工程项目管理的本质范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理的本质，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：工程项目；成本管理；控制措施

中图分类号：TU-9文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）0014(C)-0282-02

一、工程项目成本控制的重要性

施工企业项目成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位。项目成本控制就是在保证工期和+质量满足要求的情况下，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，创造交好的经济效益。

（一）成本控制是施工企业谋求生存和发展的根本之路。施工企业不同于一般规模的其他企业，其建设工期长、固定资产投资额度大，资金流动性弱，项目风险大，在经营过程中还要不断经受来自各个方面的压力和挑战，既有社会的，也有同行业的。解决内外部压力的根本是施工企业自身拥有良好的财务状况，管理秩序良好，讲经营成本越来越多地纳入企业可控制范围内，有实力独立地进行投资和管理。施工企业只有把成本控制做好，扩大发展规模，才有能力进行更广阔的业务开展，合理优化配置企业资源，提高资金使用效率，为企业当前和今后的发展奠定良好的基础。

（二）施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等，进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

（三）成本控制有助于降低施工企业财务风险和经营风险。施工项目建设周期长、资金占用率高、见效慢，在缺乏科学合理的项目风险及效益评估时，极易出现盲目开发新项目、过度投资、低效投资的现象。如果施工企业能够实施科学的成本控制，正确预测每个开发项目的资金需求，合理分配企业资金，并在项目施工过程中实施强有力的成本监控，及时纠正浪费行为，调整预算指标数据，既有利于企业资金使用效率的提高，还能够有效地降低项目资金运作风险，避免因不合理投资和施工过程的超支建设给企业带来的财务风险损失，而稳定了企业的经营绩效，树立了良好的社会形象，有利于保持市场竞争力。

（四）工程项目成本管理是工程项目管理的重要组成部分，两者相辅相成。具体表现在只有将强工程项目管理，才能控制工程项目成本；而只有达到工程项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本管理体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。工程项目成本管理是工程项目管理绩效评价的客观，公正的标尺。

二、工程项目成本控制的措施

内部控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者，项目目标全面实现的第一责任人，因此项目经理当然也是项目成本、控制的第一责任人。成本控制原理告诉我们：实现项目成本控制要从确定目标开始，实现于项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。

（一）建立健全成本责任制，完善成本控制运行机制。成本控制与经济责任制相互补充，是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证。在施工生产过程中，为了有效控制施工费用的支出，防止损失和浪费，对施工各项费用应分别建立有效的控制制度；提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任、提高全员成本意识的重要手段。

（二）健全施工项目成本控制职能机构。施工项目经理部是施工项目的责任主体，理应成为成本控制的责任人，是项目成本管理的核心领导，项目经理应明确自己的职责定位，担负起成本控制重担。因为成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所以在明确成本控制工作的直接领导后，为增加成本控制的可行性、提高操作性，需按项目经理部的各个岗位和作业层进行成本目标分解，将项目施工的各种支出和费用，尽可能细化和量化，并分解到管理和施工的每个项目、每个阶段、每个环节、每道工序，明确各管理人员的成本控制责任及权限，形成系统的管理体制，切实落实成本控制工作。

（三）关注成本控制的绩效考核。成本控制需要全体员工的参与和支持。为了是这种控制、约束工作得到顺利的开展，收到预期的效果，除了有完善的执行制度外，还需要对成本控制结果予以关注和利用，如果能够结合成本控制的执行结果进行公正的评价、公平的奖惩，会激励员工改进技术操作、确立主人翁的工作态度，保证施工项目的完成，为企业贡献最大的力量。

三、工程项目成本控制的原则

（一）全面成本控制原则。成本控制是一种约束性工作，需要各部门、全体员工的配合，而不仅仅是领导的管理理念。确切的说，成本控制应该是一个全企业、全员和全过程的管理工作。全企业是指由领导确立成本控制管理理念，并制定具体、系统的管理制度，然后在全企业推行。项目施工成本的全员控制是要求各部门、各单位实行责任制等约束制度，全员动员，避免责任不明和多种管理的混乱。项目施工成本的全过程控制则要求成本控制工作跟随项目施工在各个阶段持续进行，按照严格的管理控制程序，使项目施工成本自始至终出于有效的控制之下。只有全面地进行成本控制才是有效的管理手段，也才有助于实现施工项目的投资回报率。

（二）目标管理原则。目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务目标和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。在开工前的施工准备阶段，对整个工程施工都要认真细致地作出计划，对各职能部门、施工队及班组进行施工目标的安排落实，让参加施工的每位管理人员及生产者都做到心中有数，生产有目标，施工的整个过程有计划。

（三）以施工过程控制为重点的原则。就是重点放在施工过程阶段，因为施工准备阶段的成本控制制是施工过程阶段的成本控制作准备的，而竣工阶段的成本控制由于盈亏已基本成定局，即使发生了偏差，纠正为时已晚。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。

结语：工程造价管理的目标是指按照经济规律的要求，根据社会主义市场经济的发展形势，利用科学管理方法和先进管理手段，合理地确定造价和有效地控制造价，以提高投资效益和建筑安装企业经营效果。其任务是加强工程造价的全过程动态管理，强化工程项目造价的约束机制，维护有关各方面的经济效益，规范价格行为，促进微观效益和宏观效益。

建筑工程全过程造价控制是建设工程造价管理的必然趋势，也是市场经济发展的必然要求。通过对建筑工程实施全过程造价控制，即可以合理的控制工程造价，避免不必要的工程花费；又可以获得较好的经济效益。全过程造价控制是符合经济发展规律的，符合我们建筑市场长久发展和繁荣的需求。特别是我国加入WTO以后，我们国家建筑市场开始对外开发，国内建筑市场受到巨大的冲击，国内的建筑行业要想长久发展并参加国际竞争就必须采用先进的造价管理方法。在这种历史条件下，全过程造价管理符合了经济发展的要求，必然会被认可并被广泛的应用在工程建设上。

作者单位：河南鸿宸建设有限公司

作者简介：张慈祥，男；学历，本科；华北水利学院工业与民用建筑专业。

参考文献：

[1]殷正强,张秀国.浅析工程项目施工的成本控制[J].建筑.2010(11).

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【关键词】成本管理控制；公路工程项目；经济效益

中图分类号： U495 文献标识码： A 文章编号：

随着建筑事业的发展，建筑行业的竞争更加激烈。做好成本管理，能够为工程节约成本，获得更多的经济效益。下面，笔者就如何做好公路工程施工项目的成本管理与控制进行分析。

1.当前公路工程施工项目成本管理中存在的主要问题

一是成本意识不强，有待强化成本意识。由于传统的公路工程施工管理比较粗放，成本控制意识比较薄弱。在成本控制方面，常常凭管理者的个人意见办事，成本质量管理不健全。二是只注重事后控制，而忽略了事前和事中成本控制。往往是当已经出现成本过高或浪费的问题后才进行成本控制，很多造成的损失就无法挽回。没有事前控制、事中控制和事后控制有效地结合起来。三是缺乏成本控制激励机制和约束机制，导致成本控制责任不明，施工人员参与施工成本控制的积极性和主动性不高。四是没有统筹协调好质量控制、成本控制与进度控制的关系。往往为了减少成本而出现影响施工质量的问题，从而导致出现更多的返工，最终不仅没能降低成本，反而增加了施工成本[1]。

2.做好公路工程成本管理与控制的有效策略

2.1加强成本预测，夯实成本控制基础

当前建筑市场竞争异常激烈，因而施工企业必须树立良好的市场观念，让全员具备成本意识，努力提高成本管理的能力，企业的任何决策都应围绕降低成本来进行考虑。成本预测是做好成本控制的基础，做好成本预测，是确保成本控制管理有效性的前提。如果预测到位，能够全面有效地控制施工成本，实现成本控制目标。如果成本预测不到位，就会导致成本管理出现疏漏和失误。

一是确定成本预测思路。根据设计和施工合同等，以工程实际相结合，进行施工组织计划编制。充分预算好施工定额、工资、材料和机械设备费用等成本费用，将总成本控制额分解到施工的各个环节。二是收集成本预测的相关信息。如总体计划，人工费用、材料费用和机械费用投入量；施工方案、工艺等。三是对施工成本费用进行全面考虑。因为公路工程所涉及的费用非常多，线长面广，特别是一些情况复杂的特殊地段。

2.2健全核算体系，加强成本控制管理

一是强化责任控制。根据测算的工程成本，组织相关人员根据经济指标，分配好相关的经济责任。二是绘制成本核算图。根据公路工程成本，绘制各种成本核算，如物资流动图、票据传递图等，根据这些图做好项目成本核算。三是实施好成本核算。对劳务成本和单机费用进行核算，做好人工消耗量及费用的核算。四是对材料成本如材料耗量及费用进行核算。根据各个子项目对总体成本进行分解，并这些成本细化分解到每个施工班组中去，并进行汇总，对超出成本的原因进行分析，坚决纠正错误的措施[2]。

2.3实行全程控制，确保成本控制到位

一是构建成本控制激励约束机制。将成本控制业绩与每个施工人员的切身利益相挂钩，对于施工成本控制到位的人员，从工资、奖金等方面进行奖励；对于施工成本控制不到位，甚至因此而造成严重损失的相关人员，应该予以追责。将成本控制贯穿到公路施工的各个环节。从施工设计阶段到工程竣工阶段，都应该加强成本管理，将成本管理目标分解落实到各个施工环节中去。将成本控制落实到各个部门中去。不能单单将成本控制认为是某个部门的责任，而应该将成本控制目标分解到各个部门中去。二是从工艺、工序上做好成本控制。施工工艺中每一道工序都直接影响着成本控制的实施。因此，在每一道施工环节对成本控制进行严格把关，将成本控制绩效与个人工作量相联系，想方设法降低施工成本。三是正确处理质量、进度和成本的关系，实现三个目标的有效统一。在进行施工管理的过程中，正确处理质量、工期和质量之间的关系。如果只是一味地注重成本控制，过度地节约成本，就会影响工程施工的质量和进度。譬如为了控制施工成本而偷工减料，以次充好，就会导致公路工程质量问题。如为了节约成本而不顾质量，盲目地赶进度，虽然从表面上可以减少施工成本，但是也会应该进度过快而导致施工质量不达标，从而导致返工，因为返工就会导致施工成本的增加。因此，加强施工过程管理，规范施工操作，就能够减少返工现象的发生，从而实现成本、质量和进度目标的有效统一[2]。

2.4强化成本控制，降低成本费用

加强成本费控制，就是要控制好材料费用、人员费用、施工机械费用和其他费用。

一是做好对材料费用的控制。主要应该做好建筑材料、构件和施工机械等，这些费用在整个工程中占有很大的比例。特别是材料费用占着整个建筑工程成本的70%的以上，因此，做好材料费用控制，对于公路工程成本控制具有十分重要的作用。首先，应该切实做好材料的选购工作。从技术性和经济性这些因素进行综合考虑，在满足质量要求的前提下，尽量选购成本低的材料。择优选购，货比三家，同时尽量缩短运输距离。其次，处理好材料选购与存放的关系。尽可能地减少材料的储备量。最后，做好施工现场材料的收发和保管等工作，尽可能地减少材料的损耗，避免材料的浪费，从技术角度和奖罚制度来减少材料的浪费。

二是做好施工机械费用控制。根据施工实际需要进行施工机械选用，不能选用过多的机械而导致施工成本过高，尽量降低机械费用。同时要做好施工机械的养护与管理，以提高施工机械的使用效率。三是严格控制人工费用。既要按照施工需要安排所需要的人工，又要尽可能地节约人工成本。不能因为人工安排过多而造成人工成本的浪费，从激发施工人员工作积极性的角度出发，构建激励性机制，以最少的人工费用发挥出最佳的效益。

2.5加强后期成本管理，获得最大经济效益

核算工程竣工后的成本结算阶段也是管理控制的比较全面的核算阶段。首先，精心安排工程竣工方面的收尾工作。以期把竣工收尾时间压缩到最短。其次，竣工验收工作不容忽视，在验收以前，要准备好验收所需要的各种资料以备审查；对验收过程中出现的问题及意见，应及时认真处理及向右关部门负责人反馈，如果涉及费用，应列入工程结算。另外在办理工程项目结算之前，一定要严格要求工程项目的预算人员和成本管理控制人员认真全面的核对工程细节。最后，在工程项目保修期间，应由项目经理指定施工项目保修工作人员，保修责任人根据实际的情况提出保修计划，作为成本控制保修费用的依据[4]。

3.结语

综上所述，成本管理与控制是公路工程项目管理的重要内容之一，做好成本管理与控制能够有效地降低施工成本，增加公路工程的经济效益，因此，我们应该充分地认识到加强施工成本控制与管理的重要性和必要性，加强成本预测，夯实成本控制基础，健全核算体系，加强成本控制管理，实行全程控制，确保成本控制到位，强化成本控制，想方设法降低施工成本费用加强后期成本管理，获得最大经济效益。

【参考文献】

[1]迟春波.公路工程施工项目成本管理研究[D].哈尔滨工程大学,2008.

[2]李锁.公路工程施工项目成本管理控制对策探讨[J].科技致富向导,2011,21:263.

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    在当今世界以及国内经济均不景气的形势下,一方面工程项目均出现了“综合单价低”、“潜在风险大”、“粥少僧多”等各种不利因素,式建筑市场的竞争更加激烈;另一方面,我国部分施工企业存在管理制度不完善、管理水平不高等因素,使企业在一种高成本低效益的情况下运行。随着全球经济一体化进程的加快,跨地区、跨国、跨产业的竞争模式逐渐成为一种生存手段。

    二、工程项目成本管理与成本控制概述

    工程项目成本管理是企业发展的基础和核心:工程项目成本管理与控制是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择;工程项目成本管理与控制可以增强经济核算,不断挖掘潜力,有效地降低成本提高企业的经济效益;工程项目成本管理与控制可以促进改善企业的经营管理,提高企业的管理水平;搞好项目成本管理与控制是企业参与市场竞争的实力体现;另对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定的意义。工程项目成本管理与控制在项目管理中的意义之重大,分析工程项目成本管理与成本控制是每个企业和项目经理必须要做好的首要任务。

    工程项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制、协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)、管理(如施工组织管理、各项规章制度等)等活动达到预定的目标,实现赢利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中,运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。

    三、工程项目成本控制的重要性

    1.有效控制成本是企业获益的基本前提。施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一,我们之所以研究施工项目成本控制的有效方法,其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜,因为施工项目成本是否准确客观,对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算,则利润少计,可分配利润就会减少;反之,成本少算,则利润多计,可分配的利润就会虚增而实亏。所以,只有科学合理地控制成本的投入,使得所消耗的资源实现最大化的利用,企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。

    2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的价格。建筑施工过程中,其实就是商品生产的一个过程,这既包含活的劳动,也包含物质的消耗过程,建筑企业为了要在此过程中获利,就必须合理地计算好生产过程中所需的成本价格,这样才能进行行之有效的投资行为。此外,企业可以利用产品成本这一综合性指标,有计划地、正确地进行计算并反映和监督产品的生产费用,使生产消耗降低到最低限度,以取得最好的经济效果。

    四、目前工程项目成本控制普遍存在的问题

    1、目前,还没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。不管是什么管理活动,都应该建立责权利相结合的管理体制才能取得效果。现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者相结合。

    2、忽视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来,我国施工企业没有能够充分认识到质量和成本之间的关系,习惯于强调工程质量,而对于工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了很大的提高,但是在质量提高的同时,也没有取得一定的经济效益,企业的资本积累不足。项目经理在追求经济效益的同时,忽视了质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高但是因为质量问题,造成成本支出费用增加,也会给企业的信誉造成不良的影响。

    3、项目管理人员经济观念不强。当前,一些施工项目经理主管部门都存在一种现象,在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的就只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购等等。从表面上看来,职责清晰,分工明确。但是项目的成本管理是靠大家来管理的,项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,必然会保证质量但增大了成本,如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来的。

    五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途径

    1、建立规范统一的责权利相结合的成本管理体系在民主集中制的原则下,建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系,形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式,调动项目人员的积极性、主动性,目的是为项目的成本管理出谋划策。大家齐抓共管。使每一职工真正树立节约就是效益的理念。形成人人算细账,人人会算账的管理局面。是降低成本的有效途径

    2、加强质量成本管理与控制工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务,因为质量过剩和质量欠缺,都会造成成本的增加。质量的浪费会带来工期的损失,造成更大的成本浪费。加强质量管理,保证一次达到合同规定的质量标准,就能够很好地进行质量成本控制。

    3、加强技术成本管理和控制实施性施组,方案是决定工程项目成本的重要内容,将直接决定工程成本的产生。为了控制成本,对实施性施组、方案进行技术交底,施工中进行技术指导,施工后进行及时的竣工验收,保证不出错,不返工,最大限度地控制施工成本。抓项目成本分析制度、完善内部管理。对工程成本提前预控,对易造成浪费的部位提前预测,并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽状态。

    4、加强人工费的成本管理与控制施工过程中产生的人工费用是构成工程项目成本费用的一个重要组成部分。对于人工费的管理,要按照固定单价和计件数量相结合的方法进行控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则,并以合同的形式来确定;计件数量根据实际完成每月工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量,每月定期统计实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程质量,每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资,竣工后一次结算所有人工费用,以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率,从而有效控制人工费的成本目标。

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（中铁工程设计咨询集团有限公司济南设计院，山东 济南 250000）

【摘　要】工程施工项目的成本对于施工企业是至关重要的，如何降低工程成本，加强工程项目成本管理，是每个施工企业都面临的一个问题。本文通过分析施工企业成本管理工作中存在的一些主要问题，探讨了相应的应对措施。

关键词 工程施工项目；成本；管理

随着建筑行业的不断发展，建筑市场竞争日益激烈，施工企业的工程项目也越来越多，但在施工中也会面临一些问题，往往一个施工项目完工后的结算价与预算价格相差很大。这就使我们必须通过技术、经济和管理等措施，对项目成本进行有效的控制，强化经营管理，降低工程成本，为企业创造良好的经济效益，增强企业的竞争力。

1工程项目成本的含义及实施成本管理的重要性

1.1工程施工项目的成本预算与控制的含义

施工企业中的成本预算，一般指的是对工程项目的成本费用进行的预算。成本预算分为事前、事中和事后预算。事前预算是关键，但在施工过程中可能出现没有想到的预算项目或者预算较实际成本出现了偏差，所以结合实际进行事中预算是十分必要的。而事后预算可以使我们全面地认识工程出现的问题及解决措施，对以后的资金预算起到借鉴作用。

工程施工项目的成本控制就是在工程施工过程中对投入的财力物力、施工过程进行监督和控制，并采取措施使工程施工项目在保证质量的前提下，能在成本最低的情况下使建设目标得以实现。

1.2施工企业工程成本管理的重要性

工程项目的成本控制是企业盈利标准的一项重要内容，成本越低，所带来的整体经济效益越高。因此，施工企业为了保证基本的盈利，需要进行细致的项目成本控制，一方面提升自身的效益，另一方面借助成本优势建立有效的竞争机制，进而在如今竞争日渐激烈的施工中取得长足发展。工程项目的成本控制是贯穿于项目全程的工作内容，包含了预算的计划成本、施工中的人力成本、资源成本，还包括了工程总体的技术投入和工期等内容。工程成本控制的目的是通过较少的投入获取较大的收益，由此可见，一个企业工程成本管理水平的高低决定了企业成败。

2我国施工企业工程成本预算与控制中出现的问题

2.1项目管理人员素质不高，控制意识薄弱

项目经理是项目成本的第一责任人，全面组织项目施工的全部工作。项目部表面看起来分工明确、各司其职，实际中缺乏全体成员的管理意识。预算部门做好预算就完事，而材料采购部门等却无视之前做好的预算，没有预算控制意识。还有的企业领导的权利并没有下放，项目经理的权限与责任也没有明确的规定，致使项目经理为达到上级领导制定的目标，偷工减料、粗制滥造，或者狠抓质量选择高价位材料。

2.2项目成本控制不合理

2.2.1人工费

一个工程的施工需要大量的施工人员的配合，因人员较多，项目负责人不可能查看每个人的工作效率，只能是同等岗位工作发放相同的工资、福利，做的好与不好会得到相同的报酬，这样就使工作效率越来越低。

2.2.2材料费

有的成本预算人员为了计算简单省事，不在充分调研的基础上就根据了解的材料价格来计算材料成本，导致预算成本和实际成本出现很大的差距。（1）材料采购成本控制不力。材料在采购过程中若控制不好很容易出现高成本、低质量的问题。（2）选材控制不力。有的为了达到上级领导要求而一味地降低成本，选择粗劣、低质、无保证的材料。也有的一味的狠抓质量，选择高质高价的材料，这同样也是资源的浪费。（3）建造材料的保管不力。材料保管往往会出现特殊材料与一般材料一起堆放，存在管理混乱的现象，容易造成公物私用、材料丢失、延误工期等问题。（4）领料控制不严。在工程施工过程中，材料领多用少、重复领用，时有发生，造成了材料的浪费。（5）废料管理不力。材料在使用建造过程中产生的大量的废、旧、边、角料，在工地上随处可见。

2.2.3机械费

一个工程施工项目的完工，大型机械设备的使用是必不可少的。成本预算人员对所承担的工程所需的设备情况不了解，导致设备的盲目购置或从其他项目大量调入设备，从而形成机械设备长时间停用，大大提高了施工成本。而那些花高价租赁来的设备却长期闲置、偶尔使用。对自身本来拥有的机械设备，搁置不管，到需要用时才发现问题，不得不停工维修、延误工期，使成本增高。

2.2.4其他直接费用

预算人员对施工场地情况不了解，导致项目在施工过程中会搭建大量的周转使用房屋、一次性临时使用的简易建筑等设施。还有因施工场地窄小，一些大的材料如钢筋不能存放、焊接，不得不存入其他地方进行二次搬运。

2.3施工方案设计不合理

如今，很多设计者为了减少工作量，借用或套用设计图纸，并没有真正地了解整个工程实况，混乱的施工现场必然会增加施工成本，比如材料设备的闲置、人员的闲置等等。此外，容易出错的成本预算：（1）在项目之初对项目的成本有更高的要求，表现在：希望能够较快的获取将来的成本；希望成本尽可能低，使项目容易获得批准。（2）项目决策者、计划部门的心理因素的影响，表现在：在预算时努力扩大成本、留下太多的空间，以显现成本预算控制的效果；在这个项目的期初，故意压低预算成本来获得批准，等项目开始后再要求追加额外的投资费用。

2.4安全意识不强导致成本的预算与控制和实际偏差大

因施工人员的安全意识不强，不注重安全问题，只一味的降低成本，在施工现场存在着不少安全隐患，如不带安全帽、不按规定程序使用机械设备等。这样，势必会加大安全事故的发生率，增加人工损伤费、赔偿费等人工成本，甚至影响工程进度，损害公司信誉，甚至使企业一蹶不振。

3加强施工企业成本管理应采取的措施

企业的最终目标是实现经济效益最大化，当工程项目合同价格已经确定时，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住项目成本，才能产生利润，企业价值最大化的目标才可能实现。为此，我们应该采取以下对策：

3.1提高项目管理人员素质，强化成本控制意识

3.1.1强化全员成本控制意识，建立以项目经理为主的成本控制体制

增强全员的成本控制意识，首先要意识到工程施工成本控制不仅仅是财务会计人员的责任，它更需要整个项目中全部工作人员的大力配合，把节约成本的理念推广到每个人的心中，使人人都有节约的意识。要制定一套行之有效的绩效考核标准，将项目部每个人的工资与其绩效考核结果挂钩，促使大家共同节约成本。

3．1．2建立以项目经理为主的成本控制体制，要设定合理的工程施工目标

赋与项目经理实权，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，标明各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。使其能够合理安排项目施工计划，将降低成本与抓好质量相结合，做出质量高、成本低的工程。

3.2建立健全的成本管理体系

3.2.1人工费的控制

根据编制的劳动力使用计划，合理使用劳动力。按照施工方案，精心组织施工，严格控制施工流程，合理安排施工顺序，做到布局合理、重点突出、全面展开、平行作业、交叉施工，各工序应紧密衔接，避免不必要的重复工作和窝工现象。对各岗位人员及各作业队进行成本管理考核，增强施工定额管理和施工任务单管理，形成一定的绩效考核标准，并将考核的结果与工资分配紧密挂钩、赏罚分明。

3.2.2加强物资管理

加强施工过程当中的物资及材料管理，确保采购和使用在受控状态。建立物资管理系统，从材料的预算报告给采购、运输、来料检验与测试、存储、分配、质量跟踪，所有的信息和进程需进入管理信息系统实现信息共享。

（1）物资的采购

预算人员在做成本预算方案之前，应充分了解材料市场价格并预测价格变化趋势，应尽量减少资金占用，按照施工网络计划和施工进度计划提供物资，合理地确定订货批次和订货量，还要考虑材料的合理损耗。所有运入施工现场的材料务必经过验收、查验和试验，以防不合格的材料进入现场而造成损失。在选择材料时，要依据具体的工程要求，在合理的范围内选择高质量低成本的材料。

（2）物资的保管

材料的保管要摆放有序，特殊材料特殊处理，不可将材料随意放置致使损坏,材料的保管要有专职的材料保管员。

（3）物资的发放

在施工过程中领用材料时要限额，建立材料使用限额领料制度。要有相关部门开具的限额领料单，依单领料，以防错发、滥发。超过限定额度的用料，施工员应表明超额原因，以便以后在使用过程对材料预防和控制。

材料管理人员应监督管理材料的使用情况，做到工完、料净、场清,及时分析处理存在的问题,以减少材料损耗。

3.2.3机械设备的管理

随着施工进度的不断发展，需要向其他项目部或外单位租赁的机械设备，选用技术性能好、效率高的设备，租赁前要做好计划准备，机械资源均衡，把每个租来的设备要做的工作安排妥当，提高机械利用率，以防机械闲置。对于项目部自己拥有的机械设备要加强机械的日常维修、保养，保证设备处于良好状态，确保设备随时可用，以加快施工进度，缩短工期。

3.2.4其他直接费用

要加强现场管理，尽可能不发生跑、冒、滴、漏现象，临时搭建的基础设施要尽可能的少。制定用电制度，使电力资源浪费现象消除，使用节能技术措施，合理利用能源。对于材料的二次搬运，在运输购买到的材料时，哪些材料用多少、何时用、何地用要做到计划明确，尽可能就近储存。

3.3优化施工方案

依据工程施工计划的具体情况，组织杰出的技术人材、管理人员和实践经验丰富的施工人员，制定合理的、切合实际的施工方案。要与施工人员进行有效的沟通，力求施工组织设计方案详细、明确，以便开工后能使其尽量按着设计方案施工，一次到位，尽可能不出现返工的情况。

在施工中持续改进、提高管理能力，不断补充、完善施工方法和措施。选择专业性水平高的建筑工人和施工队伍，采用过程控制程序进行施工。分部分项工程均采取流水作业的施工方法，实行流水、交叉、穿插的作业方式，同时，根据资源配置计划达到平衡优化，实现均衡施工，以加快施工进度、缩短施工工期、提高效益、降低成本。

3.4加强企业的安全管理

为了减少不必要的安全事故带来的资金损耗，企业日常应对施工人员进行安全教育，提高施工人员的安全意识，对专用机械设备的使用进行培训，使施工人员养成良好的安全作业习惯。建立消防、保卫规章制度，谨防建筑材料、周转材料的丢失，尽量使安全事故发生率降到合理的范围以内，杜绝火灾事故发生。为了避免人工成本预算与实际偏差过大，还应尽量避免夜晚施工，定期检查安全设备，严格遵守安全规则，做好安全防范措施。

4结论

加强项目成本管理与控制是当今很多建筑施工企业面临的一个非常重要的问题，也是施工企业管理的一个重要组成部分。施工企业要提高企业经济效益、增强企业市场竞争力，从工程施工前的成本预算，到施工中的成本管理与控制，再到施工完成后的成本结算，每个环节都需要持续改进。要想保持企业持续、稳定、健康地发展，我们还需要在工程项目成本管理方面进行更多的探索和实践。

参考文献

［1］赵玉芬.施工企业的成本费用控制[J]．会计之友，2010，7：83－84．

［2］钟顺东．浅议建筑施工企业成本控制[J]．财会通讯:综合版，2010,9（中）：140－142．

［3］罗峰，吕振荣.浅谈公路工程预算管理[J]．黑龙江交通科技，2011（09）．

［4］王素艳.对项目法施工中工程预算编制的探讨[J]．价值工程，2010（32）.

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关键词：建筑市场 管理体系 项目施工

市政的工程建设对于城市使用功能的完善以及对城市起到的基础作用有着很大的影响，只有市政建设工程建设的好城市的经济才能健康的发展，并且对人们的生活水平起到一定程度的提升。随着近几年我们国家的经济不断的发展，我国市政工程在施工项目上也逐渐的转变为市场化的施工。在具体的操作里，因为受到不同因素的限制，所以在我们国家的市政工程施工项目的成本管理上出现了很多的问题。当前，市政工程的施工项目中的成本管理已经成为了市政工程项目需要进行控制的首要目标。本文针对我们国家的市政工程项目的施工成本管理存在的问题进行分析，然后提出有关的管理措施。

一、市政工程中施工项目上的成本控制管理中存在的问题

（一）成本控制和管理的观念存在的问题

可以说在我国的市政工程项目里有许多相关管理人员对于施工项目成本的管理的观念还很不足，主要的原因还没有形成一个比较健全的成本管理的理念，所以，常常在对市政工程中的成本进行管理时只是将目光放在对建筑施工成本的管理与建筑施工后期的核算上，可以说并没有对其他的一些成本管理起到足够的重视。很多员工都认为只需财务去进行成本管理的工作，成本管理和其他部门没有关系，然而项目的成本不是只有施工成本这么简单，投标的成本和质量以及维修的一些成本也是比较重要的；再由就是有很多为市政工程进行服务的企业当前在生产上还是一种传统的思维模式，在施工中的工程人主要是对施工的进步进行负责，技术人员也仍然对工程的质量以及技术的研究负责，材料采购人则觉得他就只是英爱对所采购的材料进行验收，表面上看起来似乎没有什么问题，但是这样的分工却缺少整体性和一致性，在实际的施工过程中很难控制工程质量的成本，同时还容易忽略对安全成本以及工期成本，严重的还可能会出现施工的安全上的问题。

（二）成本管理体制的纰漏

成本管理体制的容易出现纰漏的主要问题：一是成本的责任制度不健全，责权利关系不明晰，总的来说政府属于市政工程的投资方，施工单位只是项目的管理者，这样的情况容易产生项目在实施的时候对于自身的职责认识的不清晰，从而就非常容易出现亏损的情况，然后还找不到对责任进行承担的人；第二点是没有一个相对完善的制度，对于每个部门中的员工所应该去担负设么样的成本责任并没有一个比较清楚明确的制度去进行约束，缺少对于人员的考核机制；第三点缺少相关激励的机制，在目前市政的工程施工项目管理过程里，有关成本的控制激励机制还比较少，使得员工出现消极怠工的情况，无法提升其对成本管理进行执行的积极性，这样使市政工程的成本管理增加了很大的难度。

（三）成本管理的方法以及管理的手段相对落后。

当前我国对于施工工程成本管理上存在问题的主要原因就是在成本控制上所选择的方法比较落后，跟不上新的形式。所使用的观念也都比较老旧，和新型的施工技术不匹配，这样所计算出的成本是一定会出现问题的。也不容易去对工程的实际成本进行分析。所以也就没办法做到真正的降低施工成本了。

二、强化我们国家市政工程的施工项目中成本的控制以及管理的对策

（一）建设成本的控制概念

对于建设成本的控制是需要有一个相对完善的体制进行呼应的。在我国的市政工程的成本管理上其实主要就是对施工过程中涉及到的成本所进行的一种全面饿控制、所以，第一点就是应该对设计到市政工程项目中所关系到的有联系的成本去进行相对的控制，然后审查施工方案和施工工序。在施工的方案中选择施施工的工艺更加节省成本的，同时还能够对工程施工的组织水平有所提升的方案进行施工，第二点就是对成本去进行核算，把成本的核算信息和目标的成本实行比较，审核成本目标的执行状态，并且对成本的变动原因进行分析，从而进一步提升成本管理的控制水平。

（二）健全成本管理的体制

其一，健全成本责任制，经济成本的责任制度主要是为成本控制的做保障的，落实成本控制的责任，可以算作是在市政项目中进行成本管理的关键所在。对于成本管理的责任制进行落实，需要要建立考勤制度和财务的记录与资料的统计等相关成本的核算。其二，建设项目成本的控制，对于市政工程在施工的项目建设过程中的项目成本费用建立起相关的控制措施。

（三）运营比较先进的成本管理方式

使用比较先进的管理手段，对于企业之间的信息交流进行强化。使成本管理的制度可以真正的得到落实，同时建立信息的管理系统，收集有关信息的资料，市政工程中的施工项目的管理部门和设计的单位以及施工的企业可以运用一些比较先进的方式去对成本的管理的有关政策以及想去进行了解的工程信息和材料与设备的情况去进行认识，和并且积极的和相关人员去进行技术上的沟通，强化对建筑市场的了解。

三、结束语

市政工程中的施工项目中的成本控制和施工管理算得上是一种比较具有系统性的工作，想要将这项工作进行的好，还需要去对项目的施工过程和施工人员进行成本管理体制的宣导和控制，只有这样才能提升投资的效果，塑造出令人满意的市政的工程。

参考文献：

[1]王炜.如何实现高效的建筑工程成本管理与控制[J].建筑・建材・装饰，2014

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【关键词】施工项目成本管理全员管理质量控制

0前言：

随着我国建筑业市场竞争日益激烈，低标价中标已成为“市场规律”，而且工期、质量、安全、信誉要求越来越高，施工投入越来越大，利润空间大幅萎缩。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，所以施工企业必须加强成本管理盒控制，才能增强市场适应能力和竞争能力。

1施工成本管理控制中的全员管理

成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程参加者的共同任务。它涉及到各个部门：项目部、财务部门、TRANBBS技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。

2施工项目管理中全寿命周期管理和控制

成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。

2.1做好事前控制：“先算后干，心中有数。”

承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，其实在我们工程开工的初期就做好价差分析及时向上反映，对于我们日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。

对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。运用统筹法，做好各生产要素配置。对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较核算，对于个别扩建项目或者工程量有限的自找工程（如土建处的通讯工程），应根据当地租赁价格考虑运输、购买及租赁的性价比正确决策。

2.2做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。

按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络TRANBBS设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序的作业。

各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。实行收料记录制度，清点数量，纪录人员签字，材料部门建立材料明细账，防止现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作业班组应清点并确认。严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金现金量，有利于使资产的流动性增强，资金使用更合理。

机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。

无论在工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列帐，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列帐逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。

2.3事后控制

“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。

3项目管理应综合考虑质量、工期与成本的关系

在整个工程运行的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。

质量成本又可以分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。质量预防成本措施费与不合格品的数量成反比例关系，它不是直线关系，而是一条曲线，可以找到一个最佳点，使质量成本费用降至最低。

质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益。同样，正确处理工期与成本关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应比较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡。

这一点对于土建工程尤为重要。由于行业的特殊性，甲方往往在工程开工伊始，就单方面要求缩短工期。在此情况下应分清类别区别对待：对于区域电网设置合理、项目工程重要性有限的工程，应该首先做好沟通，据理力争保证合理工期及效益；对于关键性重要度很高的项目工程，应做好赶工成本预算及过程控制，在尽量完成任务的同时兼顾市场与效益。

工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听任业主无故拖欠工程尾款，对追收欠款有显著成绩的人员应予以奖励。在管理及成本上要精简机构，压缩科室冗员及附属单位人员，采取措施提高劳动效率，使在岗人员一专多能。

4项目成本管理控制应做到责、权、利并举

要建立明确有效的成本控制制度，推行标准化管理，激励机制和约束机制并举。把成本责任落实到各个岗位，落实到专人，应采取相应的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一管理人员的自觉行动。充分利用网络等现代化管理手段，实现信息传递的高效率。纪录的数据应有根有据，不会出现盲目用经验进行控制带来的失误，并能适时进行跟踪监控，对项目实施过程中的进度、完成工程量、材料消耗、人力安排进行直接控制。及时修正施工中发生的问题，减少成本管理中委托链过长带来的负面效应及成本信息损失和信息失真。

对于工程过程中提出合理建议避免浪费等对成本和工期控制有重大贡献的项目部及个人应合理考虑经济奖励。

5结束语

工程项目成本管理是一项贯穿施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节，而每一个施工项目都有其自身特点，这就要求施工企业坚持每个项目单位核算，落实项目成本，以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核指标。只要制度到位，措施得力，把公司效益、目标成本、个人利益挂起钩来，真正落实责、权、利，就能把成本落到实处。

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关键词：成本控制；财务管理

Abstract: this paper expounds the construction engineering project cost control of some of the financial management methods, namely the master key link and the key points, and determine the corresponding control between good content and method, clear involved in controlling paper, the then, based on this gradually set up corresponding operation, standard form the whole financial management construction project cost control system.

Keywords: cost control; Financial management

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

1加强工程项目财务管理控制项目成本

1.1现如今多数单位采用合理低价中标的招投标方法，造成施工企业从投标就开始让利。国家规定的劳动定额、材料消耗定额是以质量合格等级测定的，施工企业要创质量优良等级的工程，就必须增加施工费用，而受益的建设单位却未能严格执行有关的奖励办法。随着建设工程的造价改革发展，价格构成更接近实际成本，取费的标准由原来的按企业资质等级取费改为按工程对象取费。安全文明施工增加费用，远未能满足建设工程施工现场管理规定的实际发生费用的要求。国家环保条例日趋完善，建筑施工及生产技术要求，都受到环保条例的制约。都市化的发展，造成施工场地短缺，施工中的水平运输困难，垂直运输复杂，施工难度增加，这些原因都造成了施工成本费用的增加。另外施工过程还受自然条件的干扰等，都直接或间接地影响成本，使建筑业成为微利行业。因此，加强建设项目成本管理十分必要。

1.2财务管理实施成本动态监控。加强人工费、材料费、机械费成本动态等的监控。对人工费的监控，主要是对任务单位和工程量的监控，专门制订了《财务工程任务管理细则》，严格履行签发、验收、评定、审核、审批等诸多程序，每月进行结算对比分析会一次，并把每月结算对比分析表张贴上墙，按责任目标对现场人员所组成的责任体进行考核，特别强调任务单结算的时间要求。

1.3财务管理要对建设项目成本预决算控制。做好预决算，除在材料等成本控制方面算好、算出效益外。还应对工程预算实行成本倒推法，测算出实际成本与合同预算价之间的差额，推算出实际利润还要将工程合同涉及到材料供应、设备租赁、劳务输入、资金信贷、工程保险等诸多方面以及建筑企业在生产经营过程中交易层次的多样性和内容的复杂性等，纳入合同管理工作程序，建立有效的合同管理机制；要搞好工程的签证，做好施工方案的优化，方便施工，降低成本。施工结束后，及时做好结算，也可以提高工程项目的效益。

2工程项目财务管理应在各种规章制度作文章

2.1建设项目中标后财务管理部门应与技术管理部门、经营管理部门对项目进行评估。建立《工程项目评估制度》，科学、合理地确定各项经济指标，从源头上把住成本关口的重要环节。

2.2目标成本责任制。目标成本管理原则就是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解落实。在实施的过程中，目标设定应切实可行，要层层落实，越具体越好。目标责任要全面，要条理清楚，做到责、权、利相结合，并对责任部门进行检查和考评。目标成本既是财务管理部门对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目部努力要达到的成本指标要求。按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

2.3材料招标采购制。在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的主要部分，工程材料的费用通常占工程造价比重的50％左右，也是成本发生的主要阶段，是成本控制的重中之重。项目中标后，物资部门应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料的购进价格，在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价格相差悬殊的情况下，做到及时、准确大量地掌握材料市场信息。然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签定合同。在招标过程中，尽量推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。通过实行招标采购，合理组织运输方式，以降低运输成本。考虑资金的时间价值，根据工程进度及需要，由技术人员编制材料使用计划按需购进，减少资金占用。对零星材料实行包干控制，超用自负，节约归己。

2.4材料管理制度。除了在采购过程中进行成本控制外，还应进一步加强材料库存管理，严格限额发料、余料回收等措施，对于现场材料应合理堆放，减少二次搬运造成的损耗等；项目经理应在财务管理部门指导下，充分运用手中的人事决策权、进度计划控制权、技术质量决策权和设备物资采购权，达到对材料成本的控制。

2.5 劳务分包制。随着建筑业劳务用工的合法化、规范化，工程项目实行劳务分包。劳务费在项目的成本构成中，通常占工程造价的20％-30%，比重也是可观的。企业在进行劳务分包时，除了进行劳务谈判确定分包队伍外，劳务招标也是一种经常采用的方式。项目部应尽可能地选择比较有竞争力的、有信誉的劳务队伍参与施工。对分包总价应做分包成本预算，事先谈好分包单价，可能的情况下，实行合理的奖惩措施，在预算可控范围内留一部分作为奖励基金，规定在施工进度、质量、安全达到较高要求下，可获得额外奖励，以提高劳务队伍的积极性。

2.6工序单价承包制。项目的工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层次，因此，对项目的成本控制；很大程度取决于作业层次的控制力度。突显核算在最基层单位进行成本控制的重要地位。推行工序单价承包和成本核算，必须以定额为基础，这就要求企业逐步建立和完善自己的各类工程定额，体现成本管理的先进水平。

2.7财务管理部门应采取计价拨款集体决策制。对项目层次而言，计价拨款可以说是控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多计超拨造成的。验工计价必须由项目部主管牵头，技术、质检、计财、物资等部门人员，核实完成的实物工作量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价，计算工程价款。项目部应按月、按季向财务管理部门报送计价和拨款报表、，以便企业能够随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。

2.8成本控制动态考核制。对项目的成本控制，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施；各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。

2.9项目完工清算决算制。在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，即便是完成一个单项工程，一座小桥、一块砼地面，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。

2.10预算财会人员委派制。项目上的预算和财会人员，是收入和支出的两个具体执行者。为了防止有的项目，特别是一些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策、规定，擅自加大成本支出，财务管理部门必须派遣预算和财会人员，将那些政治素质好、责任心强、业务水平高的人员选派到项目上，使其报酬与项目部脱钩，让他们切实承担起成本控制的职责，强化对项目的经济监控力度。

2.11要把工期、质量、安全、文明施工等纳人成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制。

2.12变更索赔奖励分成制。搞好变更索赔和成本控制都是为了企业经济效益。因此，加强项目的成本控制，更不能忽视变更索赔。

2.13管理费的控制。通过责、权、利相结合的原则加强管理费的控制。管理费在项目成本中占有一定的比例，主要是项目管理人员的工资支出和其他一些非直接用于生产的活动资金。项目施工过程中项目经理、管理人员都应负有一定的成本控制义务和权利．应对其各自在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。此外，财务管理部门对管理费开支情况逐月检查，这样才能实现对成本的控制。

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作者经历的施工装修项目，对建筑装饰工程项目成本的控制与管理进行阐述。

关键词：项目成本；控制方法；工程管理；经济效益

建筑装饰施工项目项目成本是指建筑装饰施工项目过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者为自己劳动所创造的价值的货币形式，是施工项目在施工中所发生的一切费用的总和，具体包括所消耗的主要材料、辅助材料、构配件、周转材料摊销费或租赁费、施工机械台班费或租赁费，支付给工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。笔者总结参与过的工程项目成本控制的实际经验，认为装饰工程成本控制可按以下三部分进行：项目经理部使用新材料、新工艺、新工程施工成本；项目经理部工、料、机生产及现场其他管理费控制；项目经理部本级机构开支控制。

项目经理部使用新材料、 新工艺、 新技术有效降低工程施工成本

1使用项目简介

某装修工程属办公写字楼，为室内二次装修，建筑面积约11000m2，工程造价约2500万元。当时招标采用低价中标法，导致工程利润空间小，对此公司要求项目经理应节约开支，在保证工程质量的情况下降低成本，争取保质、保量完成施工任务。该项目质量要求高、设计复杂，要求施工人员必须具备很高的素质。针对首层大堂的椭圆形天花、二层弧形走廊铝板天花及会议室的复杂弧形造型天花平面形状复制、质量要求高、测量项目多的特点，如果采用传统的圆心和半径作为圆弧的放线将十分困难，因此项目部研究决定采用坐标法进行圆弧的放线，通过配合AutoCAD软件的有关命令，合理确定坐标体系，统计出与测量放线有关的数据，建立施工测量管理体系，并派专人负责，做到各施其职，各司其责大大简化了放线过程，节省了时间。

2 施工工艺

下面以二层弧形走廊的铝板测量开料为例说明。复制图形文件到计算机 合理确定坐标体系 运行LIST命令 选择有关对象，求得相关数据 编制数据列表 实际测设。

在此过程中关键的是运用计算机技术合理确定每块板的尺寸，方便厂家开料。利用土建单位提供的CAD平面图，对弧形位的尺寸根据设计要求(铝板与铝板之间留缝2cm)，在计算机中就可以合理地虚拟各铝板的具体尺寸。

图1二层弧形走廊平面图

图2铝板开料尺寸图

如铝板开料尺寸图(Xl+X3+X5+.......+Xn) +2 X(n一1)=弧长1, (X2+X4+X6+......十Xn一1)+2 X (n-1)= 弧长2，先进行初步估计X值, 将其按要求进行组合、调整测算，最后得出合理的X和Y值。

3创新点

通过应用绘图软件AutoCAD的有关命令，直接将设计图纸的尺寸转化为施工放样的数据，可不经函数方程式计算求得各点的坐标值和任意两点间的距离，施工中可随时检查、复核任意各点的坐标位置是否准确，特别适合建筑平面复杂的工程使用，使用者只需配备预装了AutoCAD软件的计算机和打印机，同时拥有施工图纸的电子文件，即可进行操作，施工测量人员无需再进行手工计算，大大加快了坐标值表和丈量距离便查表的编制速度，提高测量放线的准确率，为工程施工创造条件。另外还能精确的指导材料的施工开料，降低材料损耗率，保证了施工的质量。

4质量保证措施

由于本技术中的数据主要由计算机计算得出，影响工程质量的主要原因就是对数据的估计和最终取值，避免出现不合理的数据，影响开料和工程质量。因此项目经理亲自监督计算，并反复推算结果的可行性和适宜性。

5社会经济效益

本项技术与某些进口全站型电子速测仪(Elec-tropic Totai Station) 的功能有些类似。全站仪可以自动计一算水平距离、高差及坐标增量等数据，直接读取和记录各种测量数据，能自动显示测量结果，但不具备在图纸上计算与测量有关的数据的功能，而且其操作复杂、抽象，需加装中文高级汉显软件才能显示中文，需特殊的设备进行信息交换，更不能适应复杂曲线的测设。全站仪的价格在10～20万元(中文高级汉显软件7500元)之间，使用后的维修保养花费很大。而本技术可直接在在图纸上计算与测量有关的数据，操作直观灵活简便，对于设计变动和复杂图形的测设计算具有优势，投资仅在1. 5～2万元之间。通过使用本技术，精确的指导材料的施工开料，大大降低了材料损耗率。

二、项目经理部工、料、机生产费及现场其他管理费控制

1人工费控制

人工费发生在项目经理部所属施工队伍和协作队伍中。

协作队伍的人工费包括在工程合同单价之中，不单独反映。项目经理部按合同控制协作队伍的人工费。其内部管理由协作队伍法人代表进行，项目经理部一般不再过问。

项目经理部所属自有施工队伍全年完成产值中的人工费总额应等于或大于他们的工资总额，否则人工费将发生亏损。

另外，还要注意加强对零散用工的管理，注意提高劳动生产率，减少用工数量，合理确定工口单价等。

自有施工队伍人工费控制还应该注意:(1)尽量减少非生产人员数量，压缩非生产用工和铺助用工;(2)科学合理的劳动组合和人机配套，改善劳动组织，减少窝工浪费。(3)充分利用有效工作时间，尽量避免工时浪费、减少工作日中的非生产时间。

2材料数量和费用控制

首先必须先计算好工程项目所需各类材料的数量，确定好材料的市场价格及总价；同时按自有施工队伍和协作队伍算好完成指定工程所需的材料数量及总价。协作队伍所需材料数量及总价，必须在协作合同文本上明确，节约归己，超耗自负。自有施工队应按承包责任书控制好材料数量和总价，实行节奖超罚的控制制度。

自有施工队伍在材料数量和费用控制时应该注意：①按图纸和定额或工地试验要求使用材料，推行限额领料；②降低定额中可节约的场内定额消耗和场外运输损耗，减少二次倒运；③制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用、综合利用切资源。

项目经理部材料管理人员在材料数量和费用控制方面负有重要的责任。他们对外购材料的价格、质量要充分调查、做到货比三家，选择质价廉、信誉良好的工地价不超过中标的材料价。遇有材料价格上涨，超过中标价的情况出现，应做好记录。并通过项目经理部向业主单位报告，争取动用预留费用中的“涨价预备费”。

项目经理部材料管理人员要建立完善、严密的材料出入库制度。材料入库要点收和记账、要有合格证;出库也要点付、记收、领用手续完备。

对周转性材料，如脚手架、钢模板等，要设立使用规则，杜绝非正常损耗。

加强材料运输管理，防止运输过程中因丢失人为因素而引起的严重损耗。

材料费用在项目成本中占有相当大的比重，作为项目经理及项目施工管理人员，必须认真研究材料使用及采购中的问题，严把材料成本关，确保项目成本目标的实现。

3施工机械使用费的控制

施工机构使用费的控制，主要是针对项目经理部自有施工队使用机械而言。项目经理部应根据自有施工队施工项目特征先计算出所需各类施工机械数量及其使用费额，按其机械使用费额，责任承包给自有施工队，并加强控制管理，确保其费用不突破。

协作队伍的施工机械使用费已包含在分包工程项目总体价格合同以内，由协作队自行控制。自有的施工机械应做到正确选配和合理使用。机械使用费的控制主要应该注意：

(1)严格控制油料消耗。机械在正常工作条件下每小时的耗油量是有相对规律的。实际工作中，可以根据机械现有情况确定综合耗油指标，再根据当日需要完成的实际工作量供给油燃料，不宜以台班定额核算供油料来控制油燃料耗用成本。

(2)严格控制机械修理费用。要有效地控制住机械修理费用，首先应从提高机械操作工人的技术素质抓起。对机械使用要按规程正确操作，按环境条件有效使用，按保养规定经常维护保养。对一般小修小保，应由操作工人自行完成。对于中大修及重要零部件更换，必须报经机械主管，经有关人员“会诊”提出修理方案，报更换，应由项目机械主管责任人验证。对修理费用，也必须进行市场调研，多方比较后选定修理有并议定修理价格。

(3)机械租赁费的控制。目前，机械租赁一般有三种形式。一是按工作量承包租赁;_一几是按台班租用租赁;三是按计日(计时)租赁是最不可取的，应该避免。因此，项目经理部在租赁机械时，要充分考虑到租赁机械的用途特征，选定适宜的租赁方式，议定出合理的价格。对不能按完成工作量承包租赁又难以用定额台班产量考核的特种机械，在租赁使用中，必须注意合理调试，周密安排，充分提高其使用率。其租赁费用，须如实计入责任承包的机械使用费之内。

4构件加工费和分包工程费的控制

构件加工与工程分包都要通过经济合同来明确双方的权利和义务，签定合同时，必须坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则，不允许合同金额超过施工图预算。

5工程质量成本的控制

工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用之和。工程质量成本主要包含两个方面，一是工程质量保证成本，二是工程质量事故成本。一般来说，质量保证成本与质量水平成正比关系，质量事故成本与质量水平成反比关系。施工企业追求的是质量高成本低的最佳工程质量成本目标。

质量成本可分解为预防成本、检测成本、质量事故成本、过剩投入成本等儿个方面。

(1)预防成本。预防成本主要是指为预防质量事故的发生而开展的技术质量管理工作、质量信息、技术质量培训，以及为保证和提高质量而开展的一系列所发生的费用。质量管理水平较高的企业，这部分费用占质量成本费用中的比重较大，是施工单位坚持“预防为主”的质量方针的重要体现。如果施工作业层技术技能水平高，这部分费用相对就低，反之，这部分费用就比较高。因此，施工企业应加强技术培训的工作，全部提高操作人员的技术素质，一次培训投入可换取长久的经济效益。

(2)检测成本。检测主要是对原材料的检验试验和对过程中工序质量、工程质量检查等发生的费用。这是预防及控制质量事故发生的基础，应根据工程项目实际需要而配置检测设备及检测人员和现场质量检查频次。

(3)工程质量事故成本。工程质量事故成本是指因施工原因造成工程质量未达到规定要求而发生的工程返工、返修、停工、事故处理等损失费用。这部分费用随质量管理水平的提高而下降。自有施工队伍和协作队伍应切实加强质量管理，最大限度地把这项目费用降低。一旦发生质量事故，既加大质量成本，降低了经济效益，又造成了不良的社会影响。在工程施工中，要严格把守各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，防止返工及质量事故的发生。施工企业对工程质量的控制管理，应以自检为主，自检符合要求后才提交监理检查验收，将工程质量事故消灭在萌芽状态，这样才能有效降低质量成本，提高经济效益。

(4)过剩投入成本。过剩投入成本是指在工程质量方面过多地投入物质资源而增加的工程成本。这实际上是质量管理水平不高的突出表现。在施工现场可以看到，有的施工人员在拌制砂浆、混凝土时，往往以多投入水泥用量的方式来保证质量;有的砌筑工程设计是要求用片石而施工中偏要用块石、料石提高用料标准等，这都是典型的过剩投入增加工程成本的现象。在实际施工中，我们应当严格按技术标准、施工规范要求进行施工，片面加大物耗投入的做法不一定能创出优质工程，也是对工程质量内含的曲意理角，应当引起高度注意。

6施工进度对工程成本的影响

施工进度的快慢取决于工程项目总工期的要求，工程项目总工期，一般是由工程项目业主定的。业主在确定总工期时，应该充分考虑合理的工程施工进度。总工期过长，不利于投资效益的发挥;相反，总工期过短，而导致价格攀升，致使施工成本增加。尤其是在施工中后期，如果建设方突如其来地要求施工企业提前工期，将会更加严重地引起施工成本的大量增加。在合理的工程总工期条件下，施工企业和项目经理部应根据工程项目的施工特点合理安排好施工进度，既能保证工程如期完工，又能保证资金合理动作，这是项目经理部和施工企业必须共同做好的一项重要工作。

无原则地赶工是施工中的大忌，赶工发生在下面两情况下：

(1)工程前期抓得不紧(或企业原因，或业主原因)，导致后期追赶进度，表现为前松后紧工期安排。

(2)在工程进展中，业主突如其来要求施工方提前完工。施工方动用各种手段，调度生产各要素，诸如劳动力、机械、设备、材料、资金等。

无原则地赶工，除了会影响工程质量，容易引发安全事故外，必然还会引起工程成本陡升，应该尽量避免。

(3)加强现场安全管理，防止安全事故发生从而减小项目成本开支。

确保施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理工作的重要内容。在一些工程项目上盈得的工程利润往往被一两次安全事故耗损一空。因此，在项目施工中，千万不能忽视安全管理工程，切实防止因安全工作不到位而影响项目经济效益。

三、项目经理部机构管理、开支控制

项目经理部是项目成本控制的中心，合理确定管理幅度及管理层次以精简机构，通过组织措施、经济措施和技术措施制成本，节约管理费。项目成本控制应以投标报价为依据，制定成本控制目标。必须建立以下财务管理制度:

(1)建立项目月度财务计划制度，以用款计划控制成本费用支出建立项目月度财务计划制度的步骤如下：①以当月计划产值做为当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度作业计划的具体内容编制本部门的用款计划；②项目财务部门根据各单位的月度用款计划进行汇总、平衡、调度，同时提出具体实施意见，经项目经理审批后执行；③在月度财务收支计划执行过程中，财务项目成本控制人员对各部门的实际用款做好记录，及时反馈给相关部门，由各部门自行检查分析节约、超支的原因，总结经验教训，并形成书面检查报告分送项目经理和财务部门，以便采取针对性措施。实行项目月度财务计划制度，用款计划由各部门根据项目实施的需要进行编制，经过财务部门的综合平衡，最后由项目经理审核批准后执行，从而使不必要的费用开支得到严格控制，使成本费用开支更加合理。通过项目月度财务计划制度的实施，可以实现收支同步，避免支出大于收入形成资金紧张的状况。

(2)建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出建立以项目为中心的成本核算体系，所有的经济业务都必须由有关项目管理人员根据国家规定的成本范围，国家和地方规定的费用开支标准和财务制度，各种经济合同进行审核，最后由项目经理签证后支付。由于项目的经济业务比较繁忙，对于不太重要的、金额小的经济业务，项目经理可以授权财务部门或业务主管部门代为处理。

(3)项目部具体控制下列支出费用：①工作人员工资、福利、劳保费。应控制项目经理部本级机构人数;工作人员队伍应该是高效精干的，控制好工资、福利、劳保标准；②差旅效通费。坚持出差申请制度;按规章标准核报差旅效能费;坚持领导审批制度；③业务招待费。坚持内外有别原则;对内从简，对外适度;杜绝高档消费;坚持招待中申请和领导审批制度。

四、结束语

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关键词：建筑工程；施工企业；成本控制；成本管理

中图分类号：[TU761.6]文献标识码：A文章编号：

引言：

工程项目施工是施工企业的主营业务，在保证质量、工期和安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，是完成好每一个施工项目的关键，也是施工企业生存的根本。因此，施工企业必须积极做好成本管理工作，并使其逐步规范化、程序化和科学化。

1．施工企业项目成本管理的现状

1.1市场竞争日益激烈和残酷，施工企业的利润空间变得极其狭小，项目成本管理的难度日益增大

建筑市场的发展虽然充满了竞争，但总体而言，发展是健康的，竞争是有序的。激烈的市场竞争一方面促进了建筑企业的繁荣，同时，也推动建筑市场向更规范、更公平的方向发展。由于市场主体资格双方地位的不对等，造成了承包商往往处于劣势，从而产生了一些不规范的现象。

1.2由于工程量清单报价方式的运行，使施工企业承担的因投标报价而产生的风险增加，使项目成本的不可控因素增加

工程量清单报价方式的实行，打破了多年来施工企业按照施工预算指导生产和控制成本的核算模式，尤其是目前这种状态下，施工企业对工程量清单报价正在处在学习和摸索阶段，施工企业还没有能力，或没有足够的时间编制符合本企业实际状况，反映本企业真实生产能力和消耗标准的企业消耗定额。虽然工程量在投标报价时已经确认，工程量的计取风险由业主承担，但在工程招投标报价阶段，施工企业无法对综合单价进行科学报价，同时对项目措施费的确认，只能依据经验或工程量的大小及工程施工的难易程度，进行估算，这种估算与日后施工过程中实际消耗的人工费、材料费、机械费的市场单价，往往有较大的出入，这样从根本上给降低成本带来了不利影响。

1.3项目管理机制受体制制约的因素较大，项目管理缺乏灵活性

在深化企业改革，建立现代企业产权制度的实践中，我们深深的认识到，由于受体制因素的影响，民营和私营建筑企业无论是用人机制，还是分配机制都比较灵活。而国有企业在这方面明显不足，无论是项目经理的聘用、还是项目部的分配制度，都带有计划经济的色彩，缺乏有效地激励机制。国有施工企业由于受体制和企业负担较重因素的影响，项目管理的实施者，在国有企业得到的待遇与市场的人才价格严重脱节，使项目管理者心理失衡，使他们不能得到与付出劳动相对应的报酬，不能调动项目管理者的积极性。长此以往，许多优秀的项目管理者因得不到个人良好的发展空间和平台，得不到与付出劳动而相对应的报酬，而择良木而栖，从而造成人力资源的流失，使项目管理深受影响。虽然许多施工企业都推行了以目标成本为内容的目标责任成本考核，有的甚至推行了全额承包，但由于从体制上未解决根本性的问题，分配机制和激励机制尚未完全到位，人力资源作为生产要素的观念尚未得到全面认同，资本市场的运作也没有实质性的突破。如此等等，都对项目管理的机制产生了巨大的影响，使项目管理机制缺乏市场化、缺乏竞争力，最终缺乏活力。

1.4项目成本监管不力，造成企业的资源浪费和效益流失

随着项目管理理论的广泛应用和项目管理实践的日益发展，人们越来越对施工项目管理有了一个全新的认识。项目成本已成了项目管理决策、项目业绩评价的依据。会计电算化、网络化的实现，为人们提供了计算成本和控制成本必要的技术手段，项目成本监管的力度得到了很大的提高，但也存在许多问题。

其一为了节约人力资源的成本，减少了必要岗位的人员设置，没有严格按照不相容职务相分离的原则设岗。其二没有执行授权批准制度或授权不明确，使权利过于集中，而缺乏监督。

2．加强成本控制管理的措施

2.1加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制

建立和完善项目成本核算的管理体制建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

2.2加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感

各工程项目经理部人员应自觉学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要迅速组织新员工岗前培训学习，全面提高核算员的技术业务素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。

2.3抓好成本预测、预控，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

2.4选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层

随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请两家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

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关键词：建筑项目；成本控制；科学计划；管理

建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。在当前国家号召节能减排、建设节约型社会的大背景下，建筑工程项目成本控制管理工作显得尤为重要。

1 建筑项目成本控制的概念和分类

1、建筑项目成本控制的概念

建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。由此可见，在实际施工中，若忽视成本控制，将成本处于失控状态，只有工程结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。因此，建筑项目的成本控制是非常重要的。

项目经理圈子

2、建筑项目成本的分类

按成本的核算方法，可将成本划分为下列几类：（1）预算成本。指根据施工图计算的工程和预算单价确定的工程预算成本，反映了为完成工程项目建筑安装任务所需的直接费用和间接费用。（2）实际成本。指项目在施工生产过程中实际发生的并按一定的成本核算对象和成本项目归集的生产费用支出的总和。（3）目标成本。是指按企业的施工预算确定的目标成本，这一目标成本是在项目经理领导下组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的技术组织措施和加强管理经济核算的基础上，预先确定的工程项目的成本目标。

2 建筑工程项目成本控制存在问题分析

1、从成本控制机制角度分析

从控制机制角度来看，很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。比如说，很多建筑企业的项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；而企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；建筑工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。提起成本控制，一些人会自然而然地认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不相及，财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。

2、从成本控制意识角度分析

从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。

3、从成本控制手段角度分析

从控制的手段来看，我国经过几十年的成本管理与实践的探索，从理论上形成了一套关于成本预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核的管理法体系。但是，建筑企业在运用这些方法以进行成本管理的时候，还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。目前，很多建筑企业的成本管理仍处于手工操作阶段，离电子化、现代化要求相距甚远，随着影响建筑项目成本升降因素的不断增加，迫切需要通过电算化手段进行成本管理，实施建筑项目成本控制，必须对大量的数据进行计算、分析，但是，由于我国计算机起步较晚，在建筑项目成本管理方面的应用尚不普及，这便使得成本计算与分析仍然停留于手工阶段。

3 加强建筑工程项目成本控制的对策建议

1、制定科学的施工计划

制定科学的施工计划是加强建筑工程项目成本控制的第一步。企业应该按照自己的企业资源和能力，制订科学的施工方案，施工计划主要包括：施工工艺的确定、施工机械器具的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织，施工计划则工期、施工成本也会不同，因此，认真编写施工计划是降低成本的关键。施工计划应该同时具有先进性和可行性，如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，就不是最佳施工计划。在施工计划的制定过程中，要尽量实现技术与经济相结合，以先进的技术措施取得相应的经济效益。

2、实施机械租赁

工程采用大中型机械设备租赁可以对工程项目带来以下好处：减少机械设备的投入和固定资产的占用，有利于资金的合理分配；租赁公司对机械设备集中管理，配备专业人员负责及时维修保养，机械的技术状况可得到保证，可以在工程施工过程中充分发挥机械设备的性能；有利于设备革新，由于考虑成本问题，单个企业一般不会及时对大中型机械设备进行更新换代，造成工程项目中使用的机械设备故障率很高，大大影响了工程施工进展情况，同时也会影响整体计划工期，而专业的租赁公司为了提高市场竞争力会时刻关注建筑机械设备市场，及时用先进的机械设备进行更新，客观上也提高了工程项目本身的机械化施工水平。

3、加强对零星分包的成本控制

在项目建设过程中，建筑工程不可避免地会发生工程分包，工程分包最多的是土建安装工程，分包工程通常是以分包合同的形式确立，但不要认为有了经济合同就可以放弃这部分工程的成本控制，特别是对一些零星分包的工程。比如，项目经理部以实物工程量和劳动定额为依据分包的工程，在实际施工中，由于用户需要等原因，往往会发生工程施工工艺变更，使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入，需要按实调整承包金额。对于上述变更事项，一定要强调事先的技术签证，严格控制合同金额的增加；同时，还要根据劳务费用增加的内容，及时办理增减帐，以便通过工程款结算，从甲方那里取得补偿。另外，对于临时用工的数量和费用，可以采取以下方法：一是对工作量比较大的任务，通过领导、技术人员和生产骨干共同讨论确定临时用工定额，使临时用工的数量控制在定额的范围以内；二是按定额用工的一定比例由施工队包干，并在分包合同中明确规定。

参考文献

[1]郑鸣镝；论工程项目在施工阶段的成本控制[J]；煤炭经济研究；2004（06）

[2]宋伯约；加强工程成本控制,提高建筑企业效益[J]；中国建设信息；2004(24)