工程项目管理及考核制度范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理及考核制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：项目管理；建设监理；成本管理；

Abstract: along with the engineering construction field to reform the constantly increasing, research and drawing lessons from international mature engineering project management experience. Building engineering project management is a system engineering, which is the design, supervision, construction, equipment, material, operation and other departments and units. Therefore, only the various together, strengthen construction engineering quality management, cost management, security management and progress management, in order to ensure the smooth implementation of construction project, to better for enterprise to create a good economic benefits.

Keywords: project management; Construction supervision; Cost management;

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

一、建设单位管理工程项目的问题。

目前在我国的工程建设中，建设单位管理自己的工程建设项目是个有争议的问题。比如一些大中型房地产开发企业以及一些投资企业由于要不断地从事工程项目建设，它们自己一般拥有强大管理工程建设的能力，应该容许它自己进行工程建设管理。要注意的是，建设单位自己管理工程项目的某些做法和我国以前的自营方式并不完全一致，后者是指建设单位自己组织力量从事设计和施工，当然也直接管理自己的工程项目，而前者是指建设单位只进行管理，并不进行设计和施工。

二、设计单位从事建设监理的问题。

目前我国的设计院除了做设计之外，大部分还做相关建设项目的可行性研究工作，尤其是专业设计院，如交通、化工、邮电等设计院。我国的设计单位从事工程建设监理是个比较复杂的问题。设计单位从事建设监理有两种情况：一，设计单位承揽一般的监理业务；二，设计单位监理自己所设计的工程。 第一种情况实际上是多业经营的问题，即设计单位作为一个企业除了设计这个主业之外还从事相关的建设监理业务，设计单位的这种监理和一般监理企业所做的监理没有本质区别。

三、建设监理和工程项目管理的问题。

随着工程建设项目越来越庞大和复杂化，对工程建设项目进行管理也需要更多的专业知识和经验，设计者进行项目管理变得越来越不合适，专门的工程项目管理应运而生。标志着工程项目管理作为一个独立于设计和施工的行业的产生。 建设监理符合建筑业发展的规律，也 是业主方工程项目管理的主流方式。虽然建设监理本质上就是工程项目管理，但目前国内存在着把二者区分对待的倾向。当前在工程建设中，业主一般均委托工程公司和具有总承包能力的设计院承接工程项目管理任务 ，显然这个报告并没有把建设监理看作就是“工程项目管理”。 之所以出现把建设监理和“工程项目管理”分别对待的趋势，主要是因为在我国建设监理的工作范围基本上只是施工阶段的质量监督，而不是全面的、全方位的工程项目管理。

1、目前我国工程公司项目管理存在的问题分析

矩阵项目管理模式经过几十年的发展，在国外已经逐渐成熟，而我国也通过不断的摸索，结合组织体制创新逐渐发展了适应我国特色的项目管理模式，在总结几十年工程项目管理经验的基础上，建立了矩阵型项目管理模式，并取得了较好的成就，但是，随着不可控因素的不断提高，在具体操作环节中，也出现了一些偏差，暴漏出很多不足之处：

（1）、工程总承包和项目管理的市场发育不健全 随着市场经济的不断发展，大多数业主已认同了项目管理的模式，但是项目管理模式还未受到政府的足够重视，一些国有企业的投资者并不重视这种组织结构。

（2）、企业的组织机构和项目管理体系还不适应工程项目管理的要求我国现存的项目管理企业中，由于各种原因的影响，还没有建立与工程项目管理相对应的组织机构和相关体系，在人员安排、机构建设、功能定位等方面存在严重的不足，同时，对工程项目管理中每个成员岗位职责的设立、程序性文件的制定、以及作业规范、工作手册、员工手册等的设计都很欠缺，管理思想、方法和水平都比较落后，效率明显不高，成效也不显著，更不能满足工程项目管理规范化、科学化标准化的要求。

（3）、企业缺乏高素质的工程项目管理人才 。 企业竞争归根结底是人才的竞争，人才的缺乏成为制约我国工程项目管理企业走上国际化道路的关键因素，相关人才市场普遍缺乏高素质、高技术、具有大型工程项目管理经验的人才，能够按照国际先进化标准开展项目的软硬件设施还不够成熟，复合型人才更是缺乏。矩阵型项目经理要求要有一套完善的考核制度，要明确项目经理职责和权力，项目经理有权对其成员的表现进行评价和考核，项目经理的意见对其工资、奖金、职称晋升都应该有重大影响，使项目经理的责权统一。只有在这样一套完善的考核制度的支持下，项目经理才有威信，才有领导项目组成员团结协作共同为实现项目的目标而努力工作的基础。

2、改进的建议和意见 ，

当前我国公司项目管理普遍存在问题，为了进一步完善和提高我国项目管理建设，健全我国工程项目市场，应从以下几方面着手：

（1）、加强人才培养加强对项目经理的培训，项目经理的培训应是高层次、专业化的项目管理培训，既要进行理论培训，又要进行实践的锻炼，最终做到持证上岗。继续发挥行业协会和高等学校的作用，强化工程管理专业队伍的培训力度，重点传授国际通行模式的设计体制、程序、方法和管理等方面的知识，传授如何把一批有条件的设计、施工监理企业改造为工程总承包和项目管理公司的相关知识。

（2）、编制一套项目管理手册通过咨询相关专家，编制一套详细的、操作性强的、覆盖所有项目管理细节的项目管理手册，其可以使得项目管理有序规范而又不断提高。而这是一个工程公司最重要的基础工作。

（3）、项目管理体制对企业管理水平要求更高，尤其是对项目团队的管理与建设，因此，已建立一套行之有效的考核制度对矩阵型项目的成功运行有重要的影响作用，建立职责明确，管理科学、沟通畅通无阻，的管理体系，是项目成功的保证。

（4）、加强项目型组织协调系统的建设，由于矩阵型组织的双头领导性，最直接的负面影响会导致信心沟通障碍，并最终引起信息失真的增加，因此，协调组织内部的沟通机制、关系机制显得格外重要。

4．结语

工程项目管理的具体组织形式对于工程项目管理的实施效果有着决定性的影响。目前我国的工程项目管理应该借鉴国际工程项目管理中的成熟经验，发展多种工程项目管理组织形式。鼓励一部分有能力和资质的设计单位从事建设监理和项目管理，但要防止设计单位从事项目管理的泛化，否定设计单位最适合从事项目管理的提法；专门的工程项目管理（建设监理）应该是我国工程项目管理的主要形式，是大力发展的重点。要健全建设监理制度，使建设监理真正成为专门的工程建设管理企业，真正实现建设监理和工程项目管理的统一和融合。

参考文献： [1]黄土生.浅析管理模式在建筑工程中的应用[J].国外建材科技,2006,(2).

[2]胡文亮,霍卫世.建设工程项目管理模式的比较和选择[J].西部探矿工程,2007,(8).

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【关键词】建筑工程；项目管理；控制

近年来，随着工程建设项目的不断增加，工程项目管理被提上了重要的位置，项目的质量是确保建筑施工企业生存和发展的基础，工程质量的实现，需要完善的工程项目管理体系来控制项目实施中对质量的控制，所以，在以最低工程成本、确保工程质量的前提下，达到建筑施工企业的经济效益的实现，是需要不断的强化工程项目管理水平。

1 当前我国建筑工程项目管理方面的现状

当前，我国的建筑工程项目管理还存在一些问题。我国的的建筑工程项目管理仍属于粗放式的经营，企业员工队伍的构成人员的队伍结构和水平参差不齐，总的来说建筑工程项目的员工队伍整体水平不高。另外现场管理粗放，企业的施工组织设计能力有限，一些现代化的技术应用不够广泛，这一些问题都影响了建筑施工企业项目管理的质量，使得企业在承接施工项目过程中存在很多问题。

2 加强建筑工程项目管理的措施

工程项目管理是企业管理工作的基础，加强建筑工程项目的管理措施可以更大限度的挖掘企业潜力，提高企业的整体管理水平，可以实现生产要素的优化配置，从而提高社会效益和经济效益。

2.1 提高管理者决策者的水平

项目的管理者和决策者在项目管理工作中充当着很重要的角色，所以建筑工程项目管理对管理者和决策者有很高的要求，要求他们必须精通业务，善于管理，能够抓住重点和难点，能够调动起项目组成员的积极性和主动性，并且能够适应工作环境和工作条件。

项目管理者和决策者的合格与否是决定项目成败的关键因素，施工项目经理是对一个施工项目全面负责的管理者，是施工项目的管理中心。所以项目经理必须具备一定的政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身体素质，对工程进度、成本控制、质量安全、文明施工等方面进行严格把控，此外还要建立相应的约束机制，对其施工项目的效益进行评价，按照规定给予处罚和奖励。以此对施工项目管理提供保证，使施工项目按照目标完成。

2.2 加强组织领导，完善制度组织管理

高效组织机构的建立是施工项目管理成功的保证。首先，每一个项目应根据工程项目大小和类别配备相应的管理班子，按照各自的职责明确责任，建立责任追究制度，对全体人员，尤其是对相关管理和技术人员进行定期培训，明确施工中的各项要求和标准，并且以此来组织、检查、评定和验收。其次，不断引进先进的管理经验和方法，提高管理水平和员工业务素质，有针对性的检查和处理问题，把问题消灭在萌芽状态，保证施工质量。要根据每个工程的不同情况配备相应的项目管理班子，选配项目管理班子时应注意领导班子成员之间知识结构、专业素质、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。

还要制定一套合理的、可行的、科学的制度确保建筑工程项目管理，这些制度可以包括生产责任管理制度、安全管理制度、安全责任制度等，并且要有一套行之有效的文件与各项制度匹配。

2.3 加强施工质量控制

施工前和施工过程中的质量控制都很重要，质量控制必须贯穿于工程项目的各个阶段，坚持质量标准，严格检查，贯彻严格公正守法的行为规范，以确保施工质量。所有参与施工人员必须有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力，更要有严谨的科学态度和认真的工作作风。

在施工前，要制定符合本工程施工的详细的施工方案和奖惩制度，做好技术培训等准备工作，选择正确合理的施工方案，对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到心里有数。正确选择和合理调节器配施工机械设备，保持机械设备的良好技术态度。工程施工过程中，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核，杜绝重大差错事故的发生。

在施工过程中，更要严格加强质量控制，在整个生产活动中要坚持全过程、全方位、全天候的安全管理，以预防、消灭事故防止、消除事故伤害，确保更好的效益。施工的质量是评价建筑工程项目的一个重要根据，必须贯穿施工过程的始终，因此施工质量控制是质量管理的重要一环，必须提高认识，认真执行。

2.4 加强进度控制

根据质量管理控制体系，编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。

2.5 加强成本控制

成本控制在项目的整体生命周期中可谓是承接单位的必争之地。在项目施工过程中通过对经营生产中所消耗的人力、物力等资源在不影响施工质量的前提下进行适当的控制和节省、限制，尽量在计划范围之内，从而达到项目的利润最大化，质量达标化。其中项目控制的首要任务就是确定责任人，当然项目负责人对这一职务责无旁贷。责任人对生产经营中事态的掌握，发展的趋势都要认真分析、预测并及时做好校正和预防措施。

2.6 加强安全管理控制

安全管理工作是建筑工程项目管理的重要方面，只有安全才能确保效益，并且安全问题牵涉到人的生命问题，安全工作的好坏会影响一个企业的名誉度。因此。在建筑工程项目管理中，安全方面的管理是极其重要的，安全教育和宣传工作必须放在施工管理工作的首位，有关部门和人员要做好安全工作的宣传和教育工作，让员工深刻理解安全法规，遵守安全规则，执行安全措施，只有这样才能保证项目的顺利进行和工程效益。坚持安全第一的方针，只有保证施工项目安全，保证施工项目中没有危险，不出事故，更不能造成人身伤亡和财产损失才有质量和效益可言。安全是为质量服务的，质量要以安全做保证。所以在质量控制的同时，必须加强安全控制。

2.7 优化资源配置

优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是建筑工程项目管理的重要环节。根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。完善人才考核体系，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分包商，加强过程控制和跟踪管理；

应本着“诚信”、“多赢”的原则在设计、施工企业、材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。

2.8 完善项目考核机制

在建筑工程项目的始终要有一套行之有效的、完善的考核制度，主要应该包括项目安全、项目质量、创效目标的达到等各方面，突出过程审计。审计应该贯穿项目整个过程，通过对项目的经营运行，各项指标的完成情况进行分析，及时发现项目中存在的问题和薄弱环节，提出意见和整改措施，避免出现问题。建筑工程项目竣工后，要全面审定各项指标的完成情况，对各项指标进行全面细致的考核。对建筑工程项目进行考核之后，要及时进行总结。

2.9 加强企业的信息化建设

建筑企业的领导及相关人员通过项日管理信息化系统，可及时掌握企业当前各工程的进度、费用和资金使用情况，准确、迅速地制定企业今后经营、工程资源、资金调拨等决策。以项目管理信息化系统作为公司信息化建设的突破口，可提升企业核心竞争力，使企业在日益激烈的市场竞争中处于优势地位。对建筑施工项目实行信息化管理，通过实现信息的共享和互访，为项目参与人提供一个良好的协同工作环境，减少由于信息传递障碍造成的管理失误和决策失误，提高项目的整体经济效益和工作效率。

3 结束语

总之，加强建筑工程项目管理措施是建筑施工企业的重中之中，在实际工作中需要我们不断总结经验，认真做好施工中的每一个环节，采取科学合理的措施来提高建筑工程项目管理的水平，才能有效地保证工程的施工质量、降低工程造价、加快工程进度，从而提高建筑物的使用质量、完善建筑物的使用功能，使业主满意、社会满意、企业受益，对我国的社会主义现代化建设也起到积极的推动作用。

参考文献：

[1]丛培经.建筑工程项目管理[M].中国环境科学出版社，2004.

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关键词：项目成本；管理与控制

Abstract: the project cost management in construction enterprise economic management plays a decisive role, project cost control, to reduce project costs, and improve their operation and management, improving engineering quality, ensure safety construction, improves the project income and the whole construction enterprise economic benefits of far-reaching significance. Strengthening the project engineering cost management is a construction enterprise to scientific management to benefit the concrete measures, is to make the construction enterprise in the fierce competition in the market constantly improve, the only way of big and powerful.

Keywords: project cost; Management and control

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80%以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。 一、项目成本管理在建筑工程中的特点 1、项目成本管理的对象具有单一性。建筑工程的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，只能因项目而宜。 2、项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进设有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。 3、项目成本管理在控制上具有超前性及综合性。由于工程项目一次性特点，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制。 4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收人都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。 二、影响建筑工程项目部成本的因素 1、施工成本控制体系是否有效运转 成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。 2、施工组织设计编制是否科学、合理 施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制是否科学、合理直接影响着工程成本的高低。 3、工程材料、机械的控制 在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，材料节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料的购买费用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的关键。 4、安全、质量的控制 如今在建筑市场中各部门对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，直至被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存和发展。此外工程质量同样是建筑企业的生命线。 5、项目变更索赔工作 施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸基本上都不相符合，此外因地质条件、气候等的变化造成工程难度增加，这些都将增加施工成本。 6、施工外的因素 建筑市场竞争日渐激烈，许多工程是压价中标，而且为了完成公司承揽任务目标，甚至是低于成本价投标。结果是在完成公司目标的同时给施工项目部留下隐患，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果。

三、加强项目成本管理的措施 1、深化工程项目管理，提高项目成本管理意识 深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。 2、配备好项目班子，加强施工队伍管理 选准一个有道德素质、会经营管理、横生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神。 3、采取技术措施控制项目成本 施工准备阶段，组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案，并报上级单位审批。 4、加强材料、机械设备的管理和控制 由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此除业主供材料外，项目所需全部材料设备，应当统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则，组织采购和实施供应。 5、加强施工变更索赔工作，强化索赔意识 变更索赔也是相对降低工程成本的有效措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。

6、加强工程项目成本分析与考核工作 成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准;二是理顺考核程序，建立由总会计师或总经济师为首的成本考核领导小组;三是规范考核办法，采取分季度、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，完善企业的激励机制。 结语：随着建筑市场竞争形势愈加激烈，项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。本文从项目管理在建筑工程中的一些特点及影响建筑工程项目部的成本因素做出一些分析，并针对性提出深化工程项目管理，提高项目成本管理意识、配备好项目班子，采取技术措施控制项目成本、加强材料、机械设备的管理和控制，强化索赔意识、加强工程项目成本分析与考核工作等措施来加强项目成本管理。

参考文献：

[1] 于宝元,杜天宇,侯宝于.施工项目管理与项目成本控制[J]. 黑龙江交通科技. 2004(12)

[2] 孙蓉.施工项目管理与项目成本控制[J]. 石河子科技. 2004(06)

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关键词：施工企业；项目管理；质量；成本；经济效益

Abstract: the engineering project construction enterprise is the "window", the basis of production and management, the source of economic benefits. In project management as the center, improve the quality of operation of the project, is the eternal theme in construction enterprise survival and development. The current construction enterprise project management still exist many problems, can not adapt to the needs of the development of the situation. This paper firstly summarizes the current main problems existing in the construction enterprise project management, and then from the five aspects discusses the countermeasures of strengthening construction enterprise project management.

Key words: construction enterprise; Project management; Quality; Cost; Economic benefits

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

当前施工企业工程项目管理中存在的主要问题

（一）施工生产管理不规范

施工准备不充分，整体计划性不强，没有编制实施性施工组织方案；施工过程中，技术力量不足，资源使用不当，劳务人员配置没有达到最佳状态，机械设备的使用效率不高等等，经常造成节点工期完不成，重点工程工期滞后，由此出现的赶工和窝工给项目带来不必要的经济损失。

（二）合同管理不规范  

  由于我国建筑市场不成熟，即使制定的合同条件存在“不平等条款”，施工企业也会接受，而企业为了盈利，往往会影响工程质量；合同违约现象严重，在施工过程中，施工方为了需要，临时随意修改合同条款，严重影响工程建设的市场秩序；缺少合同的规范管理，合同管理人员法律意识淡薄，增加了企业的法律风险。

（三）项目管理人员责权利界定不明

没有明确的岗位职责和标准，没有科学合理的人力资源责任目标管理体系，干好干坏一个样，干多干少挣得一样多，一项工作人人都管，又人人都不管，这种“想当然”的态度不仅降低了管理效率，而且无形中增加了管理成本，同时也影响了项目团队的战斗力和凝聚力。

（四）工程监理存在问题

承包商往往将工程监理当作质检员，限制了工程监理在控制工程质量中的作用；工程监理的范围狭隘，监理应贯穿于建筑工程施工建设的始终，并且根据其发现的问题提出可行性的建议，从而保证工程顺利进行，但目前工程监理仅限于施工阶段；工程监理市场不规范，施工单位随意压价，工程监理为了能够得项目而勉强接受，抑制了工程监理的积极性，不但难以起到工程监理应有的作用，也使监理市场十分混乱，限制了监理事业的发展。

（五）风险认识和市场解读不准确

许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场解读不透，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对资金严重枯竭、贷款与日俱增等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因。

施工企业工程项目管理的主要内容

（一）项目施工管理的目标

包含进度目标、质量目标、安全文明目标、成本目标。 （二）项目管理制度的构成

要在成熟的市场中，具有强大的竞争力，企业就必须实行科学、规范的管理制度。其包含了企业行政程序管理制度、企业工程业务管理制度、企业管理实施细则制度、企业监督保障制度等等。通过严密的制度，来控制落实项目施工管理的每一环节。从而形成总承包单位的严密的项目建设管理系统。 （三）项目管理的架构

作为总承包施工单位，要根据承接的每个项目的特点、建设规模、技术复杂性、质量要求、工期要求等综合内容，挑选组建一支素质过硬、经验丰富、精干高效的项目管理队伍。涵盖技术管理、施工管理、质量管理、安全文明管理、材料管理、成本管理等多方面的项目班子。 （四）项目管理的阶段

项目施工管理包含招投标、施工过程（包含主体结构封顶、装饰及外立面完成、总体施工完成）、施工验收、竣工结算、维修保养等阶段。每个阶段都有其管理的侧重点，每个阶段的良好完成都对企业的经济效益及品牌效益至关重要。

施工企业工程项目管理管理的对策

（一）创新项目管理理念

要实现管理理念创新，首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。因为只有具备独立法人资格的施工企业才是项目承包合同的履约主体，也是项目管理成败的最终承担者。只要企业管理者的观念真正实现创新，就必然极大推动项目管理者的观念创新，整个企业就会形成一种不换观念就换人的氛围从而为项目管理创新创造一个良好的环境。

施工企业为了在竞争中求得生存与发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，就必须加强项目管理，确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是项目管理能否成功的关键。确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。应当注意的是，工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。对于设定的最终目标要使工程达到优质水平，让用户、社会满意，为企业在竞争中奠定坚实基础。

（二）通过项目质量和安全目标控制，实现以优取胜

1、质量是企业的生命

企业要靠质量出信誉，靠信誉闯市场，靠市场增效益。质量是企业立足市场的基础，是企业竞争举足轻重的筹码。

施工项目质量控制的依据是技术标准和管理标准。施工全过程的质量控制是一个系统，包括投入生产要素的质量控制、施工和安装工艺过程的质量控制和最终产品的质量控制。

2、施工安全和工程质量是工程建设的两大永恒主题。

安全是产品质量的重要特性。质量和安全要相互保证，通过安全控制保证在项目施工过程中不发生任何的人身事故和财产损失，促进项目的按期完成并提高项目经济效益。质量为本，安全为天，安全就是市场，安全就是效益。

（三）要把强化项目成本管理作为加强工程项目管理的核心

提高目标成本管理意识，树立全新的成本管理理念

随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。

引入科学管理方法，实行作业成本管理和目标成本管理

工程项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到从企业内部挖掘潜力，节约资源，降低消耗和增加效益的目的。

信息技术相结合，提高成本管理的效率

在企业的管理总部要构建企业成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程，根据项目方式的特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用，为企业构建一个不受时间与地域限制的、多方参与的全天候管理平台。

建立健全项目的跟踪监控制度，完善项目成本约束机制

坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

（四）建立和落实激励约束机制

1、实行严格的审计监督制度

要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2、全面推行项目考核制度

要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

（五）做好及时沟通、协调工作

沟通是保证工程项目管理工作顺利开张的主要手段。工程项目管理是一个复杂的过程，涉及到方方面面，需要协调各方人员、物资、机械、交叉作业等，从工程进度、质量、安全等各方面进行综合管理来保证工程项目整体目标的实现。而这些方面正是工程项目管理各种矛盾的集中体现，及时沟通协调能够有效的避免这些矛盾，保证各项工序有序衔接，积极推动工程项目进度，使工程项目目标顺利实现。作为现代施工企业，我们必须要善于利用并用好沟通协调这一管理手段，理顺与建设方以及承包队伍之间的关系，使工程项目顺利、圆满的完成。

结语

综上，工程项目管理是一个多方面、复杂的过程，要想将工程项目管理好，现代施工企业必须要做好工程项目管理的前期策划，科学设置施工组织机构，合理配置人、机、料，有计划、有针对性的对关键工序进行重点管理，并做好全过程控制，严格控制成本，从细微处着手，精打细算，同时加强质量和安全管理，以确保优质高效地完成施工任务，只有这样，施工企业才能得以生存和发展，才能达到做活、做大、做强、做优。

参考文献

[1]张德刚.浅谈加强工程施工项目质量管理[J].内蒙古科技与经济，2010.3.

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【关键词】建筑工程；项目管理；建议

一、我国建筑工程项目管理的现状

1.管理水平落后

目前，在建筑工程项目管理的过程中，相关的管理水平较为落后。许多企业管理人员对相关专业了解不够，思想认识不足，导致对工程项目合同的拟定和管理不严格、不合理。最终不仅损失了企业的经济利益，同时还损害了企业的信誉度。工程项目部施工管理不到位，工程观感质量意识淡漠。没有科学合理的划分施工阶段，以至于没能准确地把握每个阶段的施工管理特点，从而导致施工管理效率低下，施工质量得不到保证。

2.建筑工程项目管理信息化发展缓慢

工业化进程中，信息技术运用带来的经济效益有目共睹，信息化的推进及发展，信息系统及网络的构建已成为各行各业成长与发展的迫切要求。通过网络化监控、电子公文传输、内部信息资源管理、大型建筑工程项目管理综合信息平台软件的开发应用，正逐步向着全面建筑工程项目管理信息化的目标迈进。然而在信息大发展的背景下，大多数企业的管理观念还比较传统，建筑工程项目管理的信息化脚步明显滞后，管理人员信息化意识淡薄和建筑工程项目管理信息化建设投入严重不足。信息化管理技术和手段的落后单一已成为制约该项工作发展的重要因素之一。

二、建设工程项目管理的定义

狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按"广义"考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。

三、关于我国建筑工程项目管理的建议

1.树立质量管理意识，狠抓质量控制

建筑工程项目管理人员应正确处理工程质量、工期、成本三者关系，使全体施工人员清楚地认识到，质量是企业得以继续生存发展的根本。因此，项目部管理人员要分工明确，各司其职确保施工质量。在质量控制的过程中，最重要的是对影响工程实体质量的三个重要因素：施工人员、设备和材料和施工方法进行全面的控制。

（1）影响工程最主要的因素是人，施工、管理人员的素质和技术水平，最直接、最真实、最具体地影响工程质量。这就要求施工前要对施工队伍及人员进行考核和评估，并且不断地进行技能培训，使其能力不断提高。当然，制定严厉的工程质量奖惩制度也是很必要的。

（2）工程设备的质量、工程用原材料是直接保证工程质量的最重要的条件，没有合格的设备和材料，是不可能做成合格的工程的。施工中若发现图纸问题应及时提出并处理，不允许未经同意私自变更设计。要求严格坚持执行和落实"三检"制，关键部位，实施旁站监理。严格推行规范化操作程序，编制符合规范、工艺标准、可操作的质量控制程序。平时注意及时收集和整理资料，特别是隐蔽工程的验收资料及隐蔽签证。未经有关人员在隐蔽验收表上签字，不得进行下道工序，防止监督流于形式并且做好施工日志的记录。

（3）施工工艺和施工方法是考核和反映施工企业技术水平和企业员工技术素质的重要依据，先进的施工工艺和施工方法可以在精细可行的施工组织里显示出来。制定施工方法和操作工艺时必须结合工程实际、企业自身能力，因地制宜地进行全面分析、综合考虑；力求施工方法技术可行、经济合理工艺先进、措施得力、操作方便；有利于提高工程质量，加快施工进度，降低工程成本，实现确保工程质量和安全、提高经济效益的目标。

2.严格划分施工阶段，实行规范化管理

施工可以分为前期、中期和后期，我们应该严格划分施工阶段，抓住每个阶段的核心问题，推行标准化管理。

（1）施工前的准备工作以合同管理和材料管理为重点。在施工单位收到招标文件后，要根据用户要求并结合自身施工团队的客观实际对合同内容进行审理和评价，准确核实工程实物量，对施工过程中可能发生的各种状况进行合理评估，比如注意图纸设计的合理性和简洁性，保证施工人员能够读懂图纸，并根据实际情况随时补充、完善图纸中的不足。材料是机电安装的重点，是影响建筑机电安装工程质量的关键因素。施工前的材料管理要确保开工前所有材料全部到位。在订购材料前，要对材料的生产单位进行调查，对生产单位的生产能力和资质进行评审，以免出现材料质量不过关等问题。在材料到货后，要组织专业人员对材料进行检验，对有质量问题的材料应予以退货。确保所有材料经过严格的质量检查，严格控制不符合质量标准的原材料进入施工阶段。

（2）施工期间以技术管理和质量管理为核心。施工管理人员要确保所有的施工是按照设计图纸、合同内容、相关的行业规范以及国家标准施工，注意施工操作的规范性，施工管理人员要对施工工程进行全面、系统的质量检查、登记、考核制度，对质量不符合标准的工程不能进入下一道施工程序。

（3）在施工后期管理以验收管理为主。在建筑工程项目根据合同及批准的设计文件中所规定的内容完成后，应严格按照要求对建筑工程项目进行验收检查，并建立完善的检查记录，若通过相关部门检查验收达到设计要求后，即可办理移交手续。建筑工程项目的竣工验收依据包括可行性研究报告、国家现行的标准和规范、工程总承包合同等内容。工程的验收标准不仅要符合国家现行的施工验收规范，而且还要符合合同规定和相关国际标准要求。为了进一步提高施工质量的合格率，我们应该建立完整的验收自查制度。

四、结束语

随着经济的发展和人民生活水平的提高，人们对建筑的要求不断提高。建筑工程的质量的好坏，直接影响着我们的生命财产安全和正常的生活秩序，为了更好的保证建筑工程项目的质量，满足人们的需要，针对我国的建筑工程项目管理现状，我们应该树立质量管理意识，狠抓质量控制；严格划分施工阶段，实行规范化管理；加大建筑工程项目管理信息化建设投入，提升信息化水平。

参考文献：

[1]建筑工程项目管理[M].中国建筑工业出版社.

[2]建筑工程经济与企业管理[M].中国建筑工业出版社.

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1.1项目经理与企业经理层次

国内的园林企业在改制以后，普遍建立了经理负责制，目标责任制的实施，要求园林工程项目经理必须与所属企业的经理，按照园林工程项目的建设要求，签订《项目管理目标责任书》，在责任书当中，详细阐述项目经理在该项目施工建设过程中的责任范围，主要包括施工效益、工程进度、工程质量、成本降低率、文明施工、安全生产要求等内容，从而明确项目经理的任职目标，该责任书是项目经理从园林工程项目施工建设开始，到竣工验收结束整个过程中，项目经理部建立、处理园林工程项目重大问题、规定善后的企业法文件，一旦签订，项目经理就必须根据责任书开展管理工作，达到其中规定的管理目标，对整个园林工程建设项目及其过程负责。同时，在目标责任设置上，必须结合责任内容与绩效考核，将其作为项目经理绩效考核的主要依据。

1.2项目经理与本部其他人员层次

项目经理可以与项目部其他人员签订《项目部工作目标责任书》，在责任书当中明确其他成员的主要职责，以及应该承担的责任，在此基础上按“管理的幅度”和“能位匹配”的原则，将“一人负责”转变为“人人尽职尽责”，在内部建立以项目经理为主的分工负责岗位目标管理责任体系，项目部的每一个人的工作职责都被具体化、规范化、清晰化、责任化，一旦完不成工作任务和要求，就需要承担相应的责任，整个项目成员之间的关系，以及成员与项目经理的关系更加明确，将企业横向目标管理责任制落实到具体责任人，使其在工作中每一个环节都有明确的目标要求，避免出现工作失误、失职等情况。

1.3项目经理部与施工队之间的关系

在园林工程建设中，单纯地依靠园林公司人力资源不可能完成施工建设任务，实际上在一些大型园林工程当中，实际的施工建设工作与建设工程一样，都是由具体的施工队完成，这些施工队伍都是由具体的承包人组织起来的民工、下岗职工、离退休人员等组成。为了提高施工队伍的积极性，保证其能够在预期时间内完成建设人员，项目部在管理当中应与每一个施工队签订《施工目标责任书》，在责任书之内确定其园林绿化范围，并与其做好工程交底，明确该施工段之内的主要植物类型，栽种要求、栽种时间、养护要求、施工工期等，在此基础上做好绿化工作，完成园林绿化任务，保证绿化质量。

2目标责任制的实施建议

2.1建立目标责任监控制度

单纯地签订《项目管理目标责任书》等责任性文件，实际上并不能达到目标责任制的要求，还必须保证责任书的内容和要求能够真正贯彻到园林工程项目管理实践当中。针对实施要求，建议建立目标责任监控制度，项目部应该要求每一个项目部成员每天早上汇报前1天的工作情况，各个施工队将前一天的工程完成量及完成情况，于第2天的10点之前上汇报给项目部办公室，由办公室进行汇总，提交给项目经理审阅，项目经理可以抽查部分路段、分项工程的绿化工程实际完成情况，每天都能全面把握整个绿化工程的进程。每周开展一目标责任检查工作，主要由项目经理组织，由项目部其他责任人员以及每个施工队的责任人，检查每个施工队责任范围内的园林工程建设，包括质量检查、进度检查等，一旦发现问题要及时采取措施进行纠正，保证整个工程按照责任书的规定进行。

2.2目标责任与绩效考核相结合

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【关键词】建筑工程；项目管理；不足；改进方法

近年来，我国在建筑行业在施工管理方面日趋规范，但远远没有达到法律法规和相关规范所涉及的标准。在一些工程的管理过程中，项目管理仅仅停留在人与人的管理模式中，在管理效率和效果上都没有达到应有的高水平，造成了项目的进度跟不上，质量上不去，成本不能有效的控制。在项目管理的方法上，我们可以借鉴国内外建筑企业的一些好的管理理念和方法，但我们在吸收和运用这些方法的时候，要取其精华，去其糟粕，根据自身的实际情况，加以改进，形成一套完整而科学的项目管理模式。

一、工程施工过程中项目管理的不足

（一）项目管理模式不科学

现阶段，很多建筑企业盲目的追求企业的规模化，却忽视了企业管理理念的跟进，是的项目管理模式不适应当前的社会环境，也难以达到利润和质量的最优组合，造成很多方面的浪费，导致企业的经济效益不高。目前很多民营企业在管理上也局限在家族式的垂直管理模式，忽视了一个项目本身需要自我管理和控制的环节。具体表现在以下方面：工程项目管理以总管为最高项目负责人，专业项目经理的职权相对弱化，公司部门对项目监管致使项目领导对项目本身的控制力度大打折扣，长期的总包与分包之间的裙带关系让项目施工人员很难管理施工工班，这些因素必然导致项目的管理质量，从而影响企业工程质量的控制。

（二）安全防范意识薄弱

目前，建筑行业的事故率相对较高，很多安全规范在工地很难坚决执行，上至企业管理者，下至基层施工人员，大家都没有把安全这根弦牢牢紧绷，安全意识薄弱；一些企业为了追求利益的最大化，降低成本投入，对安全文明施工相关必备设备设施按照最小量来配备，能省就省，硬件上的投入不够，软件上的管理又跟不上，工程项目没有专职驻场安全员，也没有针对项目安全文明施工的安全讲座，让大家都缺乏自我安全保护意识。

（三）项目的质量控制不严格

建筑行业本应该优胜劣汰，这样才能保证施工工艺的不断进度和工程质量的不断提高。当前很多方面做得不到位，政府相关职能部门对此的监管也不到位。工程一般采取总包制，我们也只能确定总包单位的资质是否满足工程的基本要求，对于下面的分包单位是否符合要求，在工程施工过程中我们缺少必要的资质审核；很多分包单位和总包单位之间有挂靠关系或者长期合作的关系，这样时间长了，总包对分包的管理就不太严格，这样在施工过程中工艺很难控制；再者很多分包与总包之间签订包工包料的合同，分包单位为了利益，采用劣质材料来替代合同要求的材料，以次充好，这样的头功减料的行为也导致了工程质量的降低。

（四）材料供应不及时不科学

现在很多企业在材料供应上没有严格科学的计划，导致很多急需的材料不能及时进场影响工程进度，不急需的材料又大量囤积影响工程作业面的开展和现金流的消耗。很多时候建筑企业在制定施工计划的时候没有将材料计划纳入其中，在材料采购数量、进场时间、使用状况、材料退场时间没有科学的计划和调度，导致经常出现材料损失和多次运输调配。有时候材料计划不能及时跟进施工进度计划，当工期和进度控制目标作出相应调整之后，材料计划难以及时调整，导致大量不急需的材料进场堆积，占用项目有限的资金空间，对后续工程进度有较大的影响。

二、工程施工过程中项目管理的改进方法

（一）项目管理模式的调整

项目的管理要科学，要针对不同的项目制定相应的可行性计划和方案。工程项目管理应该借鉴国外的一些非常成功的管理模式，在结合我国建筑企业的实际情况，对现有的工程项目管理模式进行调整，调整后的管理模式应当具有弹性生产力、刚性产业结构和科学合理的组织体系；还要建立科学务实的项目经济计划手段和严谨有效的项目手段。

（二）实行安全检查责任制度

根据项目的实际情况和工程要求，结合相关安全法规规范制定项目的建筑安全制度，在每个项目上设置安全文明施工办公室，设立专职安全员，并赋予安全员完全的职权，建立项目的安全文化氛围，定期由安全员组织项目所有人员开展安全教育讲座，提高大家的安全意识，让安全防范工作落实到位，在施工过程中发现安全隐患，及时整改，确保施工过程的安全。

（三）施工质量量化考核制度

针对目前建筑项目在实际过程中质量控制很难落实到位，甲乙双方和监理单位之间需要建立健全的质量控制制度，制定相应的措施。甲方对乙方总包单位设置工程质量考核制度，根据质量控制情况来考核乙方的工作；乙方总包单位与分包单位之间和采取工程质量量化考核制度，根据量化的细则评分，采取优胜劣汰的方式，淘汰质量问题多的分包队伍，定期对施工员进行培训，确保工程质量的优良；监理单位也要严格执行监理计划，旁站施工、分部分项工程验收严格执行规范要求。通过甲乙双方和监理单位的共同努力，共同管理，提高工程质量。

（四）材料科学规范化管理

工程项目的原材料、半成品采购一定要根据工程进度和使用计划科学计算后采购，使材料的利用率和经济效益优化，材料进场前一律要先经过严格的检验，绝不允许将质量不合格的产品和材料使用在建筑工程上，做好进场原材料和现场取样和送检。针对钢筋、水泥、砂石、砌块、防水材料等原材料在进场后还要再次取样进行二次质量检验，对于不合格的产品要退场，重新采用新批次合格产品。

根据施工进度计划，在各个分部分项工程开始前提交材料使用计划，根据上报计划采购并统一调配材料，确保材料的最大的利用率，减少材料的浪费。

三、结论

建筑行业是我国的基本行业，建筑的质量关系每个使用者的安全，做好建筑施工过程中的质量控制，才能让人放心使用建筑产品。建筑施工项目管理是一项非常复杂的活动。搞好建筑施工项目的管理，有利于促进企业经济效益的提高，项目管理的目标是在符合合同目标的前提下，以最小的投入产生最大的经济回报。

质量是我们的生命之源，重视建筑的质量问题，在项目管理过程中，采取科学高效的管理方法提高工作效率，严格的执行规范要求提高建筑的质量，从细节做起，用心做好每一项分部分项工程，争取将每一个项目都成为优质工程。

参 考 文 献

[1]金家同．《工程质量监督新模式探讨》

[2]卜长艳．浅谈工程管理中存在问题的对策分析[J]．黑龙江科技信息．2008（36）

[3]崔伟光．浅析建筑工程施工材料管理现状及改进措施[J]．工会博览：理论研究．2011（7）

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关键词：建筑工程管理 队伍 优化配置 重点

中图分类号： TU198 文献标识码： A

1项目管理队伍的组建

要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”首先，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。

同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设, 让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼, 并不断提高其思想政治水平和职业道德水平, 提高业务素质。其次，要坚持精干高效, 结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则, 做到对项目机构的设置和人员编制弹性化, 对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁, 形成独立“王国”, 保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

2 要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口

当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。为解决好这个问题应该抓好四个方面的工作: 一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核，帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

3人力资源的优化配置

要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。

项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

4 加强劳务管理

要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。

施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的" 蓄水池" 和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有" 关系" 的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象。因此，在选择施工队伍时，应详细了解建筑市场发展动向，选择资信好，技术力量强、造价合理、具有独立法人资格的建筑企业。实践证明，素质高的施工队伍不仅能较好地保证施工质量，而且还能弥补建筑设计上的某些不足。

5 图纸会审是建设单位抓好施工质量管理的关键

施工管理人员拿到图纸后，应认真细致的进行审读，充分领会设计意图，并把所建工程的使用功能贯穿其中进行思考，发现问题，必要时可以会同监理方和施工方对原设计进行研讨，并做好记录，到图纸会审时提出所发现的问题和对进一步完善设计的建议，力争在施工之前解决问题。经过图纸会审之后，应使建设工程的各方都能对修改后的设计图的施工内容和技术要求有统一的、正确的认识。

6材料检验建筑产品质量高低，很大程度上取决于原材料质量的优劣。

假冒伪劣建材对工程质量可直接造成严重伤害。为此，应严格检查施工单位进场的材料、构配件及设备的出厂证明、技术合格证及质量保证书及技术鉴定文件等，必要时还需要进行抽检或试验。建筑材料应重点检验的内容：钢筋的出厂证明书、试验报告单，钢筋级别、种类、直径及锈蚀情况，必要时抽样送检；水泥的出厂合格证、出厂日期、进场试验结果报告以及品种和标号，骨料除按设计的规范要求检查级配、料径、允许含泥量外，还应注意禁用含风化的碎石；钢筋、混凝土构件要送实验室进行检验；对砂石的料径、含水量、混凝土的配合比、坍落度都要严格把关。只有这样，才能保证钢筋混凝土的设计强度，从而保证建筑结构整体的安全性。

7 成本管理

要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

7.1 切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

7.2 建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

7.3 堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

8加强工程项目管理的重点

① 实行严格的审计监督制度

要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

② 全面推行项目考核制度

要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

③ 搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督

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关键词：设计变更， 原因分析， 管理措施

中图分类号：TE682文献标识码：A 文章编号：

Abstract: For the construction stage design change the status quo, combination the more long-term project management experience, from reason analyses for a design change, proposed corresponding management measures for a design change.

Key words: Design change, Reason analyses, Management measures

1 前言

近年来，我国工程建设项目管理水平不断提高，施工阶段设计变更的数量在下降，变更金额也基本控制在了工程决算5%以内。但由于工程建设涉及到勘察、设计、采购、施工等各个环节，建设周期长，影响因素多，设计变更难以避免。在施工阶段分析发生设计变更的原因，并对设计变更进行预控，直接关系到工程项目质量、进度、投资三大目标的控制成效。

2 设计变更的含义

设计变更是指设计单位对原设计文件因设计工作本身的漏项、错误或其它原因所进行的修改、补充和完善原设计的技术文件，以设计图纸、设计联系单等形式发出，按照变更的程度和金额分为重大设计变更和一般设计变更两类。目前，我国的法律法规体现了“谁设计谁负责”的原则，《建筑法》第56条、《建设工程质量管理条例》第19条都明文规定：设计单位必须对设计质量负责。同时，《建设工程勘察设计管理条例》第28条规定：建设单位、施工单位、监理单位等单位不得修改设计文件。因此，设计变更的责任主体是原设计单位，设计变更必须由原设计单位修改。这一点与国际通行的FIDIC合同条件51.1条款“工程师有权对工程或其中任何部分的形式、质量或数量作出变更”的原则是不同的。

3 设计变更的原因分析

工程建设的施工阶段是将设计图纸转化为工程实体的阶段，也是设计变更数量发生最多的阶段。与初步设计阶段发生的技术方案调整、结构形式等方面的重大设计不同，施工阶段的设计变更多是一般设计变更。产生设计变更的原因涉及到设计、环境条件变化、以及工程项目管理要求变化等方方面面，原则上分为设计原因和非设计原因，施工阶段发生设计变更的具体原因分析如下：

⑴现场地质状况与勘察技术文件不符，或地下阻碍物没有勘察查明；

⑵设计单位没有严格按勘察技术文件进行设计；

⑶设计各专业“三级会审会签制度”不落实，各专业设计之间缺乏协调配合，导致各专业设计相矛盾，图纸上“缺、漏、碰、错”较多；

⑷因设计时间短或设计人员投入不够，设计内容不足，设计深度不够，出现了实际上的“边施工边设计”，从而导致大量的设计变更；

⑸设计降低标准，没有严格按国家强制性标准进行设计；

⑹因材料制造或采购困难等原因发生了材料代用，从而引起的结构和尺寸的改变；

⑺从生产工艺、使用功能、操作方便及安全生产等角度提出的设计合理优化；

⑻设计与施工脱节，如设计标准太高而目前施工技术难以做到；

⑼环境条件发生变化，需调整原设计工艺参数及材料，比如：在天气极其寒冷条件下赶工期，通常采用的提高混凝土标号措施；

⑽重大施工错误，如返工将造成工期重大延误及重大经济损失，为此而进行的设计调整和修改。

4 设计变更的管理和建议

设计变更的管理重在预控，预控的目的是尽可能在施工图审查阶段提出变更，此阶段只须修改图纸即可，几乎不发生损失，达到在实现设计变更的积极目的的同时，最大限度地降低设计变更给工程质量、进度和投资控制带来的不利影响。施工阶段如确需设计变更，应综合分析评估变更的风险，重点在变更的内容、实施变更的时机及变更审查程序等方面加强管理，采取以下组织、技术经济等的有效措施将设计变更的不利影响降到最低。

⑴制定设计变更管理文件，对设计变更的提出、批准、形成变更文件、变更实施、文件存放归档等一系列工程流程进行规范化和程序化管理，并写入合同文件，约束各相关方，尽可能杜绝变更内容和原因不明、或“锦上添花”式的盲目变更；

⑵建立和完善施工图纸审查和设计交底制度，由建设单位组织项目管理方面的资深专家、设计和施工等单位的技术人员组成施工图纸审查小组，加大图纸审查力度，尤其是各专业之间交叉对照审查；

⑶结合施工现场条件及现阶段的施工技术水平、设备和材料制造水平，以及生产安全运行的可靠性，在技术经济上综合评估设计图纸的可实现性，及早提出设计优化；

⑷制定设计变更考核制度，客观分析发生设计变更的原因和责任单位，加大考核力度，奖惩到位。一方面加强设计人员的责任心，提高设计质量，尽可能避免设计漏项或错误、设计与现场实际不符等低级设计变更；另一方面加强项目管理、施工等单位参建人员的责任心，尽可能避免原设计图纸实施后再发生设计变更，更应避免因施工错误或不规范导致的设计变更；

⑸分析评估设计变更的风险，加大设计变更的审查力度，将设计变更的风险降到可控或可接受的水平。如果设计变更风险难以评估和控制，应坚持拒绝变更的实施，对设计变更重新优化调整；

⑹制定设计变更的决算程序，并写入合同附件来约束各方。设计变更与原设计文件一起组成完整的工程设计文件，设计变更是施工的依据，也是工程决算的依据，但设计变更的决算与原设计的决算又有不同。设计变更的决算涉及到原设计已实施部分的拆除费用，经常伴随着设计变更会出现施工人员的窝工、施工机械降效，从而导致工程索赔。当然，因施工单位的原因导致的设计变更，也会导致工程反索赔；

⑺编制项目施工统筹计划，科学合理地安排施工顺序和施工时间，加强参建各方的协商和沟通，避免因项目管理要求变化、施工条件变化等原因引起的设计变更。

5 结束语

工程项目建设具有规模大、建设周期长、工艺结构设计复杂，施工环境条件影响因素多，设计变更的发生很常见。采取有效措施，加强设计变更的管理，增强各参建人员的工作责任心，提高各参建单位的技术和管理水平，使设计变更有利于提高工程质量、加快工程进度，有利于增大投资效益，是施工阶段设计变更管理的目的，也是工程项目管理的一项重要工作。

参考文献：

[1]吴涛,丛培经主编,建设工程项目管理规范实施手册(第二版),中国建筑工业出版社,2006.

[2]陈伟珂,何伟治编著,工程项目管理手册,天津大学出版社,2010.

[3] GB/T50326-2006,建设工程项目管理规范

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土建施工面临问题的主要表现

1.设计对施工的考虑不足。由于设计与实际情况发生冲突，施工中常常出现设计变更。如内筒拉紧装置使用的工字型钢，由于腹板太薄而无法按图加工，最后与相关各方沟通，同意变更。施工中土建图纸与其他专业图纸发生冲突也常有出现，由于土建先于其他专业施工，所以这样的矛盾会造成大量的返工，进而造成工期损失和材料浪费。施工现场孔洞、预埋件留设，以及设备基础的施工等常常与后续施工发生冲突。

2.施工中各工序产生的问题累积。施工的后期，工程所暴露出来的质量问题越明显。现场存在很多垂直度、平整度不合格的建筑，也有很多开裂的墙面，下沉的地面等。由于前序工作与后序工作的施工人员不同，且之间无利益关系，所以施工人员只考虑自己工序的方便。加之管理人员工作责任心的因素，问题得不到及时解决，因而随着工程的进展，使问题积少成多，由小变大，到后期所有问题都常常会集中体现出现，最后很难控制。

产生上述问题的主要原因分析

1.设计与施工之间产生不和谐的主要原因

（1）施工总承包模式下设计和施工都为业主服务。设计考虑自己和业主的需要会多一点，但业主的需要与施工方的需要在很多方面不统一，设计方只能代表并实现甲方的部分需求。设计方考虑自己的利益，会投入尽可能少的设计成本，必然会使设计质量下降；考虑业主的需要，则乐于听取甲方的意见和建议，又由于业主的要求是随时都可能提出的，所以变更也随时有可能发生。但施工单位考虑自己利益，不乐意接受太多被动变更。

（2）设计与施工专业化分工的产物。设计的工作人员不参与施工，他们对施工工艺流程没有太多的理解。施工人员由于缺乏设计的专业知识，无法更好地对设计提出合理化建议。

2.问题累积的主要原因

（1）施工班组人员缺乏权利义务的理念。由于施工人员的工作交接敷衍，也没有处理前序工作的遗留问题。不明确其享有对前序工作提出质量要求和发现问题要求其整改的权利，因为施工人员缺乏前一工序为后一工序服务的理念。

（2）管理人员的监督不到位，没有合理的考核制度和对考核制度的执行力度不够。管理人员没有及时发现问题，及时解决问题，把质量问题扼杀在萌芽状态，而使其获得发展积累的机会。

EPC模式及其优势

1.EPC模式简介

EPC即工程总承包模式是指工程总承包企业受业主委托，在合同的约定下，对工程项目的勘察设计、采购、施工以及竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包。该模式的最大特点就是实行设计、采购和施工管理一体化，从而可把人财物合理组合到工程项目上来，实现资源的优化配置，减少管理资源浪费。

工程总承包模式下，承包方承担来自各方面的更大的风险，但也可更主动地协调设计与施工之间的工作，更有力地控制现场施工的整个过程，由于在EPC模式下，业主对设计和施工的参与减少。该模式为设计和施工之间互相渗透，共同学习发展提供了平台，更有利于设计方案的优化和施工工艺的改进，从而从根本上解决变更繁多，而且随时可能出现的问题。

2.EPC模式下前序工作为后续工作服务

由于工程总承包模式的特点是设计为采购和施工服务，采购为施工服务，施工的前序工作为后序工作服务，每个过程都是为下一个过程而工作，下一工序为上一工序提要求，并监督上一工序的工作，整个过程从始到终都考虑项目的最终结果。而且每个人的工作目标都可统一的项目的最终目标上来。因而该模式可以有效防止问题的产生，并使工程质量合理地控制在合格的范围内。

如何在土建施工中应用EPC模式

1. 加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度。当前EPC模式之所以推行难度比较大，是因为各方的的认识不够到位。这就需要加强工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

2. 完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制。对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才，积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业还应该建立起控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。