小公司人事管理制度范文

导语：如何才能写好一篇小公司人事管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

机世界出版服务公司（CCW）成立于1980年9月，由部情报所与美国IDG集团合资创办，是新闻出版署审批的唯一一家新闻出版合资企业，同年，公司创办了中国第一家计算机行业报── 《计算机世界》周报。18年来，CCW已由当初十几个人创办的小公司发展成为以《计算机世界》周报为龙头，以《国际电子报》、《微电脑世界》周刊为骨干，以计算机世界展览为重点、以在线服务为新的增长点，以与电子情报所合作创办的《IT经理世界》半月刊及多家商情网为外延的国内规模最大、实力最强的IT类新闻出版企业。 1997年广告营业额达到2.4亿元，跻身中国报业广告营业额十强，1998年可望实现营业额2.8亿元。

近年来中国信息产业以高达40％的年平均增长速度迅速发展，产业的发展既为公司的蓬勃发展带来了千载难逢的良机，同时又带来日趋激烈的市场竞争。竞争的焦点表现为人才的竞争。借鉴国内外同行业的发展模式和经验，集团化之路是公司的发展方向。而造就适应集团化发展的市场管理型、技术专业型复合型人才，不仅是当前公司发展的面临的急迫任务，更是企业能否在下一世纪夺取“制空权”，形成战略性竞争优势的关键。为了充分挖掘人力资源潜力，充分调动全体员工的工作积极性、创造性，近两年公司在人力资源管理制度作了大胆的探索和改革。

跨世纪的企业发展战略首先要有跨世纪的人才发展战略

毋庸置疑，人是企业得以生存与发展的根本要素。根据公司发展规划及员工队伍的特点，CCW制定了人才发展战略：

以实现良好的经济效益为目标，建立一个能上能下，能进能出，竞争上岗，岗上竞争的大平台，营造一个氛围宽松，积极向上，鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境，造就一支杰出的年轻化、专业化IT报人队伍，全面实现公司发展战略及员工个人发展战略。简而言之，其特点为：

1、 一个环境：氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境。

2、 二个目标：人才发展战略既要适应公司发展战略，成为公司发展战略的重要，更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标，帮助员工实现其个人发展战略。

3、 三个：遵循报业经济发展规律、市场经济规律、IT高科技产业发展三大规律。

4、 多种结构：从管理上，要有一支市场导向型、管理业务型的高效、灵活的人才结构，可适应瞬息万变的市场变换；从知识结构上，要有一支既懂新闻出版、编辑广告，又懂IT技术与产品，更懂得信息技术市场与经营的复合型人才，以保证新闻的时效性、技术的前瞻性和市场的导向性；从年龄上，要有一支高素质、专业化、年轻化的队伍，使公司的知识结构、年龄结构更趋合理，多种人才并存，唯才是举，人尽其才，使公司充满着追求事业成功的朝气和活力。

建立高效灵活的人力资源管理制度

根据多年来的业务实践，公司形成了一整套适应本公司业务特点的人力资源管理制度：建立符合IT报业发展的高效灵活的用人机制，简称为“三定两制五环节”。

“三定”即“定任务定机构定编制”，公司对人力资源管理实行宏观控制，公司人事部协助各部门进行人员招聘、录用、辞退、职称评定并办理各项人事关系，日常管理与考核由各部门负责。

“两制”即“全员劳动合同制”和“干部聘任制”。公司员工无论何种用工方式，全民所有制、集体所有制、户籍是否在京、临时工、合同工等一律签署劳动合同。公司对干部实行聘任制，自1997年起，公司新设立部门的部门主任一律经公开竞聘、集体考核上岗。年终按照岗位责任制或年初签定的合同进行考核评定。

“五环节”即解决人力资源管理中的“招聘、考核、培训、激励、保障”五个关键步骤。

一、 招聘

遵循“公开、公正、公平”原则，坚持德才兼备，唯才是举，把好进人关，解决高素质员工的来源。面向全社会，通过网上招聘、参加人才招聘会、报纸广告招聘等方式公开招聘、集体考核、择优录用。近两年来共录用了50余位德才兼备的员工，很快成为公司发展的新生骨干力量。

二、 考核

在人事考评上，实行目标管理，分级考核。总公司对各部门主任进行考核，各部门对普通员工进行考核。建立业务部门与行政部门不同岗位的相对合理的考核标准。编辑部、广告部按照版面实绩来考核，行政部门根据综合服务质量进行述职考核，根据考核结果确定员工的奖金及晋升。适时适度的考核既是有效激发员工积极性的重要手段，也可帮助公司及时检查公司年度计划执行进度，发现问题、及时修正。

三、 培训

只有持续不断的强有力的培训，才能培养与保持公司持续发展与员工自我发展的后劲。为此，公司建立了一整套员工培训制度和培训激励措施，并将员工培训计划落到实处。培训按地域分为国内评训与国外评训，司内培训与司外培训。按岗位分为在岗培训、离岗培训。按内容分为：业务培训、技术培训、外语培训。培训旨在不断提高员工的业务素质与个人技能，不断提高员工及公司的整体竞争力，并培养一支业务精、素质高，具有较强的更新血液与造血能力的人才队伍。为了国外先进的管理经验、业务经验，公司不惜重金分期分批地组织员工到国外参加交流与培训，并先后选送6名业务骨干进修并获取新闻系研究生学位，公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、双学位及强化外语等的培训。不仅作为一种福利，更作为激励员工、保持发展的重要手段，培训在公司文化建设中发挥了积极的作用。

四、 激励

有效的激励可使员工的个人与公司的发展战略紧紧相联，极大地调动员工的积极性与创造性。公司采取精神激励与物质激励相结合，管理激励与自我激励相结合的方式，对不同的员工和岗位采用不同的激励手段。

1、 分配激励：合理分配是最简单、也是最有效的激励手段之一。公司严格遵循“按劳分配，多劳多得，奖优罚劣，奖勤罚懒，绩效挂钩，拉开档次”的基本原则，由公司对部门按其经营业绩核发奖金总额，再有各部门按照员工工作实绩核发月度及年终奖金。不同程度地克服了平均主义的现象，有效地调动了大家的积极性。

2、 晋升激励：对有领导意识、开拓能力的员工，采用岗位激励，创造岗位和机会来发挥他的积极性，实现员工的个人设计。

3、 技术激励：对业务型、技术型普通员工，采用技术激励的手段，鼓励其走专家型道路，如公司大力提倡“培养名记者名编辑名专栏作家”，对骨干员工在职称评定、奖金发放、评奖评优、培训、出国等都有相应的激励政策，大大保护了技术型员工的积极性和创造性，为员工成才铺路搭桥架设成功之路。

4、 培训激励：公司对有突出贡献的员工，可保送到国外参加培训，或参加业务、技术及外语的各项培训。

5、 岗位轮训：根据业务需要，公司对一些干部和员工进行岗位轮训，如现广告部主任为原编辑部主任，现在线服务中心主任为原评测实验室主任，现展览部主任为原编辑部记者……既丰富了员工的工作经验，提高了岗位技能，更发挥了员工的主动性和创造性。

6、 长期雇员激励：公司对司龄满10年、15年以上的员工均可享受公司出资，携夫（妇）到国外等激励。

五、 保障

1、 在用工制度上，一律合同管理。在用工形式上，多种多样，只要适宜公司的业务发展需要，不唯学历，不论全民、集体、合同工或临时工，公司均可吸纳。而工作不适应，工作无业绩者，随时可被解聘。通过实行“全员劳动合同制”不仅有效地保证了员工的合法权益，同时也保证了公司用工中的制度化、法制化建设。

2、 通过为员工上医疗保险、养老保险、重大疾病保险、家庭财产险，人身意外险，建立外地户籍员工宿舍，建立员工住房基金，切实解决员工的后顾之忧。

3、 建立化的办公环境，保障员工工作中享有快捷高效的办公通讯手段。

建立充分授权、服务为本、机制灵活的人事管理组织机构

“体制驱动行为”。

18年来，公司的管理体制一直是“垂直”管理体制。随着公司业务的迅速增长，营业范围的不断拓宽，垂直管理体制下的各块业务互相牵制，仿佛一个“连体婴儿”捆绑在一起，责权利不清晰，绩效挂钩不严谨，既不利于各块独立发展，又不利于调动大家积极性。人事管理机构亦是一统到底：负责定编制、定岗位、招聘、录用、评级、辞退、调资、激励、调动等，事无巨细，有关人事工作均由人事部负责。 为了深化管理体制和运行机制的改革，1997年公司提出“宏观管理，分散经营，独立核算，绩效挂钩”的“十六字原则”，并陆续成立了“机世界报社”、“国际报社”、“微电脑世界杂志社”、“IT经理世界杂志社”、“展览部”、“信息服务中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8个分支机构。

为了适应“集团化统一管理，分公司独立运作”的需要，公司人事管理组织机构进行了重大改变：即变纵向集权管理为横向授权管理，变管理决策职能为服务支持职能，建立灵活高效的人事反应机制。

授权管理，充分调动了分公司及部门主任的工作积极性，更大大减少了管理的中间环节，便于直接管理，快速发现，解决问题。服务支持职能，便于部门之间、员工之间迅速沟通，发现适当的人并协助安排在适当的位置。公司将人力资源视为公司发展最重要的战略资源，将人才发现，人才培养，人才经营作为持续不断的活动，帮助员工实现个人发展战略的同时实现公司的发展战略。

为了充分发挥公司人力资源的整体优势，公司各职能部门通力配合，强化服务职能，如公司在财务上实行大财务管理，财务部对口负责各块的业务；人事部门协助各分公司统一进行人力资源的招聘、录用与管理；公司办公室统一为各块业务提供综合后勤保障；出版发行部全权为公司报刊提供纸张供应、印刷、出版、发行等一条龙服务；策划部统一为公司及各块业务提供市场营销策划及公关宣传支持等，这样，既有效地节约了各分支机构的运营成本，又大大简化了管理程序，人尽其才，物尽其用，形成既相互独立，又团结配合、协同作战的团队优势。

篇2

一、经济附加值（EVA）简介及其修正

1. EVA简介

经理股票期权一直是薪酬激励中最重要的一部分,从以往的期权定价基础而言，它们都基于传统的财务业绩指标:净资产收益率（ROE＝息税前净利润／平均总资产），但随着现代企业制度的建立，传统的财务指标已无法满足各种复杂的情况,在这种情况下,由美国思腾思特公司创造的经济附加值（EVA,Economic Value Added）指标就应运而生了,下面就简单的介绍一下EVA。EVA是企业经过调整的营业净利润扣除其全部所用资本的机会成本后的剩余利润,见公式（1）

EVA［t］＝Et-WACC［t］*C[t-1](1)

注：EVA[t]公司第t年创造的经济增加值的大小，Et为公司在第t年获得的实际净收益，C[t-1]为第t期期初的资产净值，WACC［t］（WeightedAveragecapitalcost）为第t期的资本成本，等于公司的加权平均资金成本，即WACC［t］＝第t期负债比率*净利率＋第t期股东权益比率*预期收益率。

2 .EVA在股票期权设计方面的优点

为什么EVA指标能够替代上市公司股价或传统财务指标而成为股票期权设计最有效的参考依据？是因为它与上市公司股价或传统财务指标在股票期权设计上有如下的优点：

a 与公司股价在设计ESO方面的比较

季向宇（2000）的研究认为：我国处于准弱势有效的资本市场中，股票市场价格信号的传递功能相对较弱，股票价格并不能充分反映企业真实绩效。因此在我国推行股票期权的效果可能无法产生，甚至带来反向激励，这种反向作用轻则削弱期权的激励作用，重则导致经理人参与市场操作。EVA的获得来自财务会计报表及其修正，比较客观反映企业经营业绩和经营者的努力程度。

b 与传统财务业绩的比较

传统的财务会计评价指标以财务报告所公开披露的会计利润信息为基础，通过计算分析企业销售利润率，资本利润率以及净资产收益率等财务指标，从而得出企业经营业绩优劣的结论。但在这个过程中，会计利润只反映了债务资本及优先股的必要回报，并未考虑普通股东的回报，即未考虑股东的权益资本成本即机会成本，而在EVA核算体系下股东的权益资本成本被考虑在加权资本成本内，这样股东对其风险资本投资就有一个最低的预期收益率，这对股东来讲比较公平。传统财务会计管理目标界定模糊，如传统财务管理目标像利润最大化，企业价值最大化，股东财富最大化，它们都带有不同程度的评价缺陷，而EVA及EVA率业绩评价指标体系则将这些目标统一起来，认为企业利益相关者财富最大化，即评价指标充分协调企业利益相关者如债权人，大股东，小股东，企业管理者的利益，并能从他们承担风险的角度给予其最优回报。

3 .EVA的修正

绝对值指标EVA在衡量时只考虑了企业创造价值的绝对值，而并未考虑企业的规模大小，因而不全面，应考虑相对指标r（经济增加值率），具体形式如公式(3)：

r=（EVA-EVA）/ EVA(3)

EVA是基期的经济增加值，EVA是下一期的经济增加值。然而我认为对EVA做这样的修正是不够的，因为它并未考虑到每一行业，产业，及市场结构，市场集中度等非财务指标，因为每一个行业的集中度不同，这与r增加的难易程度即经理人的努力能否被客观的刻画出来有一定的关系，因此本文想考虑同行业的平均经济增加值率r，经修正后的r变为R= r－r

二、基于EVA的虚拟股票期权（R-PSOP模型）设计与创新

1. 股票期权简介

股票期权（Executive Stock Option）是指由企业所有者授予的规定特定的人员在约定的期限内，享有以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利，从而在股价较高时执行期权获利。具体如公式(4)所示：

Y=MAX{S -X,0} (4)

注：Y未来每份期权所获的现金流，S为到期时标的资产股票价格，X为期权执行价格。当S＞X时，即股票价格高于执行价格时，经理人会选择执行期权合约，从而获得S-X这样大的收益此时的期权为实值期权，如果S＜＝X，即股票价格小于执行价格，经理人会选择不执行期权，此时的期权为虚值期权。那由公式(4)我们可知经理人赢利取决于期权份数a, S执行期权时的股票价格，X执行价格。在这3个因素中，如何确定X执行价格是相对比较重要的，而且也是最复杂的。

2 .基于经修正后的R的虚拟股票期权的设计和开发（R-PSOP模型）

a R-PSOP的定价

虚拟股票期权（PSOP）是股票期权的一种变形形式，即企业不在股票二级市场上回购公司股票后在发给员工，而是从公司内部虚拟出股票并仅仅在帐面上予以反映的一种制度安排。

期权的执行价格为公式(5)

X＝X／（1+R）(5)其中X为期权执行价格，X为基期日的股票价格，则经理人的每股股票期权可表示为公式(6)：

Y＝MAX［（C*S－X），0］＝MAX｛［(C*S－X)／（1＋R）］,0｝ (6)

其中c是股票市场异常调节系数，0＜c＜=1，根据CAPM资本资产定价模型如下公式(7)

E（R）=R+β*[E(R)-R] (7)

其中E（R）是预期风险资产的预期回报, R是指无风险资产的预期回报, β系数为系统风险的度量,即单个公司股价预期对股票市场波动的灵敏度,E(R)是股票市场的预期回报。 当证券市场出现较大的涨幅时，(如5.19井喷时,)证券市场的风险通过β系数对公司股票价格进行影响，公司股价也可能会出趋同效应，因而在这期间经理会出现搭便车的情况，所以本文认为应以一个调节系数c来规避这种搭便车行为，c的取值根据β系数来调节， 如公式(8)

C=1/（1+β）(8)

这样做的目的是想摸平市场波动对公司股价的影响。

从整个模型来看，当R＞0，经理人的努力的确使企业业绩有所增长，他才能从期权中获得收益较多，R较高说明经理人在面对异常激烈的市场竞争中的确付出了较多心血，从而也使得自己的期权执行价格X就较低。

b 对虚拟股票期权的奖励对象，时机及奖励份数的探讨

对公司的总经理，总裁，公司研发及科研人员，总之对企业业绩影响及价值管理影响较大的员工。而每次股票期权授予时机应在年末财务报告出来以后，公司可以根据传统财务指标计算得出R，再计算X行权价格。对于虚拟股票期权的授予份数，根据人力资本定价原理，把人力资本看成与债务资本，权益资本一样的资本，既然是资本，那么使用它就要求有回报，我们举L经理的薪酬激励为例，假设L经理要求的自身人力资本成本为θ，企业使用他也要求一个最低回报率μ，而在使用人力资本时企业所付出的成本包括：应聘成本，培训成本，薪金，离职成本等，这些成本我们令它为ω，我们在这里把人力资本看作为一个虚拟资本金λ，那么就有λ＝ω／μ；这时可用已计算好的修正的R，来计算单位人力资本权益资本金即R／θ，再进一步用λ*（R／θ）就可得到这一职位对公司业绩的贡献，根据这个值与ROE（净资产收益率）的比值就可以得出该授予他虚拟股票期权的份数。

三、对R-PSOP模型的评价

1. 由于EVA能够通过财务报表数据直接计算可得，因此R-PSOP模型不局限于上市公司使用，也可用于非上市公司，对EVA的管理是以价值为基础的管理，注重公司战略和财务的有机结合，适用于判断市场决策，有很强的应用价值和实用价值。

2. 虚拟股票期权的股票授予不会影响公司的总股本和所有权结构。R-PSOP模型的股票授予不以公司股份总额的增加为前提，也不会对公司的可流通股份形成“扩容”，从而避免了不易预测的股本与市价之间的交易影响。

3. 此模型可避免现金行权带来的问题：在现金行权方式下，激励对象必须为行权支付现金，企业经营者股票期权通常行权金额大，周期长，由于历史原因我国企业经营者一般并不具备大额股票期权的行权支付能力，如果由企业提供一定的财务支持，但在一定程度上加大了企业的财务负担。