工程项目成本管理研究范文

导语：如何才能写好一篇工程项目成本管理研究，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：工程项目；成本管理；成本控制；研究

建筑市场竞争日渐激烈，工程项目存在着风险大、单价低等负面的影响因素，再加上我国部分建筑企业的项目成本管理水平较低，导致“高成本，低效益”的运行环境一直无法得到根本性的改善。在此时代背景下，如何强化工程项目成本管控力度，提高企业的经济效益，是相关从业人员需要重点思考的问题之一。

1.工程项目成本管控的内涵分析

我国《建筑法》（2011）明确指出：建议推行建筑工程总承包制度。即是将某个建筑工程的一项或者是多项施工项目承包给建筑企业[1]。在此过程当中，项目成本管控贯穿工程由承包到建设，再到竣工验收的全过程。立足于不同的角度而言，项目成本管控的对象也是不同的，大致上包括设计单位、施工单位、采购单位等的成本管控。项目成本资金大量支出的环节在于施工阶段，经济意义更为突出。因此，从广义上分析，工程项目成本管控工作是多方面的，且具有显著的分散性，然而就狭义的角度而言，其管控的具体对象是施工单位与施工环节，工程项目成本管控的核心目的在于：在不影响工程质量的前提下，降低建筑工程的总成本，以提高建筑企业的经济效益。

2.工程项目成本管控的原则分析

建筑工程项目成本管控的原则可总结为动态管控、目标管控、全程管控、全员管控四点，具体为：

2.1动态管控

工程项目成本管控的工作环境是动态可变的，轻微的变化对成本的影响也是不容忽视的，因此必须要严格遵循“动态管控”的工作原则。如：工期延长，成本随着增加，工期缩短，成本随之减小[2]。施工材料容易受外在因素的影响，如运输、供求等因素的影响。此外，建筑工程设计方案的变更也会造成成本的波动起伏，在动态管控原则的指导下，管控手段可随着外界的变化而调整。

2.2目标管控

作为工程项目成本管控的基本方法，目标管控的原理在于：分解并落实工程项目的方针与任务等。遵循“目标管控”的原则，其重点在于合理设定工程项目成本管控的具体目标，务求详细到位，落实到各个管控部门以及个人之上。管控目标的责任应当力求全面化，成本责任决定工作责任，工作责任反映成本责任，促进权、责结合。

2.3全程管控

工程项目成本管控涉及到项目的全建设周期，其过程可概括为：招标投标――施工准备――施工过程――竣工验收――正式移交。成本管控应当贯穿工程项目的全过程，深入到各个具体的阶段，在保证工程质量的核心前提下，合理降低成本支出，减少工程保修费用以及返工费用。尤其是在工程竣工验收以及移交的阶段，必须要及时追加合同价款与办理工程结算。

2.4全员管控

推行项目经理责任制，设立项目部，下辖的全体工作人员均需要背负不同的成本管控责任。首先，计划部门合理编制工程成本预算，做好工程成本审核的系列工作。其次，技术部门制定成本管控的相关技术方案，便于执行。再次，财务部门根据工程成本预算文件进行二次审核，确保其合理性。最后，物资部门采购工程必需的相关材料，现场经费的管理则落实到现场管理人员身上。促使各个工程岗位的工作人员均自觉或地参与到成本管控的工作当中，直接对自身岗位工作所产生的成本费用负责，贯彻全员管控的原则。

3.工程项目成本管控的程序分析

对于工程项目成本管控工作而言，其具体的程序可表示为成本预测成本预算成本控制成本分析成本考核与兑现[3]。具体如下：

（1）成本预测。工程项目中标之后，以建筑企业的现有技术、施工人员、设备等情况为主要依据，结合工程项目地域的人力资源与消费能力等，合理预测与估算项目成本。

（2）成本预算。以成本预测结果为标准，编制成本预算文件，经审核后交付项目部实施，履行合同条款。

（3）成本控制。项目任务下达至项目部后，项目部立即安排人员分解细化成本预算，项目成本管控的最高上限是各个职能部门所划分为成本预算的均值。

（4）成本分析。成本分析的主要对象依旧是项目部，项目部分阶段针对每个职能部门进行成本管控工作分析，分析的主要内容是工程项目成本超支/节余的深层原因，编制分析文件，总结成功的经验。

（5）成本考核与兑现。该程序的实施对象为建筑企业，企业分阶段考核项目部的工程项目成本成效，将考核的结果与成本控制的目标进行比对，明确其中存在的差异以及差异产生的原因，设定相对固定的兑现比例，超支则罚，节余则奖。

4.工程项目成本管控的方法分析

工程项目成本管控的方法集中体现在成本合同管控、人工费用管控、质量成本管控等方面，各项管控方法相互联系，若一环缺失，整个工程项目成本管控将流于形式。

4.1成本合同管控

建筑工程项目的总成本在经过确认之后，项目部尚需要对其进行二次的分解与细化，明确其中各不相同的成本管控中心。遵循“控制即负责”与“担责即受益”的双重原则，明确划分员工个人与项目部之间在于“权”、“责”、“利”三个方面的矛盾关系。项目部经理与职责部门签订成本管理权责合同书，防止出现“踢皮球”的不良现象。将成本管控与员工收入衔接起来，调动参与项目成本管控全体人员的工作热情，实现对项目成本总体目标的管控。

4.2人工费用管控

人工费用是工程项目成本管控当中的重要内容，建议采用计件数量结合固定单价的方式加以管控。所谓的计件数量，即是以实际完成工程的定额/数量为标准进行费用确定，不设置固定的工作标准，可以以高奖金补足给施工人员[4]。而固定单价，即是根据当地的消费水平以及行内定价进行合理确定。以月为单位发放人工工资，过程项目竣工移交之后，必须要一次性付清全部的人工费用，严禁拖欠。通过结合计件数量与固定单价的管控方式，可有效刺激施工人员的劳动积极性，继而提高工作效率。

4.3质量成本管控

进行工程项目质量成本管控，其重点在于正确定位工程项目的质量标准，无论是质量，抑或是质量欠缺，都不利于项目总成本的管控，导致成本升高，损及企业与业主双方的效益。对于工程项目的质量过剩问题， 可视为严重的成本浪费现象，如工程项目的抗震抗风性能、使用年限等过剩，均会增加成本。而如果质量欠缺，业主必定会要求返工，导致材料与人力等资源的反复浪费，且延误工期，成本损失较之质量过剩更为严重。强化质量成本管控，确保质量不出现过剩或者是欠缺的问题，提高过程项目成本管理的整体水平。

5.结语

提高建筑工程项目成本管控的工作水平是建筑企业增加经济收益的必然要求，基于维护建筑企业与业主双方合法权益的基本目的，需要严格遵循工程项目成本管控的原则，明确相关的程序，采取具有针对性的措施，以提高我国工程项目成本管控的整体水平。

参考文献：

[1]阮锦红. 建筑工程项目成本管理与控制研究[J]. 中国外资，2012，19：57+59.

[2]O宏伟. 工程项目成本管理与成本控制分析[J]. 科技致富向导，2010，08：85-87.

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China is one of the countries having the most construction projects with the largest construction investment nowadays. However the management of constructing cost is still at the initial stage, so to search a set of effective, workable, systematic and scientific cost control methods is of importance to advance the traditional cost management level.

【关键词】成本管理、挣值法

cost management、Earned Value Management

中图分类号TU7

一、我国对建设项目成本管理的研究

我国的项目成本管理从最开始的计划经济体制下学习和采用前苏联的计划经济模式开始。2003年以后，我国的工程项目成本管理进入了一个新的阶段，这时，在我国全面推行工程量清单计价模式。工程量清单计价模式主要采用综合单价，企业可以根据其自身的发展和管理水平来确定单价。这样充分发挥了其积极性、主动性、能动性，使之与市场经济相符合。在我国项目管理中普遍采用的成本分析管理流程是基于事后的被动控制做得更多一些，只是在管理中现在的时间间隔比以往更短一些罢了。更多的还是延续了传统的项目的成本管理方法，而没有将动态和主动的成本管理理念贯穿其中。

二、挣值法用于工程项目成本控制的思路和步骤

（一）挣值法简介

挣值法（Earned Value method），也可以被称作赢值法，是通过对建设工程项目的拟完工程计划投资和已完工程的实际投资和计划投资来进行对比，从而来确定其建设工程在费用及进度方面是否符合计划的要求以及是否发生偏差的一种投资分析方法。因为在费用的控制中，如果只是将实际支出与计划来进行对比，只知道其绝对差值这是不对的方法。造成这种方法错误的原因是两者比较的基础不同造成的，同时也忽略了成本、质量、进度这三大控制目标之间的内在的联系。所以，我们有必要探索出一种能反映出各种因素内在联系的一种分析方法。挣值法正是这样的一种方法，它采取了将进度等通过货币指标量来进行统一的度量，使我们能直观地通过费用之间的比较来清楚地了解项目的进展情况，以便达到控制和评估的目的。

（二）挣值法用于工程项目成本控制的指标

在应用挣值法进行项目管理时，必须要用到如下的几个基本参数：

计划成本，用BCWS来表示；已完成工作的预算成本，用BCWP来表示，即挣值；已实施工作的实际成本，用ACWP来表示；

另外，成本差异用CV表示，费用偏差度用CVP表示；进度差异用SV表示；

进度偏差度用SVP来表示。其计算公式如下：

（1） 成本差异=挣值-实际成本即CV=BCWP-ACWP

如果为正值则表明成本在预算内，如果为负值则表明执行效果不佳实际支出超出预算。

（2） 费用偏差度=成本差异/挣值 即CVP=CV/BCWP*100%，费用偏差度其反映了实际费用偏离预算费用的程度。

（3） 进度差异=挣值-预算成本 即SV=BCWP-BCWS

如果为正值则表明实际进度超前，如果为负值则表明实际进度延误。

（4） 进度偏差度=进度差异/计划成本， 即SVP=SV/BCWS*100%，进度偏差度也是反映了实际进度偏离计划进度的程度。

因此，管理者可以根据以上的数值分析，并且采用横道图、时标网络图以及投资曲线等工具来对工程项目的成本和进度进行偏差分析从而对成本的绩效实施综合地管理。

三、工程项目成本挣值法控制的实例

以南山丽景花园一期住宅楼工程为例：在工程项目进行到二、三月时，开始出现了项目的费用和进度的偏差。具体如下表1所示：

表1南山丽景花园的投资成本参数图

从上表数据中，我们可以计算出项目进行到三月时的投资偏差、进度偏差和相对偏差，如下。

CV=1080-1200=-120万元CVP=120/1080*100%=11.11%

SV=1080-1240=-160万元SVP=160/1240*100%=12.90%

从以上的计算数据可以看出三月的费用超支了120万元，进度延误了160万元，两者与计划的偏差度分别是11.11%和12.90%。其原因是材料的价格上涨和由于施工图纸的不清而等待设计方的确认所造成的费用超支和进度的延误。找到了偏差产生的原因后及时采取措施来进行纠偏。对于材料价格的上涨需要多渠道的采购从而降低其成本，对于施工图纸的不详应加强和业主与设计单位的多多沟通，争取在最短的时间里解决问题，恢复项目的正常运行。

四、小结

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关键词：工程项目；成本管理

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）06-0221-02

工程项目施工是施工企业的主营业务，项目成本管理直接制约着项目的经营成果。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

1 成本预测

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1 工、料、费用预测

（1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

（2）材料费占建设费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

（3）机械使用费：投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2 施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

1.3 辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

1.4 成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：第一，对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。第二，对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。第三，对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。第四，对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

2 项目成本管理中存在的问题

2.1 投标环节

由于受外部环境的影响和内部管理水平的制约，企业在投标环节主要存在以下两个方面的问题： 第一，建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。第二，投标费用难以控 制。由于建筑市场管理尚不规范，存在拉关系、找门 路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业 管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。

2.2 项目评估环节

为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标 项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标 责任成本预算，测算项目效益指标。然后根据评估 结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得注意： 第一，项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低 的企业没有建立自己的成本定额，项目评估时常常 造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。第二，项目评估思路与方法随意性较强。有的采取 成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再 进行成本分解。此方法的优点是简单易行，但违反 客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不 强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项 目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧 密，有走马观花的现象。第三，为了提高项目评估效 益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承 担的劳动保险费等政策性费用，违反国家政策，侵害国家和职工的利益。

2.3 施工生产环节

项目评估结果及签订的项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。项目 部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特 点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量 化并分解至班组、个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。目前，一些企业在实际工作中主要存 在三个方面的问题：一是项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本 核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算 环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成 本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的 需要。二是成本管理流于形式，制度约束不到位。不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设 计规范要求，计价时反而得不偿失；分阶段的成本 分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解 决；合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较 多。三是全员成本意识差。领导对成本管理的重视 程度不够，成本决策随意性强，不惜以提高成本为 代价争创名优工程。

3 项目成本管理的对策

3.1 采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了、费用超了、项目亏了责任却不明的问题。

3.2 采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3.3 采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括：

（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。

3.4 加强质量管理，控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5 加强过程控制

建立工程信息筛选跟踪机制。认真分析建筑 市场上的招投标信息，分清项目立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资 料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素，分别确定造价最大降低 幅度。按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作。企业要以国家预算定额为依据， 结合本企业实际情况，按照科学合理、 平均先进的原则编制本企业的施工成 本定额，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据 评估结果并综合考虑其他因素签订项 目目标责任合同，明确利润指标、其他 指标和对项目的考核、奖惩标准。施工生产环节必须根据项目施工生产组织的特点 和管理需要，按可控性原则合理划分成 本中心和确定费用中心。工程项目实行分包队，视分包作业队为成本中心单独 核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现 控制真空。必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核 和奖惩的标准。上级成本中心、费用中 心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任 合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任 成本必须依合同价包死，无特殊情况不 得变动，施工中的增减变更在取得业主 认可的基础上可作调整。必须定期对各成本中心、费用中心 执行责任成本的情况进行分析、考核与 奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。必须完善项目内部控制制度，包括 建立员工岗位责任制、各项支出的授权 审批制度、资产安全管理制度、施工现 场管理制度、合同管理制度、工作业绩考 核与奖惩制度等，并在实际工作中严格 执行，为项目规范、有序、高效地施工和 完成评估指标做好制度上的保证。上级业务部门必须加强对项目成本 管理工作的检查、指导和监督。重点包括 目标责任成本预算的执行情况以及项目 各项管理活动遵循成本效益原则的程 度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。

参考文献

［1］李洁.运用信息化手段［J］.为企业成本管理搭建平台，中国造纸，2004，（6）.

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关键词:建筑工程成本管理重点问题

随着我国建筑行业的不断发展，项目成本管理变得越来越复杂，需要综合考虑的因素也在不断增加。成本的管理对于项目的顺利完成以及企业的利益都有着重要的影响。加强建筑工程项目的成本管理也为其他目标的实现打下了坚实的基础。

1建筑工程项目成本管理中存在的问题

1．1建筑工程投标过程成本控制不规范

投标过程是建筑工程成本管理的第一步，通过投标来确定基本的工程项目成本的控制目标，以及其他各类相关的控制性指标。然而目前很多施工企业在投标时对于成本的控制却存在着几个问题。首先，由于市场竞争压力较大，导致施工企业在投标时尽量压低报价，导致一种恶性竞争，对于成本的计算过于压低，导致造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，这样一来相当于在成本目标的设定上就存在问题，后期施工中难以完成预期设定的成本目标，往往会对施工的效益造成影响。第二方面的问题在于，当前建筑市场的管理还不够规范，导致一些企业拉关系。从而使得投标费用较大，而在一定程度上也增加了建筑工程总体的成本。

1．2建筑工程合同管理不到位

合同是整个建筑工程项目的指导性文件，任何的施工活动都要依照合同的规定来执行，对于成本的控制也应当如此。因此在进行施工之前以及合同签订之前，都必须对合同的相关内容进行仔细研究，结合施工现场的情况以及企业的相关现状来综合考虑合同中的各类条款以及施工的方式和成本的控制。然而当前很多企业存在的问题是，在签订合同时过于盲目，一方面没有认真研读合同条款，一方面对于施工现场情况没有深入了解，导致后期实际施工过程中的利润远远低于当初预期的利润。在施工的过程中，也必须依照合同来进行成本管理，发生工程变更时，及时取证和上报，这样才更加有利于施工成本的管理。

1．3缺乏有效的成本管理激励机制

成本的管理效率很大程度上取决于管理人员的素质、管理方法的选择以及基层人员的工作激励上。然而当前很多施工管理单位对于各个岗位的责权利划分的并不是很全面，从而导致了问题发生之后，没有责任人可以追究，没有相关管理者去管理。同时奖惩不明的现象也多有存在，导致以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。这样的管理制度导致了在实际成本管理过程中，施工管理层到操作层都没有积极性去对成本进行更好地控制和管理，同时也会在一定程度上降低员工的积极性，从而导致在实际成本管理中，很难真正做到调动起全员的成本管理的积极性。

1．4忽视成本、质量和工期的综合管理

进行建设施工项目的成本管理是建筑工程中十分重要的一个目标，然而这个目标却是与其他的质量和工期等目标综合联系起来的。如果质量控制不到位，为了节约成本采用那些便宜的劣质材料，虽然对于成本而言有所节约，然而若是后期过程中导致了质量问题，那么施工单位还需要承担相应的维修费用，而这些费用将会大大增加施工的总体成本。因此在实际施工过程中，由于不注重质量的控制而导致的成本问题屡见不鲜。另一方面，建筑项目的工期与成本之间也有着密切的联系。如果初期工期的设定不合理，则很有可能导致在实际施工中，很难根据合同的要求在规定时间内完成项目，而这将会面临着罚款的风险，增加建筑项目的成本。而如果采取方式加快工期，又必须在成本上有所投入。因此对于工期的良好控制，也在一定程度上对于建筑项目的成本有所影响。只有综合地对三者进行控制，才能真正全面地减少项目的成本，保证成本目标的实现。

1．5缺乏对材料成本的科学管理

材料在整个工程项目的成本中占到了很大的比重，尤其是在一些较为复杂的高层建筑结构中，由于其需要大量的原材料和周转材料等，因此需要消耗更多的材料成本。因此在建筑工程的成本管理中，原材料的管理是十分重要的一个部分。然而在实际的成本管理中，对于材料的管理却并不到位。对于材料需求量的计算，材料的采购计划的制定和工期的搭配，以及材料成本的预算和控制分析上都不太相近。同时对材料成本的会计核算和内部审计不完善，由此而造成建筑材料在购进、使用、库存等方面出现账实不符等问题。对于材料的采购、管理和审计核算方面的工作不到位，严重影响了建筑项目总体的成本管理。

2建筑工程项目成本控制的依据

进行建筑工程项目的成本控制，首先需要找准成本控制的一系列依据，从而根据这些具体的条款作为引导，来进行成本的控制。第一条最重要的首先是工程项目的合同，合同中对于项目的成本以及承包企业的具体工作进行了详细的规定，对于成本的计算方式，结算方式也做出了规定。因此企业必须在合同签订以及后期执行过程中详细研读合同条款，并按照规定进行项目的施工。项目部要以降本节约为首要目标从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘各项潜力，以是项目获得最大的经济效益和最好的目标成本。第二个重要的依据是项目的成本计划，这是进行项目成本控制的目标以及成本管理的基本路径。这是对于项目成本控制的指导性文件，将合同中的规定转化为实际的管理目标。第三个依据发生于项目的施工过程中，就是项目的各类变更材料以及签证。工程项目的变更对项目的成本变动有很大的影响，因此后期的成本调整就是在变更材料以及签证的基础上来进行的，通过索赔的方式，对变更中产生的已发生工程量、以后要发生工程量、支付情况、施工方法是否改变等重要信息，判断工程变更和签证所带来的变化。

3解决建筑工程项目成本管理问题的方法

3．1合理确定项目成本目标

项目成本管理的目标作为指导后期实际施工成本控制的重要数据，必须根据项目的合同和施工企业的实际情况来进行制定。在进行成本管理目标的制定时，要考虑到企业对于利润的基本需要，同时也必须明确制约和影响成本管理的其他外部因素。综合考虑到那些可控和不可控的因素，在确定成本目标时，就要全面分析和研究这些因素和条件，对拟施工的项目成本做出准确的估计。保证能够体现企业的管理水平，实现合同的要求和实际施工的情况。

3．2做好项目的事中成本控制

建筑工程的事中成本控制就是要不断对项目成本的计划与实际的成本进行分析比较，发现二者的不同，并积极找到相应的原因同时采取解决措施。事中的成本控制有助于保证项目的成本能够尽量朝着预定的目标走。施工过程中要不断通过施工进度报告以及成本报告，综合考虑项目的实际情况，判断需要是否需要采取相应的措施进行成本的纠偏。同时在发生项目的变更时，应该及时做好项目的变更记录，同时在规定时限内提交给监理和业主，通过现场的签证等方式，对项目变更进行合理的处理，从而合理根据变更来对成本进行调整。

3．3加强成本、质量、工期的综合管理

成本、质量和工期作为项目管理的三大目标，三者是一种相互制约和相互促进的关系，因此在进行项目成本的管理时，必须加强三者的综合控制。而非仅仅考虑其中某一个目标的实现。在进行成本的控制时，必须考虑到工期的要求。通过分析工程项目的进度报告，能够明确既定时间节点完成的实际完成工程量，从而得知项目工程成本的实际情况和支付情况。通过工期进度报告，能够对成本与工期之间的协调进行分析，了解成本目标的实现情况，并据此在进行实际情况与计划情况偏差的分析，从而找到相应的纠偏方式，保证施工能够满足成本和工期的要求。

3．4制定项目成本管理与奖惩制度

项目成本的管理的责权利的划分以及奖惩制度的制定，对于管理人员和操作人员的激励有着十分重要的作用。通过职能部门以及相关责权利的划分，更好地明确管理人员的各项职责和权利，尤其是对于项目的成本管理部门、施工部门以及设计部门之间关系的协调以及职责的配合要有明确的规定。在奖惩上对于操作人员的成本节约行为以及管理人员的良好的管理方式都必须加以奖励，从而更好地提高人员的成本管理积极性。

4结语

建筑工程项目的成本管理是一项综合性、全过程、全员参与的程序，各个施工单位必须合理确定项目成本目标，做好项目的事中成本控制，加强成本、质量、工期的综合管理，制定项目成本管理与奖惩制度，全面综合地提高成本管理效率，促进建筑工程项目的顺利进行。

参考文献

［1］沈立波．浅析价值工程在施工项目的成本控制中的运用［J］．价值工程，2010(03)．

［2］张庆伟，李文华．施工企业工程项目成本管理刍议［J］．经济研究导刊，2007(06)．

［3］王甘林，王灵阁．试析建筑工程施工项目管理中的成本控制［J］．长江工程职业技术学院学报，2013(04)．

［4］陈宝光．探讨建筑工程项目中的施工成本管理［J］．建筑设计管理，2012(12)．

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关键词：组织环境；工程项目；成本管理；影响

中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）28-0198-02

引言

随着建筑施工行业的迅速发展以及建筑施工市场对外开放程度的进一步扩大，建筑施工市场的竞争越来越激烈。另外，中国的建筑施工行业存在着很多不完善的地方，企业之间恶性竞争激烈，行业进入壁垒比较低以及外资建筑企业的挤压，使得建筑施工行业逐渐进入了一个微利时代。做好工程项目成本管理，控制企业的成本，成为企业提高市场竞争力以及提升市场占有率的一个重要手段。工程项目成本管理，是指建筑施工企业在工程项目施工的过程中，对于企业将要发生和已经发生的成本通过系统的有规划的预测、分析、计算、论证等过程，采取科学合理的方法措施对于企业的成本进行控制和管理，以期能够达到降低企业成本，提升企业的经济效益的目的。工程项目的成本管理问题在目前已经成为理论界和企业高度关注的问题，如何以系统科学的方法进行工程项目成本管理，构建科学的成本管理模式显得尤为重要。其中，组织环境对于工程项目成本管理的影响是全方面的，需要得到高度关注和研究。

一、工程项目成本管理存在的主要问题

1.成本管理理念问题。建筑施工行业传统的工程项目成本管理的理念比较落后，其重点主要集中在企业内部的生产经营过程中，并将外部环境看成是不可控制的因素，对于外部组织环境与工程项目成本之间的联系分析甚少。近些年来，随着建筑施工行业的日益市场化，使得工程项目成本管理受到外部组织环境的影响越来越大，工程项目的组织环境，包括企业面临的上下游行业，与业主、设计院、供应商、工程监理、分包商等之间的关系，都成为影响工程项目成本的重要因素。

2.成本管理目标问题。传统的工程项目成本管理的目标主要表现为成本的最小化，即通过对于项目资金的节流，来加强对于工程项目活动中各个环节的控制。对于项目成本管理来说，节流固然重要，然而，如何从源头上控制工程项目成本的发生更加有必要。因此，建筑施工企业要加强对于项目施工管理，优化施工设计等方面来获得成本优势，从而提高市场竞争力。

3.成本管理手段问题。传统的工程项目成本管理的手段比较落后，没有建立起一套整体科学的工程项目成本管理体系。许多建筑施工企业将工程项目成本管理的任务完全交由财务部门来完成和执行，项目的成本管理比较分散和混乱。建筑施工企业没有一套从总体上进行成本管理与控制的体系，管理部门与项目部门，项目部门之间缺少有效的沟通和协调，在工程预算、材料采购、人员安排等方面的工作得不到合理的协调，大大提高了企业总体的成本。

4.成本管理内容问题。传统的工程项目成本管理的重点主要集中于影响工程项目成本比较直接的因素，例如，工程项目的设备成本、材料成本、人工成本以及各项费用等。然而，工程项目因为其执行环节众多，涉及到的方方面面的因素也比较多，因此，还有很多影响工程项目成本的隐形因素，例如，工程项目经理的能力，工程施工人员的积极性，以及其他关于人的因素。目前，在工程项目成本管理方面，对于这些隐形因素的研究还是比较少的。

通过以上的问题可以看出，在现代日益开放和激烈的市场环境背景下，传统的工程项目成本管理已难以满足建筑施工企业工程项目成本管理的需求。2001年，在美国出版的《战略中心型组织》一书中，提高了没有相应的组织环境因素考虑，再先进的成本管理与评价的方法也没有成功的可能性。因此，建筑施工企业一定要重视研究组织环境对工程项目成本管理影响的研究，通过客观的分析工程项目施工所面临的内外部环境，来构建有利于工程项目成本管理的组织环境，从而有效地降低企业的成本。

二、组织环境对工程项目成本管理的影响

组织环境的涵义是指存在于组织的内外部并且通过一些系统性的力量和环节来影响组织整体的各种条件和力量因素的综合。组织的内外部存在很多环境因素，但并非所有的环境因素都会对于组织产生影响，因此，如何区分和鉴别对于组织产生重大影响的环境因素就显得尤为重要。根据组织环境可控制程度，可以将组织环境区分为组织外部环境和组织内部环境。组织外部环境是指存在于组织外部的环境，其影响的范围包括很多组织；组织内部环境指存在于组织的内部，其只对于特定的组织产生影响。

（一）组织外部环境对于工程项目成本管理的影响

1.政治环境。由于近些年来，中国的大规模基础设施投资以及固定资产投资主要是由政府主导的，因此，政府行为以及政策对于建筑施工企业的影响非常大。政府是建筑施工产品的主要消费者和投资者，一旦政府的投资政策和方向发生变化，将对于建筑施工企业带来巨大的影响。例如，在2009年国家为了缓解全球金融危机给国家经济带来的冲击，出台了规模巨大的“四万亿”投资政策，并且在很大程度上放松了信贷政策。在宽松的货币政策和积极的财政政策的刺激下，建筑施工行业得到了迅猛的发展，建筑业总值比2008年同期增长22.3%，增加值比2008年同期增长18.6%。

2.经济环境。建筑施工企业的经济环境是指企业所身处的经济大环境。建筑施工企业是受到经济周期影响十分明显的行业，对于经济的波动和变化非常敏感。例如，2008年金融危机之后，建筑施工行业受到了非常显著的影响，建筑施工行业的产值增速明显放慢。进入2012年下半年以来，由于国家开始逐渐实施稳健的财政货币政策，并对于投资信贷规模进行了严格的限制，使得建筑施工行业受到了很大的影响。因此，建筑施工行业在进行工程项目成本管理的时候，一定要对于经济环境的变化，包括企业身处的经济周期，未来的经济形势和经济走向等进行分析，从而制定科学合理的成本管理策略。

3.技术环境。技术环境是指建筑施工行业现有的技术水平，整个行业的技术发展方向以及技术发展的政策等。随着现代科学技术的不断发展应用，生产技术等对于提高企业的效率，降低企业成本起着非常重要的作用。根据中国的建筑施工行业的现状，建筑业的总产值与技术装备率之间所呈现出的关系并不明显，建筑施工行业采用新技术、新工艺、新材料等并不多。这在另外一个方面也说明了建筑施工行业通过技术改进和技术创新来降低成本，提升企业经济效率的空间还很大。因此，建筑施工企业需要不断地加强技术创新，构建鼓励技术进步和创新的体系，从而降低工程项目的成本。另外，建筑施工企业所面临的法律环境，企业与外部同行业之间的竞争，与供应商发包商之间的关系等，都属于工程项目成本管理的外部组织环境，对于项目成本管理都有着非常重要的影响。

（二）组织外部环境对于工程项目成本管理的影响

目前，对于工程项目成本管理的组织内部环境仍然缺乏系统深入的研究，本文主要将影响工程项目成本管理的组织内部环境分为施工能力、采购体系、组织结构、技术管理人员等几个方面。

1.施工能力对于工程项目成本管理的影响。建筑施工企业的施工能力是指企业完成工程项目的水平，主要包括施工人员的能力，施工装备水平以及施工工艺水平等因素。目前，中国的建筑施工企业在进行工程项目成本管理的时候，在发掘自身施工能力，从而有针对性地制定相应的战略成本管理模式方面存在着很大的不足。因此，在分析施工能力这一要素的时候，建筑施工企业应该主要研究以下几个方面：首先，建筑施工企业要针对工程项目的类型进行分析，并制定相应的施工方案，从而起到控制成本、提高经济效益的目的；其次，建筑施工企业要分析企业在施工技术等方面的优势，并利用优势开拓市场，提高企业的市场竞争能力和市场占有率；再次，施工企业应该针对企业劳动力的施工水平，施工经验以及工作效率等进行分析，看其是否能满足工程项目施工的需求。

2.采购体系对于工程项目成本管理的影响。采购体系主要是指建筑施工企业的材料采购，分包商服务、设备租赁、以及其他各种服务的总称。衡量建筑施工企业采购体系是否成熟的标准主要是看企业能否以最优的价格和最好的质量获得企业施工生产所需的产品和服务。企业应该对于自身的采购体系进行评价，例如，对于企业的材料来源，供应商的信誉，企业的分包商质量，设备租赁的情况等进行评价，从而为工程项目成本管理提供依据。

3.组织结构。组织结构是指施工企业内部各个组成部门以及部门之间的相互作用，其包括组织结构的设置，组织结构的分配以及各个部门之间的沟通协调等。组织结构对于施工企业工程项目施工的成本管理起着非常重要的作用。施工企业应该不断地健全其内部组织结构体系，合理地分配各部门之间的权限和职责，加强各组织部门之间的沟通和协调，从而起到降低工程项目成本，提高经济效益的目的。

另外，规章制度、市场营销、技术管理人员等组织内部环境都对工程项目成本管理起到非常重要的影响。

总结

随着市场经济的不断发展以及建筑施工行业对外开放程度的提升，建筑施工行业所面临的内外部组织环境发生了很大的变化，并对于工程项目成本管理起到非常重要的影响。因此，建筑施工企业应该进一步加强组织环境对工程项目成本管理影响的研究，并采取针对性的措施，降低工程项目成本，提升工程项目的经济效益。

参考文献：

[1] 吴洪林，周忠明，潘颖.建筑工程成本管理的内部环境影响因素及解决方案[J].重庆建筑，2009，（9）.

[2] 高元生.简论工程项目成本预测与控制[J].黑龙江交通科技，2011，（7）.

篇6

关键词 土建工程 项目成本 管控策略

在实际的土建工程项目施工中，由于土建工程项目成本具有涵盖范围较广、涉及内容较多、实际核算复杂、存在后续成本的特点，使得实际成本支出情况通常在工程结束后才能获得，具有一定的不可预测性，因此，整个施工过程中不及时或不合理的成本控制往往会给建筑企业单位带来不可弥补的损失，可见，建筑项目的成本控制是非常重要的。那么，应该采取怎样的方法或策略来实现土建工程项目成本的管理与控制呢？本文将以S土建工程项目为例，首先对影响土建工程项目成本的因素进行分析，其次，从项目施工前、施工中、施工后三个阶段成本核算的角度着手，进行土建工程项目成本的全面管理与控制策略探索。

1影响土建工程项目成本的因素

通过分析当前我国建筑行业成本控制现状可知，土建工程项目成本管理与控制存在管控不当的主要因素在于以下几点。

1.1缺乏完善的成本管控制度

良好的成本管控制度可以为实际的成本控制提供有效的参照，同时也是实施成本控制的前提。目前，虽然我国许多建筑企业单位已经形成了一定的成本控制制度建设意识，但由于受到企业规模、组织结构、领导机制等多种因素的综合作用，不同企业所参照的成本控制制度不尽相同，企业之间尚未形成具有行业标准的，权利、责任、利益有机结合的成本控制制度或体系，导致工程项目成本控制有效性较差、管理水平不高。

1.2缺乏全面的成本管控意识

土建工程项目管理包括造价管理、质量管理、安全管理和进度管理四大要素，因此，工程项目成本控制也应该从这几个角度出发，进行造价成本、安全成本、质量成本和工期成本的全面管控。但就现阶段而言，我国建筑施工类企业存在单纯追求经济效益而忽略质量成本控制、一味追求工程质量而忽略经济效益或工期进度等不良现象，使得土建工程项目成本管理和控制往往顾此失彼，最终导致成本的额外增加。

1.3缺乏优秀的成本控制人才

成本控制作为建筑工程项目施工管理的一个重要组成部分，不仅需要专业胜任能力较强的相关财会人员予以账务上的管控，更需要专门的项目管控人员进行严格的规划、监督与把关。但在实际的项目成本控制中，项目管理人员成本控制观念不强、岗位权责不清等问题的存在往往使得工程项目成本控制不够科学合理，使实际成本支出出现失控等不良现象。

2土建工程项目成本的管控策略探究

2.1施工前项目成本的管控策略

首先，负责工程项目的企业单位要进行施工现场的实地勘察，运用专业的机械设备等详细了解并记录施工地段的道路交通、地形气候、劳动力价格、所需工具、潜在威胁等情况，为项目的开工提供准确的参考资料；其次，要在参照于土建工程项目成本控制有关法规条例（如《工程造价咨询企业管理办法》、《建筑工程质量管理条例》等）的基础上，结合实际的施工条件和项目标书进行施工准备和图纸调整。在保证施工材料、设备等质量的前提下，将工程预算保持在目标成本范围之内，并提前设计好备选方案，以备不时之需；最后，各部门工作人员要各司其职，按照施工图纸的精确计量采购相应数目和型号的建材，与运输方协商好运输费用，控制好原材料成本；聘请和分配好劳动人员，控制好劳动力成本；项目管理人员要及时于财务支出人员、材料合规检测人员进行沟通，通过完善现金流通监督机制和原料入库机制来实现项目成本的全程控制。

2.2施工中项目成本的管控策略探究

首先，负责工程项目的企业单位要制定人才培养战略，建立高水平成本控制专员队伍，为提高项目成本管理水平和效益奠定人才基础；其次，根据工程项目的规模和实际要求选用现有的、聘请专门的专业胜任能力较强的项目管理人员，并进行明确的分工，由各项目管理人员进行日常工程施工的进度督导、质量检查和安全教育，由项目总经理负责项目成本控制的全局管理，以此来实现项目成本的全面管控。

2.3施工后项目成本的管控策略探究

在每一阶段施工作业完成后，相关工程管理或监理部门要及时督促和指导施工人员做好工程的质量检查和漏洞排查工作；对项目竣工后的实际成本支出进行分析和比对，找出额外成本产生的原因和解决问题的对策，为下一个工程项目成本的管理和控制积累经验。

3结语

综上所述，土建工程项目成本管理与控制需要本着全面管控的原则，做好施工前、施工中、施工后各个过程中的成本控制工作，通过工程项目施工全程的成本控制来实现项目总成本的最小化和项目利益的最大化。

参考文献

[1] 陈昕.变电站土建工程项目成本管理与控制研究[J].r值工程，2014（27）：91-92.

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关键词：工程项目 目标成本管理 财务风险控制

所谓目标成本管理，就是企业在预算的前提下，结合企业经营目标，并就成本预测、决策以及目标成本测定的前提下，分解、考核、控制、评价目标成本的管理工作。采取以人为本、以管理为重心、以核算为方法、以效益为目标的事前成本测定、日常成本控制和事后成本考核的管理理念，使财务风险得到有效控制。

1 锁定工程项目目标成本

所谓目标成本，简单地理解就是中标价格与目标利润之间的差值。一旦目标成本锁定就必须实现，从而体现管理人员的能干，使其聪明才智发挥得淋漓尽致，进而得出适合本企业发展、具有本企业特色的目标成本管理方法。企业最终的目标是得到经济效益，即目标利润，而工程项目中标价除设计变更之外不可能随意变更，因此必须在目标成本上加强管理，能否锁定工程项目目标成本，是管理人员管理能力高低的重要体现。

2 认真设计施工方案，从根本上控制成本降低财务风险

当前，还有很多施工企业在施工方案制定时，通常没有充分考虑工程项目特点、规模、实际情况以及工期要求，也没有分派相关技术人员深入施工现场进行调研，导致所设计的施工方案缺乏经济适用性，最终造成工期拖延、施工质量不达标、以及人力、物力、财力的增加，成本失控，财务风险增大。因而确目标成本必须从施工现场转移到工程项目的设计、规划和构想阶段，以顺应时展的潮流，迎合市场发展需要。在设计阶段从根本上控制成本，以中标价为切入点，狠抓施工方案的组织和设计，以技术含量高、经济适用为目标设计制定施工方案，从根本上控制成本降低财务风险。

3 实施目标成本分解并落实到个人

在工程项目施工期间，企业应做好人工费、机械费、材料费等方面的成本控制，预防工程项目成本超过预算，通过预防和控制财务风险，确保实际收益大于目标收益。这就需要根据成本构成进行项目成本分解，并具体落实到成本控制责任个人，从细节抓起，确保成本得到有效管控。例如，施工现场的管理，通常由建筑工程师进行管控；机械设备的管理，通常由机械工程师进行管控；材料的管理，通常由材料工程师进行管控，保证材料的采购、周转以及使用与工程技术要求和进度相匹配。使成本管控落到实处、落到个人，真正实现源头控制成本。对于已产生的成本不一定合理时，企业应定期对其实行否决制，找出能确实有效地降低成本和增加效益的办法，充分意识到成本管理的重要性。

4 注重成本规划，实行总承包管理，加强工程项目结算管理

成本规划是工程项目目标成本管理及其财务风险控制的基本前提，总承包管理则是成本规划的重要依据。所谓总承包管理，就是总承包方按照业主规定的时间之内向业主提交钥匙的工程项目管理方式。也就是由业主公布其要求、建筑功能和大约投资额度公开对外招标信息，再由具有资质的企业参与投标，待中标后由业主向中标总承包企业进行交底，总承包企业则根据业主需求设计施工方案、论证和负责该工程项目的施工与管理，最后由总承包企业向业主方交付钥匙。由此可见，成本规划在这样的工程项目管理中得到了集中体现，从而为总承包企业提供了更多的利润，但也是一种企业对工程项目目标管理能力与水平的考验和挑战，更是工程项目对企业综合管控能力和水平的检验。

通俗点说，由业主方提供大致的工程项目整体规划、概算以及预算，作为总承包企业则按照业主需求，制定一套能够达到业主需求的设计、规划方案、项目管理及施工方案和预算金额。业主则从众多总承包企业中选定中标企业，中标企业则按照与业主所签合同进行项目管理和组织施工，直到交付钥匙，从而完成项目管理。并进行工程项目结算。但由于很多企业在竣工后的结算出现长期搁置，导致应收账款数额难以确定，财务风险无法得到精准衡量和有效控制。因此，十分有必要成立工程项目结算小组，组织专人负责项目结算相关事宜，了解索赔法律时效，尽可能的将企业财务风险降到最低，降低企业损失，提升企业经济效益。

5 结语

总之，工程项目目标成本管理得当及其财务风险控制与否直接关系着企业的根本利益。因此，企业应锁定工程项目目标成本，认真设计施工方案，从根本上控制成本降低财务风险，实施目标成本分解并落实到个人。通过实行成本否决制，注重成本规划，加强工程项目结算管理，切实提高企业竞争实力，最终实现企业社会效益与经济效益的双丰收。

参考文献

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关键词：建筑工程 项目管理 成本

1.建筑工程项目成本管理的作用

项目管理是现代企业管理的重要组成部分，然而项目成本管理又是项目管理的重点。项目成本管理的作用主要表现为如下几个方面：

1.1工程项目成本管理是项目成功的关键

工程项目成本管理是项目成功的关键，是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作。对于任何项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期，其间会涉及业主、设计、施工、监理等众多的单位和部门，它们有各自的经济利益。例如，在概念阶段，业主要进行投资估算，并进行项目经济评价，从而做出是否立项的决策。在招标投标阶段，业主方要根据设计图纸和有关部门规定来计算发包造价，即标的；承包方要通过成本估算来获得具有竟争力的报价。在设计和实施阶段，项目成本控制是确保将项目实际成本控制在项目预算范围内的有力措施。这些工作都属于项目成本管理的范畴。

1.2有利于对不确定性成本的全面管理和控制

受到各种因素的影响，项目的总成本一般都包含三种成分。一是确定性成本，它的数额大小以及发生与否都是确定的；二是风险性成本，对此人们只知道它发生的概率，但不能肯定它是否一定会发生；三是完全不确定性成本，对它们既不知道其是否会发生，也不知道其发生的概率分布情况。这三部分不同性质的成本合在一起，就构成了一个项目的总成本。由此可见，项目成本的不确定性是绝对的，确定性是相对的。

2.我国建筑工程项目成本管理现状及存在的问题

中国当今尚处于经济发展的初期，有大量的工程等待建设，施工企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。工程项目是施工企业生产经营的前沿阵地，是企业管理的落脚点和企业经济效益的源头，抓好成本控制，降低工程成本，提高经济效益是项目管理的根本目的。

目前，我国建筑工程项目成本管理普遍存在以下问题：

2.1项目经理的成本意识较弱

目前，不少工程项目开工前没有编制项目成本计划，即使有编制，也不重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，却对成本开支状况较少过问，有的项目经理管理靠经验，个人说了算，缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的症结，更提不出应对的措施。

2.2缺乏成本的事前和事中控制

当前，许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已发生的成本进行核算，那时已为时过晚。

2.3有些项目缺乏必要的成本管理环节

有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性，对工程项目成本管理的计划与核算功能不重视。有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。

2.4工程质量事故始终存在以及不能在有一效的控制之中

在一定程度上成为项目成本管理的巨大障碍。质量的失控意味着各级项目管理水平低下，导致项目在资金、人员、质量、进度管理等方而严重失控，导致质量的故障成本成几何级数上升，严重消耗了项目成本管理的已有一点点效益。

3.我国建筑工程项目成本管理的相应对策

为了解决我国建筑工程项目成本管理存在的问题，可以采用以下对策：

3.1加强培训，提高管理人员素质

加强管理人员尤其是中高层管理者在新理论、新思想及新方法上的教育学习，增强竞争环境中的危机意识、管理意识和创新意识。建立健全管理创新与技术进步的激励机制，以营造鼓励创新与技术进步的环境来赢得持久的竞争优势。

3.2建立规范、完善的成本管理体系

遵循民主集中制和标准化、规范化的原则，建立责、权、利相结合的成本管理制度。以项目经理为项目成本管理主体的领导核心，以全体施工人员为主体，形成成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。

3.3加强质量成本管理，提高经济效益

采取先进的技术措施，走技术与经济相结合的道路，确定科学合理的施工方案和工艺技术，经技术优势来取得经济效益是降低项目成本的关键。首先，制订先进合理的施工方案和施工工艺，合理布置施工现场，不断提高工程施工工业化、现代化水平，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，施工方案应包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工工序的安排和流水作业的组织。其次，在施工过程中努力寻找、运用和推广各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料、新产品、新机器和其他能降低成本的技术革新措施，提高经济效果。

3.4加强人工、材料等费用管理

在企业与业主的合同签订后，应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。劳务分包队伍一般应通过招投标方式确定。一般情况下应按定额工日单价或平米包干方式一次包死，尽量不留活口，以便于管理。在施工过程中，就必须严格的按合同核定的劳务分包费用，严格控制支出，并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因。同时在施工过程中，要加强预控管理，防止合同外用工现象的发生。

参考文献：

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[关键词]城市地铁;土建工程项目;成本管理;控制

中图分类号：U231.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）24-0200-01

根据相关研究和分析来看，城市地铁土建工程项目的施工环境比较复杂，需要较高的投资成本，并且，城市环境在不断发生变化，需要对城市地铁土建工程项目的施工科学性、可行性加强重视，并制定比较完善的成本管理与控制体系，才能进一步提高城市地铁土建工程项目的整体质量。

一、 基本情况

（一） 特点

1、设计方面。通常情况下，施工图纸是在招标图的基础上进行设计的，因而更加完善、细化，与实际施工情况有着直接联系，所以，会给城市地铁土建工程项目的成本带来一定影响。

2、地质方面。地质复杂性不一样，会给城市地铁土建工程项目的成本带来不同程度的影响，如果比较复杂则成本会更高一些。

3、费用组成方面。第一，前期费用;第二，主体费用，在城市地铁土建工程项目中，成本管理与控制必须高度重视。

4、施工方案方面。在制定施工方案时，必须充分考虑各种影响因素，并根据实际情况进行合理调整，才能确保施工方案的可行性，从而避免施工成本超支或较高等情况出现。

（二） 影响因素

对我国不同城市的地铁工程项目施工情况进行分析发现，其影响因素主要包括如下两个方面：

1、 内部方面。一般指的是城市地铁土建工程项目自身的一些问题，会给施工成本带来一些影响。

2、 外部方面。外部方面指的是城市地铁土建工程项目施工范围附近的市场、环境等。

二、 原则

总的来说，城市地铁土建工程项目成本管理与控制必须遵守的原则有：

（一） 成本核算方面

在实践过程中，计划成本、预算成本、实际成本在如下几个方面必须保持一致的口径：第一，项目设置;第二，核算范围;第三，计算方法，并且，施工图预算、财经制度规定、施工预算等也需要保持一致口径。

（二） 管理模式方面

在城市地铁土建工程项目中，成本管理与控制是为了获得更高的效益，因此，经济效益的最优化是其最终目标。

（三） 要素配置方面

施工人员、施工材料、施工设备的运用，必须与城市地铁土建工程项目的规模相适应，即最大限度的降低成本投入。

（四） 核算管理方面

在加强城市地铁土建工程项目成本管理与控制的过程中，施工单位必须加强财务管理，对成本核算管理给予高度重视。

三、 对策

在企业的长远发展中，成本管理与控制发挥着非常重要的作用，因此，在结合上述相关分析的情况下可知，城市地铁土建工程项目成本管理与控制的效率还不够高，从而降低整个项目的经济效益、社会效益。所以，当前应采取的对策有：

（一） 项目成本管理组织体系的科学构建

为了更好的降低城市地铁土建工程项目的投入成本，施工人员、施工单位、设计人员、监理人员等都必须增强成本管控意识，对成本管控重要性有比较深入的了解，才能更好的提高各种资源的有效利用率。

（二） 施工各个阶段必须加强成本管控

通常城市地铁土建工程项目的施工周期是三年到四年，因此，施工时间持续比较长，使得成本管控涉及的内容非常多，并且，这些内容在不断发生变化。所以，想要进一步保障城市地铁土建工程项目的施工质量，就必须在施工各个阶段加强成本管控，严格落实监管策略，才能真正降低其总成本。

（三）施工成本管理与控制的相关分析

在我国地铁施工建设力度不断加大的情况下，结合本文地铁工程的具体情况，注重材料、施工设备、施工人员等的一体化管理与控制，对于提升施工成本管理效用有着极大作用。

四、 实践分析

本文以某个城市的地铁土建工程项目进行分析，以了解其成本管理与控制应采取的措施。

（一） 土建工程招标阶段

1、 对施工合同涉及的重点内容进行分析。在国家和相关部分共同实施相关招标文件以后，施工参与方的义务、利益等都有比较明确的规定。

2、工程量清单子目录的合理制定。在合同有效履行的情况下，招标工程量清单单价子目、合价子目的计量是非常重要的内容，与投资管理与控制有着紧密联系，并直接关系地铁公司的管理方法、管理思路、设计方向等。

3、施工总承包项目计量支付原则的设计应高度重视。通常城市地铁工程在进行主体维护结构的承包，采用的是设计施工总承包方式，因此，其合同条款中的各项内容比较非常明确，每个词语的使用必须尽可能的准确。同时，结合以往的实践经验，确保施工设计总承包的优化差值能在最小范围，以保证成本管理与控制效用。

4、编制招标控制价，以及与投资概算的比较。在根据国家、地方的相关规定执行的基础上，招标控制价的编制必须合理、科学，因为，这个价值是招标工程不能超过的最高造价。

（二） 施工阶段

1、 工程量清单的合理更新。在利用招标设计图进行招标的时候，工程数量是没有非常明确的，并且，很多清单子目属于单价包干情况，所以，在施工设计图确定下来以后，必须对招标工程量清单中的单价子目进行合理更新，即根据施工图来进行工程数量的准确计算。

2、 设计变更、现场签证方面。在加强城市地铁土建工程项目的成本管理与控制时，需要对设计变更、现场签证两个方面给予高度重视，以免整个地铁工程项目的成本受到影响。第一，对工程变更进行有效预孔。第二，工程变更程序必须严格执行。最后，合理分析和确认工程变更价款。

3、 材料费的合理调整。在城市地铁土建工程项目的整个合同中，材料费占据的比例较大，而其产生的利润会给承包人的积极性带来极大影响，因此，在进行材料价格的合理调整时，需要对市场价格变化给承包人情绪带来的影响、承包人的实力等进行综合考虑，才能避免成本管理与控制出现失控情况。

（三） 竣工阶段

由于该地铁工程涉及的范围比较大，在竣工完成以后，必须对每个施工阶段的施工材料、施工设备等进行清点，并结合施工检测进行施工质量考核，严格按照相关标准进行清算，才能在计算机、信息化设备等得到充分利用的基础上，降低整个地铁土建工程项目的总成本。

结束语：

总之，城市地铁土建工程项目的数量在不断增多，需要对施工各个环节的成本加强管理与控制，才能进一步提高各种资源的有效利用率。在实践过程中，成本管理与控制具有较强实践性，是工程造价活动的一个重要组成部分，需要涉及经济、金融、管理等多个领域的技术。因此，对城市地铁土建工程项目成本管理与控制的原则、特点、问题等有比较详细的了解，并要求施工管理人员加强现代管理技术、管理知识等的学习，才能在树立现代管理理念、完善管理机制和充分利用先进管理方法等的基础上，真正达到降低施工总成本的目的，对于促进我国城市地铁建设更长远发展有着重要意义。

参考文献：

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关键词：施工总承包 工程项目 成本管理

为保障工程项目的各项管理措施的顺利进行,取得施工成本管理的理想绩效,在项目开工前,应当从组织项目部人员和各协作部门入手,多方面采取措施实施管理,以设置一个强有力的工程项目部和协作网络。通常可以归纳为组织措施、技术措施以及经济措施与合同措施等保障措施。

1、施工总承包工程项目成本管理的组织措施

1.1 工程项目成本管理的组织架构和责任制度

1.1.1 组织架构

组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。健全的施工企业成本管理组织机构必须与企业组织机构相适应,与企业业务特点和规模相协调;必须有利于提高成本管理效能,促进成本控制有效实施。

项目经理部是企业法人在项目上的全权代表,对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力,技术部门负责整个工程项目施工技术和施工进度,而经济与合同的实施与管理工作主要由经营部门主管。

工程总承包企业成本管理的组织结构一般来讲是总经理直接领导,“三总师”分管,总部职能部门负责各种业务,工程的项目经理为第一责任人,项目各级成本管理部门组织实施,分工负责,齐抓共管,全员参与,建立、健全全面成本管理体系,明确业务分工和职责关系,全过程控制的项目成本管理责任体系,主要分为三个层次[1]:

(1)决策层。决策层是工程总承包企业成本管理组织结构中的最高监管机构,由总经理、副总经理、总会计师、总工程师以及总经济师等核心领导成员组成,它以总经理为组长,小组其他成员为各职能部门负责人,构成决策参与层。决策层负责审查和批准企业未来的目标成本、年度成本总目标以及专门预算项目成本目标。对于施工总承包项目,决策层负责项目全面成本的决策,确定合同价格和成本计划,批准项目的成本目标,

(2)管理组织层。管理组织层主要是负责企业目标成本管理的组织、协调、分解、分析、考核,负责成本管理制度的制定、原始数据收集、汇总和整理、成本考核办法的制定和执行等。它由各职能部门或专门项目的负责人以及财务、工艺、研究所、生产部门负责目标成本日常管理的主要人员组成。管理组织层在企业成本管理中发挥着举足轻重的作用,但由于成本管理只是其核心职能之一,这就决定了日常工作中管理组织层在企业成本管理中投入的精力有限,再加上缺乏生产一线的监管经验,对技术设备等基础信息了解不够全面,导致其成本管理更多的停留在监督和执行层面,存在可能会因为信息不对称而产生的管理偏差。

(3)实际执行层。实际执行层是施工总承包企业成本管理的基础,由各班组、工段或部门成本管理专门人员、项目负责人构成执行组织层,对目标成本进行执行和控制。执行操作层是成本管理目标的直接实现者,项目经理部作为成本中心,是成本管理的执行层,主要负责目标成本控制;班组作为责任成本中心,是成本管理的操作层,负责实施责任成本核算。对于施工总承包工程项目而言,实际执行层负责项目成本的具体管理,实施成本控制,实现项目管理目标责任书中的成本目标。

1.1.2 责任制度

企业责任是个人或组织机构对本职工作、对事情、对别人或别的组织机构、对社会和国家应当承担和履行的义务。

对于施工总承包企业来讲,组织机构确定后,还必须明确各级施工成本管理人员的职责权限,形成科学、有效的分工合作机制。只有组织机构和责任系统相互配合,企业才可以有秩序的正常高效的运转。目前多数施工总承包企业采用的是按责任承担着划分的内部责任制度,它主要包括项目经理负责制,部门责任制,岗位（或职位）责任制等。

企业的生产经营活动的目标只有在企业全体成员的共同努力下才能实现,每个人根据分工安排必须完成他所负责的任务,建立企业内部责任制,必须遵从下列四项原则:

(1)由谁承担责任。不论什么责任,都必须明确由谁来负责,并给予其相应的职权。这是因为凡是任何责任都具有事后可以追究的特点,若是一般的集体责任,就比较含混,到需要承担责任的时候往往会发生相互推诿的现象;另一方面还可以使负责人对本职工作尽心尽力,使工程项目高效进行。

(2)对谁负责。任何责任的发都在于事情的结局,当这种结局影响到他人时,责任才明显的表现出来。一个岗位的责任如果没有完成,必将会影响其他岗位和其他工作,因此对谁负责一般包括责任授予者,例如班组长、上级,服务的对象和下一道工序,或者是横向的友邻关系等等。

(3)负什么责。首先从企业范围来看,要确保全企业例行性事务分配到各个部门、层次、岗位,不能有遗漏的项目而造成有些事无人负责;另外从岗位责任划分来看,责任的范围、负责的程度必须明确划分出来以免产生争功或诿过的现象。

(4)衡量的标准。主要是指行为结局如何评价,主要表现在两方面:责任说明,应建立具有明确性条例文字;设置可以衡量数值的指标来衡量责任落实情况。

1.2 工程项目成本管理的工作程序和业务标准

项目成本管理贯穿工程项目自招投标阶段直到竣工验收的全过程,对项目成本的控制与管理工作从投标阶段就已经开始,大致分为五个阶段:

(1)投标阶段对投标成本的预测。首先,在投标之前,要通过调查项目所在地的市场情况及竞争对手情况来进行投标定价决策。具体来讲需要对当地工程需要的所有机械材料进行调查,并结合工程理论用材来测算出材料总成本,另外对当地劳工费也需要进行详细的调查。

(2)项目开工前进行成本预算。中标后,施工前的预算准备工作应当更加细致,依据项目部与劳工队、材料供应商、机械租赁商所签订的合同等,根据工程量清单,对工程成本进行详细的预算。因为在成本预测阶段材料价格、劳动成本以及租赁单价都已经确定下来,此时成本预算的主要对象是项目施工中所需要的材料用量、劳务用时以及机械用时。

(3)项目实施过程中实行成本控制。财务人员可以根据项目开工前的成本预算数据对施工过程中所发生的实际成本数据进行比较,从而发现产生预算成本的主要因素是什么,是材料数量的变化还是材料单价的变化或其他原因。成本控制阶段一定要严格审查各项费用是否符合预算要求,对于超预算现象及时采取措施。

(4)项目工程完工后进行成本汇总分析。项目完工后,项目部要对工程项目整个施工过程实际发生的费用进行分类汇总,计算出施工总成本和项目各分项的单位成本,对实际成本、预算成本以及投标成本三者进行比较,分析并找出差异原因,为今后的投标工作和项目实施提供数据资料以及经验教训。

(5)项目成本管理工作的总结及评价。工程项目成本管理工作最后需要进行总体评价,同时对整个项目实施过程中所产生的控制亮点及成本超标的主要原因进行总结,不断完善工程项目成本管理经验,提升项目成本管理人员的工作水平。

2、施工总承包企业工程项目成本管理的技术措施

施工中的各种消耗,很大程度上取决于技术方案的经济合理性。因此,要想有效管理和控制成本,就必须根据施工总承包的特点进行施工组织设计,通过精细化的多方案设计和反复论证,选用的经济合理、安全可靠的技术方案,从源头上控制成本。降低成本的技术措施主要包括以下几方面[2]:首先进行技术经济分析,确定最佳的施工方案;然后结合施工方法,进行材料使用的比选,在保障其功能要求的前提下,通过代用、改变配合比例、使用外加剂等方法减少材料消耗,从而降低成本;还包括应用先进的施工技术、新材料、新开发的机械设备等等。

2.1 进度管理与成本控制

在施工企业成本管理中,在一定的限定条件下,寻求工程总成本最低时的工期安排被称作费用优化,它的主要目的是使项目的总费用最低。费用优化将涉及进度与成本两方面,首先,一般情况下施工工期缩短则成本减小,而当工期缩短到一定程度时,为了继续缩短工期而采取的技术措施所发生的相应成本会急剧上升。因此,只要能确保工期在合同要求之内,便不必盲目赶施工进度,否则一方面会增加技术措施成本,另一方面还有可能出现质量安全事故,直接影响企业经济效益和形象。

加快施工进度的正确方法是在不增加人财物等生产资源的条件下越快越好,否则按着工期要求完成即可。有时候在一些特殊情况下,工期必须提前,这时候就必须要通过增加资源或提高技术措施来加快施工进度时,一定要进行精确的经济比较后再做决策。

成本和工期的关系图

上图显示的是施工工程项目的“累计成本—工期”曲线,它将工期与目标成本结合起来,在项目控制中发挥着重大作用。在施工过程中,在每个成本控制期末将实际成本在图上标出,便可以得到实际成本—工期曲线。通过对“累计成本—工期”曲线和实际成本—工期曲线进行对比,人们便可以得到实际进度与计划进度以及实际成本与计划成本之间的差异。通过该方法可以对项目实施过程有个很好的掌控,进而项目管理者可以很清晰地了解项目的实施状况[3]。

在实际操作中,必须根据不同的施工进度及时进行成本控制。首先在项目开工前,应当结合资源供给的可能性等工程具体情况,采用先进合理的施工技术、施工工艺以及各种技术组织措施安排施工生产,以便施工生产的诸要素得到优化配置。其次在项目施工过程中,应当充分利用现代化的成本管理技术,对施工过程中发生的费用进行准确的测算与实时控制,同时采取激励等措施,调动职工的成本节约意识和劳动积极性,达到提高效率降低成本的目的,保证工期目标顺利实现。

2.2 质量管理与成本控制

施工企业为了保证工程质量,组织有关职能部门同心协力,综合运用管理技术、专业技术和科学方法,经济合理的开发研制和生产令客户满意的产品。“质量成本”是指企业为了保证或提高工程质量而产生的费用,还包括因产品未达到质量标准而承受的经济损失。“质量成本”包括内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类[4]。

对质量的管理主要分为三方面:首先是产品质量,指产品能够满足国家建设和人民需要所具备的自然属性,施工质量主要是指建筑物、构筑物或构件符合设计文件和《建筑安装工程施工及验收规定》、《建筑安装工程质量检验评定标准》等;其次是工序质量,指施工中工人、机器、材料、施工方法和环境等对产品综合起作用的过程中体现出来的产品质量;第三是工作质量,施工企业的经营管理、技术组织、思想政治工作不仅是提高工程质量的保证,也是提高企业经济效益的保证,工作质量体现在企业的一切生产经营活动中并通过最终效果集中体现出来。

在项目施工过程中一定要对施工质量做到高度重视,重视施工质量不仅能直接有效地降低返工率,减少工程成本损失,而且在项目交付使用后能够延长产品的使用寿命,保障人民的财产和生命安全。当然,质量水平在一定程度上的提高必然会带来成本的几何上升。如何将提高质量和降低成本二者兼具,就需要找到质量成本的最优点,保证施工质量达到设计及规范要求,又尽可能降低工程成本,因地制宜地运用质量成本管理方法[5]。

3、施工总承包企业工程项目成本管理的经济措施

施工总承包工程项目成本管理的经济措施是人们最易采用的措施。

常见的经济措施有管理人员编制资金使用计划,确定出企业的施工管理目标并对其进行分解,同时对其进行风险分析,并制定防范性对策;做好各项资金的使用计划,并在施工中严格控制开支;对于日常记录、收集、整理、核算实际成本要做到及时准确;及时对各种变更做好增减账,及时落实业主签证,及时结算工程款[6];进行偏差分析和未完工工程预测来发现潜在成本增加的可能性。利用经济措施来分析可以使相关人员对这些问题进行主动控制,及时发现问题并采取预防措施。相关文献已有研究,在这里就不再赘述。

4、结语

文章通过现代施工总承包企业的特点,着重对工程项目管理中的组织措施、业务程序和业务标准、经济措施等的方法做了科学的分析研究。但对于如何在使用经济措施的同时,控制合同措施等涉及商务领域的问题,还需要进一步深入研究。

参考文献

[1]郭静娟.《工程造价管理》[M].北京:清华大学出版社,北京交通大学出版社,2005.

[2]谷玉红.造价的控制[J].城市的建设.2010(21).

[3]王珏.楼宇及园区智能化项目管理研究[D].北京邮电大学,2009.

[4]高由信.论高校基建工程的质量管理[J].山西建筑.2004(4).