人力资源管理晋升路径范文

导语：如何才能写好一篇人力资源管理晋升路径，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：人力资源管理；彼得原理；突破路径

中图分类号：D63 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）23-0029-02

一、彼得原理

美国管理学家劳伦斯・J・彼得在其《彼得原理》一书当中，提出了这样一个发现即：在实行等级制度的组织中，每个组织成员都会晋升到他所不能胜任的那一级[1]。最终，组织中的每一个职位都将由一个无力胜任的人担任，组织的工作是由组织中那些尚未被提升到其无力胜任那一级职位的组织成员来从事和完成的，这种现象被称为彼得现象。彼得认为，随着组织成员越来越接近自身所不能胜任的职位，他们感到日益力不从心、焦躁不安，缺乏安全感，习惯于执行仪式化的组织行为，他们的创造力和进取精神受到抑制，成了“排队木偶”式的人物，最终成为影响组织运行的阻碍因素。

在不同类型的组织当中，组织成员晋升中的彼得原理现象引起人们的高度关注。彼得原理现象有哪些表现形式，是如何形成影响的，怎样避免彼得原理现象的发生成为组织管理者、管理学家所关注的问题。长期以来，我国的公共部门人力资源管理一直经受着彼得原理现象的困扰，结合我国公务员管理活动过程中遇到的问题，寻找出公共部门人力资源管理中低效问题的突破口，对于我国的行政管理实践活动有很强的指导意义。

二、我国公共部门人力资源管理中的彼得现象与成因

（一）彼得原理在公共部门人力资源管理中的表现

1.人力资源的不合理配置

公共部门的组织成员，因年资的积累，逐渐被提升到更高层次的职务上去，并最终到达他所不能胜任的那一级。在这一职级上，不胜任者占据了一定职位，却缺乏相关的能力，无法正常的完成本职工作；而因此空缺出来的职位，可能因为难以找到胜任的人选导致工作的失败。结果就可能形成墨守成规、不求创新、盲目服从的庸人治理局面，胜任者的晋升途径被阻塞，优秀人才得不到重用，造成了人力资源的不合理配置与浪费。

2.组织规模的扩张

职位上的不胜任者有几条路径可选来解决其不胜任的问题。一是选择让出职位，显然这是不能的，因为让出职位意味着丧失享受一系列福利、待遇的资格。二是选择一位能力强的助手协助自己，但这也行不通，因为不胜任者担心其过强的能力将会威胁到自身的地位。三是选择几位能力低于自己的人协助自己，显然这是常用的做法。因为不胜任者借此可以增加自己控制的人数，巩固自己的地位，增加自身掌控的资源数量。结果是组织成员的数量急剧增加，组织规模不断扩大，组织运行成本上升。

3.组织运作效率低下

不胜任者因为缺乏相关的能力，无法抓住问题的根本，将个人精力过多的放在无关紧要的琐事上，过分关注细节而不能从整体上把握问题。若上司已到达不胜任的阶层，他或许会以过程（职业的机械行为）来评判部署[2]。组织领导者更加强调成员对自己的忠诚与服从，强调仪式、规范，强调组织内部的一致和谐，而弱化组织服务效率的地位，发生逆向考核的现象。组织的内耗将会增加，最终的结果将是组织缺乏良好的文化氛围，缺乏进取的斗志和信心，偏离既定的目标，并导致组织运行的低效。

（二）我国公共部门人力资源管理中彼得原理现象的成因分析

1.科层制的公务员管理制度

我国的公务员制度，将我国的公务员分为了自国务院总理至办事员的十二个职务和十五个级别，是典型的金字塔结构的组织。其强调上级对下级的层级控制，管理的基本职能是控制，组织内信息的传递是自上而下式的，导致组织反应迟缓，产生组织机构重叠和等问题。决策权和组织资讯由高层的管理者控制，命令由决策中心，然后依托于纵向的层级和横向的部门来推行，以便指挥和命令得到有效地控制，组织内层级分明，层级壁垒森严，满足了彼得现象发生在等级制度组织中的条件。

2.论资排辈的公务员晋升制度

组织成员要晋升到上一层级的职务上去，必须具备下一层级职务的工作年限，逐层向上提升，这就形成了注重年资的晋升方式。这种论资排辈的年资晋升制度满足了彼得原理发挥作用的条件之一，能力平平却具备较长工作年限的组织成员最终走向他所不能胜任的较高级领导岗位，而具备相应能力的资历较浅人才却因此得不到合理使用。欧文・休斯认为，根据资历选拔人才的制度要么意味着绩效是无法衡量的，要么意味着在行政工作中每个人都有相同的绩效，这是一种几乎只保证产生庸才的制度。

3.公职人员任用上的非公正性

彼得认为，有两种方法可以使组织成员更快的被提升到他所不能胜任的那一级职位上，这两种方法分别被称为“推”和“拉”。所谓的“拉”是指组织成员通过与等级制度中其职位在其上面的一个人的血缘、婚姻或熟人关系而得到提升。而“推”的方法则常常是组织成员通过不断学习和接受培训而达到更高层级的任职条件。领导者在任用下属的过程中，可能会将更多地职位留给忠诚于自己的亲信、下属，在人员任命问题上的人治色彩浓厚，出现任人唯亲、裙带关系、山头主义等一系列用人的弊端，加速了成员晋升到不胜任职位上。

4.横向晋升导致的不胜任

我国的公务员职位分为领导者和非领导者职位，在非领导者职位上表现突出者可能因为较好的工作业绩而被横向晋升到领导者职位上去，这个问题的结果往往是专业化人才无法发挥自身所长，由于其不具备相应的领导、协调能力，不能成为一个合格的管理者，而空缺出来的职位难以寻找到适合的继任者。许多情况下这种横向的晋升使许多优秀的人才落入职务晋升中的彼得陷阱之中，成为平庸的管理者和不当晋升的牺牲品。

三、我国公共部门突破彼得原理的路径探析

（一）建立扁平化的组织结构

改变传统的科层制组织结构，建立以分权、减少管理层次为核心的扁平化的组织结构使彼得原理失去发挥作用的组织基础，成为突破彼得原理的重要途径。扁平化的组织以横向发展的工作团队为核心，向地方或地方部门分权，实现了权力的下移。扁平化组织本质上可被视为是一知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何通过在一个精益的组织内，对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。扁平型组织使得上下级沟通充分和迅速，有利于员工的发展，可以提高决策的民主化，提升组织面对和回应问题与顾客多样化需要的能力[3]。在扁平化结构的组织当中，组织成员将向专家化的成员角色转变，减少追求更高职级的行为动机，从而有效地避免陷入彼得陷阱之中。

（二）建立科学的晋升机制

建立科学的公务员晋升机制，其前提就是进行职位的优化设计。首先，要进行组织工作流程和内容上的再造，简化工作构成，降低工作内容在操作上的难度，使相关人员能胜任其原先不胜任的职务。其次，要科学合理的制定职位说明书，改变以往粗略的职位说明，明确各个岗位所必须承担的责任，细化各个岗位对具体的管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，做到因事设岗、因岗定职、因职选人，选择最为匹配的人员走向工作岗位。最后，在人才的选拔上要引入竞争机制，进行公开选拔、民主推选公职人员，使合适的人才脱颖而出，使组织成员可以横向流动、纵向流动。人员的晋升要强调其绩效考评的结果和可胜任性，弱化对于年资的要求，使具备相关资质却资历尚浅的组织成员能有更多的机会到达合理的职级层次，减少人力资源的闲置成本，提高优秀人才的工作积极性，使公务员的晋升路径更加多样，晋升机制更具弹性。

（三）建立合理的考核与奖惩机制

在管理学界有句名言：你考核什么你就能得到什么。因此，转变考核方式、完善考核内容，成为突破彼得原理的一大重要路径。刘云山在全国部长会议上强调，要全面考核干部的德、能、勤、绩、廉，真正把那些忠于党和人民、综合素养好、能力过得硬、群众信得过的干部选拔到领导岗位上来。对于领导干部的选拔，要在科学考评的基础上公开进行，并做好反馈工作。建立领导岗位试用期制度，因为前期考核的结果并非一定是准确的，对于无法胜任新职务的组织成员，要及时调整其工作岗位。考核机制配合相应的奖惩机制才能产生良好的效果。对于考核的结果进行科学的分析，并帮助被评估者限期内做出改正。限期内无法做出改正者，要取消其相应的奖金作为惩罚，限期不改者考虑对其进行降级使用。

（四）建立复合的激励机制

要转变过去以职务晋升为主的激励方式，建立复合的激励机制，可从以下几个方面着手。首先，对于公务员的职务与职级晋升并重，对于不适合担任领导职务的组织成员，可以晋升其职级来提高他在组织中的地位和相关待遇，做到既能留得住人才，又能避免其陷入职务晋升中的彼得陷阱之中。其次，实行宽带薪酬制，即用较少的工资等级、较大的工资级差形成新的宽带化的薪酬结构，使有能力的组织成员能在非垂直晋升的情况下，有机会获得更高的工资报酬。如此可以避免有些组织成员陷入晋升过程中的彼得陷阱，在最合适的岗位上体现出更大价值，有效避免了人人走官途的拥挤现象。最后，做到物质奖励与精神奖励并重。根据马斯洛的需要层次理论，尊重和自我实现的需要是更高层次上的需求。组织要形成尊重知识、尊重人才的氛围，增加成员对组织的归属感，满足其精神上的需求。

（五）建立系统的培训机制

培训就是为了增加员工和管理者的知识、技能和能力所进行的一系列活动，以便他们能够更好地胜任工作[4]。管理学家彼得・德鲁克认为卓有成效是可以学会的，组织成员要随着工作内容的变化学习不同的知识，成为能称其职的角色。对组织成员的培训既包括上任之前的培训，也包括在任的培训。培训的内容既应包含理论上的知识，也要包括行政实践中的操作实务。建立学习型的组织，定期或不定期的进行轮岗培训，让轮岗成员对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识和能力，使其对未来的岗位有一个清晰的了解。当其开始在新的岗位工作时，会减少不胜任的机率。再就是对公务员服务意识的培训。公务员的“官本位”意识应随着政府功能由管理转向服务向“民本位”意识转变，公务员在履行国家公务时，必须坚持群众路线，要将自己的公务行为与社会的价值取向、群众的利益取向高度统一起来。

参考文献：

[1]丁煌.西方行政学说史[M].武汉：武汉大学出版社，2005：276.

[2]郭巧梅，李会欣.我国公务员晋升的彼得原理现象解析[J].内蒙古农业大学学报：社会科学版，2009，（6）.

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【关键词】企业 人力资源 管理困境 突破

随着社会进入信息化时代，经济活动中劳动者的能力与素质越来越成为影响企业生存与发展的重要因素之一。二十一世纪最贵的就是人才，然而在我国不少企业当中仍然存在着忽视人力资源管理的现实情况，将劳动者视为简单的生产工具、视人力资源管理为次要部门等现象屡见不鲜。了解企业人力资源管理的困境，找到对应的突破口，不仅有益于企业员工自身的发展，也对企业整体进步具有十分重要的意义。

一、企业人力资源管理的困境

（一）管理者对人力资源管理重视不足

企业管理者甚至整个管理层都对人力资源管理不够重视，一方面是对人力资源管理的忽略，仅仅把劳动者等同于生产环节中的简单“工具”，认为劳动者只需要听从管理人员的指令完成工作任务即可。在工业发展的初期阶段，由于生产流水线的大面积推广，劳动者的生产活动相对简单，只是在流水线旁边的重复、机械劳动。然而当代社会早已进入信息化生产时代，残留传统思维的企业管理者或管理层并没有与时俱进地意识到劳动者的积极性与创造力对于一个企业的生存与发展所具有的重要影响与支配作用。

另一方面，管理者或管理层视人力资源管理部门仅仅是一个招聘员工的部门，一些企业甚至不将其单独列为一个部门而是挂靠在行政部门之下或成为领导办公室的附属。有的企业虽然单独开设人力资源管理部门，却只将其视作“招聘员工部”，企业人手不足时负责对外招聘员工，除此之外不再有其他用处。

（二）对员工的管理不规范无原则、任人唯亲

一些企业管理人员出于“人情”或“利益”考虑无原则地使用、管理、培育员工，企业中没有规范系统的人力资源管理机制，而是侧重于亲缘关系或利益关系，并不依据企业发展的真实需要选用劳动者，在一定程度上影响了企业正常的生产经营。换言之，正是由于任人唯亲，企业中存在着复杂的人情关系网，造成奖惩制度不能落实。甚至在一些问题出现时做不到公平、公正地处置，一方面处于“关系网”内外的员工之间存在无法调和的矛盾。另一方面没有“关系”、“背景”的员工由于长期遭受不公正待遇而严重抑制了生产积极性与劳动创造力，情况严重时甚至造成企业人才大量流失。

（三）激励制度不完善

缺乏全面、完整的福利制度，收入组成单一，晋升机制不规范、没有统一规范的考核标准等是当下我国大部分企业人力资源管理的重要问题和困境。一旦劳动者的积极性与创造力都得不到提高，企业的根本利益将会遭受影响。

（四）忽视企业培训制度的建立健全

当下某些企业由于担心员工接受系统培训后离职给企业造成损失而不培训或少培训。而有的企业认为劳动力市场处于“招聘方市场”，只要企业发出招聘启示就必定有大量劳动者前来应聘，不必投入人力物力进行培训。因而企业并不重视培训制度的建立与完善，这种错误认识导致的后果往往出现在企业壮大到一定程度时缺乏必要的人才队伍，以至于企业的发展受到严重阻碍。

二、突破企业人力资源管理困境的对策

（一）转变观念，从思想上重视人力资源管理

企业管理者与管理层都需要转变陈旧观念，给予人力资源管理足够的重视并投入相应的资金和资源，同时应强调其他部门与人力资源管理部门的相互配合与协作。只有要让企业全员认识到人力资源管理关系到企业每个部门、关系到企业的未来发展与切实利益，才能确保人力资源管理能够得到提升。

（二）制定统一、标准的选人、用人制度

杜绝“任人唯亲”，打破企业内部错综复杂的人情关系网，让选人、用人制度公开透明，标准统一、明确。在企业内部设立“公开、公平、公正”的奖惩制度，加强管理层与基层员工、基层员工之间的交流与沟通。同时，企业应当“广开言路”，积极听取不同生产环节劳动者的意见与建议，创造温馨和谐的企业经营文化氛围。

（三）“以人为本”开展企业生产经营

将人力资源视作企业具有主观能动性的“活”的资源而非单纯的成本，管理者与管理层应当看到人力资源的“潜在”价值。这是因为只有劳动者充分发挥了自身的劳动积极性与工作创造力才能为企业创造长远利益、促进企业不断发展壮大。企业也应当注重人才的发掘、培育、稳定。同时，尊重劳动者的劳动、鼓励人才创新与创造、培养劳动者自我发展与管理的能力、培养劳动者合作与竞争的意识、在企业内部创造公平、公正、团结、和谐的文化氛围。

（四）丰富并完善绩效考核机制

（1）建立健全企业福利制度。从企业员工实际需要出发制定完整、规范的福利分配制度，让劳动者感受到企业的关怀与重视、没有后顾之忧、全身心投入到为企业的生产服务中。

（2）建立多重激励机制。企业应当将物质激励与精神激励相结合，绩效考核机制应扩展内涵，在完成生产任务或销售任务等的奖励之外设立员工“创新、创造”奖、鼓励员工开展技术创新与创造活动。亦或者设置“环保奖”、“节约奖”等奖励机制，鼓励员工勤俭节约、爱护环境。而且，企业可以定期组织评定优秀员工、先进模范，在企业营造“争当优秀”、“学习模范”的积极身上的工作氛围。

（3）畅通晋升渠道、全员参与管理。杜绝员工晋升需要“论资排辈”的现象，制定规范统一、透明公开的奖惩制度并进行公示。构建畅通晋升渠道并鼓励员工监督审核，建立健全企业全员参与生产经营决策制度，积极采纳基层员工对企业发展提出的意见与建议，企业的人资管理才能更上一层楼。

（五）制定系统、完善的培训机制

加大企业培训力度与投入，开展多种多样的培训活动。企业需要对表现优秀者在一定时间的实践考察后给予岗位晋升、提高薪酬等奖励，定期考核培训结果并通过多种渠道了解培训效果。

三、结束语

企业管理者必须时刻意识到人力资源管理对于企业生存与发展的重要性，从根本上重视人力资源管理，具有发展的眼光，才能为企业未来的发展壮大打下坚实的人才基础。

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关键词：人力资源管理实践 组织绩效 组合模式

战略人力资源管理(SHRM)是现代人力资源管理的前沿领域， 近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。而确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是研究需要解决的首要问题，《管理学术杂志(Academy of Management Journal)》和《工业关系(Industrial Relations)》以及《国际人力资源管理杂志(International Journal of Human Resource Management)》都有相关研究专刊。

许多优秀公司，如UPS、GE等的实践也证明，战略人力资源管理实践能够提高组织绩效，开发组织能力并使其最大化，进而提升组织的持续竞争优势。因此，深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系，对于我国企业，提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。

国外相关研究综述

人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末，深受人力资源管理普遍性理论的影响，主要研究内容有三方面：影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。

研究表明，一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为，能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统，而不是某些单个的人力资源管理实践，因为单个实践容易复制，系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。

不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。Leverin和Moskowitz (1993)调查了美国100家最好的企业，Lawleretal (1995)调查了《财富》杂志上的1000家企业，均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显著的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时，这些影响是最明确的，它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统，并直接与价值创造相关联。

Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践，发现更创新的实践活动与更高的生产率相关联。在对制造型企业研究后，Appelbaumetal (2000)发现，高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值以及劳动生产率相关联。Paauwe和Richardson(1997)总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架，他们认为，人力资源管理实践会影响人力资源绩效，而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效，有些实践还会直接影响企业的财务绩效。

样本企业人力资源管理对组织绩效的影响

本文研究假设

在我国改革开放的社会变革中，形成了许多不同性质的企业类型，这些企业中除有少数业绩优良的企业之外，还包括着大量业绩一般或较差的企业。那么，不同性质的企业是否采取不同的人力资源管理实践组合模式从而影响组织的绩效呢？

因此，本文的假设是：同一地区和时期内，企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致；即企业性质相同，但组织绩效不同的企业人力资源管理实践注重程度(即实践排序)基本一致。

样本数据调查与处理

从2005年下半年起，笔者对四川省82家企业的人力资源管理实践情况进行了调查。其中，国有及国有控股企业46家，占56%；民营企业36家，占44%。被调查企业主要涉及机械、电子、化工、烟草、食品、医药及房地产企业。在46家国有及国有控股企业中，组织绩效好的企业为12家，绩效居中的企业为20家，绩效差的企业为14家；在36家民营企业中，组织绩效好的企业为11家，绩效居中的企业为16家，绩效差的企业为9家。需要说明的是，组织绩效是由企业的销售收入及其增长率、利税总额及其增长率等财务指标来综合衡量。

在本文所涉及的样本企业里，所谓组织绩效好是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于前20名，所谓组织绩效差是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于后30名，所谓组织绩效居中是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于上述情况的两者之间。

在调查期间，共发放“企业人力资源管理实践注重程度”问卷225份，获得有效问卷166份。其中，国有及国有控股企业的有效问卷97份，民营企业的有效问卷69份。被调查的直接对象是企业人力资源部经理、主管以及总经理。

笔者以Pfeffer(1994)列举的16种人力资源管理实践，即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金(激励)、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念等来设计调查表。

该问卷采用对偶比较法，即对问卷表中各实践活动之间进行两两比较，若A实践比B实践重要则打2分，同样重要则打1分，不重要则打0分。完成所有的比较和打分后，再横向加总。调查对象根据自身企业目前对这些实践的使用(即注重)情况作出选择。

对于有效问卷，按照国有及国有控股企业和民营企业两个组别进行分类统计，针对每一种人力资源管理实践，先分别统计组织绩效好、中、差企业的均值，再统计总体均值及其标准差，由此得到表1和表2的结果。

本文的不足

本研究的不足之处在于：一是组织绩效以财务指标衡量具有局限性，还应包括更多的非财务指标；二是仅对四川省部分企业做了小规模调查，样本数据不充足；三是调查只针对管理层，故不排除有人在问卷填写中弄虚作假；四是问卷设计还存在诸多不完善之处。

因此，这些因素可能对研究的结果会造成一定影响，这也是今后研究需要解决的问题和努力的方向。

本文研究的目的

本文研究的目的是为了扩展战略人力资源管理实践与组织绩效在我国本土化的研究，发现其特殊性，从而更好地丰富人力资源管理实践对企业绩效影响的认识。

通过对我国西部企业的实证研究，笔者发现在同一地区和时期内，不同性质企业的人力资源管理实践的组合模式不相同，即国有及国有控股企业和民营企业所采用的人力资源管理实践组合模式存在一定差别。

本文主要结论

首先，由表1的统计结果发现，组织绩效好、中、差的国有及国有控股企业对同一种人力资源管理实践注重程度的均值没有显著差异(其均值的最大差异不超过2)，也就是说，这些企业对人力资源管理实践的排序基本相同。进一步观察发现，总体均值大于20的人力资源管理实践包括招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等，这6种实践的总体均值(23.47)明显大于后10种实践的总体均值(9.41)。

因此可以说，在同一地区(四川省)和时期内，国有及国有控股企业人力资源管理实践组合基本一致，并且在这一组合中存在着发挥重要作用的几种实践活动。同样，由表2的统计结果可以发现民营企业也存在类似结论。综合以上结论，可以直接检验本文所提出的假设是成立的，即在同一地区(四川省)和时期内，企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致。

本文认为，虽然企业绩效、行业特点、生产规模等不同，但是由于都处于同一时期和地区，企业的外部环境、地域文化、劳动力素质等因素基本相同，因此，绝大多数企业可能采取相同或相近的人力资源管理实践和政策。例如，无论是组织绩效好、中、差的企业都能意识到人才的重要性，因此，企业十分重视“招聘时的挑选”、“培训和技能开发”、“内部晋升”等实践活动。

其次，仔细对比表1和表2的结果，进一步发现前6种人力资源管理实践在组成和排序方面有差异，即国有及国有控股企业发挥重要作用的人力资源管理实践与民营企业有所不同。国有及国有控股企业依次是招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等；而民营企业依次是诱引薪金(激励)、对实践的测量、招聘时的挑选、培训和技能开发、内部晋升、高工资等。

本文认为，由于国有及国有控股企业正经历着由计划体制向市场体制的转变，特别是处于我国欠发达地区的西部国有企业，一方面要适应市场的需要，另一方面又面临着人员下岗而带来的压力，它们必须过渡到市场导向的管理机制，但又不能操之过急。

此时，就要求建立以招聘和晋升为核心手段，以培训、激励和考核为协同手段的人力资源管理实践组合模式。这一组合模式以组织内部人员为导向，强调充分发挥和利用现有人员的能力，在通过招聘、晋升、追求就业安全感而缓解人员下岗带给组织及社会压力的同时，又通过培训、激励和考核等手段来促进组织以能力为基础的留人机制的建立。

而民营企业由于是以市场为导向，其产品、运作及管理都适应市场需要，其人力资源管理实践也以市场需要为准绳，在用人、留人上更加基于能力而不是关系。因此，管理者往往以激励和考核为核心手段，以招聘、培训、晋升、高工资等为关键协同手段的人力资源管理实践组合模式，以此来促进组织成员的良性流动和工作绩效的提高。

参考文献：

1.Huselid M A. The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance[J]. Academy of Management Journal, 1995.

2.Delery J E. Issues of fit in strategic human resource management: Implications for research[J]. Human Resource Management Review, 1998

3.赵曙明.人力资源管理管理研究.清华大学出版社, 2001

作者简介：

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关键词：战略人力资源管理；动态能力

进入20世纪90年代以后，经济全球化日益加强，企业的进一步发展面临着新的挑战，增强企业的持续竞争优势是一个热点话题，动态能力的研究也日益成为企业战略管理研究的重点。

动态能力理论起源于熊彼特的创新基础的竞争，即竞争优势建立在创造性毁灭以及将存在的资源生成新的组合的基础上。Teece和Pisan于1994年在《The dynamic capability of firm: Anintroduction 》一文中，在综合其他学者研究的基础上，提出了组织动态能力的概念并以此来解释企业如何获取持续竞争优势。整合学派的创始人Teece、Pisano和Shuen(1997)强调各种能力的整合，认为动态能力是企业整合、构建和重组内外部胜任(Competences)以应付快速变化环境的能力。整合学派的动态能力分析要素主要有：管理过程与组织流程、位置和路径。如图：

整合学派的动态能力分析框架

1.管理过程与组织流程。管理过程与组织流程，有三种功能：整合／协调、学习、重构。高效整合内外部资源的能力对获得竞争优势非常重要，生产组织的方式是不同能力的来源， 比协调整合更重要的是学习。

2.位置。企业的不同位置有不同的资产状况：技术资产、互补资产、财务资产、制度资产、地理位置。

3.路径。路径依赖：企业在任何时点上的行为都是过去的走过的路所决定的，是过去过程的结果，对未来的过程是一个学习的过程。

人才培养要适应社会与经济发展的需求。人力资源管理的定义目前学术界一般采用的是：为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。其基本特征是：价值性；难以复制及不可替代性；系统性；战略性；目标导向性。而动态能力具有的基本特征就是：价值性、难以模仿不可替代性、自学习性、开拓性等。可见动态能力与战略人力资源有着相似的特征。

一、动态能力与战略人力资源的关系

首先，就理论基础来说，战略人力资源管理与动态能力之间有共同的理论基础——资源基础观。

其次，就特征来说，战略人力资源管理与动态能力之间有许多共同的特征。比如难以模仿性、价值性等等。

最后，在动态环境下，要想达到战略人力资源管理与企业战略的契合，必须以动态能力为指导。若要更好地培养企业的动态能力，就需及时调整人力资源战略，使两者相得益彰，互相促进。

二、战略人力资源管理对动态能力的影响

1.战略人力资源管理过程。资源配置作用，人力资源招聘、分配、考评晋升、辞退是企业人力资源重新配置和整合的重要手段，对企业绩效的提高具有明显的促进作用。

战略人力资源管理能够提升企业的创新能力。创新能力是企业动态能力的重要部分，创新的企业人力资源战略、创新的团队文化、具有创新理念的管理者。创新的人力资源管理与开发机制、创新的激励机制、创新的绩效评估体系、基于提高创新能力的人力资本投入等人力资源管理措施将影响团队创新能力。

战略人力资源管理有利于提升企业知识创造能力。企业知识的创造能力受到两个方面的影响：人力资本、员工动机和关键员工保持，战略人力资源管理能够采用适当的人力资源措施提高企业的创造知识的能力，从而也提升了企业更新能力的过程。

战略人力资源管理具有对资源进行重构的功能，人力资源管理过程中的招聘和解聘，是对企业的人力资源进行更新和构建，招聘和解聘是更新企业能力和资源的过程。

2.既有战略人力资源对企业的动态能力的影响。当企业的环境发生变化，企业需要根据环境的变化更新组织的资源和能力，但是企业的位置决定的企业拥有的资源对企业适应环境变化的能力有重要的影响，企业的人力资源当然也不例外。企业的多元化过程中也往往遇到这样的问题，企业要进入一个新的领域但是缺少对该领域熟悉的人，因此可能多元化的战略无法实现。因此战略人力资源对企业适应环境的变化能力有很大影响。

3.战略人力资源管理与路径依赖。企业的改革所遇到的很大阻力来源于企业的员工，他们或者为了自身的利益而阻碍改革，或者根据以前的工作经验进行工作，体现了组织的惯性，此时战略人力资源管理能够在协调内部的各种矛盾和利益冲突，重新整合企业的资源作用，使得企业随着环境的变化仍然能够克服路径依赖。因此企业要做好人力资源的核心工作——绩效管理。

结论

动态能力是企业面临环境变化是表现出的适应能力，战略人力资源管理能力是动态能力的重要组成部分，通过分析发现，战略人力资源管理措施有利于协调整合企业的资源和能力，对企业的人力资源存量进行调节，根据企业的战略调整，对人力资源进行招聘和解雇。另外，战略人力资源管理措施能够促进组织学习，提升企业对环境变化的敏感程度，创新能力也是动态能力的重要组成部分，战略人力资源管理有利于提升企业的创造知识的能力，提高企业的创新能力，从而促进企业的动态能力的提升。战略人力资源管理有利于消除企业在战略转行期的路径依赖，提高组织的动态能力。

参考文献：

[1]张宝贵，刘东.企业能力:理论与实证研究文献综述[J].经济评论，2006 (6).

[2]文跃然.人力资源战略与规划[M].上海:复旦大学出版社，2007.

[3]翟伟，康世瀛.基于动态能力的战略人力资源更新[J].商业研究，2008(1).

[4]李安，萧鸣政.战略人力资源管理及其职能[J].宏观经济研究，2004(2).

[5]曹，赵剑波.动态能力如何影响企业绩效[J].南开管理评论，2008(6).

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人力资源特有的载体是社会范畴中的生命体，它表征着预设的组织之内，蕴含着的总劳动力。依循医院独有的属性，医院范畴内的人力资源，可以细分成卫生技术这样的职员、工勤人员及关涉工程技术的那些职员、行政管理的管控人员。在这之中，卫生技术特性的人员被看成既有资源的主体，能完成本源层级内的医疗任务。医院之内，人力资源的管控有着全程的特性，贯穿平日之内的完整流程。人力资源预设的管控方式包含资源的辨识和规划、关涉的工作解析、资源维护及耗费掉的成本查验、人才的判别及聘用、预设的人才配置。除此之外，人力资源特有的管理规划还要涵盖智力开发、惯常的培训流程。这样做，能调动起工作热情，提升道德层级及素养，培育高层级的思想觉悟。

二、医院人力资源管理体系的漏洞及弊病

（一）整体素养不佳

很多医院人力资源的整体构架不合理，人员素养不佳。卫生人力资源有着总数目偏少、整体素养偏低的倾向。当前，基层范畴内的医疗单位很难吸纳高素养的新颖人才；表征着学术特性的科目带头人缺失潜藏的后劲。预设的科目进展只能依托返聘的老学者，技术梯队特有的断档弊病很重。规模偏大的医院，卫生人才既有的素养层级很高，但高精尖特性的技术职员还很缺乏，这就限制了潜藏价值的增长。

（二）管控机制不完善

人力资源范畴内的管理部门正在强化原始的功能。然而，与目前的发展要求相比，强化的速率还是偏低。人力资源管控的关联部门仍被局限于惯常的薪酬管理、福利及职工应有的劳保管理、存留职员档案、预设培训方式。管控部门既有的职权还没能延展至人力规划、岗位关联的说明拟定、薪酬评判特有的机制开发，没能遵循以人为本这一本源理念去规划日常的管理工作。旧有的竞争机制、绩效评判的机制打击了人员的积极性。人事工作依循的方式仍旧带有封闭的特性，没能接纳主动性、前瞻性的新方式。人力资源管理者特有的危机意识不佳，若遇到失常态势下的人更，则很难提出有效的化解路径。

（三）竞争态势被恶化

人才流动依托的机制保证包含流动态势下的自主择业、双向特性的就业选择。最近几年，人才竞争更加激烈，经济不发达的地区处于劣势，出现了带有恶性倾向的多样竞争。医师人才的流动有如下的特性：从北方地区的省级医院流向南方地区的沿海医院；从国有医院渐渐流向合资特性的、外资及各地区的民营医院。与此同时，个体跳槽的倾向逐渐变更成集体跳槽。在恶性竞争的严峻态势下，有必要创设激励机制，着力吸纳并存留人才，化解恶性竞争的难题。

（四）人才流动

特有的疑难高端范畴内的医学人才突显出无序流动的倾向。医院人才耗费的培养经费偏高，培育周期偏长，对人才特有的素养层级也要预设很高要求。然而，高层级的、专业性的人才缺失与大量的需求没能契合。频繁的人员流动增加了人力成本，也增加了潜藏着的人才风险，消耗了无形资产。人力资源被预设的体制限制，仍旧依循终身制这一总规则，缺乏良性的竞争规制。人才互通并不顺畅，冗余下来的职员寻找不到互通的出口。合资及外资性的医院吸纳高层级的人才很难；高水准范畴内的人才管控还是难度偏大的。

三、加强当代医院人力资源管理实效性的创新途径

（一）人力资源的平日调配

要评判人力资源的总体状态，对人力资源这一范畴的总量进行预设的结构配置，并创设质量配置的新路径。重新配置前，要明辨在岗职员的文化层级、性别架构及关联的职称、政治面貌及细分出来的年龄段。依循评判得来的结论，推断出人力管控的潜藏缺陷。此后，再依循设定好的发展规划和拟定好的任务目的，制订人才管控的详尽规划。明辨各个层级的人才需求，整合人才开发及接续的管理，提升管控的成效性。

（二）职员培训的新思路

人才培训的投入应逐渐增加，这样才能创办高层级的培训体系。医院要依循继续教育特有的形式，构建成效最优的培育框架。教育培训的资金投入可以促进人员素质的提升。要考量多层级的岗位需求，设定出成效性机制。若职员不能从设定好的培训流程中获取潜藏着的激励及可用的工作能力，那么创设的这一方案就没有实效性。例如，职员必备的认知包含了本源层级内的医疗知识、关涉护理的知识、专业特性的有关知识。预设的培训途径包含了惯用的在职培训、临床经验特有的培训、拟定好的课题培训。院内有的培训要依循设定好的程式；而讲座及拟定出来的授课程序不应随意更替。对培训的效果还要予以评判。复杂的市场态势下，人才流失的问题突显，为此还要预设心理辅助相关机制，随时观察职员心态并妥善疏导。

（三）职员激励的细化做法

职员在平日工作中应当被随时激励。有时激励独有的促动作用会超出惩罚。细节范畴的激励方式包含了预设多层级的奖金，向有贡献的职员发放。物质激励可以促进职员为获取更高层级的荣誉而不懈努力。

（四）职称晋升关联的机制

职称晋升机制要调动职员的积极心态，留住院内的优异人才。通过平日的考查，选拔出最优的人才，定期予以晋升。医学专业的新人才、管理范畴内的新人才，都要逐级被晋升。同时，要构建轮岗交流及特有的竞聘上岗、定期查验及考量的机制。只有这样，才能建设素质层级优异的队伍。医务工作者的整体素质应被渐渐提升。高效精干的新颖队伍要适应新时期的发展需求，懂得日常的经营管理。根据医院现有的规模及要求，取消不合理的岗位设置，使新构建的人才构架与预设的岗位相契合。这样才能培育出高层级的医护职员，也能存留足量的后备人才，满足接续的需求。

（五）创设选拔流程

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关键词：人力资源管理 职位分析

人力资源管理是指为实现企业目标，对企业获取、配置和开发人力资源所进行的计划、组织、领导和控制等管理的过程。与传统的人事管理相比较、人力资源管理强调其战略性、资本性、系统性，在地位、性质、业务内容和管理体制等方面体现出不同的特征。传统人事管理在具体事务上拥有一定的决定权，如：人事部能够直接决定每个员工的工资待遇、考核结果、人员去留等。现代人力资源管理是要求弱化人力资源部对具体事务的裁决权力，更多地扮演战略管控、参谋与伙伴的角色。传统的管理更重视物力、财力因素而忽视人力因素的存在，现代管理更注意的是人的潜力的发掘，以人为中心。人力资源专业管理角色的改变，对人力资源专业人员的宏观战略意识、宏观管控能力和扎实的人力资源专业功底提出了更高的要求。人力资源部门对企业的影响力，依赖的是自身的专业能力而不是能够直接决定具体事务的权力。工作分析(职位分析)是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提，只有做好了职位分析和设计工作，才能够有效地完成以下具体的人力资源管理工作：①制定企业人力资源规划；②核定人力资源成本，并提出相关的决策；③让企业所有员工明确知道自己的工作职责和范围；④组织招聘、选拔、使用所需的人员；⑤制定合理的员工培训和发展规划；⑥制定考核标准及方案，科学展开绩效考核工作；⑦设计出公平合理的薪酬福利制度和奖惩办法；⑧为员工提供职业生涯发展规划建议；⑨设计制定高效发展的企业组织结构；⑩提供人力资源管理自我诊断的科学依据。目前在企业人力资源实务中，都在强调“以职位为核心的人力资源管理整体解决方案”，实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都是以职位分析为基础的。

我们是一个建筑设计企业，主要的产品就是为客户提供满意的作品－图纸，围绕着这一组织目的，需要从人力资源的各个方面激励员工的绩效。职位分析是所有人力资源管理的基础，具体可以应用在人力资源的各个方面：

1 在人力规划方面

人力规划的主要内容包括短程计划与长程计划；短程计划是根据组织的目前需求测定人力需求，并进一步估计目前管理资源能力及需求，从而订定计划以弥补能力与需求间的差距；至于长程计划，则是以未来的组织需求为起点并参考短期计划的需求，以测定未来的人力需求。

然而，我们企业对于人力需求并无完善的计划，目前以业务需要及人力资源部人员经验为主要衡量准则，见有职缺即进行递补，并无人力需求之规划。依此作法，在短期或许能找到递补人员，但是，对于公司在长期的发展上却是无益的。主要原因是缺乏对各个岗位的具体的分析，没有岗位说明书来作为蓝本。

2 在招聘与甄选方面

我们企业在人员招募与遴选上，并没有依各部门之需求选取适用人才，而是各部门提出人员需求后，由人力资源部门对外进行招募活动，并主观初步筛选应征者进行面试。面试后，以文凭高低，毕业学校优劣定下所需名额，并分派至各部门。因此，在任用上，常会发生人才并无适才适所的问题，非但员工无法适应，在工作上无法有所表现，部门亦因派任之工作无法完成而延误进度。

3 在薪酬福利管理方面

薪酬管理的主要目的在于订定公平而合理的薪资制度。我们企业现行之薪酬制度采用结构薪制，员工个人薪资是依职务工资、工龄、职称、岗级来定，虽然同一职等之薪资差距小，影响不大，大约只有一、二百元，但是岗位之间的区别很小。制度的另一项缺点为同工不同酬。例如，同为一级设计师，有的能力很强，有的人只是因为资历和职称成为一级设计师，并不具备这一职位所需要具备的物质。在企业中，若有拥有相同条件，能力相同的员工，所领的薪资却不同时，会使得员工产生不满的情绪，让他们不愿意再多付出努力或选择离职。另外，也会因薪资分配的不公平，降低员工的工作意愿。所以在向员工解释薪酬制度时，客观的工作描述也是有用的。工作描述可以帮助人力资源专家处理员工在报酬和福利问题上的报怨、纠缠和咨询。否则，公司面临的不只是组织绩效下降，员工因不满造成的离职事件，将使得人事成本增加，徒增企业负担。

4 在绩效考核方面

绩效考核制度之考核项目并未针对工作内容、职责做评核，即考核项目无法真正测出员工工作表现，再者，因为没有一套科学完整的岗位分析作为基础，对各个岗位的考核指标缺乏量化，都是些模糊的指标，没有针对性，主管评核有集中趋势，员工的评等皆差不多，并无法有效区分出绩效好与绩效差的员工。

5 在晋升与提拔方面

一般而言，企业组织晋升员工基于提拔优秀人才、提高员工工作士气、减低员工流动率、有效运用人力及激励员工发挥潜力等。就我们企业目前的制度来看，员工并不清楚本身在公司的发展方向，及晋升路径，除了产值绩效表现之外，对各职位所需的知识、技能、所需训练等皆无正式的规范，造成在员工具备与职位要求的能力有很大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人才。

在一般员工晋升上，需具备有服务年资限制的资格，方能参加晋升考试。但是在这中间会发现当真正工作表现佳的人因无法通过考试而一直无晋升机会；如此一来，使得员工的工作意愿低，工作表现不佳，也造成了公司的绩效不佳。

在管理职位的晋升上，皆从技术骨干中提拔，无明确的知识、才能、及个人特质的规范，以致于在升任后发生了无法执行管理工作的问题。技术过硬不等于能够胜任管理工作，管理工作需要这个岗位必须具备的一些素质。我院专业技术人员（主要是一线的设计人员）的主要工作是按照顾客的需要设计出他们满意的产品，虽然看似只是和图纸数据在打交道，而非人际关系的过程与问题，但优秀的设计师的胜任特征相当一部分都属于人际与管理类的特征，因为设计工作不是一个人能完成的，需要各个专业的人配合完成，所以一个优秀的设计人员也需使用人际关系的技巧与团队精神来完成技术性的任务。所以我们企业在提拔技术干部的时候不能只看到他的专业技术能力，可以参照技术人员的通用胜任模型来选拔，如其中要求的几项：成就欲、影响力、分析性思维、主动性、自信、人际洞察力、信息搜集、技术专长、团队协作、客户服务意识等。

6 在培训与开发方面

我们企业在培训方面因为基于产值的考虑，十分重视一线设计人员的训练，但也仅限于国家规定的各种必须的规范学习，针对各个岗位的学习没有规划，对于各职位所需之知识与能力尚无正式的说明，造成教育训练供给与需求有所差距，进而影响员工的受训意愿与发展。

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关键词：医院 人力资源 管理

人力资源管理是现代管理科学中一个重要的内容，实际上，现阶段我国的很多医院的人力资源管理还处于计划经济时代的人事管理阶段。与现代管理理念格格不入，无法充分调动被管理人员的工作的主动性，在很大程度上制约了医院的发展。

1.新时期医院人力资源管理存在的问题

1.1医院人力资源管理传统化

目前，医院的人力资源管理部门实际上是被称做“人事处”的部门，依然以传统的思想与管理制度来运行。以行政的方式维护日常的管理工作。就人事来说，也只做到“事”，不见“人”，呈现一种静态的管理状态，既人事部门的职能仅仅提供一些基础的服务，包括日常的考勤管理、员工档案管理、工资调配、职称管理、职工保险，总之，负责的事务繁杂，且不能独立的进行人力资源的开发与规划。凸显人事管理制度的滞后，造成人才的浪费，影响了医院的长远发展。

1.2医院专业管理人才缺乏

除了上文提到人力资源管理的传统化，行政体制的因素外，还有专业管理人才的缺乏。大多数医院管理人员的素质和能力还不能适应和达到现代人力资源管理对管理者所提出的要求和挑战。医院人力资源管理，其核心概念是恰逢其时的为医院选拔最合适的人才，安排到最合适的岗位，并且让员工发挥其最大潜能，达到员工与医院双赢的结果。现阶段的医院管理人员的结构以业务型为主，专业型为辅。大多是医务人员出身，医学知识与专业技能堪称专家，但在管理领域却并不擅长，或者说不具备管理知识，管理技术与方法。资料显示，我国医院高层次管理人才十分匮乏，已经制约了医院的发展，从长远利益来讲，很难适应医疗市场的竞争，最终导致医院在激烈的市场竞争中被淘汰。管理是一门严肃科学的职业，不仅是一门科学，也是一门艺术。称职的管理者必须具备全面系统的学科知识，而且有着良好的综合素质灵活的技巧和对管理事业的热情等等。

1.3人才晋升与激励机制不完善

现阶段，我国医院对人才晋升与激励存在一定的缺陷。医生职称的评定讲资历、看学历，照顾岗位，唯独不看能力，阻碍了优秀人才的脱颖而出。在所谓的考评中，很难考察出被考评者的能力、态度，结果导致部分“庸者上能者下”的局面。在薪酬分配上，绩效考核还只处在萌芽阶段，依赖岗位、职称等要素来分配。这样的薪酬分配抑制了对员工的工作效率和积极性，出现员工工作热情减退，服务意识淡薄，高层次人才流失的现象。激励制度的落后以及淘汰机制迟缓的状态让员工懈怠，从而造成医院整体效率的低下。

1.4不重视“人”的发展

对医疗人才缺乏有效的激励制度，而在管理方式上也较为传统，依靠行政组织实施“自上而下”的管理，压抑了员工的主动性和创造力。仅仅把员工当作一种资源来利用。对员工的培训与再教育缺乏系统性，也不关心员工的心理、情感等内在的需求的变化。也更遑论员工对医院的归属感，造成有能力的员工跳槽频繁。对厚知识、高学历的医务人员来说，工作主要是为了满足自我价值实现而非生存的需要。

2.医院人力资源管理问题解决办法

2.1树立正确的人力资源观念

人力资源，着眼点应放在“人”的身上，医院应加深对人力资源管理的认识。树立“以人为本”的人力资源管理理念，转变思维方式与工作方法，调整管理体质，使之更加合理规范。以科学、民主、法制的方式去做人力资源的开发与管理。人事管理转向人才开发的管理，实现其人才开发的职能。此外，创造良好的培训环境。强化对医务人员的培训是一项长期性和持续性的系统工程，其目的是培养能适应并推动医疗卫生事业发展的高素质人才。因而，创造有利于员工学习提高的良好的培训环境是先导。同时，把勇攀医学知识高峰作为医院的一种时尚。

2.2实现管理的职业化

培养高素质的人才管理队伍就必须实现管理的职业化。应该认识到，医院管理的职业化是一种发展趋势，提高人力资源的管理水平必须转变观念，进行管理制度的改革。要有“院长不一定是医学专家，但必须是管理专家”的观念，好的“内行”不一定能胜任管理工作，“外行不能领导内行”的标准应予以摒弃。医院人力资源管理的创新可以先从管理人才入手。要有胆量使用专业管理人才，任用或者外聘拥有管理技能娴熟，管理经验丰富的管理人才作为院长或者医院高层管理人员。

2.3灵活运用激励机制，有效激励员工

“以人为本”的管理理念强调以激励为主，既使员工在工作中发挥最大主观能动性，对个人和医院的都有益的行为。我们知道，激励包括目标激励、评判激励、榜样激励、荣誉激励、逆反激励、许诺激励、物质激励、感情激励、晋升激励、危机激励等多种方式，在实践中可灵活组合，针对不同类型的员工采用多重激励方式激发员工的动力。

2.4注重员工培训

医院的发展与强大，大体走这样一种路径：创造新知识——新的诊疗技术——占领医疗市场。所以必须重视加强对医务人员的培训和再教育。无论是优秀人才还是普通员工都在培训的范围内，尤其注重员工吸收最新知识的能力、创新的能力等多种能力的培训。总之，要不断激发员工创新意识，提高其创新能力以及转化为实际技术的能力。培训的方式可采用知识经验的培训以及在实际工作中的培训。在培训中发现可造之才，可逐步委以重任。医院对员工的培训是一个长期的系统的过程，始终以“利于人的全面发展”的理念来培训人才，努力创造一种攀登医学知识高峰的学习氛围。

参考文献：

[1]戴永良.《管理学》，石油大学出版社，2001

[2]赵银兰.《谈医院管理体制改革中的几个问题》中华医院管理杂志，2003

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关键词:医院;护理人才;薪酬管理

1医院护理队伍存在的问题分析

我国护理人员人力资源开发面临的问题主要表现为:护理人员总量不足、结构不合理、质量不高，等等。第一，历史原因。由于我国地区经济发展不平衡，导致不同地区间的护理意识和水平差距巨大。在我国，护理工作涉及非常广泛，工作量大，导致需求量增加。第二，经济发展对护理队伍建设提出了更高的要求。目前，我国经济快速发展与地区间发展不平衡共存，这也决定护理队伍建设的要求应包括:总量充足和发展平衡。市场经济的发展使得公立医院面临更大的生存和发展压力，需要更多优质的护理人员。医疗机构在竞争激烈的市场环境中必然会意识到只有提供更优质的服务，才有可能获得更多的客户和资源。若要生存和发展，关键就是确保医疗技术和服务的竞争优势，而技术和服务的竞争就是人才的竞争。中小医院在优秀医生、优秀护士方面的需求量巨大，为了在激烈的医疗服务市场中占有一席之地，公立医院对优秀护理人员的需求量必然增加。第三，护理行业的特殊性。护理行业从业人员有不同于其他行业的特殊性，其人力资本投入周期长，造成投入产出不成比例。因为护理工作与人们的生命健康安全密切相关，对从业者的要求很高，往往要经过长时间的学习并通过严格考试，在工作过程中还要不断进行专业培训。我国护理人员通常需要经过较长时间的专业教育和训练，这就使得能够进入劳动力市场的合格护理人员更少，供给不足。我国护理人员的投入与回报不成正比，而且护理专业就业范围比较狭窄、可选择空间小，导致了已经从事护理工作的护理人员想办法流动到其他岗位或从事其他职业，尚未从事护理专业学习的劳动者不愿意报考护理专业，总之，愿意从事护理工作的劳动力越来越少。第四，体制和管理的原因。事业单位编制内的人员工作稳定、待遇较高，而编制外的聘任制员工工作辛苦、待遇较低。护理行业也面临着同样的情形———同工不同酬，这就造成护理人员关注的不是工作绩效与能力的提高，而是编制身份。这种不公平对护理行业从业人员的伤害非常大，由于在医院得不到公平对待，没有编制很难晋升和发展，直接造成护理人员的高离职率。而在此种行业背景条件下，由于没有统一的教学和评价标准，不同护理学校毕业的学生工作能力参差不齐。因为无法判断护士能力高低，医院管理也不可避免地存在盲目性，招聘只能看学历和基本操作技能，进入医院之后必须进行二次培训。新入职的护士管理实行“一刀切”，凡是同期毕业、学历相同的护士薪酬相等，这必然导致高水平的护士不满、低水平的护士“搭便车”。长此以往，高水平的护士也开始懈怠，造成整体护理质量下降。

2基于胜任力的护理人力资源薪酬管理

护理人员的薪酬问题是我国公立医院改革的关键内容之一，护理人员的薪酬体系问题一直没有得到妥善解决，造成医疗卫生护理领域出现了各种问题。护理人员所从事的工作具有以下三个方面的重要特点:一是必须有长时间的人力资本投资才能承担。从事护理工作，尤其是资深高绩效的护理人员往往需要经过若干年甚至更长时间的正规教育，还需要通过在职培训和脱产培训的方式不断提高、培养适合工作岗位的个性特质。二是责任重大，风险较高。医疗服务工作直接关系到患者的健康甚至生命安全。由于医疗服务工作的复杂性，护理人员无法完全确保所有的工作都准确无误，蕴藏着较高的风险，这使得护理人员只有具备高度的抗压性和严谨的工作态度，才能确保工作圆满完成。三是除了要求具备较高的专业知识、技能和经验，还要求从业者具备较高水平的沟通能力。由于护理人员处于服务患者的第一线，工作中经常需要频繁地与病人、家属及其他从事医疗工作的同事沟通，而病人及其家属对护理人员的期望和要求越来越高，护理人员不仅需要具备专业技术，还必须具备较高水平的理解能力与沟通能力。薪酬管理必须充分考虑到这些方面才能建立起适应胜任力要求、促进护理人员获得高绩效的薪酬体系。基于胜任特征的薪酬管理是建立在胜任特征模型的基础上，为员工、组织和岗位期望的高绩效胜任特征支付的经济和非经济性报酬。传统的薪酬管理基于的是已经完成的工作绩效和岗位评价，而新模式的薪酬管理、薪酬支付的依据是护理人员的绩效水平和胜任力(专业知识、技能、与高绩效相关的个性特质等)，薪酬增长的依据是其工作绩效提高或者获得了新的胜任力。以胜任特征为基础进行薪酬管理，将组织战略、岗位要求和个人高绩效的胜任特征结合在一起，引导护理人员主动提高可以获得高绩效的能力和个人特质。在胜任特征薪酬制度的基础上，应加快护理人员薪酬决定的市场化程度，不断提高护理人员的经济收入及社会地位，从而确保数量充足、质量过硬的护理人力资源供给。在现代人力资源管理的基础上，合理确定护理人员内部的薪酬水平。护理人员薪酬设计应充分考虑到市场、行业、人力资本投入等因素。人力资本投入提高了护理人员的胜任力，获得了个人和组织的高绩效，医院应该为提高胜任力的付出给予回报，这是对护理投资的回报。否则，护理人员就不会增加成本进行胜任力的培养，不会继续进行人力资本投入，医院将无法获得具备高胜任力的绩优护理人员。

3基于胜任力的护理人员薪酬管理策略

第一，适应市场体现护理人员的胜任力价值。应加快护理人员薪酬决定的市场化程度，使薪酬制度、薪酬体系和薪酬水平与市场相一致，以此获得数量充足、质量过硬的护理人力资源供给。第二，依据胜任力满足护理人员成长需要。基于胜任力的薪酬管理制度可以满足护理人员的成长需要，薪酬增长以提高胜任力或获取新的胜任力为基础，而确定胜任力模型需要充分考虑组织发展、战略和岗位要求，所以胜任力模型为护理人员提供了一个成长的路径和方向。护理人员通过对自身能力与胜任力模型进行比较，明晰需要提升哪些胜任力，也可以通过了解劳动力市场对胜任力的要求，对自己的市场竞争力有更清晰的了解。基于胜任力的薪酬管理以此将组织发展和护理人员成长紧密联系在一起。第三，搭建护理人员的职业晋升阶梯。传统的护理人员晋升主要体现在职位晋升上，如从一般护理人员晋升为护士长，再从护士长晋升为护理部主任这种层级晋升方式。但随着组织结构调整，组织越来越强调扁平化管理，管理层级减少使得通过晋升职位获得职业发展的可能性降低。而基于胜任力的薪酬管理体系为护理人员的职业晋升提供了新的发展路径，护理人员的晋升主要依靠获取和提升胜任力，胜任力水平高的护理人员即使职位无法得到晋升也仍然可以获得组织支持、同事尊敬、高薪酬。这样就将护理人员晋升的关注点从职位提升转化成对胜任力的提升和获取，进而转化为对高绩效能力水平的提升。基于胜任力的薪酬管理体系提供了新的晋升路径，满足了护理人员对职业生涯发展的要求。第四，构建护理人员宽带薪酬模式。宽带薪酬模式是基于胜任力的薪酬设计的主要方法，尤其适合于知识性员工比较多的组织，如:医院。宽带薪酬支持医院战略，使医院战略、医疗团队目标和护理人员个人胜任力的发展相一致，增加护理人员对薪酬分配的公平感，提高医疗团队凝聚力和工作绩效。

参考文献:

［1］李敏，葛斌.公立医院护理人员人力资源开发研究［M］．北京:中国经济出版社，2016.

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1.人力资源管理现状特征分析

国有商业银行人力资源管理随着经营管理体制变革，先后经历了专业银行人事管理、商业银行人事管理和股份制银行人力资源管理三个发展阶段。随着股份制改革，国有商业银行步入股份制银行人力资源管理时期，但是仍然带有商业银行人事管理色彩，因此其管理现状特征具有过渡时期鲜明的“两重性”。

（1）重人力资源管理，轻人力资源开发。经过多年改革发展，特别是股份制改革时期，按照股份制银行要求在人事管理方面积极探索，初步建立以岗位为基础的基本工资制度和岗位职级管理体系，标志正式步入现代人力资源管理时期。根据经营管理发展需要，国有商业银行不断调整人力资源管理政策，譬如按照市场化选人要求试行干部公开选拔竞聘、注重岗位任职标准不断提高选聘工作针对性等，使人力资源管理效率得到不断提升。但是人事管理模式下重管理、轻开发的特征依然明显，国有商业银行对人力资源素质没有形成系统的识别、评价、开发和使用工作规范，选人、育人、用人工作存在脱节现象。在人力资源管理上，首先是重人力成本管理，前期减员政策使国有商业银行人员规模大幅缩小，减员工作一方面强化了人力成本管理，另一方面也使人员队伍年龄结构断层等问题凸现，但股份制银行成本管理约束，使得国有商业银行在控制人员总量的前提下不可能大规模对外招聘新生力量。其次是重制度管理，人力资源政策的首要职能是把人“管好”，强调按程序办事、靠制度管人，作为老国有企业不但具有严密的组织结构体系，而且不断修订、调整和完善内控管理制度。再次是“以罚代管”现象普遍，严禁发生违规违纪现象，实行严格的处罚、惩罚办法和措施。

（2）重任务导向，轻价值创造。国有商业银行省属一级分行对应行政区划实行省、市、支行再到营业网点的四级组织运行架构，这种组织结构决定了人力资源管理的总体结构和运行模式。上级机构对下级机构转授经营管理权限的同时，每年下达各种业务发展指标和工作任务计划，配以相应的考核办法，并和资源配置挂钩，推动了全行经营规模不断扩大、经营效益不断增长。虽然按照经营转型要求，国有商业银行不断调整考核指标、创新考核手段、优化考核方式，但并没有改变重任务导向的管理惯性，层层下任务、定指标、重考核，行政指令性计划任务使下级机构成为上级机构任务压力的传导者，最终抑制了基层机构的发展自主性和内在经营活力。对管理者而言，实现各项业务指标、获取更多资源是组织首要目标，从而在推动员工完成工作任务方面，远大于对员工的人文关怀，以及对其培育、培养和发展；对员工而言，工作是获取劳动报酬的主要手段，完成工作任务和实现职业发展没有必然关系，组织目标要求和个人价值创造存在脱节。当前国有商业银行的绩效考核分配仍然是行政主导型，相同行政职级、不同工作岗位绩效分配相差无几，不同行政职级、相同工作岗位绩效分配差别较大，员工价值创造难以得到科学合理评价，知识型员工的价值和作用难以充分体现出来。

（3）重外部管理，轻内在激励。人的外部管理主要是对附加于人身上的法律关系、劳动关系、组织关系以及经济关系等外部因素的管理；内在激励主要是针对人的内在需求，包括成长需求、自我价值实现需求、情感需求和尊重的需要等内在因素，采取有效工作措施影响人的动机和行为而形成的管理活动。目前国有商业银行已经形成比较完备的人员管理工作规范，譬如每位员工不但具有明确的行政编制关系，还有清晰的党、团、工会等组织归属关系，并且能够根据国家法律法规的修订完善及时调整劳动合同管理、人事档案管理和薪酬福利政策等。在员工激励方面，近年来国有商业银行积极探索实践，譬如努力打破分配“大锅饭”、不断拉开收入差距，推行行务公开、实行民主管理，加强困难员工帮扶和救助工作等。但是受传统管理模式影响，管理者习惯从任务导向出发制订考核办法和奖励措施，当办法措施与员工内在需求不符时难免出现管理失效，譬如有的基层机构每年反复在绩效考核分配上“做文章”，努力让员工明白“干多少活能拿多少钱”，结果员工是“给多少钱才干多少活”，并没有达到调动员工工作积极性目的，有的员工甚至产生厌倦情绪。在绩效主义思想影响下，各级管理者加大任务压力传导、强化对员工经济关系的管控，不断提高绩效工资占比、压缩岗位工资比例，但是员工经过多种任务、考核、分配的洗礼，内在需求并没有得到有效激发，从而出现“绩效疲劳”现象。

2.人力资源管理问题剖析

（1）管理刚性强，难以有效发挥人的潜能。“绩效疲劳”现象不但反映了国有商业银行员工激励管理失效的特征，而且反映了传统管理思维下，管理者奉行“唯上”哲学，无视员工的想法和诉求，重外部经济关系控制、轻内在需求激励的管理实质。由于受传统人事管理模式影响至深，国有商业银行人力资源管理仍然带有行政管理色彩，人事等级森严，重管理、轻开发，重制度约束、轻价值提升，刚性管理特征明显，难以从根本上调动员工的积极性。素质冰山模型理论说明，隐性素质是深藏“冰山以下部分”、难以测量，但对人的行为和表现起着关键性的基础作用。传统管理模式下容易滋长“官僚作风”和“长官意志”，即把上级的意志强加给下级，无视广大员工的想法和诉求，不但不能充分调动员工积极性，而且会使人的隐性素质向消极方面显性化，导致员工产生厌倦抵触情绪、消极怠工行为。“官僚作风”和“长官意志”更为知识型员工所不能容忍，知识型员工一般具有职业素质高、个性鲜明、自我价值实现欲望强烈等特点，是现代企业获取高绩效、提高竞争能力的主要载体，从而难免导致“劣币驱除良币”、人才跳槽频繁现象。人本管理理论说明，任何管理方式都是以一定的人性认识为理论依据的，有什么样的人性认识和定位，就会有什么样的管理方式和方法。重约束、严处罚的刚性管理，其背后多以员工的“性恶论”为理论依据，因为只有认为人性天生懒惰、投机取巧、厌恶工作、不可信赖和逃避责任，才会对其进行管制、控制和惩罚。当今时代是文明管理时代，随着劳动者素质提高、经营转型推进，国有商业银行要重新认识和定位人性，按照人本管理要求优化用工管理方式，实现管理中心从制度到员工的转移、管理导向从任务到价值创造的转变，不断提高人力资源管理柔性化水平，才能有效发挥人的潜能和作用。

（2）机制僵化，难以促进人的全面发展。刚性管理不但不能有效发挥人的潜能，而且造成管理机制僵化、抑制了人的全面发展。在严密的组织结构下，员工长期从事某一固定工作岗位现象普遍，致使员工对岗位依存度高、业务技能单一，行政主导型人事制度使“千军万马挤独木桥”，员工难以获得正常职业发展，发展空间有限、目标模糊，从而缺乏学习和工作热情、难以全面提高自身素质。国有商业银行虽然对员工有大量的培训，但是强调“用什么学什么、学用一致、急用先学”，从而大都是知识、技能方面的适应性培训，显性素质具有培训易、见效快的特点，而忽视对员工职业道德、职业精神和职业行为等隐性素质的培训和培养，难以提高人的综合素质和作用。任务导向使管理者不得不通过增加人力资源投入才能实现业务发展目标，从而导致人员总量不断增加、人员编制管理流于形式，人力成本管理和人员总量增长成为股份制国有银行人力资源管理的“二难选择”。在国有专业银行和商业银行时期，经营发展主要依赖劳动者操作技能、体能等方面的使用和管理，它是纯粹的劳动力管理。国有商业银行历史上曾出现加大劳动力投入和总量压缩现象，反映了人力资源“量”的外延式管理本质。随着时展，人力资源作为“第一资源”的价值和作用不断显现，劳动者的综合素质和潜能发挥对企业的科学发展至关重要。彭剑锋提出的素质、行为以及绩效之间的驱动关系理论，为企业在一定的人力资源投入下取得发展高绩效提供了可行性。因此，国有商业银行在人员总量控制前提下，只有走人力资源“质”的内涵式管理道路，立足于挖掘和发挥人的潜能，不断调整、优化、创新和完善人力资源管理机制，着力加强员工胜任能力的开发和管理，不断提升人力资源价值和作用，才能实现经营转型发展目标和任务。

二、国有商业银行人力资源管理优化思路及措施

1.坚持以人为本，倡导职业经理人管理文化

在经营转型背景下，国有商业银行在管理实践活动中要坚持以人为本的核心理念，首先要摒弃消极落后的“性恶论”，重建人性假设。基于经营转型对人员的素质要求，倡导职业经理人管理文化，即将企业内各专业条线人员视为“职业经理人”，通过打造良好管理环境、完善工作机制、构建发挥作用平台，不断提升员工职业素质来获得全行新的发展。这既是落实以人为本核心理念的有效途径，也是淡化国有商业银行行政运行色彩、加快经营转型的内在要求。许多研究表明，职业经理人作为知识经济时代知识型员工的有效载体，一般具有良好的专业素质、人格素质、管理素质和实践经验等素质特征。倡导职业经理人管理文化，首先要打造以人为本管理环境，构建平等合作的管理关系。管理者和被管理者，在生存智慧上是平等的，没有高低贵贱之分，合作共赢，对立共损。从员工的内在需求出发制定各项政策举措，尊重员工的思想和人格，坚决反对“长官意志”和“官僚作风”，营造适宜职业经理人平等合作发展环境。其次要完善职业经理人资质认证、甄选、使用和管理制度。注重行外与国际国内专业资格衔接、行内与企业发展战略要求承接，建立职业经理人的素质标准、配置方式、培训开发途径、动态管理办法等，为职业经理人提升素质和发挥作用搭建良好平台。再次，坚持统筹规划、系统推进、刚柔并济，打造职业经理人队伍。依据经营发展战略做好人力资源规划，明确各类人员素质标准和开发提升途径，坚持人本管理和科学管理的统一、刚性管理与柔的结合，努力打造“诚信、规范、严谨、敬业、团队”职业经理人队伍，推动从业人员队伍由劳动技能密集型向知识素质密集型转变。

2.突出胜任能力标准，完善岗位职级体系管理

现代人力资源管理的实质是员工岗位胜任能力的管理，构建科学规范的岗位职级体系是引导员工提升素质、创造价值的基础。结合经营转型发展要求，在现行设立的管理、专业、销售、运行、客服五大岗位序列的基础上，重新构建岗位序列，主要包括：经营管理、专业管理、业务经理、客户经理、产品经理、审查审批、文员、柜员岗位序列，各序列设立若干岗位等级。首先要建立岗位任职资格标准。根据胜任岗位工作需要提炼出每个等级岗位任职资格标准，岗位任职资格标准可以包括学历、资力、工作经历等显性素质要求，同时应该侧重岗位绩优人员与一般人员所体现的核心素质特征，包括内在动机、个性品质、自我形象、社会角色和态度等隐性素质要求，把它作为胜任岗位的关键素质要求，用于甄选人才、开展教育培训工作。其次，实行岗位准入制度。所有工作岗位全部纳入岗位准入范围，通过岗位资格认证是所有人员岗位准入的必备条件。具有目标岗位资格并年度考核合格的员工，可授予目标岗位的候补资格，在岗位空缺时优先聘用。岗位选聘必须在具有岗位资格的员工中选择，但选聘方式可按照坚持质量标准、方便操作原则进行。譬如对低等级业务操作岗位直接采用调配方式，高等级专业岗位原则上采用竞聘方式，特殊专业岗位可采用招聘方式，管理序列岗位宜采用选聘方式。再次，科学合理核定岗位人员编制。本着精简高效、突出重点原则合理配备人员，规范岗位设置，整合业务流程，实行一人多岗，也可一岗多人。岗位定员与实际人员差距的处理：实际人员多于岗位定员的，应当调整人员到别的岗位工作；整个机构实际人员多于岗位定员的，应当采取人员分流、增加营业机构或业务窗口等措施解决；实际人员少于岗位定员的，可采取适当增加报酬、整合机构或岗位、增加人员等方式解决。第四是强化岗位绩效管理。在岗位基本职责和年度经营目标的基础上，与每位员工就岗位绩效目标签订绩效合约。制定岗位绩效合约主要依据员工岗位说明书和年度经营管理任务，岗位绩效合约也是开展绩效衡量、辅导、改进绩效工资分配的主要依据。当岗位绩效达不到目标预期时，岗位主管须对岗位人员实施绩效辅导，绩效辅导后仍达不到岗位胜任标准要求的，可以通过岗位变动、等级下降等方式优化人力资源配置。

3.拓宽职业发展通道，加快职业发展体系建设

拓宽职业发展通道不但是国有商业银行优化、创新和完善管理机制，实现从刚性管理到柔性管理转变的有效途径，也是当前国有商业银行实行人本管理、有效激发人潜能的重要举措。首先要树立全面职业发展观念。摒弃“官本位”思想，改变认为职业发展是行政职级晋升的狭隘认识。员工职业发展除了行政职级晋升外，还应包括业务职级晋升、岗位等级晋升和工资档次晋升等，是员工为了实现职业理想、达到职业期望而努力工作，并随着素质提升、价值创造，获得更多组织回报的动态发展过程。其次是打破行政序列职业发展单一格局，拓宽职业晋升通道。按照经营管理、业务管理和业务技术三个序列分别构建职业发展途径，构建多渠道、多层次职业发展阶梯，打破专业条线“壁垒”，发展渠道“纵向可晋升、横向可交流”。逐步建立以岗位价值、工作能力和业绩表现为基础的晋升发展机制，完善工资档次、岗位等级和职务层级晋升规则，用清晰的发展路径和明确的岗位要求为员工规划职业发展提供指引。再次，开展员工职业发展规划和辅导。原则上，直线管理者是员工的职业发展导师，也可以组织安排资质较深的员工对下级或资质较浅的员工就职业发展问题进行专门指导。通过组织引导和职业辅导，倡导员工自主设计个人职业发展目标和计划，强化员工职业生涯自我管理意识，自主选择职业发展路径。第四，推行员工职业发展常态化。通过制度安排方式反映员工素质提升、价值创造情况，实行干部成长积分制，将员工年度考核结果以积分方式记录员工档案。积分到达一定标准即晋升工资档次；工资档次到岗位等级封顶时，积分到达一定标准给予一次性奖励。第五，重点加快专业人才职业发展。较其他股份制银行而言，国有银行机制僵化重点在专业人才职业发展滞后，管理“短板”即为发展潜力所在。加快构建员工岗位胜任能力和价值创造导向相结合的职业发展机制，拓宽信贷、投行、理财等主营业务和新兴专业人才职业发展通道。加快发展步伐，对低职级岗位按照自然晋升法晋升，年度考核合格并获得上一等级岗位资格即可晋升一级，特别优秀的可晋升两级。构建专业人才成长发展的内部人才市场，完善用人部门和择岗员工有效衔接、双向沟通、相互选择的市场化配置机制，促进优秀专业人才合理流动和优化配置。

4.关注员工内在需求与动机，提高薪酬管理柔性化水平

目前国有商业银行初步建立岗位为基础的基本工资制度，但由于重外部管理、轻内在激励，难以有效激发人的潜能。提高薪酬管理柔性化水平，必要前提是关注员工内在需求与动机，目标是：第一，注重过程公平性，避免产生“不满”的消极情绪；第二，注重结果激励性，提高员工满意度；第三，注重激励持续性，提高员工忠诚度。主要措施：首先规范岗位工资，发挥基本收入保障功能。岗位工资是根据岗位工作对银行经营的价值贡献来确定，员工完成工作岗位基本履职要求所应得的劳动报酬，具有内部公平性和相对稳定性，是员工履职行为基本收入保障。对长期达不到岗位胜任素质要求的，应绩效考核降级、变更岗位等措施进行调整。其次，提高绩效工资与员工价值创造的匹配度，发挥绩效考核分配的激励作用。绩效工资是根据员工的岗位工作业绩考核情况来确定的，按照员工岗位绩效合约规定的办法考核发放，其计算方式是员工考核得分与绩效工资分值的乘积。绩效工资的分配必须严格与岗位目标考核挂钩，反对“大锅饭”式平均分配或按照行政职级系数分配。绩效工资应根据岗位性质不同进行发放，强化预期兑现的激励效果：经营管理、专业管理、业务经理岗位序列实行年度考核分配；客户经理、产品经理岗位序列实行按季考核、按季发放、次年滚动清算的办法；柜员、文员序列实行逐月考核、次月发放。再次，建设多元化福利保障体系，提高员工幸福感和忠诚度。在实行养老保险、医疗保险、误餐补助等基本福利保障的基础上，根据员工个性需求提供弹利项目，譬如为员工提供停车服务、托儿服务、继续教育支持等。发放方式可以一定金额为标准，也可以提供菜单式项目的自助服务。第四，对特别付出和价值创造者，可以通过津补贴、奖金等方式补偿，发挥薪酬补偿功能。津贴是对某些特定岗位和对象支付的补偿性报酬，包括一班制柜员岗位津贴、导师岗位补贴、员工工龄补贴、异地录用的新员工及异地交流员工租房补贴等。奖金是对员工额外价值创造的奖励，可以设置专项奖励、年度奖励、行长特别奖励等项目。

5.加强政策协调，建设契合经营发展的良性管理机制

加强政策协调性与目标一致性，既是发挥人力资源管理对经营发展支持保障作用的内在要求，也是国有商业银行提高人力资源管理水平、实现管理优化升级的重要内容。首先，要契合经营发展开展人力资源管理优化。一方面经营转型在人才的素质模型、用工方式和作用发挥等方面为人力资源优化提供了现实依据。譬如，随着新兴业务市场拓展，如何将从事存贷汇等传统业务的操作型人才向更多从事金融理财等新兴业务的营销型人才转变？按照成本节约型发展要求，在人力资源管理上要更多考虑人力资本占用和配置使用效率，尽快实现从人力成本管理到人力资本管理的提升等。另一方面，人力资源管理优化以推动全行加快经营转型为落脚点，通过推动管理方式从以制度为中心、任务为导向到以员工为中心、价值创造为导向转变，将提升人力资源价值和作用，促进企业取得发展高绩效。同时，要加强人力资源管理各功能模块的政策协调性，努力改变传统管理各功能模块单兵作战现象。譬如，基于经营转型对人员潜在素质要求，在岗位任职资格标准上要以潜在素质为关键素质要求，选聘干部时改变注重业务知识、工作经历的传统做法，更加注重干部的价值观、内在动机、职业态度等隐性素质的鉴别；在绩效考核和辅导方面，改变以业绩结果论奖惩的习惯做法，更要关注员工行为努力程度，以及潜能作用发挥程度；在员工培训方面，要从知识技能的适应性培训到更多侧重职业意识、道德、素养等方面的教育培训，为提升人力资本价值、开发人力资源潜能提供必要支持。

6.立足服务员工发展，建设专业化人力资源管理团队

人力资源部门是人本管理理念的倡导者、推动者和实践者，推动人力资源管理优化必须加强专业化人力资源管理团队建设。首先要倡导服务导向的人力资源管理文化。人本管理要求建立平等合作共赢的管理关系，组织中的每一个人都是具有自由意志的劳动者,只有分工不同，没有人格高低。管理不是控制，而是引导和服务；管理者不是监控者，而是员工的引导者和服务者。着眼于服务人的全面发展，并通过人的发展实现组织的健康持续发展。其次，要推动人事组织工作各功能模块有机结合，优化人力资源管理工作流程。针对核心人才或关键岗位员工，设计提供更有针对性的人力资源政策和服务产品。要把培养人、发展人、成就人作为对管理者的考核评价重要内容，着力提高各级管理者人力资源管理和带队伍的能力。再次是建立健全人力资源专业资格认证、管理和评价制度，切实提高人事组织干部履职能力。积极组织人力资源部门员工参加人力资源专业认证学习考试，把是否获取专业资格作为人力资源部门选用人员的重要依据。设立人力资源经理及专员，采用团队方式运作，立足为企业内部客户提供“一揽子”人力资源管理服务与支持。

三、结论

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【论文摘 要】高校人力资源管理工作要把促进教师把个人目标和学校的组织目标有效结合起来,实现学校与教师的共同成长。

一、在人力资源规划与人才引进方面,要力求组织与个人的和谐发展

人力资源规划和管理要求学校不仅要考虑学校组织的发展需要,更要考虑教师的发展需要,要让教师个人的职业生涯在学校得以顺利发展,这个顺利就是指不可以存在非主观障碍,意即如果教师有职业发展的需求和实力,不能没有机会实现,职业发展通道应该是畅通无阻的。高校教师这种人力群体相对于其他普通人力群体来讲更重视自身的专业成长,他们对其自身的发展道路和成长环境极为关注。因此,营造有利于人才成长的良好环境和条件是高校人力资源管理中的一个重要环节,也是体现人本管理的重要方式。

由于缺乏有效的人力资源规划与管理,导致高校优质人力资源短缺,数量不足或结构失衡,人才重复引进和人才严重外流,人才浪费和人才阶梯建设不合理以及职称晋升“瓶颈”等问题。为此,笔者认为,一是应建立有关人力资源发展数学规划的模型和条件来预测人力资源的供求趋势。二是应分析高校现有人才的不同特性,依据人才的特性来安排相应的岗位,确保人力资源能够安排在其既有能力,又热爱的岗位上,实现人力资源的最优配置。三是为人才的成长创造良好的条件。高校作为人才密集度很高的场所,其组织成员具有更强的事业心和进取心。人力资源发展规划的制定,需要根据人才本身的成长需求和不同成员的差异,给予更多的机会去进修,锻炼,除此之外做好人事任命工作,制定合理的人员继任规划和晋升规划,让员工知道前途是光明的,帮助其树立追求的目标。四是应提供多种发展路径。使用灵活度更高的激励措施,让不同专业、不同性质的工作人员,都能有适合自己的发展通道。减少人才分布不均衡或晋升中的“瓶颈效应”现象的发生。五是应提供相关的职业咨询与指导。学校人力资源管理部门应采取积极措施为组织成员提供职业发展咨询,帮助组织成员了解自己的发展方向,提供发展策略的指导。包括向组织成员提供与职业发展相关的信息,比如学校的人才招聘计划、特色建设规划、专业建设规划,以及年度的教学计划、科研计划、奖励计划,让组织成员可以随时掌握与个人发展的相关信息。在制定人才职业生涯规划时,不但需要注意其可行性、科学性,而且还需要保持其长远性、连续性。良好的职业生涯规划能够实现高校人力资源管理的良性发展,一方面有助于留住有限的人才资源并充分发掘他们的潜力,还将有利于增强高校在竞争越来越激烈的人才市场中的竞争力,最终达到高校和人才的双赢的目的。

二、在人才的配置与管理方面,要做到科学高效、合理流动

1.高校用人制度改革的核心是推行聘任制,其基本原则就是“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”。实行岗位管理,强化岗位职责,实施竞聘上岗,实现优岗优酬,充分发挥各种人才的聪明才智,使其人尽其才,才尽其用,在实现组织目标的同时,实现他们个人的愿望和价值。不仅是现代行政管理科学的管理模式之一,也是高等学校人力资源管理的方向。实行岗位管理,必须在社会保障体系逐步健全的前提下,打破教职工身份的终身制,做到科学设岗、以岗择人、优胜劣汰,建立起适应社会主义市场经济和高校特点的用人体制。在具体实施过程中,学校应在编制核定的基础上,首先根据学科建设和工作需要科学合理地设置岗位,在设置岗位时要依据事业发展、队伍建设、学科专业建设的需求,以教学科研任务为依据设置岗位。在岗位设立之后就必须明确岗位职责,明确教师的职务、应承担的工作量、科研任务以及学科、专业建设工作,并将所有内容分为若干类,量化不同分值,赋予不同权重,列入教师与学校签订的聘任合同的内容,并作为每年对教师考核的参考。

2.建立内部人才市场,形成内部竞争性,并且注意对落聘人员的安置和社会保障制度的完善,以解除人才的后顾之忧,让人才既有竞争压力和工作动力,又有比较好的落聘后安置渠道和社会保障,感到有较强的组织安全感。对落聘人员实施高效和系统的安置,是有利于整个高校的稳定发展的。高校应该设置专门的有关落聘人员安置指导机构,为妥善安置未聘及流动人员提供信息和其他帮助。可以采取“先挖渠,后分流”的办法,即先采取内部转岗。内部消化的措施,还应鼓励落聘人员转变就业观念,走出校门,在社会范围内再次应聘,找到适合自己发展的新岗位。

三、在绩效考核与薪酬激励方面,要体现客观、公正、公平、合理的原则

绩效管理是人力资源管理最重要的工作,绩效考核与晋升、奖惩等密切相关,关系到工资档次的评定,这种评价方式较为科学公正。通常进行人事考核时要考虑到以下几个因素:首先,要以高校各类人员的工作方式为依据,并结合其工作性质的特点,将各类人员按照工作方式、内容进行分类,在此基础上制定考核办法,满足不同层次人员的需求;其次,结合岗位管理,严格按照岗位的职责来设置考核标准;第三,兑现考核结果,通过考核结果直接与工资晋升、职称评定、津贴发放挂钩的方式,达到提高员工积极性的效果。对上岗教师的考核,遵守“全面考核,多指标结合;职务与职责结合;教学与科研结合;定性方法与定量方法结合”的基本原则,在定性和定量方面制订可应用于实际的考核办法是可供参考的。

四、要实施柔性人力资源管理,建立中国式高校人力资源管理模式

人力资源柔性管理主要可以分为以下几点:首先需要领导的授权和全体职工的参与。传统的刚性管理侧重于领导的权威与员工的服从,这种管理方法明显滞后于时代的发展,逐渐成为制约组织发展的绊脚石,领导的授权与教职员工参与管理是学校柔性管理的有效方法,更是人力资源管理柔性化的关键。这种方式将会从根本上改变教职员工的观念,让教职员工意识到自己也是组织的重要成员,认识到自己对组织的重要性,促进他们增强自尊心与自信心,提高他们工作的热情和主动性,克服一切困难达成他们的目标和管理者的报负。二是组织 设计的柔性化。传统的高校组织结构形式有着金字塔式、直线式的层级结构。这种组织结构不能够迅速的对变化的外部环境做出响应,不利于提高员工参与管理的热情,释放他们的才华。与刚性组织结构不同,柔性组织结构为扁平式组织,它的等级层次更少,动态性更强,能够对变化的外部环境做出及时的响应,提供广阔的发展空间帮助组织内部成员提高自身综合素质。三是组织文化的柔性化。组织文化是组织在长期经营实践中逐步形成的文化观念。柔性化程度越高的组织文化适应性越强,越有利于柔性管理的实现。柔性的组织文化在一定程度上保持了文化的宽容度和开放度,它鼓励组织学习和个体创新,为随时可能到来的变革打下坚实基础。四是管理制度的柔性化。时下工作环境日益复杂,教职员工在工作的过程中无时无刻不面对着各种挑战。在这种环境下,教职员工需要解决许多从未遇到过的问题,其中涉及到个人、家庭或社区等各个层面。这种问题带来的压力将严重影响教职员工的心理健康,以至于发生教学事故。这些表明一种柔性化的管理制度亟待建立,以便缓解教职员工的压力。

五、结束语

长期以来,人们把人力资源管理的侧重点集中在对员工的技能培训和报酬激励上,忽视了对员工意愿和内心情感管理,减弱了人力资源管理的效果。高校的柔性人力资源管理,需要将教职员工视为人力资源管理的核心,坚持以人为本的理念,建立柔性化的管理激励机制、绩效考核机制和培训开发机制。方便学校领导对教职员工进行管理和绩效考核,从而达到把合适的人放在合适的岗位上的管理境界