电力工程项目如何管理范文

导语：如何才能写好一篇电力工程项目如何管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：电力工程；施工；管理

中图分类号： F407.61文献标识码： A 文章编号：

1.引言

从第一个五年计划开始，我国展开大规模工业建设，电力建设作为工业发展的有力支撑，一直被列为发展的重点。我国电力建设主体呈现“南水北火”的布局，因北方地区针水资源缺乏、煤资源丰富，除沿黄河流域为主开发水电外，大部分地域实行的是规模化火电建设。在建设初期，由于缺乏热电建设经验，未建立科学有效的建设项目管理体系，造成基建计划得不到落实、热负荷规划与实际偏差过大，致使电厂不能按照规划正常运营，经济效益不能充分发挥。对项目管理，国外从60年代开始重视其研究，并逐步发展完善应用到各领域，尤其在建设工程领域发挥了极大的作用，形成了多种项目管理的体系。而我国对项目管理系统研究和实践起步较晚，直到80年代才开始采取招标的方式引入并实行项目管理—我国利用世界银行贷款建设的鲁布格水电站饮水导流工程中。基于鲁布格水电站工程的成功经验，国家开始积极进行推广，我国大型电力建设工程开始普遍实行项目管理，如二滩水电站、三峡水利枢纽建设等都采用了这一有效手段，并取得了良好的效果。加强电力工程项目建设管理具有重要的意义。

2 电力工程施工管理流程中存在的问题

2.1 临时筹建项目部的整体素质不够高

管理人员及大多数工程技术人员，投资效益观念淡薄、缺乏施工合同意识，缺少控制造价方面的基础知识，从而造成设备订货时价格假象控制在概算内，而许多随主机供应的附属设备没有在合同中加以明确，最后则要重新订货采购，结果往往大大突破控制价。

2.2 在整个业务管理流程中，电力工程管理不完善

在整个业务管理流程中，供用电技术工程公司是关键，既起到了龙头的作用，又起到了穿针引线的作用，在公司内部与用户电力工程有关的部门有业务部、工程管理部和财务部。财务部负责各用户收取技术咨询费、工程款，向施工单位拨付工程款和向供应商拨付材料款和设备款，作用是十分明确的。其余的两个部门则在电力工程进展的各个阶段分别担当各自的职责，这就出现部门间多次的交接，交接多了会影响到电力工程施工的进展。

2.3 在整个业务流程中尚有欠缺和不完善之处如在工程施工结束进行验收后，应组织施工单位进行工程决算，并经审核后才能向用户收取工程余款和向施工单位、材料供应商和设备供应商支付余款。但是在实际施工管理过程中往往就存在着问题与违规操作！

3 电力工程施工管理的关键

3.1 施工项目的管理者

即施工企业的项目经理是工程建设项目全过程全面负责的项目管理者，是企业法人代表在承包的建设工程项目上的委托人。项目经理必须具备对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调的能力。项目经理的存在明确各管理部门与建设部门的职责，各项目法人单位人员主动协调，为项目建设顺利开展提供有力保障。项目经理对整个施工环节来说是龙头，是核心，其好坏在一定程度上决定着一个项目的好坏与否。

3.2 施工部门的相互协调是施工管理的前提

工程项目建设管理的主要内容包括“四控两管一协调”。其中，“一协调”管理是指和工程项目建设现场参建各方，如业主、监理、承包商之间，与工程建设有关的外部条件之间，各种关系的协调管理。“协调”在工程项目管理中也起着至关重要的作用，在施工过程存在施工建设单位、材料供应商、供电部门和单位等多部门间多次的交接，交接多了会影响到电力工程施工的进展进度，因此必须建立正规高效的电力工程管理流程，处理好各部分之间的协调和配合工作，这也是工程得以顺利进行的重要前提条件。

3.3 施工管理的重点——三个基本要素“工期、质量、成本”

对于整个施工过程来说，要在有限的条件下实现工期短、质量好、成本低的管理目标，应对目标三要素分别进行分析，发现各自的影响因素，找到控制的方法和途径。抓住了这三要素就等于抓住了主要矛盾、就抓住了纲、就把握住了施工管理的出发点和落脚点，将任何准备和变动都围绕这三点进行，就可以使得技术管理、安全管理、工程档案管理等多个板块协调有目标、有中心的进行。要把握和处理好工期，质量和成本这三者的关系，质量是根本是前提，工期是重点是核心，成本是目标是落脚点，将这三者的要求贯穿在整个施工管理中，是建立正常的生产秩序，加快建设速度，高质量、高功效、低消耗，保证安全施工的核心工作的关键点。

3.4 施工管理的动力——注重科技创新

在现实的电力工程中，很多施工团队不思进取，满足于现状。不谋求科技创新，在原有的技术水平上不停的“炒现饭”，甚至不假思索的跟着前人走老路，甚至沿袭旧人的不好的习俗，我认为在健全和完善以责任制为核心的各项规章制度和工作程序的基础上，必须要在施工团队中培养创新精神和探索意识。一个创新的施工管理理念，一种创新的施工科技手段不仅对工程项目管理和一个企业的生存周期极为重要，也是提高国内电力工程施工管理水平，实现与国际电力工程接轨的重要前提。

4 针对电力工程施工管理流程问题的几点建议

（1）加强标准化建设，建立健全以技术标准为主体的标准化体系，建立完善管理标准和工作标准，强化管理意识，规范管理行为，积极实现与国际接轨。我们狠抓“工艺质量革命”，以质量求生存，以精品闯市场。树立全员精品意识，以工程施工规范和质量验评标准为基础，以实现机组达标投产为基本要求，在施工质量、工艺水平、文明施工、机组投产水平方面达到全优。

（2）专业现代化的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使进度计划可以是基于要完成的工程量/工作量并结合施工承包商的人、材、机资源而制定出来的、定量的、切实可行的、科学合理的进度计划。因此，根据工程项目的具体情况和人、财、物的投入等情况，制定切合实际的、可行的、科学合理的应用规划和管理方法，对于切实用好工程项目管理软件，做好工程项目的建设管理工作，同样是十分重要的。

（3）在施工管理中，管理人员及大多数工程技术人员的整体素质仍有待提高，例如投资效益观念淡薄、缺少控制造价方面的基础知识，将导致工程的实际造价大大超过预算和控制价，或由于不能合理统筹安排，导致各部门不能协调工作、工作效率不高等现象。提高技术人员、经营管理人员水平和劳务人员素质，是提高工程施工管理水平的基础。任何技术、管理手段都是虚的，只有管理者是实的、是活的，只有提高施工人员的整体素质，保证施工人员具有应具备的素质，才能使整个工程高效、有秩序、有计划的进行，这是提高工程施工管理水平最关键也是最基础的前提条件。

5 结束语

综上所述，电力工程施工管理是一门科学，不断地探索管理的新思路，探寻更为先进科学的管理措施与技术，是每个电力工程企业共同追求的目标。只有锲而不舍地学习、探索，借鉴国内外先进的管理技术，完善企业管理及技术标准，保证施工优质，在激烈竞争的电建市场中，使企业能很好地生存、发展。

参考文献

[1] 张东昊.如何加强电力工程造价控制与管理［J］.黑龙江科技信息，2010（2）

[2]马骏等.浅谈对电力工程施工管理流程的认识［J］.机电信息，2010（7）

[3]王玉华.电力施工企业的成本控制[J].经济研究导刊,2009，（5): 201-202

[4]方敬韬，赵勇，商振.论加强电力施工企业的工程项目管理[J]，中国电力教育.

2010年管理论丛与技术研究专刊：85-86

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关键词：如何提高；电力工程；项目管理

中图分类号：F407.6 文献标识码： A

一 工程建设应用项目管理的几点完善对策

1 电力工程建设的合同管理

加强项目合同管理，避免经济纠纷。项目合同是指项目业主或其人与项目承包人或供应人为完成一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的书面协议。项目合同必须满足如下要求：

(1)合同的彼此一致性。项目合同必须建立在一个双方均可接受的提议基础之上。

(2)报酬原则。项目合同要有一个统一的计算和支付现金的方式。

(3)合同规章。只有当承包商依据合同规章进行工作时，他们才会受到合同的约束，并享受合同的保护。

(4)合同法的合同目的。合同中必须有一个合法的目的或标的物，它应当不是法律所禁止的。

2 电力工程项目的质量管理

我国一直强调，必须贯彻“百年大计，质量第一”的方针，企业必须重视质量工作，改进产品质量和服务是参与市场竞争的有效手段，是争取用户，占领市场和发展企业的根本保证。对于施工企业来说，建立、健全质量体系是一项极为重要的质量管理工作，有明确的质量方针、质量目标，有健全的组织机构和质量职责，有覆盖全公司质量管理工作的质量保证手册和质量体系程序文件，有可操作性很强的实用的作业指导书，任何工作有了文件化的真实可靠的记录，整个质量工作被纳人完全的控制之中倡导建设精品工程，其目的在于通过高标准的质量要求，促使企业在管理意识，工艺标准以及职工动手能力等方面找出差距，从点滴做起，体现过程运作的精细化，体现制度落实的严肃性，通过“业主的满意度”来界定企业的生存能力和市场能力。“精品”的内涵在于业主的认同和满意度，因此需要以严谨的态度，精湛的工艺，科学的程序，精良的装备以及上乘的材料来组织实施，保证执行标准的规范性、准确性以及运作过程的科学性与合理性。所以创建精品迫切需要精细思考其要求的基本内涵，严格按照程序、合同办事， 以过程精品确保结果精品，从而体现企业追求和目标行为一致。

3 电力工程项目的进度控制管理

工程的进度控制是项目施工中的重点控制目标之一，它是保证工程按期完成，合理安排资源供应，节约成本的重要措施。工程开工前应根据工程合同要求及企业计划，合理进行工程组织及资源调配，编制出工程进度计划网络图，并对其进行科学的调整和优化：在施工过程中，因现场条件是动态变化的，实际进度和计划进度不可能完全吻合，为了保证工期如期完成，还必须对工程进度进行科学的动态跟踪管理，及时优化和调整工程的原计划进度。在电力建设施工中，会经常碰到要求提前并网发电或由于设计、设备、土建延缓交安造成工期紧缩的现象，最通常的办法就是增加机械，增加人力，延长工作时间等。时间使我们深切地体会到要搞好进度控制的关键不在于使用何种表达控制的方式一网络进度还是横道图，而在于你采用何种科学、严格的控制手段，达到人、机、料的最佳协调和有效的调整，最终达到进度控制的目的。

作为项目控制的3个控制点，分别是进度控制、质量控制与费用控制，必须注意以下几点：

(1)在项目管理的进度、质量、费用三方面控制中，进度计划是导向旗帜的管理观念。在项目合同文件中，与进度计划有关的内容占有重要位置，业主、承包商、设计师都对工程进度极大关注。进度计划应满足合同规定的完工日期要求，将旧管理模式的“计划赶不上变化”现象，转变为“计划指导变化”的良性管理环境中。

(2)从质量成本管理上要效益。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理，先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本，防止工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

(3)从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说，并不是越短越好，而是通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

4电力工程项目的成本核算管理

成本核算管理是对施工中各种费用支出和成本的形成进行核算。项目经理部作为企业的成本中心，做好项目的成本核算，就为成本管理各环节提供了必要的资料。因此必须建立完整的成本核算体系，正确收集实际成本数据，并根据这些信息，运用专门的科学方法，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及影响的因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告， 以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有效措施， 防止工程竣工时成本严重超支，影响企业的经济效益。工程完工后，项目经理部应及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，回收支付内外债务，杜绝发生包括管理费在内的各种费用。同时，由于参加施工人员的调离，各种资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结得与失，及时对项目经理及有关人员进行考核并奖罚。

二 项目经理在项目管理中的作用

项目经理是企业法人所中标的工程项目中的人，其在企业法人代表所规定的授权范围、内容、期限内行使职权。项目经理还是实现一个独立施工项目质量、工期、安全、成本等目标的直接责任人，是一个企业面向市场，对接业主，服务拥护的岗位责任人，是企业的对外窗口和塑造企业形象的化身。赋予项目经理一定的权限是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为履行项目经理的职责，项目经理必须有一定的权限，这些权限应由法人代表授予，并用制度和合同的形式具体确定下来，但企业必须有平衡控制力量，权力要由企业公司掌握，项目主要负责人的任命权、经营决策权、合同签订权等应由企业掌握，以求稳定前进，不失去控制。

三 强化政府在项目管理中的作用。

积极引进、学习和借鉴国外先进的项目管理经验，认真总结我国的项目管理经验教训，制定规范的项目管理政策和措施，尽快与国际项目管理接轨。《招标投标法》的颁布实施，为项目的招标投标工作提供了法律保障，各级政府及部门，要认真贯彻执行，严格建设程序，按照“六制”要求进行项目管理，加大政府监管力度，杜绝暗箱操作及各种违法、违规事件的发生。

四 结束语

安全生产是项目管理中的头等大事，而项目经理围绕“安全生产”的主题应做的工作很多，既要抓主要矛盾，又不能留下丝毫安全隐患；这些工作如何进行才是最合理、最可靠的，值得项目经理们不断深^地研究和探讨。

参考文献

[1] 邓俊．关于电力建筑工程项目施工的质量控制 科技信息，2008，1O．

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电力资源作为国家赖以生存的人力开发资源，对维系居民的日常生活起到至关重要的作用。电力工业经过多年的发展，现今也有了崭新的科学内涵和意义。电力企业作为国家电力资源的分配主体，在社会主义市场经济中起着不可替代的关键作用，改革电力企业的内部制度，提高工作管理效率并繁荣企业文化和效益，成为当下亟待完成的重要任务。一个电力企业要如欲稳步向前发展，就必须针对目前的实际情况和新形势的变化要求进行大刀阔斧的体制改革与机制创新。而改革的重点除了强化人才培训指标、增进电力技术含量外，应按照电力改革的要求和任务加强工程项目管理。

二、做好项目工程管理的意义

（1）维系企业形象，构建良好工作平台。电力企业工程项目庞大，涉及全社会的方方面面，随着社会关注度的提高，电力企业的形象日益成为大众关注的焦点。企业文化的灵魂就在于员工与领导阶层共同凝成的一股向心力，创造一个团结的良好的工作环境是必不可少的，所以做好项目工程管理的意义，首当其冲的意义是树立企业的良好形象，为企业内部的所有员工打造一个良好的工作平台，创造一个稳定的可持续发展环境。电力企业也不例外，由于项目工程的服务对象多为颇具社会地位的承包单位，合作的团体大多为阅历颇深的企业法人，创造的财富和产品又面对的是广大消费客户，所以要在电力企业中高度强化责任意识，尤其是领导部门需要对做好管理工作予以高度的重视，让员工奋战在自己打造的一个良好的平台之下，才能为企业带来更多更优质的效益和服务。

（2）促进员工团结，建立高效工作队伍。团队精神是企业文化的核心，也是企业存在的内核与灵魂。[1]没有向心力的企业是难以在激烈的市场竞争中生存。正如上文所说，强化项目工程管理的前提是打造一个良好的工作平台，这个平台必将促进员工团结，促进建立一支高效率的工作团队，对公司发展有着重要的意义。

（3）提高员工素质，培育全面发展人才。提高项目工程的管理，加强管理力度和工程管理人员的责任意识，归根结底是要全面提高员工的业务素质与综合素质，促进优秀人才的全面发展。由于在电力企业员工主体多为电力专业出身的电力人才与电工人员，接触的工作面多为技术而非公关或社交，所以电力企业的工人专业素质往往都比较强而人文品质与人力资源协调能力略显不足。强化项目工程管理，将员工统一在一个大集体的范畴之内，施以必要的相互配合，除了促进团结之外，对于个体员工综合素质的提升和责任使命感的增强，具有潜移默化的推助作用。

三、目前项目工程管理工作中存在的问题

（1）管理部门的力量薄弱。电力企业以经营和开发电力资源为主，所聘用的员工团队以技术工人或工科毕业生为主，只有极少部分的管理学人才，这就导致了电力企业中管理部门力量的相对薄弱，而且电力企业往往因为承担了众多的保电任务和民生工程，不是以经济效益为第一要务的，这更使得管理变得不被重视，管理人员也被视为落后于技术员工的第二类工作团队，在集体实施项目工程的活动中，难免会被边缘化，也就造成了电力企业制度的疏松。为了更好地稳定工作环境，必然要重新审视管理部门的重要性，需要适量招聘管理专业的人才以及拥有MBA硕士文凭的高学历人士，为企业单位的管理做出贡献。

（2）管理理念与方式落后。据调查统计，现存的电力管理制度与政工工作环节中，管理的方法和机制由于长期不被重视而出现普遍落后的不良现象。[2]这种不良的现象，首先体现在管理理念方面，很多电力企业部门不能贯彻科学发展观“以人为本”的核心管理理念，单位内管理活动中忽略了以人为本的重要性，因循守旧或以单纯的指挥作风和官僚做派，在很大程度上降低了员工生产和服务的积极性，不利于凝结企业整体向心力，阻滞了企业效益的进一步提升，损毁了企业形象与文化灵魂。

四、做好项目工程管理的具体策略

（1）加强工程质量管理。加强电力企业项目工程管理，首先要从企业工作性质的实际出发实现政企之间既分工明确又相互有机融合，在全面丰富企业文化的基础上，将工作重点真真正正地落实到实际的工程项目上。工程项目是电力企业的产品，产品质量是管理的显然是重中之重。电力企业的各个工程组织管理部门，应该把管理方向集中到工程质量控制上，与技术部门及其他部门紧密配合，不断熔铸凝聚力，实现管理协同，减少中间环节效率损失，要严把工程质量关，正确处理工程质量与安全文明施工的关系以及质量与施工工期之间的关系，增强综合协调能力，在保证工程质量的前提下提高工作效率。

（2）创新管理机制，提高管理水平。建立健全的管理体制，是企业管理经久不衰并需要长期执行的重要方针。[3]基建工程项目的管理工作，要在加强组织领导的同时，加强部门间协同管理，严密管理体系和监督制约机制。

总结一下就是要在具体工作中严格管理项目的五个关键环节，各部门形成齐抓共管，协调一致的局面：一是立项。发展策划部门要负责所立项目均严格按程序报批。二是招投标。择优录用施工队伍。公开招标接受咨询和监督，确保招标的客观公正，有效地避免了“首长工程”和以权谋私的问题。三是工程监理。建立三级质量监督管理体系，根据工程进展情况和工程特点，认真组织工程质量大检查。在工程竣工后，坚持实行“三步走”的规定：第一步由施工单位对工程进行自检；第二步由建设单位组织进行复验；第三步在自检、复检的基础上，由公司基建部组织有资质的工程监理公司进行竣工验收，对工程质量保证资料和工程质量验评资料进行审查和认证，签发工程质量认证书。四是工程预算和结算。为了加强基建工程的投资控制，公司严格对工程项目的估算与概算、施工图预算及决算进行审查。对投资额较大的项目，坚持工程完毕后进行审计，有效地堵塞了在工程建设中高套定额、虚列费用、抬高工程造价等不符合规定问题的发生。五是严把过程中的廉政和审计风险关。坚持在签订施工合同的同时签订廉政协议，做到了关口前移，超前防范。在施工前制定一系列管理规定和廉政制度，明文规定：严禁利用工作之便，搞不正之风，不准向施工单位提出吃请或报销个人支出等。只要有针对性的对上述五个环节进行有效制度约束，建立具体的规范和固化工作机制，才能发挥好对工程项目的监督保证作用。

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关键词：电力施工企业；工程项目；成本管理

在市场经济条件下，如何降低产品成本，使企业获得较大的经济效益，是电力施工企业能否应对激烈市场竞争的关键。电力施工企业项目成本管理是电力施工项目管理的核心，更是电力施工企业项目管理的重点所在。

一、电力施工企业成本核算的内容、流程和特点

电力施工企业项目成本核算的对象是电力安装产品的各个单位成本。包括各种类型的发电厂、变电站等，安装成本由锅炉系统、汽轮机系统、电气系统、热工系统、建筑系统等单位工程构成。具体来说，项目成本核算在科目设置上，主要通过“工程施工”科目反映，按照“企业会计准则―建造合同”要求，下设“合同成本”和“合同毛利”两个二级科目，其中，“合同成本”明细科目下，又按系统类别即主要是按部门分设项目部、锅炉工地、汽机工地、电气工地、热工工地、焊接工地、分包工程、装置性材料等3级明细科目，在3级明细科目的基础上（装置性材料除外）再按成本项目设“人工费”、“材料费”、“机械费”、“其他直接费”、“间接费”5个明细栏目。通过以上科目设置，基本上完成对成本费用的归集。核算的内容包括项目部自身成本、各专业施工工地完成工作量、分包工程完成工作量、装置性材料费用4个部分。其中，对项目部自身成本，根据科目设置，平时项目部所发生的工资、差旅费、办公费、车辆使用费等费用分别计入“应付工资”、“间接费”等科目，月底结转入“工程施工-合同成本-项目部”各明细栏目；对各专业施工工地完成的工作量，每月月底前，按各自完成的实际工程量报项目部工程科、质检科、安监科、计划科等部门审核确认，确认完以后，计列入各自的成本和内部收入明细账；对于分包工程完成工作量，每月月底前，也按各自完成的实际工程量分明细系统报项目部工程科、质检科、安监科、计划科等部门审核确认，确认完以后，计列入分包工程成本和应付账款明细账；对于装置性材料费用，由于该部分费用金额较大，一般情况下，均由总公司控制，项目成本核算仅对其数量节俭和超支负责。以上计列入“工程施工-合同成本”各明细科目的发生额，月底均不结转，到工程结束后与“工程结算”科目冲减，最终确认整个工程的盈亏。

二、电力施工企业项目成本核算存在的问题

（一）项目部费用失控

项目部自身成本在整个工程项目总费用中占据15%左右，对该费用的合理控制是企业降低成本的重要环节。但是从目前现状看，存在以下问题：一是临时设施费用在项目部成本中约占40%，是项目部成本的主要构成部分，但大部分工程项目该费用节余不多，甚至有超支现象发生；二是业务招待费超支严重，对业务招待费，总公司都下达有限额指标，但大部分工程项目都不够用，有些甚至改变招待费性质为其他支出来躲避检查，违规超支。

（二）各专业施工工地夸大工作量完成情况，使成本虚增

由于各专业工地是总公司所属各专业施工处的直属机构，按公司项目法管理的要求，对其实行内部独立核算，模拟市场经济，自负盈亏。因此，各工程项目工地每月申报当月完成工作量时，为了增加小团体利润，虚增工作量，使企业蒙受损失。

（三）分包工程结算滞后问题严重

分包工程在电力施工企业中越来越多地占据了位置，其成本在整个工程项目中占的比重也越来越大。但在项目上，分包工程结算滞后问题有些相当严重，导致分包队拿不到工程款，民工发不了工资，就会产生一系列社会问题；由于结算滞后，人员调动频繁，对以前问题落实不清楚，造成工程成本失真，企业蒙受损失。

（四）材料采购的管理容易出现问题

材料在项目成本中约占40%，但在项目材料管理上，经常出现如下问题：材料验收入库不及时，材料已经入库，但是手续却迟迟办不了；材料已经出库，领料小票也已经开完，但是材料账却不及时登记出库，以上情况就很难如实反映项目材料的真实状况；材料寻价、比价、招标只是走过场，该采购谁的，还照旧采购谁的，不管质量、价格如何。

三、加强电力施工企业项目成本核算、成本管理的几点措施

（一）转变观念、更新思想，牢固树立成本效益意识

要从思想、观念上统一认识。加强对项目经理、项目管理人员、项目施工作业层全体人员的成本管理培训，让参与施工的每一个人都意识到加强成本管理对施工项目的经济利益及个人收入产生的重大影响。

（二）建立项目施工成本责任制

项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精的原则下合理安排其工作期限；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，努力使项目经理部的每一位成员都在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，要制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。

（三）制定经济合理的施工方案、降低经济损耗

施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，结合施工现场的客观实际，认真积极地组织开工前的图纸会审，对于设计不合理的地方，拿出自己修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，办理图纸会审纪要和增减账。对于会审中未被发现的有些，在施工过程中，也可进行设计变更申请。在编写施工方案时，要本着方便施工、资源消耗低、增加工程收入的原则进行综合考虑，结合老师傅的现场实践经验，编写符合现场实际的施工方案。当然，在施工方案确定后，如果发现不合理、不经济的地方，有更好的去代替方案，也要提出施工方案的补充意见，在征得业主等单位的同意后，付诸实施。

（四）提升现场安全文明施工管理、提升管理水平

现场安全文明施工管理是体现专业施工处管理水平高低的重要标志之一。进入施工现场，必须戴好安全帽，不准穿高跟鞋、拖鞋、凉鞋；不准在施工现场吸烟；施工电源要合理布置，不能私拉乱接；现场的安全标识应当醒目、清除。特别是在机组进入发电调试阶段，现场施工要按规定严格办理作业工作票，不准私自进行施工，以免出现机组停机等事故。对于分包工程，更应进行入场前的安全教育。总之，只有把现场安全文明施工搞好了，工程进度、质量才能有保证，企业管理成本才能降低。

（五）加强、规范分包工程管理

应该严格控制分包工程结算，既不能随意扩大工程造价，也不能过分压低工程造价，按照工程实际发生量，加取适当利润，控制工程结算，努力做到双方共赢。应该依法订立分包工程承包合同，对于新开工的工程项目应予开工前的项目申请、审核、合同签订；结算的范围要符合合同范围，禁止超范围付款；对于结算的工程量要经过基层主管部门相关人员签字认可，对于未经确认的工程量禁止结算和付款；建立结算工程款的联签制度，禁止为分包单位预付备料款和工程款；确保及时结算，避免人为滞后结算分包工程款和随意拖欠工程款造成的社会不良效应带来的利益损失。

（六）加强、控制材料管理，降低企业损失

加强对材料的管理，主要应从以下方面进行：材料采购，采购应严格按照已经批准的施工预算进行，严禁无预算私自采购，材料采购应通过对市场行情的调查，在保质保量的前提下，真正做到货比三家，择优购料并公开采用招标方式依法签订采购合同；材料验收，验收时应对材料的数量、规格型号、产品质量严格把关，严禁直接拿“领料小票”作验收现象发生，“材料验收单”的签字手续应当齐全，对于签字不齐者，财务科不予入账；材料发放，发放时按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励。材料付款时填写“付款申请单”，采取各有关部门和主管领导联签制度，严禁一人签字付款现象发生。

（七）用活用好激励制度，调动积极性有效控成本

只有用活用好激励制度，才能充分调动全体职工增产节约的积极性，才能更好地控制成本。内部承包合同中必须明确奖惩办法，在奖励方面，对项目经理部人员，主要是项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，以发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分；也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励；还可以奖励新的项目；或将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再任新项目经理、降职等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现公司制度的严肃性，以利于后续工程的成本管理。在施工过程控制方面，对于关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。在项目施工过程中，对于材料消耗特别大的工序，可以采取由班组直接承包的办法。如果我们提前将这些项目承包给班组，在材料到货后直接交由他们去保管直至施工，就可以避免材料的损失及浪费。同时制定一定的奖励制度，激发工人的主动性及工作热情，将为成本控制起到良好的作用。

做好以上方面的重点工作，配合成本预测管理、人力资源成本管理、质量成本管理、环境成本管理等方面的成本管理控制，必然会促进工程项目成本的有效控制，从而确保企业经济效益的提高，确保企业在市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

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关键词：电力工程 总承包 施工分包 招标管理

Abstract: electric power engineering project construction contract EPC various content, the technology is complex, time limit for tight. So in general contract signed should immediately start the bidding work of construction, the construction of the bidding work management affects the whole project management status, this paper mainly about how to reinforce the construction of the project EPC contract the bidding management.

Key words: electric power engineering contracting construction subcontract bidding management

中图分类号：TU852 文献标识码：A 文章编号：

电力工程EPC总承包合同签订后应立即对项目的施工分包招标进行总体策划，要从编制分包招标方案，到资格预审、编制招标文件、评标、定标等各个环节加强分包招标管理。

1合理划分标段

电力工程EPC总承包项目规模大、技术要求复杂、工期长，作为一个整体进行施工分包招标将大大降低招标的竞争性，因此应将电力工程EPC总承包项目划分成若干个标段进行施工分包招标，但也不能将标段划分的太小，太小的标段将失去对实力雄厚的潜在投标人的吸引力。标段划分时应充分考虑以下几个因素：

总承包方的现场协调管理要求。标段的划分应尽可能的考虑总承包方的现场协调管理工作。为明确各分包单位之间的工作范围和职责，减少总承包方的现场协调管理的难度，对于项目的各部分内容相互之间干扰不大，方便总承包人进行统一管理的应考虑对各部分内容分别进行招标。否则应当考虑将项目发包给一个承包商进行统一协调管理。

对工程效益的影响。标段划分是否合理直接影响着工程的效益。如果将EPC项目作为一个整体进行施工分包招标，既有利于分包方的现场统一管理，也减少了总承包方的现场协调管理工作，且分包单位的人工、机械设备、临时设施等可以统一使用，大大降低施工单位的成本，但发包价格往往很高。如果将项目按专业类别等合理划分为几个标段直接发包给分包单位，由于增加了各单位之间的竞争力，发包费用往往要比发包给一个单位低很多，但随之而来的是各标段之间的接口增加，总包现场协调管理难度和风险增加，且各单位间的人工、机械设备和临时设施不能统一使用。因此招标时应根据工程自身条件分析标段划分的数量。

2加强招标文件的编制工作

根据《中华人民共和国招标投标法》规定，招标文件应当包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。因此在分包招标管理中，应从以下几个方面加强招标文件的编制工作。

2.1选择合适的合同文本

招标文件中的合同文本应尽量采用成熟的示范文本，并根据本项目特点对合同条款进行必要的修改。对于无合同示范文本可参考的，合同条款应以总承包方起草为主。

2.2合同条款要完善

招标文件中的合同条款既是投标单位编制投标文件的基础也是将来双方签订合同的基础，合同条款的内容对双方均有约束力。因此在编制招标文件时，合同条款应完善。对于今后可能出现争议的事项要在合同条款里进行明确约定。对于工期、数量、质量、计价原则等有特殊要求的，应当在合同中予以特别说明。

2.3结算原则要明确

在招标文件里必须将工程结算原则详细准确地写明，避免过程付款和结算时的扯皮。对于采用工程量清单的招标项目，要明确对于工程量清单中未列或缺项子目的结算方式；要明确采用的定额及取费系数、计价原则、调整文件的使用范围；明确合同执行期间施工单位人工费、材料费、机械费的涨价风险承担方；明确清单工程量发生变化是否调整单价。

2.4加强工程量清单编制水平

目前电力工程EPC总承包的分包工程多采用工程量清单报价模式进行招标。工程量清单是投标人进行报价的重要依据，它的准确性与完整性直接影响到结算的进展与质量。对于大多数电力工程EPC总承包方而言，施工图图纸往往无法在分包招标阶段详细提供，因此总承包方在编制工程量清单时应会同设计人员对工程量清单项目进行严格评审，充分了解现场施工条件和工程特点，尽量对清单中的子目包含的工作内容进行详细描述，减少清单漏项，确保投标方理解清单项目所包含的施工内容，从而合理地编制投标报价文件，减少结算扯皮事项发生。造价人员还应根据招标范围及技经知识对工程量清单中容易引起歧义的子目一一界定清楚，比如钢结构的油漆品种、设备材料到货状态等。

3加强资格审查管理工作

资格审查包括资格预审和资格后审。资格预审是指在投标前对潜在投标人进行的资质条件、业绩、信誉、技术、资金等多方面情况进行资格审查。资格预审可排除那些不合格的投标人，进而降低招标人的采购成本，提高招标工作的效率。因此个人认为电力工程EPC总承包的分包招标应尽量采用资格预审的方式。要充分重视和规范资格预审文件的编制，合理安排招投标活动的时间和计划，防止资格预审流于形式，同时建立专门的资格预审工作组，增加资格预审的透明度。

4加强评标管理工作

评标是招投标过程中的核心环节。招标人应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。任何单位和个人均不得非法干预、影响评标的过程和结果。评标时应从以下几个方面加强管理：

4.1编制标低作为评标依据。标低的编制应充分考虑现行人工价格水平、材料市场价格、施工难度、工期、质量、自然条件等因素。标低应严格保密。

4.2要详细分析各投标方的投标报价，包括错漏项分析、算术性错误分析、不平衡报价分析、综合单价的合理性分析、综合单价中取定的人工单价和材料单价分析、措施费用分析、取费下浮系数分析、甲供设备材料卸车保管费分析、安全文明施工费用、规费、税金等不可竞争费用的分析等。

4.3对于明显低于成本价的报价一定要重点分析，防止施工单位为提高中标率进行恶劣的低价报价或不平衡报价，一旦中标后又找种种理由要求提高价格甚至中途退出，给总承包方造成很大的损失。

4.4要将各家投标报价情况与标低进行详细对比。对于报价中存在的问题及不合理的单价提出书面意见，请投标方进行书面澄清或说明，避免投标方的不合理报价造成工程费用的增加，澄清或者修改的内容作为招标文件的组成部分。不合理报价包括报价明显高于标低价格的和明细低于标低价格的部分。

4.5要仔细阅读施工单位的投标报价说明，确定投标单位对招标文件进行了实质性的响应。

结束语：通过以上论述，分包招标管理在电力工程EPC总承包管理中占有举足轻重的地位，分包招标管理的好坏直接决定着整个总承包项目的经营状况，因此应加强总承包项目分包招标管理。

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【关键词】电力工程建设项目管理“1241”管理模式

中图分类号：F407文献标识码： A

工程建设项目管理的主要职能是指为保证项目在规划、可行性研究、地质勘探、设计、征地、采购、施工、安装调试、投产后消缺等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。现根据笔者多年的工作实践经验，就从“一个目标、二个协调、四个控制和一个投产后消缺”这几方面阐述电力工程建设项目管理。

一、一个目标

工程建设项目管理是从建设项目规划开始的，但从工程项目施工管理的角度上看，是从建设单位下达建设任务开始的，一个建设任务的建设目标就是工程建设项目管理的最终目的，这个建设工程项目的目标是达标投产、精品工程或是取得鲁班奖，是整个工程建设项目的源头，因为根据目标的不同，所要求的工程质量、工程投资和安全投入均不一样，所以一个工程建设项目的目标决定了这个工程建设项目全部投资。如何科学、合理地确定这个目标，是工程建设项目在规划、可行性研究、地质勘探、设计及征地等方面进行综合性技经比较而确定的，这个决策目标的出台决定了以后工程建设管理的模式，是工程建设管理的源头。

二、二个协调

工程建设项目管理协调管理职能需要通过各种管理活动来实现，而协调管理职能的实现是由各项管理活动中所蕴含的协调管理机制决定的。随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深人发展，现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化，项目的参与方也由原来的少数几家上升到成百上千家，由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使项目的管理工作非常繁杂。

工程建设项目的目标确定以后，就要进行下一步的工作，包括工程建设项目规划、可行性研究、选址、地质勘探、征地、项目报批、采购和施工等等方面的工作，需要大量的协调工作。针对电力工程建设项目管理的特殊性，协调工作分为内部协调和外部协调。

1．内部协调。根据电力系统的现状，现行电力系统的管理模式为金字塔形管理模式，一个工程建设项目的建设任务一但下达，工程建设目标随即确定。而从资金的下拨、大型设备的采购、调度命名、工程进度的报告、投产准备和投产验收等需要公司系统内相关职能部门的协调和配合，而各职能部门在公司决策层领导的协调下，能积极配合相关工作。

2．外部协调。由于外部协调涉及的范围广和人员复杂，协调的难度较大，是整个工程建设项目管理的重点，有些工程就因为协调不力或者没有到位，产生互相推诿、互相指责的情况，特别有些关乎自己的切身利益时，没有站在整个工程建设项目管理的角度考虑，为了个别部门的利益造成工期延误、工程质量马虎甚至产生不必要的工程投资增大等等情况，所以工程建设项目管理的一个重要任务就是加强工程协调的系统管理。一是工程建设项目全过程中的协调管理机制，它是事先的主动型的制度设计与安排。另一部分是工程建设项目实施过程中各种协调管理机制的具体运行，可以用于指导工程建设项目协调管理活动，也可以为解决工程建设项目运行过程中各参与方之间矛盾与冲突而做出规则的安排，并使之程序化与规则化以不断地补充和完善工程项目协调管理机制。完善的协调管理机制，不仅可以确保工程项目建设的协调管理活动更加规范化、制度化，而且还能提高工程项目组织的工作效率和敏捷度，降低了由于协调管理困难而导致的诸多风险。

三、四个控制

工程建设项目管理的基本任务是进行施工项目的进度、质量、安全和投资目标控制，如何有效地进行投资、安全、进度和质量控制，是整个个工程式建设项目能否达到建设目标的重要保障。

1．投资控制。近年来，我国电力建设飞速发展，有力地促进了国民经济的发展。但是，由于原材料、劳动力成本上涨，导致电力工程造价上涨也很快，这将在一定程度上影响电力建设的健康发展，对此必须高度重视，就电力工程项目投资方面，谈谈如何严格控制电力工程造价。

1．1投资前，对电力工程项目的可行性进行详细研究。电力工程项目的决策依据是可行性研究，不仅要分析评价项目是否可行，更重要的是对方案进行优化论证，并要有一定的深度和细度。因此，决策阶段应保证投资估算的准确性在规定的范围内。在电力建设项目投资决策阶段，项目的各项技术经济决策，对建设工程造价和项目建成后的经济效益，有着决定性的影响，因此，投资决策阶段是控制工程造价的重要阶段。可行性研究报告要进行多个厂址建设方案的技术经济比较，选择技术上可行、经济上合理的建设方案。电力工程项目可行性研究报告要做到详尽科学、事实求是。

1．2对电力工程项目进行投资估算。投资估算是指确定可行性研究阶段工程总投资的限额。投资估算必须准确且能满足限额设计和控制概算的要求。在电力工程项目可行性研究报告的基础上，认真地编制项目投资估算，投资估算要全面准确，既要打足投资，又要避免高估冒算，真正起到在项目建设中控制工程总投资的作用，也为电力工程建设的决策提供可靠的依据。

1．3加强施工期间的管理。工程建设项目一旦进入施工阶段，工程投资就已确定，此时，能否严格地按照本工程建设项目的预算进行控制就显得特别重要了。具体方法以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”或者叫“量入为出”，即严格按施工图预算分别控制人工费、材料费、机械费。特别是材料费，项目部材料管理人员要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息，如遇材料价格大幅上涨，可在工程概算里适当调整进行补贴。在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，经工程管理人员上报投资方批准后执行，其他人不得任意修改施工预算或故意不执行施工预算。

2．质量控制。质量关系到企业的生存，电力工程建设项目的“产品”是发电厂、变电站和输电线路。发电厂和变电站是庞大的生产系统和变电系统，它的整体质量要求一丝不苟。一个阀门渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致停机、停炉、停变压器，给发电厂和电力系统造成巨大经济损失及社会影响。所以选择作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品电力工程的施工队伍，是保证电厂安全运行及提高经济效益的硬件。有了硬件的基础后，对工程项目的质量进行控制和监督也是起着至关重要的作用。具体而言，对电力工程项目质量管理的具体措施有：

2．1对电力工程项目承包商质量保证体系进行审查确认。重点在于检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否经认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划及质量保证体系是否行之有效等。

2．2对电力工程材料的质量进行严格控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。

2．3对电力生产设备的质量进行把关。从设备方面看，电力工程项目涉及了从汽轮机、水轮机、锅炉、变压器、发电机到相关的辅助设备，从现场的仪器仪表到控制室内的集散控制系统等数百种相关的技术设备。对生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节要采用问责制度，进行严格把关。

3．安全控制。电力工程建设项目安全管理是指项目经理对电力工程施工项目安全生产进行计划、组织、指挥、协调和监控的一系列活动。从而保证施工中的人身安全、设备安全、结构安全、财产安全和适宜的施工环境。电力工程项目安全管理工作，不是贴标语、开会动员就能解决的问题。安全施工是电力企业的生命线，也是保证我国广大人民群众家庭生活幸福、构建和谐社会的基本前提，具体措施是：

3．1督促施工单位开展岗前安全培训。检查施工单位要对进入电力工程项目部的所有施工人员进行安全教育和安全考核。对进入项目部的所有施工人员进行安全教育。对参与电力工程项目建设的老职工、新学员，都要进行安全考核，考核合格后方能上岗。并要求各专业施工队针对电力工程特点，分析工程的危险点、危险源，做好防护措施，并将此作为向职工进行安全交底的主要内容，在作业面做出明显标志，警示施工人员。

3．2强化安全监察工作。协调安监部门及安监人员加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。同时，要保证安全措施费用及时拨付和加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。

3．3督察施工单位严肃执行各专业施工队的站班交底工作。对重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持开展各专业施工队的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，确保施工组织顺利进行。

4．进度控制。电力工程项目进度控制，主要是对工程实施阶段的工作内容、顺序、持续时间等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。在目前组成的各个阶段又包含了各阶段所需要完成的任务和达到的目标，要找影响电力工程项目工期的原因，首先必须对项目各阶段所包含的任务进行分解，明确任务的性质以及任务间的相互关系，分析阻碍任务顺利完成的原因，找出制约任务进度的瓶颈，从而发现影响电力工程项目工期的因素。具体而言，影响电力工程项目进度的因素很多，包括人为、材料设备、技术、资金、工程水文地址、气象、环境等因素 ，针对这些因素，作以下工作：

4．1制定科学合理的电力工程项目进度计划。在制定计划的过程中，要求计划制定者对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面、系统地了解，明确所需的资源情况和具体的条件限制，对由项目工期的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合计算后出现的不一致和冲突给予解决，并标示出关键的工作。

4．2对电力工程项目工期进行紧密跟踪，严格控制。要确保电力工程项目如期完成，光有完美的计划是不够的，必须严格地对项目计划的执行情况进行有效地控制。采用网络计划技术和项目管理软件控制项目的进度，与基准进度相比较，或按照设定的关键点、里程碑检查和评审项目的进展情况，优化项目的进度，以确保当与时间和可用资源有关的要素（如范围、目标、约束条件）发生变化时采取适当的措施确保项目计划的进展。同时应该对进度评审结果进行及时地分析，以便确定项目进度变化和预测发展趋势，并制定相应的对策。施工阶段进度控制的主要内容包括了事前、事中和事后控制。

四、一个消缺

电力建设工程投产后，建设工程项目管理并未结束，其后续工作多为设备厂家售后服务协调和施工单位消缺，因为电力系统内规定，工程建设项目投产后一年内的所有设备故障均为工程建设项目管理部负责处理，这是电力建设工程项目管理的一大特色。为此，消缺工作就是协调工作的延续，此时大部分设备款项已支付，售后服务推诿较多，而且已投运设备处理运行状态，厂家协调、施工单位协调和停电协调均较困难。此时合理地使用质量保证金是这个工作决定性因素，如何有计划地进行消缺也体现了管理者水平，具体建议如下：

1．准确把握故障点，避免施工单位和厂家服务人员重复往返。

2．消缺工作尽量一次性完成，避免重复停电。

3．消缺工作中的外协人员的安全管理要合适，避免发生因不熟悉电力系统而出现的安全事故。

五、结语

电力工程建设项目管理是一项复杂的系统工程，它点多面广，不但需要决策层的重视和支持，而且需要系统内相关部门、设计单位、施工单位、设备厂家和政府的相关部门的积极配合、协调。本人就电力工程建设项目的目标、施工管理和投产后一年内的消缺管理作了简要的阐述，希望能在电力工程建设项目管理上有所裨益。

参考文献：

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关键词：电力工程项目；管理模式；创新

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）04（a）-0000-00

一、电力工程项目管理模式创新的现实意义

根据国家电监会公布的数据，截止2014年底，全国共有各类电力工程企业21722家，其中，民营企业数量约占76%，国有企业数量约占16%，其他类企业数量约占8%，从整体上看，全国电力工程企业已呈现出“数量多”、“竞争大”的发展格局，而在市场竞争日益白热化的现状下，不断创新自身的工程项目管理方式，俨然成为企业脱颖而出，谋得市场发展先机的关键途径。

具体来说，电工企业工程项目管理模式的创新，有着多种发展方向，例如，工程技术管理创新、工程进度管理创新、工程成本控制管理创新等，上述任何一方面的创新，都能够电力企业工程的建设质量的提升奠定基础。综上所述，不断创新工程项目管理模式，对电力企业的健康、可持续发展有着重要的促进意义。

二、传统电力工程项目管理模式及弊端分析

（一）“设计-招标-建造”管理模式

该种模式是电力工程项目最为传统，也是在国际上最为通用的管理模式。目前，国际咨询工程师联合会（FIDIC）、世行等国际工程组织的合同条款依据项目均按照上述模式编订。采用上述模式时，电力企业工程师负责设计项目文件，并由企业通过招标的方式，选定项目承建商，承建商在企业、技术人员的共同监督下，按时按质完成电力工程项目的建设。

“设计-招标-建造”模式的最大特点是：实施工序十分严格，只有一个阶段任务结束后，才能进行下一个阶段的任务。然而，也存在较大的弊端，例如，在上述建设模式下，工程项目往往需要经过纷繁复杂的多个环节才能完成，项目周期十分长，业主管理费用高，投入大，且容易引起合同索赔纠纷。

（二）CM管理模式

CM管理模式是20世纪60年代，产生于美国的一种电力工程项目管理模式，又成为阶段发包管理模式。CM管理模式有2种操作方式。第一种，型管理模式。该种模式下，项目业主的咨询人员和均由CM经理担任，业主在各施工阶段与承包商签订合同。第二种，风险型管理模式。该种模式下，CM经理兼任了承包商的角色，在施工过程中，业主会要求CM经理编订科学的成本控制方案，保证投资的有效性。

上述模式的最大弊端在于：工程项目往往通过分阶段的方式完成招标，因此，无疑中提升了项目的整体承包费用，因此，由此带来的承包费用风险也会随之激增。

三、电力工程项目管理模式的创新探究

（一）“滚动开发”管理模式

滚动开发管理模式，是近年来流行于我国水电工程行业的一种全新的项目开发管理模式。该种管理模式的核心思想为：贯彻“建、管、用奋力”的理念，实行分层次、分阶段、分项目滚动开发管理，且不同层次、阶段、项目之间又建立起了协调统一的开发流程，确保项目整体工程的开发、应用相互统一。

例如，2013年，国家电网新疆吉林台尼勒克水电站项目的建设中，项目方便采用了“滚动开发”管理模式，对项目中的三个子项目，塔勒德萨伊、萨里克特及尼勒克水电站，实行“同周期，滚动式”开工建设，最终，在保证项目质量的前提下，实现了项目成本节约3000万元，进度提前近半年。

总体而言，相比传统电力工程项目开发管理模式，滚动开发模式能够实现对电力工程项目的集中化、专业化建设管理，有利于管理人才能力的充分发挥，从而大大提升整个项目的建设效率。

（二）“全寿命周期”管理模式

全寿命周期管理模式，其核心是从全寿命周期的视角，应用集成管理思路，对电力项目各环节中管理的理念、目标、方法进行有机集成，建立统一的管理规划及管理信息系统，使整个项目在全寿命周期的范畴内完成识别、评价、控制和应对，从宏观和微观角度完成整个项目的管理。

例如，2014年11月份，哈尔滨供电公司在爱建220千伏输变电工程项目、尚志220千伏变电站检修项目中，便引入了全寿命周期管理模式。在两个项目的建设中，建立涵盖“规划计划、采购建设、运维检修、退役处置”四个宏观阶段，横跨“发策、基建、物资、运行、技术、财务”六大环节的全寿命周期管理体系，在满足安全、效能的前提下，使两个项目的全寿命周期成本实现最优管理，取得了良好的成效。

整体上看，全寿命周期管理模式下，电力工程项目的所有环节，都被纳入到了管理替下中，具有管理目标集成化、管理方法集成化、投入要素集成化等众多优势，避免了传统电力工程管理模式下，分散管理、多头管理、循规蹈矩管理所产生的弊端。

（三）“PDCA”管理模式

PDCA管理也称为动态管理，近年来，它作为一种较为新颖的管理方式，也被越来越多地应用到电力工程项目的管理中。在整个项目管理中，应用PDCA，电力工程项目被分为四个阶段，即：规划阶段（P）、执行阶段（D）、检查阶段（C）和处理阶段（A）。其中，P和D是项目的设计和施工阶段；而C则是项目运行阶段成效的反馈阶段；A是根据反馈所得的信息，进行优化处理的阶段。

例如，2011年7月份，陕西铜川供电局在桃曲330千伏和十里铺110千伏两个变电站建设项目中，便引入了“PDCA”管理模式，构建和运用了PDCA螺旋式循环推进项目管理机制，使得整个项目进度加快、时间缩短、现场安全确保、检修效率和设备运行可靠率明显提高，收到了明显的成效。

PDCA管理模式最大的特色在于：建立了“实施-反馈-改进实施-反馈-改进”的循环优化体系，通过无限循环的反馈和改进，能够使整个电力工程项目的各个阶段实现最优化控制，从而使项目建设的质量和效益得到最大化保证。

四、结束语

本文对几种较为新颖的电力工程项目管理模式的特点、应用进行了探索，并采用对比分析的方法，分析了传统电力工程项目管理模式存在的弊端。从整体上看，电力工程项目管理模式的创新直接关系到电力企业的可持续性发展，因此， 在未来的发展中，各级电力工程企业仍需不断创新工程项目管理模式，从而使企业发展的后劲更加充足。

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关键词：电力工程;项目管理;困境及措施

引言

现阶段，我国电力工程建设还处于一个发展中阶段，随着电力工程建设的不断发展，传统的电力工程管理模式由于自身存在一定的局限性，难以适应现代化建设的需求。因此，在新形势下，电力工程建设企业要想在激烈的市场竞争中求得生存发展，就一定要适应新形势的发展，把如何加强电力工程项目管理和提高项目管理水平作为重要研究课题，进而推动电力工程建设企业的健康持续发展。

1电力工程项目管理概述

电力工程项目管理又不同于项目管理，电力工程建设项目的管理与控制必须具有科学性和专业性，进而取得工程项目资源的最大利用率，同时对工程项目资金运转进行合理控制以确保资金合理投资，进一步完善电力工程项目建设环境。电力工程项目管理主要包括工程工期管理、工程质量管理、工程成本管理、工程安全管理等四方面。

2电力工程建设项目管理中所存在的问题

2.1管理人员的管理素质和管理理念有待提高

企业的竞争即是人才的竞争，目前很多电力企业的工程项目管理部门处于刚刚起步阶段，管理理念有待进一步的提高，不具备先进科学的管理思想，且在人员配置上大多是从电力企业的其他部门中抽调过来的人员组成的，缺乏相关的项目管理的专业知识，这一现象严重制约着电力工程的项目管理。尤其体现在工程项目相关设备的购买上，由于工程项目管理人员缺乏效益管理知识，进而给企业造成不必要的经济预算开支。

2.2施工安全管理方面薄弱

施工安全管理是电力工程管理中较为关键的环节，然而该环节较为薄弱。因此在施工过程中各类安全事故时有发生。究其主要原因主要有三个方面：（1）工程项目管理人员对施工安全管理工作重视度不够高，一些电力企业的管理人员在施工中往往忽视项目安全在电力施工中所占的比重，而把如何降低施工成本提高经济效益作为首要目标，在安全管理方面投入的资金极少各项安全文明施工措施工作不到位。（2）电力工程建设施工准备工作不到位，主要体现在以下几个方面，首先，缺乏合理配备施工人员或者配备人员不足等情况。其次，编制的施工方案施工图纸没有根据工程的特点及危险点全面设计，缺乏实际针对性。（3）所用施工机械设备的配备参数选择不合适，与具体施工情况不符，例如在选择起重机进行吊装作业时候，由于参数选择不当起重重量及高度等标准不能满足吊装要求。另外施工人员的个人防护用品和安全工器具的管理制定不够严格，导致施工现场个人防护用品和安全工器具在配置上不足或者配备不合格等情况时有发生。

2.3项目成本管理不完善

项目成本控制在电力工程建设中发挥着至关重要的作用，成本管理管理的优良与项目的利润高低息息相关。现阶段，项目成本管理还不够完善，其主要问题突出在以下两个方面，首先，电力工程项目成本管理管理理念滞后，在电力工程项目管理中缺乏项目成本管理理念，没有认识到成本管理在项目管理中的重要性。其次，电力工程项目成本管理方法缺乏多样性，单一的管理手段使得电力供需相连的成本管理还控制在事后控制上，阻碍项目成本管理的有效实施。

3提高电力工程建设项目管理的有效措施

3.1全面提高管理人员素质水平

电力项目施工企业应坚持“以人为本”的管理理念，在企业内部树立起符合时展的科学管理理念，以不断提高电力工程项目管理人员的素质。一是通过引进先进的培训方法定期对员工进行培训，来提高电力工程项目管理人员的专业知识和技能；二是通过向电力专业院校引进高素质管理人才为电力工程项目管理提供支持；三是企业还应为员工提供充足的发展机会，使员工将自己的利益与企业利益结合在一起，共同为推动项目管理水平而努力。

3.2加强电力工程施工安全管理

电力工程施工安全管理作为电力施工过程中的重要组成部分，可以从四方面进行加强，一是制定安全生产责任制度；二是加大安全设施的投入和先进技术的支持；三是将各项安全管理制度落实到位；四是加强安全培训教育，尤其是对一些新人或是转岗人员在上岗之前要进行岗前教育培训合格后方能持证上岗。

3.3规范项目成本管理

规范项目成本管理是电力工程建设的主要任务之一,成本控制管理的好坏对企业的经济效益有直接的影响。项目成本管理从招标到最后的竣工贯穿于整个过程中，是企业成本控制的重要环节，因此企业项目管理人员应高度重视成本管理工作，努力做到为企业增收节支的目的，保证企业的高效经济发展。项目成本的管理主要措施可从以下几个方面入手。第一，应该根据企业项目本身的工程规模及特点，有针对性的建立合适的组织机构形式。建立以项目管理人员即项目经理为核心的项目控制体系将所有人员组建在一起，整个工程项目建设的进度、质量、成本及安全问题等方面由项目经理全权负责，这几个方面中要把最主要的成本控制放在首位做好预期的成本预算，以保障项目的经济效益。第二，制定项目控制责任制，建立一个项目成本控制责任体系并将施工项目成本目标合理划分给各管理部门和具体成员中，将企业利益与个人利益相结合进行考核实施奖惩制度，以更好的保证工程项目的进行。第三，坚持动态控制原则，工程成本控制要随着电力工程的施工进度和施工环境的变化而变化，不断去调整。

4结束语

随着经济和电力工程建设的发展，电力工程项目管理所具有的优势逐渐凸显，要求电力工作人员充分认识到项目管理的重要性，结合电力工程项目管理在施工和人员配置等方面的特点，综合采取多种措施来推进电力工程项目管理的实施。只有确保电力工程建设过程合理有序，切实加强对项目管理的力度，才能实现电力工程建设的目标，更好的推动电力工程企业的持续发展。

参考文献：

[1]赵荣幸.电力工程建设项目管理所存在问题及控制措施研究[J].硅谷,2013(17):173.

[2]水永清.电力工程项目管理中存在的问题及措施[J].工程技术，2015(12):214.

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我国的经济建设以及人们的生产和生活与我国电力工程行业的发展是密不可分的。前期工作也是电力工程项目中重要的一个步骤，所以，电力工程项目想要可持续发展，就要使得其前期工作做得到位。文章就新形势下如何做好电力工程项目前期工作进行探究。

关键词：

新形势；电力工程；前期工作

在对电力工程项目进行建设时，电力工程项目能否顺利进行，前期工作有着至关重要的作用。在项目建设中会存在很多的影响因素，这些都要在前期工作上解决，可见前期工作的工作量之大。要想如期完成电力项目工程，并且保证有较好的质量，就更加需要在电力工程项目建设前期把所有的准备工作都做好，来保证接下来的项目工作顺利完成。

1对目前电力工程项目前期工作不足的探讨

当前电力工程项目的建设中，普遍存在前期工作较为滞后缓慢的情况，特别是关于可行性研究报告的工作，在编制上的速度非常慢，这不仅使得工程的进度变得落后，而且使工程的质量得不到保证。对于可行性报告的内容的要求和规定，要按着与其相关的管理要求进行。在对项目审批的时候，会涉及到规划、国土等单位。而关于环境保护、交通和水利、通信等单位，在项目建设时与之联系必不可少，所以对于初步协议的办理步骤非常繁琐，少则十几项审批，多则几十项审批，这中间损耗的时间非常不利于电力工程项目的建设。在电力工程项目进行到核准阶段，又免不了复杂繁琐的程序。电力工程项目的建设一般工程庞大，建设时间较长，因此，对于工程周围环境有所影响之外，还可能对地质环境造成影响。在对工程核准时，对地质灾害危险性的评估与地震安全性的评估也是必不可少，这其中与工程建设地的林地和文物等都是分不开的，审批过程从地方到中央，获得每个程序的批准，才可以正式实施工程建设。

2对电力工程项目的可行性研究

可行性研究是电力工程项目前期工作中的重要内容，可行性研究是一种先进的方法，它的目地是为了保证工程项目的建设最终可以有良好的效果。可行性研究是综合性的学科，要结合其他的科学成果来进行研究。在电力工程项目的前期工作中，它是对项目进行优选和编制的重要参考。在可行性研究阶段中的每项工作，与工程项目是否能得到核准有着直接的联系，其中重要的项目参考项还包括了可研阶段、可研收口阶段、评优阶段。因此，可行性研究对于项目是否核准至关重要。所以对于这项工作，要用认真而严谨的态度来进行。

2.1明确电力工程项目的可行性研究目标

对电力工程项目的可行性研究目标进行确定，首先需要搞清楚工程项目的基本要求，并且在对项目命名时把它表现出来。换个说法，就是需要对于潜在市场进行每一个阶段的分析，并且根据分析的结论来进行对项目名称的确定。在确定项目名称时，也可以以投资项目的建议为参考，还可以在评估后对可行性方案进行提出。

2.2在一定范围内进行项目管理

在可行性研究阶段，每个步骤的项目管理的范围一般是以下几个方面：第一熟悉市场情况，整理总结相关的内容，根据这些资料来分析项目。第二确定技术方案，可以用来参考的因素有资源和技术设备等。第三对于项目的合理性，要对将来可能达到的经济效果进行分析预测和一定的评价。电力工程项目的建设，工程是否完整最关键的是看它是否有好的环境效益，所以对于电力工程项目还要有社会性的评估。对于工程项目能否获得相应收益，其重要的部分是工程的经济效果。

2.3电力工程项目可行性研究中每个阶段的时间管理

根据项目可行性研究的不同工作阶段需要完成的成果目标来对活动的内容进行确定，对于每个阶段所需要的工作时间进行合理把握，工作的进度也要合理安排。比如在对项目概念进行拟订时，要了解在开始阶段要完成的工作就是分析投资机会，对于项目建设的方向和未来设想进行确定。这其中需要对大量的信息和资料进行分析，最后形成项目意向。对于项目的可行性评估报告的完成，时间范围一般是一到三个月。

2.4可行性研究项目的费用管理

在电力工程项目的前期工作的可行性研究工作中，需要资金来支持各项工作的完成。需要资金的工作包括办公、现场勘测、调研等环节。对于可行性研究项目所涉及的成本问题有很多，比如费用的来源，费用的总数，最后是否盈利等。执行这些工作都要依据国家的规定，可行性研究成本一般不能超过项目建材投资总额的百分之三。在项目完成后，扣除成本剩下的就是相关受托机构的收益。

2.5可行性研究项目的质量管理

关于可行性研究的内容和质量方面的要求要非常细致，考虑要足够周全。工作研究的重点要以委托方所提要求为主，要对每个阶段性成果的完成时间进行规划。安排工作人员根据工作内容来进行，保证每个人都明确责任，以此来保证可行性研究报告以及相关工作有着较高的质量。

2.6可行性研究项目的人力资源管理

想要系统地开展有一定规模的项目可行性研究工作，仅靠个人之力是难以完成的，而是需要一个完整的团队组织来获得成果，在这中间需要对人力资源管理项目成功掌握。在团队分工中，需要有人对团队的核心管理责任负责以及一些在专业和管理层次上参加研究工作的专业人士。一些承担项目前期研究工作的大机构，一般是以矩阵制的形式来形成。其中还要对其分组，在每组内再形成金字塔。这样做的目地是为了保证项目前期工作可以分工明确，运行更加高效。

3电力工程项目前期工作的风险规避

在前期工作中的电力工程项目建设，难免会有一些不确定因素的干扰，于是就形成了电力工程项目建设的风险。为了使工作不受这些存在风险因素的影响，所以在电力工程项目的前期工作中，就要评估可能遇到的各种风险。对于政府来说，要在专项规划的范畴内有电力工程项目的建设，并采取一定的措施保护。在对电力工程项目进行审批时，要对其审批的程序尽量做到简单，把项目的前期工作时间缩短。进行电力工程项目建设的单位，要做好一系列的准备来实施前期工作的展开，提前两年会更好，这样就可以给各种审批手续的办理留下充足的时间，在可行性研究报告的完成和其他的批复和核准上也可以提前完成。要尽量把电力工程项目的前期工作做到最优化。在以市场需求为导向的市场经济中，效率是工作的关键。电力企业要根据自身的情况来对前期工作的流程进行规划。除此以外，电力工程项目实施单位要积极与政府沟通协商，不仅要获得政府的肯定，还要对项目进行一定宣传，使电力工程项目建设的展开有一个良好的环境。电力工程项目前期工作的相关人员要掌握相关的规定政策，使自己的专业水平得到提高，对于前期工作中的纠纷也能运用法律法规来解决。

4结束语

综上所述，电力工程项目的重要组成部分之一就是电力工程项目的前期工作，它的特点包括复杂的核准程序、较强的政策以及外部的环境对其也有不可忽视的影响。这些对于电力工程项目的可持续发展和其建设周期都有着最直接的影响，所以对电力工程项目的前期工作一定要有较高的质量控制，有利于电力工程项目顺利开展。除了做好可行性研究工作，还要注意风险评估工作，以保证可以顺利进行电力工程项目。

参考文献：

[1]解伟.核准制下的电网建设前期工作[J].能源技术经济，2011，23（4）.

[2]叶玲玲.如何做好电力基建的“前期工程”[J].电力建设，2005，26（11）.

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关键词 电力工程项目；成本控制；研究

中图分类号F406 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2011）52-0020-02

0 引言

电力工程企业的经营、生存与发展，重点在于如何让增加收入与降低成本。在市场经济强烈的竞争形势下，电力工程企业的盈利空间变得又窄又小。而且由于我国电力工业的飞速发展，电力工程企业的改革也随之日益深化，电力工程企业在对成本的控制工作上面临着严峻的新挑战。因而，加强电力工程企业科学、合理、有效地控制工程项目成本，对企业在激烈的市场竞争环境下提高企业的经济效益具有现实的必要性也具有重大的意义。

1 电力工程企业项目成本控制的现状

1.1 电力工程企业的项目成本预算管理不完善

大部分电力工程企业都普遍缺少科学、合理的成本管理理念，他们只是单纯地关注电力工程项目成本时候的管理，却往往忽视了电力工程项目成本事前的控制，没有从真正意义上认识和理解完整、全面的电力项目成本预算的意义，所以，这些电力工程企业并没有完善的项目成本预算体系，导致企业预算管理组织体系没能充分发挥其预算管理的作用。

1.2 电力工程企业的项目成本核算制度不健全

电力工程企业的项目成本核算制度的不健全，主要体现在大部分电力工程企业并没有建立或是完善电力工程项目成本的核算制度。这些企业的电力工程项目成本核算在确定对象的时候，往往确定的太过于简单了，而且经常简化了电力工程项目成本的核算步骤与环节，要么就是电力工程项目成本费用的分配和归结不相匹配，导致实际的成本和预算的成本根本不对应，满足不了电力工程项目成本的分析与考核需要。

1.3 电力工程企业内部部门之间信息不对称

在电力工程项目成本控制的指标上，由于电力工程企业内部存在着部门之间信息的不对称，导致电力工程项目的成本控制长期处于被动地位。如果有关的电力工程项目成本数据在传递的过程中没有及时地传递到有关的成本核算部门，就会使这些成本数据信息过时了。再如果电力工程项目成本的核算部门没有有效地监督成本发生部门，这就会导致成本发生部门的成本开支具有盲目性。

1.4 电力工程企业的成本考核机制不合理

由于大部分电力工程企业还没有深刻地认识到电力工程项目成本控制的重要性，所以在成本的管理这块没有重视起来，也没有对成本管理做长期的规划。因而，导致大部分电力工程企业的成本考核机制不科学，并未按照电力工程项目来进行其成本控制，也未有效地分解目标成本。没有科学的电力工程项目成本考核机制，就会造成成本管理工作只是表面工作，根本没有实质性的作用。

2 电力工程项目成本控制的有效措施

站在整个电力工程企业成本控制的角度来看待问题，电力工程企业应该建立、健全和完善成本控制机构的设置于制度相协调，从而明确和建立科学、合理、符合实际要求的成本核算系统，有效地控制电力工程项目成本，提高企业的经济效益。

2.1 确定行之有效的电力工程目标成本

电力工程企业成本控制的好坏，直接影响到企业经济效益。制定目标成本是一个长期反复的过程，不仅要通过目标效益来对目标成本提出要求，还要发动电力工程企业的每一个员工积极参与到探讨的工作当中，通过科学的预算来制定一套切实可行、行之有效的降低电力工程项目成本的有力措施，从而有效地控制电力工程企业的成本。

2.2 建立完善的电力工程物资管理制度

从控制电力工程企业成本的角度出发，电力工程企业需要建立一套以物资采购为中心的物资管理系统，并健全和完善企业的物资管理制度，主要做到这三点：第一，要严格看紧进货关，电力工程企业所需的物资要经过认真的市场调查和精心的筛选，直接从厂家拿货，以减少不必要的中间环节；第二，要对明确采购的物资通过货比三家、公开报价的原则；第三，要经常清理废旧的物资，减少库存的积压，尽量做到电力工程的工停物清，避免物资的浪费。

2.3 优化工程项目施工组织设计方案

工程项目施工组织设计作为工程项目施工的一个技术纲领，它具有先进性和适用性的特点，并且直接关系到整个工程的工期、质量、安全，最终还可能影响到电力工程项目的成本与效益。即使在投标时电力工程项目施工企业都做了工程项目的施工组织设计，也通过了建设单位的批准认可，但是这种工程项目的施工组织设计是一个总的工程项目施工组织设计，并没有针对不同单位工程加以具体的细分。在电力工程项目施工前，施工单位应优化建筑工程项目的施工组织设计，尤其是对那些特殊的施设计工方案要进行经济技术比较，从而优化出费用成本低、技术先进、安全可靠、施工方便的最佳工程项目施工方案。

2.4 提高工程项目企业内部人员的素质

由于电力工程项目成本控制在目标、性质、服务等方面有了新的变化，为适应这一快速的变化，于是便对电力工程企业内部人员提出了高要求，每一个企业内部人员应当具备和提高素质。提高电力工程企业内部员工的素质，加强员工的成本控制意识尤为重要，员工具备良好的成本意识是工程项目成本管理不可缺少的前提条件。电力工程企业只有树立起员工坚定的成本控制意识，才可以真正的建立起控制工程项目成本的主动性，达到控制成本的目的。

3 结论

总而言之，电力工程项目成本控制的好坏直接影响着电力工程企业的经济效益，而且还对电力工程企业的生存和发展起到了决定性的作用。所以，电力工程企业对利益追求最大化的时候，就要在电力工程项目成本控制上运用科学、合理、有效的管理手段并与电力工程企业的实际相结合，走出一条具有自身特色的低成本管理的扩张之路。

参考文献

[1]夏荣.探讨我国电力工程项目管理[J].现代经济信息，2010(1).