三级人力资源管理范文

导语：如何才能写好一篇三级人力资源管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

——助理企业人力资源管理师(三级)

(1)连续从事本职业工作6年以上。

(2)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。

(3)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

(4)取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。

(5)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。

(6)取得本专业或相关专业大学本科毕业证书。

(7)取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

篇2

人力资源“三全”管理方式内涵

管理方法

“三全”管理是企业提高效率与效益的基本方法，从管理目标和任务出发，要健全管理体系，纵深推进业务，促进“三全”管理全面开展。全员管理――集中管控直管单位、代管县公司和集体企业人力资源计划，重点将代管县公司和集体企业人力资源用工总量计划纳入公司统一管控。全额管理――统一加强人工成本总额管控和规范各项支出管理，各单位人工成本总额纳入公司人力资源计划管理。全口径管理――实行人力资源制度标准、信息系统全覆盖，就是将各单位、各类用工、各项人力成本支出纳入公司集约化管控，为“三全”管理提供管控手段。

管理手段

“三全”管理需要运用一定的手段，采取一定的措施，以信息系统支撑为“三全”管理的基本手段。持续推进人力资源信息化建设，推进业务应用的深度集成和资源共享，为全员管理提供支撑；以ERP系统支撑人工成本管理，为直管单位全额管理提供支撑；以财务核心资源管控系统支撑县级供电公司人工成本管理，为代管县公司全额管理提供支撑；以集体企业信息管理系统支撑集体企业人力资源管控和人工成本的有效管控。最终，将ERP系统、财务核心资源管控系统、集体企业信息管理系统的用工和人工成本集成到人力资源管控系统，有效集成上述四个系统，形成“三全”管理系统模块，实时监控各级各类各单位的各类用工情况和各类用工的人工成本情况。

“三全”管理手段构思流程图如图1所示。

管理程序

完善业务管理流程和审批流程，明确业务流程，将有关业务流程固化在信息中。梳理完善业务流程，明确人力资源管理的基本流程，优化业务界面和工作流程，纵向必须覆盖到市、县，横向必须明确接口和责任，通过规范“三全”管理的流程，用制度来统一目标、统一行动、规范管理、约束行为，提高各级各类单位业务实施标准化水平。完善各级审批制，健全各级审批制度，明确各级责任，确保责权利对等、压力到位，进一步建立健全各项管理制度，提高管理水平。

加强人力资源“三全”管理的有效举措

本文从人力资源业务及支撑保障两个方面提出一些思考。

以人力资源计划管理为起点，强化全员源头管理

统一人力资源计划管理，集中管控不同层面所有用工，将各单位、各类用工、各项人工成本支出全部纳入公司人力资源集约管控。加强用工总量管控，将直管单位、代管县公司和集体企业各类用工纳入人力资源计划管控。完善员工入口管理，将直管单位、代管县公司新进员工纳入公司统一管控，集体企业员工招聘纳入公司统一管理。

以优化人力资源配置为重点，加强全员纵深管理

规范岗位管理，加强代管县公司人力资源集约化管理，统一代管县公司机构设置和人员配置。加强劳动用工管理，统一农电用工管理，持续规范劳务派遣用工，非核心业务实施委托。推动实施内部人力资源市场，将各单位超编人员和缺员岗位全部纳入内部市场，强化单位之间、专业岗位之间人员流动管控。

以全员培训和考试考核为抓手，提升全员素质管理

组织实施全员培训，统筹编制包括直管单位、代管县公司和集体企业各类人员、各个项目的培训计划；直管单位、代管县公司和集体企业新进员工入职培训由公司统一组织安排。深入推进全员考试，将代管县公司全员考试纳入公司统一管理。强化全员绩效量化考核，加强代管县公司和集体企业绩效考核，统一制定全员绩效考核指标体系。

以人工成本管控为核心，有序推进全额管理

以人工成本管控为落脚点，从宏观方面来建立机制、构建管理体系，不同人工成本业务统一到一个平台、统一到一个管理体系当中，建立人工成本管控挂钩机制，完善人工成本预算制度，建立人工成本统计台账和分析模型，建立完善人工成本管控机制。以人工成本管理为重点，统一规范全额支出，以人工成本管理倒逼用工总量控制；建立工资发放集中审核制度，加强福利保障规范和社会保险管理，规范职工教育培训经费管理。

以制度标准和信息系统为支撑，夯实“三全”管理基础

篇3

摘 要 本文从县级供电企业管理实际出发，阐述了“三集五大”新形势下县级供电企业人力资源管理的工作重点，并对新形势下如何提升县级供电企业人力资源管理水平提出了自己的想法。

关键词 “三集五大” 县级供电企业 人力资源管理

在国家电网公司“三集五大”新形势下，县级供电企业作为最基层的组织，革新管理观念、创新管理体制、完善管理制度，提高企业人力资源管理水平，切实抓好企业的人力资源管理，是当前管理者面临的重要课题。

一、“三集五大”体系下县级供电企业人力资源管理工作重点

（一）精简机构，实现集约化、扁平化管理

深入推进机构改革，进一步理顺业务工作流程，明确工作职责，建立一个“职责分明、运转协调、管理高效”的组织机构。减少管理层级，实施扁平化的管理，逐步推行基层单位大班组改革。努力推进人力资源集团化运作、集约化发展、精益化管理。

（二）人才开发，建立高水平员工队伍

建立与市场经济相适应的用人机制，形成“职务能升能降、岗位能上能下、待遇能高能低、人员能进能出”的良性机制；拓宽员工培养方式，全面提高员工素质，加快人才队伍建设。进一步科学规划涵盖管理、专业技术、技能人才的核心人才队伍，充实生产技能人员队伍，建立一支一专多能、具有扎实电力生产知识和实践能力的操作人员队伍；建立一支素质优良、技能高超的高级技能人才队伍，提高队伍的文化水平和学历结构；培养一支思想好、作风硬、业务精、一岗多能的高素质技术队伍。

（三）教育培训，实现可持续发展

树立终身学习、全员培训的理念，按照统一规划、统筹指导、分级管理、分类实施的原则，构建现代教育培训体系，建立层次分明、专业齐全、形式多样、注重实效、充满活力的教育培训格局。有针对性和实效性地对生产一线员工加强技能培训，对职能部室的管理人员加强专业知识和素质培训，对中层干部和后备干部加强素质和能力培训。培养、建设和储备一支高素质的人才队伍，满足企业可持续发展对不同层次、不同专业人才的需求。

（四）绩效管理，实现企业和员工双赢

构建全员绩效管理体系，完善《员工岗位说明书》，对员工的岗位工作进行详尽的描述，确定岗位性质、工作目标、职责范围，建立关键绩效指标体系和考核办法，做好绩效评估和反馈，强化绩效结果的应用，并做好绩效沟通，实现企业和员工共同发展。

二、“三集五大”体系下县级供电企业提升人力资源管理水平的方法

（一）树立科学人才观，强化人力资源战略管理

战略性人力资源管理，首先需要确立人力资源战略在企业战略中的核心地位。通过各种渠道，强化“人力资源是第一资源”的理念，营造“人人都可以成才”的氛围。同时要提升人力资源部，定位为战略支持部门。改变过去的人事管理比较狭隘和被动的局面，主动参与到企业的生产经营管理活动中，为企业战略制订和实施提供支持。调整和加强人力资源管理队伍的力量，提高人力资源管理队伍的综合素质。

（二）推进人事制度改革，深化竞争性用人机制

不断推进人事制度改革，加大人才交流和培养力度，营造在实践中培养和锻炼人才的环境，为人才成长创造条件，强化竞争机制，进一步激发人才潜能。完善公开招考、招聘、竞争上岗等办法，实现由“静态用人”向“动态用人”方式转变，由用“好人”向用“好人”与“能人”并重转变，由“闭门相马”向“公开赛马”转变。建立健全良性循环的人才竞争机制，选拔各类人才一律实行竞争择优机制，形成竞争有序、人才辈出的人才发展态势。科学合理地设置各级各类岗位，明确岗位职责、任职条件、权利义务，建立内部人力市场，通过内部人才市场这个平台，实现全员聘用。

（三）加强员工队伍建设，增强企业发展后劲

在县级供电企业人力资源管理工作中，队伍建设是一项重要的工作。要做好这项工作，从管理方法上具体来说，一方面，对达不到规定学历的员工实行有针对性地强制培训，强化职业资格准入，加强职业技能鉴定及培训；做大后备干部库，加强后备干部选拔和培养，加大领导干部交流力度，建立领导干部和后备干部退出机制。另一方面，要因材施教，坚持管理和技术两条腿走路，加大人力资源开发力度，拓宽人才成长通道，鼓励员工岗位成才，特别是专业技术人员和技能人员的成长通道。实现全员聘用，在管理人员中实行不同等级管理人才的人才聘用制；在专业技术人员、技能人员中实行不同等级的技能（技术）人才的人才聘用制。从管理手段上来说，要根据人力资源需求预测，从高校吸收一批综合素质较好、有发展潜质的大学生，重点招收特高压、智能电网、电动汽车等企业急需人才，以提升企业整体知识技能水平，优化专业结构，从而提升整体队伍素质。

总之，面对“三集五大”新形式的要求，县级供电企业要积极转变人力资源的管理职能，树立科学的人才观，强化人力资源战略管理，推进人事制度改革，深化竞争性用人机制，加强员工队伍建设，增强企业发展后劲，全面提升人力资源管理水平。

参考文献：

[1] 张宇风，李晓凤，江玉梅.基于“三集五大”变革形势下的供电企业人才队伍建设[J].价值工程，2012（21）.

篇4

每级一册的编排使考生的复习更有针对性

新版培训教程在编排上很有特点。《企业人力资源管理人员》即旧培训教程是劳动和社会保障部中国就业培训技术指导中心于2002年组织有关专家编写的，分为上下两册，上册包括了人力资源管理员和助理人力资源管理师两级的工作要求，下册包括人力资源管理师和高级人力资源管理师两级的工作要求。而国家职业资格培训教程（第二版）《企业人力资源管理师》即新版培训教程则打破了原有结构，对培训教程重新进行布局，共分为四册（在培训教程封面上有一级、二级、三级和四级，以及对应的①、②、③和④的标记），《一级培训教程》对应着旧培训教程的高级人力资源管理师工作要求（本级培训教程将于2007 年年底由中国劳动社会保障出版社出版），《二级培训教程》对应着旧培训教程的人力资源管理师工作要求，《三级培训教程》对应着旧培训教程的助理人力资源管理师工作要求，《三级培训教程》对应着旧培训教程的人力资源管理员工作要求。每级一册的编排使考生的复习更有针对性，不必购买本次考试不使用的更高一级的培训教程。

六大模块内容体现知识的系统性、连贯性和递进性

从知识体系来看，虽然新旧培训教程都分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理六个模块，但在内容上有了重大的调整。新版《企业人力资源管理师》培训教程的编排。特别强调了培训教程的系统性、连续性和递进性。所谓的系统性，就是要求各级教程中六个模块――人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理所涉及的基本知识和能力要求之间相互联系、密切相关，并构成一个相对独立的整体；所谓的连续性，就是各级培训教程各个模块所阐明的知识和能力要求，应当坚持高级覆盖低级，从一般性的辅助作业到具有一定难度的战术性作业，乃至更为复杂的战略性作业，从局部性的工作到全局性的工作；所谓的递进性，就是使新版教程在知识和能力要求上，坚持由浅入深，由简单到复杂，由单一到多样，由低级向高级（即从人力资源管理员到高级人力资源管理师）逐步转化的原则。其具体表现是：新版培训教程将各个知识点分阶段地、由浅入深地进行讲述，体现了知识和技能的系统性、连贯性和递进性。比如，培训教程的第一个模块“人力资源规划”，内容逐步地由比较浅的一般性简单操作到复杂的人力资源规划，从数量分析到更深层的模型的建立，而且量化的分析方法也比旧培训教程涉及得更深，难度加大。编者同时强调了人力资源管理的基础性技术，在各级培训教程中力求将基础理论讲透，如在讲述工作岗位研究的技术时，培训教程的编者按岗位调查―岗位分析―岗位设计―岗位评价―岗位分类的线索，对知识点进行了分阶段的 阐述，从而使考生从浅入深地系统掌握工作岗位研究的知识和技能，即通过岗位调查数据相关采集，在对数据资料进行整理分析的基础上进行岗位分析，然后撰写出有关的人事文件，如工作岗位说明书，同时根据岗位调查和岗位分析的结果，对岗位进行必要调整和再设计，然后再进行岗位评价与分类分级，这正体现了新版培训教程的系统性、连贯性和递进性特点。

此外，新版教程的内容更注重理论与实践的结合。新版培训教程不是照搬国外的人力资源管理理论，而是立足于本土化，编者注意吸收了中国改革开放二十年来在企业人力资源管理实践中出现的新成果、新经验、新理论和新方法，从而使新版培训教程的编排更注重理论与实践的结合。这具体体现为新版培训教程中的理论是源于实践但高于实践的，而且这些理论是为实践服务的，是能够指导实践的。例如，在“绩效管理”这一模块中，编者就将诸如360 度考评、KPI、平衡计分卡这类当前通行的、比较先进的理念全部充实到了新版培训教程的内容当中。

增设提要、学习目标和要求，便于考生抓住要点

篇5

1、企业人力资源管理师证：按照国家职业标准分为人力资源管理员、助理人力资源管理师、人力资源管理师、高级人力资源师。凡考核合格者，由国家劳动和社会保障部颁发相应等级的职业资格证书，并实行统一编号登记管理和国家劳动部官方网站网上查询，是相关人员求职、任职、晋升、包括出国等的法律上的有效证件，可记入档案，全国通用。

2、企业行政管理师：由国家人力资源和社会保障部颁发岗位能力培训证书，可根据编号在国家人力资源和社会保障部政府网站查询。

3、秘书证：秘书证是秘书从业人员职业资格证，共设四个等级，分别为五级秘书资格证、四级秘书资格证、三级秘书资格证和二级秘书资格证。

（来源：文章屋网 ）

篇6

关键词：新时期；医院；人力资源；配置问题；改进对策

人力资源是医院发展中的关键要素，也是推进医疗体制改革的重要环节。随着我国医疗卫生体制改革进程的加快，人力资源配置问题逐渐突显，特别是人力资源的数量与质量的协同问题，如何从优化配置方式上提高医疗人员的综合服务质量，提高医院整体的运作效率。因此，只有从新的历史条件下归纳医院人力资源配置的问题，并从优化思路和方法提出改进对策。

一、推进医院人力资源配置工作的必要性研究

德鲁克在《管理的实践》中提出“人力资源”概念，将人作为最活跃的管理要素进行研究。医院人力资源管理工作，主要是针对医院组织中各类人力对医院贡献的总体价值的综合。加强对医院人力资源的配置与优化，其主要内容是对人才的录用、培训、选拔、考核以实现人尽其才，促进人力资源与其他资源的有效融合，最终提高医院的综合效益。新时期下人才是竞争的关键，医疗行业间的竞争同样是以人才作为最本位的竞争。从卫生部下发的《医疗机构专业技术人员岗位结构比例原则》来看，明确规定了各级医院在中高级员工比例以及医院床位与员工人数的比例（一级医院1：2：8—9；二级医院1：3：8；三级医院1：3：6；300张床位数对应的员工人数为1：1.3—1.4；300—500张床位数对应的员工人数为1：1.4—1.5；500张以上床位数对应的员工人数为1：1.6—1.7）。可见，加强对医院人力资源管理配置问题的研究，从推进医院医疗服务总体水平上优化人力配置效益，为医院各类资源的合理、持续、稳定、快速发展创造有利的条件。

二、当前医院人力资源配置问题表现及因素分析

1.人力资源配置问题表现

根据卫生部下发的关于医疗机构人力资源结构配置原则及相关规定来看，当前医院人力资源配置问题主要表现在两个方面。一方面表现在数量配置上存在差异性，既有地域之间人力资源配置的差异，又有人力配置水平与快速增长的医疗服务不适应的问题，如毛瑛（2011）提出我国东部、中部、西部地区医疗人力资源配置存在较大的差异性，经济发达地区人力资源配置水平较高，而中、西部地区相对较低，特别是偏远地区问题尤为突出；张馨予（2012）通过对县级医疗机构人力资源配置问题展开调查发现，每年接诊人数、出院人次、手术台次等增长率超过了150%以上，而医院人力配置水平仅提高了24%，显然存在不适应的问题。另一方面表现在人力资源结构问题上，徐莹（2013）通过对200多家三级、二级医院进行调查后发现，三级医院医护比约为1：1.32，二级医院医护比约为1：1.28，低于卫生部标准；冯江（2013）通过对医院员工的学历与职称结构进行调查后发现，当前产前超声检测人力年龄与工作年限相对合理，而在学历与职称结构等方面问题突出，其他科室的人力结构面临同样的问题。

2.制约因素分析

无论是人力资源数量配置，还是人力资源结构配置上的问题，其因素归为两点：一是存在人力资源管理理念上的问题，特别是在公立医疗机构，由于在管理体制和人力机制上仍有较大的计划经济色彩，导致人力资源配置与新医改政策的要求差距较大；同时在医院人力资源管理上以小而全为主的封闭式经营模式仍占主导，特别是在后勤管理上机构设置不合理、人员的专业技术水平滞后；人力资源管理工作中，多停留在人事、事务性的工作上，尚未融入人力资源职权管理、人力决策等内容；另一方面在配置方法上存在问题，特别是在某些医院人员编制上问题突出，要么部门设置太多，要么相关人员超额配置；同样在一些关键部门或岗位上又存在缺位问题，其原因多与医院盲目引入人才，难以从医院自身的发展结构及职能科室的规模上进行合理配置，从而带来诸多难题。

三、改进医院人力资源配置问题的有效对策

1.制度方面

从医院自身来看，对医院人力资源配置问题要加强重视，特别是在新形势下坚持人力战略性管理的要求，贯彻以人为本，强化人力资源开发与管理，保障人力资源的高效性，如加强医疗环境改善，优化人才管理模式，创新管理方法，调动员工的积极性。同时，针对人力资源配置不合理的问题，从医院的科室结构及特色上强化人才队伍建设，特别是建立科学有效的人才激励机制，从强化人力开发与管理上增强广大医技人员的竞争意识，加强人力培训，增强医护人员的工作动力，挖掘广大员工的工作积极性和创造性，注重医院后勤管理，导入社会化管理理念，优化后勤管理质量监督体系，注重工作评价，提高后勤服务的效率。

2.医疗教育方面

重点解决人才编制问题，在经济性、绩效性人力资源管理指标上融入薪酬福利、继续教育、职业发展等内容，增强员工的职业安全感，提高医院人力编制的管理水平，运用科学的人力资源配置方法，如效率定员法、比例定员法、设备定员法、岗位定员法等，加强人力结构及配置的优化，促进广大员工提升自我的专业水平和服务能力，推动医院人力管理效率目标的实现。开展职业教育工作，从当前医院的人才层次及职称结构上引入医学教育制度，强化在职培训，执行好医师、护士资格准入制度，提升人力整体的专业水平。

3.政府方面

从医改工作的落实到政府工作的完善，针对当前医院人力资源配置难题，加大对经济落后地区医疗资金的倾斜力度，特别是政府通过专项资金、转移支付等手段提高中、西部地区医疗人力资源配置水平，进一步拓宽对口支援与对口协作，缩小地域性配置差异。同时，通过出台相关政策，如在毕业生录用、职称评定、人才引进等方面出台优惠政策，加强医院人力编制工作改革，优化医院人力配置方式，推进医院人力资源配置的公平性、高效性。

作者:李亮 单位:河北省定州市人民医院工会办公室

参考文献:

篇7

油田企业作为国有骨干企业，肩负着保障国家能源安全的重大责任，面对经济新常态和快速发展的能源产业结构调整以及转型升级，如何实现“发展质量提高”和“经济效益增加”，归根到底要依靠人，只有人才能将企业发展建设必需的“资源流”、“资金流”和“信息流”优化结合在一起，创造出最大的效益。充分调动人的积极性、创造性，合理配置人力资源，是企业有效益有质量可持续发展的关键，也是人力资源管理的核心内容。

传统的人力资源管理侧重定性管理，有管理灵活性和回旋余地，但也存在受人力资源管理者本身经验水平、工作能力影响，以及缺乏定量标准等局限，不能准确衡量人力资源管理者的工作绩效，没有令人信服的数据证据来全面准确地反映出人力资源管理在企业生产、经营中的实际价值和贡献。

二、汕田企业人力资源锌现视状

作为典型的资源型企业，油田企业依据国家相关法律法规，结合业务性质、工作特点、地域环境、组织结构等因素，建立了依法合规的人力资源管理体系，各项人力资源管理工作分工明确、职责清楚、政策依据充分，操作流程固定，管理比较规范。但是，面对复杂多变的能源市场，油田企业急切需要拓展发展空间、提升核心竞争力、讲求投资回报，在低成本发展、发展质量和经济效益等方面取得突破。所有这一切，都需要一支具有深厚专业知识、丰富工作经验的人才队伍来实现。油田企业的人力资源管理也需要站在“战略性人力资源管理”的角度来全盘谋划，为企业的发展战略服务。目前，人力资源管理还存在以下不足：

1. 组织机构较多

油田企业一般都实行“公司一二级单位一基层部门”三级管理模式，组织机构设置规模、类别差异较大，管理层次相对较多，增加了人力资源管理成本，一定程度上影响了机构运行效率和管理效率。

2. 员工队伍结构不合理

员工队伍平均年龄较大，逐步进人员工退休高峰期，管理岗位员工接续问题凸显；少数民族员工比例和女员工比例大；新员工参加工作时间集中，还需要工作经验积累和技能技术锻炼，形成合理劳动组合比较困难；管理、技术、操作三支队伍结构，一线与二三线人员结构以及主营业务人员专业结构需进一步调整完善。

3. 用工总量过大，劳动效率不高

劳动用工总量较大，岗位设置较多，劳动效率不高，后勤服务岗位人员冗余，一线高技能岗位人员和专业技术岗位人员不足，存在结构性缺员。人工成本过高，已经影响油田的经济效益和发展质量。

4. 人力资源管理水平不高

人力资源管理缺乏定量标准，没有可靠的分析研究体系，人力资源管理和科学配置的效果效益不能准确的定量反映。

三、量化评价在人力资源管理工作中的重要作用

量化评价是现代企业进行人力资源管理工作的一种方法，它主要运用管理学、组织行为学、统计学等理论和工具，对企业人力资源及其管理活动过程的数量表现与数量关系进行观察分析，揭示客观现象的现状、发展、态势和规律性，帮助提升人力资源管理和开发水平。结合实际情况，在油田的人力资源管理工作中开展系统性、周期性的量化评价，有助于油田探索既符合时代特点又适合油田特殊情况的人力资源管理模式，提升人力资源管理和开发水平，为油田企业提供人力资源战略性支撑。量化评价在油田人力资源管理工作中的重要作用如下：

1. 能够用数据形式体现量化评价结果

通过准确、全面的定量数据整理、分析、评价，能够清楚地用数据表明油田的人力资源现状，存在的问题以及发展趋势，量化评价结果作为油田企业机构调整、人员配备、岗位竞聘、绩效考核的重要依据，能够促进人力资源管理要素和企业生产经营要素结合得更加紧密，提升油田的核心竞争力。

2. 能够提升人力资源开发水平

全面、系统的量化评价，能够为油田实施有效管理提供科学依据和理论支持，更有针对性的制定措施政策，科学合理配置资源，提升人力资源开发水平，最终使得油田效益增加，劳动力效率提高，保证企业发展战略的实施。

3. 能够提高人力资源管理水平

准确、全面的量化评价，有助于改变以往人力资源管理缺乏定量标准的缺陷，引导正确的管理行为，监控人力资源管理的过程和结果，对人力资源管理者的绩效考核也能更加准确、公正、透明，凸显出人力资源管理在油田经营效益中的价值贡献，促使人力资源管理由传统经验型向科学化管理转变。

四、油田企业开展人力资源管理量化评价的工作思路

1. 结合油田实际情况确定量化评价内容

要利用现有油田人力资源管理基础数据，统一数据统计口径，规范数据信息量化处理技术，结合油田发展定位和战略目标，收集出能全面、客观反映油田人力资源现状和趋势的信息，提炼出需要进行人力资源管理量化评价的内容和方面。

2. 根据不同需求选设不同类别的量化评价指标要根据不同层面管理者的需求，注重量化评价

指标的筛选和优化，设立的主要量化评价指标应该有决策分析类指标、管理类指标和效益效率类指标。决策分析类指标围绕油田发展战略目标设置，为油田决策层提供决策支持；管理类指标围绕人力资源管理过程和结果设置，为规范管理和人力资源管理工作者绩效考核提供依据；效益效率类指标围绕油田经济效益目标设置，凸显人力资源管理在油田生产经营中的价值贡献。

3. 系统性、周期性地进行量化评价

利用统计工具和手段，周期性、系统性地对油田人力资源及其管理活动过程的数量表现与数量关系进行观察分析，揭示客观现象的现状、发展、态势和规律性，找出提升人力资源管理和开发的可靠依据，促使人力资源管理由传统经验型向科学化管理转变，助力油田有质量、有效益、可持续发展。

4. 抓住关键评价指标动态优化调整

篇8

1.背景

国有企业改革的二十多年,没有历史经验可以借鉴,也不能简单的把发达国家企业的成功规律在中国特定的体制、文化、社会习俗背景下进行嫁接和复制。因此,这一过程只能在试错与调整中不断深入。在提高国有企业绩效和竞争力的总体目标下,每隔一段时间就会出现一种主导的思路和方向。总体看来,最近一段时间的改革在经济学、管理学相关理论的指引下,主要侧重于两个方面,产权制度改革和优化市场竞争结构。

2.研究的目的和意义

从国际竞争的趋势来看,资金、技术等物质资源越来越快地被竞争对手所模仿,因而它们成为竞争优势的可能性就越来越小,而人力资本———蕴涵在员工中的知识和能力以及内部机制等无形资产,因其因果模糊性和路径依赖性,难以为竞争对手模仿,必然地成为持续竞争优势的源泉。也就是说,人力资源是企业建立竞争优势的基础。但是,人力资源本身并不直接成为企业的核心能力。人力资源的价值必须通过战略的、系统的人力资源管理活动才能转化为企业的经济绩效。任何企业要想使自己的竞争能力最大化,都必须能够成功地管理好自己的人力资源,将人力资源的行为与企业目标结合起来,为激发人力资源旺盛的工作动力而实施各种管理和组织活动。

3.国内、外相关研究现状

国外关于战略人力资源管理的研究成果主要集中在三个方面:人力资源与竞争优势、人力资源管理与企业绩效、人力资源管理的契合性。在“人力资源与竞争优势”研究方向上,研究者需要解决两个层次的问题。首当其冲的问题就是人力资源是否是企业持久竞争优势的来源。如果能够揭示人力资源构成持久竞争优势的内在原因,那么第二层面的问题就是人力资源管理系统能否为企业带来持久的竞争优势。

4.研究思路和框架结构

采用层层深入地研究与国有企业战略人力资源管理相关的四个方面的问题。第一,国有企业战略人力资源管理体系如何影响企业绩效,中间变量和作用机理是什么?公司战略、产权、市场竞争等外部因素在此过程中发挥什么作用?第二,在作用机理的框架下,国有企业战略人力资源管理体系应该具备哪些职能?国有企业如何从目前的状态转变到这种理想的状态,转变的模式有哪些?第三,在上述的战略人力资源管理建设过程中,国有企业人力资源管理队伍需要具备哪些素质才能承担起应有的职责,这些素质标准在不同层级和不同类型人力资源管理队伍中存在什么样的差别?第四,如何科学系统地评价国有企业建立战略人力资源管理模式。

5.研究的主要方法

研究内容大部分属于探索性的研究,所以采取定性定量相结合,理论研究与实证研究相结合的研究方法。本研究通过专家讨论、调查问卷、理论推演等手段,构建了国有企业在转变人力资源管理功能的情况下,各层级、各类型人力资源管理人员的素质模型。

二、相关理论综述

1.人力资本理论

人力资本概念的提出与其理论体系的完善自 1959 年舒尔茨在《人力投资:一位经济学家的观点》一文中提出人力资本理论以来,人们对人力资本理论研究方兴未艾。随着人力资本作为竞争优势的来源被越来越多的管理实践所认同,人力资本这一经济学概念开始被引入企业管理领域,使管理思想和管理理念发生了深刻的变化,对人的管理也开始由人力资源管理向人力资本管理发展。人力资本管理是以价值为驱动的,力图能在员工中产生忠诚和动力,他并不定位在达到各项功能上的目的,而是希望能得到系统的价值观上的反映。当然,人力资源的三项功能也仍然重要,它们也适合于这个目的,一些传统的工具也会被使用,但人力资本管理追求的是三个功能目标的总和的均衡。因此,人力资本管理是人力资源管理的继承和发展,它包括了人力资源管理的必要的性质,并且扩展了一些附加的价值。

2.战略人力资源管理理论

舒尔茨认为人力资本是人民作为生产者和消费者的能力,人的知识、能力、健康等。在这之后关于人力资本的研究大都从具体问题分析入手的,缺乏对人力资本理论基础进行更深层次的分析,一直没有完成人力资本理论从具体到抽象的理论发展过程。这种局面一直持续到贝克尔开始这方面的研究。与传统人力资源管理观点比较,战略人力资源管理有其明显特征,具体如下(:1)就人力资源的重要性而言,认为人力资源是组织获取竞争优势的最重要资源。即认为组织中核心人员及处于战略岗位上的人员是组织的根本资源,是组织技术资源、管理资源及其他相关资源的获取源。所以,组织中人力资源是决定组织成败的关键因素。(2)就其职能而言,认为人力资源管理的核心职能是参与战略决策,根据内外环境需要倡导并推动变革,进行组织整体的人力资源规划,并实践相应的人力资源管理活动。战略人力资源管理的职能更加偏重于组织层次的决策、规划与实践活动,而非具体执行性事务。(3)就其与战略的关系而言,人力资源管理职能与战略规划是一体化联系,即是一种动态的多方面的持续的联系,而不是一种按照先后顺序发生的相互作用。(4)就其实践而言,更加关注员工目标与组织目标的一致性问题,更加强调人力资源管理各项实践活动间匹配性及捆绑性,即强调系列人力资源管理活动的协同效用。(5)就其绩效关注焦点而言,人力资源管理部门的绩效已与组织绩效整合成一个整体。所以,其关注焦点集中在组织绩效的获取上,集中在组织持续优势的获取上。

3.产权理论

产权归属决定论以科斯创立的交易成本为基本分析工具,以企业是降低交易费用并带有权威特征的契约结构为分析的逻辑起点,着力探讨产权归属、激励机制与企业绩效之间的关系。产权归属论认为,产权是排他地使用资产并获取收益的权利,产权就是剩余索取权,谁获取剩余,谁就拥有资产。总体看来,持该观点的学者们认为国有企业产权私有化是解决企业经营者生产性努力不足的有效途径,是决定企业绩效的内部条件,是国企改革的方向。产权结构决定论以契约关系为基本分析工具,以企业是一系列“契约关系的连结”为分析的逻辑起点,着力分析企业产权结构、激励机制与企业绩效之间的关系。他们侧重从行为权力角度定义产权,认为产权是剩余控制权形式的资产使用权力,企业所有权主要表现为剩余控制权,企业绩效的关键在于产权结构的优化配置。产权结构决定论主要有三种理论表现:一是经济学中的企业有权理论。这种理论的中心论点是,企业效率问题的根源在于所有权控制权分离下所有者与经营者目标函数的背离,在于经营者努力程度的不可观察性与不可证实性而引发的成本。二是交易成本经济学中的契约治理理论。这种理论在定义资产专用性、不确定性和交易频率等影响交易成本性质和水平的三个特征性变量的基础上,认为任何交易都是通过契约关系进行和完成的,而不同性质的交易需要搭配不同类型的契约关系,形成不同的治理结构,并认 为要节约交易成本,实现最大的效率收益,必须用差别的方式将不同的契约类型、治理结构或产权结构和不同的交易特征进行有效率的匹配。三是不完全合同理论中的产权配置或搭配理论。人力资源管理理论发展作出显着贡献的人力资本理论,为战略人力资源管理理论提供理论基础的战略人力资源管理理论,以及最初用来解释企业绩效差异的产权理论。本章认为人力资本理论被系统引入企业管理领域之后,人力资源才开始与企业竞争优势联系在一起,人力资源管理终于成为企业经营层面的重要问题,而不仅仅是普通的管理职能,这为战略人力资源管理系统地研究“人与组织”的问题奠定了基础。本章认为资源基础理论已经成为战略人力资源管理研究领域的基础理论。

三、国有企业战略人力资源管理现状及问题分析

1.国有企业战略人力资源管理现状分析

绩效管理是人力资源管理的一项重要职能内容,它是指针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。目前大部分国有企业已经认证国有企业人力资源管理现状及问题分析高于总体平均水平。这表明职务对非国有企业技术人员薪酬的影响较大。在采取“年功工资”上“集体企业”、“国有企业和国有控股企业”比其他性质企业比例高。最后,薪酬失去了其激励功能,基本成为了劳动力再生产的一个物质要素。在国家为国有性质的企业松绑过程中,许多国有控股公司,包括中国移动、中国联通,迅速提升自身薪酬的市场竞争力。在薪酬的激励力度方面与民营企业、甚至是与外资企业相比,这些国有性质的企业都占有一定的优势。但大部分国有及国有控股企业,在员工的薪资与福利方面,并没有取得优势。根据白皮书对不同性质企业的员工薪酬满意度调查的结果,集体企业的满意度最高。相对一般员工的薪酬与福利问题,国有企业高管人员的激励问题显得更加复杂。薪酬对于绩效管理的作用在于用物质的因素鼓励正确的行为,惩罚不正确的行为。由于国有企业薪酬方面的限制,所以在绩效考核的结果在薪酬方面的应用上面,缺乏必要的支持。这一局限在以销售为导向的国有企业表现得尤为明显。国有企业在近几年对培训越来越注重,国有企业的培训发展较快,已有许多大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。培训是人力资源开发的主要手段,而使用是目的。国有企业在培训上作了大量工作,但效果并不理想。比如在现实的生产实践中,总会有一些企业存在一套引进装置长期开不起来的问题,或者某些引进装置运行长期达不到设计能力等问题。究其原因,是没有人能吃透原理、掌握操作方法,这些客观存在的事实就有力地证明了国企在培训方面的不足。长期培养、系统开发是人员配置的基本原则。但在具体操作过程中,国有企业并没有做到这一点,结果导致对人员的选拨、使用、考评、培养严重脱节。

2.国有企业战略人力资源管理问题分析

目前国有企业人力资源管理总体上重视的是投入、使用和控制,把人视为一种成本,当做一种工具,围绕与人相关的日常事务来强调单项任务的控制和管理,而没有注意人力资源管理的整体、系统建设,也没有很好地将人力资源与组织目标联系起来,更没有很好地将人力资源成长及其需求的满足作为影响和约束企业持续竞争优势的关键因素来管理。

(1)缺乏人力资源战略规划。国有企业的人力资源管理一直以来注重事务性人事管理工作,而忽略了与公司战略的主动配合。虽然以往每年在编制企业规划的时候会将人力资源规划列入其中,但是这里的人力资源规划仅仅从现有员工队伍出发给出未来员工人数的粗略估计,只是企业规划的附属物,根本无法起到调查员工队伍数量、质量、结构等全面情况以作为战略决策依据,并为实现战略目标合理规划和配置人力资源规模、能力的作用。而对于用来找到影响战略实现最重要的人力资源问题,并确定人力资源管理总体方向的人力资源战略,则几乎没有企业涉足过。中国企业 HRM调查显示,所调查的国有企业普遍缺乏人力资源战略规划与相关政策。究其原因,国有企业生产导向的经营理念是问题的关键所在。

(2)人力资源管理系统不够健全。国有企业人力资源管理更多面向日常事务,对现场发生的问题进行应对性解决,导致人力资源管理系统得不到全面的发展。不仅欠缺前面提到的人力资源战略规划,而且普遍缺乏文化变革管理、职业生涯规划、内部竞聘及晋升、后备干部管理等方面的政策和制度,绩效考核制度也是近几年刚刚开始重视并建立,也未能真正得到落实,功能发挥不够全面深入。

(3)制度执行力度差。虽然国有企业在努力制订绩效考核制度和培训计划,重视培训投入,但这些制度中的具体操作性安排,例如考核内容和考核方法、培训内容与方法设计,不够科学合理。事实上,导致制度执行不力的原因之一正是制度本身不够科学合理,缺乏必要的管理工具。国有企业在制定招聘制度时,对于招聘需求的来源以及招聘需求的内容没有作出细节规定,这样招聘计划只能是粗线条的计划,招聘渠道的选择也难以实现针对性和策略性。最终,国有企业的绩效考核体系实施成本高昂,且执行效果与预期差距很大。国有企业人力资源管理在员工流动及招聘、绩效管理、薪资与福利、激励机制、培训等方面的现状,认为长期以来生产导向性的经营思想以及计划经济的传统管理模式抑制了国有企业人力资源管理功能的发育,导致其仅仅处于从以控制人和关注日常事务为主要特征的人事管理阶段向追求激励和培养人并关心员工诉求与发展的人力资源管理阶段过渡的状态。

四、基于 SHRM的国有企业战略人力资源管理

基于工作职责及活动,并结合行为事件访谈的方法来研究在建立 SHRM的特定情况下国有企业人力资源管理部门的素质模型。本章首先讨论人力资源部门在国有企业建设战略人力资源管理系统过程中承担的职责,然后从这些职责以及相应活动出发进行理论推演,通过专家访谈、调查问卷等研究方法加以完善修正,得到人力资源部门实现功能转变、建立新职责需要具备的素质模型。

1.国有企业战略人力资源管理部门职责研究

力资源战略管理的基本职能是:保证人力资源管理部门,在通过功能转变来实施战略人力资源管理的过程中,将与各层级直线管理人员一起,在其他职能部门的配合下,承担以下这些活动:制定并推行人力资源战略和人力资源规划,确保人力资源管理与公司战略的协调一致。在那些设立下属单位的国有企业中,通常会伴随下 属机构的设置而设立两级或多级人力资源管理部门。我们以三级人力资源管理部门为例,这三级分别为公司总部的人力资源部,二级单位的人力资源部,基层单位的人事员。

2.国有企业战略人力资源管理人员的素质标准

(1)国有企业战略人力资源管理人员的关键素质。人力资源管理的四种主要角色是管理战略性人力资源、管理组织的结构、管理员工的贡献程度管理企业或组织正在经历的各种转型与变化,并提出人力资源管理若要能够有效担当这四种基本角色必须掌握四类基本技能,即:1)掌握业务;2)掌握人力资源;3)人力资源信誉;4)掌握变革。

(2)国有企业战略人力资源管理人员素质的分级。我们一方面借鉴行为事件访谈技术,在人力资源管理队伍中访谈绩效表现优秀、绩效表现一般和绩效表现较差的人员,研究它们的行为、动机以及绩效表现的其他原因;另一方面参照成熟的素质词典,依据这些素质在人力资源管理队伍中可能产生的行为模式,从理论上推理。

(3)国有企业各层级战略人力资源管理人员的素质标准。在分层级的素质标准方面,我们以典型的三个层级人力资源管理队伍设置模式为研究对象,从两个方面着手进行研究。一方面,借鉴行为事件访谈技术,研究分析绩效表现优秀、绩效表现一般和绩效表现较差人员之间的行为和素质标准差异:另一方面,面向那些在提出关键素质过程中接受调查的406 位各层级管理人员,发放关于不同层级人力资源管理队伍素质标准的调查问卷,并统计分析平均值和中位数。总体看来,公司总部人力资源部具有战略思考,系统规划,统一协调等功能。

(4)国有企业人力资源管理职能。战略型人力资源管理人才在战略决策能力、前瞻与预测能力、文化传播能力上素质要求相对其他类型人员而言比较高,而在领导能力、社交能力、控制能力上素质要求相对较低。在研究并构建国有企业人力资源管理人员的素质模型,从而更好的帮助国有企业来塑造能够胜任功能转变任务的管理队伍。在素质模型开发方法方面,本章研究认为基于现有工作内容及其绩效与员工素质和行为之间因果关系的行为事件访谈技术不能适应国有企业人力资源管理功能转变的要求,并提出在特定背景下,开发人力资源管理部门素质模型的逻辑思路是:人力资源管理功能转变的目标决定了人力资源管理部门未来的主要职责以及相应的素质内容,人力资源管理队伍的层级差异和工作性质差异决定了各项素质标准的高低。

五、国有企业战略人力资源管理绩效评价

国有企业的人力资源是企业得以发展的核心资源,是智力资本最丰富的地方,也是企业提高市场竞争力的不竭源泉。本文构建了国有企业战略人力资源管理(SHRM)绩效的评价模式,既主要包括SHRM战略组织模式、战略激励模式、战略控制模式、战略开发模式,它以国有企业发展为目标,绩效为核心,为现代国有企业的战略人力资源管理与开发提供了模板。人力资源管理队伍提供了依据和参照。国有企业需要依据素质模型的要求帮助不同层级和不同类型的人力资源管理人员需要具备特定的素质和能力。只有这样才能够保证战略人力资源管理各项工作发挥出正常的功能,从而对企业的绩效改进有所贡献。人力资源部门的员工必须不断的跟踪与学习新的人力资源管理技术,为组织内部各单位提供优质的不断更新的人力资源产品,能够制定并实施科学、可行、有针对性的人力资源管理方案。

1.更新人力资源管理观念

在未来国有企业改革思路上,由于本论文研究发现人力资源管理是影响国有企业组织绩效的重要因素,这是在以往单纯的依靠产权改革和完善市场结构改善国企绩效的方式之外指明了新的改革方向,因此,国有企业的改革有必要将注意力更多地放在内部挖潜上,尤其是要将人力资源管理提高到企业宏观经营的层面,而不仅仅是招聘、薪酬等具体技术的层面。

篇9

关键词：事业单位；人力资源；管理；问题；对策

根据自身性质，我国事业单位是一个非营利机构，其受到国家行政机关直接领导，单位经费多由国库支出，向社会提供非物质生产及劳务服务，而且会计实务不涉及经济核算。从这一特点看，事业单位绝对是我国各类人才的集中地，它的存在和发展对增强综合国力、促进经济可持续发展、推动社会全面进步等都起到重要作用。

一、我国事业单位人力资源管理现存问题

从人力资源管理现状分析，我国事业单位人力资源管理中主要涉及如下问题：

管理观念落后，这是当前事业单位人力资源管理水平偏低的主观因素。目前，多数事业单位都未能将人力资源视为单位内部发展的战略性工作去抓，人力资源这一原本属于核心地位的资源却缺少相对完整的机制去约束，在单位日常管理中，人力资源管理被作为一项事务性工作而割裂地存在于劳资、党办、工会、共青团等各个体系管理中。缺乏完整的管理体制和专职的管理人员，人力资源管理必然缺乏效率和效果，人力资源管理没有力度，事业单位战略发展随之受阻。

一套行之有效的激励机制，也是较多事业单位人力资源管理所缺少的。在传统观念影响下，事业单位即使有较大分配自，其难免也对系统性分配方法及严格的考核实施办法毫不重视，这使得单位内部激励机制欠缺、执行力欠佳，员工积极性和创造力受到遏制。以人员配置为例，领导层决定着员工职位分配，单位内部人员素质与职能配置无法匹配。再如薪酬分配，一刀切、大锅饭现象严重。此种问题丝毫不能调动员工工作积极性，还有一些事业单位往往忽视长远战略目标，导致员工更加没有工作热情和创造动力。

现代人力资源管理理论欠缺，这是我国绝大多数事业单位人力资源管理的弊病。与传统人事管理制度不同，新型事业单位人力资源管理要求其工作者应掌握现代人力资源管理知识和理论以及专业技能，传统的人事管理方式已经完全不能跟上现代人力资源管理和开发的需求。有些事业单位从事人力资源管理人员专业技术水平较低、知识面狭窄，比如在管理实务中局限于以事为中心的管理理念，将精力耗费在琐碎事务上，对合理组织劳动、主动培养组织文化、最大程度上调动员工积极性等话题很少投入时间和精力，最终只会造成管理者素质难以提高，人力资源管理和开发始终不能落到实处。

绩效考评是人力资源管理的重要内容，事业单位内部绩效考评无标准、多走形式等现象。已成为事业单位人力资源管理的发展瓶颈。从内容上看，事业单位员工考核过于简单笼统、缺少相应的量化指标，从形式上看，事业单位绩效考评科学性、操作性差，只重形式，不讲效果。究其原因在于，事业单位领导层对绩效考核认识不到位、不重视，绩效考核负责人员敷衍了事、应付差事，严重影响考核质量，而且绩效考核标准的缺失也是绩效考评流于形式的重要原因。

此外，我国事业单位人力资源开发模式较为单一、僵化。以组织机构设置方式来讲，事业单位一般采取党政领导一处一科室一职工的组织机构模式，职工必须服从于组织分配和领导。这种单一的委任方式和管理手段，很难合理地开发和利用人力资源，单位内部领导层与普通员工之间极易出现隔阂和沟通障碍，员工往往无法触及先进的技术和理念，即使掌握了新技术和新理念，也没有机会在实际工作加以运用。

二、革新事业单位人力资源管理的重要举措

我国事业单位有其自身发展特色，事业单位人力资源管理也应采取特色化的管理措施：

树立正确的人力资源管理观念。当今时代是一个开发人力资源经济的时代，知识资本直接推动着事业单位创造出更大的经济及社会效益，事业单位人力资源管理必须转变旧有的人力资源管理观，提高对人力资源认识的重要性，将人力资源看作是事业单位发展中重要的战略资源。在单位内部人力资源规划阶段，要坚持把人力资源当作事业单位发展的根本，把人力资源管理重点放在人力资源开发和紧抓员工岗位培训及继续教育方面，着重培养高层次管理人才和科技人才，把人才管理置于事业单位管理工作的核心地带。

构建完善的人力资源开发体系。人力资源开发是事业单位人力资源管理的重要内容，建立健全事业单位人力资源开发机制，以调整人才结构为中心，推进事业单位人事制度改革朝向科学化、规范化、制度化方向发展。利用人才，这是人力资源管理和开发的终极目的，事业单位应重视人事与劳动用工制度改革，努力创造各层次人力资源成长和完善的绝佳环境，一则加大事业单位内部中高级管理人才的开发力度，明确管理人才任职资格，编制不同管理职务与组织的职务说明书，适当确定职务范围，明确中高级管理人才的工作技能要求，同时还要为中高级管理人才提供职业生涯路径，二则盘存人才，确定现任职人员与日后可能供给的候选人，并制定相应标准，评价确定的候选人，优中选优，

完善事业单位人力资源培训体系，在人力资源管理过程中，人力资本增值是其中重要环节，为了更好地实现人力资本增值，事业单位应积极展开员工培训，提升事业单位组织效益。在把握员工培训和后续教育问题上，事业单位人力资源管理部门应重视培训需求调研，从本单位特点出发，恰当选定培训内容、培训方法、培训人员、培训时间和培训经费等，对相关内容作出系统性规划和安排，根据开发培训――使用――考核――总结评价――分配等流程一体化的特点，事业单位应建立人力资源管理动力机制，尽可能调动员工学习主动性，对新人职员工实施先培训考核、后上岗工作的制度，对在职员工实行每年、每月的部门考核与评价机制，按照人力资源不同层次的不同要求，事业单位还应制定技能培训计划，从能力建设入手，开拓人才培训及教育范围，提升事业单位人力资源管理水平和质量。

改革事业单位绩效考核体系。现行事业单位绩效考核体系主要存在多方主体参与、历时长、影响大的缺点，作为事业单位人力资源管理的强有力工具，人力资源绩效考核和评估应成为事业单位管理的重点内容。改革现有的绩效考核体系，事业单位需根据新的评估维度，建立具体化、科学化的考核指标体系，即从不同部门、不同层次、不同地区的实际需求分析，将评估维度细化至二级乃至三级指标，尽可能量化关键指标，无法量化的考核指标尽量以描述性语言加以说明，其中一级指标重在确定主要依据组织目标和价值取向，二级指标主要与公务员职位高低和性质相关；设立可行的评估方法体系，即针对我国不同层级、不同类别的事业单位员工，明确其工作内容、工作职责、工作重点的差异，选择以定量为主、定性为辅的考核方法，坚持以领导为主、群众参与的评估原则，细化评估主体、提升评估效率。

三、结语

篇10

[关键词] 人力资源管理；地勘经济；作用

[中图分类号] f272.92 [文献标识码] b

人力资源是基础资源，是寻找、发现、开发、配置和利用其它资源的资源，只有充分发挥人力资源优势才能为企业、为社会创造更多的价值和财富。地质工作是我国社会主义经济建设、国防建设和社会发展中的一项基础性工作，是保证我国经济建设高速发展的基础行业。近年来，虽然我国地质企业在人力资源管理中取得了长足的进步和创新，人力资源管理制度的不断完善也给地质企业、给整个社会带来了较大的经济效益，然而从当前情况看，地质企业的人力资源管理能力明显落后于地质工作的需要。因此，加强人力资源管理对于保障地质经济健康、稳定发展具有十分重要的意义。

一、地质行业人力资源管理的重要性

地质经济在我国的整个经济体系及整个经济的发展进程中发挥着基础性和先行性的作用，地质工作具有专业化程度高、实践性强、工序复杂等特点，在过去长期计划经济体制的影响下，我国现有地质企业人力资源管理体制已无法适应现代经济激烈竞争和高速发展的需要，要提高地质工程施工质量和科技含量，除了依靠雄厚的经济实力外，关键在于充分发挥人力资源优势。地质行业人力资源管理的重要性主要表现在：一是加强人力资源管理可以充分调动员工积极性，人力资源管理涉及岗位分析、人员招聘、培训开发、绩效考评及薪酬福利等活动和制度，这些活动如果切实落实到位对于充分调动员工积极性和实现企业发展目标有着重要的意义；二是有助于扩展人力资本，加强人力资源管理不仅可以为企业提供优秀的人才支持，还可以改善人力素质，扩展人力资本，增加人才存量，提高生产效率；三是实现利润最大化，通过对人力资源的开发和培训，有助于提高人力资源的技术水平和工作效率，最大限度发挥人才潜能，达到人尽其才的效果，为企业发展赢得更大的利润。

二、地质行业人力资源管理现状

（一）人力资源管理理念滞后

地质行业传统的人力资源管理理念已难以适应市场经济发展的需要，在强调人才自由流动的市场经济体制下，过去的人事管理方式使地质企业人力资源管理缺乏有效的选拔、任用、激励和培训机制，使企业与市场需求相脱节，阻碍地质经济的发展。一方面，当前大多数地质企业的用人机制仍未按市场经济体制来运行，行政任命形式仍普遍存在，没有形成良好的竞争机制，在很多方面无法做到人尽其才、才尽其用，尤其在管理干部任用上。在人力资源管理跟不上企业发展需要的情况下，所谓的人才培养、考核、竞争上岗等大多流于形式，招聘中的“不正常”现象、领导的一言堂问题时有发生；另一方面，对于管理岗位人员安排随意性较大，且相关岗位人员缺乏专业技术，地质行业工作前线需要专业技术强的人才，一些缺乏专业技术的人则被安排到后勤机关部门，而机关工作的特点是与领导频繁接触，容易引起重视，被提拔的概率比专业技术人员更高，可能导致位居管理岗位的人员由于缺乏专业技术难以带动企业实现战略性的发展。

（二）多头管理资源分割

受计划经济体制的影响，当前大多数地质企业仍存在对职工分割管理的现象，存在干部和工人分开管理的问题，企业人力资源管理缺乏系统性和完整性。例如，一些企业的中层干部、后备干部的晋升和管理由党群部门负责，一般技术干部、工人及其薪酬管理等工作由人力资源部门负责，而职工的培训工作则由教育科负责，三者分割，难以起到应有的激励作用，人为的限制了企业人力资源管理的发展。

（三）专业人才结构不合理

我国地质企业普遍存在工程技术人才和经营管理人才短缺问题，使一些工程量大、难度高、技术密集的项目难以承接下来。虽然近年来高科技人才的引进比例有所增多，但真正

有高学历、高水平、懂技术的人才仍相对紧缺。另外，我国高、中、低三级专业技术人才呈危险的“哑铃状”，地质行业一线专业技术人员年龄结构偏大，高级专业技术人员后继无人，人才供应不到位，人才出现断层的现象已经严重影响到企业的发展需要，阻碍了我国地质经济的发展。

（四）人力资源培训体系不健全

目前，地质行业对人力资源的培训和开发缺乏有效的认知，没有认识到人力资源是一种可以通过不断开发获得增值的资源，缺乏培训工作的长远规划和措施，不舍得把培训作为重点投资和投入对象，或是培训过于形式，缺乏针对性，在内容和形式的选择上缺乏与技术人员和管理人员的沟通，偏离实际工作需要，导致员工参与培训的积极性不高，人浮于事，达不到预期的目标，后备人才培养乏力，人才动力不足。

（五）考核机制不健全

当前，大多数地质企业仍实行岗位绩效工资制，从某种情况上来看这样的分配机制还属于论资排辈，具有强烈的平均主义色彩，工资分配的激励作用尚未有效发挥，极大地限制了员工的积极性和创造性。同时，很多地质企业的考核体系和福利体系设置不规范，考核仅作为一种形式，只要工作过程中不出现较大差错，与其他人的考核激励相差不大，致使考核机制流于形式。

三、强化人力资源管理促进地质经济发展

（一）强化人才发展战略

地质行业作为一个技术性强、知识密集型的行业，专业性的人才队伍是保障其战略目标实现的关键，因此树立人力资源意识，强化人才发展战略，以人为本推动地质行业科技进步和技术创新是促进我国整体地质经济持续稳定发展的重要战略举措。这需要对企业人力资源现状进行盘点，掌握人力资源构成，了解企业人力战略目标，根据地质经济发展规划和产业动态，预测未来的人力资源需求数量和构成，以此作为组织结构设计、岗位设置和资格要求的基础，同时制定人力资源供求计划，对于专业性强、岗位资格要求高的中高级人才缺口，地质企业应及时考虑从外部招聘，实现对中高级人才的补充和调整。 （二）建立有效的人才引进机制

首先，搞好组织设计和工作分析，理清各岗位职责分工、责任大小、劳动强度、专业技能要求等，明确岗位工作范围、任职资格和工作执行标准，以此为基础制定最有效的人才引进流程和操作方法；其次，建立和充实地质企业人才库，与各地质高校建立良好关系，将一些合适的人才简历纳入人才库，为吸收优秀新鲜“血液”奠定基础；再次，从内部挖掘人才，给具有实力的人以机会，既可以增强员工自信心，又对员工的士气具有很大的推动作用。

（三）加强人力资源培训和开发

一是加强职工教育培训，树立不断学习的观念，使培训工作制度化、定期化和系统化，引领员工观念、思维、管理、技术和技能的创新，打造党政、经营管理、专业技术、技能等方面的人才队伍，全面提升人才队伍综合实力；二是培训突出重点，有针对性地对不同专业员工进行培训，为解决人才短缺、技术力量薄弱的矛盾，应分层次、分类别对企业的技术人员、工勤技能人员和基层人员进行菜单式的培训，并根据企业实际情况统筹规划、合理安排、重点培养，积极培养创新型人才和复合型人才，打造一支技术熟练、专业过硬的人才队伍。

（四）完善绩效考核体系

绩效考核作为员工晋升和奖金发放的重要依据，有助于帮助企业挖掘员工潜力，更好地发挥工资的杠杆作用，实现企业战略目标。因此，企业应建立公正、科学、规范的考核体系，将个人业绩、贡献及考核的结果与工资挂钩，例如采用签订目标责任书的方法，确定绩效考核指标和标准，将个人绩效考核分数与部门的运营状况挂钩。对于专业技术强的岗位，应适时按照岗位的不同和考核结果的不同确定不同的绩效分配系数，以此来最大限度调动企业员工工作的积极性和主动性，促进地质经济的快速发展。

（五）创新地质行业人力资源管理措施

新时代，新知识，新要求，强化人力资源管理过程中，地质行业既要不断吸取以前失败的教训不再犯同样的措施，更要与时俱进，不断创新人力资源管理措施，开创人力资源管理新局面。首先，以科学理念为基础，企业领导者以及人力部门相关工作人员应采用科学的方法从事人力资源的开发和管理工作，主要抓住四大趋势，包括以人为本趋势、规范化专业化趋势、标准化趋势以及高效化趋势。其次，

善于借鉴其他企业和行业的做法，丰富人才开发的思路。目前地质行业人力资源管理思路仍存在诸多盲区，只有借鉴其他行业成功的人力资源管理经营，博采众长，才能快速提高整个行业的人力资源管理工作水平，切实推动地质经济的发展。

总之，市场经济的竞争终归到底是人才的竞争，人力资源作为基础性资源对于地质经济的发展具有决定性的作用，要使地质经济健康快速的发展必然要落实人力资源战略。强化地质行业人力资源管理要充分考虑经济发展的规划和产业动态趋势，充分考虑人才的开发和投资，如此才能有效解决当前地质行业发展过程中遗留的人事管理问题，保障地质经济的持续快速发展。

[参 考 文 献]

[1]仇斌.地质单位人力资源管理中存在的问题探索[j].现代经济信息，2011（6）

[2]唐勇.浅谈地勘单位的人力资源现状及对策[j].财会通讯，2012（9）