人力资源三级管理范文

导语：如何才能写好一篇人力资源三级管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词 企业管理 人力资源 机制

中图分类号：F272 文献标志码：A

一、引言

现代企业管理的核心其实在于对企业资源的管理与利用，而毫无疑问，人力资源是现代企业中最为重要的资源，如何将有限的人力资源最大化科学利用是每个企业不得不关注的大事，与企业的存亡与发展息息相关，这一点对于中小企业这种人力资源尤其有限的组织尤其重要。人力资源的管理说到底是对于企业各种机制的制定与调整，机制的完善与否直接制约着企业人力资源的开发与利用，因此，欲优化企业人力资源管理，必先高度重视企业各项机制的建立与健全。

二、当前我国企业人力资源管理存在的主要问题

（一）缺乏合理的人才选拔机制。

长久以来，我国企业对于人才的选拨整体上是较为保守的，对于人才的稳定性常常摆在第一位，其次关注的便是他们的资历与学历，而往往忽视了人才的实际操作能力及创新能力。选拨而出的人才较易出现能上不能下的尴尬局面，也间接导致一些有作为、有素养、有创新想法的人才的流失与沦落。

（二）缺乏有效的激励机制。

不少企业对于激励的理解不够成熟，激励其实并不代表较高的工资和较高的奖金，这样的激励制度只会让更多平庸的职员得到满足。目前这种激励现状的出现与管理基础的薄弱也有关系，企业内部的各种关系复杂，职员的加薪、晋升等透明度不够，也缺乏规范有力的机制来保证这种透明度，使得职员对于企业容易产生抵触情绪。

（三）缺乏健全的培训机制。

健全的培训机制是企业长久健康发展必不可少的，在欧美国家的企业总支出里面，企业人力资源培训的支出平均占到了7%左右，而在我国这个数字只有不到1% ，这说明我国普遍对于培训机制的不重视，领导层往往将培训视为一种简单的成本支出而并非一种投资行为，这种做法想法长此以往的后果便是本企业人力资源的结构严重不均衡，人才容易断层。

三、三项机制的建立与健全

（一）建立科学的人员招聘和选拔机制。

企业应当建立起科学的人才招聘方法，更多的注重人才考核情况，尤其是在招聘的时候的面试情况，科学合理的设计面试环节，综合考虑应聘者的能力与学历、特点与职位之间的关系，真正将适当的人才运用到适当的岗位上去，要做到这一点其实并不容易，目前许多企业为了实现这个目标便采取了轮岗制度，将新招聘的人才进行一定的培养后，使其到企业各部门轮流实习一定的时期，综合评价其表现后便可对其适宜的岗位有一定的结论，这种方法是值得推广与借鉴的，但更应该使这种方法成为企业招聘和选拨机制的一部分，有法可依，有规可循。此外，在特殊人才引进、内部人力资源流动等方面也应当有相应的机制，杜绝人才选拨的多重标准，这样才能使得高端人才配置效益最大化，内部流动才能成为人力资源的良性循环，创造出适宜人才发挥才能的良好环境，有效提高职员的业务能力，使得企业人力资源管理变主动为被动，高效而轻松的完成人力资源调配。

（二）健全企业激励机制。

第一，制定科学适宜的薪酬体系，诚如前文所言，健全的激励机制并不是说就是越高的薪酬越好，要充分的调研了同行业类似岗位并参考人才市场的供需情况才能有定论，薪酬体系必须要有科学的薪资管理办法，最主要是体现功酬相当、功大多得的分配原则，同时兼顾承担责任与风险及岗位权限高低等方面的原则，这样才能使得职员有工作的积极性和创新性，能有效避免内部的人才流失并对外部人才有一定的吸引力，发挥工资的杠杆调节作用。

（三）建立合理的人员培训机制。

高质量的人力资源是企业经营管理的基础，而招聘只能获得企业的普通人力资源，那些对企业发展起到关键作用的中层管理干部绝对不是简单招聘进企业的，这些中坚力量对于企业有着一定的情感，对于企业经营的领域有一定的理解，而培养这些的重要方法便是培训，培训其实是企业各方面投资中风险最小受益最大的战略性投资。合理的培训机制不仅仅能加强职员的相关能力，更能通过培训使得职员对于企业了解更深，认同感更强，从客观上来讲，也使得职员在企业内部的价值远远高于其在企业外部的价值，则职员必定选择与企业的发展紧密联系起来，这才是合理的人员培训机制应该拥有的效果。

四、结语

企业的机制从不同的侧面影响和制约着企业人力资源的开发和利用，欲优化企业人力资源管理，则应该从机制方面入手，加强三项机制的运用，建立健全各项机制，才能创造出有利于人才脱颖而出的和谐环境，实现资源与环境的良性互动。我国中小型企业的管理者尤其应当从思想上转变观念，改良文化创新管理，重视人才的开发和培训，加强企业激励机制的同时创造激励的企业文化环境，这样才能全面提高中小企业的经营管理水平，促进中小企业的进步和发展。

（作者单位：兴安热电有限责任公司）

注释：

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人力资源“三全”管理方式内涵

管理方法

“三全”管理是企业提高效率与效益的基本方法，从管理目标和任务出发，要健全管理体系，纵深推进业务，促进“三全”管理全面开展。全员管理――集中管控直管单位、代管县公司和集体企业人力资源计划，重点将代管县公司和集体企业人力资源用工总量计划纳入公司统一管控。全额管理――统一加强人工成本总额管控和规范各项支出管理，各单位人工成本总额纳入公司人力资源计划管理。全口径管理――实行人力资源制度标准、信息系统全覆盖，就是将各单位、各类用工、各项人力成本支出纳入公司集约化管控，为“三全”管理提供管控手段。

管理手段

“三全”管理需要运用一定的手段，采取一定的措施，以信息系统支撑为“三全”管理的基本手段。持续推进人力资源信息化建设，推进业务应用的深度集成和资源共享，为全员管理提供支撑；以ERP系统支撑人工成本管理，为直管单位全额管理提供支撑；以财务核心资源管控系统支撑县级供电公司人工成本管理，为代管县公司全额管理提供支撑；以集体企业信息管理系统支撑集体企业人力资源管控和人工成本的有效管控。最终，将ERP系统、财务核心资源管控系统、集体企业信息管理系统的用工和人工成本集成到人力资源管控系统，有效集成上述四个系统，形成“三全”管理系统模块，实时监控各级各类各单位的各类用工情况和各类用工的人工成本情况。

“三全”管理手段构思流程图如图1所示。

管理程序

完善业务管理流程和审批流程，明确业务流程，将有关业务流程固化在信息中。梳理完善业务流程，明确人力资源管理的基本流程，优化业务界面和工作流程，纵向必须覆盖到市、县，横向必须明确接口和责任，通过规范“三全”管理的流程，用制度来统一目标、统一行动、规范管理、约束行为，提高各级各类单位业务实施标准化水平。完善各级审批制，健全各级审批制度，明确各级责任，确保责权利对等、压力到位，进一步建立健全各项管理制度，提高管理水平。

加强人力资源“三全”管理的有效举措

本文从人力资源业务及支撑保障两个方面提出一些思考。

以人力资源计划管理为起点，强化全员源头管理

统一人力资源计划管理，集中管控不同层面所有用工，将各单位、各类用工、各项人工成本支出全部纳入公司人力资源集约管控。加强用工总量管控，将直管单位、代管县公司和集体企业各类用工纳入人力资源计划管控。完善员工入口管理，将直管单位、代管县公司新进员工纳入公司统一管控，集体企业员工招聘纳入公司统一管理。

以优化人力资源配置为重点，加强全员纵深管理

规范岗位管理，加强代管县公司人力资源集约化管理，统一代管县公司机构设置和人员配置。加强劳动用工管理，统一农电用工管理，持续规范劳务派遣用工，非核心业务实施委托。推动实施内部人力资源市场，将各单位超编人员和缺员岗位全部纳入内部市场，强化单位之间、专业岗位之间人员流动管控。

以全员培训和考试考核为抓手，提升全员素质管理

组织实施全员培训，统筹编制包括直管单位、代管县公司和集体企业各类人员、各个项目的培训计划；直管单位、代管县公司和集体企业新进员工入职培训由公司统一组织安排。深入推进全员考试，将代管县公司全员考试纳入公司统一管理。强化全员绩效量化考核，加强代管县公司和集体企业绩效考核，统一制定全员绩效考核指标体系。

以人工成本管控为核心，有序推进全额管理

以人工成本管控为落脚点，从宏观方面来建立机制、构建管理体系，不同人工成本业务统一到一个平台、统一到一个管理体系当中，建立人工成本管控挂钩机制，完善人工成本预算制度，建立人工成本统计台账和分析模型，建立完善人工成本管控机制。以人工成本管理为重点，统一规范全额支出，以人工成本管理倒逼用工总量控制；建立工资发放集中审核制度，加强福利保障规范和社会保险管理，规范职工教育培训经费管理。

以制度标准和信息系统为支撑，夯实“三全”管理基础

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摘 要 本文从县级供电企业管理实际出发，阐述了“三集五大”新形势下县级供电企业人力资源管理的工作重点，并对新形势下如何提升县级供电企业人力资源管理水平提出了自己的想法。

关键词 “三集五大” 县级供电企业 人力资源管理

在国家电网公司“三集五大”新形势下，县级供电企业作为最基层的组织，革新管理观念、创新管理体制、完善管理制度，提高企业人力资源管理水平，切实抓好企业的人力资源管理，是当前管理者面临的重要课题。

一、“三集五大”体系下县级供电企业人力资源管理工作重点

（一）精简机构，实现集约化、扁平化管理

深入推进机构改革，进一步理顺业务工作流程，明确工作职责，建立一个“职责分明、运转协调、管理高效”的组织机构。减少管理层级，实施扁平化的管理，逐步推行基层单位大班组改革。努力推进人力资源集团化运作、集约化发展、精益化管理。

（二）人才开发，建立高水平员工队伍

建立与市场经济相适应的用人机制，形成“职务能升能降、岗位能上能下、待遇能高能低、人员能进能出”的良性机制；拓宽员工培养方式，全面提高员工素质，加快人才队伍建设。进一步科学规划涵盖管理、专业技术、技能人才的核心人才队伍，充实生产技能人员队伍，建立一支一专多能、具有扎实电力生产知识和实践能力的操作人员队伍；建立一支素质优良、技能高超的高级技能人才队伍，提高队伍的文化水平和学历结构；培养一支思想好、作风硬、业务精、一岗多能的高素质技术队伍。

（三）教育培训，实现可持续发展

树立终身学习、全员培训的理念，按照统一规划、统筹指导、分级管理、分类实施的原则，构建现代教育培训体系，建立层次分明、专业齐全、形式多样、注重实效、充满活力的教育培训格局。有针对性和实效性地对生产一线员工加强技能培训，对职能部室的管理人员加强专业知识和素质培训，对中层干部和后备干部加强素质和能力培训。培养、建设和储备一支高素质的人才队伍，满足企业可持续发展对不同层次、不同专业人才的需求。

（四）绩效管理，实现企业和员工双赢

构建全员绩效管理体系，完善《员工岗位说明书》，对员工的岗位工作进行详尽的描述，确定岗位性质、工作目标、职责范围，建立关键绩效指标体系和考核办法，做好绩效评估和反馈，强化绩效结果的应用，并做好绩效沟通，实现企业和员工共同发展。

二、“三集五大”体系下县级供电企业提升人力资源管理水平的方法

（一）树立科学人才观，强化人力资源战略管理

战略性人力资源管理，首先需要确立人力资源战略在企业战略中的核心地位。通过各种渠道，强化“人力资源是第一资源”的理念，营造“人人都可以成才”的氛围。同时要提升人力资源部，定位为战略支持部门。改变过去的人事管理比较狭隘和被动的局面，主动参与到企业的生产经营管理活动中，为企业战略制订和实施提供支持。调整和加强人力资源管理队伍的力量，提高人力资源管理队伍的综合素质。

（二）推进人事制度改革，深化竞争性用人机制

不断推进人事制度改革，加大人才交流和培养力度，营造在实践中培养和锻炼人才的环境，为人才成长创造条件，强化竞争机制，进一步激发人才潜能。完善公开招考、招聘、竞争上岗等办法，实现由“静态用人”向“动态用人”方式转变，由用“好人”向用“好人”与“能人”并重转变，由“闭门相马”向“公开赛马”转变。建立健全良性循环的人才竞争机制，选拔各类人才一律实行竞争择优机制，形成竞争有序、人才辈出的人才发展态势。科学合理地设置各级各类岗位，明确岗位职责、任职条件、权利义务，建立内部人力市场，通过内部人才市场这个平台，实现全员聘用。

（三）加强员工队伍建设，增强企业发展后劲

在县级供电企业人力资源管理工作中，队伍建设是一项重要的工作。要做好这项工作，从管理方法上具体来说，一方面，对达不到规定学历的员工实行有针对性地强制培训，强化职业资格准入，加强职业技能鉴定及培训；做大后备干部库，加强后备干部选拔和培养，加大领导干部交流力度，建立领导干部和后备干部退出机制。另一方面，要因材施教，坚持管理和技术两条腿走路，加大人力资源开发力度，拓宽人才成长通道，鼓励员工岗位成才，特别是专业技术人员和技能人员的成长通道。实现全员聘用，在管理人员中实行不同等级管理人才的人才聘用制；在专业技术人员、技能人员中实行不同等级的技能（技术）人才的人才聘用制。从管理手段上来说，要根据人力资源需求预测，从高校吸收一批综合素质较好、有发展潜质的大学生，重点招收特高压、智能电网、电动汽车等企业急需人才，以提升企业整体知识技能水平，优化专业结构，从而提升整体队伍素质。

总之，面对“三集五大”新形式的要求，县级供电企业要积极转变人力资源的管理职能，树立科学的人才观，强化人力资源战略管理，推进人事制度改革，深化竞争性用人机制，加强员工队伍建设，增强企业发展后劲，全面提升人力资源管理水平。

参考文献：

[1] 张宇风，李晓凤，江玉梅.基于“三集五大”变革形势下的供电企业人才队伍建设[J].价值工程，2012（21）.

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一、“两网化”管理目标

实行劳动保障监察“两网化”管理是要求用人单位贯彻落实《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》和国务院《劳动保障监察条例》，实现全员签订劳动合同和参加社会保险，按时足额支付工资，严格遵守劳动保障法律法规，切实保障劳动者和用人单位的合法权益，提高就业稳定性，构建和谐劳动关系，保持社会经济发展繁荣稳定。

二、“两网化”管理内容

由区人力资源和社会保障局牵头，将全区按行政区域合理划分网格，以网格为单位，依托区具有行政执法资格的劳动保障专职监察员、各乡（镇）街道和村（社区）劳动保障工作人员三级队伍，其中，乡（镇）街道和村（社区）劳动保障工作人员主要负责协助区专职劳动保障监察员开展以下工作：对网格地区内的所有用人单位（包括本辖区内的企事业单位、个体经济组织、民办非企业单位和国家机关、社会团体、非正规就业组织等）实现三级管理，掌握用人单位依法与劳动者签订劳动合同、足额支付工资、缴纳社会保险费以及其它遵守劳动保障法律法规的情况，采集用工信息，建立电子信息和文字信息档案，对用人单位根据落实劳动保障政策的情况，实行动态监控，一季一排查，一季一变动，形成全覆盖、全方位、动态化的“三级管理、分类监控”网格化劳动保障监察机制，切实维护劳动者和用人单位的合法权益。

三、“两网化”管理实施步骤

（一）成立组织。区政府高度重视劳动保障监察“两网化”管理工作，成立以区政府分管领导为组长的区劳动保障监察“两网化”管理工作领导小组（见附件），下设劳动保障监察“两网化”管理工作办公室，负责对全区劳动保障监察“两网化”工作实施组织领导，协调监督。

（二）制定方案。制定区劳动保障监察“两网化”建设方案，做到工作有计划、有安排、有落实、有督导。

（三）保障经费。按照郑发改社会〔2010〕120号文件批复，区劳动保障监察指挥中心“两网化”建设所需资金由区财政负担。乡（镇）、街道及村（社区）“两网化”建设所需资金由所在乡（镇）、街道负担。

（四）建立网格。由区人力资源和社会保障局负责指导建立网格。全区为一级网格，由区人力资源和社会保障局负责管理；各乡（镇）、街道建立二级网格，并指导社区或村建立三级网格。区人力资源和社会保障局制作全区劳动保障监察网格化管理示意图，各乡（镇）、街道制作区域图，对用人单位进行动态管理。

（五）建立基本数据库。建立用人单位劳动用工电子信息档案和文字信息档案，详细记录用人单位的单位名称、组织机构代码、地址、法定代表人、劳资工作人员姓名、联系电话、职工人数、劳动合同与集体合同签订情况、五项社会保险参保缴费情况、工资支付情况、工作时间和休息时间情况、遵守女职工和未成年工特殊保护规定情况、遵守《禁止使用童工规定》等用人单位遵守劳动保障法律法规的情况。

（六）成立机构，落实人员。区人力资源和社会保障局成立区劳动保障监察指挥中心，负责全区劳动保障监察“两网化”的建设和管理工作，指挥中心至少配备3名专职监察员；各乡（镇）、街道成立劳动保障监察网格服务中心，负责所辖区域内劳动保障监察网格管理工作，指导各村（社区）成立劳动保障监察网格服务站，每个网格区域内至少配备2名工作人员，配合区专职监察员对网格内全部用人单位的基本信息进行采集，建立用人单位的基本信息数据库，完善劳动用工电子信息档案和文字信息档案，动态掌握用人单位遵守劳动保障法律法规的情况。

四、“两网化”工作相关部门职责

（一）区“两网化”管理工作领导小组职责。区“两网化”管理工作领导小组负责全区劳动保障监察“两网化”管理工作的组织实施，具体职责是：负责制定全区劳动保障监察“两网化”工作实施方案；负责划分网格；负责对网格化管理工作人员进行培训；负责建立全区用人单位劳动用工信息数据库并指导乡（镇）、街道建立劳动用工信息数据库；负责建立劳动保障监察“两网化”管理工作的各项工作制度；负责对乡（镇）、街道实施劳动保障监察“两网化”管理工作的检查、督促、考核验收，并将劳动保障监察“两网化”管理工作纳入劳动保障工作的目标管理。

（二）区政府相关部门职责。区劳动保障部门具体负责全区劳动保障监察“两网化”管理工作；统计、工商、民政、税务等部门则根据工作需要，提供用人单位的基础数据、工商注册情况、社团组织注册情况、地域分界线、税务登记情况、组织机构代码等相关支持和配合。

（三）乡（镇）、街道职责。乡（镇）、街道具体负责本辖区内劳动保障监察“两网化”管理工作。负责成立劳动保障监察“两网化”服务中心；指导村（社区）成立劳动保障监察“两网化”服务站，设置劳动保障监察投诉举报站点；负责配置网格内的管理人员；负责建立本辖区内全部用人单位劳动用工电子信息档案和基本信息数据库；负责对社区劳动保障监察“两网化”管理工作的监督检查和考核验收；负责配合区专职监察员对网格内用人单位劳动用工情况进行动态监控。

五、网格化管理工作要求

（一）加强领导，精心组织。各乡（镇）、街道要切实加强对劳动保障监察“两网化”管理工作的组织领导，成立相应的领导机构，做到按级负责，落实到位。区劳动保障监察“两网化”管理工作领导小组办公室要加强对“两网化”管理工作的检查和督促，确保工作落到实处。

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油田企业作为国有骨干企业，肩负着保障国家能源安全的重大责任，面对经济新常态和快速发展的能源产业结构调整以及转型升级，如何实现“发展质量提高”和“经济效益增加”，归根到底要依靠人，只有人才能将企业发展建设必需的“资源流”、“资金流”和“信息流”优化结合在一起，创造出最大的效益。充分调动人的积极性、创造性，合理配置人力资源，是企业有效益有质量可持续发展的关键，也是人力资源管理的核心内容。

传统的人力资源管理侧重定性管理，有管理灵活性和回旋余地，但也存在受人力资源管理者本身经验水平、工作能力影响，以及缺乏定量标准等局限，不能准确衡量人力资源管理者的工作绩效，没有令人信服的数据证据来全面准确地反映出人力资源管理在企业生产、经营中的实际价值和贡献。

二、汕田企业人力资源锌现视状

作为典型的资源型企业，油田企业依据国家相关法律法规，结合业务性质、工作特点、地域环境、组织结构等因素，建立了依法合规的人力资源管理体系，各项人力资源管理工作分工明确、职责清楚、政策依据充分，操作流程固定，管理比较规范。但是，面对复杂多变的能源市场，油田企业急切需要拓展发展空间、提升核心竞争力、讲求投资回报，在低成本发展、发展质量和经济效益等方面取得突破。所有这一切，都需要一支具有深厚专业知识、丰富工作经验的人才队伍来实现。油田企业的人力资源管理也需要站在“战略性人力资源管理”的角度来全盘谋划，为企业的发展战略服务。目前，人力资源管理还存在以下不足：

1. 组织机构较多

油田企业一般都实行“公司一二级单位一基层部门”三级管理模式，组织机构设置规模、类别差异较大，管理层次相对较多，增加了人力资源管理成本，一定程度上影响了机构运行效率和管理效率。

2. 员工队伍结构不合理

员工队伍平均年龄较大，逐步进人员工退休高峰期，管理岗位员工接续问题凸显；少数民族员工比例和女员工比例大；新员工参加工作时间集中，还需要工作经验积累和技能技术锻炼，形成合理劳动组合比较困难；管理、技术、操作三支队伍结构，一线与二三线人员结构以及主营业务人员专业结构需进一步调整完善。

3. 用工总量过大，劳动效率不高

劳动用工总量较大，岗位设置较多，劳动效率不高，后勤服务岗位人员冗余，一线高技能岗位人员和专业技术岗位人员不足，存在结构性缺员。人工成本过高，已经影响油田的经济效益和发展质量。

4. 人力资源管理水平不高

人力资源管理缺乏定量标准，没有可靠的分析研究体系，人力资源管理和科学配置的效果效益不能准确的定量反映。

三、量化评价在人力资源管理工作中的重要作用

量化评价是现代企业进行人力资源管理工作的一种方法，它主要运用管理学、组织行为学、统计学等理论和工具，对企业人力资源及其管理活动过程的数量表现与数量关系进行观察分析，揭示客观现象的现状、发展、态势和规律性，帮助提升人力资源管理和开发水平。结合实际情况，在油田的人力资源管理工作中开展系统性、周期性的量化评价，有助于油田探索既符合时代特点又适合油田特殊情况的人力资源管理模式，提升人力资源管理和开发水平，为油田企业提供人力资源战略性支撑。量化评价在油田人力资源管理工作中的重要作用如下：

1. 能够用数据形式体现量化评价结果

通过准确、全面的定量数据整理、分析、评价，能够清楚地用数据表明油田的人力资源现状，存在的问题以及发展趋势，量化评价结果作为油田企业机构调整、人员配备、岗位竞聘、绩效考核的重要依据，能够促进人力资源管理要素和企业生产经营要素结合得更加紧密，提升油田的核心竞争力。

2. 能够提升人力资源开发水平

全面、系统的量化评价，能够为油田实施有效管理提供科学依据和理论支持，更有针对性的制定措施政策，科学合理配置资源，提升人力资源开发水平，最终使得油田效益增加，劳动力效率提高，保证企业发展战略的实施。

3. 能够提高人力资源管理水平

准确、全面的量化评价，有助于改变以往人力资源管理缺乏定量标准的缺陷，引导正确的管理行为，监控人力资源管理的过程和结果，对人力资源管理者的绩效考核也能更加准确、公正、透明，凸显出人力资源管理在油田经营效益中的价值贡献，促使人力资源管理由传统经验型向科学化管理转变。

四、油田企业开展人力资源管理量化评价的工作思路

1. 结合油田实际情况确定量化评价内容

要利用现有油田人力资源管理基础数据，统一数据统计口径，规范数据信息量化处理技术，结合油田发展定位和战略目标，收集出能全面、客观反映油田人力资源现状和趋势的信息，提炼出需要进行人力资源管理量化评价的内容和方面。

2. 根据不同需求选设不同类别的量化评价指标要根据不同层面管理者的需求，注重量化评价

指标的筛选和优化，设立的主要量化评价指标应该有决策分析类指标、管理类指标和效益效率类指标。决策分析类指标围绕油田发展战略目标设置，为油田决策层提供决策支持；管理类指标围绕人力资源管理过程和结果设置，为规范管理和人力资源管理工作者绩效考核提供依据；效益效率类指标围绕油田经济效益目标设置，凸显人力资源管理在油田生产经营中的价值贡献。

3. 系统性、周期性地进行量化评价

利用统计工具和手段，周期性、系统性地对油田人力资源及其管理活动过程的数量表现与数量关系进行观察分析，揭示客观现象的现状、发展、态势和规律性，找出提升人力资源管理和开发的可靠依据，促使人力资源管理由传统经验型向科学化管理转变，助力油田有质量、有效益、可持续发展。

4. 抓住关键评价指标动态优化调整

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1.1一般资料:

我院是一所三级甲等综合医院，医院床位编制1200张，有临床医技科室42个，其中2012年接收住院患者27865例，2013年接收住院患者28937例，护理单元30个，护理人员552名，护士年龄20～54岁，平均(31.45±6.72)岁。职称分布:主任护师8名、副主任护师51名、主管护师124名、护师165名、护士204名;学历分布:本科98名、专科265名、中专189名。

1.2方法

1.2．1护理分层方法:

我院护理管理岗位按照三级管理岗位设置(护理部主任-科护士长-护士长)，依据楼建华及温贤秀等的分层管理办法，结合我院实际情况，并查阅有关资料、征询专家意见，将临床护理人员按职称、学历、工龄、业务能力等设置为N0-N45个层级，并分层使用。各层级最基本的要求是:N0为护理专业中专及以上学历，注册护士或护士执业资格考试合格者，要求工作1年以内;N1:为护理专业中专及以上学历，注册护士，有从事特殊护理岗位如ICU、急诊、血液净化、手术室、产科等相应准入资格，从事临床护理工作1年以上，护士1-5年、护师1-3年;N2:为护理专业中专及以上学历，注册护士，应聘护师、护士技术职称，护师从事临床护理技术工作3年以上;护士工作5年以上，具有从事特殊护理岗位如ICU、急诊、血液净化、手术室、产科等的准入资格。N3:为护理大专及以上学历，注册护士，聘任主管护师技术职称，或专科护士岗位，从事相应临床护理技术工作5年以上;N4:为护理大专及以上学历，注册护士，聘任副主任护师及以上技术职称，从事相应临床护理技术工作10年以上。

1.2．2层级护理分工:

按层级护理进行不同层级的工作，低层级护士主要从事生活护理及基础护理工作;中层级护士在做好并指导低层护士工作的基础上执行专科护理和评估患者健康状态;高层级护士从事临床新技术、新业务、解决疑难、危重症患者护理问题，并做好护理教学、科研工作。

1.2．3护理质量考核方法:

护理人员不仅分级工作，同时护理管理机构对不同层级人员设有不同职责、素质、知识及能力要求，而且按层级管理需要分别给予理论及技能培训，同时根据四川省三级医院管理要求，结合卫生部《三级综合医院评审标准实施细则》，制定了严格的层级工作护理质量考核内容及标准。实施三级护理管理责任，对护理工作进行过程及结果的定期与不定期的质量检查、指导、考核，然后汇总分析，并持续改进。

1.2．4效果评价:

对比分析分层管理前(2012年)、后(2013年)护理工作质量、患者满意度及护理投诉及不良事发生情况。①采用我院自行设计的护理质量评分标准从基础护理、专科护理质量、危重患者护理质量、急救物品管理质量、病房管理、优质护理质量、护理文件书写及院感管理等进行综合评价，每个维度100分;②护理满意度:用我院自行设计的“患者对护理工作满意度问卷调查”进行护理满意度随机调查。③统计层级管理前、后护理投诉及护理不良事件发生率。

1.3统计学方法:

采用SPSS11.5统计软件进行数据分析，计量资料采用t检验，计数资料用检验。

2结果

2.1层级管理前后护理质量情况:

分层管理后测评8项护理质量相关指标均明显比分层管理前提高，差异有统计学意义(P＜0.01)。

2.2护理满意度比较:

分层管理前(2012年)随机进行患者护理满意度调查879人次，满意人数823，满意率为93.63%，分层管理后(2013年)随机调查护理满意度942人次，满意人数为915人，满意率97.13%，管理前后比较差异有统计学意义(=12.84，P＜0.01)。

2.3护理投诉及护理不良事件发生情况:

护理分层管理后从表2可以看出，护理投诉及不良事件发生率明显比分层前减少，两组比较差异有统计学意义(P＜0.01)。

3讨论

3.1护理层级管理的意义:

由于护理工作繁杂，且人力资源缺乏，传统的护理管理已无法满足现代护理质量的需求，同样也未能实现护理人力资源的科学管理，而采用护理人员分层管理能促进护理专业发展，发挥护士的工作积极性，它优化了护理人力资源，在保证护理人员活力及创造力的基础上，同时保障了为患者提供优质的护理服务。

3.2层级管理能提高护理质量:

护理质量是医院质量的重要组成部分，也是护理管理的核心和关键。我院层级管理充分利用护理资源，采取科学管理方法及流程，组成护理工作管理平台，坚持以专业岗位需求，培养一岗多人、一人多能的实用人才，并进行层级岗位管理质量监督、评价，进行激励及持续改进。从表1看出，分层管理后护理质量都明显提高(P＜0.01)。其原因可能与以下因素有关:①层级管理层次清晰、责任明确，可以让每个护士找准自己的位置，加强自律，层层质量控制，保证了护理安全，培养了护理人员管理能力，弥补了护理管理人员精力有限的缺陷;②实现人才和合适岗位相结合，做到人尽其才，才尽其用，避免了传统的吃大锅饭或不同能力、不同职称干同一工作，致使出现很多不合理、不公平现象;③分层和定期考核、评估，建立了竞争机制，促进护士不断提高自我业务能力，从而使护理工作有序发展;④高层级护士对低年资护士起到模范的传、帮、带作用，增强了凝聚力，构建了护理和谐团队。

3.3层级管理明显提高护理工作满意度:

患者对护理工作满意度能反映护理工作质量，它是衡量医院质量管理的金标准，是判断医院工作得失成败的最重要指标。通过层级管理后，护士业务能力增强，责任明确，更能积极了解所管患者的治疗、护理、生活情况，主动沟通、交流，从而提高了患者对护理工作的满意率。

3.4层级管理减少了护理投诉及不良事件的发生:

层级管理后护理投诉及不良事件明显减少(P＜0.01)。由于层级管理的力度及范围被强化了，护理管理人人参与，充分发挥了各级人员的潜力，调动护理人员的积极性、主动性和创造性，为患者提供了有效、经济、高质量的护理服务，护患关系融洽，因此护理投诉明显比层级管理前减少;同时由于层级管理责任落实，质控到位，有预见的对各科室潜在的风险进行识别、分析、评估和处理，从而有效降低了护理不良事件的发生。

4结语

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【关键词】治理；管控；多元化；股权结构；资本运营

集团治理与管控是随着集团的形成与发展而对集团法人治理结构、管控模式、组织结构、管理制度等组合系统的科学安排，既解决狭义公司治理涉及的问题，又融入传统的产业组织问题。有效的集团治理模式，能够保证集团资源有效配置，赢得投资者信赖而顺利走向资本市场，是打造企业集团竞争力最重要的基础软件。

一、加强大型煤炭企业集团治理与管控的必要性

（1）适应企业集团多元化发展的需要。随着我国企业改革进一步发展，大型煤炭企业集团投资主体也纷纷向多元化转变，于是在企业集团中出现众多的股东与经营者，使得内部管理问题更加复杂，因此，需要建立和完善集团公司法人治理结构。同时，煤业集团产业升级和结构调整，大都明确了发展的目标，形成部分核心发展产业及众多一般产业共同发展的局面，因此在多元化发展的过程中，不能迷失方向，要合理分配各个产业发展的投入比例，对各专业公司进行科学管控，确保产业协调有序发展。（2）适应国际化发展的需要。随着我国对外开放程度的不断提高，广泛参与国际竞争，才能在将来的发展中立于不败之地，因此当前应该研究如何学习先进的经验，使企业集团管理制度充分与国际接轨，同时，在不同的发展时期及遇到新的发展问题中，能快速转变经营模式，加强企业集团之间的合作，促使有实力的大型煤企驶上开放经营的快车道。

二、大型煤炭企业集团治理与管控的模式

随着我国煤炭企业集团化发展，总部职能要着眼于宏观发展方面，重点应放在制定企业发展战略与投资等重大决策上，实现对内部成员企业的调控与管理，组织对各个成员的审计与考核，而具体生产经营管理职能则应充分下放，调动各方面的积极性。而各个产业群因其不同的发展要求宜实行事业部制管理方式。为确保管控系统更好地发挥作用，使管控、协调、服务统一起来，因此，应选择战略控制型集团管控及分权型混合式组织结构。

三、大型煤炭企业集团治理与管控的举措

1.健全和完善法人治理结构。（1）调整和优化股权结构。在煤炭企业集团中，国有股相对集中是造成企业内外制衡机制失效，治理结构扭曲的直接原因。同时，加上当前国有资产管理部门对国有股权的管理监督不健全，中、小股东没有能力及条件参与到企业治理中的原因，造成企业集团有者缺位现象，导致企业控制权不全，监督约束机制失灵。因此，完善我国企业集团治理结构的关键在于充分发挥国有股的监管作用，增加中小股东的管理权限，塑造所有者的权利，充分发挥监督管理作用，在优化股权结构过程中，改善公司治理的效率。（2）健全企业内部权力机构，加强董事会建设董事会在企业治理中的作用及其与治理结构中其他组成部分的协作与互动，是企业制度得以较好发挥作用的重要保障。加强董事会建设，首先要规范企业董事会相关制度，设立股东会、董事会、监事会等机构有效运作、相互制衡的科学机制，提高公司经营决策效率；其次要建立健全董事会的结构，董事会下设专门委员会，提高战略规划、科学决策和风险防范能力；第三，在董事会中设置一定比例的外部董事和独立董事，以促进董事尽心履职；最后，应建立和完善董事提名与任免机制，使股东在董事会任免方面起决定作用，选举职工股东代表进入董事会和监事会，加强监事会的监督职能，保证监事的独立性。（3）加大内部职工参与公司治理的力度内部职工是企业利益相关者中的重要一部分。加大职工参与力度，由职工大会选举的职工代表作为职工董事进入董事会，拥有与其他董事平等的权利，参与公司的决策与监督，强化他们在治理结构的制衡作用，在调动职工的劳动热情和提高劳动生产率的同时，抑制经营者阶层对业务信息的垄断和降低股东对经营者的监督成本，有效地防止内部人控制的现象。（4）引进银行等债权人参与企业治理。由于信贷契约本身的不完全性，银行和公司之间的信息往往是不对称的，为了降低信贷风险，银行对于参与公司治理的欲望甚于一般债权人。因此，有必要借鉴外国的经验，实行主办银行制度，强调银行对公司的控制，在公司董事会中设立债权人委员会，使债权人的利益通过事前监控公司的资金运作而得到保障，也有利于减少经营者的成本，保证资金的安全性，防止内部人控制现象

2.调整和完善管控系统。（1）战略管控系统。战略管理是企业管理的最高层次，贯穿企业决策与执行整个活动当中。集团公司董事会是战略管理的最高决策部门，负责总体战略决策；下设战略与投资委员会，负责战略的咨询和论证。CEO作为战略管理最高负责人，下设战略管理部门，负责战略研究制定实施、日常综合性管理工作。集团子公司是战略管理执行单位，在集团战略管理下负责本单位的战略管理。（2）资本运营管控系统。随着大型煤炭企业集团资本运作中心定位的提升，应强化建立资本运营三级管理体系。董事会为最高级，拥有最终的资本运营决策权和监督管理权，下设的战略与投资委员会负责项目评审、论证和建议；第二级是CEO，负责资本运营项目立项、预审；第三级是集团资本运营部和全资或控股子公司，承担资本运营具体工作。与此相适应，资本运营权限的分配上，集团资本运营部负责整个集团除控股子公司之外的资本运营工作，控股子公司拥有一定的投资决策权，各分公司及其下属公司没有资本运营的决策权和运作权。（3）财务管控系统。财务组织系统实施总部财务部、子公司财务部及其下属单位财务科三级管理，实行人员集中、资金集中、税收集中管理，各管理层级分别行使各自会计核算职能。财务目标系统实施扩张与稳健相结合的财务战略，实行结算中心模式的资金集中管理。另外完善相关财务制度，完善控制系统。（4）人力资源管控系统。与集团强化战略管理相应，改进人事考核系统，重视人力资本价值，建立有效的激励机制和用人机制重视人力资本价值，探索使经营者的报酬与企业业绩相结合的激励机制，取消国有企业的行政级别，落实能上能下、能进能出的制度，通过市场淘汰机制选择高级管理人员。实施平衡记分卡的考核办法，由目前的单纯经营业绩考核向战略管理考核转变，由注重人员考核向注重部门及经营单位考核转变。人力资源培训体系由职能模式向中心模式转变，实行集中培训，并随着企业发展可再向事业部模式发展。（5）安全管控系统。继续坚持层次管理和谁主管、谁负责的原则，实行三级管理、逐级负责制。集团总部对安全生产负全面管理、政策制定、检查指导、监督考核责任，各事业部、子公司对安全生产负全面安全管理责任，各生产经营单位对本单位安全生产负具体管理责任，各职能部门对本部门业务保安工作负责，生产区队、班组对本区队、班组生产经营活动区域安全生产负直接责任，工人对所在岗位自主保安、相互保安负责。各级安全领导小组是安全生产工作的领导机构，负责安全生产的领导、统筹、协调和决策，各级安全监察部是安全领导小组的办事机构，属企业内设专职安全监察机构兼安全综合管理部门。（6）协调服务平台。集团对子公司的协调方式一般分为资本控制型、行政控制型、参与控制型和平台控制型。根据灵活性、适应性、整体性、长期性的原则，可采用平台控制模式。这种模式的主要特征是在集团总部与各事业部及子公司间建立起一个协调服务平台。通过这一平台，实现集团总部与各事业部及子公司之间的信息双向互动，为集团的快速、正确决策确立基础；加强各事业部间的联系，协调解决各事业部及子公司间的矛盾，优化资源组合，实现资源的合理配置。在协调服务方面应有专人负责，必要时可针对如法律工作、信息工作、经济仲裁、市场分割等工作设立相应的部门。

参 考 文 献

[1]徐阳.加强内部控制完善公司治理研究[J].安徽工业大学学报（社会科学版）.2010（3）

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关键词：高速公路；员工；绩效考核

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

近年来，我国高速公路发展速度迅猛，建成通车里程已位居世界第二。高速公路营运管理企业，为实现企业利润最大化、服务优质化，树立企业良好的社会形象，就要以绩效考核为手段，把建立比较完善和顺利实施的员工绩效考核管理制度，作为重要工作来抓。

一、做好高速公路运营企业一线员工绩效考核的重要性

高速公路运营企业一线员工，是指收费员、治超员、路政巡查员及监控员，他们担负着通行费征收、治理超限超载、维护路产路权、道路实时监控等重要工作职责。一线员工总人数通常占到企业总人数的三分之二，是企业员工绩效考核工作的重中之重。因此，要建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善一线员工的激励机制与约束机制，激发一线员工的工作积极性和主动性，提高企业经济效率，为社会提供优良的服务。

二、高速公路运营企业一线员工绩效考核办法

(一)考核体系

通过实践工作总结，针对高速公路运营企业一线员工的绩效考核内容通常包括三大部分：业绩考核，指依据考核标准进行考核；能力考核，指通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力；态度考核，指通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。根据三项考核内容在实际工作中的重要性，赋予不同的权重，其中：业绩考核占80%，能力考核、态度考核各占10%，综合考核得分按照业绩×80%+能力×10%+态度×10%计算而来。

(二)考核方式、实施主体及周期

考核实行班组长日常考核、站股长稽查、管理所核查的三级考核方式。考核实施分为人力资源部门、管理所及基层站股三级管理，人力资源部门作为绩效考核的归口管理部门，负责一线员工绩效考核制度的制订和完善，管理所负责指导和监督本单位一线员工绩效考核工作，各站股负责对本部门一线员工进行绩效考核。通常设定以月为考核周期，每季度进行综合评定。

(三)考核流程

每月初各站股召开考评会，汇总本月考核结果，对本部门收费、监控、治超、路政巡查岗位员工工作绩效进行评定并按成绩排名，每季度第一个月月初汇总员工该季度考核成绩并排名。

(四)考核结果的应用

1.考核结果等级分布及绩效工资分配：每月末、季度末按照绩效考核成绩由高到低对本班组人员进行排名，依据等级分配比例确定等级，按照等级发放月及季度绩效工资。

2.员工培训：在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。

3.岗位轮换和晋升：在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境适应能力。考核结果作为进入非管理岗位的重要参考条件，

4.评先表彰及退出机制：1年内季度考核累计2次或2次以上评为A等级(且当年未被评为D等级)的员工，在评先表彰时给予优先考虑。累计2次评为D等级的员工，取消年度评先资格。累计3次以上评为D等级的员工，将进行待岗培训，经培训后仍不能胜任工作的，按照《劳动合同法》分公司将与其解除劳动合同。

(五)考核面谈与绩效改进

1.考核面谈：员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于站股长对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。考核面谈应做到：让被考核者了解自身工作的优、缺点；对下一阶段工作的期望达成一致意见；讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。

2.绩效改进：每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进计划书》。

(六)考核结果的管理

1. 考核结果反馈：被考核者有权了解自己的考核结果，各站股应在考核结束后十个工作日内，向被考核者通知考核结果。

2.考核结果归档：考核结束后考核结果作为保密资料，由各站股归入被考核者个人考核档案并负责保存。

3.考核结果申诉：被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向管理所提出申诉，管理所需在接到申诉之日起十五日内，对申诉者的申诉请求予以答复。

三、实行绩效考核中应注意的问题

实施绩效考核，必须要坚持公开性、公正性和公平性原则，要让员工知道他们需要和必须做的，否则就失去了激励的意义。企业要掌握好激励的公正性，否则将影响企业的稳定，产生严重的负面影响。

参考文献：

[1]许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社,2004.

[2]何大伟.论企业管理中的激励机制[J].经济技术协作信息,2009(29):11.

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关键词：船舶档案管理；新理念；信息化

中图分类号:F407.474 文献标识码：A

引言

随着社会经济的不断发展和科学技术的迅猛进步，我们社会已经金热了信息化的时代。在此时代背景下，加强信息化建设以成为各行各业的必然要求。船舶档案能够较为准确的反映航道及水运的发展轨迹。因此，加强船舶档案管理的信息化建设对航道的维护、建设等具有更加重要的作用。

一、创新档案管理理念，实现船舶档案管理信息化的积极作用

（一）提高船舶档案管理的办公效率

在传统的手工式档案管理中档案的收集、整理、保管、分类等各个环节都需要人工的参与，而众所周知人工参与的过程中出现失误的几率较大，对档案管理造成了极坏的影响。而实现船舶档案管理信息化则可在一定程度上有效保证信息录入的准确性，进而达到节省时间的目的，使档案管理工作的办公效率得到明显提高。

（二）信息化管理有利于船舶信息资源间的共享

传统手工式的档案大多仅有一份，复制或抄写较为困难，对需求信息的查找也较为困难，因此在管理上难以实现船舶信息资源的共享。而实现了船舶管理的信息化后，对计算机、网络、大型数据库等技术的应用就使船舶档案的管理显得更加便利，资源之间的共享就更加方便。

（三）信息化管理有利于船舶档案的稳定性保存

传统的纸质档案在保存方面的稳定性不够高，尤其是纸质的信息特别容易受到外界环境如火灾、水灾、腐蚀、虫鼠啮咬等严重影响。即使不受外界环境的影响，经过较长时间后纸质档案必然会出现各种自然损耗现象。但是，档案的信息化管理则可以使档案信息与档案载体之间实现异质分离，以便于信息化档案的长久保存和及实的查询利用。

（四）信息化管理有助于提高船舶信息传递的速度及安全性

在日常的档案管理工作中，文件之间的相互传递通常采用传统的邮政系统手段，一方面传送时间会受到距离长短的限制，另一方面还常常会发生工作人员将某些文件在传递过程中丢失或延误的情况，给档案管理人员的归档工作及其他人员的检索利用带来很大的不便。而利用计算机网络技术进行管理，则可以直接通过网络进行传递，有效地提高了文件传递的安全性和及时性。

二、创新档案管理理念，实现船舶管理信息化的有效措施

（一）深化对船舶档案管理的认识，加强组织领导

要想创新档案管理理念，实现船舶档案管理信息化，首先应当深化相关工作人员对船舶档案管理的认识。这就要求各局、分局及船间的各级领导尤其是主管领导必须加强档案管理的责任意识，充分认识到船舶档案管理在航道事业发展过程中的重要意义。其次，应加大船舶档案管理的硬件设施建设的资金投入，为档案室配置计算机、打印机、扫描仪、复印机等现代化办公设备。

（二）建立健全船舶档案的三级管理机制

除深化对档案管理的认识外，建立健全船舶档案的三级管理机制也是创新档案管理理念、实现船舶档案管理信息化的关键所在。这就要求船舶信息化管理工作必须明确各级管理人员的职责，实现管理的制度化、规范化。其一，明确档案管理督导员职责，即制订相关管理规定及规章制度，负责各种资料、报告、文件的收集整理和归档管理；制订船舶维修、保养方案、计划，督促员工按操作规程行驶船艇和按规定对船舶进行保养、维修；制订各种应急方案，掌握天气变化情况，正确指挥船艇机动，保证船舶在紧急状态下按正确方法操纵，确保船艇安全等。其二明确船舶管理员的职责，即定期对船舶状况进行排查，并将检查的结果及时归档；加强对船舶动态监控，及时对驶入非运营水域附近的船舶、违反安全管理规定的船舶发出警告并及时采取有效措施；发生水上交通事故立即向船务部主管领导报告并接受海事部门的调查处理等。其三明确船舶岗位人员职责，即协助档案管理员将各个传播的信息落实到位，确保信息的准确度；对于存在安全隐患或重大不安全因素，及时汇报并进行整改或停止作业，并及时记录相关信息；协助健全各种管理制度等。

（三）进一步推进船舶档案管理的现代化进程

随着社会经济的发展和科学技术的不断进步，进一步推进船舶档案管理的现代化进程则显得十分重要。这就要求船舶档案管理必须进一步引进科学的管理思想，并不断创新管理方式。尤其是面对信息网络时代的冲击，尽快使船舶档案管理脱离传统的手工管理逐步变成计算机管理，运用计算机加强船舶技术档案管理的收集、传递、开发和利用，充分发挥计算机技术在档案管理中的积极作用。如利用计算机条码技术将各个船只的机械设备进行编码，然后统一录入计算机数据库。这样就可以利用数据库管理技术对各个船只的使用情况、维修保养情况等进行汇总、整理和管理，以提高档案管理的质量及效果。

（四）加大对船舶信息的开发力度

加强档案信息化管理的目的就是方便日后对信息的利用。因此，加大档案部门对船舶技术档案的利用率及对信息的开发力度，也可以加快档案管理的信息化建设。这就要求船舶档案管理人员在日常工作中坚持服务的宗旨，针对航道生产及船舶运营的特点，不断扩充档案服务的内容及领域，并提高档案服务额质量和水平。

（五）引进并培养档案信息化管理的人才

提高船舶设备档案管理人员素质也是实现船舶技术档案管理信息化的重要方面。因此，档案管理部门必须重视工作人员的素质培养，可定期组织开展一些档案管理的学术交流活动， 邀请档案管理专家来局讲座、指导，或组织档案管理人员到先进单位参观学习。其次，提高档案管理人员的政治素质，使档案管理工作人员要有高度的政治责任心、政治敏锐性和严明的政治纪律， 避免失密和泄密现象的发生。再者，应提高档案管理人员的综合业务素质。尤其是深造计算机应用及档案管理的能力，以保证档案管理人员队伍的稳定。

结语

综上所述，创新档案管理李奶奶，实现船舶档案管理的信息化建设对船舶行业的进一步发展具有重要意义。因此，我们必须从深化认识，引进和培养信息化管理人才，建立健全三级管理制度等方面不断探究实现船舶管理信息化的有效途径。

参考文献

[1]王焱. 创新档案管理理念实现档案管理信息化[J]. 黑龙江科技信息,2013,01:115.

[2]张莹. 创新档案管理理念实现档案管理信息化[J]. 黑龙江科技信息,2013,08:107.

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对于物业管理的概念,学术界还没有作出完整准确的定义,也没有为物业管理提供市场化方法的指导,可以说理论上欠缺。但是在实践中,随着1981年我国第一家物业管理公司在深圳建立,在将近30年里,物业管理实践一直进行。我们从实践中,可以分析其市场化的现状,具体可分为以下三个方面。

(一)物业管理市场定位与服务意识的缺失

物业管理虽然在走向市场化,但是其市场定位不明确,没有搞清市场化的主旨与精髓。这种以管理者自居的后果在现实中表现为服务质量低下。大部分房屋者对业主的服务态度不满意,这主要是其自身意识没有转变,由于以前计划经济条件下的惯性作用,服务还不可能完全跟上市场化的运作,加之目前物业管理成本的上升,而管理收费标准又存在偏低的现象,成本收益低,这就导致了一个恶性循环,造成服务态度越差,意识逐步丧失。

而且,投资商应该明白,由于物业管理属于一种成本收益低、低风险的行业,理论上来要想获得良好的发展,必须进行规模化经营,物业公司应将经营定位在规模效应上。但是纵观我国目前的物业管理市场,绝大部分经营规模偏小,利润小,形不成规模优势,因此发展壮大不起来。再加上政府没有对物业管理行业进行充分的了解调查,所定收费标准仍低于物业管理的标准,所以其发展步履维艰。可以说,物业管理市场定位的不明确,服务意识的缺失,使得企业市场化的改善变得更加的艰难。

(二)物业管理队伍水平与市场不同步

目前很多物业公司的高层管理都是家族化管理,大部分人员都为初高中学历,由于其最初的成立期就一直随企业主经营,到现在在公司的位置已经处于高层。但是其水平已经老化,知识学历偏低,观念成就落后跟不上时代的发展。由于情分、个人关系等影响,又不能将其辞退。这极大的影响了整个企业的人力资源的建设。

同时,目前物业管理队伍中,有的公司根本就没有专门的技术人员,加上公司内部没有明显的制度规范,人员纪律松散,服务观念与态度较差。在现实中,80%的住户感觉物业服务人员服务态度较差。而且很多行内人员认为,物业管理的工作无技术含量,不需要知识文化水平高的人去做都能做好,这种错误的观念在很大程度上造成了现在物业管理队伍水平的低下。而人力资源的更新不像物质资本那样,它更新速度慢,具有滞后性,其难度也很大,所以,素质水平提高起来就非常的艰难。

(三)物业管理市场运行机制不健全

虽然我国的物业管理公司现在都是朝着市场化的方向在建设,但是它并没有建立起规范有效的物业管理运行机制。据资料统计,我国目前大概有2万多家的物业管理公司,但是大部分都是从自己原来的房地产开发公司中分离出来的,管理经验缺乏,真正按照市场运行的还在少数,很多都没有建立起现代企业管理制度。

同时,在市场中存在不良竞争、垄断经营等现象。现在很多的房管所都变相的改成物业管理公司,其运行机制及其不规范,同时极大的排斥正规物业管理公司的市场进入,经济论文他们极力奉行“肥水不流外人田”的信念。这“很大的程度上影响了许多正处于发展中的优秀物业管理企业的竞争和发展,同时这也将影响到整个行业推广市场化的进程。”这也是导致目前物业管理市场不景气的一个重要原因。

二、完善我国物业管理市场的对策

(一)建立物业管理市场的三级管理体制

我国有关物业管理的行政法规十分多,如《物业管理条例》、《城市房地产开发经营管理条例》、《城市私有房屋管理条例》等,国家应该在这些基础上逐步完善其法律法规。

同时,我们应该看到,在推动物业管理市场发展的过程中,行业协会应该发挥自己的作用。它要积极争取参与政府有关法律法规的建设,发挥自己的影响力,同时对于物业管理市场的一些纠纷争端,或不良竞争现象,给以协调与管理。而且要协助主管部门规范市场运作,完善行业的各种评测体系等。政府和协会发挥作用之外,物业管理企业自身的建设则是具有关键性的。

企业应该拓展自己的经营面,实行规模化经营,以赢得规模效益的优势,同时,也应该也应该多方向的来发展业务,多提供基本业务以外的多元化的有偿的服务项目,以带动相关产业的协调发展。

(二)准确市场定位,确定物业管理方向

可以说,物业管理要想市场化,其准确的市场地位是必须的。目前我们看到,物业管理企业已经很多,但是经营业务都相对单一,造成过分的竞争,这样必然会导致一些企业破产倒闭。“由于物业管理企业的发展背景、管理特色的不同,一个企业的人、财、物、信息资源是有限的,如何将这些资源合理使用,发生规模效应,产生最大的效能,就需要有一个明确的、适合企业发展的市场定位,需要根据市场的发展、企业的变化,适时地调整定位。”企业要在楼盘开之前做好充分的思考准备,对于整个期间的规划要做到尽量细致,不要一味的去争抢,因小失大。而且要找准优质市场,积极的开放优质市场的消费能力。同时也要具体选择的去考虑,地区差异也会导致物业管理定位与实施方法的不同。

同时不得不提的是,品牌战略也是物业管理公司定位需要考虑的重要内容之一。企业市场要细分,根据居民消费者的具体情况来做出具体合理的管理服务措施,这样精而细的分工需求,可以有效的提高企业的管理水平,同时也更符合物业管理的市场化走向。