工程项目部成本管理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目部成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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论文摘要：为了强化工程项目管理和质量管理，在黄河防洪工程施工中，相应的组建了施工单位工程项目部，对黄河防洪工程的施工实施全方位的管理与控制。项目部的管理直接关系着黄河防洪建设工程的质量；项目部成本的高低直接影响着施工单位的 经济 效益，所担负施工工程的工期、质量决定着施工单位的信誉，因此，项目部必须加强管理，严格质量控制，控制费用开支，降低成本，确保优质高效，实现施工效益和 社会 效益最大化。

一、施工单位项目部的成本构成

施工单位项目部的成本一般由两部分构成：一是项目部不可控成本即投标成本，指工程投标阶段发生的成本费用支出。投标成本虽然属于工程项目成本的一部分，但是由于其发生在项目部成立之前，因此项目部对这部分成本无法控制。另一个是项目部的可控成本即施工成本，指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和。所谓施工成本控制就是在项目施工管理过程中对所消耗的各种资源和开支进行控制和调整，及时纠正发生的偏差，使各项费用控制在计划范围内，以保证成本目标的实现。

二、影响项目部成本的主要因素

（一）主要因素 

一是施工成本控制体系是否有效运转。成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础；项目部施工成本控制是一个系统工程。是全员、全过程与全方位的成本控制，需要项目部全员参与、齐抓共管才能奏效。

二是施工组织设计编制是否科学合理。施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件，也是 指导 施工的重要依据，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，起到极其重要的作用。其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。

三是施工队伍的选择与管理。项目部所属各施工队直接担负着工程的施工生产，施工队伍素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。

四是 材料 费的控制。在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，特别是险工加高改建工程、涵闸控导工程等，材料费占成本费一般可达60%至70%左右，材料费节余与超支将影响着整个工程的节约与超支，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料费是控制成本的关键。

五是 机械 费用的控制。工程项目施工的机械化程度较高，机械费用在施工项目成本中占有较大的比重，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。

（二）其他相关因素

一是工程质量控制水平。由于项目部自身原因造成施工质量不过关，会造成返工，从而增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度，给项目部造成直接的经济损失，也会给施工单位造成相当大的负面影响。

二是工程施工的安全管理。如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故或其他工程事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，甚至可能被清理出 建筑 市场 ，从而影响施工单位的生存。

三是项目变更与设计变更。施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸不一定相符，对因项目变更与设计变更而增加的工程量，要及时予以签证，不然就会形成工程结算缺项而加大了成本支出。

四是竣工结算成本控制。竣工结算成本是施工成本的一个重要组成部分，忽视竣工结算成本的控制，会影响整个工程的经济效益。

 三、加强项目部 成本 控制的措施

（一）深化细化科学有效的成本控制体系

项目部应明确项目成本控制的目标，根据成本控制体系对项目成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门、施工班组甚至于每一个责任人，从制度上明确每个责任部门、每个班组、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化项目成本 管理 观念，上至领导班子下至作业层的每一个人都要树立成本意识、效益意识，让全员意识到强化成本管理与控制对治黄事业发展和单位 经济 效益所产生的重要影响。

（二）实现施工方案与成本控制的再优化再控制

工程中标后，项目部必须立即组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程要单独编制施工组织设计作为编制项目责任成本预算的依据，并报上级单位审批。施工组织设计应体现科学性、合理性，应有较强的可操作性。明确项目经理、工程技术负责人、 财务 负责人各自在成本控制体系中的重要作用，对于经可行性论证而付诸实施的施工方案和工程成本控制预案，要进行再优化和再控制，同时施工队伍也要根据项目部下达的施工方案和责任预算工程量进一步再优化和再控制。

3、加强施工队伍管理

施工队伍要实行 合同 管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。

4、强化 材料 的管理与控制

一是把好采购关，降低采购成本。项目部对于主要材料要进行统一管理，实行统一招标采购，严禁自行购置。项目部要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐，建立材料供应商名册，坚持“货比三家，择优选用”的原则，工作要透明，防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料实 行政 府采购，同时要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点，力争达到采购成本最低，质量最优。对于工地零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。二是把好材料收发关，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，防止浪费。另外，建立健全材料台账，加强材料的动态管理，合理堆放材料，减少二次搬运，严格收发料制度。同时，材料进场时要认真点验，保质保量，发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、水泥等重要材料要实行限额发料。三是加强大型周转性材料的管理与控制，避免造成浪费和损失。

5、提高施工 机械 设备生产效率

设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录与考核。对于外部租赁设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。

6、坚持质量第一，落实质量责任

项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照黄河防洪工程设计合同、施工图纸要求和施工组织程序全面完成施工工序，坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则，控制好工程质量，防止因质量问题而引起的成本增加。建立项目经理全面负责的质量保证体系，落实好质量管理责任制。

7、强化安全意识确保工期安全

坚决贯彻“安全第一、 预防 为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。项目经理要监督 指导 施工现场做好防护措施，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。

8、加强施工变更工程量与价款签证工作

项目变更与设计变更及时签证是相对增加工程收入、降低工程成本的措施之一。项目部要积极主动地与监理方、设计方和建设单位的充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准，后变更；先变更，后施工”的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工 档案 ，及时出具工程变更联系单并请监理单位、建设单位签证工程量及价款。

9、重视竣工结算与竣工清理

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一、 责任成本管理的概念

责任成本管理是成本管理的现代化方法之一，是将直接发生成本的各生产单位，划分为若干个责任中心，在施组方案一定的条件下，根据各责任中心可控制的责任范围、 企业定额、 取费标准和结算价格编制责任成本预算，并将责任预算逐层分解，采取合同的形式逐级承包，实现的责任利润由企业和职工分成，以充分调动全体职工降低成本的积极性。是实现全员参与、 全过程控制成本的一种管理方式。

二、 项目管理以成本管理为中心的理念为了强调成本管理的重要性，在项目部提出了 “项目管理以责任成本管理为中心” 的理念。项目管理以成本管理为中心，是要体现施工企业的最终目的是追求效益最大化，项目管理的各项工作都围绕 “增加效益和控制成本” 这一中心，同时成本管理的体系要涵盖项目管理的各方面，要求项目经理能通过成本管理的主线完成一个项目所有工作。

三、 责任成本管理体系的建立开展责任成本管理必须从成本管理体系的建立入手，责任成本管理体系是指构成责任成本管理的各部门组成的整体框架，具体的讲就是指责任中心的划分，责任范围的分解和明确，责任合同的签订，考核兑现等。责任成本管理体系可以认为是项目经理管理思路的集中体现。

所以，只有科学合理地建立了责任成本管理体系，才能做到每件事都有人管，有人负责，每一项成本也都有人来控制，才能做到责权利的高度统一。

这样才便于考核兑现，才能充分调动起所有员工工作的积极性。

项目经理也可从日常繁杂、 琐碎的事务中予以摆脱，才有精力考虑项目中最重要和关键的工作。

总体上该项目的责任成本管理体系共分四个大的方面，即成本中心、 责任中心、 收入中心和仲裁组。

1.成本中心。成本中心是指直接影响和构成工程成本和各中心总称。

具体分为劳务单价控制中心、 物资控制中心、 设备控制中心、 方案及工程量控制中心，间接费控制中心、 项目经理基金。单价、 物资、 设备、 间接费和项目经理基金中心分别由各业务部门和项目经理构成，在项目部内部一般不再向下延伸，若要延伸也只是在业务部门内部延伸。

如物资控制中心，可延伸出主材控制中心、 地材控制中心，其他材料控制中心等分中心，这要根据业务部门内的具体分工来区别。

对于间接费控制中心，如果项目部将办公费、 差旅费包干到科室，则向下延伸到业务科室，这也要视项目的具体管理结构来定。

关键的是方案和工程量控制中心，这一中心由项目总工或技术科长负责，一般情况都要向下延伸，延伸到工点技术干部，向下延伸中心的划分，根据项目部技术人员的分工来定。

2.责任中心。

责任中心是指不直接影响和构成成本的各中心总称。

责任中心具体地分为工期、 质量、 安全控制中心，物资保障中心，设备保障中心，技术保障中心，征地折迁责任中心，后勤保障中心和思想政治保障中心等等。

这些中心的共同特点是，它们不直接构成工程成本，但间接地影响成本，对这些中心的工作绩效的考核，不能简单地套用费用的节超，而要对其完成和指标进行考核。比如，工期提前、 质量全部合格、 安全没出问题，也就是节约了成本，但其节约的成本不好量化。

再如，项目部的思想政治工作对成本也有影响，项目部领导班子的团结，员工工作情绪的高涨也对成本的节约和效益的提高很有益，但成本的节约和效益的提高同样不好量化。

但对这些中心同样要进行考核兑现办法，这些中心划好后，要制定各中心的职责、 工作目标、 奖惩标准和兑现方法，奖惩的费用来源于项目长基金和公司批复的效益工资。对签订的合同要实行动态管理，因为若遇现场的变化或者业主的提前工期等，就要相应地修改合同。关于物资、 设备、 技术、 后勤保障等都是同样的道理，它们在责任中心的工作职能和性质与在成本中心时不同。比如，物资在成本中心中是要努力通过降低采购单价来实现责任利润，但这还不是它的全部工作，它还要满足现场施工中物资的供应，比如在打砼时，因水泥或碎石不到位，势必会影响工期和整个成本，即使其采购单价较低，也无法补偿造成的损失，这时候若单纯因物资中心实现责任利润，而给其兑现效益工资显然不合适。

工资、 质量、 安全控制中心总的由项目经理和总工负责，向下延伸到各责任区的负责人(副经理) ，责任区再向下延伸到具体的工点技术干部，需要注意的是某一个技术干部既在这个责任中心，同时又在另一个成本中心，但和前述物资一样，其工作职能不同，在成本中心中是以控制工程量为主，在责任中心中是以保证现场的工期、 质量、 安全为主。

3.收入中心。收入中心是指负责向业主计价、 变更设计、 索赔补差等工作的中心总称，具体分为预算科收入中心和技术科收入中心。对收入中心也要签订相应的合同，也要进行考核兑现。

4.仲裁组。仲裁组由项目经理、 总工、 计划、 财务负责人组成，是对责任体系各环节运转中出现问题进行协调的组织。

四、 从思想上正确理解责任成本管理工作要想把责任成本管理真正落到实处，项目经理和主要业务主管必须从思想上深刻理解和真正接受责任成本管理工作。

1.责任成本管理的广义性。

对责任成本管理的理解必须从广义的角度来理解，责任成本管理工作渗透于项目管理的各方面，贯穿项目管理的始终，如前面所述的劳务单价的控制，方案和工程量的控制，合同管理和验工计价，物资设备管理等部属责任成本管理的范畴，同时还是责任成本管理的基础。所以一定不能狭隘的理解责任成本管理工作，把责任成本管理看作是一项独立于项目管理之外的额外工作。

2.责任成本管理的简单性。

责任成本管理实际上是把传统的项目管理统一到责任成本管理的主线上，事实上很多单位在未开展责任成本管理工作以前，价的控制、 量的控制、 物资设备的控制以及对工期、 质量、 安全等的控制也都在进行，目前只是把这些管理统一起来，使责权利联系的更紧密，使其变得更系统、 更规范、 更科学，所以，不要把责任成本管理工作复杂化和高深化，使大家对责任成本管理工作望而生畏，那就会阻碍责任成本管理工作的推广。

3.责任成本管理的适用性。

责任成本管理是目前相对适合于施工企业的一种管理方法，它通过责、 权、 利的统一，有效地调动全体员工的工作积极性，从而达到 “企业增效、 职工增收” 的目的。通过责任成本管理工作可以把个体的工作效率同企业整体的效益紧密挂起钩来，开展责任成本管理可以让职工个人和单位都受益。

五、 结束语

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【关键词】项目成本管理；制造成本；管理体系

引言

施工企业的项目管理是一个理论界普遍认为比较复杂和困难的项目之一。在此其中，建筑产品的特点相对于传统的产品比较特殊，管理工作必须根据每个项目的各个特点进行详细的分析和展开。所以，针对不同的项目，其管理措施和管理方法是多种多样的。本文仅仅从项目的成本管理入手，对项目管理中的成本因素进行简单的分析和探索。

首先我们也要明白一个概念，就是我们这里所探讨的项目部的成本管理不是我们单纯意义上的对项目部的限制性质的管理方法和措施。而是以项目部为主体，在进行项目的策划和施工中综合考虑企业内部的各个方面。从项目部这个主体出发研究企业推动成本的管理工作。

1 在企业内部完善成本管理体制

我们在这里所说的完善企业的内部的成本管理体制是一种体制和系统的建设性问题，这个系统包括在企业内部建立成本管理的体系，完善成本管理办法和考核制度。建立健全的成本管理保障体系。

成本管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成本预测、到资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结束等全过程，涉及到经营部门、财务部门、预结算部门、物质供应部门、质量部门、安全部门等企业的各职能部门。亦即成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程，企业内可形成以财务、预算部门为主，材料、质量、安全等其它各职能部门配合的成本管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门、相关单位共同参与的成本管理过程，最终形成企业内部的一个价值链，通过价值链的活动来创造效益，其中某个环节的受阻或不畅都将直接影响到整个价值链的正常运行，从而影响企业成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施即成本管理工作应遵循的程序和规范，至关重要。首先，须理顺各职能部门之间的关系，理顺职能部门与项目部之间的关系，理顺项目部与专业单位之间的关系，明确职责，形成规范的、有效的、可操作性强的工作流程及管理规定；其次，须结合项目特点，不断完善成本管理办法及考核制度，制定配套的激励机制和奖罚政策并予以及时兑现。这样，才能为企业的成本管理工作提供基础条件和保障。

2 建立事前控制机制，合理确定成本管理目标。

成本管理的事前控制最好的方法是：企业内部对各项目部实行招投标制。这样可以对成本管理的目标进行自下而上的讨论，在讨论的过程中就能充分明确成本控制的关键因数、成本管理目标技术上合理性、实现成本管理目标的具体措施、各管理人员的具体目标及职责。

在企业内部引入竞争机制，可有效地调动各项目部成本管理的积极性，使企业内部人才资源得到优化的配置。对于以企业为主参与招投标中标的项目，应该按企业预算、财务部门为主测算的中标项目的成本管理目标以及对建设方的承诺作为内部招标的基本条件，让各项目部进行投标，对成本、质量、安全、工期等管理目标进行竞争和具体保证实施措施的比选。通过竞争，促使各项目部不断挖掘自身成本管理的潜力，测算具有竞争力的成本目标值，承诺施工合同中关于质量、安全、文明施工等方面的条款，企业可根据项目部的竞争条件，实力，对比企业测算的成本目标，确定成本管理目标和与之配套的动态成本管理的具体措施、相关管理人员的工作职责，选择管理水平高、满足企业管理目标要求的项目部来承担工程任务，最终达到保证质量、工期，降低成本、提高效益的目标。这样，在项目部之间形成良性竞争机制，管理水平高的项目部可得到长足发展，企业的高级管理层在这样的良性管理环境中适当引导，根据各项目部的特点，可以轻松地培养出高水平的精干的专业项目部。当然，管理水平低的项目部将在竞争中被逐渐淘汰，从而，实现了企业内部资源的优化配置。

进行成本管理，必须确定客观合理的目标成本，我们可以制造成本包干价作为目标成本进行项目成本管理工作。制造成本是指在项目实施过程中，直接发生在项目部的人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费等费用。制造成本的预测是以施工图预算为基础进行，采取量价分离、以收定支的原则进行测算，即制造成本的预测不以对建设方的优惠下浮比例相关，原则上不突破中标预算费用。制造成本是在分析、测算预算直接成本与计划成本的基础上，进行相互补充、比较后确定。

3 签订经济目标责任书，建立项目部的责、权、利挂勾的奖惩机制，该机制必须能对项目部实施动态管理。

项目部是工程实施的主体，是成本管理的直接责任人，项目部成本管理的好坏直接影响到企业的经济效益。施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任，要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，形成责、权、利相结合的奖惩机制。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本控制放在重要位置。而有些企业因各部门、每个其岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。因此，企业在确定实施工程任务的项目部后，应及时与项目部签定经济目标责任书，明确项目部的责、权、利，奖罚分明，是促进项目部成本管理工作健康发展的动力。

4 及时进行成本核算，成本分析、效益分析、奖惩兑现工作。

加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，并进行数据的收集、积累，建立企业成本数据库，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息，为对外工程招投标工作提供重要参考。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，进而对项目的赢亏进行分析，找出项目的赢亏点，指导今后的项目管理，考核项目部的成本管理水平，弄清未来成本管理工作的方向，寻求降低成本的途径。只有推进成本战略，逐步建立信息资源优势，才能对项目管理具有指导意义，才能适应战略发展的需要。

工程竣工后，根据项目成本分析、效益分析数据，及时进行奖惩兑现，对责任部门、相关人员地进行考核，实行奖优罚劣的原则，对成本管理水平高的项目部的成本管理经验进行推广，对项目经理则在工程任务安排时予以优先考虑，以提高成本的节约意识，提高项目部成本管理的积极性。

施工项目的成本管理是全方位的、动态的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。加强施工企业项目成本管理既是企业积极适应WTO的规则要求，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。并且只有成功的管理才能能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进，只有开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，才能最终创造出一条施工项目成本管理的成功之路。

参考文献：

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关键词：施工企业 工程项目 财务成本 内部控制

一、前言

合理控制工程项目财务成本，能够让施工企业在激烈的建筑市场竞争中占据一定的市场份额，实现经济效益。工程项目规模普遍比较大，施工周期也相对较长，很容易受外部环境或人为因素影响，无法实现工程项目财务成本管理及内部控制目标。施工企业要结合具体工程项目背景，认识到财务成本管理和内部控制的重要性，将具体工作落实到位，不断提高施工企业的市场竞争力，推进其快速发展。

二、工程项目成本管理内容和方法

（一）成本管理内容

根据资金用途，可将工程项目成本划分为直接成本和间接成本。直接成本具有可显性，包含人工费用、设备费用、材料费用等，属于实体类费用范畴；间接成本主要是服务于该项目的组织及管理，使其能够顺利完成的费用，包含工期费用、保修期内成本、尾款收取时的费用等，会受外部因素干扰，容易产生其他费用支出。

（二）直接成本管理

1、人工费用

主要是指施工人员的工资支出，依据劳务分包合同中的人数和价格，进行工资分配。施工企业要结合工程项目具体情况，减少非生产人员和辅助人员数量，提高生产效率，实现成本节约。

2、材料费用

工程项目材料费用在工程财务成本中占比很大，需对主要材料费用进行重点控制。依据施工图纸和项目预算，明确所需材料，进行科学的批量采购，对其数量、规格、种类等进行严格控制，避免库存积压或重复购买，节约采购成本，减少资金占用；对材料运输过程进行严格控制，减少材料损耗；及时回收施工现场的材料，并对材料的出入库及使用等进行严格登记。

3、机械设备费用

根据具体工程项目情况，建立机械设备档案，并对施工中涉及到的机械和设备等进行定期养护和维修，避免应用过程中出现故障；严格管理施工现场机械设备，对其进行合理应用，提高机械设备工作效率和使用率；依据合同规定，正确管理外借设备，避免设备长时间闲置。

（三）间接成本管理

1、工期成本管理

缩短工期可对工程项目财务成本进行有效控制，反之，则会增加额外支出。但如果盲目压缩工期，也会因管理或施工不当，导致成本上升。项目负责人要对工期和成本之间的关系进行科学处理和界定，实现利润最大化。同时，也要对施工周期进行合理规划，使工程质量与合同要求相符合，有利于减少工期成本。

2、保修期内成本管理

工程项目完结后，会因质量问题或业主要求，进行局部调整。该过程中存在诸多不可控因素，工程量比较模糊，很难对材料和人员进行合理安排。要根据项目工程实际需求，对保修工作进行合理规划，降低人员、材料和设备成本，避免资金浪费。

3、收取工程尾款时成本管理

工程项目成本管理中经常出现拖欠尾款情况，致使资金被占用，增加企业资金周转压力。或者业主无偿还能力，出现坏账风险，不利于实现工程效益。施工企业要与业主方沟通，时刻关注业主动态，必要时采取法律手段进行维权，实现财务成本管理。

三、工程项目成本管理重点环节

（一）实行项目经济效益承包，管理目标成本

实行项目经济效益承包责任制，用利益对个人进行引导。依据实际工程情况，对项目成本进行预算，并进行细分，明确项目承包基数。工程项目施工完成之后，依据项目承包合同要求进行兑现，使项目承包人对成本进行有效控制，实现工程项目成本管理目标。

（二）重视合同管理

工程项目施工中的所有工作都是以合同为基础执行，财务成本管理也需以合同为载体。工程项目中涉及到的一系列财务活动，都要签订具体的合同，使其具备法律效应。同时，也要依据合同约定进行工程施工，如果施工过程中发生财务纠纷，要以合同条款为准，避免出现合同纠纷。

（三）工程质量和现场安全管理

工程项目施工中如果出现安全问题或质量问题，很容易延长工期，增加施工成本，出现人员伤亡或财产损失，无法实现工程项目的社会效益和经济效益。项目负责人和管理人员要结合具体工程背景，将工程质量和现场安全管理工作落实到位，并对施工现场和事故多发区进行全面监控，将安全责任管理制度落实到位，降低事故发生率，减少额外成本。

（四）定期召开经济活动分析会

采取该种方式，能够明确项目实际成本和目标成本。该过程中，可对项目经营、统计、预算、材料、劳务等人员同一时间点上的数据进行对比，明确浪费情况，并对其进行有效控制。

（五）及时回收成本

施工企业要与业主建立良好的沟通互动关系，对资金进行足额回收，避免资金回收不及时损失利息或导致工期延长、停工等。

（六）实现工程项目成本管理信息化，提高成本核算效率

施工企业各职能部门要加强沟通，实现网络资源及信息的流通、共享和处理等，使施工企业时刻处于有序的运作状态，对工程项目成本进行动态化管理，使项目成本核算更加高效、准确。

四、工程项目成本管理的内部控制

（一）工程项目成本全过程控制

内部控制中涉及到的内容比较多，包括经营、预算、统计、技术、安全、材料等多项指标，使各部门在成本控制中各司其职，实现成本控制目标。依据具体工程背景及财务管理情况，对项目经理进行定期考核，让其认识到成本控制的重要性，并将进度、成本、质量、安全等现场管理工作落实到位。同时，也要对成本控制责任进行分解，落实到个人，并制定具体的奖惩措施，使项目成本控制体系更加科学、合理、完善，实现工程项目成本管理目标。招标环节，预测项目成本，签订合同；中标之后，制定成本计划及目标，并对施工成本进行有效控制；严格执行工程结算工作，及时回笼资金，对成本进行准确分析与核算，确保其可控性。

（二）项目预算管理控制

项目预算管理应与授权管理相结合，对预算管理工作进行细化，使其作为施工之前和施工过程中的管理目标。同时，也要充分发挥预算管理的财务成本控制功能，以对项目工程成本和资金使用情况进行有效监控，及时发现工程项目成本内部控制中存在的漏洞，并加以调整和解决。

（三）项目资金管理控制

资金是工程项目实施中的重要内容，依据具体工程情况，对项目资金进行科学管理和控制，能够保障工程项目的顺利实施。工程项目成本管理中，要对项目资金进行合理分配和应用，避免不必要的成本浪费。同时，也要依据具体施工计划，对现金流量进行预测，合理编制资金预算，在施工过程中关注资金预算执行情况，以及时收取工程进度款，并对其进行科学管理和支付控制。财务人员在该过程中，要充分发挥自身作用，对资金管理过程进行有效监控。

（四）完善内部审计制度

项目负责人和财务人员要依据工程情况，对项目工程成本进行定期检查，并建立完善的内部审计制度，对项目经理以及项目财务成本控制情况进行监督和约束，及时发现项目工程内部控制中存在的问题，并加以解决。财务部门和统计部门要明确工程项目中的资金消耗情况，对项目基础管理资料进行检查，确保项目成本管理中涉及到的相关数据真实、可靠。

五、结束语

工程项目财务成本管理和内部控制是施工企业日常运营及发展中的主要内容。施工企业和财务部门要树立成本管理意识，将内部控制工作落实到位，提升财务人员的综合素质，对工程项目施工过程及资金应用情况进行有效监管，提高施工企业的市场竞争力，推进我国建筑行业快速发展。

参考文献：

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[3]张剑.浅议施工企业的财务成本与经营成本的分歧问题――工程项目的成本管理初探[J].商，2013，（07）：77

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[关键词] 项目，效益，成本控制

1 概述

随着我国建筑施工和基础建设管理体制改革的不断深化，市场竞争机制的形成，建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，形成了以工程项目管理为核心的企业生产经营模式。工程项目管理成为建筑施工企业管理的重点，工程项目管理水平的高低成为制约企业生存发展的第一要素。而工程项目成本管理与控制是工程项目管理的核心内容，在保证质量、安全的前提下，节约成本的投入，创造出满意的经济效益，并使其最大化，是建设好每一个施工项目的关键，也是企业的生存之本，同时也提高了本企业的市场竞争力，为赢得更广阔的市场提供有利的前提和条件。由于铁路建筑施工企业面向市场较晚，工程项目管理相对滞后，成本管理跟不上，成本控制不力，竞争力不强，为提高市场竞争力，加强项目成本管理，提高企业效益是建筑施工企业面向市场后所面临的主要问题。

2 银川工程项目概况和成本控制的现状

银川工程项目系成都桥梁公司在银川设立的项目部，成都桥梁公司风风雨雨己走过了40多个年头，曾经取得过骄人的成绩，在上世纪计划经济体制下，特别是在90年代，可以说是公司辉煌的时代。铁路部门内部的工程是在计划下分配的，不需经过招标，工程多的干都干不完，在当时那种特殊的政策环境条件下，企业只要有工程就会有效益。所以，成都桥梁公司也就无需注重什么工程项目管理，更别提成本控制管理了。现在市场经济环境下成都桥梁公司也面临了内部机制的改革，走上了面向市场的改革道路，由过去的等活、伸手要活，到现在的自己要出去找活。面对新的管理体制和市场机制，企业倍感生存发展压力的巨大。虽然传统的铁路国有建筑施工企业在技术上、设备上有一定的优势，但由于机制落后、管理跟不上、制度不健全，特别是在成本控制环节上存在主观上的意识淡薄、缺乏有效地的成本控制措施等诸多问题，这几年成都桥梁公司每年承揽的工程额都在增加，可是公司效益不但没有提高，企业利润率反而逐年呈下降趋势，大多数项目部所干工程项目都是亏损的，形成了工程干的越多亏的也就越多的不利局面，银川工程项目系以客货共线简支梁 预制承包的项目部，其管理也是延续公司的管理方案。银川工程项目也对施工成本控制不力，缺乏有效地成本控制，为改变这种不利局面，项目部需要加强对施工成本进行有效控制，减少各项费用支出，以降低总成本。

3 银川工程项目成本控制存在问题分析

⑴缺乏成本竞争观念，成本控制意识差

项目部从项目经理到一般施工管理人员，大多数没有市场竞争意识，成本意识、发展意识及经济效益意识比较淡薄，以经济效益为中心的思想还没有完全树立，在施工管理及成本控制中粗放型管理现象仍然比较严重。

⑵成本管理与控制随意性和盲目性大

项目部施工成本控制没有采用目标成本管理、责任成本管理。目前，项目部在施工准备阶段很少有能真正进行成本计划并根据计划的目标成本分解落实到每位施工管理人员身上，形成岗位责任成本。这样，由于成本控制缺乏有效地计划，成本控制也就没有了目标，岗位人员没有明确的成本控制责任，也就没有了压力，从而成本控制随意性和盲目性是显而易见的。

⑶成本控制的基础工作较为薄弱

首先表现在定额管理方面，在施工过程中项目部存在工料消耗无定额以购代点、以领代耗，物资动态报告制度不健全，或虽有定额指标，但实际生产中不按定额领发料，节约无奖，超支不罚，使定额管理失去了存在的意义;还有些项目部在制定劳务计划、外包劳务和决定劳动力的使用时不严格以定额为依据，不认真按工作量和劳动定额计算用工数量等等，从而导致成本超支，使成本费用增加的幅度大大超过了产值、收益增长的幅度。其次，在责任成本制度建设方面，各部门、工序之间难以正确区分各自所享有的成本管理权限和应承担的成本责任，从而在成本节超后，形不成本节超的分析。权责不清，自然无从考核，奖罚也就不能兑现，目标责任成本管理失去了应有的效用。再次，成本核算工作不扎实。成本核算是责任成本管理赖以实现的根本和基础。项目部所存在的成本台账、报表设置不全或虽有设置但登记上报不实，使成本信息的最基本来源失真，致使整个成本管理工作不能正确实施。最后，由于项目部成本管理人员素质不高，导致一些成本核算、成本分析新方法和新知识不能及时正确地加以应用，也限制了目标责任成本管理的推广和应用。

⑷施工组织安排不合理

项目部在进行施工组织设计时多数是照搬照套，走形式居多，没有选择经济合理的施工方案来组织工程项目施工。

⑸施工材料、机械设备使用费用相对较高

项目部在材料及小型机具的仓储、管理、使用等方面缺乏有效控制制度，浪费、损失现象明显。特别是工程小料，丢失、损失、浪费很严重，存在严重的管理漏洞;材料采购也没有有效的采购管理制度，材料价格相对较高;大型设备投入使用过程计划不严密、管理不到位，造成设备使用率不高以及设备的维修费、保养费过高。

⑹施工管理费大

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[关键词]工程总承包；项目成本管理；内容；方法

本工程性质为以热定电、热电联产的企业自备热电厂，主要为中国铝业河南分公司供汽、供电。本期工程设计规模为2炉1机，总投资为99883万元，供电能力1×135MW，平均供热能力4001／h，其中汽机供热200t／h，锅炉减温减压供热2001／h。本工程的设计任务由业主委托电力设计院设计。本期工程三大主机设备已由业主订货，锅炉为2×4101／h高温高压循环流化床锅炉；汽机为1×125MW高温高压抽汽冷凝式汽轮机；发电机为1×135MW空冷发电机。中铝国际总承包的内容包括采购、施工和开车服务，总承包合同类型为固定总价合同，合同金额为57453万元，采用菲迪克(FIDIC)合同条件。

项目部自始至终重视成本管理。工程成本是总承包项目部进行各种经营决策和各种控制措施的主要因素。在项目管理过程中，始终将成本管理作为项目管理的基础和核心。这里以本项目部为例，介绍总承包模式下工程成本管理的内容与方法。

一、工程总承包项目成本管理的内容

工程成本管理是工程总承包项目管理系统中的一个子系统，具体包括预测、控制、核算和分析等一系列工作环节。它们各自发挥着特定的作用，并以施工生产过程中的成本控制为核心，依靠成本信息的传递和反馈结合为一个有效运转的有机整体。在工程成本管理子系统中，各方面的管理功能有着一定的内在联系。

(一)工程成本预测

工程成本预测是对工程项目未来的成本水平及其发展趋势所作的描述与判断。要对工程项目做出正确的决策、采取有力的控制措施、编制科学合理的成本计划和施工组织计划，需要对工程项目在不同条件下未来的成本水平及其发展趋势做出判断，工程成本管理中对未来的成本水平及其发展趋势所作的说明与判断，便是工程成本预测。工程成本预测构成了工程成本管理的第一个工作环节，这项工作主要由项目部的控制部和财务部负责。

(二)工程成本控制

工程成本控制是指在施工过程中，对影响工程成本的各种因素进行规划、调节，并采取各种有效措施，将工程中实际发生的各种消耗和支出严格控制在计划范围内。随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除工程中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，最终实现预期的成本目标甚至是实际成本低于计划成本。工程成本控制应贯穿在一个工程项目从招投标阶段到项目竣工验收的全过程，它是全面成本管理的核心，成本失控将阻碍整个成本管理系统的有效运行。本项目部明确了施工部、采购部、控制部、财务部以及相关岗位人员的责任和权限，为工程成本控制打下了良好的基础。

(三)工程成本核算

工程成本核算是利用会计核算体系，对项目施工过程中所发生的各种消耗进行记录、分类，并采用适当的成本计算方法，计算出各个成本核算对象的总成本和单位成本的过程。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程费用进行归集，计算出工程费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程成本核算是工程成本管理最基础的工作，它所提供的各种成本信息，是成本预测、成本控制和成本分析等各个环节的依据。在现代工程成本管理中，成本核算既是对工程项目所发生耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。本项目部注重加强工程成本核算工作，对降低工程成本、提高经济效益起到了积极作用。

(四)工程成本分析

工程成本分析是揭示工程成本变化情况及其变化原因的过程。它在成本形成过程中，对工程成本进行的对比评价和剖析总结工作，贯穿于工程成本管理的全过程。主要是利用工程项目的成本核算资料(成本信息)，将项目的实际成本与预算成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也分析主要经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程成本的途径。成本分析的目的在于通过揭示成本变动原因，明确责任，总结经验教训，以便在未来的工程生产中，采取更为有效的措施控制成本，挖掘降低成本的潜力。这项工作主要由项目部的财务部和控制部负责。

二、工程总承包项目成本管理的方法

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，施工、采购、财务、预算等任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。本项目部主要采用以下方法加强项目成本管理：

(一)工程前期的成本管理

1　总承包台同的签订。总承包合同中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签订是工程成本的重要环节。2006年3月，在签订总承包合同过程中，我们充分预测了在施工过程中可能索赔和反索赔的因素。对在何种情况下可以避免责任的条款进行了透彻研究，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险，尽量避免在合同中出现业主为自己设置的免责条款。对业主指定的分包项目明确了双方职责。以此约束其行为。总之。本着平等互惠的原则，通过谈判，我们争取到了合理的合同条款，为今后顺利执行合同和应对可能发生的索赔建立了理论根据。

2　工程成本的合理预测。工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理要依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，控制部应以定额标准为依据，分阶段分项做了施工图预算，预测工程总成本为55838万元，并以此为目标成本进行管理和控制。

3　签订合理周密的分包合同和采购合同。工程成本的确定，最终通过台同形式来实现。在签订分包和采购合同前，要进行规范招标，选用信誉好、能胜任的合作伙伴。在签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭；一些大宗主材、易耗材料经测算后均要有量化指标并列入合同。本项目部共签订了45份分包合同和284份采购合同，绝大部分合同执行情况良好，为工程顺利施工提供了有力保障。但有一份设备采购合同在签订时对供应商了解不够。所供设备不合格，为此双方已经诉诸

法律，一定程度影响了工期和成本。

(二)工程施工中的成本管理

1　认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高的项目，项目部组织专家从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入几方面考虑，积极提出了修改意见。对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出了合理的替代措施，并得到业主和设计单位的认可。

2　优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。本项目部在编制施工方案时，在技术标的基础上，做好优化细化工作，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各施工单位协调有序地作业。项目部合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；精心布置场布图，有效避免了材料二次搬运和水电重复布线；临时设施的建设也一步到位，使这部分成本低于预算水平。

3　抓好进度结算。项目部建立健全分阶段内部编制预结算书的制度，根据合同条款约定，项目部每月25日编制进度报表和工程结算资料，报送业主并收取进度款。抓好进度结算工作，及时收回工程款。既保证了工程项目的进度，也控制了工程成本，使项目部按期实现收益。

4　及时办理签证。在施工过程中，业主对设计标准、布局等方面经常变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多时候业主在变更时，只是在口头上或是会议上要求变更，很少发出书面通知。针对这种情况，项目部主动要求业主出具书面通知，或者将发生的工程变更写出技术核定单，逐项列表汇总，每隔一段时间送业主一次签认，并纳入当月工程款计收。

5　加强材料成本管理。在工程建设中。材料成本占建安成本的比重较大，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。在该项工程中，材料成本占建安总成本的42％，因此，项目部采取如下措施控制材料成本：第一，在保证质量的前提下，采用招标、比价等方式降低采购价；第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的采购计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低了存储成本；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运损耗；第四，严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料包死基数，以限额领料来落实，项目部规定，施工单位超领的材料，要按照实际采购价格的1.3倍扣款，这个规定控制了材料的超领现象；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。

(三)工程后期的成本管理

1　竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，项目部安排施工部和综合部做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其是明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。

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关键词：建筑业 工程项目 控制 成本管理 经济效益

1.建筑业项目成本管理现状

目前，建设工程的建筑市场竞争日趋激烈，业主对工程项目的质量、工期、投资成本、文明施工等的要求也不断提高，作为建筑工程项目自身有其独特的性质。首先，工程项目建造周期形成了建筑成品的风险，材料价格的波动起伏及其它种种不确定因素的影响，促使项目部在成本费用动作管理方面必须有一个统筹规划。其次，工程项目的价值小到几十万大到上千万，因此在施工的过程中应严格按照图纸规范施工，在业主要求做图纸以外或设计变更的事项，必须及时与业主沟通，及时办理各种经济技术工程量的签证，保证在办理决算时有足够的依据。再次，工程项目有不固定性，所谓不固定性是指工程项目因所在地变动而变动，而不像其它项目有固定的场所，因工程项目的不固定性必然导致成本控制的难度。因此，如何做好工程项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键，企业经营能否长期良性循环的关键环节。工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。本公司结合当前建筑业成本、管理现状，对近期在建工程和已竣工验收的工程共分四种类型（即医院、办公楼、住宅工程、工业厂房）进行工程成本分析，如宁波市第六医院扩建工程、汇金大厦办公楼等工程规模大、造价高、结构设计合理、项目管理到位、项目成本较好、利润也高，而住宅工程（如城市花园、青林湾住宅小区）、工业厂房（如东方电子厂房）单体工程多、结构设计复杂、项目管理人员增多、投入成本增加，再加上中标造价费率较低，直接影响管理成本，同时公司通过统计对比，找出成本管理中存在问题，分析原因，制定对策，落实措施，不断提升项目成本管理水平。

2.建筑业项目成本管理中存在的主要问题

2.1成本管理只在表面，没有落实到实际工作中。近年来由于建筑市场逐步放开，竞争日趋激烈，形成僧多粥少的局面，许多建筑企业为了承揽到工程，往往是压价投标，甚至有些合同中标价低于成本价，这就造成从承接项目起就是亏损项目，即使成本管理再有效，也难取得好的经济效益。此外，公司作为管理层，虽不直接参与工程项目的建设，但可以通过一些管理措施对项目部进行管理。但在实际工作中时常出现公司管理和项目部管理，责任不明确，虽然公司要求项目部要控制成本做到先算帐后施工，并按预算控制施工成本，但在实际工作中，经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划、统计等部门工作脱节，造成有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和控制措施，即使能从结算上反应项目盈亏，但工程已完工，损失却无法挽回，没有起到事中控制的作用。

2.2施工人员流动性大，业务素质欠差，责任心不强。由于施工企业工作的特殊性，施工现场管理人员流动较频繁，工作不连续。尤其在项目部成立初期，没有岗位责任制，没有目标成本分解，责任权利没有落实到人，更滋长了项目部管理人员的消极怠工情绪。同时，施工队伍中部分具有施工管理和组织经验的人员，成本管理能力有限，文化水平及专业管理知识水平不高，而具有理论知识水平的大学生实践经验又不足，形成具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，既懂施工又懂技术的人员流动性较大，这就要求施工企业加强管理人员的培训，因而增加了企业的培训成本。

2.3材料管理不到位，浪费现象较严重。一般情况下材料费占整个工程造价的65%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格的材料领用制度，材料浪费现象严重，特别是材料的现场管理，由于管理监督机制不健全，出了问题往往不能追究责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

2.4成本核算对项目部控制成本的指导意义不大。在施工过程中没有将成本预算和成本结算有机结合起来，由于施工中的项目没有阶段成本分析，没有分部、分项工程成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较分析，加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与个人没有直接挂钩，因此，施工管理人员只知道抓施工进度，使项目成本严重失控造成项目结算亏损。

由此可见，成本管理是一项复合性工作，需要多个部门、多个环节的相互配合，否则，都将造成项目成本不必要的损失。

3.加强建筑业成本管理的主要措施

控制和管理企业成本的对策。企业自身要加强管理，提高管理效率，提高企业资源的利用效率，减少闲置和无效消耗，以降低成本，同时加强对各种创新技术风险的评估，避免风险损失。具体举措有：企业应树立成本控制观念，企业应编制成本控制的标准，把成本控制应用于价值链管理；项目应实行差异化战略，掌握好知识资本成本，激励知识型员工进行项目研究与开发；项目在成本控制方法上需推行作业成本法，全面控制成本。

3.1制定建筑成本控制的标准。根据施工承包合同的类型和施工企业的管理水平，采取合适的施工成本控制措施，制定可行的控制标准，其工作质量的高低直接决定着施工成本控制的效果，甚至影响整个工作的成败。

3.2掌握成本控制的第一手资料。对建筑施工过程进行记录，记录应建立在仔细观察的基础上，对记录的内容要求详细又完整。主要内容包括人工、材料和施工机械的消耗量、施工工艺、现场管理、工作面情况、场地布置和施工准备等项目，还包括资源的数量、类别，人工和施工机械进退工作面的时间、休息或闲置时间，以及设备的保养、维护时间等内容。对记录的内容进行整理和分析，用科学的统计方法对记录的内容进行加工处理，使之系统化、条理化，并对原始资料仔细地审核，对整理的资料进行事后的结构性、及时性、合理性的统计检查，使成果成为能反映施工和管理水平特征的资料。然后用适当的控制标准与整理的资料相比较，并结合实际施工和管理中的情况，撰写出施工成本统计分析报告，对经验和教训进行总结。

3.3项目成本控制是成本管理的重要环节，应该贯穿于整个项目活动从招投标直至工程保修期结束的始终，每一个环节都必须贯彻成本控制思路，它是一个涉及到技术、经济、管理等方面的综合问题，涉及到项目全过程以及项目组全体成员，是一个系统工程，应对其进行全面、全过程、全员控制。通过科学的施工成本控制，以合同施工成本、企业实物消耗定额作为标准，来约束实际的施工成本支出，处理好施工成本和控制费用间的关系，做好企业定额、材料管理和原始记录制度等施工成本控制的基础工作，施工企业的项目管理水平就会不断提高。

3.4要建立健全企业的成本核算制度，增强项目管理素质和工作责任。各工程项目部应组织管理人员严格贯彻执行企业的施工成本控制与核算管理制度，作为项目经理更应保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工中发生与施工成本相关的工程变更项目进行及时收集整理并办理签证手续，定期审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工进度情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。同时还应制定相应约束机制和激励机制，加强监督力度，培养项目管理的责任心，充分发挥他们的工作潜力。此外，还要加强工程技术人员的学习和培训，全面提高他们的专业业务素质。

3.5加强以材料为主体的各项成本管理。施工企业的成本分为人工费、材料费、机械使用费和其他直接费、间接费用。

对于人工费，项目部要实行竞争上岗，合理定岗定员，项目负责人要根据生产任务，按工作内容合理配置人员，控制人工费成本；要建立与责任权利相统一的物质激励机制，将项目部全体职工的工作绩效与其切身利益紧密联系在一起，建立奖罚严明的考核约束机制，使项目成效与职工利益融为一体，是提高劳动生产率降低人工费用的基本保障。

材料费是项目成本管理的重要环节。控制工程成本，材料成本显的尤为重要，如果忽视了材料管理，项目成本管理也就失去了意义。材料管理需要全方位、全过程的施工管理。项目施工使用的主要材料应由企业统一采购供货，其他材料由项目部自行采购，采购时应采用“总量订货，分批采购”，避免库存积压而造成不必要的损失。

应加强机械费和其他直接费的管理，就要充分发挥自有施工机械设备的作用，减少设备闲置，提高设备利用率，可采用闲置设备租赁的方式，对于从外单位租用的机械设备及时使用，及时归还并办理单项费用结算，以降低机械设备的固定费用。要加强自有机械设备的定期保养和检查，发现隐患及时处理与维护保养，延长设备使用寿命，提高设备完好率，降低设备的修理费用。

间接费是施工企业组织施工发生的行政费用、办公费、差旅费、业务费等，涉及的内容较多，较难管理，因此必须严格控制费用开支标准，控制费用支出，尤其是要加强行政费用、差旅费、办公费、业务费的控制力度，克服盲目攀比，乱花钱财之风。

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工程项目成本管理存在的主要问题具体表现在以下几方面。

(1)项目管理手段落后,缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程,要取得目标成果,必须各个子系统、各个环节的协调配合,任何地方出现问题都有可能功亏一篑。要实现对如此复杂的系统进行有效管理,先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具,计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后,缺少集成管理手段的局面。

(2)成本水平失控,成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚,前松后紧,损失浪费严重。事前,一点点象征性的风险抵押金,对项目经理来说,所起的制约作用,并不是太奏效,致使项目承包流于形式,新瓶装旧酒,各项费用开支无约束,工程成本居高不下,最终导致项目亏损、企业效益滑坡。

(3)成本开支失控,乱挤乱摊成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标,就随意扩大成本费用开支范围,不实发票以假当真,甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出,承揽招待费成了万花筒。

(4)成本核算失控,成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况,导致工程结算收入与成本不相配比,项目结算周期过长.有些项目长期挂账或不反映盈亏,直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。

(5)核算期限失控,成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本,成本核算期限随意变更,项目盈亏反映不及时,己完工程和未完工程成本不能合理划分,为完成指标人为调节成本。

(6)分包管理失控,风险隐患严重。只为收取费用,不重视对分包单位的管理,导致一些人钻企业漏洞的空子,打着企业的牌子私下对外签定工程合同,欺上瞒下,人为拖欠工程材料款,更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷,影响了企业的正常工作,破坏了企业的良好形象。

2加强成本控制管理的办法

(1)建立和完善项目成本核算的管理体制。

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键,而“两制”建设中,项目成本核算制是基础,它未建立起来,项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力,调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,创造良好的、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配,成本核算员进行施工项目成本核算时,必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下,各项目成本核算员的切身利益依附于项目部,这样成本核算员在行使职能时,得不到充分的发挥,成本管理弱化,工作积极性和能动性受到限制,难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此,改革现行的成本核算员管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,定期或不定期、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作程序。

(2)加强施工成本核算监督力度。

各工程项目经理部人员应自觉认真和严格贯彻执行制定的施工成本控制与核算管理制度,并保持自律,不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续,定期向公司经营部门上报审核,以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况,防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度,培养他们的责任感,充分发挥他们的工作能力。同时,要全面提高核算员的技术业务素质,对那些未经过专业学习和培训,未按规定持证上岗,业务不熟悉,核算能力有限,无法保证成本核算的质量和工作的人员,要迅速组织培训学习,尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事,弄虚作假,欺上瞒下,得过且过的人员,要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平,提高他们的工作责任感。

(3)抓好成本预测、预控,认真履行合同。

项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后,公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行对比、校正,再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同,在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。

(4)加强材料管理。

加强材料管理是项目成本控制的重要环节,一般工程项目,材料成本占造价的60％左右,控制工程成本中的材料成本尤其重要,如果忽视材料管理,项目成本管理就无从谈起,材料管理必须是全方位、全过程管理。工程从中标后,公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算,经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据,同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门,由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料。公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购,其它材料由项目部自行采购,采购时采用“总量订货,分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

(5)提高项目承包班子的整体素质。

以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要,要想方设法提高项目承包班子人员的素质,特别是项目经理的整体素质,组织进行内部交流学习,向同行吸取先进经验,不断提高项目经理的管理水平。

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项目部制和项目经理负责制，是建筑业企业普遍推行的一种管理模式。在实际操作实践中，通常会出现成本管理责任的不明确和核算的不准确。因而要求企业要分清层次，明确各层次的责任，做好公司—项目部—施工队三级成本管理和核算。

1.公司级的成本管理责任

公司级的成本管理责任应该突出把握企业全局宏观的生产经营状态和方向。统管和监控全体项目部并且综合平衡各项目部的经济技术指标，通过现场检查和每个项目部的报表来掌握成本管理的运行情况。公司在参与社会建设单位的招投标活动中，要把握前期成本的发生，投标报价合理、竞标让价适度。中标签订合同后，根据公司的计划安排和发展需要，对项目部提出一个综合的总体要求，也就是目标成本。公司的成本控制应高屋建瓴，统筹全局。

2.项目部的成本管理责任

项目部上对公司、下对专业施工队伍，内对各专业技术人员、外对建设甲方，内外兼顾，承上启下，是对工程进行综合管理的具体责任部门，是进行全面成本管理的前沿阵地，是项目成败盈亏的关键组织。因此每个项目部都要明确自己的成本管理责任。首先是项目经理和主管工程师应根据施工组织设计，落实成本管理责任制，进行成本分解，建立成本控制网络，按期组织经济活动分析，根据日常检查发现的问题，及时制定相应措施。其次是“各大员”要各负其责，及时与公司对应领导部门沟通和互动，避免财务、材料、合同、计划统计等部门的工作脱节。通过分析及时提出各专业降低成本费用的建议与对策。第三是落实预结算人员的责任。坚持“先算后做”，杜绝“干了后算”或“边干边算”的传统弊病。所以项目部配备的预结算人员非常重要，他们要能够根据预算随时进行成本核算和项目经济分析，提出具体的节超措施供领导参考。

3.施工队的成本管理责任

各个专业施工作业队往往成本观念不是很强，为了有活干，不惜垫资施工，最后拖欠员工工资。施工队或者分包商也要明确自己的成本意识。对各班组或临时组织的施工队伍，建立日核算、旬分析制度，有效控制他们的实物消耗。

二、建筑业企业加强成本管理的对策

成本管理是一项涉及工程、材料、财务、劳资等方方面面的复合性工作，需要公司、项目部、施工队层层把关，多个部门相互配合，同心协力实现公司的总体成本目标，任何一个环节出现纰漏，都会造成不必要的成本损失。为此，笔者提出如下对策：

1.建立统一的企业核心价值观

核心价值观是一个组织的灵魂，是为之坚守并且身体力行的不变信念，是判断善恶是非的标准和遵循的行为准则。我认为，建筑业企业的核心价值观应该建立在正确的质量观、安全观、人才观和行风观的基础上。

2.建立完善的成本核算体制

项目成本核算制是建筑业企业推行项目经理责任制的关键和基础。没有对建设项目成本的核算、分析、考核、控制和计划，项目经理责任制就是个有名无实的空中楼阁。公司主管经营核算的职能部门要充分发挥职能，强化成本管理，挖掘内在潜力，为企业创造良好的社会、经济效益。

3.确保成本核算员工作的独立性

新颁布实施的《建筑业企业资质标准》明确增加了对项目部造价员等施工现场管理人员的考核指标。在很多建筑业企业，项目部的成本核算员是由造价员来兼任的。如果造价员的工作业绩和工资奖金由项目部考核和发放，势必影响他们行使职能的独立性，使工作行为受到限制，造成成本管理弱化。建议对每个项目、每个项目部，都要对应地配备得力的、能够独当一面的施工成本管理员，由公司集中管理和统一调配，使工程项目成本核算员切身利益从工程项目部分离出来。企业要重视成本核算人员队伍的素质建设，建立健康有序的施工成本核算工作网络和管理程序。

4.公司加强对项目部施工成本核算的监督

各工程项目经理要严格贯彻执行施工成本控制与核算管理制度，尊重成本核算员的工作，不利用职权干扰成本核算管理的正常程序，对成本核算员行使职权提供必要的保障。公司职能部门应加强对基层成本管理的监督力度，设置项目部核算员的上岗关卡，对业务不熟悉、核算能力差、未按规定持证上岗的人员，要坚决撤换。对在业务上不负责任、弄虚作假者，要严肃处理。

5.进度—成本联合管理

篇10

【关键词】建筑企业；工程项目；问题管理

前 言：

在施工企业对工程项目成本的管理之中，一般企业不管是在工程项目施工前的预算或是在工程竣工后的决算，所关注的财务成本管理效益往往只计算人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等几项，而忽视了工程项目的质量管理。在施工企业对工程项目成本的管理之中，一般企业不管是在工程项目施工前的预算或是在工程竣工后的决算，所关注的财务成本管理效益往往只计算人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等几项，而忽视了工程项目的质量管理成本效益、工期成本控制效益、安全成本效益等其他效益。施工企业在加强工程施工项目部的财务成本管理中，除了对人工费、材料费、机械使用费、其他直接费外，还必须关注工程项目的质量管理成本效益、工期成本控制效益、安全成本效益、单项工程分包效益把握以及工程施工的前期成本效益。

1、现代化建筑施工企业财务成本管理存在的问题

1.1 施工企业成本管理人员的现代管理观念淡薄，落实情况较差。很多施工企业还停留在按部就班完成产值的观念中，并没有把全过程、全方位、全要素、全员参与控制成本支出提到日程上来，忽视了产值增大、利润减少的情况；有些施工企业已针对成本管理制定了相关的方法和措施，但在具体实施过程中却因为机制、分工等种种问题得不到真正落实。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

1.2 建造合同的责任成本不明确，不利于奖惩机制的运行。在有些工地，经常会发现这样的情况，材料堆放散乱，没有及时清点，变质锈蚀严重，有效利用率低；在材料的领用上，不按定额发料，施工人员以耗代领；机械设备管理不到位，设备的使用、维修、保养不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏的现象。这些都不是个人的问题。因为不能要求每个人都以企业为家，具有高尚的道德标准，这只能归于管理不到位，责任不明确。这种岗位责权利不相对应、干多干少一个样、干好干坏一个样、只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

1.3 成本管理水平较低，对生产成本控制不严，浪费现象严重。有些项目施工队伍选择不当、工作效率低等造成人工费的浪费严重；有些项目不严格执行领料用料制度、有的材料失窃时有发生，造成材料费浪费严重；有些项目机械设备闲置等造成的机械使用费浪费严重；监督机制也不健全，出了问题往往找不到责任人。

1.4 工程成本管理存在认识误区。建筑施工企业的工程成本管理是一项全员全过程的管理，核心目标仍需要在施工生产、组织及实施过程中得以实现。换言之，成本管理主体包括财务会计人员、施工组织及生产人员，单纯地将企业成本管理任务交由项目成本管理财务或工程组织、材料管理等部门负责，表面上可能是分工明确、职责清晰，但成本管理权责却在实际上被削弱、淡化了。就此而言，财务人员应当做好成本管理的核算工作，单纯地以某一部分总揽成本管理的权力，都不可能做好工程成本管理。

1.5 施工企业财务成本信息欠缺真实性与实时性。成本管理必须依据一定的标准加以落实，工程是施工企业的产品，其结构、规模及施工环境的差异都使得不同工程成本之间缺乏可比性。因此，科学地制定单体工程、分部分项工程的可操作成本控制标准尤其关键。但相当多的施工企业在工程目标成本的制订上表面化、简单化，或是依据经验工程成本降低率制定目标成本，未将工程现场环境、工期等因素考虑在内；项目部按同比例套算工程成本，忽视了成本项目利润空间的差距，这些都直接导致目标成本在实际施工程序的操作中缺乏可行性，更无法深入剖析成本差异的客观因素，使目标成本管理只能在纸面上。

2、现代化建筑施工企业加强财务成本管理对策

2.1 进行资金集中管理，降低资金使用成本。在项目的施工过程中，虽然项目部具有相应项目资金的分配权，但企业具有资金的协调平衡权，可以减少所属单位在银行的开户数，将资金高度集中使用。虽然说对某个项目要专款专用，但施工企业可以利用项目的进度对正在上马的几个项目的资金进行综合管理，协调平衡公司可使用的资金，这样既不会造成某个项目的资金闲置，也不会因某个项目的资金没有到位，而向银行或其他企业取得高息借款。这不仅加强了公司资金管理力度，而且大大减少了资金的沉淀，提高资金的利用效率，降低资金的使用成本。施工需强调资金使用的计划性，项目使用资金，需上报资金使用计划，公司按其使用的资金额度协调平衡，这样财务部可以提前筹集和分配资金，以降低向银行借款的资金成本。因此，施工企业需对资金时间价值进行预测、分析，从而在制定工程预算或进行合同谈判时尽可能地争取有利的付款方式，使建造工程项目取得好的效益。

2.2 加强材料管理，有效控制材料成本。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70%，因此，材料成本的节约是降低工程成本的关键。项目经理要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，组织分批进场，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，尤其是大料，大搞节约代用、修旧利废和料回收，综合利用一切资源。

2.3 加强劳务管理，控制人工成本。对于采取劳务分包形式的施工企业来说，控制人工成本的主要手段就是加强劳务管理。在这种方式下的人工成本管理重点在项目单价的确定和零星用工、预算外用工的控制上。先要求成本管理人员必须真正熟悉、理解劳务分包合同内容，力求做到分项工程单价已包括的工序不重复计算；其次现场管理工作应保证尽可能降低零星用工和预算外用工。由于零星用工和预算外用工的核算上有一定的困难，因此加大了人工费控制的难度，为了方便控制可采用包干价，在分项工程单价基础上乘以一定的系数进行包干，这样既可以减少施工过程中计划成本外人工费的发生又可以避免双方因合同所产生的纠纷。__

2.4 加强项目责任成本的管理。项目责任成本，从管理会计的角度讲，实际上是项目利润为零的价格。最终结果有利润，利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理就差。因此，项目部要按管理责任对其进行分解。现行的施工方式，一般来说，应该分成三部分。第一部分是项目部的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是项目部职工、机械工班完成的施工工作量。第三部分是分包施工队完成的分包工作量。对项目部开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对办公费、车辆使用费、差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，实行总额控制。对自己项目部职工、机械工班完成的施工作业工程，最好由工班长做好施工定额计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键是抓好两点：一是材料费用，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失。二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用。首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置，可采用对外包队伍出租等方式提高利用率。防止项目部自有机械车辆因费用高而利用率低，导致发生亏损。对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。严格为分包施工队代办材料、出租机械等费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付。

2.5 加强施工项目成本考核与分析。施工项目成本考核，应该包括两方面的考核，即项目成本目标（降低成本目标）完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核。这两方面的考核，都属于企业对施工项目经瑾部成本监督的范畴。应该说，成本降低水平与成本管理工作之间有着必然的联系，又同受偶然因素的影响，但都是对项目成本评价的一个方面，都是企业对项目成本进行考核和奖罚的依据。施工项目成本分析，应该随着项目施工的进展，动态地、多形式地开展，而且要与生产诸要素的经营管理相结合。这是因为成本分析必须为生产经营服务。即通过成本分析，及时发现矛盾，及时解决矛盾，从而改善生产经营，同时又可降低成本。