工程项目比选管理办法范文

导语：如何才能写好一篇工程项目比选管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

（一）全年完成审批工程项目投资立项、招标核准文件220件，总投资280062.28万元其中：国家资金5395.22万元；省市资金17835.07万元；县财政资金185169.03万元；自筹资金47462.96万元；银行贷款24200万元。

二、做好招投标执法和监督工作,对评标专家和招标机构加强了管理

（一）全县完成建设工程项目招标（比选）176个共216个标段，招标控制金额24366.14万元；中标金额22058.26万元；节约资金2307.88万元；其中：公开招标19个（35个标段），流标3个；邀请比选机构17个；公开比选48个，流标4个；⑶县电视台公开比选2个；邀请比选104个,流标7个。同时，在开标现场加强了对评标专家和招标机构在工作、纪律上的管理。开标现场和专家评标均未出现违纪违规和招投标投诉情况,社会各界反映良好。

（二）为做好土地整理项目工作，县招管办按照县人民政府《关于切实做好赤城镇土地整理项目的实施意见》文件精神，指导和协调了赤城镇土地整理项目招投标的事前、事中的准备工作，并和县发改委、县监察局、县国土局、县财政局一道圆满完成了招投标评选施工企业的工作，该工程项目已进入施工阶段；我们还根据蓬督办发〔20*〕14号文件精神，组织县发改委、县监察局、县国土资源局在法律法规规定的原则范围内，简化工作程序，提高工作效率，尽快完成了吉祥镇土地整理项目申报立项等工作。*县吉祥镇土地整理项目勘测设计已完成招投标，现已进入勘测设计工作。

三、进一步严格招投标程序，规范招投标操作办法

县招管办今年3月，根据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国建筑法》、《四川省国家投资工程建设项目招标投标条例》、省政府《四川省人民政府关于严格规范国家投资工程建设项目招标投标工作的意见》、国家发展改革委员会七部委和《工程建设项目招标投标办法》规定，结合我县实际制定出了《*县政府投资建设工程保证金专户管理工作办法》并实施。自投标保证金专户管理制度实施以来共收取投标保证金1500多万元，其中低价风险担保金500多万元。我县《政府投资建设工程保证金专户管理办法》的实施经验分别被市发改委以发展改革简报和省发改委法规处以法规动态简报推广，社会各界反映良好。

四、加强了合同履行阶段的监督

根据《四川省人民政府关于严格规范国家投资工程建设项目招标投标工作的意见》（川府发〔2007〕14号）和建设部《关于加强房屋建筑和市政基础设施工程项目施工招投标行政监督工作的若干意见》的精神，20*年县招管办严格执行一个项目经理（建造师）只能担任一个施工项目的管理工作的规定，中标后项目经理证书交县招管办代为保管，至建设工程竣工时，才可以承接新的工程项目，制止了施工企业无证投标的现象，确保了工程建设质量。

五、规范主体行为，推进招投标事业健康发展

篇2

关键词：工程造价；监控；审计重点

Abstract: the process of cost management and control work is the enterprise project investment management is an important part of it is directly related to construction projects can achieve expected investment targets. Therefore, to research and explore the engineering cost management and the problems of control is very important.

Keywords: engineering construction; Monitoring; Audit key

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A文章编号：

工程造价控制是企业项目投资管理的一项重要内容，它始终贯穿于项目管理的全过程。所谓工程造价的管理与控制，就是在项目管理的各阶段即投资决策阶段、设计阶段、建设实施阶段及项目后评价阶段，将工程造价控制在限额以内，随时纠正偏差，以阶段目标值作为造价控制的重点并根据实际进度及时予以调整，力求在项目管理的各阶段合理使用人力、物力、财力，以取得最大的投资效益。

一、实施全方位的工程造价监控

俗话说得好：“没有规矩，难成方圆。”企业需要管理，管理需要规范。为加强对固定资产投资项目的规范化管理和监督，应制订和完善其相应的管理制度，如《固定资产投资管理办法》、《建设项目投资预算管理办法》、《基本建设项目管理办法》、《建设项目招投标办法》、《工程项目审计管理办法》等，在制度的制订过程中，工作流程以流程图的形式加以明确，使制度更具有可操作性和直观性。完善健全、实际可行的制度约束机制使各部门的工作职责明确清晰。为工程项目建设的各个阶段提供了最有力的依据，使造价控制做到全方位监控。

二、确立不同阶段的工程造价审计重点

1.决策阶段造价控制

控制工程造价的关键在工程实施之前，即投资决策和立项之后的设计阶段。在项目的投资决策阶段，项目的各项技术、经济决策，对项目投资以及项目建成以后的经济效益有着决定性的影响，是项目投资控制的一个很重要的阶段。

（1）切实从本单位的实际情况出发，坚持适用、经济、美观的原则，根据项目投资的构成，充分研究建筑标准，质量要求，建筑材料的性能价格等情况，作出切实可行的估算。

（2）批准项目建议书后，认真进行可行性研究，根据国民经济长期发展规划、地区经济发展、零星行业经济发展规划的基本要求，对要拟建的项目在技术上是否先进适用，经济上是否合理、有利，在社会上能否创造效益，资金来源如何等方面进行全面、充分地调查、分析和论证。在方案设计过程中，造价人员提早介入，积极配合设计人员认真分析、总结历史工程资料，进行财务评价，多方案比选，编制高质量的投资概算，作为控制总投资依据。

2.设计阶段的造价控制

工程设计是对建筑项目全面规划和具体描述实施意图的过程，它将科学技术转化为生产力，是工程建设的灵魂，设计费虽然只占工程总造价的4%左右，但在决策正确的条件下，它对工程造价的影响程度却达到75%以上。因而设计是否经济合理，是有效控制投资的关键，也是工程项目全过程投资控制的重点。

（1）项目设计阶段应着重应用价值工程进行方案优化和推行限额设计，使项目投资在设计阶段得到很好的有效控制。从控制建设项目的标准，经济适用入手，采用新技术、新工艺、新材料，并且考虑施工过程中的施工方法难易程度，给施工创造良好条件，这样可减少设计变更的频度，降低项目的投资成本。

（2）要对工程设计的经济性进行审核。造价人员主动和设计人员沟通，参加设计审查，了解设计思路，搜集相关造价信息。运用价值工程进行方案比选，把功能和造价两方面综合起来分析，并综合分析建成后的维修费用，从而确定最优设计方案。

3.发包阶段的造价控制

（1）工程招投标制度是控制工程造价的有效手段，通过招投标可以提高建设工程的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期。招投标阶段的造价控制属于事前控制，此阶段控制的重点是做好招标文件的编制工作。

（2）严格编标预算管理的目的，在于力求工程编标预算准确，合同造价科学合理。在决定工程造价高低的因素中，“标的”是最重要的一环，为达到合同造价的准确合理，建设单位的工程造价人员要收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件。对招标文件中涉及费用的条款反复推敲，做到“知已知彼”，不留漏洞，以利于日后的造价控制。

（3）施工合同是施工阶段造价控制的依据。签订严密的施工承包合同，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程投资造价。合同是贯穿整个造价控制工作的灵魂，合同签订的好坏，直接影响后续造价控制的执行。

4.施工阶段的造价控制

工程造价控制的核心内容是以市场为中心对造价进行动态控制和管理。建设项目的复杂性决定了其计价的多次性，与建设过程相对应的各阶段造价是动态地反映了项目的总造价。特别是在工程实施阶段，由于外部条件的变化，设计阶段未考虑周全的因素往往暴露出来，导致设计变更，造价也随之变化。

（1）严格控制工程变更程序。制订一套完善的计量、支付、变更的管理办法，突出事前控制，强化事中控制，完善事后控制。工程变更一般由施工单位打立项报告，监理工程师审核，经业主批准后方可实施。为此，建设单位现场施工员（常住代表）必须熟悉并掌握施工合同和施工单位的投标书，工程造价人员对建设工程运行中出现的问题及时研究分析，并及时采取纠正措施，使目标得以顺利实现。

（2）严格控制材料用量，合理确定材料价格。在工程造价的控制中材料价格的控制是主要的，材料费在工程中往往占有很大的比重，一般占预算费用的70％，占直接费的80％左右。造价管理人员要深入现场，及时了解情况，注意收集可能会引起造价调整的各类资料，核对工程变更和现场签证的准确性、完整性，严格按照合同中的材料用量控制，从而有效地控制工程造价。

（3）严格控制进度付款，每隔一段时间（合同规定）施工单位报来的施工进度，必须首先认可其施工质量是否达到合同规定要求，不合格的不予付款，对合格工程项目由建设单位、监理单位、施工单位三方对其数量进行认可，再审核其计价是否与合同一致。

5.竣工结算阶段的造价控制

竣工结算是工程造价管理与控制的最后一个环节。建设单位的造价工程师要坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制，对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律减费用，严格把好审核关。

（1）要核对合同条款，应按合同约定的结算方法、计价定额、取费标准、主材价格和优惠条件等。工程量应根据施工承包合同要求，对施工过程中出现的设计变更、现场签证等进行审核，不能多算或不按规则计算。在要求施工企业报送相应的工程计算式和材料用量明细表的同时，建设单位也要编制一份完整的结算书和材料用量明细，这样比照审核，才能做到客观、公正、合理，准确进行计量审核。

（2）在结算审核中，还应注意审核项目的单价、结算书中分项的正确性及程序的准确性，结合现场的实际情况分析计算。对工程量清单招标工程的结算，投标人的综合单价一次包死不作调整。结算时，实际发生的招标时所依据的施工图纸以外的工程量变更和由于建设单位原因造成的工程量清单漏项或计算误差应予调整。在工程量调整时的结算中，工程量清单中原有的项目，应按报价中的综合单价确定；工程量清单中有类似的项目，应参照类似工程项目报价中的综合单价商定；工程量清单中没有的项目，按现行预算定额及有关规定结算。

（3）收集施工合同和与之有同等效力的协议、文件、信件、传真、现场签证等。认真审核竣工图纸，清理、统计设计变更通知单、隐蔽工程记录、材料预算价格签证单，审核竣工验收资料是否齐全等。

（4）注意扣除工程预付款、保修金、甲供材等价款，以及有业主替施工单位代缴的一些费用，如劳保统筹、排污费、水电费等。

三、建立二级审计制度

利用社会力量、聘请外部专家服务，委托具有相应资质的造价咨询服务单位进行初步审计，审减率直接和咨询服务单位的利益挂钩。公司内部审计部门对外部咨询服务单位的审计结果进行二次审计。实行二级审计制度，从而保证了工程造价的真实性、准确性、公正性、严肃性，使工程造价工作效率得到进一步提高。

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【关键词】 工程； 财务管理； 标准化； 模式

工程财务管理是个涉及面广、周期长的复杂的系统工程。工程成本控制单由财务部门来执行十分困难，需要将财务管理与工程项目管理有机地结合起来，制定一套相应的标准，对各个流程、环节、事件加以协调和规范，从而更好地降低成本，提高效率，增强反应的灵活性，确保工程按计划高质量地完成。

一、工程财务管理目前存在的问题

（一）工程管理过程中各部门的职责分工不明确，缺少执行及考核标准的约束。

（二）缺少完整的组织体系和必要的领导机构，对工程建设过程中的问题进行协调，对工程已完工工作量进行评估。

（三）财务部门没有介入工程的全过程管理，对具体工程造价的构成不了解，使得工程财务控制被动、滞后。

（四）工程项目在合同管理方面，还有待规范。有关合同缺少必要的约定事项，如日后出现纠纷埋下隐患。大部分合同仍采取预算招标、费率招标等方式，在技术层面已相对比较落后。

（五）工程物资招标、价款支付、质保金的留取以及工程物资的出入库管理缺少规范的流程。

（六）工程结算、决算资料移交不及时，不全面，对财务编制财务决算，移交资产管理，审计部门进行审计均带来困难，同时也不利于资料档案的归档。

（七）完工工程缺少评估机制，不利于工程项目经济指标的考核及对工程概算偏差的校正。

二、工程财务管理流程

针对以上有关问题，笔者深入研究现状，分析形成问题的原因，并结合自身的实际，修改和完善相关制度，建立工程管理组织领导小组，对合同价款的支付、工程结算、工程决算等环节的流程重新加以梳理和规范。

财务部门作为工程财务管理的牵头部门，以财务特有的视角对工程项目每个时期的工程造价进行解读。跟随工程项目各个阶段的计价标准的变化，加强对工程造价方面的控制。

（一）工程项目前期

财务部门全程参与工程前期管理、积极做好事前财务监督。财务部门在工程前期管理工作中应首先把握好几个方面：

可行性研究阶段：财务部门要对建设成本进行分析，提出合理化建议，既保证项目切实可行，又避免投资的盲目性。

设计阶段：财务部门参与设计方案的造价估算、设计概算和施工图预算的编制和审查。对设计方案进行比选，对设计取费标准进行审查，避免盲目扩大规模，虚列费用。

招投标阶段：参与招投标全过程，履行财务监督职能，保证公平、合理、经济、可行。

合同签订阶段：配合内部法律部门，严格执行国家合同管理的有关法规，着重注意付款方式、进度结算、项目结算等事项，保障合同合法有效、全面履行。

在把握上述原则的基础上，全面导入预算管理的理念，对工程成本实施预算管理模式。对工程成本费用进行科学的分解，编制工程费用分解表。

（二）工程项目建设期

资金管理作为企业经营管理的核心，在工程管理工作中同样得到了充分的体现，在工程项目建设期，工程财务管理以资金管理为重要内容和手段，在工程建设、资产形成、交付使用的各个阶段发挥着重要的作用。

1.工程款的管理

工程款是工程支出的重要内容，工程项目建设周期长、管理过程复杂、资金量大。公司依据上级有关规定，对工程款项的申请、审定、支付制定了严格的操作规范。

工程项目在开工支付款项前，由工程管理部门依据批复概算编制工程费用分解表。财务部门通过对概算与分解表的对比审核及费用开支合理性的分析，在工程开工前即对工程开支有了总体上的把握。

工程支付资金实行月平衡、周调度、日安排的管理制度。每月28日前工程管理部门根据工程进度计划编制工程资金支付月度计划，财务部门在每月30日前审定后报省公司财务部。

工程预付款及进度款，严格按照《邢台供电公司工程结算管理办法》以及上级机关有关规定：

工程预付款实行按合同约定拨付，预付比例不低于合同金额的10％，不高于合同金额的30％，对重大工程项目，按年度工程计划逐年预付。对于没有签订合同或不具备施工条件的工程，财务部门不予预付工程款，杜绝以预付款为名转移资金情况的发生。

工程进度款执行监理审批制，严格按照监理单位审核的月度工程进度付款。坚持按月结算与支付。即实行按月支付进度款，竣工后清算的办法。工期一年以上的工程，在年终进行工程盘点，办理年度结算。项目负责单位根据工程管理部门、监理部门签字确认工程进度款结算单，开具发票向财务部门申请付款。

2.工程物资采购与领用管理

（1）工程物资的采购

对于符合《国家电网公司构建两级招标管理体系实施意见（试行）》中规定的招标采购范围的工程物资，严格坚持由国家电网公司总部和网省公司统一招标采购。

对于不符合国家电网公司总部和网省公司统一招标采购范围的物资，由本公司招标办公室负责招标采购。严格按照《国家电网公司构建两级招标管理体系实施意见（试行）》的要求，贯彻“公开、公平、公正”的原则，严格履行合法合规的程序，综合考虑信誉、质量、价格、到货时间等因素，把好工程物资的采购关。

（2）工程物资价款支付及出入库管理

为了实现物资价款的支付、工程物资的出入库流程的信息化，公司组织研发了物流管理信息化系统。这一系统涵盖公司物资管理过程中的计划、采购、合同、收付、库存、查询及统计分析等业务，涉及公司所有物资计划申报、审批和资金结算部门。系统采用ERP理念，全面采用网上审批流程，迈出了物资管理业务的全过程、流程化、信息化的第一步。同时这一系统的研发，也进一步规范和固化了工程物资价款支付以及物资出入库整个流程。

在信息化物流系统中，对各环节的工作状态、时间有直观清晰的反映，并通过声音提示，督促各环节待办工作的进行，也有助于发现管理中的问题，明确管理责任，落实考核。

每月月末，财务部门与物资管理部门进行当月物资结存稽核工作。物资管理部门应定期对物资进行日常盘点，并有盘点书面记录。财务部门则要对结存物资实施定期或不定期抽查核实。

（3）工程决算的编制

工程竣工决算报告是综合反映工程项目从筹建到竣工决算日的投资情况、建设成果和财务状况的总结性文件，是考核工程概、预算执行情况，分析工程建设成本，准确核定新增资产价值的重要依据。

由于决算编制阶段涉及的部门比较多，每一步骤出现拖延，都会影响决算的编制进度。为每一环节限定时限，成为了必要的手段。目前公司结合上级有关精神，对工程结算、决算的具体时限要求如下：电源工程和220KV及以上电网工程项目应在工程项目经完工验收后六个月内编制完成，110KV及以下的电网工程和其他工程项目应在工程项目经完工验收后三个月内编制完成。

为了推动精益化管理，在上述各环节工作时限内，应进一步将结算、审核、审计时间段进行细分。如工程的土建部分结算根据实际可以提前进行审核和审计，以减少工程决算编制阶段的时间压力。

工程竣工决算报告在上报审批前，必须经内部审计单位或中介机构审计，并出具审计报告。其中：220KV及以上工程由省公司审计部组织审计，110KV及以下工程由各单位审计部负责审计，并出具审计报告。

工程决算编制阶段，财务工程管理人员和资产管理人员到现场，核对设备清册所列设备与实际设备是否相符，并拍照，为建立固定资产台账和编制固定资产卡片提供有利依据。对固定资产制定统一编号，与公司其他信息系统编号一致，方便与其他系统的连接，实现对固定资产的跟踪与监控，为实施固定资产全寿命管理，打造良好的开局。另外，核对不须安装的机械设备、生产工器具及家具等资产的辅助台账与实际是否相符，并对这些资产的使用部门进行登记，坚持“谁使用，谁负责”的原则，加强对工程中形成固定资产及流动资产的管理力度。

工程安装费用、其它费用的分摊是工程财务决算编制的重要环节。财务人员要通过对工程概、预算、工程价款决算等依据进行认真分析，以此为基础确定不同资产的费用分摊，从而合理、准确地反映每一固定资产价值。

三、竣工工程项目的评价体系

公司正在逐步完善对竣工工程项目的评价体系。评估体系按内容划分，主要有以下四个方面：

目标评估：针对项目立项时原定决策目标的正确性、合理性和实践性进行重新分析和评估。

项目前期工作和实施阶段评估：主要通过评估项目前期工作和实施过程中的工作实绩，分析和总结项目前期工作的经验和教训，为今后加强项目前期工作和实施管理积累经验。

项目运营评估：通过项目投产后的有关实际数据资料测试与同类工程项目数据的偏离差异，并分析其原因。

项目影响评估：分析该项目对所在地区、所属行业的经济环境社会方面的影响。

四、工程财务管理下一步的思路

对于工程财务管理标准化工作的开展，我们做了大量的努力，也取得了一定的成效。但是由于在管理手段上还存在着一定的不足，有一些做法还需要进一步的验证，管理理念还需进一步创新。下一步笔者主要从以下几个方面，完善工程财务管理工作。

（一）积极推广限额设计和典型设计

限额设计是设计阶段控制工程造价的重要手段，能促使设计单位加强技术和经济的统一，能克服设计概、预算本身的失误对工程造价带来的负面影响。另外，推广典型设计不但能够提高设计质量，而且能够压缩现场工作量，提高效率、节约成本。

（二）推广设计监理制度，加强设计变更管理

设计监理制度的推行，能够提高人们对设计工作的重视程度，从而使设计阶段的造价控制得以有效的展开，同时也可以促进设计单位建立完善的管理制度，提高设计人员的质量意识和造价意识。另外，设计图纸的变更越早造成的经济损失越小；反之则损失越大。因此要尽量避免设计与施工相脱节的现象发生，由此减少设计变更的发生。对非发生不可的变更，尽量控制在设计阶段，要做到“先算账，后变更”，层层审批，有效控制工程造价。

（三）强化工程项目审计监督

公司应进一步加强工程项目审计制度建设，将审计监督纳入工程建设的全过程管理，尤其在强化合同签订、招投标管理、工程结算和竣工决算环节的审计工作。各部门应该注意归纳和分析审计底稿或报告中检查出来的问题，认真总结、坚决整改，有效地避免以后重蹈覆辙。

（四）引进外部机构，再造工程管理流程

引进外部专业机构，采用ERP的理念，对公司现有的工程管理流程进行进一步的分析、整合。大力推动信息化进程，通过技术手段实现现有的物流管理系统V6、生产MIS等系统的链接。努力拓宽信息系统的应用范围，最大程度优化管理流程，提高效率，降低成本。

【主要参考文献】

[1] 国家电网公司. 国家电网公司输变电工程结算管理办法.

[2] 国家电网公司.电网建设工程投资审计业务指南（试行）.

[3] 国家电网公司.电力企业物资采购管理审计办法.

[4] 国家电网公司.工程监理表式.

[5] 国家电网公司.国家电网公司输变电工程达标投产考核办法.

[6] 华北电网有限公司.工程竣工决算报告编制办法.

[7] 河北省电力公司.河北省电力公司基建工程项目结算管理办法.

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【关键词】施工企业 工程项目 成本管理

项目成本管理是铁路施工企业管理的一个重要组成部分，是提高企业经济效益、增强企业市场竞争力、保持企业持续稳定健康发展的有效途径。近年来，中铁五局一公司在推行项目管理的过程中致力于项目成本管理的探索和实践，收到了明显的效果。本文对中铁五局一公司的实践经验进行分析，以期对其他企业起到抛砖引玉的作用。

一、工程项目成本的含义及实施工程项目成本管理的重要性

（一）工程项目成本和工程项目成本管理的含义

铁路施工企业的工程项目成本是成本的一种具体形式，它有广义和狭义之分。广义的工程项目成本是指施工企业在生产经营中为获取和完成工程建设任务所支付的一切代价。在项目工程管理中，我们更多接触的是狭义的工程项目成本概念，狭义的工程项目成本将成本的发生范围局限在某一工程项目范围内，是指项目工程施工所耗费的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等直接成本及施工企业（项目经理部）为组织和管理工程施工所发生的间接费用。

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

（二）施工企业加强工程项目成本管理的重要性

利润是铁路施工企业生存的基础，工程项目是铁路施工企业利润的源头。在当前建筑市场竞争日趋激烈，僧多粥少，项目业主往往采用“合理低标”或“最低标中标”的评标办法选择施工单位，这种市场环境对铁路施工企业来说是残酷的，竞争是全方位的，工程项目成本是反映工程项目经营管理水平的一个综合性指标，工程项目成本管理水平的高低集中反映工程项目生产经营全方位的工作状况，比如：劳动生产率的高低、建筑材料消耗的多少、机械设备利用的好坏、施工进度的快慢、施工技术水平的高低、项目工程质量的优劣、施工组织状况的好坏、各级经营管理水平的高低以及企业内部各职能部门、职工工作绩效的好坏等。

面临这样的形势和环境，铁路施工企业为了生存和发展，一方面要提高企业整体实力水平：包括企业的人员、装备、资金、业绩等方面的硬实力以及企业形象、信誉、公共关系等方面的软实力，另一方面要提高自己报价的水平，既投标报价尽可能满足业主低标中标的要求以提高工程招投标中标机率，努力争取工程项目。目前施工企业处于一种价格竞争的阶段，而价格竞争的实质是工程成本高低的竞争。纵观近几年工程招投标情况，在同等施工组织水平和工程质量条件下，工程招投标中工程报价的高低往往就成了决定施工企业工程竞标能否胜出的一个关键因素。可见，一个企业工程成本管理水平的高低决定了企业成败。

二、中铁五局一公司实施项目成本管理的具体做法和成绩

中铁五局集团一公司是一家具有五十多年历史的大型国有铁路施工国有企业，在工程成本管理上经历了班组成本核算和学习“邯钢成本管理经验”进行成本倒推，以及试行责任成本管理，进行了多样化的工程项目成本管理的探索和实践，自2000年实行公司制改造以来，企业进行了体制和机制的转换，全面推行工程项目管理，实行目标成本控制，经过几年的探索和实践，基本形成了一套符合企业实际、具有企业特色的工程项目成本管理模式和制度体系。回顾其发展的过程，主要经历了三个阶段：

（一）第一阶段：从2000年至2002年的开始起步阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：出台了全公司统一的《中铁五局集团一公司工程项目管理办法》（公司策2000[135]文），建立了公司专门负责项目成本管理的部门，成立了由工程、财务、工程造价等方面的专门人员组成的公司项目成本测定小组，修订了公司的薪酬、机械设备、材料、资金、安全质量、劳务分包等相关的管理办法，对工程项目进行成本核定，签订内部经济承包责任书。但是由于企业处于由计划经济条件下的处—段—工程队固化的三级管理模式向市场经济的公司—项目经理部动态的二级管理模式转轨时期，企业的人力、机械、物资、资金等内部市场刚刚建立，没有统一的企业内部定额，对工、料、机、项目管理费用等成本不能准确核定，基本上采用行政强制手段，一个项目中标以后，根据投标情况和项目工程的组成，工程类别分章节按比例的上缴的硬性要求上交公司多少费用。这一阶段，由于内部经济承包责任书难以公正、准确、合理签订，项目经理部的积极性不高，要求项目经理进行风险抵押，但基本上难以到位，加上公司人事制度改革滞后，基本上负盈不负亏，一个项目完工后，进行秋后算账，项目亏损面大，高达80%。

（二）第二阶段：从2003年至2004年的逐步规范阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：公司修订了《项目管理办法》，调整了管理模式，基本上实现了作业层与管理层的分离，对工程项目对项目经理部以“经理负责，独立核算，包死基数，确保利润上缴，超额分成，亏损受罚”的形式制定经济承包责任制。项目经理和经理部承包集团成员实行风险抵押金制度。改革人事制度，对项目经理实行竞争上岗和公司选聘相合的办法，项目承包指标的确定由项目经理内部竞标确定或者由公司合同管理部门根据工程中标后实际的人工、机械、材料等实际的市场价格进行现场测定，按照“项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用”的公式确定项目上交款指标，并对项目经理部的现场管理费用核定数额后包干使用，不得突破。这一阶段，公司的项目管理能力和水平提高比较快，项目的整体盈利能力增强，到2004年，项目的亏损面得到有效地控制，亏损项目降低到30%以下。

（三）第三阶段：从2005年至2008年的逐步完善阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：开始重视项目全过程的成本管理工作，比较注重项目投标前和中标后管理的衔接，重视开工前的项目管理策划工作，坚持根据施工调查和合同造价，施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的项目经理部管理费用，财务费用和制造成本。编制工程项目计划成本，按照“项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用”的公式确定项目上交款指标，公司总经理与项目负责人签订工程项目内部承包经济责任合同书的做法，加强了项目实施的过程控制，对项目实施性施工组织方案的确定的工期、质量、安全目标的控制，每月要求项目经理部向公司上报工期、质量、安全情况，对项目资源实行动态管理、弹性组合，对机械设备和材料实行内部市场化管理，强化了效绩评价：制定考核兑现办法；分季度、年度由经理部上报和公司组织专门人员进行管理效益审计相结合的办法进行综合成本考核，奖优罚劣；项目竣工验收后进行终期考核，进行奖罚兑现，做出评价。这一阶段，公司项目管理水平继续得以提升，但是随着公司的项目管理办法逐步与市场的接轨，国有企业一些深层次的管理体制与机制问题又开始暴露和突显。

三、中铁五局集团一公司实施项目成本管理过程存在问题的分析

（一）工程项目成本管理体制还不完善

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理责任重大，在成本管理及项目效益方面对施工企业法人负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。项目经理要承担项目的成本管理责任，但是项目经理在用人和分配等方面却没有自主权利，同时大多数项目部没有把成本管理的责任和压力向下传递，没有形成完善的成本管理体系。

（二）公司与项目部的经济利益关系虽然做了明确，但由于市场因素的变化，经常扯皮

项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用。理论上该表达式恒等，项目合同价是明确的，税金是确定的，项目经理部的自身管理费用由公司核定，项目经理部包干使用，分包成本（含劳务分包和专业分包）由公司核定项目经理部负责实施，上交公司费用作为项目经理部必须完成的管理目标，这样工程项目的成本责任是明确的，有利于发挥各级人员的积极性，提高了项目的管理水平。但等式两边的金额是不断的调整和变化的，公司却没有依据业主的设计变更和工程量的增减情况，以及市场材料价格的变动因素等及时地、实事求是地反映项目的成本变动状况，并及时调整项目的上交款指标，影响内部经济责任承包合同的签订和执行。

（三）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。由于实行经济责任承包，个别项目经理为保证上交指标的完成，存在片面追求经济效益，而忽视质量的短期行为，虽然就单个项目而言，可能实现了利润目标，但是因质量问题，轻则可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，重则对企业信誉造成很坏的不良影响，甚至影响企业的生存。

（四）项目管理人员经济观念不强

目前，项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，管理现场的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即

使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

四、进一步加强和改进项目成本管理思路和措施

针对中铁五局一公司项目成本管理中存在的问题，可以从以下几个方面改进和完善：

（一）进一步建立完善规范成本管理体制，形成完整的工程项目成本管理体系

建立完善公司、项目经理部二级成本管理机制，明确职责和权限。公司作为成本管理层，负责全公司责任工程项目管理办法和其他相关措施的制定，确定项目部的上交指标，有计划地对各项目成本管理工作的开展情况进行检查指导，并及时地对项目实施考核兑现。项目部作为项目成本上升管理的执行层，负责落实与公司签订的工程项目内部经济责任承包合同书，并按照公司的要求和项目的实际对工程项目成本进行进一步的细化、分解，建立项目成本责任控制体系。按照“谁负责管理，谁就负责成本控制，谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，在项目部建立一个将成本控制责任量化分解到具体责任人的体系，做到“人人身上有指标，千斤重担大家挑”。

（二）完善项目考核指标体系，重视质量成本，从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

（三）加强项目上交指标和项目自身管理费用的动态调整制度

施工项目成本具有不确定性，往往受方案变更和工程量调整以及材料价格的影响而发生较大的变化，为确保公司和项目两方面的利益不因客观原因的影响而受到侵害，应定期对经过批准的施工方案变更和工程数量的增减相应调整项目上交指标和项目自身管理费用，不能把不可控的因素导致成本大节大超的责任全部归于项目经理承担，从而项目经理的积极性，最后导致项目整个成本失控。

（四）建立完善工程项目成本管理督察制度

为确保项目成本管理规范运作，公司应建立完善相应的成本管理督察制度。具体做法是，在公司设立专门的项目成本督察组，成员由合同、财务或审计等部门的人员组成，对工程项目成本管理情况定期进行检查，并按规定考评计分。责任成本督察工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，同时不予核批效益工资。对出现责任范围内亏损的，还需以预留的责任工资和风险抵押金予以弥补。

（五）建立完善工程项目成本效绩考评制度

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为了提高电力工程项目的经济效益，增强电力施工企业的综合竞争实力，需要加强成本控制。在电力工程项目管理中开展成本控制，既可保证电力工程的施工质量，还可减少项目支出，并为电力施工企业的经营管理提供重要的物质基础，这有利于电力施工企业实现可持续发展。下面文章主要对电力工程项目成本管理控制措施进行了简要分析。

关键词：

电力工程；成本管理；控制

电力工程项目管理涉及整个工程项目的各个方面，而项目成本控制则是其管理中众多方面的重点。优质的施工项目的管理，必然包含良好成本管控。如果项目成本控制没有做好，施工项目的经济效益也就无法实现，施工项目的优质管理也就更加无从谈起。

一、电力工程项目成本管理控制

1.决策阶段项目成本管理。

在电力工程中，对项目可行性的研究，可以将投资估算分为经济分析与方案分析。有的施工单位存在对工程量估算不足，工程造成不准确的问题。还有电力工程中，存在投资膨胀严重、工期延长、工程造价偏高的问题，这与电力工程管理人员管理水平不高有一定关系，希望相关管理者可以重视控制成本这项工作。因此，决策阶段的成本管理要做好以下工作：一是，项目可行性研究，详细分析项目成本的影响因素，合理确定项目的投资规模，并通过工艺方案比选，规模方案比选，选址方案比选等多方面比选给出具体可行的最优化决策方案；其二，合理进行投资估算，在进行工程预算编制时，应该根据工程的具体实际状况，熟悉设计图纸以及相关数据资料，按照相关的规范规定进行有效细致的分析，从而做到工程预算编制的科学性、经济性以及合理性。

2.设计阶段。

电力工程设计对工程项目成本管理有着较大影响，在有的电力工程中，有的设计人员设计水平不高，使得工程成本管理存在较多的质量隐患，在工程施工阶段，对工程设计方案进行临时调整，也是增加工程成本费用的原因之一。还有的设计人员，由于设计思路比较保守，设计方法存在滞后性，增加了工程成本的不确定因素，影响了工程成本的准确性。在设计阶段，设计人员应重点从经济角度考虑，进行多方案优选设计思路，及时采取必要的纠偏措施，已达到即满足工程使用功能又达到质量标准。设计人员要充分发挥价值工程原理，通过对功能系数和成本系数的分析，将技术指标和经济指标结合起来研究，进行科学的手动控制投资。

3.施工阶段。

为了对电力工程项目进行有效的施工成本控制，就要在各个环节中多下功夫，主要包括在整个施工阶段的费用总和，例如材料费、使用机械设备所需要的费用以及人力资源的费用等，这些都是施工进行过程中必须要花费的费用，还有一些费用是临时产生的，这方面也需要得到有效的控制，如果在工程项目进行前，就对可能发生的情况进行有效的预防，那么这方面的费用可以得到明显的缩减。一是，材料成本，在选购材料方面，需要坚持“物美价廉”的原则，严格审查材料的规格、尺寸、说明书等，确保采购的材料质量达标。此外，还要按照规定对材料要进行性能检测，确保材料性能、质量过关。再者，材料进场以后，需要做好储存管理，有些材料不能长时间日晒、雨淋，要做好防晒、防潮工作。其次，必须做好机械设备管理，购置机械设备时，不能一味地以技术先进为标准，还应考虑企业经济实力和工程需要，若机械设备在施工现场无法正常使用，就没有价值意义，而且还会增加修理费用。

4.竣工结算阶段。

竣工结算是整个电力工程项目成本控制的最终环节，可以分析出工程项目的实际成本，还可以分析工程项目相关单位对成本控制的能力。在竣工验收阶段需要及时收集、整理各种资料，包括工程竣工图、设计变更通知单、各种签证材料等，使工程成本结算数据有依有据，并且要求合理、准确。

二、电力工程项目成本管理控制措施

1.完善成本管理体制。

只有通过完整的组织结构与科学的分工配合相结合，才能够为实现良好的施工项目管理与项目成本控制提供强有力的保障。财务部一方面负责施工项目的资金预算和会计核算等方面管理办法的制定及考核工作；另一方面，筹集资金，并对资金的管理与使用进行监督和检查。计划合同部主要负责制定施工项目的成本计划，并依据不断变更的市场需求及施工情况，对计划进行及时的调整与改进；其次，负责施工项目的合同、统计及工程招标等工作，并据实做出相应的成本预算。还要制定对员工的考核评价标准，以便对各部门的工作做出科学的总结评价，并以此为依据实施相应的奖惩制度。材料供应部负责以成本计划和实际库存情况为依据，科学合理的开展材料的采购工作，在保证原材料标准的基础上，最大程度上减少资金的消耗，降低成本。此外，对材料的采购、管理及使用等各环节进行监督，避免、滥用浪费材料的现象发生。工程技术部负责依据相关的技术规范及施工要求，对施工项目的工程的质量和进度进行监督，在保证项目质量的同时，尽可能提高工作效率，降低施工成本。此外，严格保证施工安全，避免安全事故的发生。掌握施工过程中的具体情况，及时对发现的问题做出调整，以期保证施工项目的顺利开展。

2.合理进行成本控制。

电力工程项目成本控制遵循经济性、动态性、全面性、权责利相结合四项原则。首先，项目成本控制以降低成本、提高效益为目的，这就决定了其经济性原则。第二，由于施工过程受多方面的因素影响与制约，因此，整个施工过程实际上是一个动态变化的过程，这也决定了成本控制的动态性原则。第三，全面性原则包含全员及全过程两个方面，全员成本控制是指对施工过程所涉及到的全体员工进行的成本控制，全过程成本控制是指对整个施工过程所涉及到的各个环节步骤进行的成本控制。无论哪一方面都要按照规定的预算进行管理与控制。第四，权、责、利相结合的原则是指在项目施工过程中，将权利、责任与利益相结合的原则。众所周知，权利与责任不能分开来谈，否则就缺乏行使权利的限制；责任与利益也不能分开来谈，否则就缺乏履行职责的动力。所以，对电力工程项目的成本控制中，以上四项原则缺一不可，只有明确原则、认真履行，才能科学的实施项目成本控制，收到良好的预期效果。

3.提高工程成本管理水平。

一是，施工项目管理不仅包括项目成本控制，也包括进度管理、安全管理和质量管理等众多方面。任何一个方面的管理不善，都会导致施工项目工期成本、安全成本或质量成本的增加。因此，必须要将施工项目管理和项目成本控制紧密结合，才能有效的实施对工程项目的科学管控，从而为成本控制目标的实现提供保证。二是，以竞争促发展。在电力工程企业内部建立竞争机制，鼓励各部门之间良性竞争的同时，积极营造员工之间相互促进的良好竞争氛围。可以在多方面引入竞争机制，如在人才的录用选拔时采用竞争上岗机制，择优录取；在职工晋升时，综合考核和评价候选人各方面的业绩，择优上岗。从而提高员工的工作积极性，促使他们在做好自身本职工作的同时，积极主动承担力所能及的任务指标。

三、结语

综上所述，优化电力工程项目的管理和提高项目成本控制水平，从而降低施工项目成本，实现企业经济效益的最大化，无疑是当今电力工程企业提升自身行业竞争力、占领市场的必经之路。成本控制贯穿于整个电力工程建设过程中，因此需要加强全面管理和动态控制，从而实现企业的可持续发展。

作者：朱蓉军 单位：国网四川武胜县供电有限责任公司

参考文献：

[1]蔡志文.浅析电力工程施工管理中的成本控制［J］.中国新技术新产品，2014（09）.

[2]朱坚军.电力建设企业在工程建设施工阶段的成本控制研究［J］.今日科苑，2014（10）.

[3]陈燚.电力工程项目管理中的成本控制与优化措施［J］.科技与企业，2015（11）.

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关键词 水电工程 成本管理 问题 对策

一、水电施工项目成本管理的重要性

在如此激烈的竞争条件下，如果我们还停留在那种一般号召式的、朴素的计划经济年代的成本管理模式上，那么非常可能出现经济上陷于十分被动的局面，致使实际成本的居高不下，甚至极其有可能使项目施工受到经济问题的困扰而无法正常运转，从而直接威胁到企业在市场的信誉和生存。因此，目前迫切地需要正确认识水电施工项目成本管理中存在的不足，并找出相应的解决措施。

二、水电施工项目成本管理的内容

对于水电施工项目来说，成本就是在项目施工过程中各种开支的累计，因此要想有效的控制成本就必须进行过程控制，即控制成本发生的各个环节。第一，成本计划，施工企业项目管理部门在投标及中标之后，需要对工程项目总成本水平进行项目评估和预测，并且应当采用市场价格信息与投标预算相结合的方法来制定出项目的控制成本；第二，成本分析，在此过程中主要是寻找施工过程中引起成本失去控制的原因，以及影响成本升降的因素，从而寻求进一步降低成本的途径；第三，成本核算，是项目管理主要内容和最根本标志，在此过程中需要确定成本管理和支出是否合理，是否超出计划，同时为成本分析打下基础；第四，成本控制，它要求施工方采取各种手段，例如：选择最佳施工方案，优化施工组织设计，严格对工料机使用费、其他直接费、间接费等进行管理，抓好分包、质量、安全、结算管理等，总之就是在保证工程安全和质量的基础上，追求项目施工的最大投入产出比。

三、正确认识水电施工项目成本管理的不足

在各水电施工项目成本管理上，目前虽然做了很大努力，但是多数都不是完整意义上的成本管理，是部分成本管理，还存在着诸多费用支出和成本管控不合理的地方，还有一些漏洞和缺陷，其具体概括如下：

1、在施工项目成本管理上，还没有对专项成本、经营管理费用和生产成本实施全面的控制。并且对于生产成本来说，也没有做到全面控制，只是对其进行了部分控制。

2、单就生产成本的控制而言，单位内部施工定额作为控制标准没有形成系统、不全面也不准确。

3、项目成本管理没有形成全员管理的氛围，其观念还没有在全体员工中牢固地树立起来，其办法也没有真正深入地落实下去，在实际执行中还有很多漏洞和偏差。

4、目前已经执行的一些项目成本管理办法，只是对主要影响直接成本的因素进行了控制，只是适用于“过渡期”，全面系统的成本管理办法还应当进行及时的补充和完善。

四、加强水电施工项目成本管理的途径

（一）组织措施

所谓组织措施是指从施工成本管理的组织方面采取相应的措施。项目成本管理是全员参与，施工全过程控制的活动，例如明确各级施工成本管理人员职能分工、任务、责任和权利，落实施工成本管理的组织机构和人员，组织措施的另一方面是确定合理详细的工作流程，编制相应的施工成本控制工作计划。通过生产要素的动态管理、合理使用、优化配置，做好施工采购规划，有效控制实际成本；加强施工调度，避免因盲目调度和施工计划不周造成机械利用率降低、物料积压、窝工损失等而使施工成本增加；控制活劳动和物化劳动的消耗，加强施工定额管理和施工任务管理。

（二）技术措施

在项目施工过程中尽可能降低成本的技术措施，其中包括：在满足功能要求的前提下，结合施工方法，进行材料使用的比选，通过改变配合比、代用、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用；进行技术以及经济等方面的分析，确定最佳施工方案；确定最合适的设备和施工机械使用方案。同时需要结合自然地理条件和项目的施工组织设计，降低材料的运输成本和库存成本。

（三）经济措施

最易被人们所接受和采用的措施就是经济措施。管理人员对各种支出，应编制资金使用计划，分解、确定施工成本管理目标，并在施工中严格控制各项开支，做好资金的使用计划，对施工成本管理目标进行风险分析，同时需要制定可行性的防范性对策。及时准确地收集、记录、核算、整理实际所发生的项目施工成本。对于各种变更，需要及时落实业主签证，及时做好增减账，及时结算工程款。

（四）合同措施

采用合同措施控制施工成本，需要在整个合同周期内实施控制，应从合同谈判开始，到合同终结为止。首先，在合同谈判之前，对各种合同结构模式进行比较和分析，选用合适的合同结构，要争取选用适合于工程特点、性质和规模的形式。其次，应仔细考虑合同的条款中影响成本和效益的因素，尤其是潜在的风险因素。对引起成本变动的风险因素需要进行分析和识别，并采取相应的必要的风险对策，例如通过合理的方式，降低损失发生的比例，增加承担风险的个体数量，并最终使这些策略反映在合同的具体条款中。在合同执行过程中，要密切注视对方合同执行的情况，及时寻求索赔机会；同时还要关注自己的履行合同情况，防止被对方索赔。

结束语：总之，在项目管理中需要真正做到“事前预测，过程控制，事后考核”的成本管理机制，实现项目部的各项经营目标，真正做到使成本管理带动其他管理。

参考文献：

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成本控制就是在保证工期和质量满足要求的前提下，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本范围之内的一种科学管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利的目的。

一、工程项目成本管理中存在的主要问题

1.对成本控制不重视

在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

2.忽视工程项目工期成本的管理和控制

工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。每一个工程项目都有其特定的工期要求，但保证工期往往会引起成本的变化。对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，加班加点势必造成工程成本的增加。

3.成本控制人员素质不高

有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术。

4.成本核算流于形式

在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。

二、工程建设单位的成本构成及控制措施

当前工程建设单位的成本费用主要有直接人工、直接材料、机械使用费、其他直接费用、制造费用等几部分构成。

1.直接人工费的控制

直接人工费主要是施工一线生产工人、技术人员工资及附加费和上缴的各项社会保险，以及外雇人员费用。生产人员工资、工资附加费、社会保险、住房公积金等不可能减少，也不应该少支出。只有在加强外雇人工费上要做重点管理工作。每项工程的用工要进行认真分析，以确定合理的用工人数和用工期限，最大限度地降低外雇人工费用。

2.直接材料费用的控制

直接材料主要是工程施工中使用的辅助材料及设备配件、油材料。直接材料管理，由于当前工程建设主材料由甲方提供，所以工程施工中必要的工程用钢材、设备零星配件必需要发生，不可能不支出或少支出，成本的管理重点应该是掌握每项工程中材料的合理支出定额，在不影响工程质量的前提下才能讲节约材料降低成本。在施工中应合理下料，不要产生废料；分公司技术员、物资管理站材料管理人员应该有监督职能，对生产废料的原因及时分析，同时用相应的物资管理或成本管理办法对当事人进行奖罚。车辆用油料在制定合理定额的基础上，对日常生产施工过程中监督是关键。

3.机械使用费的控制

机械使用费，主要是设备折旧、设备修理等费用。设备折旧费必需要足额提取，所以重点工作应该在设备的修理费上，当前工程建设单位的设备老化严重，技术性能已经严重不适应生产施工需要，每年要发生比较大的修理费用。职能管理部门应统一管理，加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，以减少修理赞用的发生。

4.其他直接费用的控制

其他直接费主要是工程施工过程中二次搬运费用、生产工具使用费、检验试验费、施工临时设施费用等。其他直接费用的管理，重点是二次搬运的组织上，调度组织的合理程度决定了成本费用的高低，因此合理调度车辆、合理组织人员搬迁很重要。应该将调度组织的能力与业绩考核挂钩。

5.制造费用的控制

制造费用主要是施工企业管理机关发生的费用以及所属分公司管理部门发生费用，即人员工资及工资附加费、业务接待费、办公经费用等等。制造费用的管理，包括工资、工资附加费、社会保险、住房公积金、折旧等必需要发生，正常管理过程的水电暖、办公费、车辆费用、差旅费、合理的业务接待费等也要发生。管理的重点应该是公司机关车辆的修理费用、日常使用的合理调配，对车辆油料的消耗在执行定额管理中的考核。业务接待费用的管理对工程建设公司应该是重点和难点，随着油田外部市场的开拓，业务接待费支出将进一步增加，如何合理使用业务接待赞，需要公司管理层认真研究，同时制定合理切实可行的管理办法，对项目部、基层分公司的业务接待费用支出与相应项目劳务收入挂钩，要有奖罚措施。对其他费用的支出应该严格执行预算管理，以预算管理为基础，对各职能部门管理的相应费用有各职能部门负责人责任，这样才能使管理费用降低到合理程度。

三、成本控制的几点建议

针对上述工程建设中的成本构成分析及对策，单位成本控制还需注意以下几方面内容：

1.强化对施工项目成本控制意识

应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理程序。

2.提高成本控制人员自身的素质和培养工作责任感

各施工项目人员应严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落到实处。应加强成本监督力度，培养他们的责任感，提高成本控制人员工作能力。同时，要组织培训学习，尽快提高员工的素质。

3.加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响

确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的利润往往被几次事故损耗一空。因此，在项目施工中，必须制订安全责任目标，重视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。

4.强调企业全过程、全员参加成本控制

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关键词：水电工程；成本控制；重要性

一、施工成本管理的重要性

施工项目成本管理虽然不是今天才提出的课题，但对于目前竞争日趋激烈的建筑市场，施工项目成本管理则显得更为重要，而对于我们水利水电施工企业来说，则是必须摆在十分重要位置的大问题。在目前的客观条件下，如果我们还是停留在计划经济年代那种朴素的、一般号召式的成本管理模式上，那么我们就有可能会由于实际成本的居高不下，在经济上陷于十分被动的局面，甚至可能会由于经济问题的困扰而造成项目施工的无法运转，而施工项目运转成效又直接影响企业在市场上的信誉和生存。所以，我们现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。

二、正确认识成本管理，确定实现项目成本目标的途径

项目成本管理是在保证满足合同工程质量、合同工期的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)

和管理(如施工组织管理、各项规章制度)活动达到预定目标，实现盈利的目的。要达到这一目标，必须认真抓好以下几项工作：

1.搞好成本预测，确定成本控制目标。结合中标价，根据项目施工条件、机械设备、人员素质等情况对项目的成本目标进行科学预测，通过预测确定工、料、机及间接费的控制标准，制定出费用限额控制方案，依据投入和产出费用额，做到量效挂钩。

2.围绕成本目标，确立成本控制原则。施工项目成本控制是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施保证项目成本实现。搞好成本控制就必须把握好五项原则，即节约原则、项目全员控制原则、项目过程成本控制原则、项目目标控制原则、项目动态控制原则。

3.查找有效途径，实现成本控制目标。为了有效降低项目成本，必须采取以下办法和措施进行控制：采取组织措施控制工程成本；采用新技术、新材料、新工艺控制工程成本；采取经济措施控制工程成本；加大质量管理力度，通过控制返工率控制工程成本；通过加大合同管理力度，控制工程成本。

三、实施全面成本管理，将成本管理落到实处

目前在工程项目成本管理上，大都是部分成本管理，不是完整意义上的成本管理，还存在着诸多成本、费用支出的不合理性，还有很多缺陷和漏洞，其具体表现在如下几个方面：

1.在工程项目成本管理上，只是对生产成本进行了部分控制，没有对生产成本、经营管理费用和专项成本实施全面控制。

2.单就生产成本的控制而言，作为控制标准的单位内部施工定额既不准确、不全面，也没有形成系统。

3.项目成本管理办法的贯彻还没有真正深入地落到实处，项目成本观念还没有在全体员工中牢固地树立起来，没有形成全员管理的氛围，在实际执行中还有很多偏差和漏洞。

四、水电工程施工项目成本控制方法

1.推广项目成本核算，降低消耗，节支增效从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际条件，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全部成本核算管理。同时，实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量；机械费管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备效率。在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖。把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效和设备利用，尽可能多的完成工作量。在实施成本核算过程中，应根据施工实际安排，如施工工期、进度安排等，适当调整定额，实施成本核算、定额分配。

2.采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本控制

实施内部承包制，就是在单位内部职工或项目部中以承包合同的形式，确定中标工程施工经营管理者的责权利关系，促使经营管理者自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。内部承包的基本原则是“包死基数，确保上缴，超收多留，欠收自补”，工资与效益完全挂钩。这样，可以使成本在一定范围内得到有效控制，并为工程施工项目管理积累经验，而且可操作性强，易于管理。采取承包制，在具体操作上必须切实抓好组织发包机构、合同内容确定、承包基数测定、承包经营者选聘等环节的工作。

3.严格过程控制，加强成本管理承建一个工程项目，就必须在人、财、物的有效组合和使用全过程上狠下功夫，严格过程控制，加强成本管理。比如，对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简直接，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行。这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低，从而有效控制成本，提高效益。

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Key words： engineering；secondary operation；importance；responsibility cost management；economic benefit

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）11-0022-03

1 二次经营的重要性

二次经营是指甲乙双方履行合同（施工准备、施工、收尾）时所发生的一切经营行为。它的最终目的是在合同履行的过程中通过降本增效获取最好的管理效益，是有别于企业施工项目的一次经营和三次经营而言。当前施工建设领域竞争激烈，施工环境受到拆迁、地方政策、设计方面等多方面因素的影响，不同程度地对施工过程造成影响，项目的经营行为越来越难，因此有效地开展施工项目二次经营行为尤为重要。二次经营的成败往往决定着施工项目的经营成败，而施工项目实现经营盈利是施工企业走向良性发展的根本保障。

大秦铁路某改造工程2007年5月完成招投标工作开始实施。该工程造价约3.3亿元，中标实施期正值铁路施工建设高峰期。施工进场后，收集梳理相关招投标文件、施工合同、概算、地方政策性文件、建设单位变更管理办法和铁道部费用调整文件等基础资料，进行市场价格、地方环境等各方面因素的施工调查，编制可行的实施性施工组织设计，迅速开展项目合同后评估工作。通过合理的合同后评估，发现该项目存在拆迁难度大、设计深度不足引起施工图正量差较多以及受到大秦铁路运营和维护标准要求高引起的特大桥桥面系施工工艺标准提高（主要是新旧定额差异造成）等问题。施工图量差造成的成本增加约850万元，特大桥桥面系施工工艺标准提高引起成本增加约450万元。另外由于拆迁难度大，拆迁滞后将引起工期延长费用增加以及大部分施工项目将进入冬季施工，成本风险因素加大。合同后评估的结果不慎乐观，存在亏损的风险。介于以上三方面问题，通过二次经营策划，认真梳理了施工图量差，收集了特大桥桥面系工艺标准提高相关文件并做了定额差异分析，与建设单位协商策划了由施工单位进行部分代甲拆迁施工，以便于更好的组织施工。依据二次经营策划，通过过程努力，该工程项目最终在施工图量差方面增加了约950万元的收入，特大桥桥面系工艺标准提高增加了493万元的收入。另外通过代甲拆迁灵活掌握，创造了施工工作面，避免了工期延长和冬季施工，节约了成本。代甲拆迁费用最终也得到追加。该工程2008年1月份施工结束，并取得了较好的经营效益。

2 二次经营管理常见问题

通过案例可见，项目二次经营是项目实现较好经济效益的关键经营行为，是施工企业步入良性发展的必要手段之一。但是当前施工企业在项目的二次经营发面还是存在一些问题：

2.1 二次经营管理意识薄弱

目前普遍存在二次经营意识淡薄的现象，中标后不进行认真的二次经营策划，发现二次经营点，制定可行的二次经营策划书。认为策划无济于事，施工过程变化较大，可根据实际情况走一步算一步。这种思想往往造成时机延误，引起损失。

2.2 二次经营管理制度执行不到位

有些项目制订了二次经营策划书，但是不进行动态管理，可操作性较差。二次经营基础资料比较薄弱，签证不全，不能与施工同步，没有二次经营推进分析和落实，二次经营工作推动进度缓慢，二次经营收入确认滞后。责任成本也未进行动态管理，单项施工方案未能随着现场条件的变化而及时调整，造成成本增加。

3 项目二次经营的实施方法

二次经营管理的意识淡薄和不到位往往造成项目经营效果不好。那么怎样才能更好地开展二次经营工作，并通过二次经营行为实现更好的经营效益，建议从以下几方面入手：

3.1 二次经营的准备工作

3.1.1 认真进行合同后评估工作

项目中标后由相关部门及人员进行集中合同后评估工作。以中标合同为基础，以优化施工组织设计为目的，以编制责任成本预算为前提，对工程项目的特点、施工组织、施工成本及经济效益等情况，进行全面的分析、测算与估价。通过认真研究招投标文件，深入进行现场和市场调查，进一步细化和优化施工方法，并根据成本管理的要求，编制责任成本预算，计算各项目成本费用支出。预测工程项目的成本和经济效益及主要经济指标的实现情况，对可能出现的降低经济效益的情况，提出合理化建议和措施，制定二次经营规划，确定二次经营目标。

①收集并熟悉基础资料。

1）熟悉招投标文件。

项目中标后，应及时收集本项目的招投标相关资料，并认真查阅和分析，掌握招标概算的编制原则、编制依据，投标报价的编制原则、依据，即：工费预算标准、料费预算单价、机使费用情况、取费标准执行的文号、降造计算方法、是否存在不平衡报价和投标报价信息、投标承诺等。

2）熟知合同条款。

认真阅读施工合同，熟知合同条款，掌握合同有利条款和不利条款内容，甲乙双方责任、权利和义务，合同变更条款，价格调整等与经济有关的条款。

3）收集并掌握建设单位变更设计管理办法。

变更设计管理办法是项目日常进行变更设计的纲领性文件。建设单位的变更设计管理办法不尽相同，具体细节会有所差异因此针对不同项目首先要与建设单位工程部或计财部等相关部门进行对接，收集变更设计管理办法，了解变更设计流程，为过程变更设计工作奠定基础。

4）收集并掌握建设单位关于费用调整的相关文件。

二次经营收入增加都必须资料齐全、依据充分。掌握建设单位有关费用调整的相关文件，按照文件进行费用调整，一方面做到依据充分，另一方面依据文件进行费用调整程序简单，容易实现，给施工企业带来效益是施工企业增加效益不可缺少的法宝。

5）收集并掌握地方政策性文件。

要收集当地政策性文件，熟悉有关施工建设领域的补偿标准、材料价格标准、环境保护等方面的要求。

②开展到位的现场调查。

施工组织现场调查是制定实施性施工组织设计的必要基础。进场后要组织相关部门及人员开展施工调查。开展交通运输情况调查，为确定大临、便道、便桥、电力和通信方案提供充分依据；开展建筑材料调查，主要是针对水泥、钢材、木材、砂石料、道碴、砖、灰、半成品构件等构成工程实体的主要材料，一方面收集当地公布的材料信息指导价，另一方面调查清楚料源、运距、当地各类运输工具运价及生产供应能力、质量，为确定大宗物资招议标价提供参考依据；开展重点工程施工条件调查，主要完成取（弃）土场、土样化验、租用土地、水电供应以及价格的调查；开展工程辅助企业的调查，主要完成砼搅拌站、存梁场、改良土（级配碎石）拌合站、轨料场等的调查；开展当地水土风情调查，主要完成租用房屋、劳务工资、地方政府收费、涉及工程管理方面的地方法规、水文地质、气象、耕地产量、青苗补偿标准、土地复垦费、拆迁指标等的调查；开展当地租赁市场调查，主要完成周转料、机械设备、小型机具等的市场租赁价及资源的调查；开展劳务分包价格调查，主要了解当地建筑市场的价格行情，为进行工序承包竞标提供参考依据。

③制定可行的实施性施工组织设计。

依据收集的基础资料，结合现场的施工调查，制定项目可行的实施性施工组织设计。综合分析调查结果，对投标文件的施工组织设计进行细化，对主要工程进行多方案的比选和优化，在满足承诺的情况下，主要从降低施工成本方面考虑，如便线、便桥、便道的设置、供水供电方式，施工队伍的选择，机械设备的配置，土方调配方式、购土及取土运距，材料的利用，主要工程的组织方式，料价的招议标确定方式，线路、桥梁的铺架比选等，经多方研讨论证，制定项目实施性施工组织设计和重点工程方案。

3.1.2 努力寻找二次经营点

通过合同后评估，努力寻找二次经营点。收入方面梳理施工图量差、可能发生的设计变更、政策性材料调差、施工工艺标准提高、地方政策引起变化、可能发生的代甲拆迁等。成本方面梳理影响成本的承包价格、工期、施工环境等因素，进一步优化施工组织方案，节约成本。

3.1.3 制定可行的项目二次经营策划

依据合同后评估制定可行的项目二次经营策划，编制二次经营策划书。二次经营策划书的编制应遵循“以合同为依据、不以合同为约束”的基础资料收集理念，全方位涵盖二次经营事项，二次经营策划书的管理贯穿工程二次经营全过程，是全面实现项目二次经营的必要手段。二次经营策划书是结合合同后评估编制的该项目二次经营中可能存在的具体内容、需具备的基础资料、需涉及签字的各方人员、需建立的合同、二次经营台帐和过程动态管理以及需实现的项目二次经营目标的计划书，是指导项目部完成二次经营全过程的作业指导书。

3.2 二次经营过程努力

3.2.1 收入确认方面

①制度体系完善，分工明确责任到人。

建立健全组织机构，完善管理制度，界定职责分工是二次经营成功的必要保证。成立工程二次经营领导小组，明确相关部门为小组成员，设定牵头组织部门，细化各部门的分工指责。制定二次经营目标，细化二次经营推进工作表，明确具体操作分工，做到实事求是、操作性强、责任到人。

②基础资料完善，签证及时。

施工过程中是收集各种现场实际证据资料的关键时刻。施工单位需设专人负责二次经营项目有关的资料整理，相关资料要签证及时，确保资料“签证齐全、有理有据、说服力强”。一是从施工图入手，复核工程数量、施工标准、施工方案等，查找差、错、漏，开展施工图量差清理及施工工艺标准复核，存在问题要及时上报建设单位；二是建设单位或监理工程师下达指令改变施工方法的，收集并保存好相关资料记录、方案审批及相关会议纪要，做好突出现场工程难度和费用的资料记录（影象和图片）和相关方的现场签证资料；三是对因非施工单位的因素导致成本增加的，应及时向建设单位书面报告，保存报告流程记录和报告批复原件，做好监理和建设单位现场的签证工作，搜集相关的会议纪要。具体项目过程中的资料收集要求如下：

1）变更设计。

按照建设单位变更设计管理办法，过程中出现变更要及时办理变更手续，签订补充合同，实现验工计价。

2）政策性调整。

施工过程中要收集中国铁路总公司或者地方公布的信息价，依据相关文件及合同及时做好甲供（甲控）材料、自购材料等材料调差台账，收集合同及发票，根据建设单位统一安排按时上报调整。

3）施工标准提高引起的费用增加。

由于运营单位运营标准提高、地方规划要求或者其他原因引起的施工标准提高，要收集相关政策文件或者研究确定的会议纪要等支持性依据，做好差异对比分析，及时上报建设单位。

4）征地拆迁等代甲费用。

管线迁改，改移道路、改移沟渠，垃圾外弃等项目，要重视前期进场调查，收集原始地形、地貌的影像资料。过程中对实际发生费用的合同、协议、结算及发票等相关资料及时进行收集整理，充分做好与建设单位的沟通，做到提前筹划。

5）预备费解决项目。

桥梁孔跨调整、新增涵洞等地方原因引起的新增项目，要关注地方政策、法规文件等；营业线施工配合费、营业线行车干扰、增加防护桩等运营部门要求增加的项目费用，要注意收集中国铁路总公司、铁路局及相关运营管理单位的相关文件或单项会议纪要；既有桥改造、废弃工程、整治工程等建设单位要求增加的项目需收集相关会议纪要等资料。

6）其他费用项目。

施工组织设计调整引起增加的费用，要结合投标时的施工组织设计情况及合同进行上报调整。例如工期延长增加费，依据合同明确的“重大工期调整引起的费用增加”属于一类变更范畴进行调整，收集由于工期延长造成的管理费、调遣费、机械人工停工损失费、其他补偿费的增加等相关证明资料和费用计算资料。包括建设单位及其上级部门发出的停工通知、现场监理签证、补偿协议收据、现场影像资料等。

以上二次经营收入增加点在日常工作中都要注意做好施工过程资料的积累和及时签认，切实提高二次经营收入确认的及时性和完整性。一是遵循“化整为零”的原则，做到发生一项跟踪完成一项，尽量不搞“一揽子工程”。二是遵循“先易后难”的原则。三是遵循“先个性后共性”的原则，对一些个性问题，先行做为首选安排，通过交流、沟通解决；对一些共性问题，与兄弟单位共同协作，与建设单位协商解决。

③过程严格把控，动态管理。

在实施中要定期开展二次经营专题分析会，依据二次经营目标推进指导书和分工责任，落实进展情况。通过分析，进一步理清思路，把握原则，及时调整，明确下一步的努力方向和实施任务。考虑成本优先、效益至上的原则和力争最佳效果的原则，最大限度提高成功率。

3.2.2 成本控制方面

成本的规范支出和严格控制是企业实现盈利的必要保障，而建立完善的成本管控体系和健全的成本管理制度是规范成本管理的必要条件。目前，随着项目管理水平的日益提高，越来越多的企业开始通过责任成本管理来强化成本控制，在项目二次经营行为过程中有效的控制成本，取得较好的效果。

3.2.2.1 制度体系完善

俗话说“没有规矩，不成方圆”，规矩也就是制度体系，是成本管理的重要保证。建立科学、积极的成本管控制度，能有效降低成本风险，实现企业的良性发展。管理制度不是一成不变的，要根据企业的发展不断完善，适应新形势新任务的需要，针对一些容易出现问题的环节和工作中存在的漏洞，建立健全科学合理、切实可行的管控制度，规范成本管理行为，降低成本支出，提升项目利润水平。

3.2.2.2 责任成本管控

①推行责任成本管理。

责任成本管理是吸取西方先进经验，结合中国特色的市场经济，产生的一种先进的成本管理方法。推行责任成本管理，科学合理地制定目标成本，将成本目标与责任挂钩，通过成本考核提高成本管理水平，是提高企业经济效益的有效途径。同时通过推行责任成本管理，也可以提高全员成本意识和成本管理素质，从而提高经济效益。

②责任成本过程控制。

1）合理编制，明确目标。

企业与项目部签订的责任成本是以项目部为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，是项目全周期的合理成本。企业在编制责任成本时一定要切合实际、合理编制，以企业定额为依托，结合详细的市场调查，通过优化施工组织设计、多方经济比选，科学合理地制定目标成本，明确成本与责任挂钩的形式，完善成本考核与收入分配的方法，为项目成本控制提供明确的目标。

2）目标分解，责任到人。

责任成本管理目标下达后，根据直接发生成本或费用的各生产单位和业务部门，划分成若干成本或费用中心，并根据其所控的责任范围，将责任成本进行目标分解、责任到人。单元划小，责任明确，能更有效地开展责任成本管理，落实责任成本管理目标。

3）考核及时，奖罚分明。

为保证责任成本管理制度的有效落实，必须按期在计量、分析有关责任成本实际执行情况的基础上，对相关人员的工作成绩和经营效果进行严格的考核和恰当的评价。只有通过责任成本及时考核，才能充分调动各责任主体的积极性，肯定成绩、发现问题，对责任成本执行偏差的项目有针对性地制订纠偏措施，强化成本控制，促进责任成本目标的有效落实。

3.3 二次经营的效益体现

通过二次经营的策划和过程努力，能合理的、最大化的确认收入，同时也能进一步优化施工方案、及时纠偏调整相关实施措施节约成本。收入管理和成本管理的最优体现，将取得施工项目的较好经济效益。

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关键词：工程施工 质量管理 有效控制

Abstract: To grasp the quality of management is the key to creating excellent project. In quality management, the implementation process of quality supervision and management, the quality check management is an important link of quality management, practice has proved that the importance and grasping quality management, can make engineering quality better.

Keywords: management of engineering construction quality control

中图分类号：F253.3文献标识码： A 文章编号：

一、施工质量管理与控制的重要性

建筑工程施工,由于工期长、投资大、建设地点固定、露天作业受外界环境影响大、施工工序复杂、影响质量的因素多，如设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等均直接影响着工程项目的施工质量。施工质量较难控制，如使用材料的微小差异、操作的微小变化、环境的微小波动，都会产生质量变异，造成质量事故。建筑工程施工质量的好坏与人们的生产生活密切相关，建成后的项目投入使用是否安全可靠，关系到国家和人民的生命、财产安全，所以施工质量管理与控制至关重要。

二、 成立项目质量管理组织机构，建立健全质量保证体系和质量管理制度，是施工质量管理与控制的前提条件

1、施工单位在与项目业主签订建筑工程施工承包合同后，按合同工期及业主要求进驻施工现场后，首先要成立以项目经理、项目总工为首，质检员、试验员、材料员及施工技术人员为组成人员的质量管理组织。健全质量保证体系，制定并落实逐级负责制和岗位责任制，由质量管理组织编制项目管理质量目标、项目质量管理方针、项目施工质量控制点及项目质量管理办法等，由项目总工审核，经施工企业技术负责人审批后，项目经理组织实施。

三、加强 施工准备阶段的质量管理与控制

1、加强施工项目环境与地质调查。施工项目环境与地质调查是施工现场收集的第一手基础资料，施工项目环境与地质调查工作具体收集的资料包括：地形与环境条件、地质条件、地震级别、工程水文地质情况，气象条件以及当地水、电、能源供应条件、交通运输条件、材料供应条件等。如加气砼轻质砌块、页岩砖等砌体材料及碗扣式脚手架等工程当地厂家少甚至没有，就要提前准备。它不但可以作为地质勘察报告不详部位的补充，而且是编制合理的施工技术与组织方案的重要依据，是保证工程施工质量的重要环节之一。

2、认真核对设计施工图，提出施工图疑问，参加设计施工图交底。 项目部要组织施工技术人员，分建筑、结构、给排水、电气工程、安装工程等专业进行施工图纸审核，图纸审核要注意专业之间的交叉和结合现场施工条件，征对各专业提出的施工图疑问进行整理，并将疑问递交项目业主及设计院。由项目业主召集设计院、监理单位、施工单位相关人员参加设计施工图交底会议，在会上由设计人员介绍设计意图，讨论各方提出的施工图疑问，由设计人员进行答复，形成会议纪要，作为施工的依据之一，这样可以解决施工图中各专业设计之间的矛盾、错误和遗漏，为施工扫清障碍，有利于控制施工质量。

3、根据工程规模、项目特点和施工企业技术力量编制实施性施工组织设计。施工组织设计是指导施工准备和组织施工的全面技术经济文件。实施性施工组织设计要根据设计文件、工程项目特点、现场条件、施工难易程度、施工工期和施工企业技术力量等因素进行编制，施工组织设计要有针对性、合理性、可操作性。对施工组织设计要进行两方面的控制：一是选定施工方案后，制定施工进度时，必须考虑施工顺序、施工流向，主要分部分项工程的施工方法，特殊项目的施工方法和技术措施能否保证工程质量；二是制定施工方案时，必须进行技术经济比较，使工程项目满足符合性、有效性和可靠性要求，取得施工工期短、成本低、安全生产、效益好的经济质量。

四、施工阶段的质量管理和控制是质量管理的核心

1、组织施工技术交底。按照工程重要程度，单位工程开工前，由企业或项目技术负责人组织全面的技术交底。各分项工程施工前，由项目技术负责人向施工技术人员、参加该项目施工的所有班组长和配合工种组长进行交底。各分项工程施工时，再由施工技术人员和班组长向操作工人进行全面交底。交底内容包括图纸交底、施工组织设计交底、分项工程技术交底和安全交底等。通过交底明确对轴线、尺寸、标高、预留孔洞、预埋件、材料规格及配合比等要求，明确工序搭接、工种配合、施工方法、进度等施工安排，明确质量、安全、节约措施。

2、施工过程中的测量控制。在施工中，根据施工准备阶段做的项目控制导线网进行基础、主体的轴线、标高进行控制，对于项目业主给定的原始基准点、基准线和参考标高等的测量控制点应做好复核工作，经审核批准后，才能据此进行准确的测量放线。