工程项目部管理体系范文

导语：如何才能写好一篇工程项目部管理体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、施工企业工程项目的财务管理存在的问题

（一）收益性支出与资本性支出界限不清

一般而言，施工企业对固定资产都实施统一管理，对项目部进行独立核算，然而施工作业具有流动性，所以导致相应的管理措施没有跟进，导致一些项目部将一些固定资产，如空调、计算机、实验仪器、测量仪器等资本性支不通过固定资产来按月摊销，而是直接计入当期成本，而因而对企业确认当期损益产生较大影响，在某种程度上也使部分固定资产流失。

（二）责任成本管理问题多

责任成本方面的问题主要体现在以下几个方面：①项目负责人不重视责任成本管理；②责任预算编制不科学；③责任成本过程控制松散，指标没有量化；④责任成本控制未能形成全员全过程参控制；⑤责任成本分析重事后轻事前；⑥责任成本管理的绩效考核考核措施缺失；⑦追究责任麻烦，流于形式。

（三）工程成本管理弱化

具体而言，工程成本管理方面的问题主要是：①缺乏相应的约束机制和内部控制制度；②成本意识淡薄，片面认为企业的各项支出就是成本，将成本科目视为万能科目；③材料购进环节缺乏市场调查，造成采购价格偏高；④施工环节材料领用浪费严重，材料随处堆放，消耗材料缺乏科学定额；⑤缺乏稳定的劳务队伍，造成人员变动频繁，配置不合理，引起人工成本增加，劳动效率低下；⑥机械设备自购和租赁缺乏科学论证，造成资金占用或成本增高；⑦机械设备施工效率不高，维护保养不到位，造成相应费增加；⑧施工组织安排不当，机械设备闲置屡有发生。

（四）人员素质亟待提高

现在存在一些工程项目的财务会计基础工作不正规、不标准的现象，比如会计从业人员是从其他单位临时借调的，有的甚至是无证上岗，于是就出现了银行、现金账不能日清月结、成本核算方式不科学、账簿设置不合理、账簿内容不全面等一系列会计问题。这都是由于施工企业忽视会计从业人员的个人素质引起的。

（五）其他问题

除了上述问题之外，施工企业工程项目的财务管理还存在很多其他的问题，比如①会计委派制不彻底，财务人员监督职能发挥不彻底；②项目预算缺乏充分的支挣性资料，随意编制调整现象严重；③大额预付货款、备用金长期挂账，引起成本费用不能及时入账，同时还造成资金长期被占用；④应收账款没有及时清理，导致应收账款不实，坏账越多，严重影响了施工企业资产和损益的真实性；⑤预付分包工程款未能及时清理；⑥项目资金管理缺乏科学预算，前期项目资金处于十分充裕状态，后期资金的匮乏。

二、完善施工企业项目部财务管理的措施

（一）完善工程项目的财务管理体制

一个工程项目的施工生产全过程（接受工程项目施工到项目完工的这一期间）和工程竣工后至工程保修期结束的经济活动的财务管理都必须进行完善。工程项目部应根据工程项目的自身特点，配备财会人员，成立相应的财务机构，建立完善独立核算的财务管理体制。实行这一财务管理体制中，项目经理不得自行调换，财务人员应由区域财务管理部委派。项目财务人员全面负责分管项目的财务管理和会计核算。

（二）加强工程项目的资金管理

在独立核算的财务管理体制下，项目部负责工程资金回收与使用，建立科学的资金预算管理体制，沟通和协调资金关系，不得擅自对外筹资。工程项目开工之前，应按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。在客观情况发生变化的时候及时调整资金需求预算。工程项目资金使用应增强计划性，减少浪费和损失，极大的追求闲置资金的增值，努力减少资金的占用。

（三）加强项目临时设施与固定资产管理

工程项目购置固定资产由总公司和分公司统一调配；项目部只有使用、管理权，不得擅自出租、抵押。同时对使用、暂闲置的固定资产应设立台账，做好实物管理基础工作。对于工程项目一次性使用的临时设施和周转性费用的临时设施，其摊销费用由项目成本负担。

（四）健全项目存货管理机制

存货管理机制包括五个方面：存货采购计划、存货管理的基础工作、库存限量管理、周转材料管理、低值易耗品管理。①存货采购计划方面，在总计划下，预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划。②存货管理的基础工作方面，项目部设置存货实物账，存货计入成本要以出库单和存货费用分配表为原始凭证。③库存限量管理方面，按照市场供应情况、工程进度、预算用量确定适度库存量。④周转材料管理方面，工程所需的周转材料必须自行入账和摊销，项目完工后，可变价处理收回残值，其费用必须计入项目成本。⑤低值易耗品管理方面采用“五五摊销”，摊销费用计入项目成本，完工后，低值易耗品的价值计入项目成本。

（五）其他措施

除上述措施之外，还应该做好以下几个方面：债权债务的结算登记与清理、债权债务的清偿责任、加强项目成本费用管理、要细化成本和费用核算、完善项目收入与利润管理机制等。

参考文献：

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关键词:提高；项目管理；

中图分类号：C93文献标识码： A

本人毕业后一直从事公路工程施工，在近十年的现场一线施工中积累了比较丰富的施工经验，现根据我的项目施工经历，谈一些自己的看法和体会：

“项目做得好不好，关键看项目经理”是经常被施工企业老总引用的一句话。显然，对于某个具体的项目而言，这句话是对的，但如果从一个公司整体的项目管理水平角度来看，这句话就值得商榷了。一般来说，一个管理规范的企业，项目管理的整体水平高；而管理不够规范的企业，项目管理的好坏一定意义上就只能依靠项目经理个人的水平了。

施工企业项目管理涉及的环节多、项目周期长，任何环节的不规范，都可能给企业带来经济和声誉上的损失。项目管理中出现的问题多数可归结于管理和人两个因素，而管理的改进则可以降低人员差异引起的各类问题，因此，加强项目管理极为重要。

一、施工企业项目管理的主要问题

个人的体会，施工企业项目管理的突出问题体现在以下七个方面：

1. 项目管理体系不健全。目前，规模比较小的企业尚停留在经验管理的阶段，在公司层面尚没有比较规范的项目体系，企业仅用一些简单的公司层面的制度来代替项目管理体系；一些成规模的企业虽然建立了项目管理体系，但是这些项目管理体系还不系统，或者重视一个方面，忽视另一方面，或者体系前后联系不畅通，没有环环相扣；体系中很多环节不细致，无法达到操作层面等，项目管理体系不能实质性地发挥作用。

2. 项目运作随意性大。目前，国内公路工程项目实行公开招标方式，业主常常从项目的组织、技术方案、企业的能力和信誉等方面选择合作方。很多施工企业在投标的时候非常重视上述内容，但是一旦项目接下来，一些非常重要的工作在内部就变得非常随意，项目组织、目标责任、交底、施工组织设计和技术方案等很可能还停留在投标阶段的状态。甚至一些企业的制度仅是在投标时给客户看的，实际实施的时候却抛弃了制度，随意性运作，导致了项目结果的不确定性。

3. 项目成本管理问题颇多。

（1）缺少成本策划，甚至预算也比较粗糙。多数施工企业在投标阶段采取差异报价的方式，在项目中标后再对差异报价进行调整，但是大部分企业却没有细致的报价调整计划。施工企业如果没有“先算后做”的思路，公司与项目部在成本上容易产生争议

（2）没有成本过程管理的细化制度，或者制度没法操作，不能发挥作用。项目成本的管理涉及很多环节、很多方面，小到一笔接待费，大到专业的分包工程资金支出，如果没有细化的管理制度，一方面具体执行者就没有相应的操作标准，另一方面公司也无法对执行者进行有效的监督和评价。

（3）有制度，但是人为因素凌驾于制度之上，导致制度不能发挥应有的作用。如果制度执行流于形式，或者制度执行因为个人的好恶而形成差异，可能会导致项目成本失控。

（4）相关成本管理环节歪曲成本实际，损公肥私的现象时常出现。企业往往借助于审计部门对企业领导比较担心和关注的方面进行审计，但是相关人员职业化程度不是太高，审计环节经常是走过场，项目成本失控成为必然。

（5）没有项目考核制度或者考核制度中项目成本与项目部的利益相关性太弱。如果项目成本与项目部的利益没有相关性或者相关性太弱，项目部对成本控制的动力就不会太大，积极性欠缺的情况下，成本管理的水平也会弱化。

4. 没有建立战略性采购体系，设备、物资、劳务等经常采购的环节大大消耗公司的利润。优秀的制造企业其供应链管理已经达到相当高的水平，一些企业不仅把采购体系从战略高度进行重视，而且将采购品的库存和成品的库存控制在非常低的水平。目前很少有施工企业集团在物资、设备、劳务等方面进行系统的管理和控制，在这些大量消耗成本的环节失去提升利润的机会。施工企业项目有其特殊性，区域分散、项目个体之间差异明显，由于其构建采购体系的难度比较大，一些大的施工集团，一般也把采购下放，以保持项目的灵活性，减少组织内部的扯皮。然而，这降低了企业内部的共享效应。

5. 安全、质量在利益面前扭曲和失控。目前，在工程项目管理中存在不惜以牺牲质量和安全为代价，谋求“高进度、高利润”的现象。

6. 技术不能高效支持施工业务，企业不重视技术总结和分享。技术是建筑行业的关键竞争因素之一，是企业保证工程进度，提升工程质量，控制工程成本的重要手段。技术来自于项目，服务于项目，脱离项目，工程企业的技术管理就成为无源之水，无本之木。很多施工企业没有设立专门的技术部门，即使有也是流于形式；企业不重视项目的总结和分享，没有建立起分享机制，项目部往往依靠自己的经验和摸索来解决问题，在实践中可能会走弯路，从而给企业带来损失；有些企业采取固定项目部的组织模式，在某些项目部比较成熟的技术未能通过有效的分享机制被复制到别的项目部，因此不能沉淀成为企业发展的动力。

7. 项目部不重视外部的结算和回款，企业不重视内部的审计和总结。对于施工项目管理而言，项目的竣工、移交、结算还不是项目的结束，但是很多项目部觉得项目管理到此为止，并不重视后续的结算和回款，项目部应尽的职责没有尽到。在公司层面则缺乏对项目的审计，即使发现问题，多数情况下也是浅尝辄止、点点而已，而不是发现问题后深入分析，进而寻找问题的原因和解决办法。对项目总结重视的企业不是太多，某种意义上，对项目总结的重视，既可以理解为公司的进步动力，项目部进步的动力，更可以成为个人进步的动力。

二、强化项目管理能力

面对问题突出的项目管理现状，施工企业如何更好的实施项目管理呢？

企业可以从两个方面入手来努力提升项目管理的水平：第一是调动人的因素。正如很多企业的领导所强调的，人是第一因素，包括人的能力和态度，施工企业需要通过提升人力资源的管理水平来系统提升项目管理水平。第二是体系的建设并执行。就项目的管理而言，施工企业的项目管理主要包括企业对项目的管理以及项目部内部的日常管理。多数项目管理的系统设计要从公司对项目的管理角度来考虑，笔者认为，可以从以下几个方面进行改善：

1. 项目管理体系的系统化。对于大型企业而言，多数建立了系统化的项目管理体系，而国内多数的中小型施工企业，无论是对项目管理体系的理解，还是在项目管理体系的建设方面，都处于起步的阶段。对于从事工程行业的企业而言，没有系统的项目管理体系，难以在企业内部做到管理规范，是非常严重的管理问题；而施工企业项目管理体系的建设应该有成熟的经验可以借鉴，无论是成型的项目管理的理论还是施工企业自身的运作经验，或者参照行业其他企业的成熟经验，都能支持施工企业完成项目管理体系制度的设计。

2. 将制度流程化和表单化，促进制度的可实施性。如果说制度体系的建立还相对比较容易，要让制度能顺利运行就显得相对困难，然而，制度的可实施性在制度的设计阶段就应该重视，尽可能的在制度的条文化基础上，增加操作流程，增加项目管理的控制表单。目前，很多企业，在项目管理体系的流程化和表单化方面，做的非常薄弱，他们把制度流程化和表单化的工作留给了项目经理部，而项目经理部由于其组织的临时性，也很难将流程化和表单化的工作做得深入细致，致使项目管理的制度依然停留在文字阶段，无法实际指导项目的实施。

3. 管理体系关注系统控制和全过程控制。经典的项目管理体系给我们展示了完整的项目管理的过程和其中重点的控制环节。施工项目既是一个干的过程，指挥的过程，也是一个不断策划运筹的过程。项目管理体系要有一种系统的思维，项目管理的每一个方面都应该有系统和全过程的思维，要关注质量、进度、成本的内在逻辑性；此外，在公司层面建立战略性采购体系，加强合约方面的管理也是系统化管理中需要重点关注的环节。

4. 关注核心环节。在项目管理的过程中，企业需要关注几个核心的环节：

（1）签署全面的目标责任状。项目的责权利的关系，主要依靠通过目标责任状来界定。目标责任状重点在经济指标，但是只有经济指标是不够的，全面界定质量、进度的要求，界定客户满意度、界定项目管理的规范性，能促进项目部严格执行公司的规定，有利于项目管理水平的提升；目标责任状不仅要关注其本身的完善性，更要关注执行的严肃性。

（2）关注项目过程的检查。工程项目的风险环节特别多，关注项目过程的检查，成为项目管理体系中非常关键的环节，项目管理体系要从企业法人的角度控制风险，检查成为重要的手段，成熟的项目管理体系对检查的内容、检查的方式、检查的频率、检查结果的运用，都应该进行细致科学的规定。

（3）注重总结。项目的总结需要从多个方面进行，包括技术的、管理的、商务的，也可以从其他方面进行总结，总结的目的在于寻找企业的最佳时间在其他地方推广，同时也避免项目的教训在其他项目重复出现；不善于总结的企业难以前进，同样不善于进行项目总结的项目管理体系，难以实现自我完善。

（4）注重兑现和处罚，使项目管理的底线逐步清晰。就目前国内工程行业的管理情况，项目管理采取一定的负激励还是非常有必要，在制度体系的设计中，使用这样的手段也是必须的。处罚措施逐步细化到每一个项目的过程，只有与项目的实际运行过程结合，才能达到可操作的程度；实施依据通过项目过程的检查，审计等多种渠道获得；处罚包括经济、个人前途、甚至法律责任。

结束语

项目管理是施工企业管理非常重要的环节，作为企业利润来源的项目管理规范了，不仅利润能有保障，同时也能有效地控制风险，提升客户的满意度，从而保证企业持续、稳定、健康发展。

篇3

电力施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益，各施工企业都十分重视项目管理。明嘉公司作为吐鲁番最大的电力工程施工企业、多年来承担了吐鲁番地区电网建设和大型客户电力工程施工，积累了丰富的施工经验.公司自2003年以来，通过引进实施1509001:2000质量管理体系认证工作，2005年又通过工5014001:2叩4环境管理体系、GB/T280OI:2001职业健康安全管理体系整合三标管理体系认证，开拓了思路，吸收了国际先进管理经验，提高了公司管理人员素质和水平，规范了工程管理，为公司的工程项目管理逐步走向正规打下了良好的基础，取得了良好的成效。

1目的和意义

明嘉公司质量、环境、职业健康安全标准“三标一体化”管理体系是由三个层次的文件构成，即质量手册、程序文件和作业指导书(包括各种表格和质量记录)。一个企业的管理就是通过对企业内各种过程进行管理来实现的，因而就要明确工程目标、过程管理的要求、管理的人员、管理人员的职责、实施管理的方法以及实施管理所需要的资源，把这些用文件的形式表述出来，就形成了企业的管理体系文件。电力工程普遍具有项目多、分布广的特点，实施“三标一体化”体系标准，无论在软件还是在硬件方面，都会遇到企业存在的困难和难以解决的问题。因而电力工程企业推行实施“三标一体化”体系标准有一定的阻力和难度。但面对日趋激烈的市场竞争，企业必须居安思危，以安全做保证，以质量求生存、求发展、求效益。必须规范工程行为，严格推行实施1509001质量标准和GB/T28001职业健康安全标准，不违反工5014001环境标准，以贯标促进企业内部管理，提高市场竞争力，这无疑是企业打开市场大门的一把金钥匙。明嘉公司近几年，通过贯标工作，工程项目管理得到了进一步规范，目标管理、工程策划、过程控制等方面都得到了很大提高。

2安全预控管理

安全预控管理是工程项目管理的最重要环节。安全工作是企业的生命线，没有安全一切无从谈起。而工程安全管理，不是开开会、贴标语就能解决的问题，关键在于落实。在项目施工伊始，首要工作是成立工程项目部，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。结合工程存在的危险点、危险源进行分析、评价，筛选出本工程项目的危险源清单，制定出重大危险源清单和相应的预防措施，与工程施工组织设计同步编写实施，具体措施是:(1)加强对工程项目施工人员的安全教育培训，无论是老职工，还是新学员，进入施工项目部都要进行安全考核，合格后方能上岗。通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求项目部各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险源及防护措施，:作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员.根据危险源的控制措施，还要制定相应的应急预案，对于人身触电、高空作业、火灾等事故预防，还要进行应急预案演练，让施工人员认清危险源，并掌握安全突发事故的处理措施。施工前要与施工项目部签订《工程安全协议》和《工程环境保护协议》，定期检查监督落实，规范安全和环境保护责任，防范工程安全事故，不发生环境污染事故。(2)加大日常安全检查监督考核力度，充分给予安监部门、安全员的奖惩权力。每项工程实施前后，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强安全监察人员的责任，对项目部组织的每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任单位进行批评、通报，还要追究项目部工程负责人和违章者的安全责任，按规定进行相应的经济处罚。并加大安全措施的投入，给工程项目部购买配齐足够合格的劳动防护用品和安全帽、安全带、脚扣、验电器等安全工器具，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境.对施工车辆进行严格监督管理，做好工程用车计划和派车单制度，要求驾驶员具有3年以上驾驶年限的驾驶执照，做好驾驶人员交通法规培训学习，严禁酒后驾车、超速行驶，尽量不安排夜间行车，控制交通事故。(3)严肃执行各专业施工队的工程安全交底及作业指导书，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周项目部的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全。利用安全事故通报、安全事故录相，安全事故案例进行教育，创造安全文化建设氛围，使每个职工从意识上形成“我要安全”的理念。

3加强质量管理

加强质量管理可增强市场竞争力。当前，质量关系到企业的生存，电力施工企业的“产品”是工程。工程是庞大的生产过程系统，它的整体质量要求很高、很严。一个电杆位置错位，一颗螺丝松动，一条线路弧垂不够就会导致工程验收不过关，给工程工期造成延误及社会影响.所以工程投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证工程质量及经济效益.这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。所以，电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作:(1)项目部在开工伊始，要树立“精品工程”目标，制定好工程项目质量目标、安全目标策划，严格执行公司质量、环境、职业健康安全管理体系，组织编制针对本工程的施工组织设计，使施工从质量、环境和安全方面进行规范化、标准化，做到事前控制.按照质量管理体系标准要求，做好施工人员组织管理，尤其是对焊工、起重工、试验工等特殊工种人员的资质审查和持证上岗工作，制定施工材料计划，从合格供方厂家定制材料，把好材料验收关，做好施工现场设备材料看护工作，防止损坏丢失。②组织工程设计图纸的会审工作，做好会审记录，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。(3)针对工程特点，编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。(4)项目部要制定奖惩制度，对于施工工艺质量好的施工队要给予奖励，对存在质量问题的施工队要进行曝光、通报批评及经济处罚。对关键工序要责任到人，例如:复测分坑、焊杆、土建基础浇筑等，使每个环节都在质量控制之中。质量管理是全方位、全过程、全员的管理，要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施，这样，就一定能为业主交付一个优良工程。(5)做好环境保护工作，减少污染事故.开工前，要针对工程特点，把工程涉及到的全部环境因素进行调查、分析评价，制定出本工程的环境因素和重要环境因素及预防措施，及时向施工人员进行宣传学习，项目部负责人要带领职工学习执行《环境保护法》，自觉执行环保措施，不乱丢垃圾，不乱扔油漆桶、废旧塑料、废油等污染物，不乱砍乱伐树木，协调做好占地青苗赔偿工作，防止发生纠纷和环境污染事故。#p#分页标题#e#

4加强工程管理

加强工程管理可降低施工成本。目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”。在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。为此，项目部经济管理应采取以下措施:.(l}从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。项目经理控制资金的支付，避免越权签字，开口子。降低办公费、差旅费、业务招待费等。面对高油价，加强车辆油耗管理，严格执行派车单制度，专职驾驶员制度，定期检查保养车辆，车辆维修办理申请单和审批计划，控制车辆费用。(2)各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每月进行成本分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上精打细算，达到降低成本的目的.(3)要组织责任心强、思想素质高、懂技术的人员进入项目部，保证充足的施工技术力量，对项目工程所有施工图纸、材料计划单、进行审核，实现对各专业队的成本控制，避免材料库存积压。项目部组织好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量.

5项目经理是关键

面对工程项目利润越来越低、技术要求越来越高、建设周期越来越长的工程行业发展趋势，我们电力施工企业在项目管理方面正面临着前所未有的挑战。大家开始认识到，经验导向型的经营时代已经结束，取而代之的将会是项目管理型的运作模式。提高项目的利润和质量成为管理工作的当务之急。做好工程项目管理，除了吸收多年来已经证明可行的管理经验和好的做法外，严格执行公司的工程管理规定和贯标要求，按照施工组织设计策划的工程目标进行扎扎实实地实施，加强各级管理人员的工作责任心，克服工程项目管理存在的以下问题:(l)公司与项目部之间信息沟通不畅，经常造成公司办事效率低下，很难对业务进行规范化管理.(2)各自责任不明，分工不确切(3)计划工作不落实(4)材料、设备的统计经常滞后于项目实际情况⑤材料费经常超标、失控，材料成本控制变成纸上谈兵(6)进度控制与成本控制工作流于形式(7)不能有效地管理和控制分包商进度、变更、付款各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到:①加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论李习.②项目部领导层要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业人员相互了解，避免多头领导或无人负责。

项目部班子成员要定期召开思想交流会，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。③项目部领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月工程、安全分析会，了解项目部各项工作。在施工现场做好工程质量检查和记录，严格按图施工，把好工程技术质量关，与工程监理及时沟通联系，解决施工中出现的质量问题，达到工程质量标准，符合工程竣工验收标准，交付合格优良工程。

6结束语

篇4

我代表×××项目经理部作×××在×××工程上的质量管理工作述职报告，一家之言。衷心希望能学习兄弟单位在工程质量管理方面的经验和做法。

×××太钢项目部承担的工程项目是×××总包的，×××工程。工程实际开工日期是8月22日。

×××项目部建立了×××工程项目质量的管理体系，由项目总工程师具体负责项目质量工作。在×××的工程上我们的做法是：

1、首先理顺质量管理的思路，有目标、有依据、统一认识，才能切实有效地开展工作：

1）、正确认识×××打造无以伦比的精品工程的质量目标。

2）、项目质量管理的依据是工程承包合同、设计文件、施工图纸、国家及政府有关部门颁布的有关质量管理的法律、法规性文件（《建筑法》、《建设工程质量管理条例》）、×××质量管理体系文件和有关质量检验与控制的专门技术法规性依据。

3）、原文下发×××项目部制定的各项质量管理规定，并遵照执行。

2、明确质量管理的方法

1）、以质量体系的有效运行，确保工作和实体质量。要求各专业施工单位在工程开工前必须做好以下各项工作：建立专业单位的质量管理体系，并明确相关的责任人员的工作职责；划分分部分项工程，编制单项施工技术方案（或分部工程施工方案）；配备齐全承担工程项目所涉及到的各类施工规范、标准、法规等。

2）、各专业施工单位在工程施工过程中必须坚持：

分解项目工序，坚持工序作业指导书指导施工；各工序未交底清楚，作业层未理解不施工；坚持“三检制”，真实、及时的填写质检记录，施工过程每道工序都要坚持自检、专检和交接检并向监理或业主报验合格后方能转入下道工序；坚持计量器具、检测设备在检定的有效周期内使用；坚持施工日志制度；坚持周计划制度；以书面形式反映各类关键、特殊的技术问题。

3）、以人的工作质量确保工序质量，以工序质量确保工程质量；从订货、采购、检查、验收、取样、试验等方面全面控制投入产品的质量；全面控制施工过程，重点控制工序质量；坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话，严把分项工程质量检验评定或施工质量验收关；严防系统性因素（如使用不合格材料、违反操作规程、施工机械设备突出性故障等）的质量变异。

4）、以×××三标一体化贯标表格规范工作质量，做到有记录、有再现性、有追溯性。

5）、贯彻“以预防为主”的方针，实行质量责任终身制。项目部每周组织一次技术、一次质量专题会，主要介绍、交流分部工程或分项工程的施工程序、施工方法、技术和质量要求。明确工作方法、程序，用指导、引到的工作方法加强事前质量管理，尽可能避免或减少事后出现质量问题的批评与处罚。

篇5

关键词EPCHSE管道施工管理

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：

1前言

HSE（Health Safety and Environment）管理体系自1997年第一次在我国石油化工行业建立至今，历经20多年的发展，日臻成熟，已成为中国石油天然气工业实现现代管理，走向国际大市场的准行证。

EPC（Engineering-Procurement-Construction）项目管理模式即“设计-采购-施工”模式，是当前国际工程承包市场中一种新的工程项目承包模式，工程项目运作过程中，它有效解决设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾，以其高速度、低成本的特点，在我国受到大力推广，已成为我国石油化工行业大型建设项目首选考虑的实施模式。

2中卫-贵阳联络线工程第1标段概况

中卫-贵阳联络线工程是连接西气东输、川渝管网、中缅天然气管道系统的国家重点建设项目。其中卫-贵阳联络线工程第1标段长285km，线路整体呈由北至南走向，沿线依次途经中卫市、固原市等6县市，至宁夏西吉县与甘肃静宁县的交界处。

为实现业主提出的HSE工作目标，胜利油田胜利油建公司EPC项目部借鉴国内外长输管道项目成功的HSE经验和做法，采取了一系列行之有效的管理方法，最终实现百万工时无事故，顺利完成了业主确定的HSE目标。

3HSE体系建立及制度管理

建立完善EPC项目的HSE管理体系及制度，是做好项目的基本保障，而体系、制度运行的好坏直接影响到HSE管理的成败。

3.1HSE管理体系建立

中卫-贵阳联络线工程第1标段EPC项目部根据项目特点和业主要求编制了HSE管理手册，制定了以人为本，关爱生命；保证员工健康，遵守法律法规；珍惜资源，持续改进；保护施工环境，建立安全机制的HSE管理方针。确立了追求“零事故、零伤害、零污染”，打造和谐绿色项目，创造一流HSE业绩的HSE工作总体目标。

根据HSE管理手册EPC项目部编制完成HSE管理程序文件39项，各承包商根据施工实际情况完成了“两书一表一案”，从EPC项目部到承包商施工项目部建立了一整套完善的HSE管理体系，为现场HSE管理提供了基础保障。

3.2成立EPC项目部HSE委员会

为保证HSE管理体系有效运行，进一步明确和落实EPC项目部各级管理人员HSE职责，确保HSE管理在施工项目部有效实施，成立了以EPC项目经理为主任委员、其他各部门经理、施工项目部经理为委员的HSE委员会，并制定了相应的EPC项目部HSE委员会章程。

3.3建立健全各项规章制度

EPC项目部根据项目实际，编制完成了HSE检查、HSE考核、HSE培训、特种设备管理等制度24项，并经HSE委员会审议通过，由项目经理签署，HSE管理部颁布实施。

险管理

风险管理是HSE管理的核心。通过危害辨识、风险评价等优化各种风险管理技术，对风险实施有效的控制，达到了以最小的HSE成本投入取得最大的健康、安全与环境管理保障目标。

4.1风险识别与评价

风险管理是HSE管理体系的基本要素，也是体系运行实施的主线。因此，EPC项目部由项目经理组织HSE部、技术部、生产管理部、控制部、施工项目部及经验丰富的施工人员，对设计、施工工序、工艺、运行管理、环境影响等30项工序进行风险分析，共识别出重大风险源44项、重大环境因素14项，并对识别出的重大危险源进行风险评价，建立相关程序文件，在工作前制定相应的措施，使风险始终处于受控状态。

4.2风险控制

针对每一项重大风险，EPC项目部都制定了详细的风险控制和削减措施，并编制风险削减控制措施清单，为确保各项风险的削减控制措施有效落实， EPC项目部着重开展了以下工作：

4.2.1全员HSE培训

HSE培训是保证安全生产、防范控制风险的有效途径。工程开工前，EPC项目部根据施工工种分类，要求各承包商施工项目部对现场员工进行了针对性的HSE岗前培训教育及考核。培训方式包括聘请专家进行系统授课，观看安全录像，邀请具有丰富施工经验的工人技师进行现场交流等形式，使员工在入场施工前掌握了正确操作方法，提高了安全的意识，具备了防范风险、排除安全隐患的技能，降低了风险发生的几率，使风险得到了控制。

4.2.2定时召开HSE会议

EPC项目部建立健全了相应的月度HSE会议制度，每月24日定期召开，主要内容是对上月工程的HSE整体态势进行总结，回顾上月度HSE监督考核过程中发现的各项问题及整改情况，对习惯性违章行为制定解决方案，下月度的HSE专项监督考核内容及重点监管部位。

根据EPC项目部制度要求，各承包商施工项目部建立了相应的周HSE例会，各施工班组建立了每天的班前HSE短会，通过从上到下系统的HSE会议形式，使管理人员、施工人员对现场的HSE管理做到了有效的沟通，各项规章制度得到了全面贯彻，各项控制措施进行了认真落实。

4.2.3现场HSE检查

开展现场HSE检查是 排除各种隐患，从源头上防范控制风险的最直接手段。EPC项目部建立了月度HSE综合检查、周HSE检查、日常HSE巡查，特别是针对特种作业环节制定了临时用电、受限空间、高处作业等7项专项检查制度。通过对实施HSE隐患PDCA闭环管理，现场HSE状态的动态控制，有效的排除了各项HSE隐患，杜绝了安全事故的发生，对施工过程中的风险管控起到了良好的作用。

4.2.4HSE经费投入

可靠地HSE经费投入是做好现场HSE管理的基本保障。EPC项目部根据国家、集团公司及本项目的具体要求，按比例提取安全生产费用，并根据工程的总体情况编制了详细的HSE资金使用计划，对HSE设施、员工劳动保护等方面进行资金投入，改善了员工施工条件，维护了员工的合法权益，保证了应急救援物资的落实，确保了安全施工的有序开展。

5事故及未遂事件管理

EPC项目部根据国家、中石油集团公司关于事故和未遂事件上报的要求，制定了事故及未遂事件的报告、处置、调查、分析、预防和验证程序，加强了安全的本质管理、细节管理，充分体现了“预防为主”的HSE管理理念，提高了HSE全员意识，杜绝了安全事故及未遂事件的发生。

篇6

针对影响水利工程项目质量的各因素，人为因素、管理因素、技术因素属于可控因素，因此我们可以对此进行研究，得出可行的控制方法。

1.1提高素质，把好准入关

对于水利工程企业必须严格执行企业资质管理制度、执业人员注册制度及管理作业人员持证上岗制度，严格按照资质等级进行承包工程项目，把好市场准入关。提高项目参与人员的综合素质，高度重视水利行业人力资源开发，选拔优秀人才进行深造，并鼓励在职人员继续学习，是水利人力资源得到保值和增值。加强对参与人员质量意识和质量管理知识的培训，建立和完善质量管理的激励机制，积极开展群众性质量管理和合理化建议活动。提升建设部门、勘察设计部门、咨询服务单位、水利工程承包单位等组织机构的行政能力，坚决杜绝越级、挂靠、转包及无证施工等现象的发生。

1.2提高管理水平，健全管理体系

系统、全面的进行质量控制，建立综合管理体系，提高决策力和管理力。根据资源论证，市场需求预测等前期工作，保值决策的适用性；工程开工前严格审查施工单位是否符合标准的企业资质、施工人员是否具有丰富的施工经验、施工技术标准是否达标，建立健全的质量管理体系，并督促施工单位将质量检验制度和质量水平评定考核制度落实到位。对工程进行科学合理的计划、指挥、监督、检查和协调，确保工程项目管理组织结构健全稳定。

1.3优化技术方案，提高施工水平

选择适合施工需求的先进的技术方案，选择具有前沿性的勘察设计技术、施工技术、检测技术以及材料技术，通过对工程技术工作的合理组织和管理，优化技术方案，不断提高水利工程施工水平。同时建立项目部自检体系，加强对作业过程中所采用的技术措施及施工的项目部内部自检、各项目部互检和工程专职质检员的专检工作，并在有需要的情况下严格进行由专人负责的复核性检查工作。

2注意质量控制的失控环节

在水利项目的质量管理过程中，易出现意识不强、责任不明、人员素质不高、信息不准确等情况，因此加强水利工程项目的质量控制，还应注意以下几个环节的管理。

2.1提高参与人员质量意识

提高所有参与水利工程项目建设成员的质量意识，特别是主要工作负责人的质量意识，使所有人意识到工程质量是工程成功的关键。

2.2贯彻落实质量体系的各项要求，明确质量责任制

在项目管理过程中要认真贯彻落实水利工程项目质量体系的各项要求，全面实施工程质量计划。项目负责人和工程成员都要明确自己在保证工程质量工作中的作用，明确质量责任制。

2.3提高参与人员素质

水利工程项目管理的责任人和一线上岗人员都直接决定着工程的质量。必须努力提高参加工程项目各参与人员的素质，加强上岗人员职业道德培训和技术培训，提升管理人员的管理水平、提高上岗人员的操作水平，确保工程项目达到质量要求。

3结束语

篇7

关键词：群体建筑；施工组织；管理

中图分类号： C93 文献标识码： A

引言

近年来，随着我国群体工程不断增多，群体工程组织难度大、工期紧、施工队伍多、涉及面广、安全指数要求高、协调工作量大等因素影响，对建筑工程施工组织管理带来了很大的困扰。因此，在施工生产组织中除了要严格按照国家规范和公司相关文件规定执行外，还要根据现场不断变化的情况，采取各种应对措施，组织施工生产，从而保证在管理人员不足情况下按期保质保量完成施工任务的目标。

一、群体建筑的特点

由于自然因素、气候条件影响，我国群体建筑工期较长，施工进度经常被延误，工期一般在两到三年左右，温度、天气、季节等自然因素对群体建筑人员以及组织管理影响较大。为了保障群体建筑施工质量，在施工前期必须研究群体建筑特点，制定管理目标。通常情况下，群体建筑具有建筑规模大、系统多、施工周期长、交叉队伍多、施工要求高等特点；因此，在施工中，要结合施工环境、技术、施工要求、目标控制等制定群体工程组织管理措施。随着群体建筑工程高层建筑的增多，在施工难度加大的同时，群体建筑还受到道路运输问题，现场布局问题，施工设备材料布置等问题的影响。因此，在群体建筑施工中，一般采用整合管理、统筹布置的方式进行整体安排，从根本上保障群体项目整体顺利进行。

二、施工组织与管理

1、项目管理形式

随着建筑工程行业快速发展，我国建筑行业分工越来越细，在工程项目中，项目管理的机构组织形式主要有职能制、直线制、矩阵制以及直线职能制。在这个过程中，直线式组织机构具有权利集中、结构形式简单、权责分明、关系清晰、决策快速、方便统一指挥等特点，广泛应用于专业化或者小型工程项目。职能型组织机构在专业化的管理业务中，对增强建筑工程质量具有重要影响，由于项目管理层次不太明确，在多方指令中，极容易造成职责不清的现象，因此，一般用于大型或者特大型群体性建筑项目中。直线型职能组织机构，在权责明确、集中领导的过程中，对管理效率具有很大作用，由于信息传递速度相对较慢，在横向联系较差的过程中，造成很多协调性工作，因此，只适合于大中型的群体建筑工程。

矩阵式组织结构机构间，和三种组织机构的不同点是，拥有更大的灵活性和机动性，对调动群体建筑工程各类人员工作自觉性具有极大作用，由于缺乏稳定性，在岗位协调频繁的过程中，只适合于中型群体建筑工程。由于工期比较紧张、地质条件复杂造成开工、竣工时间各不相同，作为典型的大型群体建筑工程，为了保障建筑工程各个经营目标以及项目管理目标顺利实现，在项目管理中，该项目采用矩阵式组织管理模式，并取得了良好的管理成绩。

2、施工组织管理的改进措施

（1）劳务队伍的选择与管理

结合项目部目前的管理水平和管理模式，主体结构劳务队伍应选择2—3家劳务队伍进行分包。否则会出现顾此失彼，多头兼顾，管理失控等情况。因此在目前管理水平下，施工单位尽可能通过公开招标选择组织机构健全，实力强，成建制的劳务队伍，在劳务分包中取消包工头。这样做有利于降低工程成本和项目经营风险，并对合同工作内容的明确，防止合同签订时或在施工过程中因为工作内容不明确双方发生扯皮现象，最终增加项目部的成本。项目管理过程中，可以有效减少信息传递环节，保证信息及时、准确、完整的传递到作业层，提高项目的安全、质量管理水平，减少安全事故的发生。否则在施工单体建筑中还能避免不出质量安全事故，对于大型工程尤其是单体建筑不同、装修标准也不同的群体工程来说，仅仅依靠项目部的管理人员，在施工过程中极易出现质量、安全隐患。

（2）建立、健全群体建筑工程项目部门规章体系

加强各组织部门的高效沟通。管理包括。在组织内部和外部进行信息联系。。在一个用共同目标的组织或者群体中，群体沟通好像人体的血液循环，群体沟通通过人与人之间的沟通来实现。要协调项目内全体成员为实现目标而努力工作，有效的沟通是必不可少的。这个沟通包括技术部门、生产部门、器材部门、安全部门、经营部门等的沟通，还包括同建设单位、监理单位、其他分包单位等的有效沟通。这些部门就像一台机器的零件，只有保持个组织部门的紧密沟通、协调合作，才能保证群体工程正常运转，主要措施如例会制度、谈心制度。

执行方案先行制度。施工组织设计是指导群体工程施工的基本依据。要学习其他群体工程的先进管理经验，结合本工程的具体实际制定适合本群体工程的施工方案，在施工过程中根据具体情况不断调整、完善。要将施工方案的精髓贯彻到全体管理人员，包含劳务队伍、分包队伍等。其中交底制度、签字制度、详细深化设计制度尤为重要。

（3）优化项目工程管理体系

在群体建筑工程中，不断优化工程项目管理体系作为项目法施工的重要内容。在建筑工程施工体系中，编制细密、严格的管理制度作为重要的方法。它在约束建筑工程内部人员规范行为的过程中，对确保工程组织内部运行体系0]l匝利进行也有重要作用。在项目经理精心管理的过程中，进行统一管理。在统筹安排、以人为本的工作理念中，根据工程项目特点，不断健全工程保障机制以及运行机制；通过精心整理，编写制定项目部门组织体系的四专业、四分部体系；根据不同的建设单位群体建筑要求，在分部和各个专业进行交叉运行的过程中，搭建专门的工程组织的质量体系及安全管理体系。

（4）加强材料部门的保障作用

由于群体工程材料用量大、多、杂。编制及时、准确的材料供需计划是工程项目部门各个管理人员有章可循的保障，由于群体工程栋数多，材料供需计划必须针对每一栋楼来制定，这对单栋楼的成本核算和经营管理也起到促进作用;同时器材部门的及时供应、同生产各部门的及时沟通对促进工程项目顺利进行具有重要作用，这就要求器材部门必须制定符合群体建筑工程特点的材料管理方法和制度。

大型机械设备主要应对塔吊和施工电梯等进行重点规划。塔吊应布置在主要材料钢材、周转料回转半径内。群塔之间水平距离必须满足塔机前大臂与相邻塔身有安全距离，如果不满足，应采用转角限制或地锚与吊钩拉结的方式控制。如地基承载力不满足塔吊地基承载力要求，应在基础施工前做钢筋混凝土灌注桩或地基处理来满足承载力需要。

（5）加强资料管理

群体工程资料管理也是一个重要工作，群体工程资料包括施工管理资料、技术管理资料、质量验收资料、施工记录资料、质量保证资料、影像资料等，在日常管理中应明确分工，专人负责。避免出现工程竣工或创优时缺少相应资料，影响竣工验收和工程创优。在资料收集整理中，除专业性较强的分部工程如桩基、电梯工程外，全部由项目部负责资料收集管理，减少资料传递、收集、签字环节，便于资料及时归档。由于目前专业分包工程项目中，很多分包人没有完整的项目管理体系，如土方工程、消防工程等，如项目部不按照与工程同步整理资料，在竣工时极易出现原材料检验报告、合格证等缺失无法收集的情况，将给竣工验收带来遗留问题。

结束语

综上所述，群体工程在施工组织和管理中面临着很多问题，需要施工单位在施工生产中进行科学总结，使其成为一项成熟的管理体系，以便不断提高我们的项目管理水平。

参考文献

[1]蔡前进.群体工程施工管理与质量控制U].黑龙江科技信息，2012.

[2]牟涛.保障房建筑工程施工管理与探讨田-世界华商经济年鉴·城乡建设，2012.

篇8

关键词：建筑管理；问题；策略

中图分类号：TU198文献标识码： A

引言

建筑管理工作是通过管理使目标得以实现，使利益最大化、使资源最优化。建筑工程管理贯穿整个施工过程，一个项目的参建方也涉及诸多的单位及职能部门。建筑管理是一个复杂而又繁琐的系统工程，但现在的建筑行业中的管理有诸多的问题，大的环境不容乐观，严重影响了目标的实现和利益的最大化，资源的最优化。所以，在建筑管理的过程中，要加强创新，运用科学的管理方法，全方位、全过程的规划、组织、控制、协调工作，合理、高效地利用资源，强化管理，规避风险，提质增效。

一、建筑工程项目管理的重要性

建筑工程项目管理是自工程项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，实现资源的优化配置和对生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，使工程项目的目标得以实现。施工项目管理的主要内容为“三控三管一协调”，即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。建筑施工企业在进行管理的时候，管理工作对企业的经济效益、企业信誉以及企业的生存是有很大的影响的，因此建筑施工企业一定要提高管理工作的水平。建筑工程施工中要应用很多的技术设备，因此，企业的技术力量和技术工作组织管理水平对其有很大的影响。建筑施工的类型是非常多的，同时施工中形式也是非常多样的，而且在施工中规模和要求也是不一样的，这样就使得施工企业在施工中要面临的问题是很多的。建筑施工通常都是在外面进行作业，因此，受到天气影响也是非常大的，同时在施工的时候经常会出现各种工种交叉施工的情况，很多的技术综合应用的情况，在这个过程中更要做好工程的管理工作，这样才能更好的保证施工顺利的进行，同时也能更好的在施工质量、安全、进度等方面进行约束。在施工过程中更好的保证施工的使用功能，同时也降低施工的成本，这样才能更好的保证施工企业获得更多的经济效益。近年来，建筑行业得到了很大的发展，在施工中应用了很多的新技术、新工艺、新材料以及新设备，这样就使得很多的新工程在施工过程中又出现了很多不同的情况，同时建筑工程在功能和装修方面也有了更高的要求，这样就要求施工企业要不断提高技术水平，这样才能更好的漫足建筑行业。

二、建筑工程项目管理中存在的问题

1、项目管理体系和管理制度不完善、不健全

建设工程项目的实施，涉及到业主方、设计方、施工方、监理方等诸多主体，而各方主体也承担着不同的责任和义务，为了高效的达到预期的管理目标，规避管理风险，需制定合理的管理制度，建立完善的管理体系。目前，建筑工程项目管理过程中，普遍存在项目管理制度不完善，甚至就没有制定相关的管理制度、操作规程、责任制度。同时，项目管理体系中的人员配备更是令人堪忧，诸多项目存在不合理配备专职安全员、质检员、试验员等现象，也就形成了项目管理人员一岗多职，造成管理中漏洞百出，出现这样那样的安全、质量事故。而在管理体系的运行过程中更是没有运行机制的监测、分析、纠偏、审核、调整的相关程序，以至于在管理中出现组织的不合理，也就导致无法达到预期管理目标的实现，加大了成本的投入。

2、项目管理人员综合素质较差，专业技能不够

我国建筑业的门槛相对来说较低，所以从管理人员至实际的操作人员的综合素质（知识水平、道德修养、身体素质和心理素质等）和专业技能、文化水平各不相同。部分管理人员的证件只是通过公司或者人际关系办理后就直接上岗，从未接受过正规的、专业的思想教育和专业技能培训，所以建筑业人员的综合素质参差不齐。在实际的工程项目管理人员，有相当一部分人员在指导施工中，只依靠前辈的经验施工，不按照规范规程操作，也就导致了在实际操作过程中，违反相关的规范、规程，导致其不能与预定的轨道施工，因此出现不同的安全、质量事故，同时也为未到工程的预期管理目标，加大了成本的投入，降低了预期的经济效益。

3、工程项目安全管理问题

目前，在建筑施工中的安全形势依然十分严峻， 据统计， 在建筑施工安全事故发生的频率远远高于其他行业的人员伤亡率， 安全事故不仅给家庭带来痛苦， 而且极大地影响中国经济的健康发展， 从而加强工程项目安全管理势在必行。在施工安全事故的原因很多， 其中来自工作安全意识不强， 缺乏技能培训， 施工人员大多是农民工， 教育水平不高， 安全意识不强， 没有专门的工作技能培训、学习，好多企业也不按要求对新进场的施工人员进行三级安全教育， 这可能是导致安全问题的最重要的因素。但是，我们不能忽略在建筑施工中安全管理对施工安全的影响， 施工安全管理往往是对利益的追求，为了节省措施费，施工中必备的安全防护、安全措施也是能不做就不做，能省则省，对安全资金的投入也是一省再省。在实际的管理体制下，施工单位分包现象普遍存在，以导致项目部只是空架子，没实际作用， 所有这些就导致施工安全和建设项目安全管理未能有良好的发展。

三、解决建筑工程项目管理问题的有效策略

1、建立、健全项目管理体系及相关制度

为了更好、更有效的达到预期的管理目标，必须按照国家规范、企业文件、项目实际情况建立合理有效的管理体系。制定项目管理制度、操作规程、生产责任制，并将管理目标分解，落实到相关科室、班组、具体到人，在相关岗位的职能、职责中，形成系统性、结构化的管理体系。制定的管理制度通过审批后，将不同层次的人员进行培训、学习，使项目参建的人员了解自己岗位的工作内容、执行要求，为管理体系的有效运行创造前提条件。同时也应对管理体系的运行实施监测、审核，判断组织的管理体系的内部变化情况和外部环境的适应度，决定是否对管理体系作出相应调整，使管理体系健康、持续、有效的运行。

2、提高管理人员综合素质及职业技能

首先，管理人员应该在被聘用前，公司应组织对其学习、培训。学习公司的企业文化，社会的道德思想，专业技能的培训，并通过公司的考试，合格后方可上岗。同时在项目管理过程中，因为建筑工程项目的外界信息相对来说比较封锁、范围小，所以，综合办公室和政工部要利用业余时间，组织管理人员学习新的文件精神和新的标准规范、规程，以至于更好的从各个层面提高自身的综合能力。在项目管理过程中，项目的每位管理人员，要时刻树立团队意识，不能搞个人主义、拉帮结派，要以项目经理为中心，围绕制定的项目管理目标去努力，打造一支强有力的，综合素质高的，专业技能强的团队。

3、重视安全施工加强对施工安全的管理

为了保证施工人员的工作环境安全，在建筑设备方面定期检查， 及时更换或解决设备的安全隐患是必不可少的。 施工企业不仅要对施工人员进行安全意识培训，采取多种形式的培训（课堂式、现场式及现场演练）， 增强职工的安全意识， 而且要使农民工能有自我保护意识。同时， 完善安全生产责任制度， 施工过程中， 每一个环节都要按规章去操作， 施工安全责任落实到每个人。建设工程安全生产管理人员要明确自己的责任， 在对农民工的安全生产上进行监管与严格要求， 以保证施工安全。加大安全措施费的投入，按照规范要求采取有效安全防护、安全措施。

4、实行工程项目全面标准化管理和科学的管理手段

工程项目管理应加强创新和科学管理，工项目管理部应依据项目管理的目标，建立与之相适应的全面标准化管理体系，为推动和更好的指导标准化管理的实施，工程项目应制定（×××工程项目标准化管理实施规划》，并在开工前项目经理与技术负责人组织项目部全体管理人员学习，使每个人在质量控制、进度控制、成本控制、安全管理、合同管理、信息管理中的每个环节做到心中有数，为达到标准化管理和预期的管理目标打下坚实的基础。在现阶段， 加强建设项目管理必须通过现代化管理来实现利益最大化。建筑工程项目管理， 要跟上时代的步伐， 传统的手工管理不仅造成大量的人力和物力资源的浪费， 而且由于人员的素质参差不齐， 管理效果很难达到尽善尽美。采用现代化的管理手段， 如信息技术管理中的应用， 不仅可以提高建筑工程项目管理的效率，也是实现施工管理的科技手段； 实时掌握资源，资本流的输入， 施工过程任务调度，材料消耗， 达到动态显式的效果， 对建设项目的管理是精确管理的基础。通过远程控制， 可以更好了解施工者在各方面的施工进程。

结束语

综上所述，建筑管理工作，需结合当地及企业的实际情况，与国际化接轨，全面实行工程项目标准化管理。在管理的过程中要不断的提高认识抓管理，对照不足找差距，围绕体系抓落实，加强项目管理，提高竞争力。采取系统化，结构化的管理措施，狠抓过程控制，狠抓落实力度，提高执行力。在工程项目管理的道路上，不断创新、完善和改进，保持管理体系运行的有效性，使建筑行业健康、持续的发展。

参考文献

[1]阙树兴.对某建筑工程常见问题和施工技术管理措施的探讨[J].华章，2010（9）.

篇9

关键词：电力工程；安全施工；管理策略

施工安全，一直是国家重视的问题，也相继出台了一些法律法规。电力工程建设企业面对着电力建设市场激烈的竞争环境，必须积极建立安全管理体系，这个体系必须在各电力工程项目中有效运行和持续改进。

各工程项目又有自身不同的特点和条件。因此，体系的运行必须是按照一定的步骤和方法，结合工程项目的具体情况，循序渐进地建立起符合该工程的安全管理体系，才能使体系运行行之有效。

一、施工安全管理的重要性

施工安全管理是一个动态的、自我调整和完善的管理系统。建立施工安全管理的重要性有以下五点。一是建立施工安全管理，能使劳动者获得安全与健康，是体现社会经济发展和社会公正、安全、文明的基本标志。二是通过建立施工安全管理，可以改善企业的安全生产规章制度不健全、管理方法不适当、安全生产状况不佳的现状。三是施工安全管理对企业环境的安全卫生状态规定了具体的要求和限定，从而使企业必须根据安全管理标准实施管理，才能促进工作环境达到安全卫生标准的要求。四是推行施工安全管理，是适应国内外市场经济一体化趋势的需要。五是实施施工安全管理，可以促使企业尽快改变安全卫生的落后状况，从根本上调整企业的安全卫生管理机制，改善劳动者的安全卫生条件，增强企业参与国内外市场的竞争能力。

二、施工安全管理的策划

施工安全管理策划，主要是根据工程项目的规模、特点、结构、环境、技术含量、施工风险和资源配置等情况，针对施工过程中的重大危险因素采用什么方式和手段进行有效控制。

第一，安全策划的依据。国家、地方政府和省公司有关施工安全的法律、法规及规定文件等；采用的主要技术规范、规程、标准和其他依据。

第二，施工过程中危险因素的分析。安全防护工程，如脚手架作业防护、基坑开挖防护、临边防护、高空作业防护、起重及其他施工机械设备防护；关键特殊工序防护，如防触电的防护；特殊工程防护，如电工、电焊工、起重工，除一般安全教育外，还要进行专业安全技术的培训，经考试合格持证后方可上岗；临时用电的安全系统防护，如用电总体布置、变压器周围防护和各施工阶段的临时用电布置。

三、施工安全管理的实施

第一，施工安全基本要求。必须取得《安全生产许可证》后方可施工；必须建立健全安全管理保障制度；种类施工人员必须具备相应的安全生产资格方可上岗；所有新工人（包括新招收的合同工、临时工）必须经过三级安全教育，即：施工人员进场作业前进行公司、项目部、作业班组的安全教育；特种作业人员，必须经过专门培训，并取得特种作业资格；对查出的事故隐患要做到整改“五定”的要求，即：定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人；必须把好安全生产的“七关”标准，即：教育关、措施工、交底关、防护关、文明关、验收关、检查关；必须建立安全生产值班制度，并有现场领导带班。

第二，施工安全技术措施。施工安全技术措施是施工组织设计中的重要组成部分，它是具体安排和指导工程安全施工的安全管理与技术文件。是针对每项工程在施工过程中可能发生的事故隐患和可能发生安全问题的环节进行预测，从而在技术上和管理上采取措施，消除或控制施工过程中的不安全因素，防止发生事故。建筑施工企业在编制施工组织设计时，应当根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措施。因此，施工安全技术措施是工程施工中安全生产的指令性文件，在施工现场管理中具有安全生产法规的作用，必须认真编制和贯彻执行。施工安全技术措施主要包括：进人施工现场的安全规定；地面及深坑作业的防护；高处及立体交作业的防护；施工用电安全；机械设备的安全使用；为确保安全，对于采用的新工艺、新材料、新技术和新结构，制定有针对性的、行之有效的专门安全技术措施；预防因自然灾害（防台风、防雷击、防洪水、防地震、防署降温、防冻、防寒、防滑等）促成事故的措施；防火防爆措施。

四、监督与考核

对认真贯彻执行国家、国网公司及公司有关安全生产的方针、政策、法律、法规和本制度，在安全文明施工中做出显著成绩的施工队或个人，由工程项目部在工程施工期间给予一定的物质奖励。工程项目部每月组织对各专业施工队现场安全文明施工情况进行一次量化考核评比，并根据检查评价结果给予奖励或处罚。对检查评价结果为不合格的施工队罚款。对发生下列情况之一的，给予适当的经济罚款：一是违反有关安全生产法律、法规和制度的命令，违章指挥施工的。二是无视安全监督管理人员和上级有关单位的书面通知，未及时消除重大故隐患的。三是野蛮施工，无视安全文明施工规定的。四是违反工程项目部安全管理制度的。五是不服从建设单位、监理工程师和安全监督管理人员管理，其态度恶劣或行为较为严重的。六是无安全施工作业票、专项安全技术方案、作业指导书等，没有履行交底手续等，无票操作等。七是对危险性较大的作业如基坑支护与降水工程、跨越、土方开挖、模板安装与拆卸、起重吊装、脚手架、拆除、爆破工程等无专项安全技术方案，现场作业无专人安全监护。八是场基坑超过2米没有围栏防护、孔洞无盖板。九是登高作业（2米及以上）不使用安全带或酒后登高作业的。十是进入施工现场不戴安全帽或戴全帽不规范。使用未经入场安全教育培训合格的外协工、临时工。在带电设备附近进行起吊作业不符合安全距离或无人监护。电工、爆破、电焊、垂直运输、车、大型起重设备等特殊工种无证作业，或酒后驾作业。配电箱、电动机械未做保护接零、接地，无漏电保护器的或施工电线破损的。

篇10

关键词：理论依据；工程项目；运作实施；管理方法；创新；效果

1 推行工程项目全面标准化管理的理论依据

1.1 实现工程建设管理是与国际惯例接轨的必然要求。 工程项目管理是我国建筑业在施工管理体制改革中移植和创新的一种既符合国际惯例，又适合中国国情的科学管理方式。 我司以全面标准化管理为切入点，即是对工程项目管理机制的一种探索、创新和有效结合。

1.2 推进企业经济增长方式由粗放型管理向集约型管理转变的必然要求。 纵观以往传统施工管理方法的弊端，无一不与管理无标准、不规范相关联。 实施工程项目全面标准化管理，即是倡导应用科学的管理方法，推动项目管理趋向规范，促进企业经济增长方式的根本转变。

1.3 强化企业管理基础建设的必然要求。标准化工作是企业管理基础建设的重要内容。一些工程项目亏损的重要原因，是管理基础工作薄弱所致。因此，实行工程项目全面标准化管理，是施工企业扭亏增盈的有效途径。

2 工程项目全面标准化管理的基本框架和特征

2.1 基本框架依据工程项目管理的全面活动要素，构筑出工作标准、管理标准和工程技术标准三大系列标准框架， 以每个系列的每项具体工作、每件具体事务、每种技术要求、每道施工工序为一个小单元，结合本工程项目的特点制定出具体标准。

其中，工作标准主要包括项目部各级各类组织机构工作标准、各项职能业务工作标准及全员的岗位工作标准；管理标准主要针对项目的管理客体，分项制定相应的管理标准；技术标准主要依据所担负工程的施工项目范围，分项分工序制定出相应的施工操作技术规范。三类标准之间相互关联，从而构成一个较为严密完整的项目管理标准体系，使项目的一切管理活动都始终处于标准的控制和调节之下。

2.2 基本特征工程项目全面标准化管理具有以下四个基本特征。①创新性。 工程项目全面标准化管理是对以往传统管理方式的一种扬弃和创新，突出制度标准管理，较好地克服了人治管理的随意性弊端。②科学性。工程项目全面标准化管理是一种科学的管理方式，其核心是制定标准，而标准是对重复性事物和概念所作的统一规定，是以科学技术和实践经验的综合成果为基础而形成的作为共同遵守的准则和依据。③系统性。工程项目全面标准化管理是按照系统工程的要求。④实用性。 工程项目全面标准化管理是依据项目实际制定各项标准， 每项标准既有总体要求，又有细化要求， 既有原则性规定，又有具体性规定， 既有定性指标，又有定量指标。

3 工程项目全面标准化管理的运作实施

施工管理在创新和应用这一科学管理方法中，着重把握以下三个环节：

3.1 依据工程项目管理的内在要求，建立与之相适应的标准化管理体系。 为推动和指导工程项目全面标准化管理的实施，制定了《工程项目全面标准化管理实施细则》，印成小册子发至各部门及每个工程项目的主要管理人员和工班长。 要求每个工程项目从组织上场起，就要按照标准化管理的思路，参照《工程项目全面标准化管理实施细则》， 制定健全本项目的全面管理标准，为实施工程项目全面标准化管理提供依据和前提。

3.2 加强思想导向， 营造良好的实施环境 一种新的管理方式的实施，须有强有力的思想和组织保证，才能步入正常运行轨道。 为此一要正确导向。 推行初始，必须针对职工思想出现的各种模糊认识和消极反映，采取多种形式反复宣传实行标准化管理的必要性，以澄清认识，形成共识，营造良好的实施氛围。 二要强化领导。 为使全面标准化管理在工程项目得以有序持久地开展，各项目部都成立了相应的组织领导机构，由项目党政主管挂帅，并建立条块分工的职能部门责任制，除认真执行本部门工作标准外，还负责分工范围内有关标准检查落实。三要突出重点。 工程项目全面标准化管理涉及面宽，内容广泛，如果没有重点泛泛而抓，往往难以奏效，必须在顾及全面的同时， 坚持把对全局影响最大、尚属薄弱环节的管理标准作为重点落实。四要典型引路。我司自前几年开始在项目管理中推行工程全面标准化管理以来，做到每一年召开一次现场会，表彰先进，树立样板，交流经验，取长补短，以典型引路，指导和推动工程项目全面标准化管理在其他项目部的开展。

3.3 健全激励与约束机制，增强标准化管理的强制力。在运作实施中，为使各项标准都能充分发挥效能，各项目部制定有贯彻标准化管理的激励与约束措施，把落实标准化管理与职工的切身利益联系起来。 基本原则和做法是严格按标准办事，奖惩分明。 这样做，使自觉贯彻标准者得到了鼓励，贯彻标准不力者受到触动，从而使标准的执行，形成互相督促、互相监控、共同运行机制，使项目生产力要素的配置始终保持良好的状态。

4 实施工程项目全面标准化管理的主要效果

实践证明，工程项目全面标准化管理是适应施工管理体制改革、强化工程项目管理的一种有效形式。 它的实施对于确保工期和质量、提高经济效益以及加强职工队伍建设，都显示出较好的效用。

4.1 提高了工程项目管理水平

一是改善了管理状况。 由于标准化管理体系的建立，把项目的各项管理要素组成更加严密的有机整体，改变了以往项目部领导事无巨细、事必躬亲的管理方式，使项目部领导能够有更多的精力想全局、抓重点，争取了工作的超前性和主动权。二是增强了管理实效。 由于标准化管理将项目的工作、管理、技术要求，制定出定性、定量的规范，可操作性强，加之奖惩严明，改变了以往工作无章可循的弊端，使职工逐步养成了按标准办事的作风，增强了管理的力度和效果。 三是提高了管理素质。 健全的管理标准，为大批新走上管理岗位的人员提供了管理依据，为施展才干创造了条件。为企业发展生产经营锻造了大批的经营管理人才。

4.2 促进了工程质量的提高和安全生产形势的稳定

实行工程项目全面标准化管理，为工程质量和安全生产确立了更高的起点和目标，有力地促进了全公司工程项目质量的提高和安全形势的持续稳定。 自年初推行工程项目全面标准化管理以来，全公司工程质量合格率均保持在优良率以上，实现了"大工程创名牌，小工程出精品"的创优目标。

4.3 加快了施工生产任务的完成

工程项目实行标准化管理，使生产要素得到优化配置，促进了项目管理的整体优化，提高了合同履约水平，年完成工程任务总额逐年提高， 一年完成工程任务总额亿元。

4.4 取得了良好的经济效益

实行工程项目全面标准化管理， 明晰了项目的责权利关系，促使职工在施工生产中加强责任成本核算，树立勤俭节约、增收节支的意识， 千方百计地降低成本，有效促进了全局经济效益的提高。

4.5 强化了施工队伍的全面建设

工程项目全面标准化管理，重在标准化，突出全面性，有效地克服了以往工程项目管理中只顾眼前生产、 不顾队伍长远建设的问题，尤其是把"三线建设"文化线、生活线和卫生保健线纳入标准化体系，有效改善了一线职工的生活环境。 同时，由于规定了职工的日常行为准则， 职工的行为得以规范，日常工作井然有序，工余活动丰富多彩，从而使职工队伍呈现和保持了积极向上的良好风貌。