人力资源绩效管理体系范文
时间：2023-09-21 17:37:09
导语：如何才能写好一篇人力资源绩效管理体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
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高等学校基于胜任力模型视角的人力资源绩效体系的构建不是一朝一夕就能够完成的。我们应该积极以胜任力模型理论为引导，正视高等院校自身人力资源绩效管理工作中现存的不足和缺陷，以胜任力模型的视角去分析，在此基础上尝试采取对应的措施进行人力资源绩效体系的改善和调整。
一、胜任力模型与高校人力资源绩效管理的关系
（一）胜任力的含义
所谓胜任力是指能够对于工作业绩产生影响的个人条件和行为特征。从某种程度上来讲，这是工作优秀者与工作普通者之间的分水岭。它可以表现为工作动机，或者人格特点，或者自我形象，或者价值取向，或者知识能力等。而基于上述因素，形成完善的系统，就是胜任力模型。
（二）胜任力模型与高校人力资源绩效管理的关系
首先，胜任力含义中明显有着绩效管理的特点，从绩效管理的角度来看，胜任力是指在特定岗位上的绩效优秀者个人身上所具备的显著特质。无论是知识，、技能、能力、表现，都将成为工作绩效的特征。其次，胜任力与工作绩效之间存在密切的关联，可以用来预测教职工的工作绩效，具有动态变化的特点，能够实现与普通教职工的区分，而这恰好是胜任力的重要特征。也就是说胜任力模型的指标是评测员工工作业绩的主要依据之一。最后，单位个体的胜任力，在经过优化整合之后，运用到高校教学或者管理过程中，能够使得高校组织绩效实现升级，构成组织胜任力。
二、高等学校胜任力模型视角的人力资源绩效管理体系构建
（一）胜任力模型的构建方法
现阶段，在胜任力模型构建方面，主要使用的方法有：第一，行为事件访谈法，主要是以访谈的方式去了高校人力资源主体的行为、思想和感觉，在对于胜任力特征，品鉴标准和平衡等级进行描述之后，建立胜任力初步模型；第二，人力资源指数分析法，以问卷的方式去对于高校人力资源主体进行调查，以便全面了解高校人力资源开发和管理的实情，主要涉及到信息沟通、组织效率、用人机制和管理能力等多项内容。
（二）高校胜任力模型视角下人力资源绩效管理体系构建策略
1.依据高校实际绩效管理情况，科学设定绩效管理目标
从本质上来讲，以胜任力模型为基础的人力资源绩效管理，是实现教职工目标和单位组织目标的相互融合的过程，以保证实现个体胜任力的开发，促进员工个体绩效的全面发展和进步。对此，我们需要做好以下几方面工作：其一，依据高校组织整体绩效战略发展目标，制定有针对性的绩效规划方案，组建专家小组，制定绩效分目标，并且界定其重要性等级，达成共识，量化员工个人绩效目标，以自我监控的方式去实现自我目标与组织目标的一致性；其二，科学设定胜任力工作和发展目标，处理好教职工个人工作目标与高校发展目标的关系，使其朝着统一的方向不断发展和进步，在此基础上确定胜任力特征，建立教职工具体岗位的胜任力特征模型，以实现胜任力工作与发展目标的有效设定。
2.树立统筹规划的观念，构建高校组织核心胜任力
在个体胜任力模型确定过之后，应该着手将其纳入到人力资源管理体系中去，使得人力资源管理体系将注意力放在获取、开发、激励核心岗位胜任力方面。此时我们需要统筹规划，将单位胜任力集合到一起，形成组织核心胜任力。具体来讲，需要做好以下两个方面的工作：其一，不断提升单位胜任力。积极以控制单位人力资源准入过程、健全培训体系的方式去实现教职工单位胜任力的升级，在此过程中，应该保证培训内容的全面性，将员工绩效行为、知识技能和个人态度纳入其中，使得员工形成该职位所需的核心胜任力。其二，优化整合高校单位胜任力，构建组织核心胜任力。在此过程中，应该针对于高校人力资源个体的知识、专长、技能和经验为依据，将其融合到一起，形成全新的组织胜任力，在此基础上加以培养和锻炼，实现组织核心胜任力，为高校教育事业的发展创造良好的人力资源支撑。
3.强化绩效监督和管理，构建人力资源绩效管理评估体系
对于胜任力实施人力资源绩效管理，绩效评估将成为其发展的基础和前提。其不仅仅涉及到监控方式、评估量化形式，还涉及到反馈内容等，以保证员工个体能够依照绩效目标去履行工作职责。具体来讲，我们可以从以下几个方面入手：其一，综合使用绩效辅导、绩效咨询、绩效进展回顾和绩效自我监控的方式，去实现高校人力资源个体胜任力的监督和管理；其二，科学把握绩效评估的量化比例，应该以胜任力模型为依据，对于展开观察和监控，在充分收集评估数据信息的基础上，实现个人胜任力绩效的评估；其三，坚持以周期的形式去开展绩效评估工作，并且做好绩效评估结果的反馈，因为这是对于高校教职工工作表现的一种评价，对此进行分析，员工可以更加深入地找到自身教学过程中存在的缺陷，尤其是自己岗位胜任力存在的不足，从而在今后的工作过程中，不断采取对应的措施进行改善和调整。在此过程中，在做好信息反馈之外，还要保证能够依据绩效反馈信息，实现高校与个人之间的充分交流和沟通，以保证营造一种积极向上、和谐共存的胜任力局面。
三、结语
综上所述，随着高等学校对此观念的认识越来越深刻，基于胜任力模型视角的高校人力资源绩效体系将不断完善，成为促进我国高等教育全面发展的重要途径。
参考文献
[1]李锐. 胜任力模型在绩效管理中的应用[J]. 人才开发，2006，（ 9 ）.
[2]刘叔才，葛利荣. 基于胜任力模型的人力资源绩效管理体系研究[J]. 经济师，2008，（6 ）.
篇2
关键词：人力资源管理；绩效管理；管理体系；构建
中图分类号：F204 文献标识码：A
在我国，企事业单位的人力资源管理主要包括以下方面：行政事务和经营管理人员管理，专业技术人员管理以及后勤服务人员管理等。同时，无论是企业单位还是事业单位，其主要使命都是服务社会，向社会提供商品或者服务，促进经济社会的发展和进步[1]。这就要求，这些社会组织的人力资源管理需要注重实效，在绩效管理方面体现出较高的效率。为此，需要按照一定的原则，对实际工作进行绩效测量和评价，使其能够更好的发挥人力资源的功效。当时，在当前情况下，尽管我国的企、事业单位已经很大程度上实施了绩效考评的激励措施，但是由于一些客观上的缺陷，致使绩效管理的水平尚未上升到理想的程度，职工的工作积极性和主体性并未被有效的调动。因此。我国企、事业单位人力资源绩效管理的效率和效果有待进一步的提高，这不但是组织自身发展的需要，也是社会组织与社会发展阶段相适应的要求。基于此，本文以科学管理为视角，对人力资源绩效管理体系的构建问题进行了研究，分析了其中存在的问题，给出了提高人力资源管理效率的具体措施。旨在通过本文的工作，为时下人力资源管理的高效运行提供一定的可供借鉴的管理信息。
1科学管理视角下人力资源绩效管理中存在的问题与成因
1.1管理理念相对落后
在现在的社会组织中，部分企、事业单位对人力管理管理的理念还停留在传统的计划经济时期，对于人力资源管理的理解和认识不够，只是将其作为一般性的事务来抓，工作的开展比较僵化，多头领导的现象较为严重，工作的效率处于一个亟待提高的水平，而工作的开展也被人为的割裂开来，那种原本是一个完整的、统一的、高效的人力资源管理体系并未构建出来[2-4]。与此同时，组织的部分职工由于体制的原因，大多未能接受过与人力资源和人力资源管理有关的专业教育和培训，他们所掌握的专业知识与技能还停留在较低的水平，这与现代人力资源开发管理的要求存在较大的距离。在这种情况下，不但人力资源管理者的专业技能得不到有效的提升，组织的人力资源开发管理也处在了真空地带，长此以往，一个恶性循环就会随之产生。
1.2对德能勤绩的考评有着明显的倾向性
对现代的企事业单位而言，它们在进行绩效考评时一般包括以下部分，即业绩考评和行为考评两种，前者与组织的实际绩效直接相关，后者则主要指向了品德考评，从组织的可持续发展来看，这应该是其绩效考评的关键指标，这是由企、事业单位服务对象的广泛性与服务性质的公益性共同决定的。但是，在现实世界中，还是会有很多组织的行为与此相左，有的过分强调业绩考评，有的直接将品德的考评忽略。
1.3薪酬管理水平低下，对职工的激励效果不明显
在当前情况下，由于旧有观念的影响，一些企、事业单位的绩效管理缺乏科学性和系统性，其绩效考评的过程也并不严格[5]。这样做的结果是，组织的激励机制不健全将导致执行力低下，职工的工作积极也会随之降低，组织的运行绩效也会因此受到负面的影响。究其原因，部分社会组织的职工工资往往是由岗位工资与薪级工资两部分组成的。对后者而言，基本由工作年限与任职年限决定，调节和激励作用基本丧失，致使职工缺乏必要的工作热情。
1.4绩效考评的主观性较为明显，客观操作性的效果较差
对部分社会组织而言，其绩效考评的指标在设计的过程中显得过于简单与笼统，缺乏必要的科学性与操作性，甚至在有时候，考评工作只通过主观印象进行[6]。这样做的结果是十分显见的，因为过分的主观评判和笼统的考评指标的构建，将使绩效考评的效果难以发挥出来，其作用也必定是十分有限的。长此以往，组织的绩效考评工作将会陷入到艰难的境地之中，越发难以得到应有的重视，绩效考评对组织人力资源管理的作用也将因此大打折扣。
2提高人力资源管理绩效管理科学性的具体措施——人力资源绩效管理体系的构建模式
2.1通过战略薪酬体系体系的建立，激励职工的工作热情
正如前文所述，对现代组织而言，需要将薪酬理论和绩效管理上升到组织的发展战略层面，需要实时的思考组织应该通过怎样的薪酬策略和绩效管理系统，才能支撑组织的可持续发展，促使其获得可持续的竞争优势。为此，首先要考虑公平因素，涉及外部公平、内部公平以及职工之间的公平；其次，要建立多元化的结构，使“物质+心理”的绩效管理体系得以形成[7]；最后，需要建立起科学的薪酬策略和绩效管理体系，遵循“公平薪酬、拉开差距、公证考评”的原则，从组织长远发展的角度，最大限度的吸引和留住人才，为组织的发展做出最大的贡献。
2.2注重人力资源管理过程中的交流和沟通，构建连续的控制系统
绩效考评是一项特殊的信息交流和信息沟通，考评的主体只有通过和相关人员的沟通与交流，才能更加全面地了解被考评者的实际工作情况，才能以此为基础，做出客观公正的评价。同时，只有被考评者了解了组织的目标与个人的目标，并对个人工作和组织的期望之间的距离有了清晰的认识之后，才能有效的有针对性的改进工作。所以，注重人力资源管理过程中的交流和沟通，构建连续的控制系统是十分重要的。为此，可以考虑建立面谈机制，这样能够第一时间把考评的结果反馈给被考评人，使被考评者及时的了解自身表现和组织期望之间的差距，同时，还能给被考评者进行申辩、说明或者补充的机会，使考评工作更加全面。
2.3建立新的评估维度，构建科学的绩效考评指标体系
传统的绩效考评体系沿用的是“德、能、勤、绩”的模糊标准，一般以定性方式进行。为此，有必要破除平均主义的思想，在设计绩效考评的指标时，将“德、能、勤、绩”的内容进行进一步的细分，不同的部门、不同的层次要根据工作的实际，增加相关的指标，丰富绩效考核的维度。为此，可以考虑采用加权平均的方法，对绩效考评进行测量。在每个评估维度上，要细化到二级乃至三级指标，并给出具体的量化标准。同时，为了增强通过考评激励职工对单位的忠诚度，还可以适度增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。
2.4对绩效考评工作进行实时的监控，健全反馈体系
对绩效考评来说，提高组织的绩效是其最终的目的。因此，考评指标、考评过程与考评方法，要利于提高职工的主动能动性和积极性。从这一点看，绩效考评在一定程度上是人力资源管理的信息交流与沟通的过程[8]。在这一过程中，唯有加强对考评者、被考评者的管理，加强彼此之间的交流和沟通，才能在最大限度上使被考评者的工作实际和考评结果趋于一致，而不至于偏颇，从而增加评价工作的准确性和客观性。此外，建立反馈机制也是非常重要的，其中的最为有效方式包括深度访谈和建立考评补救程序两类。
3结束语
绩效管理是现代组织人力资源管理体系中的重中之重，它不但关系着员工的薪酬水平的高低，还关系这组织实际运行绩效的优劣。而在这一框架下，绩效考评体系被认为是其中的重要组成部分，一个良好的驾校管理体系的构建，不但能够为工资分配、职称考评以及后备人才培养提供了必要的甚至是重要的基础信息，还能够充分调动职工的积极性和主动性。本文基于这样的事实，以科学管理为视角，对现代组织的人力资源绩效管理体系的构建问题进行了初步的研究，得出了一些结论，希望这些结论能够在一定程度上指导实践，促进现代企、事业单位人力资源管理水平和绩效的提升。
参考文献：
[1] 王晓峰. 事业单位人力资源管理与绩效考评研究[J].社会纵横，2011（10）：190-191.
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[3] 刘光明.企业文化（第四版） [M].北京：经济管理出版社，2004.
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[6] 孙柏瑛，祁光华.公共部门人力资源开发与管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004.
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【关键词】工程项目 工程项目人员 人力资源 绩效管理 创建 体系
一、加强工程项目人员人力资源绩效管理的重要性
从最近几年来看，我国大部分企业之间的竞争都已经成了企业内部工程项目人员和工程项目人员之间的竞争了，就是人们通常所说的人才竞争。企业实施更加科学以及高效的人力资源培养方案，对于企业工程项目人员而言能够在第一时间内加强对企业内涵方面的认识和了解，并且也能够让其能够更快的熟悉和适应企业发展环境以及氛围，也能够有效起到改善工程项目人员自身存在的问题，对于帮助工程项目人员成长起到了十分有效的作用。对于工程项目人员而言，加强对其进行人力资源绩效管理被认为是加强企业人力资源管理的核心内容，对于促进企业发展有着十分重要的作用。如今的工程项目方面的人力资源管理已经从传统的比较单一的部门逐步转化成为了关乎到整个企业人力资源的管理。加强对工程项目人员做好人力资源绩效管理工作重点在于对工程项目人员做好绩效考核，还有绩效评比以及奖惩等等。加强对工程项目人员做好人力资源绩效考核可以很好的协调定性以及定量之间的关系，并且也能够给职工带来更加公平以及公正的发展环境，对于提升企业的经营成果也有着十分重要的作用，并且还能够有效提升工程项目人员对企业所感受到的归属感，能够有效激励工程项目人员发挥出工作人情，积极投入到工作中。
二、工程项目人员人力资源绩效管理体系构建策略
（一）明确绩效管理目标。
加强对工程项目人员做好绩效管理不单单是对其作出绩效考核，大部分的还取决于其他绩效管理环节。所以，对工程项目人员开展绩效考核之前一定要对所有的工程项目人员普及关于绩效考核这一理念，并且还应该对工程项目人员做出积极引导，让工程项目人员能够清晰地认识到加强对其作出绩效考核的真正目的。并且在对工程项目人员实施绩效考核的过程中应该做到始终坚持企业战略为基本导向，还应该做到综合管理组织以及团队，还有职工绩效的所有过程管理。
（二）健全绩效考核体系。
加强对工程项目人员做好绩效管理，应该不断健全以及完善针对工程项目人员的绩效考核体系。应该建立起主要包含了工程项目人员绩效以及部门绩效，还有组织绩效等等因素在内的所有的绩效考核因素。并且还应该根据组织绩效拥有的将来性以及发展性，还有统一性等等做出重要的考核，必须遵循沟通性原则以及前瞻性原则，还应该把握好公平原则。始终做到把部门绩效以及工程项目人员绩效二者统一起来。明确绩效考核目标，根据具体的工程项目来制定具体的考核内容以及考核标准。制定出具体的考核实施步骤还有考核程序，还应该对所作出的考核结果做出公布，对所有的考核信息都应该做好收集以及反馈。考核结束之后还应该和被考核人员加强沟通，针对不合理的考核因素应该做出修正。
（三）构建全方位的绩效评价模式。
大部分的企业在实施绩效考核的过程中都是按照上司给定的考核标准来进行评价的，针对企业工程项目人员在前一段时间的工作表现作出考核。但是因为工程项目人员的领导大部分因为不在一个固定的地方办公，无法对工程项目人员作出一个较为完整的行为评判，而且工程项目人员也有可能是因为自身职位以及工作时间，还有工作地点方面的关系，无法做到把自己最好的方面展现给领导，所以大部分的领导只能够根据自己拥有的资料，对工程项目人员作出工作评核。
（四）强化过程考核，搭建优良的业务平台。
领导应该和工程项目人员之间保持一个持续性的动态的绩效沟通，也就是说管理人员和工程项目人员之间在技术实施方面都能够做到保持联系，尤其是应该对全程实施计划方面以及实施进展方面做出追踪，并且做好遇到障碍应该及时排除，在必要的情况下还应该修改计划。此外，还应该做到对信息的持续收集并且记录绩效，也就是会所在绩效实施以及管理的过程当中对于被考核人员所作出的绩效表现都应该进行观察以及记录，并且还应该收集相关必要信息，以此来对工作人员作出客观、公正的考核评价。
三、总结
每一个企业自身生存和发展过程中重要的目标就是追求优秀绩效，因此，建立起行之有效的绩效管理体系对于企业开展工程项目管理十分重要，本文中，笔者就对工程项目人员人力资源绩效管理体系的构建进行浅谈。
参考文献：
[1]戴维・帕门特（David Parmedter），王世权，秦锐，张丹.关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用[M]. 机械工业出版社，2012，.5.
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【关键词】公路建设项目；人力资源；绩效体系
一、前言
当前，随着社会的飞速发展，社会对于企业的要求越来越高，如何促进公路事业的可持续发展，完善人力资源的管理体系，增强企业的竞争力是发展的目的。在一个企业当中，对企业的发展起着关键作用的还是人力，人力资源是企业发展的核心资源，在发展中，要不断的提升人力资源的合理开发与利用，才能促进企业更好的进步与提升。这就需要在发展中做好对人力资源管理绩效的控制与评价。在公路建设项目当中，应当合理的看清公路项目的优劣性，合理利用自身的有点，才能更好的为发展奠定坚实的根基。
二、现阶段现状及监理绩效评价的必要性
现阶段，我国的社会发展和经济发展都处速发展时期，人们的交通工具也在不断的提升，由最初的步行、驴车、马车、逐渐到现在的汽车、火车、高铁等，交通的不断发展为人们的生活提供了诸多的便利，也给公路的发展开拓了空间，同时也带来了压力和问题。由于公路建设单位还处于不断发展当中，公路建设的人力资源管理体系大多数都还停留在旧时期的管理体系阶段，没有与时俱进，随着人才和技术的不断需求的加大，这个问题就越加的明显了，表现为人力资源的管理制度的不完善、绩效管理的目标单一，技术方面的提升太过于滞后。人力资源的管理不能够只局限于对员工的工资、考勤的管理上，这些都还只是表面化的传统形式的管理。应当充分完善人力资源的管理体系，通过人力资源管理进一步的促进企业的发展，以及提升绩效管理技术，记录好各个环节工人的工作进度和工作状态。系统化的细节化的人力资源管理，能够促进公路事业的各项业务的拓展和发展，也能够更进一步的提升员工的自我学习和自我技术的提升，促进整个人力资源系统管理的提升，提升绩效水平的提升，在发展中，抓住以人为本的理念，抓紧每一个员工的主人公意识，充分调动每一个员工的工作积极性，把人力资源管理的发展集中到提升员工能力上，增强公路事业的管理体系的建设上，构建更好的平台，促进公路事业的发展。
三、构建绩效评价体系的具体内容
在企业的不断发展中，人才是发展的核心和主题，所以，在发展中通过有效的措施去构建一个完整的良好的人力资源管理的绩效评价体系更是公路建设事业发展的重要环节。根据现阶段，我国的国情和经济等各方面的发展，结合公路建设事业的发展现状，在构建绩效评价管理体系使主要内容有以下几个方面：
（1）在公路事业单位中要不断的提升员工的技术水平和人员的素质修养，同时，也要不断的完善绩效评价的体系，发展其职能的租用，制定完整和合理的规章制度。（2）对于管理体系的发展目标，要通过有效的管理办法实施，同时对每一层的管理办法和进度都要做好详细的分工和安排，对每一个环节都要进行严格的把控和考核，保障管理的有效顺利的进行。 （3）在绩效评价系统的完善和构建过程中国，要充分利用其自身的管理体系原则，通过有效的增进和鼓励的措施，对事业消极评价体系做好严密的制度规范和流程制定，在制定的过程中，要准寻法律法规，公平对待。充分调动员工的积极性。（4）运用先进的科技手段和数据系统，通过科学合理性的评价数值进行合理的评价及管理。确定哪些指标对于企业的发展有重要的作用，对于这些重要的指标在赋予数值的时候就要高一些。
四、公路建设项目人力资源绩效评价中指标体系的确定
在公路建设项目的人力资源管理绩效评价体系的构建过程中，对于这些评价指标体系如何确定有着重要的意义。因此，企业在构建的过程中，要合理的确定评价指标，对于指标的设计、选择、确定要认真分析，并要经过有关领导的批准。当前，公路建设项目人力资源管理绩效评价中指标的确定内容主要有：
1.业绩考核指标。业绩考核指标即根据企业发展的相关内容，员工工作的结果进行考核评价，对项目员工在工作过程中的综合素质以及对项目的贡献作出正确的评价，这在企业发展中具有重要的地位，同时对于一些特殊的岗位，在平时表现中无法有效的观察到员工的真实表现，不能对其作出真实的评价，只能依据员工的业绩内容进行评价。当前，很多公路建设单位在考评时都采用业绩考核指标。
2.能力考核指标。在人力资源管理的绩效评价指标体系的设计过程中，仅仅依靠业绩考核指标还不够，还要加入能力考核的指标体系。
总而言之，正确认识人力资源管理理念的核心内涵，加强公路人力资源的战略性管理，构建人力资源科学化管理体系和以人为本的人力资源管理机制，全面提高高速公路管理人员的整体素质，对促进公路人力资源管理的可持续发展具有重要意义。现代公路运营管理的发展需要依赖于人力资源管理的先进理念，实现公路发展与员工个人能力发挥的互利共A，营造公路人力资源管理和谐发展的良好氛围。
参考文献：
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关键词：职业学校；人力资源管理；问题；对策
1 职业学校人力资源管理主要问题
1.1 人力资源管理观念陈旧
目前，大多数职业学校人力资源管理工作还处于人事管理阶段，认为传统的人事管理就是人力资源管理。在具体工作中，把人看成实现学校目标的“人力成本”，而不是能带来剩余价值的“人力资本”。认为大力培训师资是不得不付出的“被动培训”，未能形成与员工工作绩效和学校发展战略相适应的培训体系。主要表现在三个方面：在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能创造性地开展工作。在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过人事部门培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展；而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。管理层次上，传统的人事管理部门往往处于组织结构末端，只是上级的执行部门，很少参与学校重大战略决策。
1.2 员工培训与开发不足
员工培训能直接提高教职工能力水平，为学校提供新的工作思路、知识、信息、技能，是极为重要的人力资源开发手段。目前，职业学校的员工培训工作滞后，从人力、物力和财力上，都无法满足学校人力资源工作的迫切需要。第一，有些学校培训工作差强人意，缺乏系统、全面的战略规划，有的甚至与学校长远发展相脱节；第二，缺乏大量与实际工作技能相对接的实践性技能培训，这与职业学校教育偏重于培养应用型人才的目标相差甚远。第三，员工培训工作中的师资队伍中也存在四个“不合理”：学历结构不合理、专业结构不合理、职称结构不合理、年龄结构不合理。比如，公共基础课教师相对过剩，专业师资薄弱，特别是新兴专业缺口很大。具有实际工作经验的“双师素质”教师队伍数量少之又少。学校内部师资力量薄弱，需要大量外聘教师，教学质量良莠不齐。
1.3 员工激励机制不合理
任何一个社会或组织都需要激励，也自觉或不自觉地采用某种激励手段。激励机制在本质上是要把个人的利益与组织效率统一起来，使个人利益的行为成为能促进学校效率提高的行为。目前，职业学校的激励机制很不完善。从薪酬角度看，学校内部公平执行不到位，多劳并不多得，向教学第一线适当倾斜的激励制度贯彻不力。由于客观原因，职业学校大量存在“国家编制内”和“国家编制外”的人员，两者的薪酬待遇相差悬殊。付出的劳动相差无几，获取的报酬却是截然不同，无形中削弱了对编制外人员的激励难度。
1.4 绩效管理机制不科学
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。成功的绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分，在人力资源管理实务中居于核心地位。然而，职业学校传统的人事管理中，缺乏科学的绩效管理流程和方法，考评方式单一；考核过程流于形式，绩效考核未与薪酬有效挂钩；绩效考核只侧重绩效的识别、判断和评估，不注重信息的沟通和绩效的提高；考核低等级向新员工集中；“能上不能下、能高不能低、能进不能出”、平均主义、得过且过、“熬年头”、“论资排辈”等现象在一定程度上普遍存在。
2 面对问题的应对策略
2.1 树立全新的人力资源管理理念
人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本――人力资本。职业学校应与时俱进，树立人力资本的战略人力资源管理理念，创新工作机制，做好人力资源战略规划，岗位分析、员工培训、绩效管理和薪酬管理等具体工作，着重激发员工积极性、主动性和创造性，优化人才资源配置。
当前，计算机网络技术凭借快捷、便利、低成本高收益的特点，已经在各行各业产生巨大的经济和社会效应。学校也应根据学校实际，整合师资力量，购买、开发、调试适合本校的人力资源管理“E”模式。
2.2 加大员工培训开发力度
职业学校员工培训工作，应着重抓好几个方面：（1）抓好新进员工培训工作。新教师大部分是直接从学校毕业的大学生或者是社会其他行业转行，很难短时间内完成身份转换，胜任繁重的教学科研工作。学校最好能从思想上、业务上和技能上给予帮助，对工作单位的概况、有关的规章制度及办事流程、教学的方法与技巧等方面进行恰当的培训教育，做好教师骨干对新教师的传、帮、带工作。（2）完善培训开发制度。与其他一般意义上的学校相比，职业学校的工作更加注重应用型、实践性和技能型。从一定意义上讲，提出了更高的培训要求：学校教师既要有扎实的专业理论基础，也要掌握课堂教学的基本规律。（3）实施教师“走出去”战略，大胆鼓励教学一线教师到相关企业挂职、下基层锻炼，积累实际的工作经验；（4）大胆鼓励教师根据实际工作需要，进行相关教学方式、方法或者课程创新，从而能够在实际教学工作中检验培训效果。
2.3 建立重视人才的激励机制
职业学校要努力构建合理有效的激励机制，优化一些能够发挥他们专长的岗位，充分给予教学、科研和管理等方面优秀人才脱颖而出的机会。在对人才的奖励上，物质奖励和精神奖励双管齐下，充分激发教职工参与教学、科研与管理的积极性，逐步建立综合奖励为主、单项奖励为辅，特殊人才专门奖励的分配机制。
在张弛有力的激励机制中，始终让各类人才有压力、有动力、有地位、有机会、有荣誉、有回报。建立多层次激励机制。根据各学校的特点采用不同的激励机制，例如可以运用工作岗位激励，尽量把职工放在他最喜欢、最适合的岗位上，培养职工对工作的热情和积性。
2.4 建立教师绩效管理的有机体系
绩效管理是人力资源管理极为关键的一个环节。从某种意义上讲，能否建立适应社会发展适合学校实际发展需要的绩效管理体系，很大程度上决定着学校在规划、培训开发、激励与薪酬等各项工作的工作成效，也决定着学校教学、科研与管理的可持续发展的水平。就目前情况来看，职业学校制度还停留在比较落后的阶段，并不能实现对人才的激励作用，反而制约了教师的积极性，大家容易产生“混”的消极思想。
在知识经济时代，谁能掌握人力资源管理，谁就能在培养知识经济人才的过程中处于主动和领先地位。“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受，人才也已成为学院确立竞争优势，把握发展机遇的关键。现代学校管理理论的发展已远远落后于经济理论的发展，我们有必要从现代经济理论中汲取营养，拓宽学校发展的思路，丰富人力资源理论。
参考文献
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中图分类号： F2 文献标识码：A
在遵循国家《劳动法》的前提下，为了规范薪酬管理，结合企业的经营实际，建立具有内部公平性和市场竞争力的薪酬制度，有效吸引、维系、激励和发展员工，重庆凌云汽车零部件有限公司特制订如下职位体系员工薪酬绩效管理办法。
第一，本办法以国家及地方有关法律法规为依据，在综合考虑社会物价水平、公司支付能力基础上，结合本公司实际情况，就工资结构组成、工资标准、工资核算方法及其它有关事项做出相关规定。
第二，本办法适用于公司内部根据职位价值的高低和职位等级的不同，而确定工资体系的员工（生产一线员工和部门经理、副经理等中高层管理人员除外）。
一、职位体系员工薪酬绩效管理办法
（一）薪酬结构
职位等级工资制是针对不同的职位设立了7个薪酬结构，21个薪酬等级。薪酬的构成包括基础工资、绩效奖金、工龄工资、津补贴、福利保险、年终绩效奖金、特别奖励七个部分。
（二）薪酬标准
（1）基础工资：基础工资是不同职位在组织中相对价值的体现，是员工达到任职资格要求并履行职位职责所获得的固定报酬。工资水平的确定根据职位评价结果、市场薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同确定。
（2）绩效奖金：每一考核周期内（以月度为考核周期），个人实得的奖金根据绩效考核结果进行核算和调整，按月进行发放，核算公式见表1、考核分布状况见表2。
（3）工龄工资：工龄自进入本公司之日起，计算连续工作时限；由总公司调派到本公司工作的人员在总公司工作的工龄连续计算；工龄工资按照不同的工龄分别计算；工龄工资每年1月按标准自动调整；工龄工资的增长跟绩效考核结果挂钩，达到B以上，可享受工龄工资的调整，C以下，工龄工资不增长。
（4）津补贴：交通补贴按照交通补贴管理办法执行；通讯补贴按照岗位进行补贴，见表3；住房补贴按住房补贴管理办法执行；社会保险及公积金按照国家地方相关法律法规执行；节假日费用不低于上年发放标准；年终绩效奖金可根据公司经营状况确定年度奖金总量，部门根据职位价值系数总和确定各部门年度奖金总量；部门内部根据员工职位价值系数和年度绩效奖金系数确定员工个人的年度奖金，通讯补贴见表3。
（三）入职员工工资确定
原则上，每一职位的初任者从该职位对应的薪酬下限起薪。对于有一定工作经验的任职者，由用人部门根据对应薪酬等级的薪酬空间提出工资要求，行政人事部门审核后，经分管上级领导批准后执行。
因公司组织结构薪酬体系调整，在新旧薪酬方案的对接中，原任职者转入新的薪酬结构时，要依据个人的经验和业绩等历史因素，重点参照以往的薪资水平，根据所在薪酬等级的薪酬空间确定其在新制度下的工资。若原有工资已经超过对应薪酬等级的薪酬上限，则按照薪酬上限执行（或维持当前薪酬水平）；若原有工资低于对应薪等的薪酬下限，则按照当前的薪酬水平执行，同时约定根据绩效表现在四个，绩效周期内逐次增长工资至对应薪等的薪酬下限（绩效考核优秀及以上）。
（四）工资调整
（1）工资调整方式：职位等级工资制是以职位价值为基础的薪酬体系，等级制员工的工资，主要根据其所在职位对应薪酬等级的薪酬空间来确定。工资的调整分为调职和调整薪级两类。调职是指在员工任职职位调整后，以所在职位对应薪酬等级的薪酬空间来核定工资水平。调整薪级是指根据员工年度的绩效表现，对部分绩效表现突出或绩效表现未达标的员工，在其所在职位对应的薪等空间内上调或下调薪级。
（2）调整薪级：薪级调整的标准为员工年度内各月绩效考核结果的平均得分，见表4。
（3）薪级调整的限制性条件：各部门负责人的绩效考核结果必须在达标（含）以上，否则该部门员工当年不得调整薪级；员工个人年度内各月绩效考核的结果，最多出现一次基本达标且不得有基本达标以下，否则当年不得调整薪级；在本公司工作未满一年的员工，当年不得调整薪级。
（4）工资增幅的限制性条件：适用职位等级制薪酬的员工，其工资增幅的上限为所在职位对应等的空间上限。某一职位的任职者，如果其工资已达到所在薪等空间的上限，原则上工资不再增长，可以考虑职务晋升。
（五）薪酬结构的调整。行政人事部根据公司发展战略、组织架构、职位职责体系或劳动力市场供需情况等的变化，借助职位评价和市场薪酬调查等工具，适时调整等级制薪酬结构及相应的薪酬水平。
二、一线生产工人绩效薪酬管理办法
为了提高生产工人的工作积极性，使员工绩效考核结果能够与员工的薪酬、奖惩、晋升、调迁、退职等相结合，进而保证生产工人的工资发放更为合理，在企业内部建立良好的薪资激励机制，特制定一线生产工人绩效薪酬管理办法。
本办法以国家及地方有关法律法规为依据，综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及生产工人工种、工龄等因素的基础上，结合本公司实际情况，就工资结构组成、工资标准、工资核算方法及其他有关事项做出相关规定。
（一）生产工人工资组成
（1）岗位基础工资：根据员工所在的岗位而确定的工资。
（2）工龄工资：根据生产工人在本企业工作时间长短而发放的工资。
（3）绩效奖金：根据生产工人工作任务完成情况、绩效考核结果而发放的工资。
（4）多岗技能津贴：指生产工人除具备本岗位所需技能外，还具备公司其他主产岗位技能，公司根据生产工人所具备的不同技能，给予其相应的多岗技能津贴。
（5）特别岗位津贴：指国家有专门政策或公司特别规定的少数人享受的津贴。
（6）加班工资：对正常工作时间以外的额外劳动所付的报酬。
（7）年度奖金：根据公司年度经营状况而发放的特别奖励。
（二）工资标准
岗位基础工资根据一线生产岗位职位价值评估结果进行重新调整，不得低于重庆市最低工资标准，每年随重庆市最低工资标准递增。
生产工人的工龄工资计算方法是以进入本公司之日起，计算连续工作时限；由总公司调派到本公司工作的人员，其在总公司工作的工龄连续计算；工龄工资每年1月按标准自动调整；工龄工资的增长跟绩效考核结果挂钩，达到B以上，可享受工龄工资的调整，C以下，工龄工资不增长。
（三）绩效奖金
（1）生产效能指数：在规定的时间内完成当日班产，生产效能指数为1；若在规定时间内提前完成班产并继续承担生产任务的，则生产效能指数增加，总工时量和完成班产所用工时量之比为生产效能指数；若规定时间内班产任务没有完成，班产任务完成比例为生产效能指数。
（2）工时工资标准：不同的生产效能指数对应不同的工时工资标准。
（3）生产一线工人的绩效奖金核算方法：工时按日结算，工时奖金基数为工时数*工时工资标准，见表5。
生产一线主产岗位工人月度绩效奖金总基数为每日工时奖金之和，再根据员工的绩效考核结果得出生产一线工人的实际绩效奖金；工资固定部分由职位价值评估结果决定，浮动部分与对应的生产效能指数挂钩；关联岗位绩效奖金的核算，按非一线生产岗位的其他人员的绩效奖金浮动部分按一定比例与生产挂钩，按照月度生产效能指数进行核算，根据其岗位对应的关联范围（公司、厂、区、岗位）关联级别（从高到低五级划分）的不同确定关联比例和对应的生产效能指数，具体的关联范围、关联比例和生产效能系数见《重庆凌云管理各级岗位硬性指标考核及与生产管理等级一览表试行版》。
（4）辅助管理：因操作者违规操作导致异常停机或本人因自身因素没有完成班产量而产生的时间，累计计入净可用时间并不核算加班费；因待料、非人为造成的设备故障等的外部因素导致的异常停机时间不计入净可用时间；无主产岗位安排的，安排员工进行推箱倒架、翻库、6S等辅助工作时，基本工资照常发放外，另给予工时补贴标准6元/小时发放，此部分工时不计入净可用时间；无故不服从安排的，公司将视情节轻重给予考核；根据不同产品的返修工序特性不同，产品的返修工时由现场制造工程师给出返工工艺，精益专员现场负责工时测算与核定，返修单必须经质量部检验签字后回传给生产部统计员核算工资，统计员以当日总工时量核算效能指数。
（四）绩效考核。每日根据部门工作行为准则加减分项进行绩效考核，考核最终结果与效能指数得出的日绩效奖金挂钩；每日生产一线工人的考核标准以100分为基准，通过每日加分项与减分项的最终分值核算出当日的绩效得分。
（五）新员工工资标准。公司新招聘员工或内部转岗员工（以下简称新员工），在试用期间的岗位基本工资按照该岗位的固定的实习工资发放，对于生产一线主产岗位，师傅带徒弟按表6标准执行。
对新员工的实作培养周期为1个月，到岗4周内不能独立上机操作，在师傅代领指导下每日至少操作设备2小时，同时此期间的效能指数累加计入师傅效能指数中；新员工超过1个月，不能独立上岗操作或连续1个星期的班产完成率低于90%，公司视为不符合录用条件；特殊情况下，根据新员工的综合表现，由师傅提出延长实作培养周期的申请。
（六）加班工资。在正常工作日延长工作时间的加班，按岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×1.5来核算加班工资；对在公休日的加班，应尽量安排生产工人补休，若不能安排生产工人补休的，则应支付加班工资，公休日的加班工资=岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×2；对于生产工人在法定假日的加班，按岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×3来核算加班工资；加班时间不足1小时的部分，不计算加班工资；对于出差或外出培训等（包括双休日或节假日）情况不计加班；生产工人因未完成生产任务或工作而延长工作时间的不计入加班；生产工人加班须填写加班申请、在公司批准后才能加班，否则加班不被公司认可；因特殊原因无法事先填写加班申请的，由加班人员所在部门领导批准后进行，并在加班后1天内报行政人事部审核、备案；对于任何谎报加班等作假行为，一经发现，取消当月所有加班，并将逐次给予警告、处分、记过、开出的行政处分。
（七）多岗技能津贴。生产工人具有除了本岗位外的其它岗位的技能，且服从公司的调派，公司将按附表7的标准，逐项发给生产工人相应的津贴；生产工人领取了多岗技能津贴后，须根据公司的需要随时调派到其它岗位，生产工人若不服从公司的调派，公司将对该生产工人索要违约金，索赔金额为生产工人所领多岗技能津贴的2倍。特别岗位的津贴补助，见表8。
（八）各种假别的工资扣减规定
（1）事假：生产工人请事假期间不计发工资（包括基础岗位工资和绩效）。事假冲减年休假的，按年休假处理。
（2）病假：按照“渝劳办发[2000]233号”《关于贯彻执行〈重庆市企业职工病假待遇暂行规定〉若干问题的意见》、并结合（渝府发[2000]47号）《重庆市人民政府关于印发〈重庆市企业职工病假待遇暂行规定〉的通知》一并执行。
（3）工伤：按照有关规定执行。
（4）产假：女生产工人休产假期间的工资按生育保险的规定进行发放；男生产工人休护理假期间，岗位基础工资和工龄工资照发，取消其他津贴。女生产工人怀孕流产、生产工人做节育手术，可根据有关规定休流产假、节育假，休假期间，岗位基础工资和工龄工资照发，取消其他津贴。产前假要符合国家计划生育政策的女职工怀孕7个月以上（含7个月），坚持劳动确有困难的，经本人申请，并经公司同意，可离岗休息，离岗期间（产假除外）的工资按本人岗位基础工资的70%发放，工龄工资照发，取消其他津贴。
（5）探亲：生产工人休探亲假、婚假、丧假、年度带薪休假、行使公民权时、公司大会和参加公司组织的培训等期间，岗位基础工资和工龄工资照发，没有绩效奖金，取消其他津贴。
（6）旷工：生产工人旷工1天扣除两倍岗位基础工资，没有绩效奖金。
（7） 制度：违反公司规章制度、给公司造成重大经济损失或损害公司荣誉的，公司有权从工资中扣除生产工人应向公司缴纳的赔偿、补偿等费用。
（8）中途调岗、调薪的工资：在工资计算期间，中途调岗或调薪时（包括因转正而调薪等情况），调整时间为15日（含）前的，当月工资按调整后的工资执行；调整时间为15日后的，当月工资按调整前工资执行，次月起按照调整后工资执行。
（十）最低工资保障规定。因公司生产任务减少而使生产工人岗位任务不饱满时，公司可安排生产工人从事其他岗位工作，对于服从公司工作安排的生产工人，公司可保障该生产工人的最低工资收入保持一定水平。但因生产工人自身原因未完成规定量的，或生产工人岗位工作不饱满但又不服从公司另行工作安排的，则按照其实际金额发放其工资。
（十一）扣除部分。下列规定的各项金额须从工资中直接扣除：个人工资所得税；各种保险费用（个人应承担部分）；缺勤扣款；生产工人违纪扣款。
篇7
关键词：公立医院；人力资源管理；绩效考核；可持续发展
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
一、我国医院人力资源管理现状及存在的问题
目前大多数公立医院制定的考核分配办法，是结合职称工龄等因素，以收支差额为依据的效益分配。简单的劳务收入分配，未能体现绩效贡献以及技术含量、责任风险等要素；太多纵向共性分配，忽视横向个性分配；缺乏量化质化指标，对医院发展导向作用不强；对精英骨干凝聚作用不够。尚未形成对职工个人的岗位价值和能力评估定位等设计科学、合理、具有激励性的薪酬系统。
二、建立医院人才资源管理运行机制，满足医院发展需求
医院是一种集医疗、教学、科研、康复、保健、急救为一体的综合型的公益性机构，担负着对人民群众“救死扶伤”的责任。各个医院经过较长时间的整合，已经拥有了一批专业性较强的医护工作人员和一支行政、后勤队伍。在这种状况下维持医院的正常运行并不难。然而面对新一轮的医改形势，医院想要在激烈的竞争中占有一席之地，就必须加强人才队伍建设，建立合理的人力资源配置，运用激励机制调动广大职工的积极性和创造性。
在国家医改政策要求实施绩效工资制度的新形势下，公立医院改革人力资源管理制度势在必。实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，推进机构内部分配制度改革，完善分配激励机制，从而保证多劳多得、优劳优得，有效调动医务人员的积极性，有利于医院稳定发展。
三、运用量化绩效考评体系，建立激励和约束的长效机制
世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”根据拉伯福的观点，组织之所以无效率、无生机，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”
目前公立医院绩效考核缺乏量化质化考核指标，因此建立重实绩、重贡献的量化考评体系，是建立科学合理的激励机制的重要保障，是医院管理者的重要课题，是现代医院人力资源管理的重要内容。同时也是医院管理的重要组成部分。在工作实务中，常见评价指标分类及应用如下：
（一）评价指标分类体系
1.低优指标：低优、低优达标、低优准达标、低优准达标区间、低优最佳区间。
2.低优指数值：低优指数值=比较值/实际完成值。
3.高优指标：高优、高优达标、高优准达标、高优准达标区间、高优最佳区间。
4.高优指数值：高优指数值=实际完成值/比较值。
（二）评价指标考评
1.低优指标：无标准值且数值越低越好，如病死率等。
2.高优指标：无标准值且数值越高越好，如门诊人次、出院病人数等。
3.低优达标指标：有标准值且数值越低越好，如院内感染率等。此类项目不达标不得分。
4.高优达标指标：有标准值且数值越高越好，如诊断符合率等。此类项目不达标不得分。
5.高优准达标区间指标：在某一区间虽然未达标，但仍有一定得分，如超过这一区间则完全不得分。
6.低优准达标指标：不达标将按扣分标准进行扣分，如药占比等。
7.高优准达标指标：不达标将按扣分标准进行扣分，如门诊处方合格率等
8.最佳区间指标：指标标准值为某一区间的项目，低于或高于这一区间均不得分，如床位使用率。
9.定性指标：如医疗纠纷发生件数、等级等。
四、加强人力资源管理，实现医院可持续发展
随着科技时代的发展，当今世界经济发展已从物力资源开发为中心，转向以人力资源开发为中心。当前社会正处于知识经济时代，优秀人才是医院的核心竞争力。在经济社会转型时期，动态多变的环境给医院的人力资源管理工作带来了很大的挑战，而人力资源开发严重不足。这种现象普遍存在于现阶段我国发展的各个方面。由于我国我国是一个人力资源极其丰富的国家，但于我国对人力资源开发重视不够，造成物力资源开发过度目前卫生人力资源严重不足，在一定程度上制约了我国卫生事业的发展，因此更应重视卫生人力资源的管理开发。解决好公立医院的人力资源管理开发，是解决好整个卫生事业人力资源管理开发的重点与关键。
五、总结
医院的竞争是人才的竞争，一个医院需要有一定竞争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保证力的薪酬留住人才，如果水平太低或与外界差异过大，职工就可能去其他医院寻求机会和发展。人事分配改革是生存和发展的必经之路，人事分配改革要体现优劳优得的方向，要推动医院的人事和分配制度改革。
随着市场经济的不断发展与医药卫生体制改革的不断深化，科学化管理显得越来越重要。公立医院在日趋激烈的竞争中能否求得生存，其关键在于是否拥有一批高素质的科技人才。我国卫生事业单位人事制度改革虽小有成就但仍然存在许多问题，并在一定程度上阻滞了我国公立医院的健康长远发展。因此，加强公立医院人力资源管理的研究，已成为一个紧迫的课题。
参考文献：
[1]蓝剑楠.许亮文杭州市级公立医院医务人员对医院人力资源管理认知现状调查分析[J].现代医院管理，2012（01）.
篇8
【关键词】绩效；企业；管理；发展
人力资源作为企业最重要的资源，对企业的生存与发展有着非常重要的意义。绩效管理又是企业人力资源管理的一个重要方面，是一种现代化的企业管理手段，企业人力资源绩效管理的主要目的就是实现企业利润的最大化，目前来讲，企业的绩效管理还是一个新的领域，我国的许多的企业管理者对绩效管理认识不清，绩效管理还只是一个概念，并没有真正在企业管理中得到有效应用。
1.我国企业人力资源绩效管理的概念
企业内部员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及员工个人在达到过程中的行为表现，就是企业员工的绩效。企业绩效管理体现了员工对组织所做出的贡献大小。对于企业的职工来讲，企业绩效就是企业领导和同事对自己工作状况的评价；对于一个企业的内部组织来讲，企业的绩效就是企业员工各方面工作的完成情况;取得高额的利润是企业绩效管理的最终目的。企业绩效管理是一种责任机制。需要每一个员工都积极努力，提高每一个员工的单个的工作绩效是提高企业整体绩效管理的关键。企业对员工工作绩效进行综合的考核评价，并且及时反馈员工的工作绩效，从而激发企业员工的工作热情和员工的创新精神，不断地提高企业员工的潜能，保证企业整体绩效的实现。所以企业管理者应该采取措施积极做好绩效管理工作。
2.企业绩效管理的作用
首先，企业的绩效管理是实现企业目标的关键。企业通过绩效管理过程把大的企业战略目标缩小化，然后将其分解到各个业务单位，各个具体的岗位，然后企业再根据每一个岗位把职责具体分给每一个员工，这样再制定每一个具体岗位的具体的绩效目标，最后把再整合每一个岗位的工作目标，这样就可以制定出企业切实可行的总体目标，然后再采取有效措施，促进企业总体目标的实现。
其次，企业的绩效管理是企业文化的载体。每个企业都有自己的文化，我们知道一个企业的文化是以价值观为核心的群体意识，一个企业的价值观被企业的员工认同并且内化后，就会对企业员工的行为产生很大的影响，企业的员工会不自觉地比较自己的行为与企业所倡导的价值观，如果员工发现自己的行为与所在的企业所倡导的价值观不一致，就会不断地对自己的行为进行调整，达到自我调节和自我控制，在这样的文化氛围中，员工不断提升自身水平，不断达到个人目标，最终促进企业的不断发展。
再次，绩效管理是企业价值创造的动力。我们知道，一个企业的使命就是不断为社会创造价值。如果社会想让企业不断地创造价值，就应该做好企业的价值评价和价值分配的问题。一般来讲，企业价值创造循环包括三个环节：价值创造、价值评价和价值分配，企业只有做好了这三个环节的工作，把这三个环节紧密连接起来，才能不断地为企业创造更多的价值。
3.我国目前企业人力资源绩效管理中存在的问题
1、企业没有区分开绩效管理和绩效考核
目前来讲，许多的企业根本不能区分开企业的绩效管理和企业的绩效考核之间的关系，把绩效管理简单当成绩效考核。企业管理者对绩效管理认识肤浅,不能从战略的高度开审视绩效管理，而是将绩效考核看成是控制和约束员工的工具。绩效管理强调通过计划、组织、指挥等管理手段来提高企业员工个人绩效,并且最重视下企业的战略目标。而绩效考核则着眼于上级对下级的控制和管理。绩效管理的循环包含了绩效考核这个环节，所以绩效考核只是绩效管理的一个环节。
2、绩效管理效果不佳
一般来讲，企业管理者按照员工现实取得成绩进行评价，企业领导和员工之间的关系并不融洽，有效沟通不足,很多时候都造成了领导与员工对现实工作目标理解偏差。日常的工作中,有的领导一概指挥,员工完全听从命令,缺乏创新能力;这种绩效管理缺乏应有的反馈和指导，不利于企业效益的提高。
3、企业绩效管理没有科学明确的管理指标
企业的战略目标是企业发展的指明灯，一个企业能否健康地发展与企业的战略目标有很大的关系。但是目前许多的企业的绩效管理没有明确的管理指标。很多企业领导者不能从战略的高度去理解和设计企业的绩效管理指标。加上许多企业缺乏绩效管理技术,不能科学、准确地设置好企业绩效管理指标,实际的操作中，也没有明确的指标来考核员工，绩效评估不到位，绩效考核起不到应有的效果。
四、创新企业绩效管理策略
1、企业的绩效考核要做到公开、公平和公正
企业首先应该让全体员工正确理解绩效管理，明确绩效考核的目的是为了取长补短，促进员工及时改进、提高工作。绩效考核中，考核者应该把工作做到实处，按照公开、公平、公正的原则对待企业员工。必须明确绩效管理不是目的，只是手段，所以企业管理者应该做到考核的公开、公平和公正，最大限度地发挥企业绩效管理的效果。
2、企业要不断创新管理理念
企业应该从自身实际出发，不断创新企业的绩效管理理念。以往的企业绩效管理理念比较落后，不适应现代市场经济的发展。随着经济全球化进程的不断加快，我国企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须不断创新企业的绩效管理。创新企业绩效管理机制，通过激励手段来达到考核和监督的目的。进一步提升企业管理者的管理思想和管理手段，创新企业绩效管理的理念。
3、企业要从实际出发，制订科学的绩效考核标准
每一个企业都应该有一套完善科学的绩效考核标准。企业首先要对员工的成绩做出有效分析，然后确认每个员工的绩效考核指标。通过各种方式，加强与管理者和员工之间的沟通，让每一位员工都了解自己的工作流程与职责。所以企业管理者应该从企业自身出发，做好企业的绩效考核工作。
参考文献
篇9
Abstract: Under financial crisis's background, small and medium-sized enterprise faced with a bigger challenge, but human resources management takes the business management the foundation, its status appears more important. This article is for the purpose of the question which analyzes in the current small and medium-sized enterprise human resources management process to exist, and attempts to put forward the valuable proposal, has a benefit by the time to the small and medium-sized enterprise human resources management.
关键词:中小企业 人力资源管理 问题 对策
key word: Small and medium-sized enterprise Human resources management Question Countermeasure
作者简介:高晓兰,女,1974年9月10日出生,广东省广州市人;工作单位:广东省粤电集团有限公司沙角A电厂;研究方向:人力资源管理和企业文化建设
一、前言
随着我国经济体制改革的不断深入,中小企业已经成为我国经济发展和科技创新的重要增长点,在我国国民经济中具有重要的地位①。中小企业的发展有利于解决社会再就业问题,有利于科技创新,也有利于推动地方经济的发展。然而,作为市场经济的主力军,中小企业自身却存在很多问题,即人力资源管理方面的问题,这些问题就是本文探讨的核心内容。
二、中小企业人力资源管理存在的问题
(一)对人力资源管理的重要性认识不够
很多中小企业在利润的驱使下追求经济效益,而不注重对管理效益的追求,尤其是人力资源管理。主要表现为三个方面:首先,部分中小企业并没有完善的人力资源管理体系,甚至有的企业没有专门的人力资源管理部门和管理人员。其次,部分中小企业只看到眼前利益,而没有长远的人力资源管理规划。最后,中小企业在人力资源管理方面的投资甚少,缺乏对人力资源管理体系建设的经验。
(二)人员招聘选拔和人才培训机制不健全
人员招聘与选拔上人力资源管理的首要环节,是其他各个环节顺利实施的基础。很多中小企业没有详尽的招聘计划,往往采用现招现用的形式,在招聘渠道上也只是在当地的人才市场上寻找劳动力,而采用的选拔方法也只是简单的面试。这极大地限制中小企业吸纳更多的人才,也不利于企业对人才的全面考核。此外,对于招进的员工,企业也没有完整的、全面的培训规划,这很不利于员工在职业发展过程中的自身成长。
(三)企业核心文化建设滞后
任何一个企业都要有自己特色的文化,企业文化是一个企业的灵魂。只有员工对企业的发展达成共识,对企业拥有归属感,才能共同为企业的发展而奋斗。然而,目前我国中小企业文化建设意识还很淡薄,未能把企业核心文化的建设纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的导向功能、凝聚功能、动力功能、激励功能、约束功能和协调功能没有被很好地挖掘出来。
三、完善中小企业人力资源管理的对策
(一)改变传统观念,完善企业人力资源管理体系
完善中小企业人力资源管理,首先要改变管理观念,重视人在管理中的作用。具体来说,中小企业要重视人力资源管理,逐步建立起企业专门人力资源管理部门和体系,培养专门的人力资源管理人才,并在此基础上制定人力资源管理整体规划,加大对人力资源管理各个环节的投资。
(二)拓展人员招聘渠道和选拔途径,强化对员工的培训
人才是企业发展的关键。企业应更加关注如何吸纳更多人才,如何培养更多的人才。对此,笔者有三点建议:首先,拓展人员招聘渠道,将校园招聘和社会招聘结合起来,利用网络、报纸和大型招聘会等方式吸引人才。其次,在选拔的过程中应根据岗位的需要设计科学的选拔方法,例如笔试、模拟情景测试、心理测试、无领导小组讨论以及背景调查等方式。最后,人才进入企业后,应加大对员工的培训和开发力度,制定合理的培训计划,不仅要注重岗前培训,还要注重定期培训和学习,以保证员工能及时更新知识,为企业发展做出贡献的同时进行自身的职业生涯规划。
(三)重塑企业文化,增强企业凝聚力
企业应加强对核心文化的建设,贯彻以人为本的原则,建立积极向上的文化,塑造奋发向上的企业精神,并大力宣传企业精神,使其贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节, 营造出一种团结、进取、和谐的企业氛围。从而,在全体员工心目中树立起强大的企业形象,形成坚不可摧的凝聚力,使员工的发展同企业的目标紧紧的联系在一起。
总的来说,本文从人力资源管理的几个过程为线索,阐述管理中存在的问题,并提出完善路径。其实,任何单位和组织的人力资源管理都要包括这几个部分,关键是要在人力资源管理理论的指导下,结合企业本身的特点,因地制宜的制定企业人力资源管理战略规划,才能真正吸收人才,留住人才。
参考文献:
[1]瞿群臻. 基于三类型中小企业人力资源管理问题剖析. 生产力研究,2005,(7)
[2]李书治. 民营中小企业人力资源管理问题探析.民营经济,2007,(2)
[3]陈乃醒,傅贤治. 中国中小企业发展报告.北京:中国经济出版社,2007
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关键词:人力资源；企业；绩效考核；应用管理
中图分类号：S211 文献标识码：A 文章编号：
0前言
随着中国社会主义市场经济的逐步建立、健全与完善, 西方现代人力资源管理理念和人力资源管理技术体系引入中国企业人力资源管理。而绩效考核则是企业人力资源管理与开发的基础和核心环节。
1企业绩效考核的概述
1. 1绩效考核的内涵
绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”,来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。
1. 2绩效考核的意义
绩效考核在人力资源管理中占据核心地位,是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”,做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核,可以对员工进行全面的了解,从而可以通过其能力和专长进行判断,适合某种岗位,达到人尽其才、因岗配人的效果。再次,绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核,可以了解员工存在的问题及缺陷,从而可以进行针对性的培训,更好的发挥培训的效果。最后,绩效考核可以激励员工,有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别,可以让员工发现自身不足,给员工一个明确的目标,提高员工工作的积极性,更好完成工作任务,从而提高企业的竞争力。
2企业人力资源绩效考核存在的问题
2. 1绩效考核中被考核对象问题
绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足,认为这只是人力资源一个部门的事,缺乏企业整体的概念。目前很多企业都存在类似的问题,认为绩效管理是人力资源部的职能所在,其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。因此在自评中出现一些问题,比如给自己部门评分很高,给其他部门评分或高于常态或低于常态,这些都有失公正。这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效,背离了绩效考核的初衷。
同时,各个部门对绩效考核不够重视,彼此意识不到位,被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解,对于绩效考核制度的建立、指标的选取等等没有很好的关注,也不关心,只是一味被动的接受。
2. 2绩效考核中考核者问题
企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一,良莠不齐。没有进行相应的考核培训,不具备相应的考核资质,考核者的态度就容易不客观,而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响,评价随意,难以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如,在考察业绩时,一些员工就会因为某些自己特别突出的专长,而掩盖了其他的缺点和不足,从而使考核者放松了考核要求,使得考核出现偏差,影响考核结果。
2. 3绩效考核体系自身问题
首先是缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候,考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时,考核结果已经确定。
其次,绩效考核体系的建立没有和全体员工沟通,使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符,同时因为企业一直在发展与变化,而考核体系却没有跟上企业的发展,调整不及时。再次,还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导,这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳,取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。
最后,对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后,理应将考核结果公布,实现上下级的双向互动,共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开,考核过程走过场,导致了考核结果形式化,考核结果弃之一旁。
2. 4绩效考核中沟通问题
通常企业在进行绩效考核的时候,沟通形式化,只是简单停留在要求考核员工签字认同,很少进行面对面沟通。如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果,安抚员工不满情绪。
3企业人力资源绩效考核的对策
1)培养企业正确对待绩效考核的意识。绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。首先对于企业领导,绩效考核从一定程度上来说,需要高层管理人员的大力支持,所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。其次,对于绩效考核者,首先要自身对绩效考核的目的、意义、考核体系及考核标准等等要有深入的了解和把握,才能对其他员工进行考核,同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训,让其对绩效考核有更好的认识,才能充分发挥绩效考核的意义和价值。最后,对于被考核者,绩效考核关乎自身的切实利益,理应给予更过的关注,积极参与有关绩效考核的培训,了解绩效考核的意义和目的,将自身的个人目标和企业目标结合起来,通过绩效考核结果,发现自己工作中存在的问题,与上级主动沟通,共同提出相应的改进措施,进一步提高工作绩效,与企业实现双赢。
2)建立公正合理的动态的绩效考核制度。尽量保证建立公正合理的考核制度,排除其中的客观因素对结果的影响,主要是改革考核方法,应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。
匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起,建立数据库进行计算机随机编号,考核者只对编号后的材料进行评价即可。为保障考核结果的公正,应该首先将被考核者进行人群划分,将那部分既是考核者又是被考核者的人从被考核者群体中首先划分出去,随后进行单独考核,这样考核者就不存在渔利的机会。
3)制定客观、明确的考核标准。在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,定量考核,用数据说话,以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作性质而设,即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。但无论在何种类型企业,考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准,对超额完成10% ~20%定为“优秀”,如对此没有形成规定,而对完成本职工作任务的都给了“优秀”,显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击,很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
4)注重绩效考核反馈,建立绩效面谈制度。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解。
5)制定申诉机制。除此之外,企业还要制定申诉机制,如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意,可以在一定的时间内诉求解决。制定这项制度的过程,应该是由员工和高级管理者共同完成,明确考核不是为了制造员工之间的差距,而是实事求是的评价员工的工作绩效,引导大家改善绩效水平。管理者和员工不应把实施绩效评估看成一种负担,而应当看作一种先进的管理方式,对管理者而言,通过评估,可以不必介入到所有的具体事务中,通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策,从而节省管理者的时间,减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言,通过评估,可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈,帮助员工认识自己的潜力和告诉他们特长在哪里,应该达到怎样的水平,以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训,使员工可以清晰地感觉到公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬,并且不遗余力地希望员工达到这个目标。调动员工的积极性,使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。
