工程管理和项目的管理范文

导语：如何才能写好一篇工程管理和项目的管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】工程监理;项目管理;关系

1前言

为了提高工程质量、增加工程使用寿命、满足使用要求，就需要相应的工程项目管理标准来作为项目管理过程的依据和评价准则，来规范管理过程。工程监理作为工程质量管理的主要负责人，在工作时，只有有效的利用工程项目管理标准才能增强工程质量控制，达成计划目标，这一前提是，工程项目管理目标和计划的制定要符合相应的法律法规，并对工程的实际情况具有较强的针对性，只有这样才能更加实用。简单的说，工程项目管理的目标和计划是工程监理工作过程的主要依据，工程管理目标和计划是否合理将直接影响监理工作的实际效果，两者只有有效的结合在一起，才能发挥更大的价值，一种属于理论上的指导，一种属于实践过程的执行力体现。但是工程项目管理与工程监理之间虽然有些目标是相统一的，但是也存在一定的差异性，笔者根据多年的工作经验，并结合了相关的理论知识，对二者之间的关系进行了准确的分析，并给出了针对性的建议，来实现工程监理与工程项目管理之间的协调发展。

2工程监理与工程项目管理介绍

2．1工程监理

在工程建设和管理过程中，大家对工程监理并不陌生，从法律意义上来讲，工程监理是指具备相关资质的监理单位，受项目建设方的委托，根据国家相关的规定、标准、文件和施工合同等的相关要求，代替委托方来实现对工程承建方的一种监管，这个过程要合法并且专业。简单地说，工程监理的工作主要就是“三控、两管、一协调”，主要是保证工程的质量、进度和安全以及其他的相关委托，并协调各方的关系，为工程顺利进行提供服务。

2．2工程项目管理

工程项目管理是指在保证工程的质量、进度、安全的前提下，根据相应的法律法规，有步骤的系统的对工程项目进行高效优质的计划、组织、指导、控制，减少成本投入，增加实际效益，保证工程顺利进行。由于工程项目具有一定的独特性，比如说复杂性、一次性、对象特定、时间限制、资金要求、技术要求等等，所以工程项目管理也具有相关的特性，其中最显著的就是一次性的全过程管理，在进行管理时主要以实现计划目标为主，由项目经理人直接负责，方法比较系统，比较全面，常用的手段是经营承包责任制。

3工程监理与工程项目管理之间的相关性分析

对于工程监理和工程管理之间主要的目的是统一的，都是为了在保证工程优质高效进行的前提下，尽量保证效益最大化，所要遵循的法律法规也存在相似性，但是，由于二者身份的不同，所代表的利益、职责和其他方面等存在的差异性，导致二者之间具有不同之处，下面我们就对其所存在的关联性，进行详细论述。

3．1工程监理和工程管理二者在服务对象上的关联性分析

第一，对于工程项目管理来说，内容较多，包含了供货方的管理、设计方的管理、投资方的管理和施工方的管理，所以管理范围较广，由于工程建设施工阶段周期较长，涉及到的层面较多，也是问题多发期，所以工程项目管理主要集中于建设项目的施工管理，这一过程是项目管理的综合体也是核心内容;第二，对于工程监理在服务对象上与工程项目管理存在差异，项目监理主要是受建设单位的委托，来履行相应的职责，对于其他各方则没有权利和义务进行相应的服务，但是，在实际管理过程中，主要的环节与工程项目管理相同，都是集中于施工阶段，对这一过程进行质量、进度和安全等方面的监督。所以通过以上论述，我们得出，项目工程管理服务对象较多，工程监理服务对象单一，但是在具体管理过程中主要的核心内容都是施工企业。

3．2工程监理和项目管理在业务范围上的关联性分析

第一，工程项目管理的业务范围较广，主要包括项目管理规划的制定和实施，项目质量、进度、安全、成本等方面的管控计划和落实，工程的人员物资管理，合同等一些文件、信息的管理，竣工验收管理等等;第二，工程监理主要的业务有工程的质量、进度、安全、成本控制，进行合同管理，协调各单位间的关系等等。所以通过以上论述，我们得出，工程监理的业务是工程项目管理中业务的核心部分，工程项目管理包括过程管理与前期规划，而工程监理不涉及这两方面内容。

3．3从社会需求的角度对工程监理和工程项目管理关联性的分析

第一，对于项目管理来讲，主要是根据业主需求进行选择，随着代建制的出现，一些由政府监管的项目会有特殊要求。通过调查得知，传统的管理模式存在工期滞后、结算延迟和预算超额的情况，所以采取有效的工程项目管理势在必行，尤其是一些政府代建项目，因此，工程项目管理发展趋势将会越来越好，这是市场环境的需求;第二，工程项目监理制度属于国家的一种强制性规定，对于总投资额度在3100万以上的公共项目，国家重点工程，国外政府投资项目，国际援建项目，建筑面积超过5万平方米的小区，必须要有工程监理。由此我们可以看出，工程项目管理需求性较大，而工程监理相对较小，且工程监理包含在工程项目管理之中。

3．4工程监理和项目管理的从业要求关联性分析

第一，工程项目管理过程中的各个环节之间存在着关联性，其中一个环节出现问题会影响其他环节的工作质量，且处理问题时，每个环节之间是相互制约的，因此，在建设时经常会发生一些纠纷，对于这种事件的处理，无论结果如何，都将会影响工程的质量、进度、安全和成本等方面的管理，最直接的受害者就是业主和项目自身，所以需要项目管理人员具有较强的处理纠纷的经验、素质和应对突发事件的能力，并且能有效的预防纠纷的发生，因此对于工程管理人员的综合素质要求较高，掌握的相关技能也较多;第二，对于工程监理人员，要具备相应的监理资格证，经过国家专业部门考试、认可并发放，除此还要接受专业的监理培训，持证上岗，专业技能较强、规章制度及标准掌握熟练，道德素质较高，按规定办事，处理问题，公正、严谨。综合来看，工程项目管理要复杂于监理工作。

4结语

工程监理和工程项目管理的主要目的都是为了工程的质量、进度、安全和成本控制，实现这两种管理，目的就是为了在满足这一要求的前提下，使工程效益最大化，减少问题的发生，来维护各方的利益，这是建筑发展的要求，所以要处理好二者之间的关系，为建筑业的现代化发展奠定基础。

参考文献:

篇2

【关键词】工程管理;合同管理;全过程

1、合同的内容和特点

(1)合同的内容

本文所指合同是特指建设工程合同，它是合同的一种，是业主就工程项目建设与承包商为实现商定的工程建设目标，明确双方各自的权力、义务关系而具有法律效力的协议，是业主与承包商双方在工程建设过程中的最高行为准则。合同内容主要包括：设计合同、施工合同、设备采购安装合同、监理合同等。合同包括谈判、签订、执行、解除等过程，合同一旦生效，就受到法律的保护。

建设工程合同是一整套文件，它包括合同协议书、中标函、投标书、合同条件、技术规范、图纸、工程量清单以及有关保函和备忘录等。

（2）建设工程项目合同具有经济法律关系多元性的特点，其内容复杂，条款多、合同履约方式的连续性和履约周期长、合同的多变性及特殊性等。

2、当前工程项目合同管理中存在的问题

（1）合同与招标文件和投标书内容相背离

近几年来，各级政府对一定数额以上的建设项目明确要求应按建设程序办事。然而，仍有一些单位对个别项目不报建、不招标；或先招标，后报建；或明招、暗定；把工程项目按专业拆分后再招标，最终都使合同的管理及执行得不到有效保障。

（2）使用合同文本不规范

①签订合同，违反国家有关规定，不使用合同标准文本或随意修改合同标准文本内容。签订合同时，将对自己一方不利的条款随意删节，或过多增加补充条款，导致合同内容失去公平，由此引发合同纠纷；增加的条款简单，用词含糊，双方责任不清。条款笼统，没细化，出现纠纷后，责任方不明确，各说各的理。应修改的变更的合同条款没有修改、变更，合法文件没有得到及时的确认。

②不合理、模糊条款在合同中存在。如合同造价总包时，不列风险系数或风险系数包含内容不明确，发生变更、市场变化和政策调整时不便于确定，造成纠纷不断。

（3）工程开工不报建或未办理完善的施工开工手续，即签订合同或不签订合同先行设计或施工，若因工程停建而需重大更改，双方经常出现补偿损失的合同纠纷。

（4）“明暗合同”、“口头协议”屡禁不止

建设方在政府招投标市场办理好招投标手续，签订了按政府部门规定的施工合同后，为达到利益最大化，又要求和承包商签订违反法律法规，扰乱建筑市场秩序的“暗合同”。而承包商有时在建设工程实施过程中，也经常为迎合业主要求，存在执行着“口头协议”、“私下合同”。违法协议通常表现在工程进度不合理压缩、工程设计的局部变更、工程材料及设备的替换等方面。

3、加强工程全过程合同管理的规范化

3.1充分认识合同和合同管理的重要性

建设工程合同是双方为明确权利和义务、以达到各自的经济目的而订立的协议文书，具有很强的法律依据。合同管理是项目管理工作中除安全管理及三大目标控制外另一项十分重要的工作，因为无论业主签订的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，合同管理是建设工程项目管理的核心，工程管理的各方面工作都要围绕着这个核心来开展，工程项目的合同管理已经成为我国建筑业可持续发展、实现科学管理的重要内容。合同管理贯穿于工程施工的全过程和各个方面，直至竣工验收，一环扣一环，对整个项目的实施起着控制和保证作用。任何环节疏忽，都可能导致项目投资失控，工程项目进行全过程的合同管理是项目管理的关键，也是唯一和有效的手段。

3.2合同签订过程要程序化、规范化、合法化

(1)大力推行合同示范文本，规范合同表述形式，逐步建立并完善我国建设工程合同体系。

(2)重视合同谈判

合同谈判是合同管理的重要组成部分，在合同订立过程中起着举足轻重的作用，通过谈判不仅规定了合同的主要内容、目的，更限制着订立双方的职责范围。合同谈判应遵循平等、合法、利益之和最大化，彼此合作，互惠互利，客观标准。要充分运用法律的原则，要使合同的技术条款满足国家规程、规范要求，质量等级达到国家标准，工期满足国家合理工期计划，同时满足工程控制造价的需要。

(3)规范合同的签订和执行

凡是涉及到计价、工期、方式及工程款结算的违约条款，各自应承担的经济责任等必须填写清楚、明确约定，条款用词需准确，切忌模棱两可，尽量避免和消除可能出现的经济纠纷隐患。合同一经签订，在合同执行期间，只能按双方签字的条款执行，即使某条款不合理也要先按合同办，然后根据实际情况、依法依规补充或修改，因为合同具有法律效能。所以签订一个完整、严密的合同，是取得成功的第一步。

3.3做好合同签订前的管理

(1)设计阶段的全方位项目管理

建设项目技术含量高、工作量大、时间长。就设计阶段和施工阶段来说，对项目的功能、效益、总体水平和投资影响最大的就是设计阶段，设计阶段项目管理的核心任务并非只是对设计工作的监督，而是通过综合采取技术、经济、组织和合同等各方面的措施，对项目的目标进行早期有效的控制。

(2)工程量清单计价对合同管理的影响

在现行的施工承包合同中，单价合同在国际上广为流行，目前我国的建设工程施工承包合同中也得到了广泛使用。工程量清单是单价合同的重要组成部分，以下工作实例:

表中，括号外工程量是由招标单位提供的；括号内的工程量是按设计图纸和技术规范经业主复核后计算的，括号内的单价是按定额综合单价估算的。若此错误的工程量清单发给了投标单位，且被投标方发现，就会使用不平衡报价法，在工程量少计时投标方可把单价调高，投标方不仅降低了投标报价，取得中标资格。由于承包合同采用的是单价合同，通过增加工程量最终获取超额利润。如此问题，一旦被投标方发现和利用，则会给业主带来损失

可见，招标文件是招标投标的核心，而工程量清单是招标文件的关键，是确定合同价款、计算工程变更价款、追加合同价款、支付工程进度款、竣工结算和处理索赔的依据。准确、全面和规范的工程量清单既有利于工程费用的管理，为合同订立提供可靠依据，也有利于业主对工程系统目标的控制。

3.4完善合同履行过程中的动态跟踪管理

根据建筑工程的特点，合同的实施过程是一个很长的过程，实施的时间越长变化就越大，管理的难度越大。合同实施中涉及工程造价变化的主要因素为工程质量、工期、工程付款、工程变更、材料、设备价格的异常变化、竣工结算、风险、索赔等。如果管理不好，工程造价难以控制，甚至不可收拾。

合同管理不能陷入僵硬的程式化，它是一个动态的过程，应在实践中探索及归纳项目合同管理的技巧，寻找新方法，解决新问题，促使参建各方自觉履行合同约定的条款，承（发）包商均可因合同变更等所造成的损失，进行合理索赔，以确保自己的合法权益。从而降低建筑市场风险，切实维护建筑市场的秩序。

4、建设项目合同中的风险管理、变更管理、索赔管理

4.1风险管理

建设工程项目规模大，功能要求高，项目现场条件复杂，施工技术难度大等存在技术风险；资金供应不足，周转困难以及经济环境的不利变化像通货膨胀等存在经济风险；法律风险，主要是合同所依据的法律发生变化。合同条文不全面、不完善、不严密，没有预计到合同实施过程中可能发生的各种情况而导致的风险；合同条款过于苛刻而造成的负面影响等，合同签定前应尽可能充分预见风险，

风险的对策通常有四种即：风险自留、风险转移、风险规避、风险分散与分离。

4.2变更管理

几乎在每一个项目的实施中都要或多或少地发生工程变更，工程变更及签证是一个复杂的问题，也是工程造价难以控制的主要所在，合同管理应在各环节把好关，有些因素在合同中可以具体明确规定。例如：某项工程投标合同造价为2500多万元，结算时则达到2700多万元，其中200多万元为工程变更签证。如原外墙立面钢筋混凝土线条施工难度大，投标报价相对较低，承包方以难以保证立面效果经设计、业主同意变更为GRC半成品线条，工程造价明增约20万，同时施工方也成功规避了损失和风险。对工程变更及签证进行有效管理，就要明确工程变更、签证的管理程序，各个环节各负其责分别把关，相互制约。事前审方案，事中计量，事后按规定计算，则可将变更所发生的工程造价达到最有效的控制。

4.3索赔管理

常有承包人往往以低投标价争取中标，而以高索赔来获取企业额外利润，所以索赔管理也是控制工程造价的关键之一。索赔管理中首先必须增强索赔意识，在合同分析、监督和跟踪中发现索赔机会。另外索赔讲究的是要有证据，所以平时要注意证据的收集与积累；索赔要求要客观、合法、合理。在分析好了索赔事件的原因和理由之后，要及时提交索赔报告。索赔管理要与合同管理、成本管理和文档管理结合在一起，在制定项目计划时就应明确规定索赔程序，这样才能进行有效的索赔管理。索赔是合同双方均有的权利。

风险管理、索赔管理、变更管理贯穿于合同管理的始终。应将它们的检查、监督、与合同管理的检查、监督等过程融合在一起。

篇3

通信工程监理经过近十年的发展，工程监理行业已经在国家经济社会建设中是不可缺少的，并且取得了显著的经济效益和社会效益。

1工程监理和工程项目管理的区别

工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合同的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行若干阶段或全过程的管理服务。

正因为二者之间的区别，工程项目管理是项目管理代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务，它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。 而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。

2通信工程监理现状

2.1政府部门管理不完善，导致目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。

政府管理部门的职能在体制改革中虽然已有很大突破，但是首先是站在各自角度去一系列规章制度，并且了一系列规章制度前，管理部门间缺少沟通，导致在企业执行时造成诸多不便。比如：国内工程管理资质管理规定使监理企业就无所适从，战战兢兢，有时间也只好打打擦边球，比如一个地市的全网络建设牵涉传输、无线、交换、土建配套（含小机房建设、外电、塔桅钢结构等）等各专业一体化全过程项目管理。但是通信甲级资质的企业面对土建配套就存在了资质难题，包括少部分业主提出来要相应的企业资质，试问全国有几家通信监理企业有通信、土建、消防、电力等齐全资质的？当然监理企业绝对有相应工作能力及职称的人员满足工程项目管理需求。但是又问：在通信系统内，除通信相关专业外，工民建、电力等从业人员，有几个考试成绩合格后能申请到信产部的监理工程师？所以，现有的监理企业要真正成为工程项目管理单位，需要监管部门全力支撑。

2.2业主行为的不规范性。

工程项目管理企业本身是很有发展前途的，与国际惯例接轨的行业，通信监理企业由于实行的时间有限，自身缺陷也很明显，所以更需要一个好的环境去培育、培养，但是在现有的竞争环境中，很少有建设单位站在培养合作伙伴的高度来为监理行业创造发展条件。业主的最低价中标、每年都要比上年节约投资的管理思路等等，导致监理企业的低价恶性竞争。同时业主工作的不规范性也直接影响整个工程项目管理的推进，相当一部分业主对监理工作干预较多，要不仅仅以质量为主，要不就安排众多的非监理职责内的工作，有的甚至成了部分管理人员转嫁责任的工具。

2.3通信监理企业自身建设的问题

目前通信监理企业良莠不齐。有挂靠的，有低价抢业务的，也有不把监理工程当回事的。花样繁多，造成了不良影响，因此相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“四控，二管，一协调”， 与真正意义上的项目管理有很大差距，大都未进入前期统筹策划范围。同时也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理和法律等方面的人才，也包括市场调研人才，方案审查专家，经济评价和投资估算人才以及熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。另外对监理企业定位影响和企业间不公平竞争，以及监理费的取费的不规范性等，导致了专业监理人员的数量和质量很难满足监理工作的需要，因此使得监理人员的结构不尽合理，素质不高，加之部分监理单

转贴于

位考核激励机制及培训机制不健全等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

3工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。 

3.1建立高素质人才队伍。

项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。

3.2建立标准和工作规范。

项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。

3.3努力开拓市场。

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。但是作为有实力的建筑监理公司承担这些，则是今后的发展方向。除上述应该建设的好的内涵部分外，还应加大对业主的宣传力度，主动开拓市场，主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义，以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，这些宣传和市场开拓，对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义。

篇4

关键词：项目；管理；工程；质量

一、前言

一个工程项目从立项、规划、设计、审核到施工及竣工验收，资料归档管理，整个流程，环环相扣，任何环节都不能有丝毫闪失，否则其所引起的损失均是难以估量的。作为工程项目施工的施工方，在项目管理中涉及范围广，是一个极其复杂的过程，影响工程质量的因素很多，如设计、材料、机械、地形、地质、水文等，均直接影响着工程项目的施工质量。

二、项目管理对工程质量的影响

公路建设工程的项目法施工对推进建设工程质量提供了一个有效便捷的途径，特别是项目经营责任制和质量责任终身制的实行和完善，可以说是对工程质量起到了保证作用，但是项目施工是施工组织的最小机构，它的健全与完善取决于项目部自身的发展，影响项目部发展的因素就使项目管理产生对工程质量的影响。

1、企业内部环境的影响

公路施工企业虽然进行了不同程度的改革，但是企业与项目在管理上的关系还没理顺，还没有真正形成企业主体对项目的约束体系，一方面是因项目管理重心下移，企业的管理职能有所减弱，致使项目上出现的问题得不到及时解决；另一方面，有些项目经理大权独揽，随意指控，分配不均，根本不能调动项目部参建人员的积极性，难以保证施工过程的严肃性、规范性，也就无法保证工程质量。

2、要完善项目经理部队伍管理

实行项目管理的目的是提高工程质量，这就要求项目经理必须懂业务、善管理，既能抓住重点，又能调动项目部每个参建人员的积极性。而实际上有很多项目经理业务水平低，一个项目经理承包多个施工工程，或者是高资质项目经理挂牌承包工程而由低资质项目经理施工，都会影响工程质量。

首先要提高施工人员的质量意识。按照全面质量管理的观点，施工人员应当树立五大观念：质量第一的观念、预防为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益综合效益观念。

其次是个人的技术素质。管理干部、技术人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；生产人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念。提高个人素质，靠质量教育、靠精神和物质激励的有机结合，靠培训和优选。

三、采取有效措施提高整体素质

推行项目管理，是促进工程项目建设重要的一步，它对高质量、高标准、高效益地搞好工程建设具有重要意义。加强项目管理就是采取多种措施，充分发挥项目的优越性，发挥项目管理小而精、小而专、小而活的优势，把工程质量建设推向一个新台阶。

1.转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系

项目管理实施以后，管理重心下移，企业管理和项目管理的矛盾日益突出，因此，转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系成为推进项目管理的必要环节。实行项目管理，目的是发挥项目短小精悍的优势，使企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，保障项目经理顺利行使其职权，保证工程建设有序进行，推进现场管理、质量管理和安全生产管理。

（1）作为项目管理者的企业自身要做到牢固树立质量意识,创施工质量“零缺陷”工程。企业管理者对工程质量要有足够的认识，并建立起一整套行之有效的质量管理体系，形成上下一致、齐抓共管的质量管理模式。在当今公路建设市场竞争日趋激烈，施工企业内部外部环境发生一系列变化的条件下，业主的要求愈加复杂和多样化，并对工程质量提出更高更精的要求，由此引发企业内部管理和经营方式的变化。企业管理者应以提高工程质量效益为中心，将质量效益寓于管理活动之中，建设质量文化，实施科学的领导和管理。

（2）从工程实际出发施工项目经理部做好施工前技术准备工作,按“零缺陷”团队管理、明确分工、各负其责、做到高标准严要求。公路工程承揽后，要根据工程特点和业主的要求，制定一个先进合理、结合公司实际、因地制宜的施工方案，以保证整个工程施工有计划、有步骤地进行，全面实现合同目标，并取得良好的社会效益和经济效益。为保证工程质量，施工中要求依据工程特点和施工方案，制定相应的单项技术和质量保证措施，并以技术交底形式向有关施工人员详细交底。交底应根据不同的工程特点，进行不同内容的技术交底。

（3）从源头抓起把住进场材料的质量关,确保进场材料“零缺陷”。工程中使用的各种材料的质量和性能是直接影响工程质量的主要因素。也可以说，原材料的好坏是关系到工程能否合格完工的重要前提。为此，要求质检员具备较高的业务能力，同时具备良好的思想道德素质，不为利所动。对每一批进场材料均遵循严格的报验制度，抽样送检，检验合格后才允许使用，对关系到结构安全和建筑物使用功能的关键材料，必须采取抽样和普检相结合的原则，确保用材质量。

2.提高项目经理队伍素质

项目经理合格与否是保证项目管理成败的关键。提高项目经理队伍素质，第一是实行项目经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合的办法，实现人尽其才；第二是实行项目经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由评委根据工程特点和需要提出问题让项目经理回答，再根据回答问题的情况，确定是否中标或承担施工；第三是加强对项目经理的跟踪管理，通过详细、全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，把外部压力变为内部动力，促进项目经理自身素质的提高。

强化质量检查检验，实行“三检”制度，在施工过程中项目经理部要坚持班组自检、质检人员专检、监理工程师终检的方法，实施工程质量全员、全方位、全过程的管理。企业内部要注重质检工作的规范化和标准化，要有一套先进的质检手段，保证检查结果真实可信。前一道检查手续不完善或发现问题未处理的，后一道工序就不能开始施工，实现步步把关，层层负责。

3.加强项目内部管理

项目内部管理是项目管理的核心，更是工程质量好坏的落脚点。加强项目管理首先是建立一支能打硬仗的领导班子，精诚团结，配合默契。加强项目管理，就是要坚持施权到位、管理到位、责任监督到位。其次是要求每个项目部在工程开工前编制项目管理大纲，建立质量保证体系，包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系，把工程项目质量落到实处。高水平的项目经理班子是工程项目实现目标的关键因素。施工项目管理是施工企业管理的重心。施工企业是技术和劳动比较密集的企业，项目经理部，特别是项目经理和项目总工程师在项目管理中起着核心作用，技术决策正确与否关键在于技术管理者。因此要建立灵活合理的组织机构，组建精干高效的管理班子，让项目经理和项目总工程师切实做到工作及时、认真、投入、到位，保证技术管理体系的有效运行，进而保证工程质量的实现。

四、结束语

工程质量是企业素质的综合反映，是项目管理水平的重要标志，质量是企业的生命线。施工现场的管理是一项较为复杂的工作，必须事无巨测，随时做好防备工作，方方面面均需有所准备，同心协力，才能按时保质地完成施工任务。

参考文献

篇5

关键词：工程物资管理；成本控制；优化措施

一、前言

工程建设行业是事关国家基础建设大局的重要产业。截止2015年底，全国有施工生产的建筑施工企业80911家，除有限责任公司和集体企业数量有所增长外，其余经济类型企业数量呈下降趋势[1]，反映了建筑施工市场的竞争激烈。随着市场经济的不断发展，对建筑施工企业自身的管理机制提出了更为严格的要求。从建筑施工企业的发展现状来看，项目物资管控体系的不健全和管控方法落后，已经影响企业的健康发展。对此，如何提升项目物资管理质量和成本控制能力，成为建筑施工企业提升整体管理水平过程中所要面对的问题。

二、工程项目物资成本管理工作的现状

作为建筑工程的重要生产要素,物资成本及其相关费用在工程成本构成中占比达60％～70％,有效的物资管理对于工程项目的顺利进行,降低工程成本提高企业效益,起着至关重要的作用。虽然很多企业在工程项目的施工管理过程中，出台了许多管理制度、办法等等，但这些制度、办法或流于形式，或脱离于施工生产实际的需要，可控性和可操作性较差。比如，对供应商管理没有严格、规范的准入制度和退出机制，采购、库存成本居高不下，物资管理手段落后等，这些问题都需要从整体上加以改善。通过对工程项目物资管理问题的梳理，我们大致可以分内、外两个因素对工程项目物资管理工作进行探究。首先，对施工企业管理产生影响的外因很多，既包括宏观的政策、市场也包括微观具体的经济活动和企业乃至个人，如供应商作为诸多外因中一个重要的因素，供应商管理也是工程项目物资管理的重要一环。虽然很多数施工企业已经建立了供应商管理制度，但往往受企业格局所限，管理上存有局限，甚至掺杂个别管理人员的私利；而在对供应商进行评价时，没有科学、规范地评价标准，主观性较强；准入制度和退出机制也不尽完善，导致供应商队伍良莠不齐，责任利益不明确，影响供货质量。而影响施工企业物资管理问题的内因也很多，如企业物资管理体系的建立，从业人员和软硬件的配备，物资采购和库存控制的模式等等，都会对项目物资管理的可控性和可操作性产生直接影响。从建筑工程的施工过程来看，质量、进度和成本问题往往是建筑企业在工程项目管理中所关注的重点问题[2]。这些问题和工程项目物资管理息息相关，也是工程物资成本管理工作需要重点控制、解决的问题。

三、工程物资管理及成本控制的优化措施

（一）工程项目物资管理优化措施

随着建筑市场竞争日趋激烈，一些有实力的施工企业开始尝试BT、BOT、EPC、PPP等新的工程项目建设模式。工程造价是否合理往往会对工程的施工进度和施工质量产生重要影响。为了避免与工程造价有关的不利因素，项目物资管理部门可以工作前移，积极参与规划、报价阶段的相关工作，为造价部门提供准确的物资市场价格信息，这既是对工程项目物资管理机制进行的完善，又有利于今后项目实施过程中对物资管理的控制，也可以让物资管理工作的工作效率得到一定程度的提升[3]。从工程项目物资管理问题的细节要素来看，合理准确的施工预算是工程规划环节对工程成本费用进行控制的有效方式，工程设计和图纸内容是施工预算过程中不可缺少的两大要素。在工程所需的预算确定以后，相关部门还需要对工程设计、图纸和施工流程进行优化，物资部门在对相关物资市场价格充分了解的基础上，落实各项优化工作，从而在项目工程管理体系层面更多地实现管控职能。

（二）工程项目物资成本控制优化措施

工程项目物资成本管控制施很多，常见的采购环节的“货比三家”询价制度、物资采购招标制度，物资库存管理环节的保管、领用制度、ABC分类法等等不一而足，都是管理控制项目物资成本的有效手段。随着工程项目的大型化、建设模式的多样化和互联网技术的发展以及物流、供应链行业整体水平的提高，为工程项目物资成本的管理控制提供了更多的应用手段。比如早期在相关行业出现的物料需求计划（MRP）和在此基础上进一步发展起来的企业资源计划（ERP），基于供应链环境下的（RFID）仓库管理系统和（VMI）供应商库存管理系统等，虽然因行业不同差异有别，但其核心都涉及“物”的管理，对施工企业工程项目物资成本管理同样具有借鉴意义。以笔者在项目应用过的PowerON（目前已升级为PowerPMS）管理系统为例，通过对系统的整合应用，可以实现项目物资管理工作水平的较大提升和对项目物资成本的有效控制。该系统从项目物资需求计划、物资采购申请发起，涵盖包括供应商管理、采购招标管理、合同管理和物资入库、出库领用及报表生成等各个环节。同时系统的应用也为物资部门提供了多方位参与项目成本管理的渠道。比如在基于费用工作表的管理方法条件下，项目成本控制部门根据工程合同，建立能够合理反映项目费用构成的费用科目体系后，将合同预算对应到相应的费用科目，然后就可以在系统内根据物资采购合同、物资采购付款记录、物资领用记录等进行实际费用分摊，将项目执行过程中发生的各项物资费用归集到相应的费用科目，最终反映到费用工作表上，从而实现对项目费用的全方位管理。由于采用过程记录控制，任意一个科目上费用的盈亏情况都能实时体现出来，同时发现问题后还可以通过对记录进行回溯来查找费用超标的原因。

四、结论

工程项目物资管理与成本控制是一项系统性工作，对其优化需考虑工程特点、项目管理体系、质量进度要求等方方面面的因素，始终以“物和成本”为中心，创新运用各类管理理论和技术手段，特别是当代信息技术的优秀成果，实现工程项目物资管理与成本控制工作的有效提升。

参考文献

[1]住建部，中国建筑业协会.2015年中国建筑业发展统计分析.

[2]陈开德.浅谈工程物资管理及成本控制[J].数字化用户,2013,11:115+117.

篇6

关键词：工程项目；统计；指标

一、工程项目的统计管理工作

（一）项目招投标过程中的统计

在项目招投标过程中，如果不能够掌握充足的相关资料，就无法对项目作出合理的有效的评价，就无法明确相应的经济指标和财务指标，继而降低投标工作的中标率。因此，必须在投标之前必须掌握详实的资料，而这些资料需要通过统计工作来获取，并需要统计工作来分析作出合理的决策。

（二）成本控制中的统计

施工项目所需要的材料、设备与人力是影响项目成本的重要因素，降低成本需要从此着手，且离不开统计工作。首先在工程项目中，应当以工程需要的人财物的实际情况为依据进行统计资料并决策，其次对完成后的当期的施工任务要进行科学的统计，并将人财物的使用数量与工程完工数量进行对比，从而为接下来的工作是否需要改进提供依据或借鉴。

（三）工程项目组织管理中的统计

工程项目管理要想发挥最高的成效，必须要有一个完善、高效的管理机构。这样一个管理机构的职能、组织、结构及制度等方面的建设全部离不开统计工作，只有具备准确的统计信息并通过信经过数量性和综合性的分析，才能建设出一个科学合理完善的管理机构，有效的指导项目管理工作。建立管理机构后，在整个项目管理过程中，管理人员都要通过统计工作掌握现场的更好情况与信息，减少未知因素造成的不良影响。还可以在关键点设置检查项目，让管理人员对其开展随时监控，从而在问题发生后，能够及时发现并作出处理。总之，就是要以统计信息为基础，建设项目工程管理的路径，并将责任与工作内容下分给各级工作细目，事项项目工程的全方面、全时段沟通。

（四）施工项目进度计划的统计

在工程项目进行中，要想实现进度控制，统计人员就必须当定期地对施工实际进度情况进行调查统计，首先要对施工项目进度的相关材料进行收集，其次要对计划与当前进度进行统计整理与对比分析，及时纠偏。

（五）在质量管理中的统计

当前施工企业为了提升核心竞争力都进行了质量管理体系认证，其中，统计技术作为一个重要的质量体系要素被提出。实际上，开展统计工作可以将影响工程质量的一些技术数据进行统计分析，更好的了解质量变异的性质、程度与原因，从而使工程质量处于受控状态。

二、工程项目统计管理工作现状

（一）对统计工作认识不清

很多施工企业认为统计是计划经济条件下的产物，是反映计划完成情况、为计划而服务的，市场经济条件下统计的地位和作用应该弱化。同时对统计工作的内容了解不够，认为统计是为政府统计部门和上级主管部门服务的，只是为了完成上报任务，工作越多企业负担越重。统计工作仅停留在简单的数据收集，没能进行很好的分析利用。还有对统计工作的作用了解不全面，认为统计仅反映生产经营的规模，对经营决策没有太多实际意义。

（二）统计指标过于烦琐

一些施工企业统计月报报表指标设置太多、太复杂，不够简练，没有突出重点；对一些统计快报，没有必要设置那么多指标；上报时间也太仓促，往往会计报表还没报出，就要求企业上报统计报表了。特别是一些实行定额税的小规模企业，会计报表不用上报其主管部门，因此，急于要求企业上报统计报表，形成税务部门、财政部门与企业统计部门上报报表的时间不统一，报表中相同指标结果有误差，造成企业管理中运用指标数据混乱，缺乏决策的可用性。

（三）统计队伍素质不达标

在项目管理中统计工作一直地位不高，统计人员的待遇也不高，所以当前很多项目的统计人员都是兼职的，专业的固定的统计人员数量很少。这些兼职人员素质一般，甚至一些没有受到过专业的统计工作培训，加之不是项目的本单位人员，对于工作的态度不认真，不积极，造成统计数据不准确、不及时。

三、做好工程项目统计管理工作的措施

（一）提高认识，增强统计责任意识

责任心是做好一切工作的前提，统计人员必须坚定“统计数据无小事”的责任意识。要提高对统计工作重要性、严肃性的认识，增强责任感，细心、严谨地对待统计工作的每一个环节，防止发生错漏现象，并对各类数据从平衡关系、逻辑关系、对比关系、衔接关系等多方面进行科学评估，确保质量。

（二）调整与扩展统计指标体系

施工企业统计工作要发展，必须改变以服务政府统计为主的服务模式。施工企业统计的服务对象转到以服务企业经营管理为主后，仅仅围绕政府统计的一套指标体系是不够的，必须下功夫建立一套与企业经营管理相耦合的指标体系，这套指标体系完全涵盖了政府统计指标体系，也可以说这套指标比政府统计指标体系其内容要多，范围要广。

（三）加强教育培训，提高统计人员整体素质

统计工作要求统计工作人员同时具备良好的统计理论与领过的统计方法，因此，为提高统计人员素质需要不断的开展培训工作，提高统计人员的理论水平，并且通过项目实践工作，不断增加统计人员的统计经验，在工作中发现问题及时改善统计方法。

这里重点介绍统计分析报告的撰写能力培养。要提高统计人员的

统计分析报告的撰写能力首先要聘请统计方面的专业讲师对统计分析方法进行讲授，这些专业的讲师一般都具有丰富的撰写经验可以把这些经验传授给学员。其次，项目组应该将统计及分析报告的数量和质量作为统计工作考核评比的重要项目，对其进行定期的考评和奖惩，从而激发统计人员的学习与工作积极性。

（四）完善统计管理办法，规范统计工作秩序

为搞好工程项目统计工作，保障统计资料的准确性和及时性，发挥统计在生产和经营管理中的作用，更好地为发展电力市场经济服务，根据统计法，必须编制工程项目统计管理制度，从统计工作的主要任务、统计工作的分工和内容、统计管理、统计工作的质量要求、全厂各专业之间的联系制度等方面进行严格规定，尤其是要将统计工作详细分解到各个部门、各个人员，并明确规定各相关部门完成工作并相互报送报表的时间，以减少统计工作中的推诿扯皮现象，规范并理顺各部门的统计工作，全厂的统计工作才能得以有条不紊地进行。

（五）加强统计数据的分析

有了比较精准及时的统计数据，作为统计人员还必须善于利用统计分析的方法从指标数字入手，对工程项目生产经营活动进行分析研究，得到最终实用的统计分析成果，如通过对某一项目的产值、合同履约、施工进度情况分析，找出影响进度的因素，适时调整人员设备等资源投入，确保工程满足进度要求；通过对成本、质量、安全等方面的统计进而分析企业项目管理中存在的问题；通过对不同地区、不同时期等材料采购情况、机械效率、人员构成、施工生产率、资金投入等建立数据库，发现企业在经营生产方面的利弊，通过纵横比较，逐步建立适合本企业实力的企业定额，增加企业在投标阶段成本的把握，减少投标报价的盲目性，提高经济效益。诸如此类的分析，可以是对某一信息的简单分析，也可以是综合分析，从而发现企业管理中的漏洞，找到提高管理的切入点。真正使统计从“统计报表型”向“统计管理型”转变。达到提高企业生产经营管理水平，提高企业经济效益的目的。

参考文献

篇7

关键词：电力工程 项目委托管理 工程档案管理

中图分类号：C271 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）01-217-01

随着项目管理变得越来越普及，为探索提高企业管理水平和经济效益的途径，提高企业在全行业的竞争力，中电投电力工程有限公司率先在电力行业实行项目委托管理制试点，取得了令行业瞩目的成果。其中，在工程档案管理方面实现了其管理目标，从确定目标到实现目标，涉及项目立项、可研、初步设计、核准、采购、施工安装、监理、调试、性能验收和竣工达标环节等复杂的各个系统交叉管理的过程记录文件。为整个项目目标的实现提供了软管理的保障。在国家规定质量终身制，谁建的谁负责，工程档案的可追溯性和可鉴定性在竣工验收时所起到的定论作用不言而喻。工程档案管理工作与工程建设是如此的一致性和相辅相成，促使项目管理者把追逐管理的目标定格在了管理好工程档案这个软管理环节。

电力工程参建单位多，建设工期长，形成的工程档案数量大，内容庞杂，客观上给项目工程档案收集工作带来一定难度，要确保项目工程档案的完整、准确、系统就要特别重视档案的过程收集与集累，将项目档案管理从末端前移，把档案工作从一个工作环节扩展为贯穿始终的全过程控制的记录体系，将项目档案工作和项目建设一样纳入项目管理程序，与项目建设的各阶段同步进行，从项目开工前就应筹划档案管理，直至竣工验收，使工程档案形成首尾相接全程控制的记录体系。实践证明，抓好工程项目档案管理与工程建设管理的“三同步”，就可以实现工程档案完整、准确、系统化。

以河南某两个大型电力基建项目为例，实践中，为了实现电力工程项目委托管理阶段的工程档案管理工作统一领导、分级管理，确保工程档案的完整、准确、系统、规范整理，安全保管和有效利用的目标，作为项目建设阶段的管理方从项目开始就着手对工程档案管理进行了策划，组建了有效的管理团队，机构编制隶属工程部，借鉴国际国内先进的管理经验，根据项目的具体特点编制了相应的工程档案管理实施细则，对档案管理人员进行了相关的培训。实践证明，这些举措从机构、人员配备和管理制度上为实现项目工程档案管理目标做了充分准备。

实践中，项目管理方与项目参建方实施了项目合同制。例如，与项目公司（两大发电有限公司）签订了项目委托管理合同，与设计、安装、监理、调试等单位签订了相关的委托合同。以合同制来约束各方的职责和利益关系，其中，就约定了合同主体与相对方在工程档案管理方面的职责和相互关系，明确合同各方的职责。例如，委托管理合同中约定，项目公司职责：（1）负责前期文件、设计基础文件、工程管理性文件（征地文件）的收集整理及其归档工作。（2）负责工程竣工验收交接文件收集、整理及其归档工作。（3）负责考核期运行资料的收集整理及归档工作。委托管理合同中还约定工程管理公司职责：（1）认真履行管理范围内档案工作的统一组织和管理的职能，负责对项目部各职能部门以及参建各方档案工作的指导、监督、检查和验收工作；（2）负责制定《项目竣工档案管理实施细则》，提供统一标准的档案装具和管理设施；（3）负责工程管理性文件（包括招投标文件、合同、协议、来往文件、会议纪要）、工程未完工项目文件的收集整理归档工作；4、负责按管理合同的要求向项目公司移交竣工档案资料。设计合同中约定设计单位的职责：（1）负责按工程建设要求，及时提供工程设计文件并编制施工图总清册；（2）负责按设计合同要求提供设计文件的归档资料；（3）负责对汇总的设计变更文件进行最终审核。保证其完整、准确编制竣工图；施工合同中约定施工单位职责：（1）建立单位工程总清册，并按细则要求编制单位工程竣工档案；（2）负责自购材料的资料收集整理工作；（3）每台机组移交前，及时整理完整、准确的设计变更单和与设计变更有关的工程联系单等有关编制竣工图的依据，在机组移交试生产后一周内提交工程管理公司项目工程管理部，由工程管理部和档案资料室共同组织有关单位审核，汇总后及时移交设计单位编制竣工图；设备材料代管理方职责：负责设备技术文件的收集整理工作。

实践中，项目管理方制定了一整套科学、合理、适用和操作性强完善的工程档案管理细则，从机构、人员、培训措施到领导管理体系、职责分工等行政职能层面和对档案的收集整理、分类组卷等等业务职能层面进行了分项规范。实践证明，制定完善的项目档案管理制度，是实现项目档案管理目标的保障，使各参建单位在收集和编制竣工档案时做到有章可循、标准统一、职责分明。

实践中，项目管理方的档案主管编制了管理方内部各有关部门的归档范围、归档时间以及归档的质量要求，定期对文件的产生和收集、档案编制工作进行检查、指导。项目管理方通过这种内部的职责分工和过程控制，首先做出了表率作用，各个职能部门在实施作业的过程中把好了每一个重要的文件收集、编制和归档节点，形成了能够起表率作用和行为标准的工程档案卷册，完成了既定目标。以此为标准，约束和引导整个项目参建单位过程文件的收集归档管理。实践证明，项目管理与引导作用是项目参与单位档案管理规范化的保证。

实践中，项目管理方的档案主管加强了与各参建单位的沟通协调力度和检查过程管理，对参建单位的档案主管进行业务培训，统一思想、统一认识、统一标准。两个项目成立由发电有限公司（项目公司）、项目管理方（工程公司）及主要参建单位领导组成的项目竣工档案管理领导小组，负责领导和协调竣工档案管理工作；组织检查组，对竣工档案资料管理情况进行监督检查，领导和组织竣工档案预审及竣工档案移交工作。项目管理方（工程公司）工程部具体负责竣工档案工作，建立项目档案管理网络，不定期地组织监理公司及工程公司的技术人员对各参建单位的过程资料进行了检查评比，保证了档案的真实性、完整性和及时性，做到了移交精品工程的同时移交高标准的工程档案。在项目所有参建方的档案管理过程统一采用了PAP工程管理系统软件并多次对各参建单位的档案管理人员进行了档案专业知识及PAP档案资料管理模块使用的培训，既减少了协调的频率，又提高了管理效率。规范化的电子文档提高了档案信息的实效性和检索的便捷性，实现了在参建单位之间资源共享，也对档案编研工作起到了快速整合作用。管理过程中还严把案卷质量关，按照对原件、抄件、供应商资质报审附件、质量验评文件、工程技术记录表式等的归档要求，对施工、监理、设计、调试等单位的档案组卷情况进行了严格的过程检查，实践证明，采用先进的管理模式、有效控制案卷质量、遵循合理化的组卷原则，大大强化了项目管理各方的档案管理，其结果使得工程档案更加标准化、规范化，统一化。

通过以上的行政和业务管理环节，项目管理方组织各个参建方完成了约定的168小时后三个月期限内的基建工程档案的整体移交，实现了项目工程档案全方位的管理和既定目标（完整、准确、系统、规范）的实现。以此为契机，管理方将此两个项目管理中的档案控制经验经过系统的梳理总结，形成完整的理论与实践相结合的项目委托管理工程档案管理手册并在项目实施过程中与企业内部的各个在建项目交流完善，不断扩大应用项目范围，造就了企业各个参建项目管理的档案控制风险，最终实现了企业项目管理和经济效益的双赢。

篇8

关键词：建筑工程；项目管理；管理措施

中图分类号：TU71文献标识码:A

前言

工程项目是建筑企业的"窗口"，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是建筑企业生存和发展永恒的主题。当前建筑企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。

1.项目管理的含义与特点

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。

从国内外现实来看，对工程建设管理可分为两大类或两个方面，一是政府（通过相关部门和机构）的管理，二是项目业主及参建各方的管理。

从实质的、完全的意义和与国际接轨的理解来讲，项目管理是作为项目发起人的业主通过订立合同或协议，聘请有能力有资格作为项目经理的咨询工程师为其服务，代表他负责管理项目的实施。FIDIC认为项目管理是多种资源的利用与活动的协调，将各部分的单独工作综合成多专业、多方面的整体努力，在"协议"约定的时间、预算、质量限度内达到业主的目标，因此给项目管理的定义是"在一个统一的（组织和它的法定代表）负责领导下，对一个多专业（人员）组成的小组动员（发挥各自职能），以使项目建设在业主要求达到的进度、质量与费用目标内完成。"显然，这样的解释比较原则，具体的项目管理工作范围、内容、职责要在业主方与被聘者签订的《服务协议》中一一明确。

2、项目管理对工程质量的影响

2.1、企业内部环境的影响。

建筑企业虽然进行了不同程度的改革，但是企业与项目在管理上的关系还没理顺，还没有真正形成企业主体对项目的约束体系，一方面是因项目管理重心下移，企业的管理职能有所减弱，致使项目上出现的问题得不到及时解决；另一方面，有些项目经理大权独揽，随意指控，分配不均，根本不能调动项目部成员的积极性，难以保证施工过程的严肃性、规范性，也就无法保证工程质量。

2.2、要完善项目经理队伍管理。

实行项目管理的目的是提高工程质量，这就要求项目经理必须懂业务、善管理，既能抓住重点，又能调动项目部成员的积极性。而实际上有很多项目经理业务水平低，一个项目经理承包施工多个工程，或者是高资质项目经理承包工程而由低资质项目经理施工，都会影响工程质量。

2.3、在项目采购管理中降低采购成本

梅瑞狄斯在《项目管理--管理新视角》中提到："在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。"在现实的项目采购操作中，要实现这两个"最"字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。

3、加强项目管理的措施

推行项目管理，是促进工程项目建设重要的一步，它对高质量、高标准、高效益地搞好工程建设具有重要意义。加强项目管理就是采取多种措施，充分发挥项目的优越性，发挥项目管理小而精、小而专、小而活的优势，把工程质量建设推向一个新台阶。

3.1、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的"龙头"

作为项目的指挥者，项目经理要担任的职责是对项目的计划、组织和控制。无论民用住宅、工业厂房，还是公共建筑，一栋高质量、高标准的建筑工程，从工程技术、施工管理的角度，各专业之间的协调与配合，是至关重要和不容忽视的。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的"龙头"来抓。

首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

3.2、转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系

项目管理实施以后，管理重心下移，企业管理和项目管理的矛盾日益突出，因此，转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系成为推进项目管理的必要环节。实行项目管理，目的是发挥项目短小精悍的优势，使企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，保障项目经理顺利行使其职权，保证工程建设有序进行，推进现场管理、质量管理和安全生产管理。

3.3、加强项目内部管理项目内部管理是项目管理的核心，更是工程质量好坏的落脚点

加强项目管理首先是建立一支能打硬仗的领导班子，精诚团结，配合默契。加强项目管理，就是要坚持施权到位、管理到位、责任监督到位。其次是要求每个项目部在工程开工前编制项目管理大纲，建立质量保证体系，包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系，把工程项目质量落到实处。

要坚持精干高效，结构合理、"一岗多责、一专多能"的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立"王国"，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

3.4、提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质

企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强企业管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留后患。

3.5、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的"核心"

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。在项目采购管理中降低成本中，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的应该是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。

3.6、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证

企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

3.6.1．实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2．全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3．搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实"重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告"的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行"厂务公开"，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

4、结语

很多建筑物，就其各专业本身，如建筑的外形、使用功能、结构型式、安全合理性等，不论在设计，还是在施工方面的质量，都能得到很好的控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重的甚至带来质量问题和安全隐患。可见，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要，同时也很必要。因此，以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是建筑企业生存和发展永恒的主题。

参考文献

[1]《建设工程项目管理规范》.（GB/T50326-2001）.

篇9

【关键词】工程项目；管理；控制

如何做到对工程项目科学的管理和有效的控制，这是每一个项目管理者都在潜心研究的课题，这也需要我们在工程管理的实践中逐步累积经验，并通过不断的学习来提高对工程项目管理的认识水平和控制能力，以推动项目的顺利实施。以下从几个方面进行分析：

1 任何项目开始实施前须制定一个项目的总计划。通过项目计划来分析项目所面临的风险和机会，并制定出项目的具体方案和风险应对计划。

项目计划的目的是保证项目在合理的工期内，以最低的成本，高质量地完成任务。一般，较大工程的项目计划的内容主要包括：

1.1 明确项目要达到的期望和结果，预先设定标准，并将项目需要达到的总体目标逐层分解成具体的并便于实施的子目标。同时，确定项目的工作内容和活动范围，明确项目的各种制约因素。

1.2 确定项目工作结构图中各项工作和活动的人员安排，明确项目成员的职责和权利，同时制定项目成员工作绩效的考核指标和办法。

1.3 根据项目的总体要求，明确项目的交付使用时间，按照合理的顺序安排项目实施的进度。在编制项目进度计划的过程中，可利用非关键路线上的工作和活动的自由时差进行施工时间的调整，以平衡对不同时期的资源需求，提高项目的经济效益。

1.4 对完成项目所需的各种资源例如：人力、物力等的费用进行合理估算，得出项目的总成本估算。再为项目的每一项独立工作分配费用，结合进度计划，来度量和监控项目实施过程中费用的支出，以达到对项目成本的合理控制。

1.5 明确项目实施所需要的各种机器设备、原材料的供应及采购安排。在计划中对所需物资的名称、数量、质量标准和技术要求进行明确，确定物资运输及进场的时间，确定物资采购的相关信息。

1.6 实施风险应对的计划，针对项目实施过程中可能遇到的风险和紧急情况制定风险识别、控制和管理计划。引起项目风险产生的因素复杂而且多变，风险发生的频率和程度往往在制定项目计划时无法做出确定的估计，因此，在制定项目计划时应该给予充分的考虑，并留出一定的资金或工期宽限，以补偿当发生这些事件时而造成的意外损耗。同时应多方面采取措施尽量减少风险的产生，规避风险带来的破坏和损失，为项目的顺利扫清障碍。

1.7 确定项目的质量目标、质量标准和质量方针，制定项目质量管理的组织结构、责任归属、管理程序及过程。通过对项目实施管理的过程实现项目预期目标。

2 对项目质量进行监控：业主对项目质量通过合同的方式进行了规定和体现。因此，项目质量除了必须满足相关的法规以外，还必须满足合同规定的条款。项目合同是进行项目质量管理的重要依据。

对项目的质量管理工作，主要依赖于质量计划、质量控制、质量保证及质量改进等措施，来进行对质量方针的执行，对质量目标的完成以及对质量责任的履行。

2.1 首先应制定项目质量计划，明确项目的总整体质量要求，制定各分项目、各单项工

程质量控制点应该达到的质量目标，明确质量控制的责任人，制定质量控制的方法和程序，明确质量改进的措施。

2.2 建立一套质量控制的制度，抓住项目建设过程中几个主要的质量控制点，采取由监理公司指派的专业技术人员进行监控及委托政府有关部门进行强制性检查或检测相结合的方法，同时要求施工单位根据规范建立自检程序和检测规范。同时，业主应定期对监理单位、施工单位工程质量的检查检测情况进行检查。

2.3 定期召开会议分析项目质量的情况，将检查的情况作为对施工单位考核的依据，做到对工程项目质量的有效监控。

做好质量控制，重要的是要确定好质量的制点，只要把影响这些质量控制点的主要因素克服了，项目的质量也就有了保证。针对影响质量的主要因素采取措施，把握项目建设过程中各分项目、各单项中的质量控制点，通过对已采集的数据进行统计分析，对照技术标准来判定是否存在质量问题，如存在则分析影响质量的原因，作出相应的对策与措施，使项目质量处于受控状态。

3 做好对项目进度的控制：在项目实施过程中，计划和实际状态之间总会出现不符，而进度控制就是要对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。即：比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整，使项目向有利的方向发展。

进度控制一般可以分成四个步骤：计划阶段、执行阶段、检查阶段和调整阶段：

3.1 首先进行项目进度计划的制定，然后进入执行阶段。

3.2 在计划执行阶段，重视对工作任务的委派，任务委派时要做到明确时间、工作内容、明确责任人。执行过程中项目经理要及时与项目部具体责任人、设计人员、施工单位技术人员沟通，交流施工情况，了解施工进度，协调资源，处理设计变更和应付意外。这些工作开展得顺利就有利于项目正常进行。

3.2 检查阶段就在执行过程中根据进度计划对主要进度控制点进行检查，检查的方法就

是比较实际情况与计划的差异来确定当前的状态。可以通过召开例会、现场检查等形式，也可以是通过检查完成的投资情况来分析项目进度的完成情况。还可以通过检查工程产品的质量和提交情况、变更记录等来了解项目的进度。

3.4 调整阶段就是根据检查阶段发现的问题提出整改的措施。如发现项目出现延期，需要采取一些措施进行控制，例如：增加人力、设备的投入，采取加班或指派更有经验的人来施工和管理；采用新的施工工艺和技术来提高效率，等等。

对项目进度的控制是在不断的计划、执行、检查和调整的过程中来进行控制实施的。

4 要做好工程项目的成本管理。项目成本管理是为了确保项目在核准的预算内按时、保质、经济高效的完成既定的目标而开展的的项目管理过程。

4.1 要使项目在实施过程做好项目成本的监控，首先应对项目的成本组成进行分析。作为业主方，其成本与施工方的成本组成有所不同。但就其项目成本的估算、预算、成本的控制方法却是相同的。业主方在进行项目建设时，其项目总成本分为直接成本和间接成本。其中，直接成本一般包括：项目组人员工资奖金福利的支出，甲方供料的主要材料费，施工费，设计费，土地征用费，监理费等。间接成本一般包括：现场办公费、检验费、招标费用、保险费用、工程建设咨询费用，等等。业主方在进行成本控制时主要应对材料费和施工费进行有效的监控，这是在成本构成中影响直接成本的主要构成费用。

4.2 项目管理过程中，如果成本出现偏差，应通过分析和评价，把成本控制与项目实施、技术及经营管理各方面结合起来进行综合分析，找出项目成本发生偏差的原因，做出正确的成本决策，制定可行的成本控制措施来控制项目成本、提高项目经济效益。

总之，应根据项目自身的特点，按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，根据工程项目在实施过程的不同时期签订的合同及合同性文件等，调动综合资源进行全过程控制，做到对工程项目有效的管理，以使项目顺利实现预期目标。

参考文献

篇10

关键字：建筑工程项目成本管理

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

建筑工程项目的成本管理是一个全员、全面、全过程的成本动态管理过程，是建筑工程项目管理的主要组成部分，是最大限度实现建筑施工企业经济效益的途径。目前，在建筑市场竞争日益激烈的形势下，建筑企业的生产越来越趋向于专业化、个性化和国际化，为了更好的适应激烈的市场竞争，就必须通过做好建筑工程项目的成本管理，来优化内部的资源配置，克服自身的资源劣势，进而增强自身的核心竞争力。

一、目前建筑工程项目的成本管理现状

1、项目成本管理缺乏全面组织问题

目前建筑工程项目的成本管理通常走向了两个方面的极端。一方面成本的管理意识缺乏，工程项目的成本管理部门等同于核算部门的职能，项目的成本管理也只是简单的处在核算的水准上；另一方面，只是追求强势的地位，认为通过权威机构和部门，能够达到降低造价，控制成本的目的，而忽视了自身的成本管理。

2、项目成本管理宗旨和原则不明确问题

具体体现在只是简单的将成本核算、成本管理和成本控制划上了等号，没有对其进行深入的探讨和细分。导致了在传统的定额模式下，只是简单的追求算量准、算的快和定额数的正确，而忽视了对成本控制经验和知识的沉淀积累，使得成本管理不当或者不利现象的发生。

二、做好建筑工程项目成本管理的措施

1、建立完善建筑工程项目成本管理体系

将成本管理工作纳入到建筑工程项目管理的各个方面，建立建立全员的、整体的、全过程的成本管理体系，通过一系列的科学管理工作，以不断挖掘出项目的成本潜力，尽量减少无谓的消耗，进而实现成本管理的目标。

（1）全员的成本管理

全员成本管理，指的是发挥出人的主观能动性，让所有员工都能参与到建筑工程项目的成本管理中来。在工程项目的建设过程中，应始终坚持以人为本的原则，并不断提高广大员工的成本管理意识，通过将每位员工的个人目标和职责同企业的目标和职责相结合，以真正实现项目的全员化成本管理。

（2）整体的成本管理

整体的成本管理，指的是在建筑工程项目的建设过程中，对所有发生的成本费用支出，进行系统性和科学性的组织、预测、核算、计划、分析等一系列的科学管理工作。整体成本管理的有效实施，需要企业中所有部门和管理单位的通力配合。

（3）全过程的成本管理

建筑工程项目成本的形成过程与工程产品的形成过程具有密切的相关性。全过程的成本管理，不仅包括了工程项目中的采购和合约管理，而还包括了在工程各个阶段的成本管理，具体有立项阶段的成本管理、策划阶段的成本管理、设计阶段的成本管理、发包阶段的成本管理、施工阶段的成本管理和竣工阶段的成本管理。

2、加强建筑工程项目中的采购和合同管理

（1）建筑工程项目中的采购管理

建筑工程项目项目的采购，并不是购买普通的商品，其包括了通过努力以不同方式从企业外部获得货物、建筑工程和服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括了采购项目的设备材料，还包括了聘用咨询专家来从事咨询服务和雇用承包商来实施建筑工程等。

（2）建筑工程项目中的合同管理

建筑工程项目中的合同管理是建筑工程项目成本管理的核心。工程的一切都是在成本、质量、工期这三方面要素的指导下，通过承包合同的纽带，以完成合同所规定的义务。合同管理是成本管理、质量标准、法律、工程管理的综合体现。合同文件的三大要素是：技术方面用规范和设计文件及图纸管理，法律与商务方面用合同条件管理以及经济方面用工程量清单和计量支付管理。

3、加强建筑工程项目各个阶段的成本管理

（1）建筑工程项目立项阶段的成本管理

此阶段的成本管理的要点是项目经济性评价和成本测算，其具体的成本管理要点，是设计中心提供拟建项目的规划指标值，如总建筑面积、层数、道路和绿化面积等；由营销中心提供开发周期、市场定位、售价等指标；由项目开发管理中心提供项目的基本情况及土地、配套费用测算数据；以及做出作出建筑工程项目的可行性估算。

（2）建筑工程项目策划阶段的成本管理

此阶段的成本管理的要点是制定产品的目标与发展计划以及选择性价比最好的产品。其具体的成本管理要点，是建立专项的成本调研和材料设备专题研究；应坚持以目标成本为导向，对项目进行成本分解和合同规划；目标成本的制定以及与运营、财务、营销的协调；对主要材料设备进行初步的选型定板。

（3）建筑工程项目设计阶段的成本管理

此阶段的成本管理要点是做出成本的概算、制定最经济合理的方案、保证施工图纸的质量和进度、材料设备的合理选型。良好的设计标准规范能有利于缩短工期和降低项目投资，为建筑工程项目带来效益。其具体的成本管理要点，是负责做出成本的概算；由财务管理中心根据项目企业定编情况，下达项目企业的经营管理费，并根据可行性研究报告的开发周期，估算贷款利息；进行前瞻性、跨专业的综合成本管理；预定目标成本和工程量的清单应相对应；主要材料设备进行选型并严格进行价格管理。

（4）建筑工程项目发包阶段的成本管理

此阶段的成本管理是建立完善的合同，并通过市场竞争找到合适的价格和承包单位。发包阶段的成本管理主要包括了项目总发包和设备材料采购发包两种。其具体的成本管理要点，是文件编制工作应注意以下相关的要点：技术和材料的标准、合同范围及发包人要求的约定、工期的约定、保修时限及要求、变更签证的约定和支付与结算的约定、合同之间的边界责任约定等等；通过采购方式和其他相应配套方案，制定招标进度计划和招标模式，并严格控制成本；通过对图纸的研究，了解技术商务的要求和合同的范围；工程口和设计应及时的提供完整的技术规范和标准，据工程需要提出相应的施工工艺和方法的要求。

（5）建筑工程项目施工阶段的成本管理

此阶段的成本管理要点指的是合同管理，其主要包括了签证、变更和支付的管理。其具体的成本管理的要点，是合理使用外部造价咨询单位；良好处理工程纠纷、索赔和反索赔；建立完善的资料管理；成本管理人员应定期进入现场检查监督，及时做好记录；做好现场签证和设计变更的管理；使用信息化系统和台帐月报对工程项目动态进行成本监控；做好材料以及设备的核价；做好工程预结算方面的管理；阶段性总结近期的成本管理工作。

（6）建筑工程项目施工阶段的成本管理

此阶段的成本管理的要点是索赔处理和进行结算工作。其具体的成本管理要点，是负责工程项目的结算审查；对资金进行有效的索赔处理；通过与设计阶段、施工阶段所定目标成本进行分析对比，从而找出实际成本与目标成本的偏差，并分析和找出其中原因，并进行总结经验和教训。

结论

建筑工程项目的成本管理是建筑工程管理的主要组成部分，是一个复杂而系统的过程，在建筑市场竞争日益激烈的今天，建筑施工企业要想得到健康可持续的发展，就必须正视建筑工程项目的成本管理现状，对建筑工程项目的成本进行科学、合理和有效的管理，来克服建筑施工企业资源的劣势，实现其内部资源的合理配置，增强建筑施工企业的核心竞争力，进而带来良好的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]张宁宁,查丽娟.论建筑工程项目成本管理[J].河南建材.2010(01).

[2]杨蕾.建筑工程项目的成本管理刍议[J].中国教育技术装备.2011(06).

[3]朱定球,章伯昌.建筑工程项目成本管理分析[J].经营管理者.2010(02).