建设项目精细化管理范文

导语：如何才能写好一篇建设项目精细化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：公路建设；精细化管理；应用策略

中图分类号：F273 文献标识码：A

文章编号：1005-913X{2016）09-0124-02

一、公路建设项目成本精细化管理概述

成本精细化管理的含义就是对建设项目成本的进一步细化，多方面、多角度的降低项目成本成本，提高项目的利润率。项目成本精细化管理主要遵循以下四大原则：一是最低化原则。保证项目进行精细化管理以后成本最低，在管理的过程中建筑施工企业应该从多角度进行分析，采用多种手段降低项目成本；二是全面控制原则。建筑施工企业进行精细化管理的过程重要保证管理的全面性，漏掉任何一个细节都可能增加企业的施工成本；三是动态控制原则。在项目成本精细化管理的过程中要对项目成本随时监管，及时制止施工中增加项目成本的行为；四是实行目标管理。编制预算，让企业员工能够有章可循的进行施工，保证项目成本一直都在企业的可控范围内。

二、我国公路建设项目成本精细化管理中存在的问题

（一）不注重对施工现场的精细化管理

我国公路建设项目的施工现场管理混乱，施工企业对于现场的机械设备没有规定固定的存放地点，很多大型的设备由于保存不当在使用的过程中不断出现问题，影响了项目的进度，增加了企业施工过程中的时间成本。施工企业管理者不重视对设备的定期维护，只是设备出现了故障后才进行维修，这不但加大了企业的人工成本，还大大缩短设备的使用年限。公路建设项目的施工现场材料随意堆放，不但不利于人员在现场展开施工活动，还造成了大量的材料浪费。公路建设项目对于施工现场工作流程的设计也不科学。公路建设项目想要顺利的完成需要各个部门之间的相互配合，施工现场想要实现精细化管理也需要现场人员能够有效的配合，施工现场工作人员的活动是一个多组之间的联系活动，现场工作流程设计不合理，严重降低了工作人员的工作效率，增加了施工现场的施工成本，对公路建设项目成本精细化管理的实现形成了一定的障碍。

（二）对项目施工材料精细化管理不到位

公路建设项目施工企业对施工材料缺乏严格的管理制度，材料申请缺少必要的审批手续。公路建设施工项目对于材料的使用情况也没有严格的标准，很多工程施工人员随意使用材料，工程中的材料只要现场的工作人员申请就购买，对于购买量也缺乏严格的把关，最终导致施工中的材料使用严重超出企业预算，加大了公路建设项目的成本。另外一方面，施工企业对现场的材料存储问题缺乏严格的管理，没有专门的人员对现场材料进行管理造成很多的现场材料由于堆放时间过长而浪费，增加项目的材料成本。

（三）缺乏精细化管理的责任约束机制

公路建设项目施工企业内部控制管理水平比较低，没有健全的成本责任约束机制，项目施工过程中没有把具体的工作责任落实到人，没有指定明确的施工进度要求，施工人员工作随意、拖拉，这无形中就延长了公路建设项目的工期，增加了施工企业的资金成本。同时还影响了施工企业的交工时间，投资商在工程完工时，很可能由于企业延误了工期而扣除施工企业的工程款。施工企业缺乏科学的责任约束机制也给某些有不良动机的工作人员以可乘之机，他们利用自己的工作之便，和供应商勾结获得不良利益，损害公路施工企业的经济利益，提高了公路建设项目的精细化管理成本。

公路建设项目成本精细化管理具有一定的滞后性。我国的施工企业在进行公路建设项目成本精细化管理的过程中，其工作的重心主要是在公路建设项目完成后对成本进行分析与管理，其管理的意义对于项目成本来说并不大。有些损失可以根据精细化分析的结果得到赔偿。有些损失由于发现的时间晚，根本就无法挽回。有些问题不是工作人员的问题，而是企业的工作流程或者是制度的问题影响了企业的施工成本，企业的工作流程或者制度如果不能解决其中的问题，等到了企业进行成本管理以后，不合理的工作流程与工作制度给企业造成的损失是巨大的，而这些损失比工作人员给企业造成的损失还要巨大，而且无从挽回。

三、公路建设项目进行成本精细化管理的策略

（一）对施工现场进行精细化管理

公路建设项目施工的过程中如果能够有效的控制施工现场的成本，对施工现场进行精细化管理，将会从根本上降低公路建设项目的成本。因此，施工企业应该加强对现场各项活动的精细化管理，粗略的管理根本就达不到施工企业降低成本的目的。尤其对于现场的大型设备要进行定期维修，规范设备的使用标准与存放地点，对于特别重要的设备必须要求专人使用、专人看管，保证企业设备的完整性。在施工现场企业管理者应该制定详细的成本计划书，明确各部门在施工现场的责任，从不同的角度管理施工企业现场的各项事项。加强对施工现场的管理，派专人对现场的材料堆放问题进行统一规划，使得现场材料既不影响现场工人工作也不会造成大量的材料浪费，有效降低施工现场的成本，提高企业的经济利益。同时，施工企业应该加强对工作流程科学性的设计，加强施工现场各组人员工作上的衔接性，提高施工现场工作人员的工作效率，降低施工现场施工成本。

（二）施工材料精细化管理

在公路建设项目中材料成本占整个项目成本的百分之六十，材料的精细化管理是施工成本控制体系的重要部分。因此，施工企业一定要加强对施工材料的精细化管理。首先，在公路建设项目施工的过程中所耗费的材料量非常大，因此要对材料进行明确的分类，根据材料的使用量进行排序，分层次、有重点的对材料进行管理。对于施工过程中的重要材料，进行独立管理。同时，在对水泥的管理过程中应该注意其特殊的性能，不能被雨淋，水泥遇水就会变质，因此水泥不能被雨淋，其储存地点必须要保持干燥。一旦水泥保存不当将会造成大量的浪费，增加材料的成本，影响施工企业的经济利益。其次，施工企业应该与供应商建立稳定的供求关系，一旦工程缺少材料供应商就能及时送货上门，不会影响公路建设项目的工期。长期的合作也有利于供货商以更低廉的价格为企业提供材料，降低工程项目材料成本。再次，公路施工企业应该加强对现场材料存放问题的管理，派人对现场材料的存储问题负责，对现场的材料进行精细化管理，按照先进先出的原则来使用材料，保证现场材料不会因为时间问题而变质浪费。

（三）建立严格的责任约束机制

施工企业应该在施工的过程中建立严格的责任约束机制，规定每个时期应该完成的工程量，遇到问题及时解决，规定每个工作人员的责任，不能因为施工过程中出现的问题延误工期。首先，公路建设项目施工企业应该制定精细化的工期目标体系，在工程合同签订后就对工程进行精确预算，根据工程的类型和范围制定明确的计划，让企业中的施工负责人能够明确工期，妥善完成企业目标。其次，施工企业应该根据合同制定总体计划与具体计划，从总体上更加全面的设置企业进度，设置总进度表以及相应的工程项目具体进度控制网络计划图，详细而全面的完成项目的工程计划。再次，公路施工企业在设立责任约束机制的过程中要建立严格的惩戒制度，对于不遵守企业规章制度的人员进行一定的惩罚。尤其对于那些利用工作之便损害了企业利益的员工，必须要严肃处理，情节严重的必须要予以开除并追究其法律责任。

（四）对公路建设项目成本进行动态监管

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[关键词]电力工程建设；精细化管理；方法措施

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0371-01

电力工程建设项目的综合性管理措施是直接决定着电力工程建设项目整体管理状况的基本因素，关系到电力工程建设项目的综合运营质量。为实现对社会发展和人民生活提供最基础的电力供应保障，保证社会生产和日常生活的稳定发展，电力工程建设项目必须紧抓精细化管理。

一、精细化管理概述

（一） 精细化管理概念

在电力工程建设项目中的精细化管理措施即是指在综合性管理模式中，应用流程分工和细分法，将整体建设任务分阶处理，划分成具备一定的关联性的多个细化部分，以便于执行具有针对性的集约化管理措施。这一措施旨在精准解决管理问题，有效增进成本控制和质量管理成效[1]。

（二） 精细化管理的发展意义

从总体上来讲，精细化管理措施对于电力工程建设项目的发展意义集中在有效的成本控制和质量管理效用上。同时，精细化管理措施通过精准的工程管理措施，实现了更具科学性的资源优化分配，增进了工程建设项目资金的合理安排，对于电力工程项目建设的集约化发展和精准管理有着非常重要的发展意义。从发展上来看，整个电力工程建设项目处于动态发展的过程，需要及时有效处理在工程建设中的各项具体环节上的问题，而精细化管理措施将有效实现针对各项具体环节中的建设问题及时发现并有效解决，实现动态发展上的有效质量维护成效[2]。

二、电力工程建设管理中存在的一些问题

（一） 缺乏科学全面的综合性管理制度

当前我国电力工程建设往往受制于粗放的工程项目管理制度，使得一些基础性的电力工程建设中往往难以实现有效的精准管理，例如一些材料管理、人员管理、设备管理等方面，一般是存在较大的预留空间，由于未能指明具体耗用和实际使用和损耗情况，对于成本控制和集约化管理的实现带来了极大的困难。特别是一些管理措施在特定的工程建设环境下不能依据这些实际施工情况中的耗用情况做出综合全面的科学判断，导致工期引导上的不科学，进而影响到一些工程进度的设定，一定程度上产生了项目建设资金的浪费，还拖延了科学的工程进度安排。

（二） 缺乏必要的管理执行标准和执行力度

由于在电力工程项目建设管理上，缺乏必要的科学管理执行标准，导致在一些特定的工程项目上，管理措施得不到管理执行标准的支持，影响到工程项目建设的管理执行力度。一些工程项目建设的管理目标也因此受到影响，不能达到电力工程建设项目的相关技术要求，从而影响到最终的建设成效。

（三） 缺乏有效的综合性合同管理措施

电力合同是电力工程建设中根本性的重要约束内容，但由于在实际的项目建设过程中，缺乏必要的具备实效性的综合性合同管理措施，影响到电力合同的工期规定、质量要求、技术标准等实际效用的综合发挥。这也是影响电力工程建设的质量和水平的重要影响因素，是引发工程纠纷和质量隐患的根本因素。

（四） 缺乏全面系统性的信息交互措施

由于较为粗放的信息管理措施，导致在电力工程建设项目的管理上容易出现信息沟通的缺乏，一些需要部门间组织间相互配合的工作，或者是一些需要在工程前后期相互对接的相关工程内容，出现了信息交流上的阻碍，或者由于沟通内容上存在出入，信息存在着一定的疏漏，产生影响工程建设质量和成效的具体问题。同时由于未能将相关工程建设的技术标准和质量要求有效传达到相关的工程建设对象上，导致工程建设在一些项目内容上存在着质量问题和安全隐患[3]。

三、电力工程建设项目的精细化管理措施

（一） 加强综合性管理制度建设并细化管理标准

实现电力工程建设项目的精细化管理，必须建立健全完善的综合性管理制度，细化管理标准，通过具备对应性的项目执行和落实的对应措施，来完成电力工程建设项目的精细化管理的相关需求，达成发展目标。

（二） 严格落实管理执行标准并有力贯彻执行

确定有效的执行方法，建立可靠的项目管理执行队伍，并且按照电力工程建设项目的精细化管理发展需求科学部署，严格落实管理措施，并依据执行标准，加强执行管理，将电力工程建设项目的精细化管理措施贯彻执行好。

（三） 落实好权责管理并加强合同管理措施

在合同管理上积极寻求实现电力工程建设项目的精细化管理的有利环境，将合同条款的拟定与电力工程建设项目的精细化管理内容对应起来，形成科学全面的合同管理措施，有利于在后续的工程建设过程中实现电力工程建设项目的精细化管理。

（四） 通过综合性信息技术应用加强工程建设质量管理措施

积极应用信息技术，实现电力工程建设项目的精细化管理措施的有效部署，在各部门各组织的相互配合和综合调度上，实现高效的信息交互，将对接工作和相关工作内容上的配合做好。这是实现电力工程建设项目的精细化管理过程中，各组织部分和部分结构的整体性配合的有效措施。

（五） 培养和引进相关管理技术人才并科学设置管理岗位

实现电力工程建设项目的精细化管理，也必须藉由专业性强、技术能力高、综合素质过硬的专业管理技术人才，并且通过科学合理的设置管理岗位，通过有效的人力资源部署和岗位安排来实现电力工程建设项目的精细化管理措施。

综上所述，我国电力建设发展必须藉由精细化的电力工程建设项目管理措施来实现综合高效、集约精准的综合性建设发展目标。只有通过体系化、集约化、信息化、精细化发展举措，才能较为全面的增进我国电力工程建设质量和水平，促进我国电力事业发展，保障我国社会经济发展和人民日常生活的发展与稳定。因而电力工程建设的精细化管理措施具有着非常重要的发展意义，并且将在不断的探索实践过程中取得更加丰富有益的发展成效，也将持续带动我国电力事业综合发展与进步。

参考文献：

[1]乐勋.电力工程建设项目精细化管理研究[D].华北电力大学，2012.

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关键词:精细化管理;高速公路;建设项目;施工应用

高速公路作为国民经济建设的基础领域，它对整个经济发展发挥着重大作用，所以在现实工作中必须高度重视团队施工。在传统工作中，管理经常出错，这对施工也带来了严重的影响。将精细化管理应用到项目施工中，能及时纠正潜在问题、弥补漏洞，从整体上分割高速公路施工工作，并且细化到相关人员身上。当工程问题一目了然时，就能及时追究责任，避免过度损耗、人员浪费等多种问题，这也是改善高速公路项目管理的重要方式。

1精细化管理的概述

1．1精细化管理的特点

精细化管理具体包含精确定位、合理分工、量化考核、细化责任等工作，每个岗位与部门都需要科学定位，这样才能保障每个工序与工作环节都能得到有效衔接。和传统工程管理相比，精细化管理更注重精益求精的管理的成果。在信息管理与决策中，更加精细化，然后再对各个部门进行准确的数据分析与归纳，在工作方法布局与时间衔接上做到准确无误。针对管理工作存在的偏差，要严格控制与对待，并且严格执行管理要求。在这期间，执行力是保障高速公路工程建设质量与效率的关键，所以必须真正发挥高速公路建设工程价值，这样才能收到意想不到的结果，最终推进相关工作正常开展。

1．2精细化管理原则

将精细化管理应用到高速公路建设项目中，必须遵循以下原则:建设项目要积极深化精细化管理，结合相关法规与法律，规范施工程序，按照标准进行施工，增强质量监管，找准指标管理弱势，增强文明生产与安全管理，以便提高建设品质。设计精细化管理工作，将设计理念渗透到动态设计中，让设计与实践吻合。从落实设计现场考核、审查意见着手，增强中间验收与审查管理，在多环节、多层次管理中，优化精品设计。尤其是做好结构安全与运营安全中的岸坡、纵坡与高边坡稳定性核查。初步设计时，增设隧道工程与公路桥梁安全风险评估，保障设计安全，并且对隧道安装、门洞装修、工程绿化、照明等工程做好评审，在自然与设计融合的情况下，确保项目建设品质。建设管理部门同时要落实并制定相关工作，针对新方法与新工序，做好技术交底，这样才能保障工艺质量。结合要求，做好实体工程工艺通病治理工作，设计施工图纸时，要结合现场规范与要求，尽量消除一切隐患。结合生产步骤、工序环节、质量影响因素与转化时间，拟定恰当的组织设计，在均衡生产的同时，确保相关工作正常进行。

2精细化管理在高速公路工程中的使用

2．1路基和绿化工程

在路遂、路桥相接的区域，需要科学安排工序，正确处理隧道与路基之间的关系，在优化施工工序的同时，尽早让工程投建，隧道、桥台与洞口随后，最大程度的控制断点与路基之间的沉陷时间。同时增强路基排水与防护系统，通过做好高边坡稳定性监护工作，从根本上确保工程主体安全。在边坡施工中，注意周边坡体与防护工程的衔接工作，以达到美观、协调等目的。在边坡开挖中，要遵循“边挖边护、自上而下”的原则施工，避免野蛮开挖带来坍塌现象。在做好临时性排水的同时，生成有效的整体排水框架，避免雨水对坡面带来的冲击。急流槽、截水沟、排水沟则使用高接远送等形式，将排水送到桥梁锥坡与路基边坡范围外。断面大小与路基寒冬结合实际地面与汇水面积进行设置，挖方区域的路基盲沟需要整合地形，这样才能确立纵坡、盲沟深度与走向。

2．2桥梁工程

针对大跨高墩桥梁，尤其是预应力现浇梁，必须做好安全监控，对于后张法预应力最好使用真空压浆技术，或者使用超声波检测技术做好真空压浆质量检测。当桥梁假设落实转换体系后，再由专门的单位做好拍照编号与检测工作，方便及时处理或者更换不合格支座。在大跨径、高墩桥梁浇筑中，最好使用自动喷淋技术，同时定期进行实体工程养生。对于预制梁顶面工作中，要严格依照设计要求做好铺装层的钢筋网定位工作，并且严格控制保护层厚度与钢筋定位。在加工预制梁钢筋中，做好标准化钢筋工作，这样才能确保波纹管与钢筋间距。对于桥头两边的泄水孔，使用落水管道进行连接，只有雨水汇集后，才能避免冲刷。通过增强混凝土施工工艺，控制好混凝土塌落度，避免出现麻面、蜂窝、水波纹等通病。

2．3隧道工程

在隧道精细化管理中，洞口开挖必须遵循“早进晚出”的原则开挖，同时严格按照地质状态设置，杜绝仰坡开挖，这样才能确保坡面植被。在施工之前，及时做好超前预报，这样才能得到精确的判断，从而指导开挖，调整施工工艺。在隧道开挖期间，多使用生物与工程防护整合的方式，保障仰坡的美观度与安全性。在隧道开挖后做好初期防护与二次衬砌工作，避免围岩出现塌方问题。在这期间，要优先使用洞门隧道，做好周边绿化，这样才能让通车洞口与周边浑然一体。隧道洞门顶排水沟与边沟使用隐形方式，确保美观度与安全性，注重隧道排水施工工艺，结合隧道渗水，把打孔排水应用到初支表层，这样才能确保横向与纵向排水管高效衔接。隧道防水板施工之前，做好隧道初期支护厚度、净空、强度、空洞与排水验收工作，当验收达标后再投入二次衬砌。另外，还需高度注重安全方法，在隧道掘进施工时，结合围岩，按照施工设计掘进，同时安排逃生通道，这样才能保障施工安全。

3结语

本文结合高速公路管理经验，就实际情况出发，对高速公路建设项目管理原则进行了分析，同时总结了精细化管理的应用要点，希望能对现实工作提供帮助。

参考文献

［1］付宏伟，王宇．精细化管理在高速公路建设项目施工中的应用［J］．山西建筑，2011，37(23):239－240．

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关键词:建筑业企业;项目部;人才战略;精细化管理

Abstract: In accordance with the development of our society, the city changes a process to accelerate, in the coming period, infrastructure continues to expand the scale, this trend, has brought opportunities for the development of the construction industry. At the same time, the integration of domestic and international market, provides the opportunity for us to explore the international contract market, to enter the construction enterprises with foreign investment, the construction market competition will be fiercer. In the face of the opportunities, meet challenges, construction enterprises extensive management will be subject to severe challenges.

Key words: construction enterprise; project; talent strategy; fine management

中图分类号：C36文献标识码：A文章编号：

引言：建筑企业的细胞——项目部，建筑企业的基石——人才，建筑企业的灵魂——管理，本人在建筑业从业十几年，先后从事工程施工、企业管理及行业管理，现从以上三个方面略谈一二，供所有同行商酌。

一、提升和创新工程项目部的水平，在促进建筑业发展方式转变和企业转型升级上再给力。

工程项目部的施工能力是建筑企业施工能力的具体体现，这是建筑企业施工的内在规律决定的，因此，加强工程项目部的建设，是建筑企业的中心环节。在部队来讲，非常重视基层连队的建设，因为连队是最基本的作战单位，他的战斗力强弱，关系部队的战斗力高低，工程项目部就像部队的连队一样，它直接组织、指挥、管理、协调工程项目的施工，关系到建筑企业的发展，关系到建筑企业的经济效益和社会责任。因此我们有必要进一步认识工程项目部的内涵和作用，这对于加快推进建筑业生产方式转变将起到重要作用。

有的专家提出了项目生产力的理论，项目生产力的概念是工程项目部实现工程项目建设目标的能力。其本质是以生产、组织和管理方式为核心，以技术进步与管理创新为支撑，以生产要素和资源配置为基础，围绕实现工程项目建设目标，反映以人为本的社会化大生产。从外延来看，项目生产力是物质生产力、文化生产力、人才成长能力以及项目集约化管理能力的统一体。

项目生产力有四大特征：第一是效益性管理特征；第二是创新性管理特征；第三是集约性管理特征；第四是多元性管理特征。工程项目部以项目经理责任制和项目成本核算制为基本制度，对质量、安全、进度、成本实行全过程控制，对生产要素、环境保护、施工现场实行严格的管理，以一套科学的管理方法与和谐的运行机制，使工程项目部全面、协调、可持续发展。从我县几个较大企业的实际情况看，我们已经形成了几个比较出色的工程项目部，创建了大量的优质工程，如县人民医院病房楼刘学远项目部创建了第一个鲁班奖工程，是我们工程项目部的榜样，但也有一些项目部在管理上、在施工中还存在着不少问题，达不到社会的要求，影响了施工的质量、安全和效益。从建筑企业的管理上看，也存在着一些问题，对工程项目部组成人员配置不合理，制度不健全，责任不明确，管理不到位，对工程项目部布置任务多、检查批评多、罚款多，对工程项目部关心少、支持少、解决问题少，同时机关处室对项目部从理念到实际没有把服务做到位，我们倡导一切为了项目部，一切服从项目部，一切加强项目部，使工程项目部素质不断提高，组织能力、管理能力、协调能力和施工能力不断加强，因为他们是出成品的单位。创精品的单位，创效益的单位，如果没有项目部，建筑企业就是一句空话，就不能存在下去。因此，我们希望建筑企业承揽工程以后，一定要选好项目经理和技术负责人，配齐、配好项目部的工程人员，保证工程项目部的各项工作高效有序地运转、运行。要用老子无为而治的观点，对项目经理和技术负责人要放开手，让他们大胆施展才华，让项目部组成人员充分发挥积极性、创造性，展现他们聪明才智，这样才能使工程项目部既是一个工程施工的指挥部，又是一个全体施工人员温暖和谐的大家庭。既是一个创造精品工程的施工单位，又是一个提高各类人员综合素质的大熔炉。

建筑企业要把工程项目部建成一个资源节约型的施工单位，建筑业是消耗原材料、消耗电能等大户。大家普遍认为施工浪费现象特别严重，要知道浪费的原材料是一种资源消耗，还会加大成本，减少效益。我市欣欣园置业有限公司有一个项目部，很注意节省建筑材料、节电、节水，工地上找不到一个钉子、钢筋头和砖瓦等。工程项目结束时，只剩下十几条钢筋，计算得非常准确，这个项目部效益非常好。我们必须克服家大、业大，浪费点没啥的陈腐观念，真正做到“四节一保”。资源的浪费、资源的消耗，对国家、对人类社会都会造成极大的危害。有效地利用资源，特别是利用可再生资源，这是经济发展方式转变的重要内容之一，要引起各级领导和广大员工的高度重视，切实抓好落实。

二、加大建筑业发展方式转变的支撑力度，在科技进步和人才资源配置上出新招。

科技是第一生产力。建筑业的发展方式转变，离开科技进步和人才资源将一事无成，这些年来，建筑企业在应用科技、创新科技方面有了很大的进步。特级、一级企业都成立了企业技术中心，撰写了国家级工法和大量的省级工法，并获得了很多国家级的专利，对建筑业的实力、竞争力有了很大的提高，但在科技进步方面也存在着一些问题，一是科技投入不足，二是工程技术人员的作用发挥不够，三是创新成果不多。所以，在加快建筑业发展方式转变过程中，一定要大力推广、应用住建部的十项新技术，要组织工程技术人员确定攻关的科研项目和课题，要有计划、有重点把任务落实到人，限时完成攻关任务。对科研项目要建立奖励机制，鼓励工程技术人员克服困难，一心搞科研，还要结合工程项目的实际，把施工的难点，作为科研项目的重点，同时要注意与科研院所联合，把科研工作搞得更加扎实，做得更深入。

人才资源是第一资源。国以才立、政以才治、业以才兴。市场的竞争，说到底是人才的竞争。要给人才以创业的机会，大展宏图的条件，干事业的舞台。对人才不能苛求，不能求全责备，要大胆举贤，唯才是举，看能力，看态度，看品质。这几年来，大连市建筑行业的工程技术人才有了一定的增加，很多企业每年都招聘大量工程建设方面的大学毕业生，并在实践中加以培养、提高，但就从数量而言，我市工程技术人员占总的员工不到10%，比建筑业发达的省、市占30%左右的比例，相差甚远。高端的工程技术人员更是缺乏，在建筑业岗位上的高级工程师，特别是教授级高级工程师，更是凤毛麟角。农民工持证上岗率不到30%，高级的技术工人数量更少。所有这一切都是建筑业发展、转型的瓶颈。怎么解决这个问题呢？我们的人才资源主要是靠招聘、吸收大学毕业生、自己培养等渠道，这里重要的是靠企业自身培养、使用、配置资源。有的企业，重金聘来高端人才，这是可以的。但都靠招聘是行不通的，主要是要靠企业在招聘大学生中进行培养，传、帮、带，使他们更快适应本职工作，有些企业在这方面做得很好，像我市天齐集团、济南的中建八局济南公司等单位，对人才培养建立了奖励机制，对带他们的师傅，给予物质奖励。对招收来的大学毕业生，一定要放在施工第一线进行磨练，摸、爬、滚、打，要让他们吃苦，对他们的人生成长是大有益处的。建筑企业的领导，要加强对他们的培养、帮助，在实践中考察他们未来的发展方向，比如，适合做管理的就让他们向这个方向发展，适合做专业技术的，就让他们向这个方向发展。一定要他们在实践中把所学的理论和实际结合起来，不断增长聪明才智，这样，企业的人才就会源源不断地走上适应他们发展的岗位上来。要鼓励他们报考工程师和建造师，在这方面要形成激励机制。

有的建筑企业感到自己培养的大学毕业生成了才就跳槽，这是个很大的棘手问题。我们要有战略思维，要有全局理念，要知道人才流动是国家的政策，反正是为国家、为社会培养人才，这也是建筑企业的社会责任。建筑企业在人力资源配置上，要敢于给年轻工程技术人员压担子，委以重任，使他们事业有成，要做到“四心”，依靠人才要专心、培养人才要耐心、关怀人才要热心、服务人才要爱心。要为人才办实事，办好事，多办事。我们要做到，事业留人，感情留人，环境留人，适当的物质待遇留人。使他们感到，在这个企业里工作不仅可以满足生活、安全的基本需要，而且可以满足社交的需要，受他人尊重的需要，更可以满足自我实现的需要，从而工作、生活心情愉快，精神舒畅，浑身有使不完的劲，极大地增强了企业的向心力、凝聚力和感召力。

对人才的培养，重要渠道是要培训。现在，建筑业的培训工作基本形成了一套体系，协会向省、部推荐参加培训，协会与省市有关部门联合组织培训。协会自身的学校组织培训，企业自己组织培训，对农民工进行岗位技能培训，建筑企业通过农民工夜校组织培训。希望建筑企业的领导要重视培训工作，加强工程技术人员、经营管理人员、建造师的继续教育，重视对农民工等员工的职业技能教育，从而不断提高劳动者的素质，提高施工能力和企业的综合实力，这是加快建筑业发展方式的重要条件。

总之，建筑企业必须充分认识科技进步和人才资源优化配置对建筑企业发展方式转变的重要作用。树立正确的理念，制定有效的措施，采取科学的方法，使企业充满生机和活力，不断提高建筑企业的核心竞争力，把建筑企业做强做大。

三、改革建筑企业粗放式的管理模式，在管理创新上跃台阶。

建筑行业是传统的劳动密集型的产业，由于长期实行计划经济，在管理上是粗放式的。虽然我们实行了30多年的市场经济，但这种粗放式的管理模式，还没有完全打破，必须通过进一步深化改革，让改革释放最大的红利，破除旧的观念和习惯势力，改变传统粗放式的管理模式，实行现代化的、科学的管理方法。在企业管理上创新、进步、跃上新的台阶，才能转变建筑业的发展方式。

什么叫管理？管理是企业实现目标的关键，就是管辖、控制、处理企业的一切事物，就是管理者为了达到一定目标，而对系统进行控制的活动，现代化的管理是一门科学，建筑企业由传统的粗放式管理转变为现代化的管理，需要做好以下几个方面的工作。

(一)要实行集约化和精细化的管理。什么叫集约化管理？集约化管理就是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置；集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。什么叫精细化？“精”就是转变观念，改善流程。将企业运行中的所有无效活动加以识别和清除，追求最低成本，效益最大化。“细”就是系统规划，终端受控。“天下大事，必做于细”，管理重细节，管理无小事，就是要入微、周密。人人抓落实，事事抓落实，时时抓落实，以求终端控制。“化”就是激活组织，建立长效机制，使企业的员工知道为什么这样做，怎样做，激发企业员工做好工作的积极性和主动性。

建筑企业要在实际工作中把过去那种人海战术、资源浪费等粗放式的管理，不断向集约化、精细化管理转变。以求管理创新，管理现代化。我们要在企业的生产过程中既要做到人力、物力、财力资源优化配置，节减高效，又要使企业各个环节、各种生产要素，都要掌控在管理者手中，使人尽其才，物尽其用，保证企业又好又快地发展。

(二)从管理模式上看，我们提倡扁平式管理模式，就是纵向减少管理机构的层次，以便提高工作效率。有的建筑公司实行公司直接管理项目部，效果是不错的。层次过多，影响效率，影响发展，横向要做到责任明确，任务清晰，绩效明显，管理到位。比如新加坡这个国家，从国家到市政委员会，就两级管理，他能不高效吗？我们的建筑企业要从实际出发来推行扁平式的管理模式，才能做到管理科学化，达到管理创新的目的。一个简单的例子，日本清水建设公司，作为世界著名的大建筑公司，在全世界有2000余个工程项目，只有工程项目部不设分公司，在总部设一个工程项目管理部，管理全世界的工程项目，重要的是他们设立了一个很大的研究院，高级人才都在这里工作，信息采集多而全，如果接到一个投标项目的信息，这个研究院两个小时就可以做出标书，这是十分惊人的。说明扁平化的管理模式、信息化管理对建筑业管理是多么重要，这是建筑企业管理创新的重要手段。

(三)推进企业管理“零缺陷”。“零缺陷”管理就是要求第一次就要把事情做对，用参与产品增值活动的全员工作质量的零缺陷确保产品产出的零缺陷，以过程的零缺陷保证结果的零缺陷。实现“零缺陷”管理，首先要建立全员参与、抓大不放小、全过程、全方位推进的企业管理体系，通过实施网络计划法、企业强制质量标准法、环境因素方案法等办法，促使产品施工进度、质量、环境要求不断向零缺陷目标靠近。最终实现作业零缺陷，业主零投诉，职工零抱怨，沟通零距离。

(四)要在管理上创新。对施工企业全过程掌控和管理必须实行信息化。信息化不是目的，而是手段，要用信息化改造传统的产业，才能实现跨越式发展。建筑业的施工工程非常复杂，信息量非常大，要求非常严，现在工程项目越做越大，要求越来越高，只有用信息化的手段，才能掌控施工的全过程，提高效益。业界新鲁班咨询有限公司根据建筑施工的特点，研究出BIM软件——建筑信息模型，只要与互联网相连，就可以对施工全过程掌控，对于建筑企业的管理创新将起到重要作用。

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为了能够确保现代水利工程建设更加合理有效，需要通过精细化管理工作的实施来提升现代水利工程建设效率。作为一种管理理念，精细化管理已经被广泛应用在各个领域当中，并引起了高度重视。本文主要针对精细化管理于现代水利工程管理上的运用展开深入剖析，旨在为水利工程更好的建设奠定坚实的基础。

关键词：

现代水利；精细化管理；运用

在我国社会经济日益发展的今天，我国水利工程建设的地位正在不断提升，这在一定程度上促进了我国经济的发展，同时人们生活水平也得到了一定的提升，在带动各个行业发展方面有着重要意义。为了能够确保现代水利工程建设更加有效，便需要在水利工程建设中充分的融入精细化管理工作，从而在提升管理效率的基础上，不断的带动我国水利工程更好的发展。

1精细化管理在现代水利工程管理中的意义

现代水利工程项目已经在管理工作实施中提出了更加严格的要求[1]。立足于水利工程建设项目，管理工作是其基础所在。精细化管理工作可以对水利工程中各个方面的内容实施精细化的管理，实现管理职能细分、具体工作细化以及制度落实细化等目标。同时，精细化管理工作实施期间，更加注重对细节、过程以及质量等各个方面的管理，最大限度地将项目做成精品。在现代化水利工程精细化管理中，其原理在于通过不断提升管理人员自身的综合素质，不断提升管理工作内容实施的质量，以此达到提升水利工程项目经济效益的目标。精细化管理的重要意义还体现在：对战略以及目标实施细化的分解，并且能够将其充分的落实，同时能够将企业中的战略规划贯穿于每一个施工环节当中，并将其作用充分发挥出来，这同时也是提升企业执行能力的关键所在[2]。在企业管理中，其目的在于能够更加有效地提升企业运营绩效，实现该目标的方式在于提升企业自身的科学管理能力以及运营能力与效益。

2精细化管理在水利工程管理中存在的问题

2.1在建设项目中欠缺对其可行性的分析

水利工程建设项目前期可行性报告研究主要针对技术与经济两个方面展开研究与分析，同时也是投资者实施项目决策的关键依据，更加是合约签订的基础所在。可实际上，很多投资人员都没有充分地认识到可行性报告的重要性，甚至部分投资人员为了能够得到项目合同，忽视了报告中存在的不利因素，对于资金的投入认识极为片面。这便导致前期准备工作的欠缺[3]，后期无法有效施工，这必将给相关施工单位带来经济损失，甚至还会引发更多的隐患问题。

2.2相关法律法规不健全

近年来，我国水利工程建设项目数量逐渐增加，虽然与之相关的法制不断健全，但是依旧存在着一些没有考虑到的情况出现。加之在项目管理中严重的缺少一些可行性的指导性准则，导致施工期间存在着执法不严等问题。

2.3相关专业人才资源短缺

水利工程建设与管理期间往往对专业化的水平有着极高的要求，由于当前水利工程管理工作实施期间存在着相关领导者不重视管理工作实施的情况，导致专业化工程管理人才无法得到有效利用，相关建设以及管理工作不能有效的实施。

3解决精细化管理在水利工程管理中存在问题的措施

3.1不断提升精细化管理理念

为了能够确保精细化管理工作可以在水利工程管理中得到充分的落实，需要重视相关工作人员精细化管理理念以及工作人员自身认识的提升。为此，要提升精细化管理水平与效率，便需要从领导者方面着手，从上到下的提升思想认识，将各项制度充分的落实，并对管理工作的实施不断强化，最终确保精细化管理的作用得到充分的发挥。

3.2对于管理队伍的素质要全面的提升

在水利工程建设中引入高素质、复合型现代化管理人才已经成为关键所在。相关单位需对管理人员实施教育培训工作，全面提升人才队伍综合技术能力，最终使得相关管理人员能够从思想上重视精细化管理工作的实施，同时对于自身综合素质的提升也有着全面崭新的认识。除此之外，相关单位也可以通过相应的激励措施，不断的调动相关工作人员的工作积极性，这也能够达到确保管理工作实施效果的目的。

3.3不断加强精细化管理考核工作实施力度

对于监督管理人员而言，管理考核工作是其工作落实情况的重要体现，同时也是促进工程中精细化管理工作实施效率的重要措施。在相关规范中有明确要求，安排相关人员来领导工程管理考核工作的实施，同时围绕工程管理目标，针对精细化管理中各项工作进行认真的核查，从而为管理工作能够得到有效的落实奠定基础[4]。另外，相关单位还需重视后期考核工作的实施，其原因在于后期考核工作也是监督前期管理人员工作的重要措施，该项工作的实施，能够使得各项工作得以落实，并能够达到规范化、精细化管理目标，在推动我国水利工程建设与发展方面有着积极作用。

4结束语

尽管当前我国水利工程建设已经取得了一定的成绩，但依旧存在着较多的不足之处，这给整个水利工程建设与发展带来了束缚。为此，采取有效的措施解决这些问题极为重要。而精细化管理工作在整个水利工程建设中占据着极为重要的地位，它的实施能够为整个水利工程项目建设与发展创造良好的条件，更加是保障水利工程行业更好发展的基础。为此，相关单位必须给予精细化管理工作实施的高度重视。

作者：窦宪贵 单位：甘肃省临夏回族自治州水利灌溉试验站

参考文献

[1]张智慧，刘承建.精细化管理于现代水利工程管理上的应用[J].科协论坛（下半月），2009，(4).

[2]祁凤姣.精细化管理于现代水利工程管理上的应用[J].低碳世界，2016，(27).

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关键词：工程建设；总承包项目；精细化管理；方法

一、前言

随着工程建设管理的进步，精细化管理理念成为工程项目管理的新的理论。精细化管理实现了工程建设的细致和标准。精细化管理对于总承包项目具有重要的作用。随着工程建设项目日趋增多，施工过程和施工管理需要面对更多的新问题，而精细化管理可以及时解决建设过程中的这些难题。精细化管理使工程建设过程能够保持稳定的、动态的管理模式。加强精细化管理的意识，对做好总承包项目的管理具有重要的意义。

二、总承包项目涵盖的主要内容

总承包项目受企业业主委托，按照合同的约定，对工程项目进行全过程或阶段性的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期和进度向业主负责。项目总承包有明确的组织流程，实施原则和风险担当，是目前使用广泛的项目施工方法。工程建设是一个复杂的施工管理过程，需要多个部门的通力协作，在施工管理过程中，需要坚持规范化、专业化、科学化的管理原则。

三、总承包项目管理上存在的主要问题

项目总承包的具体实践中，有优势也存在一些弊端。存在的主要问题包括总承包的组织结构不合理，在承包管理模式上缺乏科学机制，对项目总承包的认识有偏差，管理概念模糊。主要的弊端就是承包方的不管理不规范，不科学，形成了承包工程的虚假市场。在市场发生突发性变化时，没有有效的措施进行调整。同时，在项目总承包的过程中，缺乏技术性的指导，没有足够专业的人员进行项目承包工程的综合性运用。项目总承包的弊端严重阻碍了工程建设发展的步伐。

四、精细化管理的内涵和优势

精细化管理理论是在工程项目的整体运行中，运用专业的管理知识、管理技能和服务手段来实现工程项目的管理目标。精细化管理具有明显优势。精细化管理分工具体化，服务质量高，任务目标管理细化。精细化管理是一种系统而规范的管理模式，在管理过程中，能够把个体和整体很多的统一起来。精细化管理理论与项目施工的结合是管理和控制的良好运用，在资源调配方面发挥着重要的作用。精细化管理是现代化建筑企业的管理趋势。

五、总承包项目做好精细化管理的方法和途径

（1）目标清晰，建立完备细化的管理制度体系。对于任何一项工程建设来说，制度建设都是各项工作的前提和基础。建立完备的质量管理体系是总承包工程的重点工作。企业首先要确立质量第一、科学管理的质量方针。同时，成立专业的管理团队，在组织结构、决策制定、协调控制等方面有明确的目标。各个管理部门都要根据各自的责任和工作任务进行具体实施。清晰明确的目标，可以使工程建设项目能够按照计划实施，保证施工管理的完整性。建立健全管理制度就是要把总承包项目的所有具体项目进行细化，各个环节都要有制度跟随。例如技术、合同、材料、财务、安全、环保等方面都要有目标管理细则。管理制度的细化不是单指管理程序的细化，更多是指管理方法的细化。精细化管理在制度建设方面的体现就是把总承包项目进行分解，实现各个部门的无缝管理。

（2）完善施工组织设计，做好工程施工程序管理。总承包项目包含的内容很多。项目部要制定具体施工计划。施工计划是根据施工环境条件、资源情况、项目需要等方面进行参考的。根据工程项目的具体任务将工程划分为单位工程、分部工程、分项工程。在组织设计上遵循各个项目的具体情况。施工组织计划要充分结合本单位的施工经验、管理水平、技术水平等要素。同时，在施工程序管理上，要把握横向管理和纵向管理的结合，提高生产效率。总承包项目涉及的部门多、环节多，在选择施工单位上，就要对各个具体操作部门有充分的了解，要进行足够的市场调查。在资源配置、人员管理、劳动管理、工期管理等方面，做到完整的衔接。重视劳务人员的积极作用，加强工期管理，实现专业的技术打造高质量的工程质量。施工的组织设计和程序管理，是总承包项目施工过程中的日常工作，必须要建立长效机制才能保证建设过程的完整。

（3）优化重点环节的控制管理，保证施工过程的紧密和规范。在总承包项目管理中，有几个重点的工作和环节。重点工作包括项目的勘察、设计、采购、施工、竣工验收。重点管理包括合同管理、现场管理、财务管理、安全管理、环保管理等几个方面。优化重点环节的控制和管理就是要在项目分包过程中，保证施工过程的连续性。在合同管理中树立合同管理的意识，实行合同签订过程中的会签制度、会审制度和交底制度。明确合同规定的责任范围和权利以及义务。建立标准的计算台账，规范资料的整理和分析。在现场管理中，注重工程的变更管理，在出现工程项目变更时，能够对突况进行现场摸底和调配，核实规划的变化，采用适当的技术进行处理。在材料费用控制上按照经济合理性原则，广泛收集信息，找到优质的材料，进行优化选择，控制基础成本。在竣工结算方面要按照合同的规定进行全面的验收，向发包单位办理好规定性的文件。验收过程要细致深入，遵循各个合同条款的约束。

（4）明确责任，实施工程安全文明的考核和监督。精细化管理较比传统的管理方法中，最为明显的标志就是对施工过程中，安全文明的管理。精细化管理模式中，要建立责任划分体系，每一个工程的施工和设计人员，都要进行责任划分和认定。同时，建立严格的考核制度，在考核执行中，能够执行的标准和完整。摆脱过去施工考核制度中，只做表面文章的状态。提升职工安全管理，文明管理的意识，能够在日常的管理中，把安全施工和文明施工当成一种自然状态。建立监督机构，对分包项目的各个部门进行监督和考评，实现工程分包，不分家的模式，在管理上，实施统一全面的管理，保证工程管理的一致性。

六、结语

精细化管理属于现代企业管理理念。在建筑工程中可以从细节上提升项目管理水平。精细化管理的实施能够促进企业增强自身实力，更好的进入到市场竞争中，增强企业的经济效益。建筑企业引入精细化管理思想，是企业发展到一定阶段的必然结果。精细化管理是管理上的创新，意识上的创新。精细化管理创造了企业更深一步的探索精神，使企业能够始终保持旺盛的活力，实现更加稳步和健康的发展。

参考文献：

[1] 王琪.精细化管理在房地产项目中的应用研究[J].天津大学，2012.

[2] 潘双华.精细化管理在工程质量控制中的应用[J].工程质量，2010（08）.

[3] 吴耀兴.施工企业精细化管理的措施与实践[J].高科技与产业化，2008（07）.

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Abstract： In most developed countries， the construction industry accounted for 10% of gross domestic product （GDP） or more， while in China its percentage is much larger. At present， 40% of the world's energy and raw material are consumed by building. Other industry production efficiency in the past more than 40 years is enhanced in a large scale. On the contrary， the productivity of the construction industry has declined. The split of industry structure， antagonistic relation between participants， poor management level of information caused the low efficiency of construction to a certain extent.

关键词： 管理模式；全寿命管理；信息技术

Key words： management mode；life-cycle management；information technology

中图分类号：[TU-9] 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）35-0095-01

1 继续深化建筑业管理模式

21世纪中国建筑业管理模式总体构思是弹性生产力、钢性建筑业企业结构、法定的企业生存空间和行业归口管理[3]。中国建筑业不断探索新型管理模式尽快脱离低效率、低收益产业行列，才能有正常秩序，优化资源配置，提高生产效率。

2 加强项目全寿命管理

通常情况下，对建设项目从前期的策划、建设，一直到使用的整个寿命周期，对项目进行管理，这一过程被称为项目全寿命管理[4]。

一个建设项目参与方很多，如投资方、开发方、策划方、工程管理咨询方、设计方、施工方、供货方、物业运营方和设施管理方等，各参与方的工作时间范畴、工作内容和工作目标等不同，也相应地存在一定的利益冲突，传统管理中信息流不畅通、不及时、不明确，再加之过多注重建设期成本而不是建设项目整个寿命期工程价值等多种因素造成单项工程的低效率，因此，通过项目全寿命管理模式对建设项目进行管理成为一种趋势。另外，对建设项目进行全寿命管理，在一定程度上可以对数据信息进行充分共享，借助友好的管理界面和前瞻性的决策，进而节约资源，同时实现项目的增值。通常情况下，对于建筑物的使用寿命来说，可以分为技术寿命和经济寿命两类，在实际生活中，终结于技术寿命的建筑物在我国满足城市建设的少之又少，而因社会经济因素被拆除，基本上被拆除的技术性结构很少能够技术保留，考虑未来城市建设中资源的效率，在决策、设计、建设、使用、维修等全寿命管理中在决策阶段就应充分考虑对项目全寿命周期内各种可能的使用模式，如人口老龄化高峰期下对建筑物的需求提前考虑，为改变功能而预留接口，并利用共享数据库减少设计、施工中的大量重复劳动，技术部分如既能满足城市建设需求又能被尽可能的重新利用，可大大减少浪费，进而提升效率。

3 继续深化先进技术、工艺、机具应用，提高劳务作业人员素质，提升精细化管理水平，提高生产效率

所谓精细化管理[5]就是借助科学的管理理念，以及先进放入控制技术，全面细化各项规章，通过采用程序化、标准化以及信息化的管理方式，使组织管理更加精细。

先进技术、工艺、机具是核心竞争力，是建设项目顺利高效完工的支撑，各行业先进技术应用是提高建设项目效率的核心保障。同时在规划、决策基础上，提升建设工程各专业精细化管理是提高效率的组织保证，而高素质的劳务作业人员的行业技能，是质量和效率得以实现的基础。

4 信息化是提高建筑业效率的重要方法之一

通常情况下，利用信息化对建筑业进行管理，在一定程度上可以缩小等级链长度和矩阵链的规模，进而对人为的协调进行简化处理，使得管理效率大大提高。所以，对建筑业进行信息化管理，管理者的精力在一定程度上可以集中到需要人脑才能完成的决策工作上，这就是“信息化可以凝集注意力，提高创造力”的原因。[6]

参考文献：

[1]美国能源部（Department of Energy）能源效率和再生能源网络（Energy Efficiency and Renewable Energy Network）可持续发展卓越研究中心（Center of Excellence for Sustainable Development），2003.

[2]http：//dit.gov.uk/construction/rethink/report/.

[3]金维兴.21世纪中国建筑业管理模式的总体构思[J].中国科学基金，2011（06）.

[4]邓晓梅.建设项目全寿命管理思想对实现可持续发展战略的意义[J].2000（05）.

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零缺陷管理是指第一次就把事情做对。零缺陷战略是以三个国际标准和企业制度体系为基础，以规范为依据，以工程实体为载体，注重诚信，第一次就把事情做对。循序渐进，不断追求。用参与工程增值活动的全员工作质量的零缺陷保证工程项目的零缺陷，以过程的零缺陷保证结果的零缺陷。只有第一次就把事情做对，做到“一次砌好一块石头”！才能低成本的打造出“零缺陷”工程。

工程项目的精细化管理，需要全员、全过程、全方位的精细化管理，项目的精细管理必须从项目规划、可研开始，直到工程投产使用完毕，贯穿于项目管理的始终。从工程项目实际情况出发，制定不同阶段的控制目标和控制重点，以此为基础进一步细化。就是在对工程项目整体考虑的前提下，对工程项目进行“原子化”分解和整理。“原子化”分解就是把工程项目分解为象“原子”一样小且相对独立的单位，分解到一个人能够完全完成的地步。做到事事有人负责，事事完成的情况有人检查，事事完成的步骤、结果有据可查、有章可循。“原子化”的“事”，职业化的“人”，完善、精细的制度、流程，以及他们之间的匹配与联结，是就是实施工程项目精细化管理的基础。

工程项目的精细化管理可以应用在工程项目建设的各个控制环节。针对工程项目的实体质量，如何推进精细化质量管理，以“低成本”，“零缺陷”建设精品工程，是每一个项目管理者应该注意的问题。

认真做好项目的前期规划，是精细化质量管理的基础

工程项目的前期规划是要求在组建项目部（项目组）时建立从下至上的项目管理体系，按程序办事、规范化管理，并且分清界面，按照各自分工，分清职责，各负其责，形成一个统一体。

针对项目管理层设定由项目部，到职能部门，到各个岗位的“自上而下”目标分解的管理单元细分程序。按质量、进度、投资几个项目管理的实际方面入手，在项目开始之前的前期规划明确所有的分项目标，再将各个分项目标落实到各直接管理部门，使每个直接管理部门，甚至每个参与其中的个人都能做到目标明确、有的放矢。

实施精细化管理的根本目的，就是要激活工程现场管理的这根“神经末梢”，规范和推动工程现场形成良好的管理运行机制和体系，提高管理水平，开创良好的管理稳步发展的新局面。

制定科学合理的精细化管理规章制度，不断完善管理体系。精细化管理工作必须要有相关的规定与制度作保证，为此，要通过对各方面情况进行全面调研，健立健全各项规章制度和完善的管理体系，明确管理的内容和要求，形成精细化科学管理体系。同时，还要细化岗位管理及责任落实分解工作，形成立体式、全方位的管理层面。要细化到每一个工作岗位，并根据各个部门的分工情况，真正做到按岗定责，因岗履职，按职追责，奖优罚劣，责权明确。各项工作任务和指标不仅要落实到每个人的头上，还要将工作进行细化，明确监督管理目标。确保精细化管理的有效实施，从而，更好地发挥积极作用。同时应用零缺陷管理原理，明确每一个工作岗位所应该达到的目标以及达到目标要求应遵循的标准和规范，然后“自上而下”，逐级累计为完成部门目标与项目总目标的预期成果提供保证。

推行规范化管理，信息化管理，是精细化管理的关键

以GB/T19001-2000质量管理体系标准为基础，制定与项目相适应的质量管理体系和质量管理手册。重点监督施工单位的质量、安全体系的建立和运行。施工单位自检体系对施工全过程、全方位进行质量跟踪控制，是质量保证体系的第一责任者，要发挥质量保证体系第一关口的作用。

推行规范化管理，要求对项目管理机构和管理制度进行优化和规范，管理机构不健全、不规范以及管理制度不明、岗位职责不清，必然会导致管理不到位。要求对管理过程进行优化、规范，专业分工、责任到人，提高工效和操作质量。规范化意味着对技术规范的严格执行，即严格按照技术标准、技术规范进行操作，包括工人施工操作的规范，所使用原材料的规范，所使用工具、机械、设备的规范等。规范化的目标是减少施工的变异性，目的是“达到规定的质量标准，确保施工质量的稳定性”。也即保证工程质量：一是施工各项质量控制检验指标必须达标即符合规范的要求，二是必须确保质量的稳定性，也即必须抓住减小变异性这个关键。

重大建设项目管理对信息的依赖性较强，信息收集是加强重大建设项目宏观指导和微观管理的基础。持续加强信息平台建设，切实加强领导部门和项目管理实施部门的联系，保证各个部门信息的互联互通、资源共享。在信息全面采集的基础上，完善信息处理流程。加强精细化管理，加强信息平台的建设，依靠信息化建设来真正实现管理的精细化。通过信息平台建立的各个部门之间的联系，加强了对信息进行归类、分捡，使信息按照层级顺畅流动和处理，并对处理结果及时进行反馈。

推行精细化管理，就是要讲究科学方法。精细化管理没有什么高深的理论，他就体现在敬业的精神上、体现在务实的态度上。精细化管理讲的是可以操作的方法，但科学的方法不是照搬照抄来的，不是坐在办公室里拍脑袋想出来的。没有量化就没有科学，没有实证就没有科学。

加强过程管理，是精细化管理的重点

加强过程管理，加强对各项生产活动的组织和调度，使各项生产活动按照计划有序进行。加强对施工过程的管理，要有计划、有布置、有检查、有改进，形成完整、闭合的管理链条，不留管理死角。过程管理的关键是将质量目标分解到工序，制定工序质量控制指标，以规范的施工操作保证工序质量控制指标，以工序质量保证分项工程质量，进而保证工程整体质量。也正是将过程管理的精细化发挥到了极致才最终保证真正实现了“零缺陷”的精品工程。

持续改进，是精细化管理的发展源泉

持续改进，是施工过程质量控制必须坚持的工作方法。落实质量责任制，推行全面质量管理，将质量目标分解、落实到人，将质量责任分解、落实到人，并进行质量责任登记。重点做好工序质量控制，明确工序质量、安全的目标和责任人，认真做好工序交接、签字，做到每个施工环节均可追溯。

市场竞争的一个普遍规律就是谁能更好地发挥本身的长处，扬长避短，持续增强自身竞争能力，谁就能获得市场优势。企业只有建立在持续改进，不断发展的基础上，才有可能成为真正的具有长久发展动力的企业。来自第三方提出的质量改进要求。认真分析来各个方面的改进意见，结合部门工作现状，找出不足之处，便对持续改进有了深刻的认知，便能为管理评审提供有效的帮助。

推行精细化管理就是要提高全体员工素质。事情是由人做的，什么样的人，就会做出什么样的事。细节决定成败、细节决定前途、细节就是命运。一幅价值连城的真迹，一幅一文不名的赝品，区别何在？任何仿制品、复制品与真迹相比，都是败在细节上，细节是不可模仿的，细节体现的是核心竞争能力。员工也一样，凡是素质好的员工，都是在细节处理上比别人更胜一筹的员工。不能要求每个人都十全十美，也不要求每个人在所有的细节上都面面俱到。但要要求的是每个员工，在自己的本职岗位上做精、做细、做到极致，体现自己的职业素质。

总之，精细化管理是一个不断改进、不断提高、不断深化的过程。项目精细管理过程中，应分阶段进行总结评价。结合项目实际，不断的自我诊断分析，充分发现还存在不精细的问题，按照精细的思路不断改进。使精细管理不断完善、不断深化。

工程建设是一个既现代又传统的行业，随着现代化施工设备越来越多地应用于工程建设中，工程技术也越来越趋于成熟。实施精细化管理，规范生产过程和生产活动，合理配置资源，进一步挖掘管理的潜力、人的潜力，成为提高工程建设管理水平和建设质量的必然途径。

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【关键词】高速公路；项目建设；精细化管理；应用

引文

精细化管理就是将管理责任落实，从而使得一人操心变为大家操心，并且进一步将管理责任具体化、明确化，它对每一个人的要求就是要到位、尽职，就把工作事先做到位，对工作负责，对岗位负责，并且做到人人都管理，处处有管理，事事见管理的现状。

一、高速公路建设实施全面精细化管理的内涵

将精细化作为管理理念的核心内容，是对中国高速公路建设管理的实践与尝试。全面精细管理体现了高速公路建设行业的特点，并与工程建设精细化施工的要求相适应。我们认为全面精细化管理的基本内涵就是，以精益求精作为工程建设的价值取向；以精雕细刻、精打细算作为施工管理过程的基本要求；以精良优质作为工程建设管理成果的衡量标准。做到管理上精雕细刻，施工上精耕细作，技术上精益求精，效益上精打细算。以建设施工、管理的全面精细化，使施工和管理流程得以最大限度地优化，提高每个环节的质量，确保工程建设的进度。获得经济效益的最大化。

二、高速公路建设实施全面精细化管理的关键

第一，实施工程精细化管理，首先要重视工程及工作的计划性。每个工程的实施，都有它的计划性，进度要保证在什么时间完成，每天、每周、每年要完成多少工作量；投资要控制在多少个百分比范围内；质量要达到一个什么样的标准；安全保障计划等。这样势必要求各管理人员根据岗位职责和本年度工作任务，相对制订自己的年度工作计划，并将年度计划分解到月、月分解到周、周分解到天。做到每周每天工作心中有数，忙而不乱。对重大事项不遗忘，不拖延。

第二，实施工程精细化管理，还要加强职责与岗位的一一对应。做到事事有人管，处处有人管，事事有检查，时时有计划，事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。在施工管理过程中，工程施工项目部主要人员必须到位，作为业主的工程管理部门各专业工程师也必须到位，按“四控制、两管理、一协调”（即安全、质量、工期、投资控制，合同管理和信息管理，施工组织协调）的工程任务努力实现工程管理目标。

第三，实施工程精细化管理，必须要求规范化，即施工规范化、管理规范化。就是说，规范化是精细化管理的基础。没有规矩不能成方圆，工程施工如此，工程管理也如此。严格执行“三级”质检，严格执行审批后的安全文明施工策划方案，严格按施工规范和审批后的施工作业指导书施工，作为精细化管理的一部分，各专业管理人员要各司其责，一一对应，按照全面精细管理方法执行全过程、动态、闭环管理。

第四，实施工程精细化管理，要加强信息的收集与处理。现在工程建设提倡“信息化施工，动态管理”。工程建设中，信息的收集与处理对计划与方案的执行有一定的指导作用，也为动态管理提供了一定的可能。工程精细化管理是一项系统工程，工程精细化管理效应是各个部门、各个职责人员个性管理和相互联动效应的最大化。坚持全面精细管理的做法，是推动建设工程项目健康有序发展的有力保障。

三、加强过程控制实现全面精细化管理

在高速公路施工的管理中，自始至终都要做到细致入微。高速公路施工是一项需要由集体通力合作才能完成的建设项目，人的因素具有举足轻重的作用，正是因为作业人员众多，且人与人之间在操作手法、熟练程度等方面存在着不可避免的差异；分部、分项工程众多，环节复杂，细节烦琐，如果在管理上粗犷，就极有可能导致高速公路最终施工结果的良莠不齐。一项工程，要追求施工结果的统一优质，就必须在管理上精细化。

从管理角度讲，严格是保障，过程控制是关键。严格的标准是控制质量的首要条件，在高速公路施工中，技术人员下发的施工作业指导书是进行高速公路施工的重要指导，其内容的精细对于工程质量的优劣起到决定作用。作为技术人员，在编制技术方案、措施、作业指导书时，必须考虑细致，标准严密，每一步作业流程都要翔实，有据可依，施工控制性强；要倡导数据化施工，精细见于数据，把小事做细，细事做透。以往的作业指导书仅说明此道工序如何完成，只是指导作业人员应该如何去做，对作业人员对质量问题的警示作用不重，不足以起到控制施工质量的效果。如果将经常出现的质量通病列入指导书，在施工技术交底的同时，对可能产生的质量通病及其产生的原因、预防的方法进行交底，告诉作业人员“禁止”如何做，则可以起到非常鲜明的警示作用，能有效地提醒作业人员注意。指导书要从细处着手，要分析通病的产生原因并有切实可行的预防措施，采用一切可以采用的、行之有效的方法，提醒每个管理和施工人员注意自己的行为会产生哪些质量通病以及如何预防，达到时时着想、处处预防，规范自己、监督他人，防止和消除质量通病的目的。

四、制订质量标准保障全面精细化管理

精细化管理是一项复杂、系统且周而复始的工作，工程质量的提高也需要多方面的因素支持，需要从生产管理、技术支持、人员调配、资源配备、施工工艺、过程控制、检查监督等全方位把预防、治理、消除质量通病作为日常工作常抓不懈。

全面精细化质量管理的思路是用具体、明确、量化的质量标准，取代笼统、模糊的质量管理要求，并将量化标准渗透到工程建设的各个环节、各个工序，以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础和考核评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理，使质量管理过程可控、在控。因此要提升工程质量管理的总体水平，就必须做到精细化的管理，即切实从细节出发，进行严格有效的管理，力求每个分项工程的“零缺陷”。

贯彻全面精细管理的理论，是保障建设工程项目质量的长效机制。珠海段公司通过开展政府监督、社会监理、施工单位自检三级质量保证体系，使人人有管理，事事见管理，将工程质量管理贯彻到每个施工环节，质量管理深入人心。高速公路建设是投资大、周期长、社会影响大，关系到国计民生的基础设施建设。如果出现质量问题，就容易给国家和人民生命财产带来巨大的损失，造成深远的影响。推行精细化管理就是以系统科学管理为基础，科学统筹地安排指导施工；以精细操作为特征，切实用制度规范管理，严肃认真、深入细致地搞好工程质量，减少管理工作的盲目性，使工程管理系统化、程序化，进而达到每个工程环节的高质量、高标准和高效率。精细化的质量管理与工程质量保证体系是互为关联、互为促进的，精细化管理为工程施工建立质量保证体系提供了框架和基础，质量保证体系又是工程精细化管理的重要组成和支撑。

五、结束语

实践证明，大型的基础设施建设尤其要追求精细，要保证工程建设的成功更在于细节，细节决定成败；精细化管理是精在事前，细在过程，细节管理，精益求精。只有这样，我国高速公路建设的全面精细化管理的新局面才能得以实现。

篇10

[关键词]水利水电工程项目 精细化 管理

中图分类号：TU766 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）10-0086-01

在水利水电工程项目施工过程中，企业实行精细化管理可以降低施工成本，提高企业的经济效益和社会地位。精细化管理需要贯穿水利水电工程施工全程，明确内部管理责任，把管理责任落实到企业每一个身上，增强精细化管理意识。精细化管理涉及的内容非常多，是一项相对复杂的工作，企业必须认识到精细化管理的重要性。

一、工程概况

某县水库建于2010年，2013年水库供水力不足，需要进行加高扩建处理。该水库扩建工程包括以下内容：第一是挡水工程，第二是隧洞工程，第三是发电厂房工程，第四是房屋建筑工程，第五是机电设备安装工程。该水库修建完成以后，水坝的高度需要达到35.3m，坝顶的长度为263.25m，坝顶的宽度为6.8m，副坝顶的宽度为4.6m，水库的总库容为2631×104m？，供水1120×104m？/a，灌溉0.365×104hO，水库装机容量为320kW。该工程预计施工周期为18个月，施工成本为23652千万。

二、水利水电工程项目精细化管理对策分析

（一）成本控制精细化管理

水利水电工程的施工是一项比较复杂的工作，施工中的每个环节都会涉及到成本管理。在施工过程中，影响成本管理的因素非常多，施工企业必须对影响成本管理的因素加以控制，进而提高成本管理的水平。在施工企业中，不同的部门应该承担不同的成本管理职责。企业除了要明确成本管理的职责，还应该健全和完善成本管理制度，成本管理制度的建立需要注意一下几点：第一是企业成本管理必须贯穿水利水电工程施工全过程，加强施工环节的成本管理。如果施工环节的成本管理出现问题，那整个企业的成本管理都会受到影响。第二是切实落实成本管理制度，做好成本管理的监督工作，如果成本管理无法落实，成本管理制度的建立就失去了作用和意义。第三是企业的成本管理制度需要不断更新和调整，企业在制定成本管理制度之前一定要充分了解工程的施工特点，并结合工程的施工特点合理的制定管理制度和方案。如果在成本管理制度执行的过程中，发现制度中存在问题，相关人员必须及时对制度中存在的问题进行调整和修改。

（二）质量控制精细化管理

在水利水电工程施工的过程中，项目施工质量管理是工程管理中很关键的一个内容。所以，施工企业必须要不断的健全和完善施工质量管理工作中的管理制度和条例，管理制度要做到科学可行，要有一定的科学性，其次是要符合水利水电工程施工的实际情况，满足施工质量管理的需求。只有不断完善施工质量管理制度，才能让施工质量管理工作更好的开展，起到实质性的作用，进而保证工程施工质量。施工企业必须认识到加强施工质量管理的重要性，增强施工质量管理意识，结合工程结构特点合理的制定施工质量管理方案。施工企业还应该明确施工质量管理责任，把施工质量管理责任落实到每一个人身上，让施工人员也积极参与到施工质量管理中。在工程施工过程中，施工企业要根据项目的实际施工情况合理的调整施工方案，如果发现施工方案中存在问题，必须及时分析问题存在的原因，并针对问题采取解决对策。施工企业还应该做好施工记录，为工程的施工管理管理提供依据。

施工材料的质量对工程的施工质量有很大影响，要想保证工程的施工质量就必须加强施工材料管理。材料是水利水电工程施工的基础，是一个工程构成的基本元素。所以，在水利水电工程材料的采购上一定要非常的谨慎，严格检查材料的质量，因为项目施工中需要的材料种类比较多，每一个项目结构和功能也是不相同的，如果在材料采购环节出现问题，对于整个项目的施工质量都有很大的影响。对于需要采购的材料进行合理的分类，避免因为型号不对耽误施工进程，并且在材料采购过程中做好材料质量检查工作，预防出现质量问题。在材料入库时需要按照类型进行摆放，尽可能的采取平面放置的形式，方便施工中材料的找取。

（三）进度控制精细化管理

水利水电工程施工企业一定要在项目施工之前根据项目的施工特点合理的制定施工计划和施工方案。在项目施工过程中，项目管理者还应该对施工进度进行时时监督，保证项目施工进度符合项目施工进度计划的要求。项目进度计划是项目施工的依据，只有合理的制定项目施工进度计划，才能更好的保证项目施工的顺利进行。目前，我国主要通过三种方式管理水利水电工程的施工进度：第一是通过行政手段管理项目的施工进度。行政手段对项目进度进行管理主要是指国家通过制定施工进度标准或政策来管理建设项目的施工进度。第二是通过经济手段对建设项目的施工进度进行监督管理，经济手段主要是指项目的承包单位按照项目进度合同下拨施工款项，严格控制建设项目的施工进度。第三是通过技术手段对建设项目的进度进行监督和管理。施工企业一定要结合施工项目的特点选择施工技术，提高水利水电工程施工进度管理水平。

（四）项目安全精细化管理

安全管理不仅关系到施工人员的生命财产安全，也关系到企业发展和社会稳定。在水利水电工程施工中，企业要明确施工安全管理责任，把责任落实到每一个人身上。对于比较重大的安全事故，企业应该按照安全事故科学鉴定结果承担责任。除此之外，安全监理部门也应该承担相应的责任，只有把责任落实到位，才能让企业和相关人员关注到安全管理的重要性。企业应该建立施工安全管理机制，对企业和相关人员起到一定的制约作用。加强对企业安全设备的监督和管理，不仅要让企业加大在安全设备上的投资，还要监督施工现场安全设备可以落实到位。管理人员的专业水平和综合素质对精细化管理成效有很大影响，要想保证精细化管理成效，就必须加强管理人员培训，不断提高管理人员的专业水平和综合素质。

结语：

水利水电工程项目精细化管理涉及的内容非常多，水利水电工程的施工是一项比较复杂的工作，施工中的每个环节都会涉及到成本管理。在施工过程中，影响成本管理的因素非常多，施工企业必须对影响成本管理的因素加以控制，进而提高成本管理的水平。在水利水电工程施工的过程中，项目施工质量管理是工程管理中很关键的一个内容。所以，施工企业必须要不断的健全和完善施工质量管理工作中的管理制度和条例，管理制度要做到科学可行。在项目施工过程中，项目管理者还应该对施工进度进行时时监督，保证项目施工进度符合项目施工进度计划的要求。在水利水电工程施工中，企业要明确施工安全管理责任，把责任落实到每一个人身上。

参考文献

[1] 程雄.响应调峰需求的水电系统优化调度方法研究及应用[D].大连理工大学，2015.

[2] 滕红霞.水利工程项目作业成本管理研究[D].山东大学，2014.

[3] 张佐.云南水电开发失地农民收入增长机制研究[D].北京林业大学，2014.