对项目管理的理解范文

导语：如何才能写好一篇对项目管理的理解，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：水利工程：设计：项目管理：界面：对策思路

0引言

设计项目管理工作的有效性，是工程目标顺利实现的基础。目前水利勘测设计企业的标准化程度不高，项目管理过程中所涉及的界面较多，项目管理流程不规范，项目经理或项目负责人的综合管理能力偏弱，再加上水利工程设计产品的社会性、专业性、知识密集性和人为主观性等特征，使推行的项目管理模式很难有效解决所面临的界面问题。本文根据水利勘测设计企业传统的职能式组织结构模式，从水利工程设计项目管理的角度，对企业内部界面关系及特点进行分析，提出相应的项目界面管理对策思路。

1界面关系及特点分析

从管理的角度来理解，界面不仅指不同职能部门之间的联系状况，也反映不同工序、流程之间的衔接状态，甚至还可描述人与物之间的关系，如人机交互界面等[1]。水利工程设计项目界面反映的是其与外部利益相关方之间、内部各部门或专业之间、部门或专业各有关成员之间相互关系，以及项目工作中的不同工序之间、流程之间的衔接状态。

水利工程设计项目界面按隶属关系可分为外部界面和内部界面。外部界面指与业主、监理、施工、设备制造、设计协作方、政府及当地居民等利益相关方之间的界面，内部界面指企业内部部门之间、专业之间、专业内部的界面。内部界面关系分析如表1所示。

表1水利工程设计项目管理内部界面关系分析表

序号 界面分类 界面关系及特点

1 部门之间界面 表现为部门之间的衔接标准，分为职能部门之间、职能部门与专业部门之间、专业部门之间三类界面

2 专业之间界面 界面关系表现专业之间衔接的技术标准，分为三类。第一类是专业之间表现为上游专业向下游专业提交资料的单向界面；第二类是专业之间需要对方互助资料的双向界面；第三类是专业之间不仅需要互提资料，而且需要双方通过共同合作才能完成任务的多向界面

3 专业内部界面 表现为专业内部设计、校核、审查和审定三级校审流程之间的技术衔接，每一个流程节点界面都可能涉及到所有相关的责任人，界面具有不确定性、多向性特征

2界面管理对策思路

水利工程设计项目界面管理问题的解决需要从界面标准化和有效的界面管理制度两个方面着手。

2.1界面标准化建设

水利工程设计项目管理存在的界面冲突或矛盾，其原因之一是没有系统地建立部门之间、专业之间、专业内部的界面标准。依据现有的规程规范及水利工程设计项目的管理制度，逐步建立相应的界面标准，可为企业标准化建设奠定基础。

2.1.1部门之间的界面标准化

可以通过理顺工作流程，建立部门之间的衔接标准和界面责任制度，形成界面标准，并将界面标准应用于自动化的办公系统中，为实现项目界面管理的信息化创造条件。

建立部门之间界面责任制度。部门之间界面包括职能部门之间、职能部门与专业部门、专业部门之间三类，其界面关系涉及行政管理、项目管理，信息多且关系复杂。

2.1.2专业之间的界面标准化

实施专业之间界面的标准化，可解决水利工程设计项目各专业之间技术衔接、信息传递的标准化问题，从而避免人为因素影响所带来的专业之间界面障碍。专业之间技术接口的标准化。通过建立专业之间技术衔接的标准化，将输入、输出资料内容进行规范、统一，形成专业界面的技术标准，为实现专业界面标准化奠定基础。

2.1.3专业内部界面的标准化

水利工程设计项目目前所采用的工作方法大多由设计人员根据现行规程规范自主确定，设计方法选择受人为因素影响较大，专业内部标准化程度较低。实施设计方法标准化，将减小设计、校核、审查和审定者之间对方法的争议，为提高设计过程工作效率创造条件。

设计方法标准化。水利工程设计过程虽然复杂，涉及的专业较多，但每一个专业都可按相关规程规范，结合企业自身的实际情况，制订相应的工作标准，形成标准化的设计方法，这将为减小专业内部人员之间沟通障碍创造条件，同时能有效避免因人员能力差异导致的界面障碍，降低因人为决策不当带来的风险，提高工作效率。

2.2建立以项目为中心的项目管理制度

中外勘察设计企业在管理上依然存在差距并带有普遍性，主要表现在：组织结构不合理，项目管理差距大，市场营销错位[2]。水利工程设计项目管理过程中所涉及的界面问题，与其管理、工作流程、协调模式等制度有关，减少项目管理中界面问题，需要在界面标准化的基础上，调整项目管理模式，建立以项目为中心的项目管理制度，为项目管理流程化、标准化、信息化创造条件。

2.2.1建立以项目为中心的流程思路

流程管理是企业的纲领性管理[3]，组织需要调整，同时也需要保持相对的稳定，可以从项目的工作流程入手，以流程为中心，调整、完善、改进组织，逐步地提高组织的适应性，以此稳步推进项目[4]。

（1）建立以项目为中心的流程，推进项目管理流程标准化。前述水利工程设计项目管理的界面问题主要原因之一是职能式流程管理带来的界面矛盾，项目从策划到实施的过程，主要采用以技术管理或行政管理为主线的职能管理流程，因此会造成层级过多、机构臃肿、官僚滋生、职责不清、反应迟钝及效率低下等现象，甚至严重影响企业的运作，特别是企业核心竞争力的提高[3]。

（2）建立信息化平台的流程思路，推进无缝化的项目界面管理。企业项目管理组织平台设计是保证企业长期成功地实施项目管理的核心[5]。基于项目管理发展的信息化趋势，结合水利勘测设计企业计算机集成应用系统，通过部门之间、专业之间、专业内部技术界面标准化，建立一个以项目目标（如质量，进度，成本或工时，服务等）为中心的项目管理平台，项目从立项开始到项目结束的信息交流均在此平台上完成，并随时通过平台了解项目的进度、质量、成本或工时等动态。

2.2.2探索组织结构扁平化

所谓组织结构扁平化，就是通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，使组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，建立起一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，以便最大可能地将决策权延至最远的底层，从而达到提高企业效率的目的。因此探索扁平化的组织结构，发挥其敏捷、灵活、快速和高效的优点，将有效降低界面障碍[6]。

2.2.3建立员工管理能力培训制度

水利工程设计项目建立了一套科学的界面管理体系后，需要由具备管理能力的员工掌握并实施，加大对员工掌握企业标准、流程、工作方法和管理知识的培训力度，让职工全面熟悉工作流程，掌握工作方法，缩小专业、文化、年龄差异带来的界面障碍，为提高员工管理能力、专业技能奠定基础。

2.2.4完善激励考核机制

知识型员工的需求是多维的和丰富多彩的，企业的激励体系也应该是立体的和多方位的[7]。水利工程设计项目应采取建立多目标绩效考核的制度，激发员工积极向上，规范员工工作行为。

建立以项目为中心的目标考核制度。以项目为中心目标，分解质量、进度、费用、安全和服务等指标，通过建立相应的部门之间、专业之间、专业内部的界面指标考核体系，加强对部门负责人、项目负责人界面管理目标责任考核，将会有效提高界面管理效率，为项目无缝化对接创造条件。

3结语

水利工程设计项目界面管理问题正逐步得到企业管理者的重视，这为有效解决影响水利工程设计项目管理中存在的部门之间、专业之间、专业内部界面障碍或矛盾，提高项目管理效率创造了有利条件。在探索不同项目管理模式的同时，既需要进行部门之间、专业之间、专业内部界面标准化建设，也需要通过建立以项目为中心的管理流程，加强对人员管理能力培训，并采用有等级和无等级综合协调模式等综合管理措施。

参考文献：

[1]沈祖安，赵愚.企业管理过程中的界面管理[J].科技进步与对策，2002（9）：98-99.

[2]李妮．浅析我国工程勘察设计企业与国外工程咨询设计公司的某些差距[J].水运工程，2004（1）：38-39.

[3]许跃辉，钟征洋.流程管理是企业的纲领性管理[J].华东经济管理，2006（2）：66-67.

[4]王盛文.项目管理工作流程改进的实践探索[J].建筑，2004（11）：33-34.

[5]侯成义，张守华.企业项目管理组织平台的设计研究[J].航空科学技术，2003（1）：25-28.

[6]车桂芳.浅析企业组织扁平化[J].陕西综合经济，2007（6）：45-46.

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[关键词] 公司治理结构财务管理目标影响

公司治理结构是现代企业制度的核心，公司治理结构确定了企业的目标，并提供了实现目标的手段。财务管理作为企业管理系统中的核心子系统，又存在和运行于公司治理结构框架中，财务管理目标服务于企业的目标。公司的治理结构变了，则公司进行财务决策的出发点和归宿点也要相应变化。不同的公司治理结构，将产生不同的财务管理目标。

一、公司治理结构形式决定财务管理目标形式

建国以来，我国国有企业治理结构几经变迁，经历了党委领导下的厂长经理负责制―厂长(经理）负责制―股份制企业股东大会、董事会、经理层3级负责制。与此相适应，财务管理目标也依次定位为总产值最大化―利润最大化―股东财富最大化―公司价值最大化。尽管以上财务管理目标存在着某些缺陷，有待进一步改进完善，但作为特定时期公司治理结构这一制度环境的产物，在某一时期便有其存在的合理性。

美国为法人股东主导型公司治理模式，与该模式相适应，公司财务管理目标为股东财富最大化。而日本则是以主银行、相互持股、终身雇佣制和年功序列制为主要内容的公司治理结构。公司重视除股东以外其他相关者，诸如：员工、债权人、政府等的利益。在这种公司治理结构模式下，理财主体为相关者组成的利益联合体，因此，财务管理目标定位为企业价值最大化或相关者利益最大化。

财务管理目标是理财主体从事财务活动的出发点和归宿。在不同的历史时期、不同的国家，因公司治理结构的不同而产生不同的财务管理目标。

二、公司治理结构制约财务管理目标的实现

我国公司治理结构是依据公司法构建的。参与公司经营活动的关系人主要有三方面:一是投资者即股东和债权人;二是管理公司日常事务的经营者;三是供应商、客户、政府等其它利益相关者。各种关系人从市场进入公司，其目标函数各不相同，不可避免地产生利益冲突，为了很好地解决这种冲突，公司治理成为必然。只有完善的公司治理结构，才能设置一个最优化的激励约束机制，来协调股东和其他利益相关者的关系。财务管理目标不管是利润最大化、股东财富最大化还是公司价值最大化，它的实现，依赖于完善的公司治理结构。公司治理结构的缺失，不仅不能实现公司的财务管理目标，而且会导致公司破产。从国际到国内，很多企业的破产，都有公司治理结构失当的因素。比如美国的“安然事件”，意大利的“帕玛拉特事件”，国内的“郑百文事件”，这些企业的破产，其中一个很重要的原因，就是公司治理结构不完善。

三、财务管理目标随着公司治理结构的发展而变化

我国目前的公司治理结构还存在着许多不完善的地方。比如，普遍存在“人缺位”问题;所有者缺乏对经理行为监督和制约的有效机制;“内部人控制”问题十分严重;公司股权结构不合理，一股独大象现象严重;管理层缺乏股东价值观念;董事会决策机制不合理，“三拍”现象严重。随着公司治理结构的发展与完善，财务管理目标也应做相应调整或改变，只有与公司治理结构保持良好适应状态的财务管理目标，才是最合理的理财目标。随着公司治理结构的发展变化财务管理目标也将随之改变。

1.由“股东至上”的治理逻辑确定了股东财富最大化的财务管理目标

“股东至上”的逻辑认为，股东对企业投入了大量的资产，而且承担了企业的最大经营风险，因而也应享有企业的全部剩余收益，即股东持有剩余要求权。因此，在“股东至上”的公司治理结构下，财务管理目标就是通过财务上的合理经营，为股东带来财富上的最大化，股东财富最大化的财务管理目标只强调股东的利益。

2.由“共同治理”的治理逻辑确定了企业价值最大化的财务管理目标

“共同治理”的逻辑与“股东至上”的逻辑的本质差异，在于公司的目标是为利益相关者服务，而不是仅追求股东利益的最大化。大量的理论和事实证明，企业并不是所有者的企业，而是所有者与其他利益相关者共同的企业。只有其他利益相关者的利益得到保护和合理的满足，才有利于实现企业价值最大化，股东财富也才能增加。应该指出，企业价值同股东财富在性质上和数额上都是有差异的，企业价值是指企业全部资产的市场价值，包括股票价值和债权价值，还应包括人力资源所创造和积累的价值。在对企业进行评价时，重点不是企业已经获得的利润水平，而是企业潜在的获利能力。从利润最大化、股东财富最大化到企业价值最大化，清楚地向我们展示了推动财务管理目标理论发展的两条线索:一是目标理论本身缺陷，这是推动理论发展的内在矛盾；二是现代公司治理结构――产权制度及其发展，这是推动其发展的外在矛盾。由于所有权与经营权分离产生的问题，使得股东价值与企业价值一致性的条件遭到破坏，同时各产权主体要求利益平等的原则不能否认，而企业价值最大化恰恰迎合了这种要求，这是现代企业制度发展的必然选择。

参考文献:

[1]刘淑莲:《高级财务管理理论与实务》，2005年10月第1版，7～10页，大连，东北财经大学出版社，2005.10

[2]刘淑莲:《公司理财》，2005年1月第1版，8～13页，北京，中国金融出版社，2004

[3]闫淑荣:《公司治理结构与财务管理目标研究》，会计：省略

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工程项目作为施工企业重要的组成部分，是企业管理的核心，是开拓市场的前沿，是展示形象的窗口，也是实现效益的源头。因此，工程项目管理的好坏，对于塑造企业形象、维护企业信誉和实现企业发展至关重要。如何加强工程项目管理应是施工企业必须认真研究解决的课题。

目前，工程项目管理模式按中标主体不同可分为两类：一是子分公司中标项目。项目管理层、项目作业层均由子分公司组建，生产组织管理等问题由子分公司自行解决。二是集团公司中标项目。项目管理层由集团公司组建项目经理部，代行集团公司管理职能，项目作业层由子分公司组建。由于该管理模式生产组织指挥、资源配置、利益划分等问题涉及层次多，协调运作难。为此，笔者就集团公司中标项目如何管理谈一点看法。

一、项目管理中存在的薄弱环节

（一）监管不到位，项目管理水平参差不齐

由于受体制和机制的制约，加之市场的不断变化。企业管理层对项目管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制约机制。企业管理层过度依赖项目管理层（项目经理部）对项目实施管理，指导帮助有限，过程审计，财务监督控制不够，管理层的触角得不到有效延伸，导致政令不通，信息不畅，管理层的要求得不到有效落实。项目管理基本靠项目经理的意志去运作，项目经理的水平决定了项目的管理水平。

（二）企业规模扩张与利润不能同步增长

由于企业间以价格差异作为主要竞争手段的低层次重复竞争，导致建筑行业平均利润水平不断下降。企业管理层更加重视任务承揽，忽视生产管理，对项目产值进度关心较多，对成本管理重视不够，责任成本制度得不到有效落实，致使企业效益流失严重。尽管企业产值年年上台阶，但利润增长缓慢，企业实力没有得到增强。

（三）集团公司和子分公司存在利益冲突

集团公司中标项目分包给所属子分公司承建，双方目标利润按合同约定分享。集团公司对项目下达利润考核指标并通过项目经理部落实，分期上缴，可以确保利润实现，而子分公司目标利润则寄托在项目作业层，能否实现存在不确定性。由于双方承受的效益风险不对等，挫伤了子分公司的生产积极性，导致子分公司对效益预期差的项目减少必要的生产投入，降低了项目生产能力，给施工生产带来不利影响，加大了现场管理难度，这种局面亟待扭转。

二、加强和改善项目管理的对策

（一）提高企业组织机构效率

根据施工企业工程项目地域分布广，管理跨度大的特点，建立横宽纵短的管理体系，把管理重心下移，缩短指挥链，使企业管理层更加贴近项目作业层，加快信息传递，减少信息失真，增强企业快速反映能力，实现企业内部上下左右的有效沟通。

（二）用有形的手垂直监管

全面提高工程项目管理水平完全依赖项目经理部自身努力是做不到的。要实现政令通、信息畅，光靠文件制度的约束力也是做不到的，必须有一只强有力的手，垂直贯穿于企业管理层和作业层之间，彻底扭转政令不通、信息不畅，各自为政局面，同时发挥集团企业人才、技术优势攻坚克难，为工程项目提供优质服务。可采取的具体做法是：企业管理层对在建的工程项目实行区域管理，组建若干工程项目管理督导组。组长由一名副总经理兼任，组员由预算、工程管理、科技开发、安质、机物、劳资、财务等部门组成（每个成员应是各自业务领域的专家），对工程项目进行巡回检查督导，完成下列职能：

1.以钦差大臣角色，履行监督职能，疏通信息渠道，上传下达各项指令。

2.以专家组角色，协助现场解决疑难问题，开展科研攻关。

3.以协调员角色，负责协调企业管理层和项目作业层之间的各种利益关系。

4.以绩效考评员角色，参与对工程项目的绩效考核工作。

（三）化解企业内部利益矛盾

一是在对中标项目进行项目评估编制内部预算时，集团公司要组成专家组深入实地调查论证，全面测算围绕施工将要发生的各项成本费用。定额取费要合理，要充分听取参建子分公司的建议和意见，努力达成共识。二是工程项目在施工过程中经常会遇到不确定性因素，引发施工设计变更，导致工程量及投资额调增或调减，对于施工企业来说有可能从中受益也有可能受损，集团公司应本着客观、公正、透明的态度同参建子分公司共同分享和分担变更设计所带来的收益和损失。三是在编制工程项目内部预算时要留出一定比例的“生产专项投入调控基金”，用于项目作业层为满足生产需要而增加的计划外投入的成本补偿。如：有些项目为满足业主的要求，项目作业层在施工中必须增加安全生产保障投入、工期保障投入等，业主通常不予追加投资，项目作业层加大了生产成本，效益受到影响，如果集团公司动用“生产专项投入调控基金”适度弥补项目作业层的额外投入，企业内部利益矛盾将会有效化解。

（四）完善绩效考核机制

首先，根据工期长短，将工程项目划分为若干个考核期，制定阶段性考核目标。对工程项目进行阶段性考核，同时可选择某个阶段性考核点，对项目进行过程审计，通过过程审计和阶段性考核，对项目管理目标进行再评估，进而确定下一阶段管理目标，改变事后算账格局，做到防微杜渐。其次，改进绩效考核指标，改变以财务指标为主的考核模式，引入非财务考核指标，对项目进行全面考核。可借鉴铁道部开展的铁路建设工程施工企业质量信誉评价活动的有关考核指标，把对工程实体的考核纳入工程项目考核评价体系中。

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摘 要 本文重点围绕后勤管理项目决策结构进行探讨,为选择合理后勤管理项目决策结构提供参考。

关键词 后勤管理 项目决策 组织结构

后勤管理项目决策制定系统(简称决策系统)通俗来讲就是一个制定决策的团队。也可以叫后勤项目组。它由后勤项目决策者(子系统)和后勤项目研究人员(子系统)组成。从我军目前的情况看,有下述几种可供选择的组织方式:

一、职能式结构

职能式组织结构是当今世界上最普遍的组织形式,也是部队后勤行政系统的组织形式。这是一个金字塔型的结构,最高层的后勤管理者位于金字塔的顶部,中层和底层管理则沿着塔顶向下分布。后勤系统按照财务、营房、物油、卫生等职能划分成部门。图1是后勤机构最简单的职能式组织结构。

一个决策项目可以作为后勤系统中某个职能部门的一部分,这个部门应该是对项目的实施最有帮助或是最有可能使项目成功的部门。例如,一次大型的物资采购项目决策直接交由军需物油部门,一次大型的基建营房规划决策则交给营房部门负责。若需要另外的参谋、咨询人员辅助决策,可直接由后勤领导从其他部门直接调配过去。

二、项目式结构

与职能式组织结构截然相反的是项目式组织结构,项目从后勤系统中分离出来,作为独立的单元,有自己的后勤项目决策者和相关决策研究人员。图2制定出了一个项目式组织结构。

三、矩阵式结构

职能式组织结构和项目式组织结构都有各自的不足,要解决这些问题,就要在职能部门积累专业技术的长期目标和项目的短期目标之间找到适宜的平衡点。矩阵式组织结构正是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势,尽量避免其弱点而产生的一种组织方式。事实上,职能式组织和项目式组织是两种极端的情况,矩阵式组织是两者的结合,它在职能式组织的垂直层次结构上,叠加了项目式组织的水平结构。构建出了矩阵式组织结构(见图3)。

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关键词：建设工程；项目工程管理；现状；对策

中图分类号：TU71 文献标识码：A

一、概述

随着社会经济的发展，建筑行业也一直是国内经济发展的主要载体。由此，国内经济能否得到快速健康的发展，在很大程度上取决于建筑行业的发展，而建设工程项目管理水平如何也直接影响着建筑业的发展步伐。国内经济的飞速发展以及国际相关管理技术的发展，已经使得国内建筑业原有传统的管理模式跟不上国际的步伐，也不能很好适应国内建筑行业的发展。在对国内建筑行业中项目管理现状的更深认识与了解成为必要，在针对项目管理以及存在的问题从而采取有效的措施来健全以及完善建设工程项目管理体系，也是建筑业发展的必然趋势。

二、建设工程项目管理的现状以及存在问题

近年来，国内建筑行业中的质量事故以及在建筑施工过程中的事故，以及在后期出现的工期延迟和费用超支等工程问题，在一段时期内也越来越凸显，特别是在近年出现的严重工程质量事故等，仔细究其原因则无不与工程项目管理有着关系。由于在建设项目中的管理不到位，造成了各种各样的事故产生。而目前的建筑工程项目管理现状有以下特点：

其一，建设工程项目管理体制不健全。特别是由于受到地区以及行业保护主义的严重影响，同时还有承发包的价格确定的不合理，以至于为施工过程中偷工减料创下条件，最终造成整体工程项目的质量水平低。其二，建设工程项目中资金利用率极低。一部分施工企业为企业资金的周转，却从工程项目中抽取一定的资金；还有企业公司不能很好的掌控把握项目的成本以及利润等相关指标进行有效合理的分析，造成了资金的乱用以及工程资金的缺口等。其三，建设工程项目管理的观念以及法律制度不健全。对于工程项目施工企业没有正确认识到项目管理在工程施工中所发挥的重要作用，同时也没能聘请专门的项目管理公司来进行管理，而只注重工程的质量却没保证项目的整体效益。另外，像《建筑法》在内的诸多与建筑行业有关的法律内容中，均缺少对项目管理的标准，造成了建设工程项目管理并不能得到有效发展。最后，还有建设工程项目中对项目的可行性研究的不重视等问题。

三、建设工程项目管理对策

3.1 加快与国际工程项目管理的接轨

相比较而言，国外的建筑业发展较早，他们有着较为丰富的工程项目管理经验，同时随着我国加入世贸组织后，国内的建设工程项目管理也要走向国际。在国外有着自身一套较为完善的项目管理法规，对于工程施工前期以及在施工过程中的各个环节都有着严格的管理制度。同时，对于建筑师等专业技术人员的资格注册也同样实行了严格的管理制度，通过各种详尽的技术法规以及相关规范施工方法，从而保证了施工质量的标准。面对落后的国内项目管理技术，则更应该加快与国际工程项目管理的接轨，真正的吸取国际法规以及标准等中的精华，使国内的管理技术得到真正的发展，实现最终走向国际的目的。

3.2 加快建设工程项目管理中人才培养

与国外相比，国内对管理人才的培养并不是非常重视，而国外在这方面早已形成了一定规模的行业。我国对项目管理的系统研究以及行业实践都较晚，因此在项目管理人才的培养也较为落后。然而，国内对于人才的培养在某种程度上还是不够特别重视，导致了国内建筑行业上的专业人才不够充足，甚至出现人才漏洞的现象。同时随着建筑工程项目的规模越来越大，对具有高素质项目管理人才的需求也不断增加，这也就需要国内有必要开展一些与国外交流的讨论会等，以此来加强国内的学习。同时也要适当借鉴国外管理经验，以及在进行培训时结合国外培训经验进行，在学习国外经验的同时也要注重自身工程项目管理的创新。

3.3 增强项目管理观念，发展观念创新

随着市场经济的发展，而建筑施工企业所面临的市场竞争日趋激烈，企业能否在激烈的竞争中立于不败之地，其关键在于企业能否在观念上有所创新。同时，我国现在工程项目管理观念淡薄，若要使国内的项目管理技术快速发展，增强项目管理观念是首要任务。这就要做好相关的宣传教育工作，同时还要对项目管理有关方面的培训。要让社会以及企业看到优秀的项目管理技术在工程项目中所发挥的重要作用，从而使他们对项目管理的重视。只有当在工程项目中的项目经理以及项目管理人员，把项目管理看成是一种常见的管理科学，而不是一种只一味看成依据相关的行政手段推行的权宜之计，如此，就在很大程度上可以保证其主动参与到项目管理的创新之中去。另外，还要从法律规范等方面着手，制定一定的标准以及强制手段等，以推进项目管理的发展。

3.4先进的经营管理模式的实施

在面临国内项目管理落实这一事实的同时，也要注意当今是知识经济时代，而信息化是知识经济时代的一大特点。随着目前建设工程项目的规模逐步扩大化，施工技术的难度以及施工质量的要求也越来越高，同时各部门信息交流趋于频繁，建筑施工项目的管理也越来越复杂，这时传统的管理模式已经很难解决。这就需要使项目管理科学化以及信息化。在结合国内工程项目管理的实际情况，以及在国外先进的项目管理技术的基础上，国内也应该加快自身项目管理的技术，逐步使国内项目管理信息化，加快先进项目管理模式的实施。当然，随着项目管理的市场化以及国际化，同时也为适应市场的潮流，当今项目管理也应该适当的扩大自身管理工作范围，不仅减少与国际工程项目管理水平的差距，而且在一定程度上也增强了企业自身的社会以及建筑业竞争力。

当然，在实际的工程项目中，还会出现工程项目中对可行性研究的不重视问题。可行性研究是对项目是否合理以及可行等方面的分析研究，从而为工程项目中的后续工作中各种决策提供科学有效的依据。工程项目可行性研究若没能落到实处，在很大程度上可能会造成经济上的巨大损失，甚至严重影响工程质量。由此加强建设项目的前期工作是必要的也是必须的。另外，采取开展精细化管理也是有必要的。由于建设工程项目的复杂性，在管理若能形成一环扣一环的管理策略，同时严格遵从操作规程等，从而提高项目工程管理水平。

结束语

建设工程项目管理在建筑施工过程中是全方位的，是需要对施工项目的安全、成本以及进度和施工质量等进行规范化的管理，如此才能最终保证建筑施工项目的各个工作环节的有序快速的进行下去。然而，施工企业要根据自身实际情况提高项目管理水平，同时也要总结施工管理经验，注重建设项目管理信息化的建设与发展，以适应社会经济的快速发展以及市场需求，从而增强建筑施工企业在市场中的竞争力。

参考文献

[1]卢飞等.我国工程项目管理发展趋势浅析[J].技术与市场，2009.

[2]陆惠民.工程项目管理[M].南京：东南大学出版社，2006.

[3]杨哲.工程项目管理的现状、发展趋势及对策[J].科技信息，2008.

[4]李启浩，浅谈路桥施工项目管理中存在问题及解决对策[J].城市建设理论研究，2011.

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【关键词】建筑工程；项目管理；措施；思考

1 概述

在一些建筑施工单位尤其是小的建筑单位，施工管理组织不健全的现象尤为严重。在建筑业实行总分包的体制下，工程项目的施工过程中，总包施工单位的技术管理工作，属于总包把握全局，各分包处细管的格局，这就意味着在施工过程中不仅仅有总包内部的交流沟通，往往还涉及到各分包单位的协同配合，还要与平行承包单位作技术上的沟通和必要的衔接，即使是这样，仍然会出现大大小小的工程问题。可见加强建筑工程的管理势在必行。

2 我国项目管理的现状

2.1 对项目管理工作的重要性认识不到位

有关领导和管理人员对项目管理的重要性还不够认识，很多人将项目管理和行政管理相混淆，一味的依赖行政管理，没有将项目管理作为一项重要的工作来看待。并且将项目管理的过程和建设过程混为一谈，没有认清二者的区别，认为只要工程建设技术没有问题，项目就没有问题。有的管理者只重视项目产品的创建过程，忽视项目产品的质量，使项目的收益和效率得不到保障。

2.2 项目的管理缺乏专门人才

政府投资项目管理的传统方式是将项目管理的工作权交由拨付资金的使用单位或基建办自己进行，但这些管理只是由临时的非专业机构负责，缺乏专业的管理技术人员，并且管理方法、技术和程序都没有统一的规范，项目完成后，管理人员回到各自的岗位，这样就造成了严重的资源浪费。目前，国家进行了一些立法，推行了项目法人责任制，但由于受传统管理思想的影响，项目管理在具体实施中，管理方法和模式都与过去相差不多，非专业机构和非专业人员的管理使项目管理出现混乱的局面，使项目蒙受很大的损失。

2.3 项目管理体系和相关法律法规不健全

我国项目管理体系还不够健全，缺乏全国性的专业管理机构，推行项目管理的机构只有中国建筑业学会和一些高校。相关法律法规虽已产生，但和国际有关的管理工作相比还很欠缺，不能满足项目管理的标准化和规范化。

2.4 项目管理范围较狭隘

项目管理的实现需要涉及多个环节，我国目前的项目建设中没有企业性的经济管理组织存在。多数的项目中，一般只是在施工阶段引进建设监理单位来进行项目的管理，建设监理单位成为了项目施工的质量监督员，项目的其他阶段由业主自己负责。业主在项目的管理中缺乏专业的管理力量，管理质量存在很大的局限性，使项目的决策和实施等阶段产生脱节现象，造成项目的质量和工期等方面得不到有效控制。

2.5 项目管理水平过于落后，过于强调价格的作用

我国工程的项目管理水平还很落后，项目管理人员的素质较为低下，项目管理技术比较落后。目前的项目管理的策划过程还处于经验型，缺乏科学依据，在管理中应用的项目管理软件很少。此外，业主对于价格的作用过分重视。很多管理者都采用了降低价格的措施才能获得项目，创造收益，业主过分追求利益导致了项目其他方面水平的低下，造成了项目的质量较差情况的出现。

3 做好项目管理工作，重点是做好项目成本的控制管理工作

要想做好项目成本的控制管理工作就要制定合理可行的施工目标，并使其贯彻下去。

3.1 制定科学合理的目标成本

首先以市场为向导，遵守市场经济的规律，按照可比的市场价格进行定价。其次以效益为主要目的，分析各种影响项目成本的因素，采取一定的方法，对项目目标的成本进行预测和分析，正确处理好质量和成本的关系，对项目实施统筹兼顾，在成本最低的情况下完成各项经济指标。最后要保证目标成本的可操作性。为保证目标成本管理得到有效地控制，发挥最大作用，就必须保证目标成本要有很强的可操作性，使各项指标落实到每道工序和每个工作人员。

3.2 建立目标成本实现体系

工程项目目标的管理是全员的、多层次的复杂动态管理，需要一套科学完整的目标成本保障体系。首先要落实经济责任制，按照经济责任制的要求，落实权责利相结合的原则。有责有权保证分担的责任的实施，有责有利推动职责的履行。要注意抓好制度的建设，制定科学配套的制度，为目标成本的开展打下良好的基础。制度可包括责任制度、奖惩制度、工作制度和工程技术制度等。其次，要不断建立健全价格核算体系，推行目标成本管理，以市场价格为导向，编制准确合理的目标成本。加强对工程成本预算的准确度，单个项目工程或者整道工序都应以成本意识为依据，各方面的费用都要细化，并进行系统分析，形成企业内部核算价格体系。最后要不断提高成本管理人员的素质。加大对管理人员的培训力度，培养出一批优秀的专业项目经理和其他管理人员，使工程的质量、进度等都处于掌控之中。可以采取激励制度。因为成本的目标管理最终目标就是追求利益的最大化，所以，应最大程度的调动全体工作人员的工作积极性。明确规定奖惩办法，将分项目标以责任制的形式落实到各个部门和班组，明确责任人，根据工程进度核工程节点等对人员进行考核，实施奖惩制度，确保成本管理取得实效。

4 项目管理发展的建议

4.1 加强工程建设的设计管理，严格执行基本建设程序

设计、施工和材料采购等重要环节应由一个单位进行实施，各个环节要有机结合，相互协调，平行作业。严格依法办事、依规定办事，划清基本建设中各环节的责任，在建设过程中应按照市场规律办事，建立起项目评价体系。

4.2 加快施工人员素质、完善管理软件的应用

不断完善工程项目管理的培训内容，使建筑项目的管理水平不断提高。开辟多种促进项目管理水平提高的途径，在高校广泛设立工程管理专业，抓好先进管理工作的研究开发工作。采用一系列先进的管理技术，加大管理软件的开发和应用力度，建立起建设项目的管理体系。

4.3 增强管理观念，扩展工作范围

不断增强管理观念，提高管理人员的管理认识。用事实证明项目管理专业化优于非专业化，管理需要专业化管理公司和管理人才的事实。积极组织各方面专家对项目管理体系进行分析研究，以科学的理论知道项目管理工作的进行，促进项目管理体系的发展和完善。项目管理的管理范围应逐步扩展，以全过程、全方位为发展方向，逐步向综合性管理公司方向努力发展。

5 结束语

工程项目的管理是资源应用和活动协调的必然需要，它使项目的各单独工作部分组合成为一个完整整体，进而满足企业对项目质量、成本和进度等方面的要求。目前，我国项目管理工作还不都成熟，管理体系还不够健全，管理经验还不足，严重阻碍了工程项目的顺利实施。因此，有关施工企业应正确面对项目管理所带来的问题，从企业长远发展的角度出发，采取科学有效的解决措施，提高项目管理的水平，不断缩短与国际水平的差距，争取以雄厚的管理实力达到与国际水平接轨。

参考文献

[1]苏全.浅谈建筑工程项目管理[J].广西大学学报（自然科学版）,2009(1).

[2]秦占毅.浅谈建筑工程项目管理[J].价值工程,2011(23).

篇7

产科大出血若不及时进行有效治疗及护理将会导致血压下降、循环血量减少及心律下降等情况出现，严重影响母婴结局[1]。优质护理是近年来发展较为快速的护理方式，能有效缓解患者负面情绪，减轻患者的不适及痛苦，提高治疗效果。

1.资料与方法

1.1 临床资料

选择我院于2016年3月至2017年1月收治的80例产科大出血产妇作为本次观察对象，采用随机分组方式将其分成两组，对照组40例产妇年龄分布在20至38岁之间，平均年龄为（16.35±3.58）岁，初产妇22名，经产妇18名；实验组40例产妇年龄分布在20至36岁之间，平均年龄为（16.12±3.20）岁，初产妇20名，经产妇20名。两组产妇之间的临床资料（P>0.05），可对比。

1.2 护理方法

对照组产妇采用常规护理：1、健康教育：为产妇普及及积极讲解关于分娩的注意事项及基本流程；2、基础护理：指导产妇进行、及皮肤的护理，告知产妇产后一些基础知识；3：、常规检查：帮助产妇进行各项常规检查；4、术中护理：安抚产妇情绪，转移产妇注意力。

实验组在对照组基础上采用优质护理：1、生产时护理：指导产妇正确的呼吸方式，密切关注产妇的各项生命体征，随时做好剖腹产的准备工作，仔细检查生产中产妇宫口扩大程度，采取有效措施缓解产妇的情绪及疼痛；2、心理护理：初产妇对于分娩具有一定程度上恐惧及害怕的心理，加之产前宫缩等产妇带来的疼痛均会使产妇产生一系列负面情绪，护理人员应询问产妇的内心想法，解答产妇的疑问，尽量满足产妇合理的需求，给予产妇精神支持，建立和谐的护患关系；3、产后护理：定时观察产妇的出血量，采取输血、输液等方式避免产妇发生休克，为产妇建立静脉通道，给予一定剂量的缩宫素进行减少出血量，做好相关指标的记录工作，对产妇的导尿管进行有效维护及护理；4、疼痛护理：产妇在生产时及生产后的子宫收缩均会引起不同程度的疼痛，护理人员应采用转移产妇对疼痛的注意力或安抚等措施减轻产妇的疼痛感。

1.3 疗效判定

观察两组产妇产后24小时出血量、新生儿并发症发生率及产妇产后的焦虑评分。采用焦虑自评量表SAS对产妇的焦虑程度进行评分，焦虑评分采用焦虑自评量表（SAS）进行评分，4级评分：1表示很少时间或没有；2表示有时出现；3表示大部分时间存在；4表示多数时间有；量表主要有20个条目，其中15项为负性。按照中国常模结果将焦虑量表分界值定为50分，50至59分为轻度焦虑；60至69分为中度焦虑；70分以上为重度焦虑[2]。

1.4 统计学分析

采用spss17.0软件进行处理，产后24小时出血量及焦虑评分为计量资料，采用均数标准差（±s）表示，新生儿并发症发生率为计数资料，采用表示，当p小于0.05表示差异有统计学意义。

2.结果

两组产科大出血产妇产后24小时出血量、焦虑评分及新生儿并发症发生率均存在显著差异（P

3.论

产科大出血主要是发生在胎儿娩出后到胎盘免除前时间内，主要发生原因为软产道损伤、凝血功能障碍、胎盘因素及宫缩乏力等，产科大出血后应严密观察禅城，正确应用供缩剂促使子宫收缩，减少出血量，胎儿娩出后应及时检查软产道有无裂伤，掌握胎盘剥离征象，产后留产房观察产妇2小时，定时给产妇测量血压及脉搏等。产科出血若不进行快速及有效的治疗及护理将会给产妇带来严重伤害，甚至威胁产妇生命安全。

优质护理措施的中心思想为以人为本，一切从患者出发，尽量满足患者的一切合理要求，给患者提供一个优质的治疗环境，提高患者的治疗效果等。在产科大出血的优质护理当中，主要的护理措施包括健康教育、心理护理、产时护理、产后护理及疼痛护理等，采取一系列有效的护理措施能有效减轻产妇痛苦，减轻产妇由于疼痛及对生产的恐惧带来的负面情绪，积极配合医生及护士进行治疗，提高治疗效果。

综上所述，在产科大出血中采用优质护理能有效改善母婴结局，能在一定程度上减少新生儿并发症的发生情况，减少产妇产后24小时出血量，减轻产妇的负面情绪，提高治疗效果，改善护患关系。

参考文献

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关键词：建筑施工项目管理问题对策

中图分类号：TU7文献标识码： A

引言

施工项目管理是施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理，是一门科学管理。施工项目管理在我国经过多年的发展，已经形成了一套完整的管理体系理念，并且积累了大量的施工经验，使得我国建筑工程施工项目管理工作的开展打下了坚实的基础。但是，在建筑工程施工项目管理中仍然存在着一些问题，所以我们在建筑工程施工项目管理中必须重视这些问题的出现，以确保更好的开展施工项目的管理工作，进而提高施工企业的市场竞争力。

建筑工程施工项目管理中存在的问题

2.1安全问题

当前我国参与工程建设的施工人员中，存在有大量文化素质较低的人员，这部分施工人员的业务水平有限、安全意识不高，在施工的过程中常常忽视相关的规章制度，在缺少安全防护的前提下进行作业，增加了安全事故发生的可能性。同时，部分施工单位由于是与管理，导致施工现场的环境杂乱、违章用电现象时有发生，而个别单位为了追求经济利益，缺少安全生产必要的设备与器材，最终导致安全事故的发生。

2.2质量问题

建筑项目的施工阶段，部分施工单位由于在施工的前期缺少合理的规划，盲目的进行施工，使工程的质量管理制度难以真正落到实处，存在着诸多的盲点。而工程建设采用的材料也是决定工程质量的关键因素，如果施工单位在材料采购的过程中单方面的强调工程的成本，而选取劣质的材料，便会给工程埋下严重的安全隐患。此外，施工人员的质量意识不高、业务素质不过关、以及施工过程中的违规操作，也是降低工程质量的重要原因。

2.3成本控制问题

目前，一些企业在施工过程中主要存在以下三方面问题:第一，项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要；第二，成本管理流于形式，制度约束不到位。如不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭；第三，全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。

2.4资源管理薄弱

建筑承包单位人力资源管理还相当薄弱，有的没有专业的人力资源管理人才，有的没有制定相应的制度、措施及办法等。项目经理普遍缺乏项目管理的系统知识，法制意识、技术意识、质量意识、安全意识淡薄。对于机械设备、材料等方面的管理，也存在突出的问题，许多承包单位建立了内部租赁公司或租赁站，对机械设备、周转材料，实行内部资源市场运作，总体情况是好的，但突出的问题是机械、设备的安全管理比较薄弱，隐患较多，超负荷使用设备的现象比较突出。

加强建筑工程施工管理的对策

3.1强化安全管理，认真履行安全责任

在施工中要做到一事一交底，事事派专人负责，随时随地纠正和处理违章作业，消除不安全因素，保证工人的人身安全，防止事故发生，具体措施如下:

（1）建章立制，完善体系，层层把关，逐级签订安全生产目标责任书。监督人员应检查和督促施工企业建立健全安全生产责任制和安全生产教育培训制度，制定安全生产规章制度和安全生产操作规程，完善安全保障体系，对制度不健全，体系不完善，责任不明确的施工企业，要求限期落实整改，做到“有章可循，违章必究”。

（2）建立施工安全生产及文明施工不良行为公布制度和档案库。对建设各方单位违规及不良行为，给予记载建档和公布，并在有关单位资质审查、市场准入、招投标资格审查、项目经理及其它相关资格人的资格审核等方面，依法进行行政处罚，确保规范行为的良性循环、良性发展。制定应急救援预案，行政主管部门应制定本地建筑业重大生产安全事故应急救援预案，增强本地建筑业安全生产事故的抢险救援能力。施工企业和项目施工现场要制定本企业及施工现场有关食物中毒，传染病、自然灾害、生产安全事故等的应急救援预案，建立应急救援组织或设置应急救援人员、配备、设备、器材，确保防止事故发生以及事故发生后，能做到及时，科学有效，把灾害损失降到最低限度。

3.2 建立质量保证体系

首先，强化施工企业管理者的质量意识。思想指导行动，只有建立起质量意识，才能从根本上提高工程的质量，同时要将提高工程质量意识贯彻到整个企业，使其成为全体工程人员的自觉行为。其次，把好原材料质量关。从源头抓起，采购的钢材、木材、砂及其他重要原材料要符合相关的行业标准。再次，严控施工检验程序。在施工过程中，质检员要严格按照施工程序，逐个逐项检查，有质量标准依据的要根据标准核对，能够实际测量的要实际测量。只有这样，才能全力保障建筑工程的施工质量。

3.3切实加强成本控制

必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集考核的对象。必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心， 作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩，通过分析发现问题，及时纠正。必须完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督，重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。

3.4优化资源配置

优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是建筑工程项目管理的重要环节。根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。完善人才考核体系，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分包商，加强过程控制和跟踪管理。

结语

总之，建筑工程施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。

参考文献

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关键词：建筑工程；施工项目管理；问题；对策

1 建筑施工项目管理概述

建筑施工项目管理有以下几方面的特点：（1） 施工项目管理具有一定的时间控制性；（2） 施工项目管理者是建筑施工企业；（3） 施工项目管理要求强化组织协调工作。（4） 施工项目管理内容会随着施工阶段及施工要求发生变化。

2 建筑工程施工项目管理原则

2.1 坚持用数据说话原则

质量控制一定要建立在正确的数据基础上，一定要依靠能够确切反映客观实际的资料和数字，否则就不算是科学的管理。一切按数据说话，就是用数理统计方式，对工作对象或工程实体进行科学的整理和分析。

2.2 预防的原则

在项目工程的质量管理中，要把过去消极防守和事后检验变成积极预防的事先管理。因为好的建筑产品是由好的施工、好的设计所生产的。一定要在项目管理的全过程中，提前运用多种措施，消灭多种不符合质量要求的因素，从而确保建筑产品的质量。

2.3 质量原则

人民生活的改善与工程建设息息相关。做好工程质量的管理是参加工程建设每一方共同的、不可推卸的责任。工程质量的好坏，直接影响着国家的繁荣富强，与人民生命财产的安全紧密相连。所以，一定要建立强烈的“质量第一”的思想。

3 建筑工程施工项目管理存在主要问题

3.1 施工安全管理问题

目前我国建筑施工企业的施工人员综合素质比较低，缺乏安全意识，施工水平不高，因此在建筑工程施工过程中，往往容易忽视相关的安全制度，未进行必要的安全防护，或者安全防护不到位，导致在施工过程中出现安全事故，不仅威胁自身的生命安全，给施工企业带来沉重的经济负担。

3.2 工程质量管理中存在问题

部分企业出于节省成本的目的，采用不合格的施工材料，进而影响了整体工程的成本管理工作，造成一系列的返工行为，影响了整体工程的质量。与此同时，施工单位自身的质量管理体系不够完善，相关质量管理的责任没有得到有效的落实，质量管理工作缺乏足够的监督和管理，质量管理赋予形式，难以实现真正的管理目的。

3.3 施工造价管理问题

建筑工程的施工造价对施工单位与投资者的利益有非常直接的影响，在建筑工程项目的施工管理过程，尤其要重视工程施工的造价管理。但是很多的施工单位追求更高的经济利益，经常采用不正当的违法手段控制材料成本，比如以次充好和偷工减料等，进行工程施工造价的控制。

3.4 工程进度管理中存在问题

工程进度控制是保证工期按时完成的基础，部分施工单位在施工过程中，缺乏有效的施工规划。建筑工程项目是一项综合性的系统工程，需要多个施工单位进行交叉配合，而如果不能保证各个部门有效的沟通，施工工序安排不科学合理，就会造成施工进度受到影响，难以有效的实现工程项目的顺利开展。与此同时，在多个工序施工时，缺乏有效的监督和管理，使得工程施工出现拖沓，难以保证工程及时的交工。

3.5 施工合同管理不规范问题

目前我国建筑市场尚未成熟和规范化，企业为了盈利往往会接受合同的"不平等条款"，导致为了降低成本牺牲工程质量，另外，在实际工程施工中，施工方随意修改合同条款，合同违约现象严重。现阶段，我国缺乏合同管理规范，合同管理人员法律意识淡薄，增加了企业的法律风险。

4 加强建筑工程施项目管理的措施

4.1 加强建筑工程施工项目质量管理

首先，把好原材料质量关。从材料的源头抓起，采购的木材、钢材、砂等各种原材料要达到有关行业的规范要求。其次，强化建筑工程管理者对工程质量的重视。只有加大对施工质量的重视力度，才可以从根源上提高工程的质量，还要在整个企业当中灌输工程质量的重要性。最后，严格控制施工检验程序。在建筑工程施工期间，质检员要严格根据相关施工程序，逐个逐项进行检查，有质量标准要求的要严格按照相关标准加以核对，可以实际测量的必须要实际测量。只有这样，才能全力保障建筑工程的施工质质量。

4.2 强化安全管理，做到文明施工

很多施工单位只关注本身的经济方面利益，而安全意识相对淡薄，安全费用投入严重不足，相关安全生产责任制度以及安全防护管理措施得不到落实，盲目的追求经济效益，错误的认为安全管理只会增加成本的投入，进而不设立相关安全管理机构及取消安全管理专职人员，使得安全生产长期处于无人管理的状态。因此，进一步强化安全生产管理和提高文明施工则成为了当前工作的一项重点。

4.3 加强工程施工项目进度控制

在施工过程中，项目管理人员要对于施工中的重点与难点进行深入的分析，并且与不同的施工部门进行主动的沟通与交流，安排科学合理的施工规划，保证施工的有序性。在出现施工问题的时候，项目管理人员要进行积极的协调，第一时间进行解决，保证施工过程的顺利进行。项目管理人员还要不断提高自身专业能力，加强对施工管理制度的执行能力，保证工程管理措施的有效落实。

4.4 实施工程项目目标成本管理，提高工程项目成本管理水平

一是将建筑工程项目施工成本管理从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程，搞好责任成本目标和计划成本目标。二是在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。三是提高目标成本管理意识，加强事前预防与事后管理，施工企业只有对工程项目全面贯彻实施目标成本管理，尽量降低项目成本，才能提高经济效益。四是引入科学管理方法，实行作业成本管理和目标成本管理。五是与信息技术相结合，提高成本管理的效率。六是建立健全项目的跟踪监控制度，完善项目成本约束机制，坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。七是建立奖惩制度，完善项目目标管理考核体系。加强对项目考核工作的组织指导，建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制，层层落实，使每个人都承担相应的职责，形成降低成本从我做起的良好氛围，并严格执行事先制定的奖惩办法。

4.5 加强对施工合同管理

要进一步完善工程建设合同管理体制，规范建设工程市场秩序，不断增强施工企业管理者的法律意识，在合同签订过程中，双方应建立在平等的基础上，本着互惠互利的原则制定合同条款，以便于施工过程中合同的贯彻履行，保证工程质量。

建立健全合同管理制度，严格按照制度和先关程序规定进行合同的签订、审查、公证、监督，提高合同管理水平。

5 结束语

总之，施工项目管理水平的提高，有助于企业创造更多的经济效益和社会效益。因此，我们应不断总结工作上的不足与优点，综合考虑市场的需要和技术水平，让施工项目管理在实际应用中显示其应有的意义与作用。

参考文献：

[1]田虹.关于施工企业成本管理的思考[J].山西建筑，2007，33（10）.

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关键词: 项目管理;发展现状;对策;存在问题

Abstract: This paper described the development and the status quo of the project management in our country, analyzes the main problems of the target domestic project management field, and provides some way to solve these problems and countermeasures.Key words: project management; development status; countermeasures; problems

中图分类号：TU45 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02

一、项目发展现状

当代工程项目管理学科起源于20 世纪50 年代, 并在60 年代阿波罗登月计划0 中取得了巨大成功后风靡全球。我国对当代工程项目管理系统研究和行业实践起步较晚, 真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目——鲁布革水电站。1984 年, 我国利用世界银行贷款项目鲁布革水电站, 第一次采用了国际招标的方式, 由于中标的日本建筑企业运用了先进的工程项目管理方法, 从而缩短了工期, 降低了造价, 并且工程质量优良, 取得了明显的经济效益。这给我国的整个投资建设领域带来了巨大的冲击。

二、项目管理存在的主要问题

2. 1 认识不足, 层次不清, 观念淡薄

我国目前从事项目管理的人员中, 很多人还没有真正理解工程项目管理的理念, 还不能够把项目管理的技术优势发挥出来,其根源就在于认识和观念上的滞后。

2. 2 非专业机构和人士管理工程项目

这些非专业机构和人士直接对项目实施管理, 必然会造成项目运作的无序和混乱, 给项目、国家造成巨大的损失。

2. 3 管理体系不健全, 运作程序不规范

1) 我国在社会上还未形成完善的工程项目管理推动体系, 与发达国家相比, 我国的项目管理在人才培训、资质认定和学术交流方面还存在很大差距。2) 企业的工程项目管理组织体系也很不健全。3) 项目管理的特征是优化组合, 动态管理, 所以项目经理部应该是一次性的, 而不是固定建制的。4) 推行项目法人制以来, 由于项目经理授权过大而导致国家利益受损和项目失控的现象时有发生。

2. 4 对项目的可行性研究不够重视

目前我国的许多投资项目都不够重视项目可行性研究方面的工作, 项目匆匆上马, 盲目投资, 不仅造成经济上的巨大损失,而且也可能埋下质量隐患。

2. 5 项目管理人员素质较低, 管理水平比较落后

由于我国对项目管理的系统研究和实践较晚, 无论是行业还是单位, 具有组织大型工程管理经验, 能按国际通行项目管理模式、程序、方法和标准进行管理, 熟悉工程项目管理软件, 能进行进度、质量、成本、材料、风险五大控制的复合型高级工程项目管理人才十分匮乏, 具备国际工程项目管理专业资质( IPMP) 的专业人员更是少之又少, 远远不能适应我国项目管理发展的需要。

2. 6 竞争中过分注重价格的作用

在目前国内的工程项目管理市场上, 业主处于主导地位, 众多的项目管理公司为了能够在竞标中胜出, 纷纷采取了降低价格的措施。而业主在选择单位时, 也本着能省则省的原则, 大部分都倾向于选择报价最低的单位, 而对项目管理单位提供的服务和管理质量则考虑的不够, 这种现状非常不利于工程项目管理的健康发展。

2. 7 重视成本控制而忽视质量控制

随着原材料成本和机械人工费的不断上涨, 从事项目管理的人员和企业对成本控制的重视程度也在不断加强, 而且国内有关成本控制的文献资料也很多, 有的是研究心得, 有的是经验之谈。相反, 有关质量控制的研究却很少, 这也从侧面反应了对质量控制重视程度不高的问题。

2. 8 信息化程度不高

与西方发达国家相比, 我国目前的项目管理信息化程度很低, 差距相当明显。就管理软件而言, 国外已经开发出了很多功能强大、智能化程度很高的管理软件, 而我国自行开发的适合我国国情的类似软件, 在功能和技术上都落后了很多。

2. 9 相关的法律、法规不够完善

目前, 虽然我国已经出台了一些相关的法律、法规, 但仍没有一个在项目管理专业和行业范围内的指导性实施准则, 还没有形成完备的与国际接轨的实施标准和标准合同文本, 无法满足工程项目管理的规范化、科学化、标准化、国际化运作的要求。同时,有法不依, 执法不严的现象仍然随处可见, 相当普遍。

三、项目管理解决办法

3. 1 解放思想, 更新观念, 加快与国际接轨

要解决我国项目管理领域所面临的问题, 首先要从思想观念上下手, 思想不解放, 观念不更新, 其他的问题永远都解决不好。政府有关部门以及行业管理组织, 应尽可能创造与国外知名项目管理企业或专家学习交流的机会, 用国外先进的管理理念武装国内项目管理从业人员的头脑, 加快解放思想的步伐。同时, 引进国外先进项目管理模式和体制, 健全我国的项目管理体系, 规范运作方式和程序, 按照国际惯例处理各类突发事件, 加速与国际接

轨。

3. 2加大项目管理专业人才的培养考核力度

逐步形成多层次的梯队培养体系, 优化培养方案, 严格按照国际项目管理专业资质认证的标准, 完善我国项目管理专业人才的考核认证制度。聘请国内外经验丰富的知名专家学者, 定期或不定期地组织学术交流会和研讨会, 促进先进项目管理方法的交流与推广, 全面提高工程项目管理水平。

3. 3 提高项目管理的信息化集成化水平

电脑技术和网络技术的高速发展, 为项目管理的信息化集成化发展创造了良好条件。政府有关部门应组织科研机构、项目管理单位、软件开发企业等, 制定统一的技术标准和软件规范, 开发功能完善的项目管理信息系统软件, 加快建立适合我国国情和项目管理特点的信息管理平台系统。针对目前全寿命管理和目标管理发展趋势的特点, 开发合适的信息集成平台, 加快项目管理信息化集成化发展的步伐。

3. 4 提高对可行性研究和质量控制的重视程度

项目上马前, 必须由专业人员运用科学的方法和手段, 从技术、经济、社会、人文、生态等各个角度, 对项目进行全面的可行性研究分析, 确保项目建成后不产生或少产生负面效应。同时, 在项目的施工过程中, 狠抓质量控制, 竣工验收时严把质量关, 确保项目在使用期限内安全无事故。