国投工程项目管理范文

导语：如何才能写好一篇国投工程项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】国际工程；项目风险管理；投标

国际工程承包投标的项目化管理：包括投标组织项目化管理和投标过程项目化管理。同时对项目化管理的特点进行简单介绍，通过投标项目化管理流程的介绍，体现中交四航局国际项目信息处理流程和国际项目投标流程作为联系项目化管理和全面风险管理的纽带作用。

一、国际工程项目

（一）概念

国际工程就是一个工程项目是指从咨询、融资、采购、承包、管理以及培训等各个阶段的参与者来自不止一个国家（或地区），并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的工程。

（二）特点

作为国际工程项目，除具有项目的一次性、唯一性、生命周期性和明确的目标性以外，由于其本身的复杂性和国际性，决定了其还具有下列特点：

（1）跨多学科的系统性

国际工程不但是一个跨多个专业和多个学科的新学科，而且是一个不断创新和发展的学科。客观上要求从事国际工程的人员除了掌握专业知识以外，还掌握与法律、合同、金融、外贸、保险、财会等多方面的知识[1]。可见国际工程是人才素质要求很高的复杂的系统工程。

（2）跨国的经济活动

国际工程是由来自不同国家的主要参与者负责实施的工程项目，是一项跨国经济活动。参与各方由于政治、经济、文化、甚至宗教背景的差异，各自的利益诉求也互不相同，导致矛盾和纠纷客观上始终存在。

（3）严格的合同管理

由于不止一个国家的单位和人员参与，不能采用行政方法进行管理，包括FIDIC、ICE、AIA、NEC 等各种合同条件已为国际工程界广泛采用，为国际工程参与各方制定合同管理方法提供了惯例性的、行之有效的范本。这些合同条件为各参与方制订了严格的参与规则。

（4）风险与利润并存

由于国际形势的复杂性和国际工程本身的复杂性，决定了国际工程充满了风险；同时国际工程相对国内工程来说利润率一般较高，如果项目运作成功其较高回报也令参与者非常向往，可以说国际工程是挑战与机遇并存的载体。

二、项目管理流程

按照项目化管理涉及的组织层次可将项目管理分为：组织内部的单项目管理、组织内部的多项目管理、跨组织的单项目管理和跨组织的多项目管理四大类。其中组织内部的单项目管理是最基本的情况，是其他三种等次项目管理的基础。

项目化管理的各种机制主要通过流程来体现，将项目化管理的抽象理念转变为可操作的具体流程和图表工具是实施花管理的有效保障[2]。投标项目化管理流程的应用，是在引入业务流程再造（Business Process Reconstruction）的基础上，把每一个投标过程看成是一次业务流程再造，将组织内外涉及的不同层次通过流程管理在投标过程中形成良性互动，从而保证投标活动灵活高效运作。为适应投标项目化管理流程的要求，中交四航局对包括国际项目投标信息处理和投标实施制定了流程，国际项目信息处理流程和国际项目投标流程的引入，一方面明确了国际市场部，工艺技术部、工程业务部、采购中心、财务部、子公司有关投标参与人员的职责；另一方面通过程序化的制度管理对投标全过程进行有效监控，从而实现了国际项目投标的全面管理[3]。

三、国际工程投标风险管理

（一）全面风险管理

（1）投标全过程的风险管理

在信息处理阶段，获取项目信息后，对于是否对该项目进行跟踪，由国际市场部部门经理初审报公司分管国际市场业务的公司领导审批。如获分管领导审批通过，则由部门经理指定项目信息跟踪负责人，对项目信息及时更新并且向各相关人员汇报，使项目信息始终处于最新状态。

在投标阶段，投标经理作为投标实施的组织者，是组织内/外部项目投标信息的接收/输出枢纽，标前会议和现场考察发回的信息、业主发出的招标文件补遗、各合作单位（包括银行、保险公司、公证机关、设计单位、供应商、分包单位、甚至包括科研单位）与本投标小组的双向信息传递按照项目化管理必须准确、及时、高效。从而为合理设计方案、施工技术方案的拟定、编制；商务报价策略的制定、报价书编制提供准确及时的第一手资料，保证整个投标小组的高效运作。

投标澄清阶段，对于业主就设计和施工技术方案、商务报价提出的质疑，必须适时、恰当予以回应，特别是对于报价，结合业主质疑，也可以帮助我们对报价的思路、计算方式和表达形式进行梳理；同时对标书中考虑不当的内容予以调整和澄清，从而对潜在风险进行有效控制。

标后交底时，除了移交整套投标文件以外，必须着重对投标的技术决策、报价思路、关键的可能引起重大费用变更、影响工期的事宜予以详细说明，使配合部门和项目部对潜在的风险提前知道、主动管理并制定相关的预防措施。

（二）风险的识别

项目风险识别就是确定何种风险事件可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档。风险识别是指项目管理者识别风险源、确定风险发生条件、描述风险特征并评价风险影响的过程。风险识别需要确定风险源、风险事件和风险征兆三个相互关联的因素。风险辨识的原则有全面完整原则、持续性原则、系统性原则、重要性原则和资料积累。

风险识别是项目风险分析的第一步。首先需要弄清项目的组成，即项目要求干什么；其次弄清各种不确定因素的性质及其相互关系，项目与所在国政治、经济、社会、宗教环境之间的关系。在此基础上利用系统的、有章可循的步骤和方法查明项目可能形成风险的各种事件。风险一经识别应按同一标准划分为不同的类型。

落实到投标过程中的风险识别，风险源（潜在风险）分别为投标项目自身、招标要求、业主（包括咨工）、投标人（包括投标人的市场经营发展战略、类似工程经验、关键设备、技术实力、管理水平）、投标环境（包括项目所在国政治、经济、商务和社会环境，项目所在地水文、地质、气候等自然环境，，竞争对手，甚至整个国际大环境下的经济形势）共五大风险源[4]。贯彻风险辨识的五大原则，在实施全面风险管理的大原则下，在投标全过程中能够系统看待问题，抓住影响技术方案和报价的重要问题，使技术方案能够满足业主要求、报价能够真实反映投标人的成本和竞争力，从而产生符合自身水平和实力的投标决策；由于风险识别需要用到许多资料和信息，资料和信息作为决策的基础和依据，其准确与否决定了最终决策的成败，因此要获得真实、有用的资料和信息，还必须注重的平时的积累。

结束语：

项目化管理是国际工程投标风险管理取得成功的必要的组织手段。通过投标组织和投标过程的项目化管理，以投标项目为导向，可以实现组织内部和跨组织投标参与各方的及时沟通和高效合作。投标项目化管理流程是实现项目化管理和全面风险管理的纽带和工具。中交四航局制定的国际项目信息处理流程和国际项目投标流程不但在程序化、制度化方面保证了项目化管理得以实现，而且从组织层面确保了全面、全过程动态风险得以贯彻落实。

参考文献：

[1]徐S、李向国，建设项目投标报价决策与风险分析[J].北京：中国水利水电出版社，2011.

[2]王祖和，王永萍，代春泉等.现代工程项目管理[J].北京：电子工业出版社，2013.

篇2

关键词：工程建设项目；管理；经验体会

中图分类号：C93文献标识码： A

引言

工程项目管理理论不仅对投资方还是对施工方，随着时代的发展、科技的进步、管理的系统化、科学化、国际化，永远是一个不断完善、不断发展、不断积累的一门科学。

作为投资方，工程项目管理在项目实施过程中发挥着一定的主导作业，对工程的投资控制、进度控制、质量控制和安全管理等方面进行有效管理和监督，充分发挥施工方项目管理积极性，到达建设项目可行性研究阶段确定的总体规划目标，有着十分重要的现实意义。另外，项目各参与方发挥各自之长，通过对工程项目进行有效的组织、控制、跟踪分析和考核管理等活动，在各参与方项目管理中达到强化经营管理，完善项目管理，提高管理水平，创造经济效益，增强企业市场竞争力的目的，共同完成各参与方项目管理的既定目标，最终完成投资方总体项目的规划设计要求，实现共赢。

工程项目管理在项目实施中的管控措施

投资控制

项目实施阶段的投资控制是在投资决策的基础上进行有效的管理，对投资计划的执行状态进行有效的跟踪、检查、分析和评估，及时发现项目实施过程中出现的偏差，分析偏差产生的原因，并针对出现的偏差采取针对性措施，纠正和消除产生偏差的原因，使建设工程实施能在动态变化过程中达到预定目标。建设项目投资必须坚持两条基本原则：

在项目实施阶段，在保证建设项目功能目标、质量目标和工期目标控制的前提下，合理编制投资控制计划和采取切实有效的措施实行动态控制，决不能用降低功能目标、降低质量标准和拖延工期的办法来乱压、乱减投资。

工程建设项目实施过程中的投资控制应以总投资计划为基础，充分领会总投资计划安排和项目设计规划意图、标准。有效地控制项目实施阶段发生的变更签证所涉及的功能调整，以避免影响总计划投资控制目标。

工程建设项目投资控制的责任主体是建设项目的法人，原国家计委1996年编制的《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》明确指出，建设项目法人对建设项目策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资金保值增值，实行全过程负责。根据我国工程建设的实际情况，在实施过程中，项目法人要组建一个具体负责项目组织的管理机构，管理机构中的项目经理在建设项目管理和控制中起着主导作用，是工程建设项目投资控制的第一责任人。所以，工程建设投资的有效控制，项目经理的工作举足轻重，选好项目经理是项目成败的关键。在项目各参与方的管理工作中也同样如此。

进度控制

建设项目进度管理和进度控制的目的是：通过对进度计划的管理，实现项目总进度的控制，使项目按预定的时间和目标竣工投产。首先要制定行之有效、科学合理的总进度计划。项目的进度计划是由不同层次的、多个互相关联的进度计划组成，逐步形成进度计划系统。进度计划系统由项目总进度计划、项目子系统进度计划、项目子系统中的单项工程进度计划组成。在具体实施过程中，根据实施的主体不同分别制定建设项目投资方（业主）编制的整个项目进度计划、施工总承包方项目进度计划、各分包方项目进度计划以及设备材料采购和供货进度计划等。在时间上按照年度控制计划、季度控制计划、月控制计划、周控制计划等进行有效的管控，以确保项目的总进度目标。

计划编制应注意的问题：首先在项目实施之前，在充分了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求和设计文件的相关内容，编好工程进度计划；为了使工程按合同要求的进度实施，建设单位和施工单位都应严格执行合同约定。为保证计划的落实，对建设方而言，首先要做到按合同约定及时支付工程进度款，同时认真履行建设方的各项责任和义务，以确保施工方工程进度计划的有效开展。作为施工单位更要严格按合同要求，进行科学有效的管理和控制，履行好施工方的责任和义务，确保工程进度指标在可控范围；另外，为加快工程进度，项目经理部可以采取一切能够调动的积极性因素、制定提高工效的激励政策和惩罚机制，奖勤罚懒。

质量控制

质量是建设项目的根本，只有坚持“质量第一”的方针，才能保证建设项目投资取得良好的效益。各项目参与方都应建立行之有效的质量管理体系和质量控制系统，完善质量监督机制，严格遵循质量验收标准，规范质量验收程序。

对建设方而言，应当按照国家质量系列标准建立符合本项目特点的质量管理体系；建设项目各参与方，应以确保满足顾客和相关方要求为宗旨，根据其在建设项目中承担的分项目范围和责任，以及项目和所在企业的质量管理体系，建立相应的质量保证体系或质量控制体系及质量计划，进行有效和高效的质量管控。通过全面质量管理提成的全过程、全员、全面的“三全”管理进行有效的控制，项目参与的每一个人、每一个团队在每一个环节都应为既定的质量目标而努力。

在质量管控方面，充分利用PDCA循环原理，即按照计划（Plan）—实施（Do）—检查（Check）—处置（Action）循环控制原理，进行有效的管控。同时，制定行之有效的三阶段控制计划，即事前控制、事中控制和事后控制。将其用于建设项目全过程和各个阶段中。

笔者经过多年参与和主持建设投资方的工程项目管理工作，充分认识到，在做好上述工作的同时，还要把好材料、设备采购这一关。材料、设备采购质量的优劣直接关系到整个项目的质量情况，通过严格的材料、设备采购质量控制，才能真正体现上述一系列质量控制工作的成效。材料、设备采购的质量控制又分为两个方面，一是建设方采购的材料设备，二是总承包方、分包方及其他项目参与方采购的材料、设备。各参与方都应制定行之有效、合规、合法的采购流程。同时做好材料、设备进场验收制度的落实工作。

安全管控

项目实施的全过程中，各种各样的不可控因素都可能会发生，所以，对项目参与各方在项目实施前应制定安全事故预防和安全事故应急预案。同样要做到实施过程中的全面、全过程、全员的“三全”管理，才能取得成效。对建设投资方而言，在项目实施前要在建设项目政府监管机构办理项目建设必须的安全事施工可证，核查有关参与方的资质和相应的安全资政审查认可证；建立并保证建设项目职业安全健康管理体系，建立安全生产责任制，明确各参与方的安全生产责任；保障安全生产的必要投入。投资建设方应督促各参与方办理法规要求所必须的人身安全保险。项目各参与方，应服从投资方（业主）对现场文明施工的统一管理，并接受监督检查。

另外，要制定施工现场环境保护制度，避免和减少现场对周边环境以及对公众生产和生活环境的不良影响。安全管控工作要明确责任主体，项目经理是环境保护和安全管理工作的第一责任人，应该严格执行法律法规和项目所在地的地方相关规定和要求，并进行有效的落实。防止大气污染、水污染、噪声污染，做好固体废物的处理工作。

作为投资建设方，应充分认识到这项工作的重要性，在安全管控工作中应起主导作用，负责督导各参与方的工作。在以往的项目实施过程中出现过很多起因小失大，后悔莫及的案例。安全管控的一时疏忽，有可能是项目管理工作毁于一旦，我们为项目建设中的投资控制、进度控制和质量控制所做的工作都会受到一定程度的影响和损失。所以，只有把安全管控工作从管理者内心深处得到重视才行。

建设工程项目实施过程中应注意的几个问题

各领导层重视，投资方管理工作为主导，各参与方积极配合，严格按合同办事。

在工程建设项目管理工作中，不能孤立的抓某一单项的管理工作，应将投资控制、质量控制、进度控制和安全管控工作融为不可分割的整体工作，融会贯通的做好总体工作安排和责任分工，做到事事有把关，层层有管控，通过有效的制度管理，控制好各项管理工作。

投资控制方面：因为各项目方在实施过程中均站在各自立场上，把提高经济效益作为各自的努力目标。而对投资人的目标则是努力控制投资，防止计划超支。无形中将投资建设方（业主）和各参与方置于对立面，大家在为项目合作的同时，都在为自己的目标而奋斗。所以，作为建设方要控制好投资首先要做的是在订立合同时要充分考虑各类超额支出的风险因素，找出风险源，并将这些风险源进行有效的管控，写进合同中。在项目实施中，笔者经过多年的项目管理工作，总结认为：

努力做好项目实施全过程中设计变更签证的落实，这里主要是涉及费用的增加或减少方面。对增加方面要将设计变更的内容不折不扣的落实到项目实体中；更值得重视的是要将减量或项目“瘦身”即费用调减，节省投资的变更签证落实到竣工图中，落实到竣工结算中，这是最容易忽视的问题。在竣工结算阶段，各参与方往往将费用的增加内容编制在工程结算书中，而有意（或“疏忽”）地将费用的调减去掉，没有反应在结算书中。所以，在进行第三方审计过程中要将所有变更，尤其是减量变更签证内容向审计人员做详细交底，使审计人员在审计结算书时作为专项认真对待。

项目实施过程中充分发挥监理单位的作用，涉及增量的变更，尤其涉及需现场测量签证的变更，由监理人员亲自与相关参与方进行实地测量、核算。同时做好对监理人员的督导、检查工作，使增量变更的签证与事实相符，防止过量签证，这一点尤为重要。

对暂估价、设备材料的控制方面，建设方要派专人参与，对暂估价材料、设备进行认真的市场调研，货比三家。报价工作必须合规，对较为复杂的材料、设备或专项分包工程要事先编制好详细的招标文件，确定公平有效的评分标准，按一定的法定程序进行招标。对较为简单的且费用较少的暂估价材料设备，要采用背靠背限时封标报价，同时开标，做好开标记录，各方签字确认，就是俗话说的“一翻一瞪眼”。只有在公平、公开、公正和诚实信用的原则基础上，才会使材料、设备、专项分包工程做到物有所值、节省投资的目的。

进度控制方面：

要想更好的做好进度控制工作，首先在指定进度计划方面，一定要求各参与方，尤其是总承包方的进度计划要以网络计划形式报出，由建设方专业技术人员进行认真审核。因为网络计划模型是一种直观而简明的、有逻辑和数学根据的计划模型，它能直观的反应工作项目之间的相互关系，使项目计划构成一个系统的整体，从而形成计划的定量分析。总承包方通过网络计划进行实时的监控、管理和调整，优化工序间的有效搭接，在实施过程中根据实际情况不断优化调整，在动态管理中保证既定的总进度计划，从而使各参与方的计划永远在投资建设方总计划的可控范围内。

确保进度计划的另一个重要条件就是严格控制实施过程中的工程量变更、调整工作，尤其是涉及工作量的增加项目。工程量的调整往往会意味着工期的顺延，当这种顺延足以影响到网络计划中的重要线路时，就会造成总计划的顺延。所以，要控制没有必要的调整。另外，为减少这类调整，还应从项目实施前开始，对设计文件进行充分的研究，找出设计文件中的存在的问题或错误，将这些修改、变更内容尽量在项目实施前完成。这就涉及到各方专业人员的素质、水平和工作经验方面，所以选好素质过硬的合作方就显得尤为重要。

质量控制方面：各参与方应全面落实质量控制责任制，全员参与，投资建设方主导。从每个人的思想上重视起来，建立定期召开的建设项目工程场例会制度，在工程例会中不仅对工程进度进行有效的督导，同时将项目实施中出现的各类隐患各方及时提出，并加以整改。建立项目各工序间交接的验收制度，前一个工序的质量问题决不能过渡到下一个工序中继续存在，使每一道工序成为防止不合格的一道屏障。成立以项目经理为中心、技术负责人为主、质量监督员、各班长等对现场施工质量进行合理分配，完善及落实各质量管理制度，形成职责分明的执行机制。

在落实PDCA循环控制管理中，不能搞形式主义，一定要见到成效，有专人落实，有专人检查，实现各工序以及项目实施全过程的有效控制。

另外，严把材料、设备进场关，建立材料封样制度，材料、设备招标后一定要将选定的样品进行封样。当材料、设备进场时进行各方验收、交接，在实施中同样要发挥监理单位的管控作用，严厉杜绝不合格产品进场。

篇3

【关键词】电力公司 项目储备 投资计划 全过程闭环管控

引言：随着电力事业的发展，电力公司的项目管控力度也在逐渐加强，从而使项目全过程闭环管控系统得到了全方位的建设。而为了从源头加强项目的管理，电力公司还应该加强项目储备和投资计划的全过程闭环管控。

1电力公司项目储备及投资计划的管控目标

电力公司在进行项目储备和投资计划管控时，还应该从源头上加强项目储备和投资计划的事前管控，同时也需要加强事中管控和事后评价，从而在提高电力公司项目投入的产出效率的同时，使公司的经营风险得到降低。所以，电力公司还应该以项目储备和投资计划为核心，实现对项目储备、项目投资计划、项目执行到项目考核等各个节点的全过程控制，从而使各个节点能够与下一节点无缝衔接。在此基础上，通过利用信息系统完成全方位监控平台的构建，则能够确保各项工作顺利开展。

2电力公司项目储备及投资计划的全过程闭环管控

2.1合理设置监控节点

为实现项目储备及投资计划的全过程闭环管控，电力公司还要建立项目储备库规范项目储备和投资计划管理，然后通过合理设置监控节点实现对项目全生命周期的管控。为此，电力公司还要明确工作范围，将电网基建项目和其他专项纳入到项目储备库中，然后根据项目类别和业务处理实际进行监控节点的分类。比如针对电网基建项目，可以将项目全生命周期划分为五个阶段和17个环节，然后在各个环节进行监控节点的设置。而针对包含小型基建、信息化投入和零星购置子项目在内的专项项目，则可以从项目投资计划开始划分，将项目全生命周期划分为四个阶段和11个环节，并且在各环节进行监控节点设置。

2.2搭建统计分析平台

为实现项目储备和投资计划的年度预算和月度现金流量的控制，还要搭建统计分析平台。该平台将由项目储备库、EPR系统和财务管控系统构成，能利用信息技术完成各系统信息的整合处理，从而为项目管理提供依据。在基建项目管控方面，可以利用ERP系统项目模块从项目概算、项目预算和月度现金流量预算层面对项目的投资预算总额、关键执行环节投资预算和项目资金支付进行强制控制。针对专项项目，可以利用ERP系统的项目模块进行多维度控制。比如在专项项目发生支出前，业务人员需要对项目的成本中心进行维护。在项目执行后期，需要对预算执行进行进行查询。而将从ERP导出的项目投资计划执行情况导入平台，然后按照事先制定的判断标准进行问题识别、统计和分析，则能够使储备项目和投资计划的管控效率得到有效提高。比如，将ERP系统中各节点实际情况与按照监控节点编制的节点计划相比较，就可以了解项目投资计划执行情况。

2.3明确计划管控流程

在项目投资计划执行的过程中，还要明确计划工作的管控流程。首先，需要根据节点计划进行事前提醒，以确保计划得以顺利实施。具体来讲，就是在时限要求前10日向项目管理部门提醒，以确保项目管理能够按照计划进行。其次，在对项目储备和投资计划执行等情况进行监控的过程中，还要开展事中纠偏工作。具体来讲，就是一旦发现问题，就需要在2日内联系项目工作联系人进行核实和专项协调督办，以确保项目能够顺利执行。最后，完成问题纠偏10日后，需要开展事后评估工作，即联系各单位工作联系人对问题根源进行分析，并且对纠偏情况展开评估，同时提出改进措施。

2.4实施全过程管控

为确保项目储备和投资计划能够顺利实施，还要加强全过程管控。具体来讲，就是需要加强对项目创建是否及时、投资计划执行是否及时、项目投产情况、项目决算是否及时等问题的管理，并且适当进行预警和纠偏，同时提出合理的改进建议[3]。在上半年，则需要在项目储备库中完成该年下达所有投资计划项目的创建，并且对项目执行后预估转资情况、开工投产完成率、决算完成率等参数进行估算，从而实现项目储备和投资计划的全过程管控。

2.5优化计划管控流程

实施全过程管控后，还要结合实际业务优化项目储备和投资计划工作管控流程。具体来讲，就是在利用平台监控的过程中，需要及时督办业务部门进行业务系统数据质量问题的整改，从而使信息系统数据的使用频度和应用成效得到加强。例如，一旦发现ERP系统由项目支出金额出现负值，就需要及时进行导致数据质量问题出现的原因的核实，并且进行数据整改。而通过提升数据质量，则能够使整个管控流程得到优化。

结论：总之，对电力项目储备和投资计划进行全过程闭环控制，能够使电力公司的内部管理形成封闭回路，从而使系统活动保持平衡。在此基础上，电力公司将能够有效提高项目储备和投资计划的管控水平，从而取得更多经济效益。因此，相信本文对电力公司项目储备及投资计划全过程闭环管控问题展开的研究，可以为相关工作的开展提供指导。

参考文献：

[1]袁建国，王光增，黄健等.多条件约束下电网建设项目全过

程闭环管控对策研究[J].浙江电力，2014，06：56-59.

[2]李艾玲，杨颖.依托信息化工具构建“实时管控、精益高效”

项目全过程管理体系[J].经营管理者，2014，30：125-126.