工程项目管理绩效考核办法范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理绩效考核办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：工程项目管理 绩效建设 目标结果考核

一、工程项目管理中绩效考核的内容

1.进度管理绩效考核指标体系

保证指标可包括文件化的进度管理体系已建立、进度绩效指标已分解、开工手续符合规定要求、按合同工期能保证履约、施工组织设计已编制报审、劳务分包和工程分包管理良好、进行了以前工程的回访保修、进行了进度管理方面的自我考评等。策划方面考核指标可在合同工期条件分析书编制情况、施工主要资源计划制订情况、施工组织设计编制与审批情况、施工总进度计划编制情况、工期延误单签订情况、项目经理部进度绩效指标分解情况等方面设置。进度控制和改进考核指标可在技术保障情况、物资保障情况、机械设备保障情况、人力资源保障情况、进度管理过程检查、过程管理的完善与提高情况、成品保护情况、以前工程的回访保修计划编制和落实情况等方面来设置。进度效果考核指标可在形象进度与总进度计划的符合情况、进度管理顾客满意情况、投诉情况及竣工总结的编写情况等方面来设置。

2.质全替理靖效考核指标体系

保证指标可包括文件化的质量管理体系已建立、能达到合同约定的质量标准和公司创优目标能实现、质量管理指标已分解、施工组织设计已编制具有质量技术管理方面内容并已审批、没有出现严重不合格和质量事故、项目施工质量水平和顾客满意度达到要求，进行了质量管理方面的自我考评等。策划阶段考核指标可在施工组织设计的编制与报审、施工方案的编制与报审、技术交底和技术措施的编制与报审、创优计划（方案）的编制与报审、设计图纸审查和图纸会审记录管理、指标分解情况等方面来设置。过程控制和改进考核指标可在项目施工质量与设计、规范及项目质量策划的符合情况，过程检验和试验控制情况以及混凝土、砂浆试件、钢筋连接接头试验情况，“样板先行”制度执行情况，项目施工期间使用各种材料（土建、水、电）质量情况，施工组织设计、施工方案、技术交底和技术措施的执行和过程管理，工程设计图纸和洽商变更管理，工程内业资料的编写、收集和整理，施工现场计量管理，自我评价及持续改进，合同条件变化后的评价情况等方面来设置。结果评价阶段考核指标可在过程主要阶段质量验收结果以及质量目标完成情况，质量缺陷（包括施工期间和竣工后工程），竣工技术资料，顾客满意度，自我评价符合性指标情况等方面来设置。

3.成本管理绩效考核指标体系

成本管理的考核可分三个阶段进行，即开工期、施工期、竣工期，在项目施工的不同阶段考核重点不同。开工期考核内容重点是造价和成本管理策划方案的编制，制订与甲方之间的工作程序和流程、分析工程盈亏点，根据分析结果判定成本和造价管理的重点并制定针对性措施。施工期的考核重点是目标成本和策划方案的落实情况、自我评价和动态调整，保证工程项目的造价和成本始终处于受控状态，考核内容包括收人确权（即验工计价及设计变更、工程洽商、现场签证、暂定金额等批价调整）和成本支出的确权（即分供合同招投标、签订、履行、结算）、造价资料管理和结算准备情况。竣工期的考核重点是竣工结算书的编制情况和及时报审情况。保证指标可包括文件化的成本管理体系已建立，项目经理已按时、足额交纳风险抵押金，工程不亏损，项目经理部没有编造资料、应付考核检查、策划与实施“两层皮”情形，发包人、分供合同供应商与项目经理部的往来文件中以授权代表签字形式确认经济往来文件的有效性、签字人有有效的授权委托书、经济往来文件保证具有有效性，分供合同的签订没有先斩后奏情况，与分供合同供应商必须按月验工计价（月结月清），没有在成本管理上造成其他重大损失、恶劣影响。策划考核指标可包括承包合同学习研读、理解情况、工程量复核及施工预算编制、造价管理策划、成本控制策划等方面。成本控制和改进考核指标可在总包合同的履行动态管理情况，造价资料管理情况，验工计价、设计变更、工程洽商、施工签证、施工索赔与反索赔等与收人确权相关的管理情况，劳务分包、专业分包、机械租赁、材料和其他各项服务采购的招投标情况、分供合同签订和履行管理、分供合同支出确权情况、分段结算和竣工结算情况，策划方案的实施自我评价和改进、调整情况等方面来设置。成本管理绩效评价考核指标可在成本管理绩效水平、成本管理绩效结果等方面来设置。

4.资会誉组靖效考核指标体系

资金管理绩效考核主要考核项目经理部的按总包合同约定的收款实现率和施工过程中的百元产值资金占用率，并辅之考核项目经理部在财务管理方面的遵章守规情况、会计工作的标准化程度、财务档案管理情况。

5.员工满恋度调查

调查的内容可主要包括对工作条件、人际关系、工作群体、成长与发展、相互之间信任、信息传递、项目管理、薪酬待遇方面、员工在项目的安全稳定感、项目民主管理、重大事项决策的制度执行情况度、领导勤政廉洁自律、工作能力、责任心和处理问题的公正性等。

二、考核结果与奖惩机制的有机结合

为了使考核起到应用的作用，达到预期的效果，同时提高企业的自觉性、积极性，提高执行力度，考核结果要与奖惩机制挂钩。首先，考核结果与项目经理部的平时工资奖金发放挂钩。企业要将对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部的岗位工资、过程绩效奖金发放挂钩，考核结果作为调整项目经理部阶段工资奖金总额的依据。假设考核内容有5项，5项指标考核均为合格时，不奖不罚，全额支付项目经理部成员的岗位工资。当5大项指标有不合格项时，按每项每人每月扣罚项目主要成员一定数额的岗位工资。当5大项指标考核有3项（含）以上为优秀时，项目经理部可发过程绩效奖金，根据优秀项数和每项指标的得分情况，给予不同额度的奖励。当5大项指标考核为优秀的项数低于3项时，项目经理部没有过程绩效奖金。其次，考核结果与项目经理部主要成员的撤换结合，如果由于项目经理部的责任而使本项目有3大项指标未能完成，情节严重时，撤换项目主要责任者。再次，考核结果与对项目经理部成员的业绩评价和后备资格结合。公司建立项目经理部主要成员的岗位业绩评价办法，把对项目经理部的亏损与盈利情况、过程管理绩效考核情况作为对项目经理部主要成员的业绩评价的主要依据。评价结果进人个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、聘用的依据。过程管理绩效考核方法再科学、再有效，也不可能一践而就。必须坚持循序渐进、动态改进的原则，对考核标准要逐步提高，对考核办法要不断完善、改进，才能发挥更好的效果。

结语：建筑工程项目管理的绩效考核方法，是一个漫长而细致的工作，不存在一蹴而就的途径。为了达到这样目的，则必须坚持循序渐进、动态改进的原则，对考核标准要逐步提高，对考核办法要不断完善、改进，才能发挥更好的效果。

参考文献：

[1].邹进，工程项目管理绩效评价系统的构建及开发研究[J].项目管理，2011年第10期。

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关键词　无线基站　一体化协同　工程管理

1　引言

3G牌照发放两年来，国内三家移动业务运营商不断加快3G基站建设步伐。截至2010年12月底，中国联通WCDMA网已建15.3万个基站，覆盖339个城市；中国移动TD-SCDMA网已建11.5万个基站，覆盖238个城市；中国电信CDMA(3G)网已建30万个基站，覆盖了342个地级市、2055个县级市。显然，短时间内要完成大量无线基站建设工程任务，需要高效灵活的工程管理机制相配合。

2　现行基站工程管理模式的不足

经过前两年大规模基站建设和经验积累，运营商的各地市级分公司和合作单位(包括设计、施工和监理)在传统管理模式基础上进行了许多突破创新，部分环节推行一体化管理机制，例如监理单位推行一体化监督管控机制。勘察设计单位也在进行一体化的摸索。一体化机制的推行，能解决较多实际问题，特别是一些已实行一体化的合作单位内部的沟通协调问题，但各合作单位之间没有一个一体化协同机制，建设单位内部组织架构也没有进行相应调整。因此，现行的管理模式仍然存在较多不足：

(1)部分建设单位按照工程量平衡进行任务分配，而不是按照区域分配，这与一体化机制需要严格按照区域进行分工相矛盾。建设单位的工程管理部门要同时面对来自不同区域的不同的设计、施工和监理企业。管理的跨度很大，沟通渠道多，信息传递机制复杂。

(2)合作单位之间没有成熟的信息沟通机制。涉及到各合作单位不同专业之间的协调时，绝大部分的协调信息需通过建设单位内部的各专业室之间进行转递。各合作单位不同专业之间直接进行的相互协调比较少，基本上属于间接配合关系。

(3)设计和施工各专业间的信息传递路径长。不同设计单位和施工单位的协调以及同一合作单位不同专业之间需要传递的信息繁多，信息传递路径长，信息容易失真。

(4)合作单位的绩效考核机制单一，基本只有建设单位单方面考核，没有实现周边360度考核机制。

3　基站工程一体化协同管理模式

基站工程一体化协同管理模式的主要思路是：

(1)强化各合作单位内部实现一体化管理，特别是要逐步推行施工单位一体化机制。

(2)设计单位和施工单位在建设单位主持下构建一体化协同团队。

(3)监理单位加强监督反馈，防范一体化协同机制实施后可能出现的风险。

(4)建立一套与一体化协同机制相适应的绩效考核机制。

(5)建设单位工程管理部门内部组织架构实现从职能型向强矩阵型的调整。

3.1合作单位一体化协同管理模式分析

合作单位一体化协同管理模式由三个部分组成，分别是一体化协同组织管理机制、一体化协同信息传递机制、一体化协同绩效考核机制。一体化协同管理构建目标示意图如图1所示。

(1)合作单位―体化协同组织管理机制

合作单位一体化协同机制是指施工单位和设计单位组建一体化协同团队。监理单位负责整个机制的总协调。

施工单位参与到施工图勘察与方案编制环节中，设计单位密切跟踪施工反馈的信息。设计、施工单位共同完成现场勘察，施工单位参与初步技术方案编制，实现现场技术交底。施工单位的一些合理化建议能被设计单位采用，提高施工图纸的准确性；施工单位也更容易理解设计单位的技术意图，提高施工进度。设计单位对施工过程中突发问题及时响应和指导。同时对应急工程进行处理。

设计、施工单位共担风险。按照合作单位一体化协同管理机制的规定，设计单位和施工单位共同完成勘察和施工图的设计方案，对施工过程中出现的突发问题，设计单位可以主动指导。当项目进展出现具体问题时，由双方共同承担，而双方承担责任的程度由双方之间的协议商定。

监理单位监控的职能进一步强化。一方面，设计单位和施工单位的合作基础减少了不必要的沟通障碍，监理单位可以从繁杂的事务性工作抽身出来专注于进行投资控制和施工过程控制；另一方面，监理单位要防范设计一施工协同模式可能出现的风险。因此，监理单位将担负重要的监督职责。

(2)合作单位一体化协同绩效考核机制

要保证合作单位一体化协同组织管理机制的顺利实施及机制的有效性与实操性，需要建立一套与一体化协同机制相适应的绩效考核机制。

绩效考核机制主要模块分为设计单位考核、施工单位考核、监理单位考核、合作单位一体化协同联合考核。设计单位、施工单位、监理单位考核与现行考核办法基本一致。

合作单位一体化协同考核有两个层面的意思：一是增加设计、施工、监理单位之间的相互考核；二是将设计、施工、监理考核分数(包含相互间考核)按照一定比例进行加权平均得出设计、施工、监理一体化协同考核分数。

合作单位考核分数

设计分数=SJF1＝移动评分×A1％+监理评分×B1％+施工评分×C1％

施工分数=SGF1=移动评分×A2％+监理评分×B2％+设计评分×C2％

监理分数=JLF1=移动评分×A3％+设计评分×B3％+施工评分×C3％

其中A1～A3、B1～B3、C1～C3为权重。

合作单位一体化协同考核分数

一体化协同设计单位分数=SJF2=SJF1×A4％+SGF1×B4％+JLF1×C4％

一体化协同施工单位分数=SGF2=SJF1×A5％+SGF1×B5％+JLF1×C5％

一体化协同监理单位分数=JLF2=SJF1×A6％+SGF1×B6％+JLF1×C6％

其中A4～A6、B4～B6、C4-C6为权重。

合作单位一体化协同联合考核机制有如下作用：

第一，促进设计单位和施工单位在工作上的互相监督，风险上共同分担，进一步巩固设计单位和施工单位之间的合作。

第二，有利于建设方选择最匹配的设计单位和施工单位的组合模式，形成有效的合作关系。

第三，可以保证合作单位一体化协同机制的顺利实现，提高工程建设效率。

3.2建设单位工程管理部门内部组织架构调整

目前，各大运营商工程建设部门内部组织架构还是职能型，例如无线室、项目室、传输室、基建室。在进行了合作单位一体化协同之后，如果工程建设部门仍然按照职能划分参与管理，将无法适应基站工程合作单位一体化协同机制，可能导致各专业室人员的重复沟通，容易造成项目环节衔接不畅，增加管理复杂性，出现多头管理和重复管理，增加了项目管理的难度。因此，在逐步实现了合作单位一体化协同管理的同时，要推进实施建设单位内部组织的一体化协同管理。但考虑到工程管理部门机构调整受建设单位整体机构改革限制，因此，本文提出内部成立虚拟工程管理团队的组织结构调整设想(见图2)。另外，由于工程建设部门还有大量其他网络层次建设的任务，所以，不宜采用纯项目制的组织架构。

虚拟项目管理团队实行项目经理负责制。项目组拥有基站工程项目重要事项的决策权和对虚拟项目管理团队成员的选择权和主要考核权。

3.3基站工程一体化协同管理关键控制点

合作单位一体化协同机制的实施带来各种好处的同时，也必将引发新的风险，因此，对于一些关键控制点需要加以关注：

(1)加强合作单位自身的管控力度。传统模式下参与工程的合作单位比较多。个别合作单位发生意外事故不会影响工程建设大局。而在一体化协同模式下，任何单位的失误都会影响工程建设的进度，合作单位需要加强自身的管控力度。

(2)加强信息传递的管控力度。传统模式下各合作单位独立完成本单位的设计、施工、监理任务，各个专业的信息和指令的传递是分散的，个别单位或者个别职能的工作失误所造成的影响是局部的，所以风险也是分散的，实施了一体化协同管理之后，各种信息和指令的传递接口将是一体化协同单位的总调控点，需要加强信息传递的管控力度。

(3)监理单位需做好自己在一体化协同机制中的角色定位。在一体化协同机制运行过程中，监理单位作为监督主控单位需加强监督反馈，防范一体化协同机制实施后可能出现的风险。但由于设计单位的工作专业性强，施工单位的工作环节多，要真正实现监理主控的目的，要求监理人员具备高素质，对设计监理各个环节都比较熟悉并定期加以监督。但是，如果监理人员过度干扰设计、施工这个闭环流程的开展，可能会导致设计、施工的自主能力不足。

4　结语

合作单位一体化协同管理机制实施后，将给工程实施带来诸多好处：

(1)减少了中间环节，加快了信息流动。

(2)能有效应对应急工程，可以快速地进行勘察设计和施工，处理流程可以缩短。

(3)施工单位参与勘察和初步技术方案环节，实现现场技术交底，施工单位更容易理解设计单位的技术意图，提高施工进度；施工单位的一些合理化建议能被设计单位采用，提高施工图纸的准确性。

(4)设计单位密切跟踪施工反馈的信息，设计单位对施工过程中突发问题及时响应和指导。

(5)监理单位有更多精力保证工程目标的实现，由于设计单位和施工单位的合作基础减少了不必要的沟通障碍，监理单位可以从繁杂的事务性工作抽身出来专注于进行投资控制和施工过程控制；同时，监理单位可以防范设计一施工协同模式可能出现的风险。

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关键词： 建筑施工项目负责人薪酬

中图分类号：TU7文献标识码： A

近年来，随着收入分配制度和项目管理机制的改革和发展，国内建筑施工企业积极探索实践，基于项目负责人权、责、利相统一的薪酬管理制度，完善了项目负责人激励约束机制，有效调动了项目负责人积极性，对提高项目管理水平，促进项目管理的规范化、制度化等方面取得了显著成效。但由于受体制和机制的制约,加之市场环境不断变化，目前还存项目负责人考核目标设置不合理、业绩考核机制不健全，薪酬水平失衡等问题，导致项目负责人薪酬制度激励效果不佳，约束力度不够，最终影响了项目经济效益目标的实现。

一、明确项目负责人薪酬管理的指导思想

项目负责人薪酬管理要贯彻按劳分配与按生产要素分配相结合原则，突出管理要素在项目分配中的主导地位。同时坚持激励与约束相结合，风险与收益相一致的原则。项目负责人的薪酬设计明显区别于现在流行的企业负责人年薪制，年薪制适用于持续稳定经营的企业，企业负责人工作责任、任务和目标明确。而项目则不同，项目最大的特定就是具有阶段性，一般项目的周期大概在三年左右，除此之外项目的经营管理与持续稳定的企业相比也具有很大的不同。因此项目负责人薪酬设计要充分考虑工程项目的特点，建立与项目管理相适应的薪酬制度，按照“责任、风险、收益”相一致的原则，依据项目自身规模、难度等因素和经营管理业绩，结合项目管理周期阶段的特点合理确定项目负责人薪酬水平。才能调动和发挥项目负责人的积极性和创造性，落实项目责任成本管理目标和项目承包风险责任制，提高项目管理水平和经济效益，最终促进建筑企业健康发展都有重要的意义。

二、项目负责人薪酬管理的主要内容

1、项目负责人薪酬制的实施对象和实施条件

项目负责人应按照项目管理周期的全过程来确定薪酬制度，具体指依据项目规模、施工难度，以独立经济核算的工程项目为核算单元，根据整个项目经营管理业绩，在项目任期内支付项目负责人薪酬的一种分配制度。

项目负责人任期薪酬制度的实施对象一般是指项目部经理等（主要负责人），其他领导班子成员薪酬根据其岗位和责任的不同，可按照按项目经理等主要负责人薪酬的一定比例确定。

项目负责人任期薪酬制度的实施条件为：项目按照项目法施工，有明确的责任成本控制目标，项目负责人与上级企业签订了项目管理目标责任书（或项目承包责任书），明确了项目工期进度、成本、安全质量、效益等各项指标，并严格按照责任书中规定指标进行考核，依据考核结果严格兑现薪酬。

2、项目负责人任期薪酬制的构成与确定

项目负责人任期薪酬制应突出项目管理的特点，在薪酬结构设计上贯彻项目全周期管理理念，薪酬单元的设置要统筹考虑不同薪酬单元的功能和作用，从而有效发挥薪酬的激励约束和导向作用。

项目负责人任期薪酬一般来讲由三个大的单元组成，分别为：基本薪金、年度绩效薪金、项目终结奖励。其中，基本薪金是项目负责人的保障性收入，在项目任期内按月发放，主要考虑项目负责人的岗位价值，同时综合考虑任职项目的规模、经营管理难度等因素合理确定；年度绩效薪金是对项目年度经营管理指标完成情况经营管理成果的考核兑现，依据年度项目综合业绩考核结果确定。项目终结奖励薪金最能体现项目负责人任期薪酬制的特点，贯彻项目全周期管理理念，是在对项目进行完工业绩考核的基础上，完成预先约定的利润指标，依据超额实现收益上缴情况给予奖励的薪酬单元，旨在引导和激励项目负责人，落实责任成本控制，努力提高项目管理水平，最终实现较好的经济效益，实现企业效益与个人收入的双赢。

三、项目负责人薪酬管理中存在的不足

笔者通过对部分建筑施工企业的调查，发现国内大多建筑企业对采取项目负责人任期薪酬制度的认识比较一致，都采取了基于项目成本责任目标，通过动态考核确定项目负责人当期薪酬水平，并按照项目终结实现效益状况进行奖惩的薪酬制度，但在具体的执行中存在以下几个突出问题。

1、部分企业项目负责人权、责、利不统一

项目部是建筑施工企业利润的基础，项目部管理水平关键靠项目负责人，从一般管理学角度来讲一定的权力是确保承担一定责任的先决条件。要想让项目负责人切实发挥能动性，负起责任管好项目，就必须使项目负责人成为项目管理的责任主体、权力和利益主体。在经过严格的责任成本核算的基础上，明确项目各项管理指标，并作为薪酬考核的依据，明确双方的权利义务和约束条件。在此基础上充分赋予项目负责人项目管理权限，尽量调动项目负责人积极性。部分项目负责人在项目管理中的部分权利受到限制，如人员、物资、材料、外协队伍选择等，却要求项目负责人承担项目工期、成本、安全质量等方面的责任，在考核目标设定的前提下，导致经营业绩考核结果不客观，反映到薪酬标准上，造成薪酬结果的不公平，制约了薪酬激励约束作用的发挥，不利于调动项目负责人积极性。

2、责任目标不明确导致项目负责人薪酬激励与约束作用不明显

项目负责人任期薪酬制度的理念是以工程项目为单位，在项目责任工期内，根据项目的生产经营成果进行动态考核来确定项目负责人收入水平的一种分配制度，它的实施必须有利于提高项目负责人的积极性和主动性，有利于提高项目效益。但在具体实施中，大多数项目负责人都采用了基本薪金+考核薪金+奖励薪金三部分的模式，基本薪金一般按照岗位工资的标准按月预先支付，考核薪金大都也是根据项目的安全、质量、工期、成本控制、项目财务指标等内容的考核结果来确定，奖励薪金一般根据项目的效益来确定。但项目负责人任职薪酬制度的核心是建立在项目承包经营责任制的基础之上的，项目中标后上级单位一般通过推选等方式来确定项目负责人，严格在成本核算的基础上，双方确定各项责任指标，签订项目承包经营责任书，由于项目施工周期长、在具体实施过程中会面临许多难以预料的风险和变化，因此作为项目负责人任期薪酬制度核心的承包经营责任书所规定的相关考核指标必须进行及时的调整，许多项目在正式实施后没有就内外环境和现场施工情况进行动态评估，对项目成本、上交款等相关责任指标进行及时调整，致使早期约定的项目收益上缴指标早已失去客观项目经理期薪制的实施失去了客观依据，流于形式甚至带有随意性，失去了约束力。

3、项目负责人薪酬管理不规范

通过调研发现不少单位在施行项目负责人任期薪酬制度的同时，项目负责人还存在享受项目自定的、奖金、津贴补助等其他工资性收入，存在自定薪酬的现象。导致任期薪酬制的激励约束作用收到影响，同时还在业绩考核流于形式，没有遵循绩效的“强激励、硬约束”的原则，奖励薪金按规定要在完成项目预期效益目标后，根据超额上缴收益情况给予的奖励，也存在奖励薪金在没有彻底完成项目终结考核的情况下兑现等问题，都制约了项目负责人任期薪酬管理的作用。

三、做好项目负责人薪酬管理的注意事项

1、明确项目负责人权、责、利关系

根据建设部颁发的《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定，项目经理对项目施工负有全面管理的责任，项目经理要处理与项目有关的利益关系、履行合同、控制安全、质量、进度、成本四大目标，因此赋予项目经理一定的权力，是确保其承担相应责任的必要条件，对于负责一个项目的项目经理来说，最重要的权力就是用人决策权和财务决策权，也就是说项目经理在遵守企业人事制度的前提下，有对项目管理人员设置、聘任有关人员、项目管理人员考核监督、奖惩的权力，在企业财务管理制度允许的范围内，有权根据项目实际需要对项目内部管理人员分配奖励及其他费用进行合理使用。

2、项目负责人薪酬要激励适度约束到位，有效发挥薪酬的导向作用

针对项目负责人任期薪酬制，实施过程中存在的责任成本控制目标不合理，考核指标不能有效反映项目经营管理成果的问题，实施中要把项目评估、项目承包经营责任书动态调整，作为项目负责人薪酬考核兑现的基础，通过动态项目评估，对作为项目负责人任期薪酬制度考核依据的项目承包者任书中的考核指标进行动态调整，克服当前由于部分企业对项目动态评估的不足与滞后，而导致项目承包经营责任书激励与约束不到位的问题，主管单位要严格按照动态承包经营指标的要求认真对项目运行进行考核、监督和检查。及纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。避免因承包经营责任书一签了事，在项目实际情况发生变化后未及时进行调整，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时才算总账，缺少过程控制，最终导致项目负责人任期薪酬制流于形式。绩效薪金和奖励薪金的标准要基于项目责任成本进行严格的测算，确保项目负责人薪酬水平合理可控，不能上不封顶，同时也要兼顾企业内部的公平性，理顺项目负责人薪酬水平与项目其他人员的薪酬水平的关系，避免挫伤其他人员的积极性。

3、要完善相关配套制度，规范操作

项目负责人任期薪酬制是结合工程项目管理实际，既是对项目负责人收入分配领域的重要改革，也是加强项目管理，提高项目管理水平的重要措施，是项目管理规范化，制度化的要求。项目负责人任期薪酬制的有效实施，需要相关配套制度的支持，如需要完善配套的《项目成本管理办法》、《项目安全质量管理办法》、《项目绩效考核办法》等相关规章制度，为项目负责人任期薪酬制度的成功实施提供制度保障。项目负责人任期薪酬制度中，基本薪酬按月发放，绩效薪金根据年度考核结果发放，奖励薪金更是需要在项目终结实现超额上缴利润后才能发放，因此在项目负责人任期薪酬制度的管理中，要坚持“先考核、后兑现”的原则，项目上级管理单位，要严格按照企业相关制度要求开展工作，确保考核工作公开、公正、公平。年度考核和项目终结考核后应严格按照考核结果，在一定期限内及时兑现项目负责人薪酬，以提高项目负责人薪酬分配的严肃性和时效性。

4、 健全工作机构，加强管理，严肃纪律

项目负责人任期薪酬制度的组织实施与管理，绝不单单是企业人力资源薪酬主管部门的事情，设计到项目的全周期管理和项目管理的方方面面，为保障此项工作顺利实施，要结合企业自身实际，成立由相关领导牵头，薪酬、工程、安质、财务等部门参加的专门管理机构，分工合作，各司其职，将考核指标设计，考核组织实施，薪酬标准确定等项目负责人任期薪酬制度中的问题共同研究解决。在项目负责人任期薪酬制的具体实施过程中，管理机构要加强对项目的动态监管力度，对违反有关制度规定，领取其他工资性收入和在项目管理、考核指标上弄虚作假的项目负责人，要收回其违规所得，相应薪金也进行重新调整。视情节轻重，处理处理，维护制度的严肃性。

项目负责人任期薪酬制是基于施工项目机构特点对项目负责人薪酬管理做的有意探索与尝试，旨在有效调动项目负责人积极性，在加强项目管理，努力提高项目收益的同时实现个人收益。具体执行中一定要坚持“激励到位、约束到位、监督到位”的原则，在调动项目负责人的积极性和主动性的前提下，保障薪酬水平激励力度适度，避免薪酬水平失控，才能使制度具有生命力，促进建筑企业生产实现良性循环和健康发展。

参考文献：

[1]余泽忠.绩效考核与薪酬管理【M】.武汉；武汉大学出版社2006

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根据集团公司制定的20__年“1336”总体工作思路和年初工作会议精神，监理公司认真调研市场，客观分析面临形势，提出了20__年总体工作目标。全体员工在监理公司经营班子的带领下，迎难而上，顽强拼搏。在坚持依法治企，确保平稳发展，积极开拓市场，加强经营管理，严格成本控制，狠抓质量安全，彰显企业文化，构建和谐团队等方面都亮点突出，成绩喜人。特别是百万机组实现历史性突破，树立起了公司发展史上一座新的里程碑。市场开发逆势上扬，经营收入稳步增长。内部管理日趋完善，精细化程度逐步提高。在建项目管理有序，安全质量亮点增多。公司于9月下旬成功的举办了中电建协电力专委会第三届三次会长会议，使“电建”监理品牌效应进一步提升。荣获电网系统750千伏输变电工程劳动竞赛“优胜监理单位”，公司在输变电施工领域影响力进一步扩大。热电一期工程获20__年度中国电力优质工程奖”，为公司开发市场打开了新的局面。20__年这些成绩的取得，真是来之不易。

一、20__年工作回顾：

（一）依法治企成效显现，公司实现平稳发展。

过去的一年，监理公司始终按照集团公司“依法治企年”工作要求，先后编制“依法治企风险点”、“依法治企计划方案”“依法治企自查报告”，根据风险点清理公司管理制度上的不足，现已罗列出公司需完善的十余项制度，部分制度如《监理公司重大工作集体决策制度》、《监理公司文件审批制度》、《监理公司各项目部现场生活用品配发办法》正在修订中。在公司层面已经对十九项制度进行清理和完善。同时配合集团公司“三标一体”内审。对三个不符合项及时进行了整改。并已经顺利通过“三标一体”外审。公司市场开发、经营管理、工程质量、安全进度、服务效益、人才培养等主要指标都迈上了新台阶。公司增加资本金工作也已顺利完成，资本金由308万增至1168万。为公司的进一步做大做强奠定了基础。

根据集团公司决策，年初理顺了管理公司和监理公司业务范围，随后的一系列具体工作，如财产分割，财务对账，人员安排等等，公司都给予高度重视，投入了大量的精力、物力、财力予以妥善解决。特别是理顺后大量富余人员都集中在监理公司，给人员安置带来了空前压力，公司顾大局，识大体，千方百计，化解难题，通过近一年的实践，运作状态良好，为维护集团公司大局稳定做出了应有的贡献。

（二）、市场开发成果丰硕，百万机组实现突破。

过去的一年，公司始终把市场开发作为各项工作的重中之重。积极开拓市场， 截止11月底，今年主要投标陕西府谷清水川煤电一体化项目电厂二期（21000mw）工程、国电克拉玛依发电有限公司2350mw超临界热电联产机组、神华准东五彩湾2350mw热电项目工程共25个火电项目，已经中标8个火电工程。中标大唐定边风电厂张家山风场一期工程/49.5mw、华能陕西发电有限公司靖边风电场一期(49.5mw)工程等两个风电项目。省公司输变电工程共投四批，中标27个工程。第五批待投。特别值得庆的是，在集团公司的大力支持下，公司通过不懈的努力，实现了1000mw机组工程监理零的突破，多年的愿望终于变为现实。陕西府谷清水川煤电一体化项目电厂二期（21000mw）工程的中标，标志着公司监理业务水平上了一个新台阶，为公司今后承接大容量、高参数的机组奠定了坚实的基础。为企业做大做强和持续发展迈出了新的步伐。

（三）、合同履行顺利准时，经营收入再创新高。

至11月底，在建和新开工监理项目共有93个，其中火电工程有39个，送变电工程约50个（其中国外1个）、风电工程4个。其中2600mw项目5个（宝二，秦岭，榆横，彬长，神东电塔），2300mw的项目11个(华电昌吉电厂，鲁能和丰电厂，内蒙京泰电厂，，鸿雁池电厂，内蒙乌斯太电厂，内蒙准能矸电电厂，黄陵矿业电厂，神华郭家湾电厂，大唐灞桥电厂，国电克拉玛电厂，准东五彩湾电厂）， 200mw及以下工程23个。各项目监理工作总体进展顺利。合同履行准时。本年累计新签合同23份，合同金额共计近6000 万元，创历史新高。

公司计划完成经营额5800万元，至11月底已完成5163.55万元，完成年计划5800万元的89%。截止11月底上缴管理费819.4万元，完成年计划980万元的83.6%。实现利润总额73.85万元。

（四）、内部管理日趋完善，精细化程度逐步提高。

监理公司按照集团公司统一部署，坚持管理创新，强化细化落实，完善经营机制，明确管理目标，推动内部管理向纵深发展，主要体现在以下几个方面：

1、启动三年发展规划的编制工作， 监理公司把三年规划的编制工作上升到集团公司总体发展的战略高度， 从公司基本情况、面临形势、规划思路和目标、战略重点及实施步骤、 保障措施等诸方面，全盘规划，突出引领，为奠定监理公司科学发展，和谐发展、跨越发展的大好局面提供了新依据。

2、管理体系方面：由质技部牵头负责，先后对宝热电、秦岭等工程的监理规划、监理月报、资料

台帐等进行审核，并督促其按照管理体系程序要求进行整改，有些项目，由公司本部直接派人协助，既有力地推动了这一方面的工作，同时也加强了本部和现场的沟通，便于发现问题，总结经验，保证了公司管理体系的运作顺畅。

3、经营管理方面：根据多年积累的管理数据，年初制定了各项目部经营责任制，下达了费用控制指标，做到成本精细化管理，费用开支从严控制，并按季度进行经济活动分析。监理费用方面要求总监按照合同尽快回收监理费，各项目基本做到全年监理费按期收回，对于已完工程尚未收回的监理费落实到人，并督促其尽快收回，目前公司资金运转正常。针对公司员工人数增长快的实际，在加大市场开发力度的前提下，坚持开源与节流并重的理念，坚持节约办一切事。经全体员工共同努力，已全面接近完成全年的各项经营管理考核指标。

4、财务管理方面：

（1）、按照集团公司对监理项目进行整合的思路，将管理公司账务和监理公司账务进行整合：确认了监理公司收益上交方案，准备按照上交方案要求，已将物业公司所有账务并入监理公司帐套。

（2）、监理项目整合后，公司组织各职能部门研究讨论各项费用报销制度，在确定好各项费用报销制度后，财务部出通知并专门打电话通知各项目部新的报销制度及一些报销要求。使相关项目过渡平稳，工作衔接。为公司平稳发展提供了强有力的财务保障。

5、人力资源管理方面：

截至目前，监理公司设有国内在建、新建火电项目监理部40个、风电项目监理部3个、送变电项目监理部20余个、国外工程项目部1个。监理公司在岗员工共计627人，其中正式在册员工69人，人事74人，聘用员工484人。在人员入口，严格按照《劳动法》进行人员聘用，截至目前共签订聘用合同132份（其中新进人员67人，调动人员65人），工作协议155份（其中新进人员58人，调动人员97人），共签订合同287份。在员工管理方面。建章立制，规范管理，20__年新建员工清册、离职员工台帐、新进员工回访台帐、劳动合同台账等台账20余个。并定期对在册正式职工及人事职工进行绩效考核，今年10月开始，每个月进行绩效打分，年终进行总的自我评价和综合测评。绩效考核结果与绩效工资挂钩，通过绩效考核及时掌握员工工作效果、成绩，真正起到激励作用。

在教育培训方面，20__年办理注册监理师延续注册23人，初始注册3人，继续教育2人，变更曾报第二专业2人；办理注册安全师初始注册4人，继续教育1人；注册造价师继续教育：4人。组织注册类资格考试报名：注册监理师：7人，注册造价师：6人，一级建造师14人；安全师：12人。成功申报中电建协行业总监理师6人，行业监理师14人。20__年中电建协行业资格证书换证工作是重点工作之一，换证申报总监理师48人，行业监理师99人，监理员4人。

6、综合管理方面：

（1）、坚持树立服务意识，做好协调配合工作，对文印、文件的使用进行规范，完善用印审批程序，办公用品采购力求节约、实用，避免浪费，同时做到购买、发放、库存各类台帐清晰。

（2）、根据公司实际情况，制订《电建监理公司车辆安全管理规定》，加强安全驾驶教育，要求各项目部驾驶员每周自学所在地的交通法规，每天对车辆进行检查，做好车辆检修保养工作，逐月上报车辆行驶公里数、维修费用、油耗等相关数据。

（3）、顺利完成公司资质审核和换证工作。

（五）、在建项目管理有序，安全质量亮点增多。

目前，公司监理的项目总数达93个，安全质量均处于受控状态，各项目总监能团结员工遵照监理原则，服务工程、服务业主，积极推进工程进度，业主满意度高。通过回访统计，业主满意率达百分之九十六以上。

今年以来，公司全面开展项目部全体人员学习《电力建设安全工作规程》、《电力建设安全健康与环境施工管理规定》等安全规程活动，并编制试题组织了全员安全考试。参试人员达百分之百。

公司成立安委会，确立公司安全管理组织机构，与各项目部签定《安全生产责任书》，加强了对项目部的安全考核力度。下发20__年《监理公司安全策划方案》，1月份—12月份要求项目部每月组织安全规章制度宣贯学习，建立安全法律法规清单及学习记录，编制安全应急预案及实施应急演练。根据国家电网公司“抓基础、控风险、防事故”基建安全主题活动要求，8月开8月23日至8月27日开展安全周活动，9月开展秋安大检查，11月开展秋冬安全大检查，并向省公司上报公司秋冬安全大检查总结。并对20 __年安全工作进行了认真策划,编制了《20__年安全管理工作策划方案》。使安全管理成为全年工作的一条主线。

（六）、企业文化建设成效显著，公司软实力进一步提升。

20__年，公司认真贯彻集团公司党委的一系列安排部署，根据业务整合的实际。制定了监理公司反腐倡廉的规定和自律公约：以“一岗双责”为工作主线，公司领导和项目部总监、副总监自觉承担起反腐倡廉的重任。坚决杜绝监理人员“吃、拿、卡、要”等不正之风，使公司上下干群关系更加融洽，风正气顺，干部职工“清清白白做人、扎扎实实干事。”监理公司600多员工全年无任何违纪违规事件发生。

过去的一年，公司所属的阿克苏、昌吉、店塔等项目部先后创建了“职工小家”，利用这个平台，把企业文化建设引向深入，每个“职工小家”各具特色，寓教于乐，先后开展了职工乒乓球邀请赛、篮球友谊赛、拔河赛，有奖猜迷等一系列丰富多彩的活动。在创建“职工小家”的同时，各个项目部的vi形象建设也初具规模，由公司牵头，各项目具体实施，统一标识，统一服装、安全帽，在办公室统一悬挂部门和员工岗位职责，把企业最具活力的方面向社会进行更充分的展示。从不同层面为“电建”品牌增光添彩。

二、存在的问题和困难

（一 ）随着国家能源结构的调整，电力建设市场进一步萎缩，火电市场形势日益严峻，新开工的项目越来越少，致使竞争日趋激烈，使市场开发难度增大，同时也造成开发费用的增加。由于项目减少，业主挑选余地增加，中标合同往往需要艰难的谈判，以保证合理的利润空间。因此严峻的市场竞争成了公司发展面临的最大困难。

（二）资金紧张一直困扰着监理公司。一是由于整合后的项目部、人员的骤增；二是由于开发力度的加大而引起的开发成本增加；三是由于投标保证金和履约保函等其他货币资金占用严重；四是由于按集团公司安排一次性支付工程管理公司银行存款及物业公司上缴全部成本，使公司资金陷入困境。

（三）专业人员不均衡，部分技术人员短缺。从目前的开工现状来看，土建、技经等专业处在相对微弱的供需平衡点上，但机务专业人员较为短缺，而且也不易招聘到该专业人员，公司一方面大力开发市场，一方面又在人员的配置上捉襟见肘。

（四）、人员素质不一，缺少技术过硬的监理人才，人工成本费用较大。从数量上来讲人员可谓不少，但由于缺少技术过硬的专业人才，在项目部人员的配备上难以做到精简高效。新进人员中专业技术人员较少，专业成长慢，加上工程的需求，招聘的外省人员也不断增多，人工成本费用开支较大。

（五）年轻总监人才短缺是公司发展的瓶颈：监理公司的发展壮大离不开人才，公司的持续健康发展更离不开青年人才，尤其是一批年轻的复合型的总监人才。监理行业门槛较高，取证较难，没有2-3个工程的锻炼和至少5年以上的工作经验是很难培养出一名合格的监理工程师。监理公司这两年也下大力气，破格培养一批年轻总监，仍然不能满足公司快速发展的需求。

三、20__年工作思路和重点工作安排：

（一）继续加大市场开发力度。在市场开发上继续树立立足火电、不断扩大输变电监理市场，并积极向资质范围内可以承接的其他领域拓展的发展思路，已经实现了火电在1000mw机组的承接上有效突破，加大开发力度，主动跟踪，争取多中标大机组、大项目。做大作强监理公司业绩，增强公司风险抗击能力，为公司持续健康发展打下良好基础。

（二）积极扩大输变电工程建设监理市场份额。送变电市场，要抓住750kv电网建设大好机遇，积极争取网省公司支持，力争多拿项目。抓住国家加大电网建设投资的这样的良好机遇，扩大输变电工程监理规模，逐年扩大输变电工程监理业务，力争使输变电工程监理业务占据陕西省境内输变电监理市场三分之一的份额，输变电监理业务逐渐占据公司主业的半壁江山。

（三）逐步进军新能源，清洁能源电力建设市场。新能源、洁净能源是近年来突起的朝阳产业，公司已有和大唐、华能、银星能源等风电企业的合作基础，在新的一年，要充分抓住这一机遇，积极进军这一领域，较早获取对这一领域的监理、管理第一手资料，拓展监理范围。深化现有合作，力争后续合同。

（四）提高监理公司执行力。公司的执行力要体现，重点是落实，也是目前监理公司提高执行力的唯一手段，即：落实工作目标，落实责任，加大考核力度，对公司机关和各项目部要拿出具体的考核办法。即：公司本部职工和项目部经理（总监）的绩效考核办法由人力资源部出台，各项目部要对项目部人员制定绩效考核办法，考核方法为：同级、上级、业主、施工单位四个方面的考核，充分体现责、权、利到位。

（五）根据公司实际，组建工程项目管理部，新部门的成立和运作，将成为公司项目管理中枢，技术支持平台。为公司安全生产和项目创新管理提供强有力的保障。

（六）、加强成本管理。如果说市场开发是监理公司的开源，那么成本管理就是节流，开源与节流并重始终是公司一贯的要求，公司根据多年来的数据积累，继续完善各项费用控制指标。

（七）、加大培训力度，加快人才培养，尤其是年轻专业技术人员的培养；鼓励符合条件的监理人员参加执业资格培训，取得执业资格证书，提高监理人员持证上岗比例。

篇5

1.确保不相容职务相分离。

这就要求各单位建立财务人员岗位责任制度，明确各岗位的责任；分析业务流程，确定重要风险控制点；通过在岗位设置上互相牵制、制约，防范舞弊行为的发生。

2.建立完善会计核算工作规范。

制定内部会计管理制度，如财务报销制度、会计交接制度、档案管理制度、资金管理制度，通过流程管理，强化内部牵制与控制；使用财务管理软件系统，为快捷地提取会计基础数据提供有力支持，规避人为操纵风险,使财务体系内部控制更加严密有效，确保为使用者提供合法、真实、准确、完整的会计信息。

3.建立完备的资产和资金管理体系。

建立实物资产管理制度，定期对货币资金、往来款项、存货、固定资产等进行清查盘点核实，确保账实相符。对大额的资本性支出、对外担保等，建立董事会审批程序，确保资产的安全完整。

二、内部会计控制在预算管理中的运用

预算管理具体包括预算的编制、管理、控制、分析评价等等，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。它包括业务预算、资本预算、筹资预算，并以现金流为核心进行编制。预算管理是内部会计控制的重要内容，它是提升企业管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现经营目标的重要手段。在编制预算时，企业应充分考虑内外部环境的影响，同时，要结合上年实际，考虑预算年度的增减情况，采取增量预算、零基预算等编制方法科学编制预算。企业全面预算编制一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。经董事会批准的年度预算报告，企业应结合管理构架、职能分工及核算要求，通过建立与健全内部成本责任制、成本费用控制系统和内部考核机制，合理分解控制预算目标，调动全体员工、各职能部门和基层单位的积极性和责任感。具体操作中，笔者认为高速公路企业的预算管理应从以下几方面着手：

1.以责任书形式确定预算目标和责任。

高速公路企业董事会或类似权力机构和高速公路企业应每年签订目标责任书，作为年度考核和评价业绩的依据。

2.实现全方位、全过程、全员参与。

高速公路企业应将预算指标层层分解落实到各部门及收费站，使各责任主体具有明确的成本费用管理目标和管理成本费用的责任，从而将企业内部各级单位以至各个成员与高层管理者连接在一起，将个人的利益、价值与企业目标连接在一起，执行者通过参与预算的制定、预算的执行和预算差异的分析，增强了主人翁责任感；通过全员进行全过程全方位的监督与控制，使得企业管理由直接管理变成了间接管理，实现了集权与分权的有机统一。

3.建立预算执行情况定期分析报告制度。

财务部门应定期分析预算执行情况及差异，并及时上报。高速公路企业应定期召开预算分析会，通报预算执行情况，研究预算执行中存在的问题，寻求解决的办法。通过预算分析与评价，可有效降低经营风险，确保企业全面预算的实现。

4.完善绩效考核评价体系。

建立激励与约束并存的机制，科学评价公司管理水平和经营业绩。可将预算作为一项重要的考核指标，列入绩效考核体系。其中，预算完成情况，作为主要考核打分项，同时列入其他管理指标和管理项目，全面评价企业绩效，将考核结果与高管、中层及员工的收入紧密挂钩，调动全员的工作积极性。当然，应注意高速公路企业为完成预算目标，调整收入、虚列成本费用、设账外账等，董事会或相关权力机构应制订严厉的追究责任措施，确保经营层一心一意抓管理，尽最大努力确保预算目标的实现。

三、内部会计控制在资金管理中的运用

货币资金是处于货币形态的资产，是流动性最强的资产。在单位的各项经济活动中，货币资金起着非常大的作用，单位的收支、偿债和日常业务等需要保证一定的货币存量；另一方面货币资金存量过多又意味着资金的闲置和潜在效益的损失。因此，建立规范的货币资金控制制度，并有效地执行至关重要。在实务中，对货币资金的每一环节进行控制既不经济也不现实，重要的是在控制活动中设置关键控制点，确保不相容职务相分离。高速公路的主营业务是车辆通行费收入，而征收的通行费基本上都为现金，因此，加强资金控制，防范资金风险，确保资金的安全完整显得尤为重要。

1.建立完备的内部牵制机制，确保收入足额上解。

在收入的解缴环节，要坚决杜绝现金坐支、挪用行为。要求各收费站建立完善的内部制约牵制制度：（1）岗位设置上，实行票款分离，即每收费站的票证员、收银员必须分由不同人担任；

（2）上解款项时，票证员、收银员应对银行（押运公司）解缴的相关证件进行核实记录，无误后方可解款，值班站长监督解款全过程，并需和票证员、收银员及银行（或押运公司）在相关记录上签字确定，防止误解少解冒解的风险；

（3）银行收取款项后，通过短信服务通知收费站站长，收费站站长再次核对，进一步强化控制管理；（4）相关监督部门，如财务、审计、收费、稽查等部门定期或不定期对上述过程的记录进行稽核，制定严厉的管理措施，对发现的问题严肃处理。进一步确保收入及时、足额、安全解缴指定的收入专户；

（5）月末财务部门将银行进账单与收费业务管理部门确认的收入进行核对一致后方可入账，确保资金的完整无误；

（6）通过对收费站现金投保，进一步降低资金风险。

2.对资金实行“收支两条线”管理。

根据预算管理和资金安全管理要求，对资金实行银行账户分账制度。即高速公路企业可在银行分别开设收入账户和支出账户。收入账户由董事会或类似权力机构统一预留印鉴。所有的收入解缴指定专户后，由于预留的是董事会或类似权力机构印鉴，高速公路企业的通行费收入只能缴入而无权限转出。支出账户由高速公路企业预留印鉴。所有的支出项目，需通过董事会按照年度预算或批复将资金拨付支出账户后，方可支取。

3.强化岗位控制，严格资金管理。

严格按内部会计控制和规范要求设置财务部门人员岗位，确保不相容职务相分离，如业务经办人不能同时兼任会计记账工作，会计记账人员不能同时兼任审核人员，印鉴应分别管理。财务人员在日常管理中，要严格按照《银行结算纪律》规定进行银行结算；按照《现金管理办法》规定提取和使用现金。超过库存的现金必须缴存银行。财务管理部门应定期或不定期监盘库存现金，确保账实相符。对重要的现金管理部门，如财务部门、收费站票证室等按规定配备安全设施。如配备“三铁一器”等，确保货币资金或有价证券的安全完整。

4.优化资金管理，提高闲置资金效益。

鉴于高速公路一次性投资大，回收期长，现金流充裕等特点，为充分发挥闲置资金效益，可筹划对实现的净利润进行预分红，确保股东及时取得分红款；根据通行费收入的特点，调整折旧政策，将年实现收益提前；而提前取得的分红款或收益款又可为股东寻求更好的投资途径，以实现更好的收益，从而形成良性资金循环与周转。还可通过开展协定存款、提前还贷、委托贷款等形式，筹划贷款的拆长补短，力争将融资成本最小化，实现利息收入和投资收益最大化。

四、内部会计控制在工程管理中的运用

工程管理就是对工程或者说工程建设从投资机会研究、初步可行性研究、最终可行性研究、勘察设计、招标、采购、施工、试运行等）进行的管理。而工程管理的内部会计控制，就是为保证工程项目业务顺利进行，实现工程项目管理目标，提高单位资金使用效益，从工程项目决策开始，经过工程项目招标、投标、定标、工程项目施工至竣工验收整个周期的会计控制活动。内部会计控制规范要求企业应建立规范的工程项目决策程序，明确相关机构和人员的职责权限，加强工程项目的预算、招投标、质量管理等环节的会计控制，防范决策失误及工程发包、承包、施工、验收等过程中的舞弊行为。在高速公路企业，其建设投资的最后产品即公路路产，要保证其始终达到公路等级评定要求，就要对其投入一定的资金。高速公路企业用于道路的维护维修支出一般包括保洁费、小修支出、大中修（专项）支出、更新改造支出等，其资金的投入不同，内部会计控制对其的要求不同。对保洁支出、小修支出等，应作为日常维护费用，根据公路运营年限的长短，确定公里维护费。该项目的维护要通过招标、竞价等程序，确定维护单位，高速公路企业应建立完备的管理办法和考核办法，对维护单位按月考核，财务部门依据考核情况和养护部门提出的申请资金单，支付费用。高速公路企业每年在日常维护以外，都会发生一些大中修（专项）支出。如部分路段路面沉陷、桥头跳车、边坡落碎、路沿石毁损、交通标志牌更换、道路绿化等支出。这些支出投资额不等，有几万元、几十万元、几百万元甚至几千万元。对这些支出，高速公路应根据国家相关规定，并结合企业的实际，完善相关程序，制定管理办法。根据公路养护工程的特点，公路病害一般集中出现在3~4月春融期和8~9月雨季期，为使项目的提出客观、真实、有针对性，企业应在每年的3月初至4月初或8月下旬至9月中旬组织路况调查，针对病害提出相应的大中修（专项）工程计划，并以书面形式报告董事会或类似权力机构。在工程定价上，高速公路企业可在管理办法中根据投资额或工程复杂程度，规定审批立项的权限，在国家招投标管理法的框架内，结合企业特点，制定相应的招投标管理办法，对未达到招投标管理的项目，企业可规定竞价、竞争性谈判、询价、单一来源定价等工程定价的管理，提高决策的透明度和公正性，有效防范舞弊行为的发生。在施工过程中，高速公路企业可根据投资情况对专项工程实行项目法人负责制、合同管理制和工程监理制，由养护工程部门代表企业全面负责工程项目的建设管理。在工程完工后，要及时进行验收和结（决）算，对达到一定投资项目的工程，还应做到“先决算、后审计”。以审计报告作为支付工程款的依据。对更新改造项目，由于其投资一般在几千万元甚至几亿元，对此类投资，国家都有严格的管理规定，高速公路企业应严格执行相关程序规定。以上从会计基础管理、预算管理、资金管理、工程管理等四个方面对高速经营企业内部会计控制建设作了一个较为详细的阐述。高速公路内部控制还涉及采购管理、资产管理、投资融资管理等，本文在此不展开累述。

五、内部会计控制再监督的运用

内部审计的主要目的是评价组织控制，它既是内部控制的重要组成部分，又是对内部控制的再控制。内部会计控制作为企业内部控制的重要组成部分，其健全性、遵循性和有效性，同样需要作为内部控制再监督的内部审计进行再监督和再评价。高速公路企业应在综合考虑业务规模和范围、组织形式、成本与效益原则、人员素质及构成等因素的基础上,建立有效的内部审计制度。在此基础上，在对内部会计控制进行检查和监督时，重点开展以下工作：监督高速公路企业的主营业务收入和其他业务收入是否全部于发生当期完整缴入有关账户，有无收入不入账、以收代支或设账外账等行为；有无虚列支出项目或人为夸大支出范围；会计核算中有无虚列成本费用等问题；抽检工程管理程序及记录是否全面、规范、有效，资产购置是否有审批，是否符合程序要求；检查和评价预算指标完成情况，分析差异原因，确定责任归属。评价内部会计控制的健全性、适当性和有效性，提出相关的改进建议。

六、结语

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作业班组是建筑施工企业最基层的一级生产管理组织，是工程实体建设的实际操作者和落实安全质量要求的具体实施者。作为班组的管理者，班组长既是作业班组的直接管控者，也是安全质量控制的直接责任人，在安全质量自控体系管理中起着承上启下、固基强本的极为关键的作用。

在蒙华铁路，中铁五局承建了5标、15标两个标段的施工任务。截至2016年9月底，两个标段下设三个参建子公司项目部、六个工区，共有97个作业班组、105名班组长。按照业主、中国中铁关于落实班组长安全质量责任制的相关安排部署和要求，中铁五局两个标段将落实班组长安全质量责任制纳入工程项目管理实验室活动的一个重要课题，准确把握实质，抓住关键环节，快速组织推进，为创建成为蒙华铁路公司“诚信免检单位”奠定了基础。

充分认识重要意义

及时组织开展工作

蒙华铁路是世界上一次建成里程最长的重载煤运铁路、我国“北煤南运”新的战略运输通道和国家“综合交通体系发展规划”重点工程，备受中央有关部门、铁路总公司和各大媒体关注。为此，蒙华铁路公司以质量安全管理为核心，提出了“实行班组长责任制”的管理理念，强调要通过强化施工单位的作业层管理，进一步完善现场质量自控体系，夯实质量管理基础，确保将其建设成为我国首条大型铁路项目管理模式的典范工程。

在蒙华铁路，中国中铁股份公司担当建设主力军，并以此为平台，深入开展项目管理实验室活动，提出了争当蒙华铁路建设排头兵、带头实现蒙华铁路建设管理目标、带头实现中国中铁项目管理提升各项目标的“一争当、两带头”总体目标，决心以高起点、高标准、高水平把蒙华铁路建设成为管理规范、优质高效的示范线。

2016年3月，中国中铁在蒙华铁路项目管理现场推进会上，对制定的《中国中铁工程项目班组长安全质量责任制指导意见》进行了详细阐述；4月中旬，又召开视频会议，要求全面推行工程项目班组长安全质量责任制。

在蒙华铁路，中铁五局承建了全线重点控制性工程5标和土建综合15标共计64.6千米的施工任务，是所有参建单位中获得工程合同额最多的施工企业。承建的两个标段桥隧比重大、管段跨度大、施工条件差、安全风险高、环保压力大、征拆难度大。对此，中铁五局深刻认识到，只有强化一线作业班组的管理，充分发挥好班组长的作用，全面落实好安全质量责任制，才能兑现对业主的各项承诺，实现中国中铁股份公司提出的“一争先、两带头”的总体目标。

2015年第4季度，蒙华铁路公司《关于在蒙华铁路全面推行班组长责任制的指导意见》出台后，先期进场的中铁五局蒙华铁路五标立即成立了以项目经理为组长的工作组，迅速开展相关工作，确立了班组长选择及交谈、确定关键工序、作业指导书编制及培训等目标任务，并于2015年12月23日与34名班组长签订了《责任书》。

今年4月11日，中国中铁工程项目班组长安全质量责任制视频会议结束后，中铁五局主要领导高度重视，提出了贯彻落实《指导意见》及视频会议精神的具体要求。全局上下特别是局蒙华铁路快速行动，全面展开。

一是成立组织领导机构。局成立了由分管副总经理、工会主席任组长的班组长安全质量责任制领导小组，把开展班组长安全质量责任制纳入基层单位领导班子年度绩效考核，同时作为片区稽查队督导检查的重点内容。局属13个生产性子分公司，各项目经理部也迅速成立由分管领导、相关部门组成的领导小组。

二是制订推进实施计划。局领导小组明确要求，在4月份以蒙华铁路项目为重点，围绕班组长安全质量责任制，完成相关调研工作，起草出台《实施意见》，要求全局所有在建项目在5月底前完成班组长的选用和培训考试，6月底前全面落实班组长安全质量责任制。

三是迅速开展调研工作。以蒙华铁路项目为检查调研重点，4月中旬，成立了以局安全总监为组长，由安质部牵头，工会、人资、企业发展部等部门组成的调研工作组，拟订了调研提纲，深入到局蒙华铁路15标、5标项目对班组长安全质量责任制落实情况进行了调研。

调研期间，调研组对作业层推行班组长安全质量责任制的重要意义、总体思路、工作安排以及相关要求进行了广泛的宣传；针对项目自建型班组长安全质量责任制、专业分公司服务点、单工序、专业分包、多工序劳务分包班组班组长的选用、补充合同的完善、培训教材、课件、作业指导书的落实等难点问题进行了深入细致的研究；对局指、参建公司、项目部实行班组长责任制的责任与分工、班组长的选用原则，培训、考试、发证、责权利的保障措施、考核与发挥激励机制以及项目作业层组织模式及班组分布情况、关键工序的梳理等进行了详细了解。

四是起草出台实施意见。通过深入调研和充分论证，调研组起草了《关于进一步加强作业层建设全面实行班组长责任制实施意见》，以局党、政、工联合发文的形式下发到全局项目部执行。《实施意见》明确各三级公司是落实班组长安全质量责任制的主责单位，项目部是班组长安全质量责任制的实施主体，架子队是班组长安全质量责任制中现场管理的具体实施和过程管控主体。

结合项目管理实验室活动，局蒙华铁路指挥部制定下发了《班组长安全质量责任制实施意见》，修订了班组长责任制管理办法，明确了六个选用条件、六项工作内容、五项工作职责，赋予了班组长“班组人员使用建议权、分配建议权、违章指挥拒绝权、违章作业制止处罚权、不合格半成品及成品的拒绝使用权、参与企业评先评优权、工艺工法创新的知识产权申报权”等七大权限，制定了班组长岗位津贴制度、优先转录为企业正式员工、参与企业评先评优、纳入劳务队伍信用评价、鼓励成为独立分包人等五项激励约束政策。

准确把握实质要义

抓住落实关键环节

落实班组长安全质量责任制，是延伸架子队管理、完善作业层建设的重要举措，是贯彻安全质量管理有关法律法规和管理制度的必然要求，是工程项目精细化管理的具体体现。其根本实质在于敦促班组长切实严格执行公司和项目制定的各项安全质量管理制度，带领班组成员严格按照作业指导书、作业标准、技术交底要求施工，促使班组长对自己施工的工程质量负责、对施工过程中的安全生产负责。根本目的在于夯实作业层管理基础，进一步完善项目安全质量自控体系，确保企业安全质量目标任务的实现。

中铁五局蒙华铁路5标、15标两个标段在落实班组长安全质量责任制的过程中，在准确定位、选准用好、找准抓实三个环节上，全面深入推进。

准确定位班组长的责权利――

合同履约关系。明确班组长是分包承包人现场推荐的、书面委托确认的、经项目部、工区培训考核合格后选聘的、代表分包人行使现场施工组织权的人员；要求劳务队伍充分授权班组长，并将项目对班组长的考核奖罚纳入对劳务队伍的考核及验工计价中。

质量安全卡控。明确班组长对现场安全质量有主动自控权，不受分包人行为制约，对工程质量安全负有连带责任，担负着班前讲话、班组工序自检、落实并执行作业标准、隐患排查整改等义务和权利。

合同经济关系。对劳务分包合同中涉及班组长安全质量责任制的条款进行了修改和完善，以法律法规的形式进行行为约束和规范；明确分包承包人为合约主要责任人，承担合约条款中双方所约定的质量及经济相关责权利，班组长是分包人合同履约的委托人，既是生产者又是管理者，对施工现场的质量安全依法承担赔偿和法律责任，依法获得合理收入。

选准用好合格的班组长――

找准班组长。根据施工作业面和关键工序，各工区到每个作业面和工班进行调查了解，按照业务能力强、管理水平高、工作负责任的原则，采取劳务队伍推荐、班组自荐、项目部考核面试审核的方式，选拔了105名带班实力强、劳务工信任度高、善于沟通与交流的人担任班组长，并建立相应工序的班组长名册，并报项目部审批备案。

用好班组长。通过培训学习，考核上岗，组织签订《班组长安全质量责任书》《班组长安全质量承诺书》，穿戴带有“班组长”标识的袖章、反光背心，携带必要的工具包，让班组长在班组管理中“显身份、亮牌子、有担子”。在施工作业面，设立班组长（即责任人）实名制公示牌，接受管理层和作业层的监督；还将班组长纳入工会管理，通过将落实班组长责任制与开展劳动竞赛、全员教育培训、群众安全生产监督、“幸福之家”建设、农民工“五同”管理、劳务队伍“一对一”管理等工作有机结合，增强了班组长的归属感和忠诚度，保证了班组长队伍的稳定。

提升班组长。坚持以蒙华铁路建设、中国中铁对班组长的能力要求为导向，以针对性和实效性培训为抓手，分岗前、分过程、分工种、分专业制订班组长培训计划，采用PPT演示和现场操作讲解相结合的方式开展培训。岗前培训以班组长基本素质、自我成长与提升、班组管理等主要内容，使班组长了解自己的责任和权利；过程、工种、专业培训主要进行作业指导书和标准、工序施工应知应会内容、安全质量卡控等操作技能培训。通过考试合格的，先由项目经理颁发上岗证，再由工区质量总监带领班组长进行就职宣誓。

找准抓实班组长的落脚点――

制定好标准。为班组长全方位开展工作提供指导依据，对照蒙华公司相关要求，各工区根据隧道、桥梁、路基施工的关键工序，建立关键工序清单，编制与班组承担的具体工作内容一致的《作业指导书》《工序作业要点卡》《安全操作规程》等作业标准。其内容侧重于工序操作流程（步骤）、方法、质量安全注意事项以及要求达到的质量标准、验收节点和验收程序等。

执行好标准。施工前，统一由作业队技术主管对班组长进行交底培训。班组长在工序清单上进行安全质量责任登记，增强自身在关键工序各重要环节的管控意识。每天进行班前安全质量讲话，对每日施工要点进行交底，提高班组成员的安全质量意识。每一道工序报检，班组长必须利用项目部“质量控制手机信息平台”进行报检，确保对关键工序的卡控。

开展好活动。聚焦作业层管控，定期开展拉网式隐患大排查、质量安全专项整治、领导夜间巡查、标段内部质量观摩等专项活动，重拳整治质量安全隐患，全方位促进班组长自我加压、自觉掌握作业标准、自觉运行质量安全管理长效机制，主动履行质量安全预控职责。

加强各项检查考核

确保制度落实不走样

通过制定奖惩考核办法，采用激励和约束手段奖优罚劣，给劳务队伍和班组长加压力，才能有效提高班组长的责任意识和工作积极性，促进他们带领班组成员不断提高施工质量。

加强履职检查。各工区技术管理人员坚持深入施工现场，通过落实“旁站”制度，定期检查班组长对作业指导书和主要施工工艺流程的了解程度、履职标识、履职行为、履职记录，检查班组长工作成效和成品质量效果；对检查发现的履职不到位、不规范以及安全质量和隐患等问题，及时要求班组长进行整改纠正。

加强考核评价。各工区将班组长纳入工区员工的月度考核评比，由工区直接对班组长进行考核奖励，并分别按每月、季度阶段性劳动竞赛等评选优秀班组长，发放带班津贴和奖金、颁发荣誉证书，在项目光荣榜公示。为避免班组长在管理过程中与承包人发生冲突而被承包人停发工资或者解聘，班组长的工资收入由工区统一发放；如果有能力、有责任心的班组长被解聘，则由工区向公司劳务管理部门推荐异地优先聘用，更好地维护班组长权益；对不负责任、随意指挥的现场班组负责人，先进行批评教育，屡教不改的清除队伍，性质恶劣的更换班组；对优秀的班组长可以优先转录为企业正式员工，把对班组长的考核纳入劳务队伍信用评价之中。

加强责任追究。各工区建立了责任追究制度，工序施工前，由工区与班组长签订《质量责任状》；加强作业层过程质量监控，坚持定期和不定期对工程施工质量进行检查，对出现的质量问题和责任事故，除对直接责任人进行处罚外，还要对相关班组长和队领导进行责任追究；工程验工计价前，工区质量总监与班组长对拟计量工程（工序），签订《工程质量承诺书》，以此作为工程计量支付的依据之一。

实行班组长安全质量责任制的成效

一是更加明晰了责权利。通过落实班组长责任制，更加明确了施工单位、管理人员、操作人员之间的责权利，实现了班组长由被动管理向主动管理的转变，增强了班组长的安全质量意识和责任意识，进而激活了作业人员加强安全质量管控的内生动力，充分发挥了作业班组安全质量自控的主体责任，做到关键工序质量自控到位，高风险工序安全自查自防到位。

二是有效追责过程管控。通过落实班组长责任制中最基本责任环节――工序自检，使工程质量控制关口由检查监督管理向自控过程管理的转变，确保了安全质量管理全过程的有效追溯。当某一工序出现质量问题后，根据交底和作业指导以及质量承诺书，可以清晰地找到问题出在哪里、出在哪个环节以及这个环节的责任人是谁。

三是提升了班组长素质。在严格要求管理下，通过责任制形式，促使班组长主动掌握工序、流程、工艺等方面的质量卡控要点，促进了自身管理能力和业务水平提升，并在施工中突出重点抓管理、抓薄弱环节，实现安全质量管理的精细化、标准化和规范化。同时，通过班组长组织作业人员主动学习作业指导书、接受岗前技能培训、开好班前会等，增强了班组的整体作业水平，保证了工程验收一次通过率。