项目经理经验总结范文

导语：如何才能写好一篇项目经理经验总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

这个问题我问过自己多次，今天我就彻底剖析自己的真实想法。

1）09年部门从上到下调整，很多同事被开，自己小组做完项目后也解散，带着不完全是开发也不完全是管理的尴尬身份，不好安排的其他组，也没有好的职位给我，就这样没有具体工作的尴尬了5个月，抹掉了所有激情。

最初有离职的打算是09年的5,6月份，我所在的LightAvn组主要开发车载导航器的影音娱乐系统，由于客户本田尼桑等汽车行业的不景气，直接导致了我们整个组被肢解，40人左右的团队有20人左右被开，十个人左右被送去日本（由于对这次前途非常担忧，没有过去），剩下10个人左右维持这个组，group leader换了，我的leader也被分到其他部门，我就在这个尴尬的位置呆了将近5个月，虽然带过项目，但真正属于我这个小组的人员只有2个，而且都是新招的，由于金融危机，2个人没有任何原因都被fire了，剩下的都是从其他组抽调过来的，并不完全属于我的小组。做完半年的项目后，大家都回各自的组了，就剩下我一人和一个原来的同事。所以我的经历从08年10月份就已经悲剧了，工作两年就被安排做管理，让我比较开心，但刚成立的小组就被金融危机给完全打散了。为后期因为我这个身份，到哪个小组也不合适，也没有合适的职位给我，就这样极其尴尬的过了那个把我所有激情消灭的5个月。后来新的group leader意识到不能一直这样没有具体的工作，就把我“卖”到了另外一个部门。

2）10年在新的项目中，靠输出我的技术和项目经验，带着大家一起完成了一个完全没有经验的项目，但公司给他们的加薪让他们失望，这个项目的前途也让他们感到不稳定，我找不到好的理由在让他们有激情的工作，我甚至不知道这个项目中有谁要离开，下个项目我还有没有，我们这个组还能不能存在下去。

在新的部门本打算一边工作一边找找外面的机会，重新完全做开发让我驾轻就熟，很轻松的完成前期的研究，就这样被新的leader也是项目的PL觉得我应该担任更多的角色，但经过那5个月我已经不想再做管理了，只想做一个优秀的简单的开发人员，但作为一个PL，她是一个女生，而且不管技术方面多年，组内的人没有人能帮她主管开发的事情，她希望能找个对技术有底的人来替她分担技术方面的管理。我接下了这个任务，只是因为她对我赏识，对我的信任，在那段时间我基本放弃了外面的机会，带着兄弟们一起拼，大家都是拼凑到一个组的，没有时间磨合基本上，所以我基本上靠输出我的技术和我的项目经验来带动大家的积极性，就在第一版release前一天，我们的代码还不能再实机上跑出第一个画面，PL崩溃了，她都已经准备和老板要求delay项目了，但我对我们非常有自信，从上班我就一直跟大家说上午一定能解决，尽量让大家知道我们离胜利只有一步，越是轻松的氛围越能有效率，不到半个小时时间，整个实机就正常跑起来了。大家付出了很多，一个半月的时间基本上都加了100个小时左右，但接下来的加薪让他们感觉太大的挫折，我无法调动他们呢的积极性了，我不知道我是不是浪费了他们很多外面的机会在哪6个月的时间里，太多的不确定性让我感到我可能已经不能再留在商泰了。

2：我到底要找一个什么样的公司？

在先锋离职之前我找好了天柏，对这家公司了解的不多，对自己到底要进入什么样的公司也没有想好，只是觉得不能再留在先锋了，就出来了。但到了天柏我发现我需要沉淀自己一下，确定自己想要的是什么，为此我成为了现在的“无业青年”。

1）先说说天柏的印象。天柏是一家中小企业，工作环境很一般，跟商泰比仍显不足。工作氛围不错，年轻人的管理团队，比较简单。加班没有加班费，而且基本是要一周加班三天。从报道的当天我就觉得我犯了错误，没有认清自己想要的是什么，匆忙下了决定，所以我决定给自己几个月的时间想清楚后在找一家满意的公司，决定没有和天柏签约。

2）在说说我曾经面试的几家公司。

德尔福：美国企业，500强，还不错的公司，但距离我住的地方比较远，费了2个多小时的时间到了后，由于前台的失误，让我对德尔福的诚意产生了怀疑，没有进行下面的面试就走了。后来发现基本上是前台没有做好沟通，导致了我的一肚子委屈了面试官的一脸茫然和不理解。

continental：德国马牌公司，500强，公司非常不错，但岗位方面可能不太适合，而且我的两年的管理经验让其中一个技术人员感到不是很舒服，最后没有成功过。

富士通：日本企业，500强，技术等方面都比较符合，面试也通过了，本来主管都要跟HR谈了，但最后从猎头处透漏出来，可能我的薪资要求超过了他们的范围，主管已经不能做决定了，得等到7月中旬更高一层的主管来批示，哎，其实如果早知道这样，我就不把薪资写的特别明确了，因为我对薪资也不是特别看重，特别可惜的一次机会。

篇2

尊敬的各位领导、各位嘉宾、各位同仁:

您们好！

首先要真心感谢组委会为我们提供了这样交流沟通、合作共赢的平台和机会，下面我向在座的各位企业家推介一个弘扬四川文化、促进人文交流、服务城市转型、极具投资潜力的招商引资项目。

该工程被列为山东省发改委、济南市优先重点招商引资项目，名曰四川大厦、四川餐饮和休闲文化街，位于泉城济南天桥区黄台公园、清河码头、生态旅游景区核心部位，总建筑面积71万平方米，概算总投资40亿。

本项目规划建设6栋川商大厦，每栋大楼1至6层为商场，7层以上为高档写字楼、企业总部基地、商会会所以及电子商务中心；配套建设全长1800米、宽12米，融入巴蜀风情与齐鲁文化景观元素的四川餐饮、休闲文化一条街，沿街1000间上下层门面可对外销售或招租。

四川大厦、四川餐饮和休闲文化街项目是集商业、休闲、观光旅游等于一体的城市综合服务设施，将始终坚持高起点规划、高标准建设、高效率运营、高水平管理，重点经营“美食、休闲、文化”三大主题，直接服务于川商大厦的各类商务办公、企业活动和社交休闲。

另据市政府规划，济南北园大街北侧与小清河南岸即将开工建设400多亩的济南北海水上公园。四川餐饮和休闲文化街紧靠北临，地理位置优越，坐拥阳光水岸，尽览北海风光，宜商宜居宜游，将成为名副其实的黄金地段。该项目全部建成投入使用后，每年可实现经济效益亿元，年投资收益回报率将达到%。

各位领导、各位嘉宾、各位同仁，我是一个地地道道的四川人，我的家乡在四川宜宾，站在这片我熟悉的热土上、面对我深爱的父老乡亲，心中除了无比的骄傲和自豪，我感受最多的却是责任和担当。

在中华5000年灿烂文明中，巴蜀文化和齐鲁文化无疑是最为耀眼的两颗明珠。重温山东、四川的经济文化交流史我们可以惊奇地发现，李白、苏轼等中华文化名人也曾涉足齐鲁大地，李白来到了山东济宁，苏轼曾三次路过济南到文登、青州为官，留下了宝贵的文化遗产和精神财富。

在世界反法西斯史上，川鲁两地人民更是同仇敌忾、众志成城、共御外敌。《壮士出川》、《正者无敌》等热播影视剧就充分展现在滕州保卫战中了川军弟子和耿直豪爽的的山东人民并肩战斗，抗击日寇，共赴国难的爱国精神。

特别是改革开放以来，山东省对口支援三峡库区建设和北川地震灾后重建，大力支持四川经济文化发展事业，集中体现了山东人民的无私奉献，川鲁两省经贸交往、文化交流与日俱增，两地人民据此接下了深厚友谊。

在鲁川两地人民的密切交流中，在鲁的川籍各界人士活跃在山东的各项经济文化建设并作出了巨大贡献。据山东四川商会不完全统计，常年在山东创业拼搏的100万四川同胞，常年在山东创办企业的有5000余家，涉及建材、建筑、酒店、地产、物流、机械制造、医药、化工、服装、餐饮、文化等行业。投资总额约6亿元，总资产100亿元，年产值逾600亿元，吸纳就业超200万人，年纳税15亿元。这些人力资源和产业要素将为四川大厦及其餐饮休闲文化街高效运营和良好业态提供强大的人流、物流、资金流、信息流发展支撑。

济南作为山东的省会城市，文化底蕴深厚，有2700多年的建城历史，“天下第一泉”、“世界泉水之都”名扬四海。为进一步推动鲁川的经济文化交流，推动巴蜀文化与齐鲁文化大繁荣、大发展，齐鲁川商和山东黄台集团规划建设四川大厦和具有浓厚巴蜀风情的四川餐饮休闲文化街，力争将其建成济南的“锦里”和“宽窄巷子”，泉城的“外滩”和“秦淮河”，展现“一副清明上河图、一座古今锦官城”的繁荣盛景，让游客“一朝步入画卷，一日梦回千年”，领导济南现代服务业新潮流，打造泉城商业文化新地标，为济南加速建设国际大都市增添新动力。

各位领导、各位嘉宾、各位同仁，当前国际金融危机日益显现，宏观经济形势不容乐观。黄台家居广场作为山东家居业的龙头企业，我人作为济南黄台家居市场总经理，亲身经历过在杂草丛生的废墟上建设黄台家居城的困难和艰辛，也体会了黄台家居的成长和不易，更收获了黄台家居的成功和辉煌。

战略眼光和市场研判永远是企业家成功的不二法宝。我们真诚的期待通过这次高峰论坛暨项目投资说明会，使在座的企业家进一步认识、了解、融入我们山东四川商会和山东黄台集团精心推介的这个项目。同时，我们将秉承“资源共享、优势互补、互利双赢、共同发展”的原则，诚挚邀请各位为本项目投资兴业、旅游观光。在这里，我代表齐鲁川商和黄台集团郑重承诺：一定会给您的人生留下美好回忆，一定会给您的投资带来丰厚回报！

篇3

双赢才是真正的赢

既然是合作，项目经理思想中一定要贯彻合作的概念，也就是说从选择合作伙伴开始就要有双赢的想法，与合作伙伴双赢。为了实现双赢，做为甲方的项目经理应该很清楚你自己的项目目标，要有明确的工作范围，要求有清晰的工作说明书（sow）；同时从项目本身出发，了解侯选合作伙伴的各种优缺点，合作伙伴参与项目的最大动因，不同的侯选公司参与项目的核心动因往往不同，在项目目标与公司参与项目的两个目标之间要进行平横，首要的是考虑自己项目目标的实现，但不是一味的追求自己目标的实现而不考虑合作伙伴的利益或目标，作为项目经理始终关注两方利益与目标的平横，选择最合适的合作伙伴。

知自知彼，百战不殆

有了双赢的思想还不够，还应该做到多方面的知己知彼。只有多方面的知已知彼，才能做到双赢，才能平衡多方面的利益与目标。

在对合作伙伴的选择过程中，要了解每一个候选合作伙伴的各种方案的可行性，专家的参与承诺，专家的水平，以前实施过类似项目的经验，自己方参与项目的人员经验，项目预算，相关的干系人对项目的期望等因素进行综合考虑，给确定的候选合作伙伴进行优先顺序排序。特别是假设与前提都要进行逐个的风险分析，对参与项目的主要专家一定要当面面试，并确定参与项目的方式进行明确，在合同中做出相应的约束。

确定了SOW与公司的参与专家后，在商务谈判过程中，还要分析公司方作出的承诺，

一般来说对销售与售前顾问的承诺都应在合同中或工作说明书进行约束，同时还有注意不同的合作伙伴对承诺的态度不同，对一般的小公司，有可能做出不切实际的承诺，反之大公司做出的承诺可信度就高得多。

己所不欲,勿施于人

篇4

关键词:海外工程弱电项目项目管理。

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1007-3973(2010)08-150-02

经济全球化浪潮与国家“走出去”战略的实施,让越来越多的企业逐渐把自己的视野投向国际市场。笔者所在的中国电子进出口总公司(以下简称CEIEC),是一家成立于1980年的国有外贸企业,从1999年开始,公司开进入海外工程业务市场,现已成为ENR评选的全球225家最大的国际工程承包商之一。

笔者作为项目经理,参与了非洲安哥拉国家电视台综合布线项目建设和柬埔寨国家警察局大楼视频监控项目建设。对于如何在海外实施弱电工程积累了一些经验,希望通过本文,与大家共享项目实施过程中的艰辛和海外弱电项目的一些特点。

1项目概况

1.1安哥拉国家电视台综合布线项目

本项目是安哥拉电视台项目的配套工程,主要工作任务是完成电视台制作中心和发射中心内部的电话网、数据网的综合布线,并提供必要的机房设备和办公自动化设备。以下简称TPA-ZHBX。

1.2柬埔寨国家警察局大楼视频监控项目

本项目是为柬埔寨内政部国家警察总局建立覆盖总局楼群的视频监控系统。包括分布于大楼内外的各类摄像头和分布于监控室、警察总监房间、秘书房间的不同类型的控制和监控设备。以下简称CAM-JCJK。

2项目计划

通常,海外工程的项目计划的时间估算比较困难,因为物流的不确定性,项目执行的时间跨度可能比较大。项目计划的内容主要包括:项目范围、项目组织、培训计划、工作任务分解(WBS)、风险识别和应对、项目里程碑及工作日程安排。

2.1项目范围

海外工程通常采用EPC方式,即工程总承包,这种模式在项目的招标阶段,业主往往只能给出项目的预期目标、功能要求及设计标准,因此,当合同签订后,需尽快与业主确定设计图纸与材料设备清单,这样才能最终确定项目范围。

2.2项目组织

项目组织中除了通常国内项目中都会有的项目经理、施工人员之外,还应充分考虑与业主、监理的沟通需要,有时会配备专职翻译。

通常项目的设计、采购、发货在国内进行,施工在国外进行,因此,项目经理要克服时差等困难对国内外两个团队进行协调和沟通,推进项目的顺利进展。

2.3工作任务分解

工作任务分解是项目计划中最重要的一部分。通常,项目的开始阶段会有各种不可预期的问题需要磨合解决,因此,我们会在项目开始阶段为各项任务留出较大的余量,而在项目中后期,一切走入正轨后,可以将各项任务的时间安排得紧张一些。例如,通常情况下,预计完成一层楼电缆的铺设需要2天时间,那么,如果这项任务位于项目的前期,则不妨将工作时间估算为3天,而如果这项任务位于项目的后期,则2天就可以保证完成任务。

3项目实施

3.1沟通管理

在海外做工程项目,沟通是最重要的,而沟通又是最有障碍和最有挑战性的。主要的问题在于:语言问题、文化问题、标准问题。

安哥拉的官方语言是葡萄牙语,因此,与当地人的沟通很困难,在一些重要的会议上,都需要依靠翻译。柬埔寨情况稍好,很多人都会英语,沟通起来相对容易。

文化上的冲突也不少,当地人工作作风涣散,时间观念差,给我们的工作造成了很大的麻烦。

在TPA-ZHBX项目中,最初我们是按中国标准来设计的,业主也表示认可,但当西方的监理公司介入后,要求按照西方标准进行修改,这就涉及到大量的沟通和协调问题。

3.2现场记录

做好现场的记录是海外工程中非常重要的一环,主要有:

项目周报:海外工程的项目经理每周会以书面形式,向公司报告项目的进展情况。

会议记录:我们与客户、监理定期召开会议,与分包商、设计单位也定期召开会议,这些会议的议题和决议都要形成会议纪要并存档。

变更记录:所有与原设计不同的变更都必须有记录,并且需要相关人员签字确认,以便于最终的工程结算和决算。

声像记录:项目经理应尽可能的用照相机、摄像机拍摄下施工过程中的进展情况,为项目的总结和回顾留下珍贵的声像资料。有些资料甚至会成为保险索赔的重要证据。例如在安哥拉工地曾发生一次火灾,当地人放火烧荒,将我们的一台挖土机引燃,最终通过我们拍摄的照片找保险公司索赔成功。

3.3风险应对

项目计划中应该进行风险的识别和制定应对预案,在项目实施过程中,应该对这些风险进行实时的追踪检查。当然,有些难以预料的风险发生后,也要能够及时的加以处理,以免造成更严重的后果。下表是CAM-JCJK项目的实际风险情况:

从项目计划中的风险预测与实际发生风险表的对比来看,我们根据以往经验制定的风险识别和应对方案基本涵盖了实际发生的风险类型,并对进度风险、当地公司配合风险、系统实施风险进行了较好的识别和预测。

3.4变更控制

项目执行中,通常都会出现变更,有时候一些变更会对项目的工期和预算造成很大的影响,因此需要充分的沟通,有理有据有节的为公司赢得最大利益,并对变更进行控制和管理。

例如在CAM-JCJK项目中,业主在工程即将完工的时候,要求将一台原设计在监控室中的控制台移至应急指挥中心。在与业主进行沟通后,我们发现在应急指挥中心安装控制台有着房间面积大,视觉效果好的优点,有利于项目产品的推广。因此,我们很快制定出一套最经济的安装方案,向公司做了汇报,公司同意后,双方签字确认。最后我们成功的实施了此次变更,取得了很好的效果。

5项目完工

5.1项目交付

项目交付工作涉及到培训和验收测试。

通常,培训都采用业主的母语或者英语进行,相关的资料也必须翻译成这两种语言。

在TPA-ZHBX项目的培训中,涉及到程控交换机的手册多达十几本,非常复杂。最后,我们自行缩写、编撰了简单易行的Q&A手册,取得了很好的效果。

验收测试工作需要与业主和监理进行很好的沟通,由于标准的不同,监理往往对测试的设备、方法都要求按照他们的标准进行,这就需要我们提前准备好各种设备的性能测试报告,有些测试报告还需要国内的设备供应商提供英文版本。

5.2项目总结

及时的总结非常重要,通过总结,项目团队能更上一层楼,公司能积累更多的经验,为公司在未来的项目中取得成功提供保障。

项目总结主要包括项目实际工期、风险跟踪、实际工作量与计划的对比、项目成本核算、遗留问题汇总、经验总结与建议等等。这是公司的一份宝贵财富。

篇5

AbstractContent:Withthedevelopmentatfullspeedoftheinformationindustry,theprojectmanagementisaneffectualofficeproceduretothesoftwareenterpriserelyingmainlyonapplicationanddevelopment,theapplicationinsoftwaredevelopmentoftheprojectmanagement

ispaidattentiontodaybyday.Thistexthasbeenanalyzedanddescribed

throughtheorigincauseofformation,existingproblemandcorresponding

solutionofapplicationtotheprojectmanagementinsoftwaredevelopment

mainly.

关键词：项目管理，软件开发

Keywords:Projectmanagement,Softwaredevelopment

如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。

项目管理的两个问题

1、什么是项目管理？

项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目

的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。

2、为什么要有项目管理？

没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目

的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。

另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。

3、项目管理的发展与现状。

今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。

项目管理在软件开发中的应用的成因

随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。

软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。

目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。

因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。

软件项目管理常见问题及解决方案

对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。

后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题，开发失败。通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清晰一些。

目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。

分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。

问题一：缺乏项目管理系统培训（相关对象：项目经理、管理人员）

项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。

问题二：项目计划意识问题（相关对象：项目经理）

项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。

解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

问题三、管理意识问题（相关对象：项目经理）

部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

问题四：沟通意识问题（相关人员：项目经理、项目组成员）

在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。

解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

问题五：风险管理意识问题（相关人员：项目经理）

项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。

解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

问题六：不重视项目经验的总结（相关人员：项目经理、管理人员）

项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或

者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。

解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。

问题七：项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客户）

在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、

工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。

问题八：项目团队内分工协作问题（相关人员：项目经理、项目成员）

项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任

分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。

解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。

以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。

结束语：项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。

参考文献：

吴照云《管理学原理》经济管理出版社

StanleyE.Portny（宁俊等译）《如何做好项目管理》新经济工商实务丛书

NealWhitten（孙艳春等译）《管理软件开发项目》（第二版）软件项目管理系列丛书

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【关键词】施工现场；管理；体制；制度

施工现场是建筑企业展示其企业文化和管理水平的主要舞台，是企业实现其经济效益的重要场所。加强建筑施工现场管理是建筑施工企业的重要工作，现场管理内容包含很多。涉及到现场管理，施工安全，机械，消防，环境以及职业健康等诸多领域。

能够合理规划施工现场使之井然有序文明安全，既可以展示出一个企业的管理水平，又可以反映其企业的素质和文化。但是由于受工程规模、施工环境以及其他客观因素的多方面限制，对建筑施工企业而言进一步规范和提升施工现场的管理，仍然是一个亟待解决的重要课题。因此结合本人多年的施工现场管理经验，就如何加强施工现场的管理，谈几点浅显的认识。

1 加强思想认识，坚实思想基础

哲学告诉我们认识能够指导实践。提高现场管理的水平，首先要提高管理者思想认识水平，加强管理人员的主人翁思想。

1）管理提升生产力。

大规模的生产活动，必须要有管理。生产规模愈大愈快就愈需要精细合理的管理。现场管理的结果将直接影响企业经济效益。我们建筑施工企业有这样一个特质就是专业技术管理人员与农民工相结合，所以更需要提高管理者对工作的思想认识，确立科学的管理方法，使施工现场管理水平与生产规模相适应。实际工作中我们经常看到，由于管理水平的不同，一些生产条件相当、员工素质相近的企业，其产生的效益往往相差很大。在施工现场管理工作中，秩序是产生效率的基本前提，也是产生效益的重要保证。科学有序的施工现场管理，既可以节约材料、人工以及设备等的费用，又可以杜绝现场各种事故，得到直接的经济效益和间接的社会效益。所以说，管理可以提升生产力，甚至可以说管理就是生产力。

2）明确现场与市场的关系。

众所周知，现如今好的现场管理已经是赢得市场的必要条件。施工现场是建筑企业的主阵地。在建筑市场竞争日趋激烈的情况下，业主对施工过程的考察越来越频繁，现场是给业主的第一印象。秩序井然、文明整洁的施工现场，势必会赢得业主的信任。鉴于此，好的现场管理与赢得市场是密不可分的。所以说，一定要抓名牌突破，狠抓现场管理，从而赢得广大用户的信任。

3）施工现场管理对展示企业形象有重要影响。

建筑施工企业的主要舞台在施工现场，企业文化主要在施工现场得以展现。一个安全文明的施工现场，不仅可以为职工提供健康良好的生活工作条件，缓解较强的劳动强度，增强企业团队的凝聚力和战斗力，同时可以对外展示企业的良好形象。所以说必须提高对施工现场管理工作的认识，要明白施工现场是企业最直观、最有力的宣传。

2 大力加强管理体制的建设

1）与时俱进，建立科学的项目管理体制。

在市场经济的大潮中，建筑施工企业受市场的考验越来越严峻，业主对工程质量的要求也越来越高。市场迫使我们要根据生产力的发展，不断调整生产关系。因此，建立并完善以项目管理为核心的建筑施工管理体制已经成为市场经济快速发展的必然选择。

2）以项目管理为核心的建筑施工管理体制改进需要解决的问题。首先，全面推行项目经理负责制，建立以项目部为主要形式的组织系统，各司其职。其次，以项目管理为核心的施工管理体制分三个部分： 公司机关总部、项目部和施工队伍，分别为经营决策层、施工管理层和劳务作业层，并要明确其相互之间的关系即企业法人代表与项目经理之间的授权与被授权关系，项目部与作业层的平等经济合同关系。第三，要加强项目经理职业化建设，同时要确立和维护项目经理的地位和合法权利。第四，要建立并完善以工程项目为对象的成本核算体制。

3）大力推行项目经理负责制，提高其整体素质。

项目经理是项目的管理者，也是企业的一线指挥员，他们管理的结果不仅关系到施工现场管理的好坏，而且直接关系到企业经济效益，其作用是不言而喻的。由于其作用的重要性和特殊性，所以要认真选拔项目经理，培养他们科学的思想和工作方法，提高其综合素质。

项目经理要求有强烈的事业心和责任感。项目经理工作岗位在第一线，是现场的最高管理者； 这就要求项目经理有一种深入现场查实情，管实事，求实效，扎扎实实、实事求是的工作作风。项目经理要能顾全大局，运筹帷幄，照顾到工作的各个方面。

综上所述科学的管理体制对项目经理提出了如下的要求：

首先，项目经理要不断提高自身素质，具有创造性和开拓性。这就要求项目经理从实际出发，根据施工现场因所处季节和地点不同，以及工程规模不同，勇于创造新的与实际情况相适应的现场管理模式和方法。现场管理没有固定模式。项目经理只有创造性地开展工作，才能保证以不变应万变，在任何复杂的情况下都能管理好工程项目。

第二，实施动态化管理。也就是说项目经理必须根据变化着的实际情况，对现场管理和劳务人员、设备、材料等及时调整管理方法，实施动态管理。这样就对项目经理的综合素质提出了更高的要求。所以，项目经理不光要注重管理，还要熟悉施工工序，根据不同条件指挥调度，才能提高效率使现场管理有序。

第三，科学的现场管理体制中，建设一个有凝聚力的项目班子同样非常重要。项目经理要调动和发挥班子成员在工作中的积极性和主观能动作用，使现场管理工作有一个可靠的组织保证。随着我国现代化的发展，经济突飞猛进，市场竞争的激烈性和残酷性日趋凸显，我们必须加快改革步伐，提高施工现场的管理水平，才能使企业在竞争中生存和发展。

3 大力加强施工现场的制度保证

现场管理制度是根据施工现场管理的实践经验总结而来。有着较强的科学性和可操作性，全面落实现场管理的各项制度，是抓好现场管理的基本方法。

1）对新进场人员严格进行规章制度的培训，并考核。尤其是对劳务人员，进行进场教育工作必须当作重中之重。

2）执行奖惩制度。使各项制度真正落到实处，不能只奖不罚，也不能只罚不奖。制订明确的奖惩制度和措施，并全面严格执行，鞭策职工按规章办事，逐步养成习惯，从而确保施工现场管理的有序进行。

4 大力推进施工现场精神文明建设

建筑业企业文化建设的直接体现就是工地文化，搞好工地精神文明建设，主要是在以下两个方面做工作：

1）营造现场的文化氛围。增强环保意识，杜绝环境污染； 建设高标准的工地临时住房，现场空地多种草，力争黄土不露天。经常性的开展丰富多彩的群众性文娱活动，在提高员工职业素质的同时，提升他们的文化素质。丰富板报、墙报内容，趣味性与职业道德内容并存。在紧张艰苦的施工环境中营造浓郁的文化气息。

2）以人为本，充分发挥人的主动性、能动性，使职工在工作中主动地认识到管理制度的重要性，自觉去落实执行。理性的认识以人为本和严格管理之间的相互依存关系。真正地做到了这些，才能使现场管理具有真正的动力，才能促进施工现场管理水平的不断提高，从而使企业产生效益，赢得市场。

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【关键词】土木工程 项目管理 规划

1 土木工程施工项目管理存在的主要问题

改革开放以来特别是近几年,我国的工程建设和建筑业发展都非常快。在发展过程中,土木工程施工项目管理也存在不少的问题。当前建设领域中问题最突出的是管理不够规范,质量、安全形势依然严峻两大问题。

(1)项目法人制的落实还有较大的死角

现在项目建设的投资和运行主体呈现多样化。有的是项目筹资、建设管理、运营、还贷一体化的项目法人制运作;有的则是筹资建设一个单位一帮人,运营还贷又是另一个单位另一帮人;再加上国有企业的“官”实质上是上级任命的,今天干这个事,这些人的短期化行为势必会带到项目管理中来,这个基础未做好自然会涉及到项目管理工作中的方方面面。

(2)招投标管理不规范

主要表现在:一是地区和行业保护主义仍比较严重,招标过程中弄虚作假的现象,在一定范围内还比较严重。二是承发包的价格不合理。

(3)设计质量与责任挂钩不紧

在工程施工过程中,往往对施工单位要求ii、iii类设计变更过死,不管设计如何变更都不可调整。设计中存在的主要问题有的是地质钻勘不准,因此引起的设计变更和增加,本不是施工单位经营管理可以控制的,也要求施工单位事前预测列入包干,导致实施中包不住而拆东墙补西墙,为偷工减料留下隐患。

(4)合同管理不规范

一是从甲方来看,制定的合同条件过度存在“不平等条款”。国际咨询工程师联合会编写的目前在全世界广泛使用的土木工程施工标准合同条件,80年代中期就在我国一些外资项目上运用。因此实施管理非常困难。二是从施工单位来看,投标时承诺的是一套,上场又是另一套。投标时列入标书的项目经理等主要管理人员,上场时大多很难到位,而且许多派不上用场。“一流的标书,二流的管理,三流的设备,四流的队伍”在一定范围内客观存在,直接影响到项目管理的质量和效果。

(5)工程监理面窄,且素质有差距

工程监理应该是从项目可研、设计、施工、交付的全过程多方位的监理。而我国目前的工程监理现状主要注重施工现场的质量监理和验工计价的数量核准、签认工作。这几年,由于施工和监理的原因造成的“豆腐渣”工程时有发生,给国家和人民生命财产造成了极其惨重的损失。

(6)施工单位“以包代管”非法转包依然存在

工程造价低使施工单位要靠“广种薄收”维持生计,加之包工队、民工大量涌入建筑市场,有的施工企业纯粹是“皮包公司”,无队伍、无机械,靠企业的资质和各种途径揽到任务,提取一定的费用后就违规分包、非法转包。

(7)建设资金不能有效地运用到项目中去

由于工程造价越来越低,施工企业为维持生计需要从项目抽取一定的资金,有的施工企业管理粗放,缺乏对项目的制造成本、利润等经济指标的正确分析,有的根本不知道现场该用多少钱才能把质量优良的工程建造起来,不管项目“肥瘦”都砍一刀,把有限的建设资金抽回企业本部,由此造成了工程资金缺口大,直接影响了工程项目的施工。

2 土木工程施工项目管理问题的原因

(1)管理体制与土木工程施工项目管理的特点不相适应

土木工程施工项目的主要特征是它的单件性和永久性,这就决定了要全过程的综合性管理(从可研到竣工交付),决定了要进度快、成本低、质量优、安全好,决定了要强约束的控制性管理等等。

(2)依法进行土木工程施工项目管理仍有一定差距

目前,国家有《建筑法》、《招标投标法》,去年国务院又颁布了《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》,地方上也有了不少规章,应该说有法可依的问题己基本得到了解决。

(3)土木工程施工项目管理中的责权利脱节的现象明显

由于我国企业特别是国有企业的“劳资、用人、分配”三项制度改革滞后,责权利脱节、有责无权、责利不匹配,大锅饭的分配形式等普遍存在,没有形成责权利有机统一的机制,在一定程度上存在干好干坏一个样的弊端。

3 完善土木工程施工项目的运行机制

土木工程施工项目的内容非常丰富,要使项目管理中的各项管理要素能够有效地发挥作用,相互驱动、协调运行,必须要有一个完整的管理运行机制。

(1)建立承揽任务拓宽市场的激励机制

企业没有任务,就没有项目管理的前提,没有任务,企业就会倒闭,员工就要失业。所以,企业必须采取一切有利于承揽任务拓宽市场的措施,调动员工关心企业和承揽任务的积极性,多揽任务,揽好任务。

(2)落实“两层分离”和“两制建设”的运行机制

通过落实项目法施工,促进管理层与作业层分离,推行“项目经理负责制,项目成本核算制”,使各级责任明确,责、权、利挂钩,形成压力和动力的统一,调动搞好施工项目管理的积极性。

(3)坚持以人为本的用人机制

实践证明,项目管理成也项目经理,败也项目经理,这是中铁十六局多年项目管理的经验总结。

(4)坚持以制度明确的规范管理机制

施工项目管理,工作千头万绪,要通过明确企业层、项目经理层、作业层的责任,明确项目经理和项目经理部成员的岗位职责,按各自责任、职责进行管理,才能保证项目管理工作有条不紊地进行。

(5)建立企业内部市场化运行的营销机制

一个工程项目的施工,需要投入大量的劳力、材料、机械设备等生产要素,企业内部在投入生产要素时,也要按市场化方式进行运作,采取企业内部竞争方式选择生产要素,促进内部生产要素质量的提高。

(6)坚持责、权、利统一的分配机制

要真正打破大锅饭,对作业层,按照工序单价承包核算,按绩效量化到班组和每个员工计算劳动报酬;对项目经理部,要按照岗位职责、按岗薪制管理,利益分配与岗位的责、权、利挂钩。

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【关键词】 降低;施工成本;实现;利润最大化

一、合理确定项目目标成本是基础

以前,使用中标价降点的成本管理模式,无法客观科学的测定项目成本,其弊端为:一是项目之间的目标成本偏差大,项目终结时无法客观公正的对项目做出评价,影响了项目管理层的积极性;二是不能指导项目进行成本控制,没有起到目标成本管理的作用;三是不能准确反映项目实际成本,不能为企业提供可靠的决策依据。改变粗放的管理模式,科学合理的测算项目目标成本,是落实项目经理责任制,客观公正的评价项目经理,调动项目管理层积极性,强化企业成本管理的基础。

1.加强项目目标成本的测定

首先,项目目标成本的测定应遵循以下基本原则:一是目标成本要符合企业实际,应是项目管理层经过努力可以实现的;二是项目之间目标成本的衡量尺度要一致,否则将影响对项目的公正考评,影响项目管理层的积极性;三是使作业人员在不同项目上付出相同劳动,收益基本相同,最大限度调动作业人员的工作积极性。

其次,项目目标成本的测定应遵循以下基本方法:一是收集、整理、分析企业历史成本数据,对同一专业,同类工程的资源消耗进行比较分析,剔除影响因素,确定各类工程、各种专业正常情况下人工、材料、机械费用的实际消耗水平,在收集、整理、分析历史成本数据的基础上完善企业内部定额;二是依据中标项目工程量清单和企业内部定额,计算正常情况下各类资源的消耗量,按当地市场价格和正常消耗,确定材料费、机械费用的消耗,按企业对作业人员工资管理规定确定人工费用;三是根据施工工期的长短、各类管理人员的配置数量和费用标准,以及国家规定的费用比例,计算管理费用支出;四是根据投标书所承诺的标准,计算现场设施费用、施工措施费用、进出场费用和安全环保费用等;五是将目标成本细化到分部、分项工程和专业项目,为成本控制,成本核算提供依据;六是根据企业管理和施工技术水平的不断提高,定期修订成本目标,使其更加符合企业实际,具有竞争力。

2.落实项目经理责任制。项目经理是企业法人在承包项目上的委托人,是项目管理的核心人物,是项目管理目标的承担者和实施者。项目经理的责任、权限和利益由企业法人通过签订项目管理目标责任书来确定。项目管理目标责任书应包括工期、质量、安全、成本控制目标及企业其他管理目标,还应包括超额完成目标成本的奖励和完不成目标成本的惩罚条款。项目经理部要建立以项目经理为首的成本控制责任制体系,按各岗位和作业层进行成本控制目标分解,明确管理人员和作业层的成本责任、权利和相互关系。成本控制应包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核和编制成本报表。

3.实行全过程的指导、监督和检查。在科学合理测定项目目标成本和签订项目管理目标责任书的基础上,还必须做好过程管理工作,才能有效的控制成本:一是公司总部要指导帮助项目做好开工前的管理规划,对实施规划进行审批,并监督检查项目按规划进行实施;二是组织好月度成本分析,重点对施工工效、采购价格、机械租赁价格、分包管理、管理费用等进行对比分析,查找管理中的薄弱环节,寻找降低成本的空间和途径,有针对性的制定改进措施,实行有效控制。对个别管理比较弱,控制难度比较大的项目由总部组织专题进行分析,帮助项目提高管理能力;三是总部要定期组织专项检查,检查公司成本管理的各项规章制度的执行情况和存在问题,及时研究解决,使所有项目的成本都处在有效控制之中。

4.做好项目终结时的考核评价。项目考核评价的目的是:规范项目管理行为,鉴定项目管理水平,确认项目管理成果,对项目管理进行全面考核和评价。主要包括:一是项目经理部要向总部考评组提供完整的管理资料,承包指标完成情况和施工总结;二是考评组要按企业各项管理规定和目标责任书要求客观公正进行评价;三是依据企业管理规定和目标责任书要求严格奖惩;四是对经济指标完成好、盈利能力强的项目经理给予奖励和晋升,调动项目经理的积极性。

二、项目部落实控制措施是关键

1.项目部在工程开工前要编制项目财务预算。预算管理是国内外企业广泛推行的一种现代化的管理方法,工程开工前编制项目财务预算,是项目实行成本有效控制的重要措施和重要环节,财务预算是对施工项目全过程的成本和资金收支的预测,是实行成本控制和平衡资金的主要依据。编制财务预算是项目经理部在工程开工前的一项主要工作,也(下转第122页)(上接第102页)是施工管理规划的主要组成部分。财务预算编制的主要依据是施工合同约定的项目施工计划、企业确定的施工方案、组织管理模式、资源配置计划和企业法人同项目经理签订的项目管理目标责任书所确定的目标成本。财务预算要求详细预测各专业分部、分项工程、月季年和工程竣工各阶段的工程收入和成本支出,寻找降低成本、平衡资金的有效途径和方法,制定相应的控制措施。财务预算由项目经理组织费用控制、工程管理、物资采购人员在调查研究的基础上编制,在工程开工前编制完成并报企业主管部门审批,并按批准的财务预算和控制要求分解落实到部门岗位和责任者。

2.项目每月要编制财务预算,并分解落实。在项目施工现场,经常由于设计、物资采购和不可遇见因素使工程不能按计划实施,发生施工过程中的计划调整,造成项目资源变化而增加项目成本,为此,依据现场实际变化编制月度财务预算是控制成本的一项重要环节。月度财务预算的编制,除应遵循一般原则外更要强调提高预算的准确性,要强化预算分解并落实到成本控制的责任者。对成本控制的措施、时间和方法要进行检查指导,控制责任应同责任者岗位考核挂钩。项目经理要定期检查控制措施的实施情况,及时协调解决出现的新情况和新问题,保证控制措施的完全落实,提高预算的控制力和约束力。

3.开展月度成本分析。成本分析是成本控制的重要环节,通过分析寻找降低成本的空间和途径,这是项目经理的一项重要职责。成本分析法是按照量价分离的原则,对比分析实际工程量与预算工程量的偏差、实际消耗量与计划消耗量的偏差、实际价格与计划价格的偏差、各种费用的实际发生与计划支出的偏差,找出形成偏差的原因。根据偏差形成的原因制定措施,以改进控制体系和成本控制方法,项目只要坚持每月开展成本分析,坚持持续改进,就能不断提高成本控制能力和管理水平。

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【关键词】建筑工程；施工；质量；措施

1 组织保证措施

1.1 选配高素质的项目经理

选拔质量意识强、领导水平高、有类似工程施工经验、具有建筑工程高级职称、具有一级项目经理证的人员担任项目经理。

1.2 配备高效的项目领导班子

配备理论水平高，施工技术管理经验丰富，业务能力强，具有建筑工程高级职称的人员担任项目总工程师。

配备施工现场经验丰富、身体素质好、指挥协调能力强的人员担任项目副经理。

1.3 加强现场的技术及管理力量

选拔具有高技术水平和施工经验丰富的高级工程技术人员，担任工程技术部部长、安质环保部部长及各分项工程的项目总工。配足配齐各专业工程师，同时选派有施工经验、责任心强的工程技术人员参加工程施工，以确保技术工作顺利进行。配齐由业务熟悉，配合默契的专业人员组成职能部门。

1.4 组建专业化的施工作业队

组建一支精干、技术过硬、专业齐全、作风顽强、能打硬仗的施工队伍，加强队伍思想建设，提高全员质量意识。

2 管理保证措施

2.1 建立健全质量管理制度

为实现质量方针，达到质量目标，现场项目经理部对从原材料进厂检验、生产过程的质量管理和工程产品检验等全过程将制定和实施多种管理制度。主要包括：

质量教育和培训制度；原材料采购、进厂、使用的检验制度；工程测量双复检制度；首件工程样板引路制度；隐蔽工程检查签证制度；重点工序的把关制度；质量检查整改否决制度；质量信息反馈制度；岗位质量责任制度；设备、工装、计量管理制度；质量事故分析、调查和处理制度；质量评定及奖惩制度；工程质量例会制度。

2.2 签订工程质量承包责任状

作业队与项目经理部签订质量承包责任状，奖优罚劣。

班组和作业队实行与工程质量挂钩的计件工资制，并使工程质量在工资分配上占重要的发言权，体现重奖重罚，优质优价。

实行以项目总工程师为主的项目经理部技术责任制,同时建立各级技术人员岗位责任制，逐级签订技术承包责任状，做到分工明确，责任到人，坚决执行施工规范。

建立内部竞争机制，实行优胜劣汰，对工程质量好的班组和个人，在评先、晋级、调资等问题上予以优先考虑，对工程质量差的班组和个人，予以行政和经济处罚，或内部歇工待业。

质量检查小组每月对已完工程进行评定，达优者则奖，未达优者则罚。

2.3 建立首件工程样板引路制度

工程开工后推行首件工程样板制度。每道工序开工前，编制施工工艺及作业指导书，确定工艺参数，进行样板施工，以此为样板，展开全面施工。如基础工程、框架结构、砌体结构等，首先根据设计及施工规范要求进行示范，对其施工工艺、机械组合、内在质量、观感质量、模具等进行评价，如不合格，分析原因，采取纠正措施，持续改进，继续进行试样施工，直到达到优良标准。并将取得的工艺参数与机械组合等经验总结，编写施工工艺及作业指导书，进行标准化生产。

2.4 坚持质量否决制度

坚持“三服从、五不施工、一个坚持”的制度。即进度、工作量、计价支付服从工程质量；准备工作不充分不施工，设计图纸没有自审和会审不施工，没有进行技术交底不施工，必须的试验未达到标准不施工，施工方案和质量措施未确立不施工；坚持质量一票否决权。落实优质优价制度，验工计价要与质量等级挂钩，职工的收入要与操作质量挂钩，实行优质优价，多劳多得的分配制度。

3 技术保证措施

3.1 坚持图纸会审制度

项目总工程师组织技术人员认真学习及复核设计文件，切实领会设计意图，并分级会审。一般工程由主管工程师、工程技术部长审核；重点及难点工程由主管工程师、工程技术部长、总工程师审核；地质由专业工程师、总工程师审核；测量控制网、水准点等由测量工程师、工程技术部长、总工程师审核。审核完成后，填写审核意见，交监理工程师澄清。

3.2 坚持技术交底制度

根据批准的实施性施工组织设计及施工方案编制各工序技术交底文件，由项目总工程师、工程技术部长、技术主管、单项工程技术人员逐级进行技术交底，确保操作人员掌握各项施工工艺、质量标准及操作要点、质量标准等。

3.3 坚持资料管理制度

根据文件的要求，文件资料安排专人管理，执行文件和资料控制程序中的有关规定，保证施工过程中使用有效的文件及图册。技术资料及质量记录整理及时、准确、齐全。

4 检查监控保证措施

坚持做到定期质量检查，对每次检查的工程质量情况及时总结通报，奖优罚劣，使工程质量通过定期检查得到有效控制。加强施工过程中的测量控制，加强施工过程的试验与检验，在施工全过程中进行质量监控。

5 测量工作质量保证措施

对所有施工用的测量仪器，要按计量要求定期到指定单位进行校验，施工过程中，如发现仪器误差过大，立即修理，并重新校验，满足精度要求后，方可使用。

对勘测设计单位交付的测量资料进行检查、核对，如发现问题及时补测，重测或重新测校，并通知勘测设计单位及监理工程师。

施工水准点、测量控制网，定期校核，各工序开工前再次校核。

对于易损测量、试验设备，配备一定数量的备用设备和器材，确保设备使用过程中意外受损时，可随时选用性能良好的备用设备满足工程需要。

6 试验工作的质量保证措施

试验人员严格按有关施工规则要求进行检查试验，负责测试仪器的标定、标识、保管；负责工程所用原材料检验项目的试验鉴定及混凝土、砂浆的配合比选定与试验；根据配合比选定单换算混凝土及砂浆施工配合比，填发施工配料单，经主管技术人员签认后，交付施工，并视环境和灌注情况变化及时调整施工配合比；按规定制作检查试件，进行标准养护和送检。对运到工地的主要工程材料，协助工地物资部门做好质量验收，分类保管及使用工作；掌握砂、石、水泥、外加剂及钢材等库存数量和质量情况；取样后及时对样品的数量、规格、试验项目做好记录，试验后留样保存，以备后查；做好掺用混凝土外加剂和外掺料等新技术的推广应用工作；及时做好试验原始资料的整理、保管和报表工作。

严格所有原材料进场前的检验控制,各种厂供材料要有出厂合格证，并严格按照规范要求的批复或数量进行抽检。

坚持施工过程中的试验制度。混凝土浇筑现场对每批混凝土进行塌落度试验并记入施工记录，保证混凝土强度试验的频数、试件组数达到规定要求。

对搅拌站生产的混凝土进行跟踪质量检测，并及时出具资料，反馈有关信息，加强合作。根据不同的施工季节，选择优化的配合比满足需要。

7 物资采购控制

除业主提供材料外，自行采购的材料，必须在供货质量、信誉、供货能力等方面进行评价，在有保证持续供货能力的分承包方处采购。

做好材料进货的检验和标识工作。按质量体系标准和要求，在进货、检验、试验、进仓、登记、标识、使用等全过程中，都必须严格执行“进货检验和试验控制程序”文件要求，从采购的第一程序开始，层层把关，确保材料质量。

对于业主提供的材料，我们将采用必要的检验和试验手段，确保材料质量能时时处于控制之中。

做好各种材料的质量记录和资料的整理与保存工作，做到各种证明、合格证（单）、验收、试验单据齐全，确保其可追溯和完整性。

8 机械设备的质量保证措施

注意施工全部过程和环节配套，注意主导机械与辅助机械在规格、数量和能力上配套，充分发挥机械的效能。

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关键词:质量、管理、目标、责任

建筑工程的质量,是建筑企业在建筑市场的立足之本,是企业的信誉之源。为了确保工程质量,提高企业信誉,使企业在市场经济的环境下立于不败之地,应该依靠科学的管理、建立严格的质量管理体系和制度、责任落实到位、设立目标考核、奖罚明确,做到质量第一,人人有责。

对于工程建筑各项条例、建筑施工规范、工程质量验收规范的执行,保证工程质量,必须要建立严格的质量管理制度。为了确保质量管理制度的执行,必须建立公司、项目经理部、施工现场三级质量管理体系。其中,公司是企业质量管理的最高领导和决策机构,对本公司的工程质量负全面责任,应组织建立健全企业的质量保证体系,贯彻执行国家的质量政策、方针、法令,并批准本公司贯彻实施办法,组织制订企业质量目标计划,组织讨论或决定重大质量决策;项目经理部在公司的领导下,对确保本单位的工程质量负全面责任,认真贯彻执行国家和上级有关工程质量的政策法令、规章制度、严格执行施工验收规范、施工操作技术规程,质量验收评定标准,坚决做到不合格工程不交工;施工现场在公司和项目经理部的领导下,对所承担施工的单位工程质量负有直接责任,认真学习设计图纸及有关设计说明,严格按图施工,严格按工程建设标准强制性条文进行施工,按行业标准、企业标准和施工组织设计中的质量技术措施要求进行施工。

对于确保工程质量的三级管理体制的实施,要做到分工明确,责任落实到人。公司建立总经理质量责任制,及时掌握全企业的工程质量动态,协调各部门、各单位的管理工作的关系。坚持对职工进行素质教育,审批质量管理部门提出的重大质量奖惩意见或报告;建立总工程师质量责任制,组织审核本公司质量计划,并负责组织实施完成,组织单位工程的质量检验评定工作,参加单位工程竣工验收,严格把好质量关,凡不合格工程不得签字交工验收;建立项目经理责任制,牢固树立质量第一的观念,充分的发挥质检员的作用,组织单位工程的图纸预审、会审、结构验收和竣工验收,审核工程质量等级,严把材料质量关,作到不符合要求的材料坚决不用;建立施工员质量责任制,组织分项工程的技术复合工作,随时掌握各分项、分部工程的质量情况,及时指导各班组按照条例、规范、标准施工;建立质量检查员责任制,认真实施公司有关规定,对本单位工程质量严格把关,坚持做到不符合质量的工程不验收,不进入下一作业环节的施工;责任和分工的明确,真正做到公司领导负全责、项目经理部负大责、施工现场抓落实。

对于质量管理体系的建立和各个责任制的实施,应建立严格的目标考核和奖惩制度。建筑工程是市场经济中的特殊产品,他也同样遵循着市场经济的规律来运行,对于质量管理制度的实施和执行,对于各个责任制和责任人对管理制度的完成情况进行考核的标准就是直接于经济挂钩,作到“违必惩,行必奖”。建筑企业应在年初确定工程质量目标等级,建立定期和不定期的检查标准,确定奖惩办法。对完成定期和不定期检查,完成质量目标等级的项目部,进行奖励,否则必罚;项目经理部对于承建的工程,也要根据公司的目标等级建立相应的奖惩标准,对完成公司定期和不定期检查,完成质量目标等级的责任人,进行奖励,否则必罚;施工员、质量检查员也要根据公司和项目经理部的目标等级,检查标准对各个班组、分包队建立奖惩标准。质量目标考核和奖惩制度的落实和实施,是对建筑质量管理三级体系的落实和执行。

对于工程的质量控制资料,从工程的招投标开始到工程竣工验收,要做到:图纸会审、设计变更、洽商手续完善;工程定位、放线测量数据要精确;材料合格证及抽样检测报告单要齐全;隐蔽工程记录要真实;施工记录要详细;分项、分部工程交接验收数据要充分。真正的做到各个施工环节的质量都有数据可查,有数据可依,为工程竣工验收的质量评定提供详尽的科学依据。

建筑工程的质量管理体系、责任制、奖惩制度的落实和实施,还需要建筑工程所应用的材料做基础保证。为了确保建筑工程的质量,公司、项目部、施工现场要建立材料管理制度,对进场的每一品种的材料都必须要有出厂合格证;对主体建筑材料必须按照质量验收规范做批量的检测,并提供合格的检测报告。真正做到质量不合格的材料坚决不进场,坚决不使用,为建筑工程质量打下坚实的基础。

为了确保建筑工程的质量,还应该建立质量事故应急措施和预案。对建筑工程施工检查和验收发现的质量问题和事故,要做到不瞒报、不淡而化之、不了了之。前面提到了建筑工程的质量不单单是一个建筑企业的生命,他也同时直接关系到工程受益人的人身和财产的安全,如果发现了工程质量问题和事故,不及时的处理,就会埋下更大的事故隐患。所以,建筑企业必须建立工程质量事故应急预案,及时对工程质量问题、事故进行整改,把隐患消灭于萌芽,对企业自身负责、对建设单位负责、对业主负责。