工程项目的精细化管理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目的精细化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

随着精品工程、创优工程越来越多的涌现，促进了项目从粗犷式管理向精细化发展，最终实现标准化管理。监理企业传统的管理方式方法已无法满足日新月异的施工技术和项目管理的提升，工程监理对“信息化支撑”的要求正逐步提高。BIM技术、大数据、智能化、云计算、物联网等一些先进的科学技术产生，也正逐步应用到包括监理在内的项目建设管理体系中。

2工程概况

华环国际烟草有限公司烟叶醇化库工程由安徽中烟集团公司及其控股的华环国际烟草有限公司与上海烟草公司共同投资建设，建成后主要为上海中华烟提供烟叶醇化服务。本工程主要由四栋烟叶醇化库及附属配套工程组成。烟叶醇化库为地上五层，占地面积约为2万㎡，建筑高度24米，建筑面积约为11万㎡，所有单体建筑均为钢筋混凝土框架结构，工程总造价2亿元。项目质量目标为确保“琅琊杯”争创“黄山杯”。安全管理目标为确保安徽省级安全文明标准化工地，争创全国AAA。

3精细管理

针对项目的质量安全目标，监理部首先进行了目标分解，从技术和管理两个层面制定监理部的目标保证措施，即“方案先行，样板引路，交底落实，尽职履责”十六字。

3.1方案先行

为保证工程创优，在施工准备阶段要求施工单位组织技术力量按照设计要求、施工规范和技术规程有针对性地编制施工方案，重点对管桩承台、大体积混凝土、混凝土加气块、金刚砂地坪、防水保温、消防系统等关键的分部分项工程以及危大工程施工方案进行严格审核，同时积极建议施工单位加大“四新”技术应用，注重信息化、智能化、BIM技术在项目上的创新和引用。

3.2样板引路

施工前汇同建设单位、施工单位共同成立项目“QC”质量领导小组，按照黄山杯质量评分标准来制定项目中钢筋、模板、砌筑、抹灰、饰面、防水、保温、安装、脚手架及支撑体系的工艺标准，制作工艺标准化实体样板，尤其对承台钢筋、屋面防水、构造柱、砌体砌筑、抹灰饰面、墙体保温、铝合金窗安装、管道布设、电气配线等细部构造和工艺，均以实体样板指导现场施工作业，从源头上进行质量通病的管控。

3.3交底落实

要求施工单位严格施工前交底制度，在进场施工前，将工序质量要求、工艺技术、安全规范、验收标准对施工人员逐项进行交底，不符合技术要求的分包单位和班组不准进场施工。对质量通病和施工难点进行现场攻关，任何工艺工序不经批准，不准开工。利用二维码信息技术，将各项工序工艺的标准参数、样板实体信息、安全技术等内容发送到每一个管理人员和施工人员手中，让每个人了解和熟知。

3.4尽职履责

合理配置施工管理和监理人员，按区域分专业责任划分，明确岗位职责，厘清工作流程，规范施工程序。要求管理人员到岗履责，完成好本职工作，做好协同配合。转岗离岗前做好工作交接，让管理衔接和工作指令顺畅。杜绝“依靠工人自管”、“施工质量失控”“安全管理真空”的现象发生。

4保障措施

4.1三制度

健全质量管理制度，完善奖罚制度，落实安全责任制度。每周定期进行质量安全综合检查，检查结果当场公布，公开奖罚处置，对存在的质量问题、安全隐患，分析原因及时整改。现场管理缺失或安全防护措施缺失，以及交叉作业有隐患的必须整改合格后方准施工。

4.2三控制

严控材料源头，材料进场全部有质保书并经复试合格后方可使用。不经检测合格不允许用于实体工程，确保所用材料达到或高于设计要求。强化工序预控，从测量定位开始，轴线标高引测，地基坑（槽）土方开挖，基础、框架梁、板、柱的模板配制和安装，钢筋制作和绑扎，混凝土配合比控制、浇捣到框架填充墙的砌筑等，每道工序都进行预控，关键部位进行现场指导，对不符合规范要求的部位指出并责令整改，同时提供合理的整改方案和建议。严格“三检制”控制，按照设计要求及规范对不合格部位进行整改复检，并认真做好记录。

4.3三标准

建立各项具体管控标准，做到现场管理有标准、施工有标准、检查有标准，实行标准“量化”管理，避免作业习惯性，管理随意性，减少工程质量通病。

4.4三勤管

推行“三多管理办法”，即“勤跑腿、勤检查、勤督促”。任何一道工序不经验收合格不准进入下一道工序。对重点部位、关键工序、隐敝工程、薄弱环节、没有监理和管理人员旁站不准施工。对不合格工程不准验收。

5创新应用

在施工期间，注重科技引用和创新应用，围绕工程项目，协助施工单位对工程技术难点进行攻关，充分引用“四新”科技成果。“轻骨料混凝土技术、高强度钢筋应用技术、大直径钢筋直螺纹连接技术、插接式钢管脚手架及支撑架应用技术、金属矩形风管薄钢板法兰连接技术、聚氨酯防水涂料施工技术、工程量自动计算技术，以及施工用水回收利用技术、工业废渣及（空心）砌体应用技术、铝合金窗断桥技术等绿色施工技术”，均在本工程中得到应用，其中工程量自动计算技术，是基于建筑信息模型(BIM)技术进行建模，以工程量统计、钢筋统计等过程，实现各分部工程的自动算量。

各分部分项工程完成后，将检查的工程部位、设计原值、偏差尺寸、检测数据、检查人员、验收结论等信息以二维码的形式张贴公布，为项目信息化管理提供详实数据。在监理过程中，采用先进技术结合管理手段，对提高工程质量、缩短工期、降低消耗起到了积极作用，从而更好地完成工程各项目标，也让参建各方取得了较好的经济效益和社会效益。

6管理成效

通过行之有效的精细化管理，在参建各方的共同努力下，本工程先后获得“滁州市安全文明工地”、安徽省省级工法1项，“安徽省安全文明标准化示范工地”、安徽省建筑工程施工质量标准化示范工地、安徽省工程建设优秀质量管理小组一等奖2项、安徽省科技应用示范工地、“安徽省建筑业新技术创新示范工地”；全国工程建设优秀质量管理小组一等奖1项、“全国建设工程项目安全生产标准化工地（原全国AAA）”、滁州市“琅琊杯”、安徽省“黄山杯”等荣誉。

篇2

【关键词】项目工程；优化；精细化管理

项目工程施工质量的提高一方面依赖于先进施工技术的创新、引进与应用，另一方面则要依靠良好的项目管理来实现，项目管理对于项目工程有着十分重要的意义，采取有效措施提升项目管理能力，确保项目管理的质量与效率，是提升项目工程施工质量的有效途径，也是推动项目的完善、不断做大做强的根本途径。

一、项目工程优化及精细化管理的含义与内容

优化精细化管理的本质意义与精髓在于，其是对一种战略以及目标的分解、细化并落实，它是整个企业的战略规划都能得到具体落实，并发挥出其实际作用。其具体包括精确定位、精益求精、细化目标以及量化考核几个方面的内容，实际上是指包括管理标准、管理制度以及岗位责任三个方面的具体实现，其为工程管理职能的实现、管理的制度化、职能化以及责权利三个部分提供有力的保障。

二、项目工程优化及精细化管理对于项目工程的意义

1.首先，项目工程优化与精细化管理能够促进工程项目管理的科学化与系统化，通过对工程项目管理内容的精细化处理，提高工程项目管理的精确性与有效性，保证工程项目管理的质量，从而有效的提高工程项目管理的整体水平，推动工程项目管理的不断革新与全方位升级，并通过科学高效的管理确保实现企业效益的最大化。

2.其次，项目工程管理优化与精细化对项目企业的工程项目管理观念提出了新的要求，促使企业改变传统经营管理观念，可以有效的推动企业管理理念的革新与升级。以往项目工程施工单位及企业在项目工程管理上往往采取十分粗放、随意的管理方式，对管理的精确性与管理效率的要求并不高，这也导致工程项目管理的整体水平很难得到有效提高，项目管理松懈，也一定程度上影响了项目工程的质量。而项目工程优化与精细化管理的实行，要求项目工程施工单位及企业必须进行思想观念及管理理念上的改革，摒弃传统粗放式的管理理念与管理方式，不断对管理理念与管理模式进行调整，以适应项目工程优化与精细化管理的要求，并且要通过管理水平的提升加强项目工程管理的效力与权威性，使项目管理得到有效的执行，以确保项目的质量。

3.最后，项目工程优化与精细化管理有利于项目工程管理制度的完善与管理人员综合素质的提升。项目工程优化与精细化管理对项目工程的管理制度建设也有着很大的影响，在管理制度方面，要想实现项目工程的优化与精细化管理就必须要对管理制度进行细化，制定相应的管理实施细则明确项目工程管理中的细节，同时要通过建立科学的内部奖惩制度以保障管理的有效实施。管理制度的完善与精细化同时也要求管理人员的管理能力与综合素质要不断提高，以不断满足管理制度及方式的升级需要，这就需要建立起一套完善的培训考核机制，以有效提升管理人员的管理能力与综合素质。

三、强化项目工程优化及精细化管理的措施：

项目工程的优化与精细化管理要贯穿项目工程管理的全过程，从工程施工前到工程交付，整个过程中都应进行有效精细化管理，通过加强项目工程的优化与精细化管理，不断提高项目工程管理水平与管理质量，保证项目工程管理发挥良好的作用，进而确保项目工程施工的质量。

1.项目工程施工前期精细化管理

前期准备阶段对于项目工程的施工质量有着十分重要的影响，前期准备工作的完成水平与质量，关系着整个工程施工过程的科学性与合理性，也影响着工程施工的效率，因此在前期准备阶段就必须要施行精细化管理。在工程施工计划的制定过程中，要通过精细化的管理，保证工程施工计划制定的可行性与合理性，并对施工中每一个环节的施工细节、要点与环节间的衔接等，在施工计划中进行细致合理的设计与安排，以确保工程施工的顺利进行。同时应做好结构的细化分析，全面剖析建设工程结构体系，并良好的协调成本投入、质量管控以及可靠安全建设目标，衡量客观环境条件，做好风险预警，进而实现建设工程计划的有效分解与全面执行。除此之外，还要依据业主需求，进行工程计划的有效分解，形成日计划、周进度、节点规划，进而合理实现工期目标，确保建设工程施工的全面开展。

2.项目工程实施阶段精细化管理

在项目工程实施阶段中，项目优化与精细化处理可以有效的控制项目工程实施中缺陷的出现，促进项目工程实施过程零缺陷目标的实现。通过精细化的管理措施，在项目工程实施的整个过程及各个环节实行全程监督，加强项目施工现场的巡查抽检等工作，加强对项目施工各环节规范性的要求，同时还要加强对项目工程施工阶段的宏观调控，从整体与细节两个角度共同入手，及时发现项目工程施工中的隐患与质量缺陷，并通过有效的分析与处理进行问题的及时有效排除，避免因缺陷发现不及时造成的工程质量问题，导致停工返工。对于项目工程施工中的缺陷要采取零容忍态度进行管理，加强缺陷管控的力度，在施工中的各个环节进行严格的监管，进而有效地保证管理的效力。对于施工现场的检查与工程中较复杂工序的核准，要进行精细化的梳理，对需要进行停工检查的施工部分进行合理的停工安排，以确保项目工程管理与质量监督的有序进行，在对缺陷实行有效控制的同时，保障工程施工进度不受到影响。

3.实施零事故安全管控与交付精细化管理

项目工程施工中的安全问题一直是现代项目工程建设的重点，安全生产是保证工程建设顺利进行、实现企业效益的重点所在。安全管理作为项目工程管理的重点工作，实现零事故管理一直是安全管理的目标，在项目工程施工中，在安全管理中施行精细化管理，将安全管理的各个环节充分细化，保证安全管理实施的精准性，对于安全隐患的筛查与事故管控工作也要充分细化，使每一项工作落实到具体细节，提高安全管理的效率与科学性。同时对于项目工程所有企业员工也要进行充分的安全知识培训，充分提高员工的安全生产意识与事故防范预警能力，全面提升员工队伍的整体素质，并且加强对施工操作过程中规范性的要求，确保施工操作严格按照施工规范进行，避免因操作不规范造成的事故发生。

在工程交付过程中也要进行精细化的管理，对工程施工的验收要以零事故为验收标准，进行客观、准确、科学的项目评估，验收与评估过程应严格按照相关的标准及操作规范进行，以确保验收及评估结果的有效性，对验收与评估中的每个细节进行精细化的管理，确保验收全过程的规范性，对验收与评估过程中出现的问题及时进行有效整改，促进零事故交付验收的实现。

总之，在项目工程的管理中实行优化与精细化管理是提升项目工程管理水平，保证项目工程的管理效力，保障项目工程施工质量的行之有效的措施。在现代项目工程建设与管理中加强项目工程的优化与精细化管理理念的应用，并对精细化管理理念进行不断地完善，使之拓展到我国经济发展的各个领域中，可以有效的促进各行业的发展，对我国产业优化与经济体制的改革有着积极地影响。

篇3

随着国家的支持，水利施工企业数量和规模较以往有了显著地增长。而想要在激烈的市场竞争中脱颖而出，除了具备过硬的基础设施和专业技能还应该合理进行精细化管理，通过合理降低成本，达到增加效益的目的。由此可见，精细化管理是水利施工顺利实施过程中不可缺少的重要因素之一。

关键词：

水利工程；施工项目；管理制度

1精细化管理内涵

随着国家对社会分工以及服务管理质量上的要求越来越趋向于精细化，使得管理的精细化成为现代管理理念中的重要理念。精细化管理最早产生于发达国家，是发达国家管理体系中的一种理念，是管理理念在现展的新兴产物。现代的管理学者将管理分为了三各层次：其一，规范化，即管理要有一定的规范，在一定的准则内完成管理任务。其二，精细化，即抓住管理关键要点，以细致的管理标准执行管理行为。其三，个性化，即在规范化和精细化的同时，摆脱教条主义，开展具有自身特点的管理行为。精细化管理是以常规意义上的管理为基础，使常规管理得到升华，促使常规管理进入全新领域的关键方式。通常意义上的精细化管理就是充分贯彻“精”“、细”的内涵，抓住每一相管理工作中的细节，使管理工作更加细化、更加量化。所谓“精”，就是指在进行管理工作时，找准工作的关键点，切中要害，把握工作中的核心环节。所谓“细”，就是指细致入微的进行管理工作，无论是考核还是监督，甚至是执行管理工作的环节都应该在依据管理的标准的基础上，细致完成工作。精细化的管理是以坚实的规章为基础，以规范管理人员的行为为指导，做到将责任落实到实处，力求形成一种优良的管理工作执行方案。

2精细化管理在水利施工项目实施中的重要性

2.1水利工程企业需要通过实施精细化管理来应对市场竞争随着国家对水利工程项目支持力度的加强，越来越多的水利工程企业出现在人们的视野中。相较以往更多的水利工程企业势必产生更加激烈地竞争环境，在这种竞争环境日趋严重的今天，水利工程企业想要脱颖而出，在水利工程施工中占领一席之地需要具备以下条件：第一，企业员工要具有扎实的专业知识。扎实的专业知识可确保企业顺利完成水利工程施工任务，摒除因为专业知识不牢靠而导致的错误。第二，企业自身要具有合法的水利工程项目施工资质。依法建立是水利工程企业的根本，在遵守法律的基础上，开展水利工程项目施工是每个水利工程企业健康发展的重中之重。第三，优秀的管理理念是水利工程企业发展的关键。前两个条件是现今大多数水利工程企业所能够做到的，而要想脱颖而出，就需要另辟奇径，从企业的管理理念上入手。精细化的管理可以使企业从细微处入手，在合理的范围内降低成本，只有这样才能使企业在如此激烈的竞争环境中取得利益，并脱颖而出。

2.2精细化的管理是创建资源节约型、环境友好型社会的需要通过对水利工程企业进行精细化的管理，就水利工程项目的施工来讲可以在人力上、财力上以及物力上最大限度地减少了不必要地浪费，从而降低了水利工程项目在施工中的成本，并提高了水利工程中所涉及的各方面资源以及资金的使用效益。同时，精细化的管理也使得水利工程项目在施工中合理注意施工所带来的环境污染，以实际的行动证明水利工程项目的施工是节约型的施工，也是建设节约型、友好型社会的表率。

3在水利工程项目施工中推行精细化管理

3.1转变水利工程施工中的管理观念精细化的管理观念是由发达国家产生，并逐步进入到我国水利工程企业的视野中。更多的企业开始认识到其更加先进、更加精细的管理文化，并开始尝试将其运用到自身的水利工程项目建设中。但是，目前仍然还有很多企业并不重视精细化的管理，认为精细化的管理过程较传统管理过于繁琐，与从事施工的企业不相符合，而且实施起来也较为繁琐。这种观念已经无法适应改革开放以来的国家整体水利工程项目施工的环境，传统粗放式以及外延扩大式的管理模式已经无法满足企业的需求。为了避免传统的管理观念所给水利工程项目施工带来的弊端，积极在行业内部推行精细化管理显得尤为重要。因此，需要积极主动转变水利工程施工中的管理观念，推行精细化管理。

3.2加强水利工程企业规范化建设科学化管理分为规范化管理、精细化管理和个性化管理三个不同的阶段和层次。要推行精细化管理首先要加强规范化建设，建立健全各项规章制度并将其落到实处，只有在规范化管理达到一定的基础和水平之后，精细化管理的实施才不致成为“空中楼阁”。在项目精细化管理探索过程中，我们结合项目实际，设计制定了八个方面的管理制度，包括：（1）施工技术文件编制规范，包括单位、分部、分项施工组织设计，年度、季度、月施工计划编制，工程计量结算等；（2）现场管理制度，包括各管理岗位、工种的岗位责任制，现场管理制度、场容场貌管理制度等；（3）劳动纪律，包括考勤制度、请假制度等；（4）成本管理制度，包括材料采购、领用，仓库管理、材料节约奖励制度等；（5）财务管理制度，包括资金使用管理制度、业务费用开支规定等；（6）合同管理制度，包括分包单位评估制度、分包单位合同管理制度等；（7）劳动用工制度，包括工资制度、收入分配考核制度等；（8）后勤管理制度，包括办公室管理制度、资料文件收发制度、食堂管理制度等。但凡企业都有规章制度，但涉及到各个施工项目则往往失之于“千岗一面”，不切实际。以施工项目五大员为例，岗位职责往往没有结合项目业务流程专业化，具体性地描绘岗位的工作权责。而精细化管理需要的是能够实实在在指导不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引，实现各岗位职责的精确定位。在设计员工岗位职责时，我们对岗位管理的职责权限作了明确界定。

3.3提高全员素质是精细化管理的重要保障施工企业是劳动密集型企业，目前管理人员尤其是施工队人员素质参差不齐，技术水平较低，而实施精细化施工管理要求有较高管理水平和技能的管理人员，因此，必须花大力气培养和造就大批专业人才。

3.4注重过程控制，实现精细化管理制定具有可操作性、易执行的管理程序，也是精细化管理的重要工作。为了使各项管理制度落到实处，需要明确各项工作的程序。比如，单位工程施工组织设计由项目技术负责人编制，公司总工审核；分部、分项工程施工组织设计由专业工程师编制，项目技术负责人审核；作业指导书由工段长或技术员编制，专业工程师审核；要求分级编制分级负责。作业指导书的编制将施工作业分成若干个步骤或作业程序，并对每一个程序再规定工作的具体时限和要求，使得工作人员只要按照作业程序操作即可完成。作业指导书的编制内容规定必须有施工工艺、作业工时、设备和工器具、作业人数、质量要求、安全、标准化和环保注意事项等。

参考文献

[1]李政.水利工程项目施工现场细化管理[J].甘肃农业，2013（23）.

[2]袁建军，蒋风芹.浅析水利工程施工现场的管理[J].建材与装饰，2013（25）.

[3]徐雨竹，余志国，周树霞.基于精细化理念的水利工程施工现场管理[J].建设科技，2015（19）.

[4]李政.水利工程项目施工现场细化管理[J].城市建设理论研究（电子版），2013（24）.

篇4

关键词：精细化建筑工程项目应用

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

现如今，各大行业和企业都在实行精细化管理，尤其是在建筑行业。像建筑行业这样施工量大，耗费材料多，并且需要人力和物力都很多的行业，实行精细化管理势在必行。每一份工程都可以称之为一个项目，所以我们在说项目或者工程的时候，其实说的都是一件事情。在这里我们的全称是建筑工程项目，简称工程项目。本文旨在讨论精细化管理在建筑工程项目施工的应用。

精细化管理的特点

精密、精华

无论是在企业还是在工程项目当中，甚至在日常生活当中，或多或少有一些精细化管理的影子。在我们的日常生活当中，有些家庭会把每天的花销做一份记录，俗称记账。这就是精细化管理的日常体现。家庭记账，可以及时知道物价是在上涨还是有所下降，同时可以把整理出来的数据进行统计，以便于日后更好的理财。在企业当中，各个部门也都在不知不觉的进行精细化的管理，拿销售部门来说，无论是什么样的企业，在销售部门，每天的工作量和销售成绩都要做详细的记录，而且达到了事无巨细的程度。虽然每天记录的东西很多，看起来有些繁杂，但是到总结的时候，便可以一眼就看出销售的成果，同时可以知道下一步该往哪方面发展，着重改良哪些产品等等。

细化，细分

精细化管理最重要的就是两个字，一个是精，一个是细。在“细”这个方面，要做到的是细化，细分。综合起来就是细化，分解。首先要做到的就是细化。无论是企业还是个体，或者是工程项目，都会有一个大的方向，然后是大致的计划，之后便是每一时间段的计划，然后不断的细化，直到落实到个人或者团队。这样做的好处是，分工比较明确，可以使每个人的责任清晰明了，很少发生个人或者团队因为责任不清而产生的纠纷状况。每个人都是独立负责的，团队也是一样。接下来就是分解。分解其实就是在细化之后，再进一步把要做的事情细分。比方说在某企业一年需要有两千万的营业指标。那么这两千万需要全企业的人员共同努力，在上文中以销售部门来举例，那么，在此便以生产部门来举例。一个生产部门在接到订单以后，便开始制定生产计划，之后便是下放到每一位员工身上，在机械化高度发达的今天，每一位员工每天完成的工作量仍有不同，所以企业就会有一些奖惩制度。之后，当员工开始生产的的时候，便产生了加班制度。加班也是就是细化之后的分解。有时候加班是必须的，有时候加班是自愿的，企业必须充分考虑到员工的心态，从而制定合适的加班制度和薪酬。

这便是在细化、分解上的实际体现。

建筑工程项目存在的问题

各种事物繁杂

建筑工程项目在前文中已经提到，无论从哪方面来说，耗费的时间，资金，材料的数量都是十分巨大的。因此，必须把每一份物品的数量和人数都统计好。但是事实却不是这样，很多的工程项目因为各种事物繁杂的情况，导致没有办法顺利的进行，只能是走一步看一步，原来制定的计划和预算等一些措施，在施工的过程当中，起不到任何的作用。最后导致的就是工期延误，效益低下，务工人数降低等一系列连环恶劣的效应。这种问题是普遍都存在的。

管理不到位

在工程项目当中，管理所占的比例是相当大的。有些工程项目管理的不好，是因为力度不够，或者力度没有把握好。但是有很大一部分是因为管理不到位，也就是说没有真正抓到问题的源头，虽然施行了一些管理措施，也调整了管理的力度，但是由于源头仍然存在，所以，只是治标不治本。由于这样的情况时有发生，最终导致的就是，麻烦问题不断。很可能是今天刚刚解决一些问题，明天又不知道从哪里冒出来一些麻烦。管理者总是很苦恼，而且实际工作的员工也很困惑。这些都是由于管理不到位而产生的一系列连环问题。

在建筑工程项目中进行精细化管理

逐步实施

精细化管理在建筑工程项目的应用并非一朝一夕可以完成的。要有一个循序渐进的过程。如果在工程开始的时候，直接进行精细化管理，很可能给管理者一种恐惧感，因为这种管理把事情分的太细，所以有些管理者跟不上思路，也没有办法实施到具体的工作当中。除了对管理者影响以外，还对员工有一定的影响。因为在精细化管理的工程项目当中，员工所要遵循的规定和准则也不少，这样就会使员工“望风而逃”。所以，在精细化管理应用到工程项目当中的时候，一定要逐步实施，逐步完善，这样做的好处是，员工和管理者都比较容易接受，而且实施起来事半功倍。

狠抓落实

在工程项目当中，应用精细化的管理，一定会有反对的声音，这是必然会发生的情况。因为，无论哪种管理办法，都不能保证让所有人都毫无怨言的接受。所以，在决定要实行精细化管理的时候必须狠抓落实。尤其是抓一些典型的人或者事情。因为，在工程项目这样一个庞大的事件面前，是没有办法把每一个人，每一件事情全都考虑到的。需要做到的是，但是必须以企业的利益为准则。所以，狠抓典型，落实精细化管理，才能更好的保证工程项目的管理。

实事求是

除了要逐步实施和狠抓落实以外，还要实事求是的把精细化管理应用到建筑工程项目管理当中。因为，所有的工程项目都是不一样的，都有自身的特点和不同的问题。这样就必须从实际出发，制定适合每一个工程项目的每一份精细化管理措施和方法。按照实际情况制定的精细化管理方案，才能最有效的辅助工程项目的顺利实施。

总结：时代在变，速度在变，工程项目也在变，随着这些因素的不断改变，精细化管理也在不断的适应新的情况，从员工和管理者的思想，从工程开始到结束，精细化管理渗透到每一个角落，每一寸土地。在工程项目施工的时候，员工便会在不知不觉当中，按照精细化管理的方式去工作，管理者也会按照精细化管理的方式去管理资金，人力，物力。当这一切都在按部就班的实行之后，企业这个大的整体便会悄然的增长，无论是企业的规模，还是企业的营业额，甚至是员工的晋升，都在向着良好的方向发展。

参考资料：

[1]刘宏.谈精细化管理[J]. 商业经济. 2009（24）

篇5

关键词：工程项目成本控制精细化管理策略分析

中图分类号：F407文献标识码： A

一、精细化管理概述

精细化管理，就是按照系统论的观点，对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理，形成一环扣一环的管理链。优化各种资源配置、加强组织结构建设、完善各种制度保障、强化各目标管理。严格遵守技术规范和操作规程，优化各工序施工工艺，克服各个细节质量缺陷，形成整体工程质量优良。项目经理部将精细化管理理念融合到工程管理中，力求“人”和“事”的细致、细化、有机结合管理。精细化管理：要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。精细化施工是精细化管理的一种延伸，是一种管理理念，一种管理文化，通过提升改造员工素质，加强项目内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升工程项目的整体效益。

二、成本控制背景下的工程项目精细化管理策略

（一）施工成本精细化管理策略

1、提高全员成本精细化管理意识的策略

精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理态度。工程成本管理是一个全员全过程的管理，所以要实施成本精细化管理，就要使每一个员工树立强烈的精细化管理的意识，上至经理层，下至各施工班组，甚至个人，要让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为。要实现这一目的，宣传和教育是必不可少的方法之一，在思想上逐渐改变粗放式的管理意识。同时企业还要建立清晰的责权利体系，对这一过程进行控制，采取各种激励措施，将施工各项成本与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分的调动施工人员的工作积极性，达到企业与个人双赢的目的。

2、加强组织管理的策略

成本控制是全员的活动，实行项目经理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，要在充分分析施工合同和投标报价的基础上，建立项目部成本控制体系，确定成本控制目标，编制成本控制计划，并把成本控制目标进行量化分解，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，制订成本控制奖罚措施，使成本控制人人有指标，形成成本控制全员、全过程参与的责、权、利相结合的局面。编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程；做好施工采购计划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。

3、技术管理的策略

通过进行技术经济分析，确定最佳的施工方案;结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用等方法降低材料消耗的费用;确定最合适的施工机械、设备使用方案;结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本;先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用等。

4、经济管理的策略

管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标;对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策;对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支;及时准确记录、收集、整理、核算实际发生的成本;对各种变更，及时做好增减帐，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工程预测，可发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本增加，对这些问题应以主动控制位出发点，及时采取预防措施。

5、合同管理的策略

合同管理控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。选用合适的合同结构，争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式;在合同条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素，采取必要的风险对策，并反映到合同具体条款中;合同执行期间密切注视对方合同执行的情况和自己履行合同的情况，寻求索赔及防止被索赔。

（二）工程项目质量精细化管理的策略

1、完善质量管理体系建设

为了有效实施项目目标控制，项目部必须建立健全和不断完善质量保证体系、自检体系，制定、完善《岗位职责》、《质量控制措施及要求》和《项目管理办法》(技术管理、合同管理、材料物资管理、财务管理、安全生产管理)。对各项目目标实施细化、分解和动态管理，以绩效考核提高员工的积极性、主动性、能动性。

2、优化施工组织设计

技术和管理人员必须对设计图纸会审，开展路线施工环境条件、料源调查与分析，制定完善的实施性施工组织设计，根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计；结合本单位机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准，编制一套切实、经济、可行的分项工程施工技术方案；严格进行逐级技术交底，使工艺流程和安全操作进一步具体化；编制工序质量控制措施，加大对施工质量巡查力度，降低工程质量成本。项目部选择劳务组织能力强、施工经验丰富、质量信誉好专业工程队；坚持统筹兼顾，优化资源配置，有计划的加大人员机械设备投入，合理安排工期，做到工序衔接有序和均衡生产。

3、全员参与质量管理

按照全面质量管理的思想，组织内部的每个部门和工作岗位都承担有相应的质量职能，组织的最高管理者确定了质量方针和目标，就应组织和动员全体员工参与到实施质量方针的系统活动中去，发挥自己的角色作用。开展全员参与质量管理的重要手段就是运用目标管理方法，将组织的质量总目标逐级进行分解，使之形成自上而下的质量目标分解体系和自下而上的质量目标保证体系。

4、全方位全过程的质量管理

建设工程项目的全面质量管理，是指建设工程项目各方干系人所进行的工程项目质量管理的总称，其中包括工程质量和工作质量的全面管理。工作质量是产品质量的保证，工作质量直接影响产品质量的形成。任何一方任何环节的怠慢疏忽或质量责任不到位都会造成对建设工程质量的影响。全过程质量管理是指根据工程质量的形成规律，从源头抓起，全过程推进。产品质量的提高依赖于整个过程中每个环节的工作质量的提高，因此，质量管理必须对这种全部过程的每个环节都进行管理。

（三 ） 工程项目进度精细化管理的策略

工程进度是合同正常履约的一项重要内容，而且合理安排工期对工程施工质量、施工安全、施工形象、施工成本都有着千丝万缕的关系，一定要做到科学组织、统筹安排，确保工程进度。

1、充分做好施工准备工作

根据工程施工合同工期要求，在熟悉工程施工特点和工程量的情况下，要进行技术准备、资金准备、材料准备、劳动力准备和机械准备。选用的技术施工方案一定要切实可行，并有利于工程进度的加快。项目上的资金一定要满足工程形象进度的要求。准确、及时的提供物资需求计划，材料组要保证材料的供应，不能因材料供应不及时而导致工程进度的耽误。要做好分阶段的劳动力需求计划，搞好劳务招标工作，充分考虑当地农忙和冬雨季的影响。选用先进的机械设备，即能保证施工安全，又能促进工程进度。

2、科学编制工程施工进度计划，加强计划的落实

项目部要经过科学计算、开会论证等确定平行施工、依次施工、分段流水施工方案，编制工程施工进度计划网络图，确定影响施工进度的关键因素，找准关键线路，在总进度计划的基础上编制里程碑式进度计划。每个月都要编制月进度计划，每个周编制周进度计划，进度计划甚至要细化到每一天。每天都要召开进度落实碰头会，每周都要在例会上落实周进度计划的完成情况，如进度滞后，要分析原因，采取补救措施。

3、加强沟通和协调，充分履行总包职能

一项工程要按期完成，除总包单位自行努力是远远不够的，要加强和建设单位、设计单位、监督单位等的沟通和协调，尽量减少工程施工过程中的变更，如确需变更的，变更图纸要及时，对检验批、分项、分部工程要及时进行验收，不能因验收而耽误工程进度。特别是建设单位在资金上要能按照合同要求和形象进度付款。对建设单位直接分包的队伍，要加强管理，充分履行总包职能，使其很好配合，满足总进度计划的要求。

4、 制订进度奖罚措施

对工程进度做出贡献的管理人员和劳务队进行奖励，对抓进度不力的管理人员和不能按期完成施工任务的施工班组进行处罚。

（四）工程项目安全精细化管理的策略

1、健全科学实用的安全管理制度

要建立健全科学实用的安全管理规章制度，使安全管理有法可依，有章可循。要通过在日常安全管理实践工作中对这些规章制度和作业文件不断进行修改和完善，提高制度的适宜性、合理性和可操作性。同时要增强制度的执行力，制度是基础，但执行才是关键。

2、强化安全知识培训力度

安全管理是为了员工，安全管理也必须依靠员工。安全管理的出发点是“以人为本”，首先是保护员工的健康安全。要加强对员工的安全理论知识培训，根据不同岗位、不同层次的人员的实际情况，有针对性地加强培训，让一线员工掌握本岗位所必须的安全知识和实际操作技能。

3、提高现场安全管理水平

在工程建设施工过程中要进行科学有效的安全管理，要想在施工过程中不出现安全事故，必须实行严格的5S安全管理模式，这种模式对防止现场出现安全事故有很好的作用。主要包括五个方面，即整理、整顿、清扫、清洁和素养，通过5s管理，提高工程项目的现场安全管理水平。

总结：建筑工程市场日趋激烈的竞争，集中体现在造价竞争上。工程施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目实施过程中开展严格的精细化管理，以经量少的物资消耗和劳动力消耗来降低项目成本。

参考文献：

篇6

关键词：施工项目成本管理 方法理论

Abstract: to strengthen the construction project cost management is to promote the construction enterprise market competitiveness and realize the profit maximization in a major way, especially in the market economic system reform, the construction market competition becomes increasingly fierce in the contemporary, make the cost of fine management of construction enterprise is undoubtedly the winning a magic weapon. This paper construction project cost of fine management implementation ways and methods of the theory analysis and explained briefly.

Keywords: construction project cost management method and theory

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

1.施工项目成本构成

施工项目主要指公路、铁路、港口码头、房地产等土建施工项目。施工项目成本构成大体可以分为以下六部分：（1）人工费成本；（2）材料费成本；（3）机械使用费成本；（4）施工措施费成本；（5）项目现场管理经费成本；（6） 其他费用成本，指工程项目特有的征地拆迁以及与项目施工管理有关的其他费用。本文所论述的成本管理是指工程中标、签订施工合同进场施工之后的施工成本管理。目前，施工项目成本管理普遍还是粗放式的管理，成本控制执行力不到位。

2.施工项目成本管理的特点

2.1成本大额性：施工项目作为一种特殊的市场产品，造价动辄几千万、几十亿、上佰亿元，工程所用材料种类多、数量大，涉及到的机械种类和数量也比较大。所以成本管理的协调方面多，控制难度大。

2.2成本管理周期性长：施工项目的工期一般都很长，少则一二年，多则四五年，成本管理的最终成果出来经历的时间长，所以即使很小的成本偏差，经历长期的积累，成本偏差后果就会很严重。

2.3成本管理的特定性：每一个施工项目都是在制定的特定地点，特定的地质、气候和社会环境里，当地的资源、交通、市场发达情况、人文情况及地方政策等对成本影响较大。另外，管理和操作模式都多有区别。

2.4不确定因素多：由于每个项目都具有相对独立的施工环境和条件，所以即使经过充分考察和分析，施工过程中也难免会遇到若干新情况，有的会耽误工期，有的会直接增加费用，有的甚至会引起更严重的后果。

3.施工项目成本精细化管理的重要性

随着社会的进步发展，科学技术水平的不断提高，以及国家大力进行基础设施建设规划，一方面,工程规模越来越大、工程技术要求越来越高；另一方面，随着市场经济改革的不断推进，国家对工程建设投资管理越来越规范化、严格化、市场化。在这样时代条件下，善于管理、精于管理、做得好管理、不断创新管理的施工企业就能脱颖而出，在“微利”时代所向披靡；然而，那些不重视管理、目光短浅的、固步自封的管理落后企业，就无利可图，无法生存。

当今社会是信息化的时代，很多施工企业在管理上已经基本实现了智能化、系统化、信息化，已经开始利用现代化的管理软件等工具进行成本精细化管理；过去那种原始的、粗放式的管理已经不能适应发展的需要，因此施工项目成本精细化管理是未来项目管理的必然趋势，也是企业可持续发展的需要。

4.实现成本精细化管理的前提条件

4.1管理制度的规范化：没有制度不成方圆，管理制度的制定不仅要规范，也要科学，切实可行。制度规范化更要具有层次性，即既有规范化的综合管理制度，也有规范化的专项管理制度，针对材料、机械、劳务分包、管理经费等方面均要有具体的管理制度和办法。

4.2过程操作标准化：过程操作标准化是管理制度规范化的具体体现。首先，机构部门设置标准化，人员配置标准化；其次，人员操作行为标准化，具体的内容就是标准化的工作流程、标准化分类、标准化表单、标准化数据传递、标准化时限等。

4.3成本管理系统化：项目成本管理是一个综合的概念，涉及到材料、机械、劳务及生产等相关部门，每个部门除了按照规范化、标准化的要求做好本部门的成本管理工作内容外，必须和相关管理部门保持密切联系。以成本管理牵头部门为成本管理中心，其他部门的施工成本数据要分类、有序、定时集中到成本管理中心进行分析对比，特别重要的是，要求数据统计要口径一致。

4.3成本信息化管理：施工项目是一种特殊的建筑产品，可以分成很多单项工程，单项工程又可分成很多分部分项工程和单位工程，是一个复杂的系统。在施工过程中又会涉及到多种材料、多种机械的配合，劳务作业涉及到很多劳务分包单位，靠人工管理和汇总分析是很费时和容易出错的。因此，引进信息化管理软件工具把各方面管理工作关联起来，可以大大提高工作效率和数据分析质量。目前，市场上已有很多用EXCEL电子表格系列产品开发出来的管理软件比较适用与特定项目的成本管理。

4.4执行力的落实：执行力问题一直是制约大型施工企业管理效率的一个难题，导致执行力不能有效落实的原因主要有：管理体制问题、管理人员水平、操作人员素质、工作环境等方面的因素。再好的制度、再好的措施，缺乏有效的执行都不能达到预期效果。

5.实现成本精细化管理的具体步骤

5.1制定项目成本管理总目标

项目中标后，项目经理就应组织工程施工、材料、机械、造价方面等的技术人员进行项目总成本总目标的制定。制定目标要结合现场环境考察、技术方案优化、市场价格调查及市场预测等。通过对每一个分部分项工程成本的测算分析，按人工费、材料费、机械费、措施费、管理费、其他费等内容进行分析，再汇总项目总成本，确定项目的成本目标、利润目标及其他方面的管理目标。目标制定后，应进行宣贯和强调，使得各相关部门对成本目标清楚。

5.2项目目标成本分解

目标成本分解主要是对总成本目标进行横向和纵向细化、分阶段落实。一方面分解到各相关部门；另一方面分解到各施工部位，并编制合理的施工工号。无论怎么分解都要目标内容数量明确、操作起来切实可行。目标分解也应具有科学性，细化程度要适当。5.3成本计划管理

每月根据生产计划实物量，制定施工成本计划量，明确当月成本目标，以文件形式固定下来，赋予其权威性，并刚性执行。制定成本计划的同时，要开会讨论实现成本目标计划存在的问题及保证目标计划完成的措施。

5.4施工过程成本管理

过程控制是成本管理的重要部分，过程管理的原则是标准化的流程操作：（1）工程进度数据统计，施工进度必须按标准的格式填报，分日报、月报、季报和年报，有明确时限，建立台账。进度统计是计算完成产值（收入）的主要依据，也是进行目标成本计划分析对比的基础；（2）工程材料的采购、使用、核销按标准的程序、格式进行，并建立标准的书面资料记录台账。主要材料混凝土，可以进行每日核销，对其他材料可以进行每月核销，最终是要对施工部位（工号）进行整体核销，统计材料成本的相对偏差和绝对偏差；（3）机械成本管理应按标准的表格填报机械租赁费用、机械燃油费台账，并对每台机械运转情况及油耗情况进行单独核销，以分析机械利用率情况；（4）现场经费及其他费用也应按标准化的要求建立台账，特别要注意费用的类别及发生期间。标准化的操作主要是为了系统化、信息化管理作准备，所以各成本相关部门成本台账数据必须口径一致，各部门应职责分工明确，相互配合密切，沟通顺畅，不要混淆交叉，使得成本状态呈现“理还乱、剪不断”的状态。

5.5成本分析

成本分析是成本管理过程的一个重要环节。首先要确定分析指标：比如成本超支额、成本比重、材料损耗率、机械利用率、固定费用比重、管理费用比重等。成本分析的主要方法就是对比，用实际发生的材料成本、机械成本、人工成本等与目标计划成本或合同产值收入进行对比，分析偏差，并查找原因。召开成本分析会议，对成本偏差进行集中分析讨论，并制定解决措施。成本分析应以图表方式直观反映问题、突显问题，提高解决问题的效率。忌免冗长的文字论述。但工程成本分析工作量大，加之工程施工环境相对开放，要把各方面的数据收集闭合是一件不容易的事情，不过借助现代化的管理软件工具系统化分析数据能收到很好的效果。

5.6成本问题跟踪问责

对成本分析发现的问题建立问题库，并明确责任人、整改措施及期限，最好进行公示，时刻提醒员工要具有成本意识。对成本的偏差进行问责，并与绩效考核和奖罚挂钩。主管领导要亲自负责成本问题的处理工作，督促相关人员整改落实。对于迟迟不能整改的问题，应对主管领导进行责任追究，或进行经济处罚，保证管理的严肃性。经过反复的分析问题―发现问题―解决问题，最终使得成本管理越来越规范，成本偏差越来越小，达到成本精细化管理的预期目标。

5.7成本资料整理

项目完工后，应对成本管理资料进行收集整理，包括目标成本计划完成情况、各类成本偏差、成本比重、各方面指标变化情况、成本问题及解决方法台账等，绘制实际成本运行图表，并对成本管理过程及结果进行客观评价。

6结语

施工项目成本管理涉及的范围大，内容多，要能控制好成本，就必须先管理好成本，了解成本运行状况。精细化的成本管理是实现利润最大化的必然途径，也是社会发展的必然趋势。当今飞速发展信息技术、系统理论、管理理论、控制理论等为实现成本精细化管理提供了强大的技术支持和理论支持。施工企业应重视成本精细化管理体系的建设，努力提高施工项目盈利水平，创造更大的效益。

参考文献

[1] 安玉华.《施工项目成本管理》.化学工业出版社，2010.8

篇7

关键词：班组安全工器具；生产班组；精益化项目；管理

中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）21-0145-02

班组安全工器具管理情况与要求之间存在偏差， 某供电企业发现在班组安全工器具的管理中存在精益改进的机会，比如在配置验收、试验及检验、检查及使用、保管及存放等各环节在具体执行过程中，在现有人员配置的条件下，通过优化流程资源，提高工作效率；通过精益改进可以改善班组安全工器具管理，提高班组工作效率，并且可量化为班组安全工器具购置计划准确率的提升、班组安全工器具试验超期数的减少、标准间隔安全措施准备效率的提升。班组安全工器具管理的有效提升，能够最大程度地保障区域电网的安全稳定运行，从而提高电网坚强。

1 工作机制

在项目组织机构方面，某供电企业成立了精益转型工作领导小组，下设精益转型办公室，并成立了专门的精益转型项目组，由某供电企业总经理、安监部主任牵头，其他项目核心成员以及项目支持人员共同组成工作团队开展项目具体工作。

在工作机制方面，制定项目总体计划及工作方案，通过月工作计划及工作总结、周工作计划及工作总结，保障项目合理、有序的开展。采用项目总结汇报、项目各阶段工作汇报、项目月度沟通汇报等方式，为项目的开展提供有效的保障。

在项目宣传培训方面，通过外部宣传与内部宣传相结合的方式宣传某供电企业精益化工作动态，通过参加电力企业培训、市供电企业自主培训及各阶段专项培训促进公司全体人员转变思想观念、强化精益转型意识、掌握精益方法和技能，推进精益转型工作的顺利开展。

2 过程与经验

①定义阶段。首先，通过内部客户访谈研讨，了解流程现状，绘制了SIPOC图，分析流程环节关键输入和输出；同时对内外部客户进行了问卷调查，了解客户的满意度及期望，明确其需求。其次，根据内外部客户的期望及需求，综合得出实现期望的关键质量因素，明确改善指标。最后，总结提炼出班组安全工器具管理精益化项目章程，为项目提纲挈领。

②测量阶段。项目组首先根据SIPOC图中的高阶流程细化流程，其次使用因果矩阵流程环节和关键质量因素（CTQ）筛选出关键流程步骤，然后进行历史资料和现场观察，使用价值流图分析流程数据表现能力，最终总结环节价值流图分析，发现流程效率低下有待提升的不良问题和浪费。

③分析阶段。首先项目组根据浪费和不良问题组织专业人员进行头脑风暴，找到浪费和不良问题产生的原因（输入），其次使用鱼骨图对浪费和不良问题及产生原因进行梳理，然后使用因果矩阵和帕累托分析对浪费和不良问题产生输入进行筛查，找到核心输入，对近期改进规划进行故障模式分析（FMA），设计改进解决办法，匹配负责人。

④改进阶段。改进阶段主要是通过对失效模式分析提出的：班组安全工器具台账管理精准化、班组安全工器具配备标准精细化等九项改进举措进行具体细化，制定具体可行的改进方案，选取合适的改进工具：按照改进方案进行实施，并开展改进结果的效果评估。

3 举措分析

3.1 班组安全工器具购置计划管理精益改进

3.1.1 方法

①供电企业安监部制定将原有库房改造成标准化智能安全工器具库房的计划，引进智能化的工具库台账管理系统，对安全工器具进行日常的管理；定期组织班组对安全工器具台账管理的认知培训，且对班组安全工器具的台账进行检查考核。

②通过现场调研与访谈，按照现有的管理模式、技术水平、现场情况等，更新变电站的安全工器具配备标准。

3.1.2 内容

①安监部规划未来几年班组的安全工器具室改造计划，把原有的班组的安全工器具室改造成标准化智能安全工器具库房，便于安全工器具的管理。

②在精益化实施过程中，通过调研发现，现有的变电站安全工器具配备标准，已不满足班组实际对安全工器具的需求，故对现有的配备标准进行更新，更新后的变电站安全工器具配备标准。

③制定了安全工器具台账管理办法。

3.2 班组安全工器具试验管理精益改进

3.2.1 方法

①根据供电企业的实际情况，选择合适的地点建立班组的安全工器具试验室。

②明确划分市检修公司（变电检修）、市检修公司（线路运检）试验室进行拉力试验的安全工器具范围，实现班组安全工器具拉力试验的分层分级管理。

③供电公司安监部将供电企业所辖班组划分成几个网格，在各个网格单元中选取一个条件较好的班组建设设施设备齐全的安全工器具试验室，培养专业试验人员，负责所属网格单元各班组的220 kV以下安全工器具的周期性试验。

3.2.2 内容

公司在市检修公司（变电检修）、市检修公司（变电运维）、市检修公司（线路运检）等公司设置十个试验室；其中市检修公司（线路运检）负责全公司所有安全工器具拉力试验；市检修公司（变电检修）负责全公司所有基层单位220 kV安全工器具绝缘试验，可承担部分安全工器具拉力试验；其他公司负责本单位220 kV以下安全工器具绝缘试验，特此规定，请相关部门和单位严格遵照执行，确保安全工器具的试验管理规范。

3.3 班组安全工器具使用精益改进

①方法。建立班组安全工器具――接地线的取用指南；标准间隔安全措施装设的安全工器具的提前准备。

②内容如表1所示。

4 结 语

通过精益改进，实施改进措施，并对关键控制点进行控制，提升了购置计划填报的准确性，且填报和购买前置、及时，满足了班组对安全工器具的需要；提升了安全工器具的定期检查试验率，安全工器具的试验不存在超期现象，且领导对安全工器具的试验能够通过系统进行监督管理；缩短了标准间隔安全措施的准备时长，降低了倒闸操作的总时长，保障了的可靠性，降低了因倒闸停电所带来的经济损失。由此也可以看出，实行班组安全工器具管理精益化项目在供电企业的生产、安全、管理等方面具有显著成果，对于促进企业发展具有积极作用。

篇8

关键词：房地产工程；精细化管理

中图分类号：F293文献标识码： A

引言

近年来，随着房地产业的蓬勃发展，房地产业的竞争越来越激烈，同时在社会文明推动之下的人们对于房地产业的要求不断提高，粗放型的管理模式难以实现房地产业管理工作的突破。精细化管理模式是顺应时代潮流产生的新兴管理方式，也是促使房地产业适应外部竞争环境的内在要求。因此，在新的发展形势下，面对房地产工程项目的要求标准不断升高，如何实施房地产工程项目精细化管理，提高房地产业的竞争力已经成为当务之急。

一、房地产工程项目精细化管理的现状分析

自从推行社会主义市场经济以来，我国的房地产业迅速发展起来，但是由于我国的房地产业发展的时间较短，我国的房地产企业多以中小型企业为主，在房地产工程项目管理方面存在着许多的问题：第一，在房地产工程项目上存在着管理不规范的情况，多采用粗放型的管理模式；第二，部分房地产企业中没有科学合理的管理制度，依旧采用专制的“人治”手段，管理松散、低效，不能进行全面的评价监督和激励，难以调动工作人员的积极性；第三，房地产业从事管理工作的工作人员素质参差不齐，管理水平较低，无法实现管理的精细化；第四，房地产业在财务管理上存在过度控制成本的状况，没有立足房地产工程项目的全局，忽略了材料使用、局部建设的细节问题，容易导致“豆腐渣”工程[1]。

二、加强房地产工程项目精细化管理的有效对策探究

1、转变传统管理理念，提高精细化管理认识

由于我国房地产业起步晚、发展时间短，很多房地产企业对工程项目的管理不够规范，多采用传统的粗放型管理手段，无法提升企业自身的竞争力，也不能满足人民对房地产业日益提高的要求。对此，首先，房地产企业应当转变自己的管理理念，从传统的管理理念中解放出来，认识到精细化管理对于提高房地产工程项目的竞争力、促进房地产企业发展的重要性，将精细化管理纳入到房地产工程项目管理工作中来；其次，房地产企业要充分考虑到社会环境、消费者需求和工程项目的实际情况，综合三方诉求，在工作中严格落实房地产工程项目的精细化管理工作，切实提高房地产工程项目管理的有效性。

2、标准化招标、提高建设项目合同管理的规范化水平

项目开发成本控制中，如何选择一个优质的合作单位尤为重要，优质的合作单位不但能有利于成本的控制，还能创造更优质的产品，所以在项目的招标阶段，应有一套标准的招标程序，公开、公平、公正的选取中标单位。在确定中标单位后工程项目各项工作的实施都是围绕合同整体目标来运行，针对建设工程项目合同而言，主要是指开发主体与设计、施工等单位，以建设工程任务为基准，从而签订的一种合同，具有经济属性，因此有效的工程项目管理和成本控制是通过有效的合同管理来实现的。同时，在建设工程项目合同中还规定了各自履行的义务及解决争议的方法。在房地产项目开发过程中，楼盘施工质量、成本、进度与企业产品生命周期及获利空间息息相关，而施工质量、成本与进度控制均由合同的履行来体现。由此可见，强化建设工程项目合同管理，正确处理合同纠纷及索赔等尤为重要[2]。

3、打造房地产工程项目精细化管理队伍

房地产工程项目精细化管理的工作人员是管理工作的实施者、执行者，他们的素质高低直接关系到房地产工程项目精细化管理效率的高低。但是目前房地产企业的管理人员素质参差不齐，管理水平较低，根本无法实行管理工作的精细化。

针对上述问题，我们必须打造一支高素质的房地产工程项目精细化管理队伍。第一，把好入职关，在进行招聘工作时，一定要全面考察应聘者的精细化管理能力和职业道德素养，切实招聘到“双高”人才。第二，做好在职管理人员的培训工作，定期让管理人员进修，或者邀请社会管理精英到企业进行管理经验的讲座，促进管理人员管理工作的心得交流，促进管理人员管理理念的创新、管理能力的提高。第三，做好管理人员的监督评价和激励工作，引导、督促他们切实在管理工作中落实精细化管理，提高管理工作人员的工作积极性。

4、完善房地产工程项目精细化管理制度

在部分房地产企业中没有制定科学合理、精细明确的管理制度，也没有全面的评价监督机制和奖励机制，导致房地产工程项目中权责不明，发生问题后，找不到负责人员，也无法调动工作人员的工作积极性。为了解决上述问题，我们必须制定精确、细致的管理制度，从房地产工程项目的设计到决策，从原料购进到施工，从工作人员的管理到成本的计算，从全局到细节，都要制定出明确的管理制度，责任到人，保障在出现问题后能够找到相关的负责人，提高工作人员的责任心。还要制定科学的监督评价机制，综合领导评价、同事互评、自评，全面地评价工作人员。除此之外，要制定一些激励机制，对于表现突出的工作人员“论功行赏”，比如可以发福利、奖金，还可以开表彰大会表扬，号召其他工作人员向其学习。

5、健全房地产开发项目监理制度

要想提高房地产开发项目的整体管理水平。必须要注意一下几个方面的内容:首先健全监理制度，构建全方位监理机制。重视监理单位资质管理，针对监理取费标准而言，必须要依据市场实际情况，适当予以提高处理，预防恶性竞争。与此同时，必须要加大教育培训力度，提升监理人员的综合素质;正确处理建设单位、监理单位、承建单位三者之间的关系。建设单位与监理单位具有合同约定关系，当监理委托的合同一旦确定，则建设单位不可干涉监理工作;建设单位必须要积极发挥协调与监督作用，对监理工作进行全面检查[3]。

6、实现房地产成本控制的精细化管理

成本精细化管理是房地产工程项目精细化管理的重要组成部分，关系到房地产工程项目的质量，也关系到房地产工程项目的效益。但是在现实中，房地产业在财务管理上存在过度控制成本的状况，导致房地产工程项目中出现了忽略细节、粗制滥造的问题。故此，我们必须实现房地产工程项目的成本精细化管理。首先，要在保障房地产工程项目高质量的基础和前提下，实现成本最优化利用，在施工中不能一味追求经济利益，使用劣质材料；其次，在进行成本规划时，一定要立足整个工程项目的全局，并且要注重工程项目的每一细节（材料、设备、工作人员、空间合理性等），避免出现“豆腐渣”工程。

7、强化房地产开发项目质量控制

强化质量控制，有助于及时发现施工问题，分析施工工艺与合同要求、设计要求是否相符，经由绘制动态过程控制图与施工作业流程图，可保证施工质量。针对房地产项目部而言，必须要构建全方位的现场管理模式，领导层要树立质量意识，以达合同质量控制目标。此外，必须要强化领导层的管理意识，定期开展工程部经理会议，对质量控制与安全管理进行综合部署，充分调动监理人员的工作积极性，强化现场质量验收。

结束语

综上所述，随着房地产业的发展和人们对房地产业要求的提高，精细化管理成为房地产工程项目管理的重要模式。因此，在房地产业的发展过程中，我们应当转变传统管理理念，提高精细化管理认识，完善房地产工程项目精细化管理制度，打造房地产工程项目精细化管理队伍，注重绿色施工，保护工程项目的周边环境，提高精细化管理的灵活性和有效性。

参考文献：

[1]薛春屹.基于新形势下我国房地产项目管理中存在问题思考[J].价值工程，2012(26):49－50．

篇9

关键词： 土建工程；精细化；施工管控；措施手段

前言

土建工程行业一直被认为是粗放、暴利行业，但近几年的行业数据表明施工企业的净利润相比过去10年已经大幅下降；不再是人们所看到的繁荣景象，可能很多坚持粗放管理的施工企业将逐渐进入“冰冻寒冷”期。近些年，国家的经济总量不断扩大，但经济增速依然高速增长，其中固定资产投资对经济增长的贡献不可忽视；一方面是土建基础投资工程项目数量增多，另一方面是施工企业的数量急剧增加，现在行业面临着“僧多肉少”的压力。为保证企业能有市场竞争力，能在提高企业组织、工程项目的管理效率，需要在项目管理中融入精细化管理的元素，以每一个项目为基础，逐个项目实现目标对企业的管理水平增长具有积极影响。

一、精细化管理的相关概念

精细化管理最初出自管理学，是管理学的基本术语。精细化管理以普通管理为基础，对常规管理进行专业化细分，对过程管控为重点，最终目标是实现降低施工成本、促进项目效益。最新的管理学理念将管理的层次划分为三个等级：标准化管控、精细化管控、定制化管控；其中定制化管控又称个性化管控。三个管控等级水平逐级提升，层层递进，是现代管理学不断发展的成果。其中第二层次精细化管理有以下要求：1.明确管理者的岗位职责，权责并行；2.管理者需要对施工过程进行主导和把控，落实工作本身与工作搭接内容；3.管理者需要协调各组织层级之间的关系，共同为实现项目目标而努力。

二、土建工程项目管理问题现状

土建工程项目安全问题不容小觑。在和平年代，工地属于“高危红色”地带，存在诸多的不确定与安全问题因素，如随处堆置的建筑垃圾与施工操作工具。由于作业场地人员较多且结构功能的不完善性，使得工地环境复杂，对项目管理带来很大的难度。人员方面，很多工人觉得安全装备（如安全帽）影响作业，直接不佩戴安全帽，这将对人身安全带来很大的威胁。虽然政府一再强调安全文明措施的落实，但很多工地现场没有设置危险源警示标牌，工人安全意识淡薄，甚至很多工人在现场故意损坏安全设施，如损坏灭火器等；都将严重威胁工地的安全，安全事故一旦发生，后果严重时可能会项目的经济效益产生直接影响，不能忽视。

土建工程项目质量问题依然堪忧。这个问题是建筑施工行业长期面临的问题，由于市场大多数项目采用低价中标原则，施工企业为保证固有的利润率，则必须降低工程成本。一般从材料入手，如采用质量层次较低的工程材料，这将对工程项目质量产生直接危害。工程项目质量不能保障将对企业品牌产生负面影响，严重时导致企业的业务直接受损，这是一个恶性循环，低价中标导致质量下滑，而施工企业低价中标后又不得不采用手段降低成本，这就更需要精细化管理。

土建工程项目整体管控效率低下。项目整体管控效率的低下直接对工程进度产生影响，对施工组织设计不能完全落实，环节过程控制较差。施工材料采购时仅关注价位忽视质量；施工现场设备的堆放不集中分类处理，作业现场较乱，设备闲置期间未进行定期维护和保养，导致使用时效率下降；现场整体管控效率低下将间接对企业利益造成损失。

三、精细化管理在土建工程项目中的应用

精细化管理措施在项目前期的应用。项目开工前需要制定工程的管理目标，如质量目标、进度目标以及经济效益目标等，为达到此目标需要对项目有全面细致的掌握，编制合理、精细的管理细则。为达成目标，在项目前期需要重点关注以下，1.对于项目施工方案需要全面细致制定，并且具有可操作性，能够针对工程可能发生的风险提前预判；2.对工程项目应急处理措施，需要不断更新与完善，并能展开演练；3.施工原材料的使用需要提前考察厂家，进行材料多家比选，并且严控材料质量，减免项目后期质量问题的发生；4.项目前期需要对管理人员进行定岗定责，科学合理分工；对项目部部门间的工作界面也要划分，保障工作有次序地开展。

精细化管理措施在项目实施阶段的应用。工程项目实施阶段最基本的是保障工程质量，质量是项目的底线，质量是企业的生命；施工、竣工以及后期的保修均是建立在质量合格的基础上。实施过程中的精细化管理是对施工工序及工艺进行精细化控制，对质量进行科学有效地监督，减少甚至避免工程质量事故的发生；发生质量事故问题及时整改，根据现场实际情况及应急方案进行处理，项目管理人员需要加大工程的巡视力度，对项目质量做到心中有数。

工地现场精细化管理以减少事故发生的概率。工地发生的事故难免群死群伤，所以针对事故我们要坚持预防为主、以人为本、综合治理。对于工人需要进行安全技术交底，明确可能存在的危险源；并定期进行安全宣贯教育，提高劳务工人与管理人员的安全意识水平。需要实时掌握工人的心理状态变化，严格按照安全要求措施佩戴安全装备，工地进行封闭管理，禁止外来人员入内。施工现场设备、建筑垃圾废料要分类集中处理，在工地很多事故的发生是因为高空坠物，要对此类问题进行针对性解决。

精细化管理需要统筹全局、成本控制先行。精细化管理的目的是降成本、促效益。在项目任何阶段均要动态更新财务账本，编制预算实施计划，避免财务死角与坏账的产生。项目所花费的每一笔账务需要罗列明细。实施阶段，需要及时报送进度款，以便资金回笼；工程角度考虑，施工所采用的设备如模板、支撑需要按标准进行分类，合理布置材料的转运线路，减少二次运输得距离与次数。精细化管理需要缜密的思维与协调统筹全局的思路，以达到项目效益最大化。

项目精细化施工管理需要提高工程参与人员意识素养。工程项目虽然复杂，拉锯时间长，但最终还是管理人员与劳务人员完成；人在目的推进过程中起着关键的作用，参与人员的意识素质提高对项目的开展有事半功倍的效果。精细化管理对施工工序、细节要求十分严格，参与人员要有“工匠精神”，树立强烈的工作责任感，强化自身管理水平的提高。在施工过程中，需要全面管控每一个工作面、工作部位，各个实施环节都要做好施工记录，保障工程能够按照合同约定时间竣工，并能保障工程竣工的质量。项目经理作为整个项目部的第一人，要有超前的管理思想，以合同为指南，以图纸为依据，以思想为保障，不断充实自己的管理理论，使得整个项目的团队运作更加高效。

四、 结语

目前建筑市场的大多数施工企业仍处理粗放型管理，现场管理问题繁杂，水平十分有限；在技术方面作业程序不规范，质量现状有待提升；由于管理水平的局限性导致作业成本、作业代价额外增加，以上对项目部的效益、企业的效益增长并无帮助。市场竞争的激烈必然淘汰一部分企业，而粗放型管理的企业必然面临此风险。精细化管理是较为先进的管理思想，对提高工程全过程管理具有积极意义，一方面有助于企业成长，另一方面促进社会整体效益。■

参考文献

[1]杨太乐. 房地产企业工程项目精细化管理研究[D].大连海事大学，2013.

[2]潘双华. 精细化管理在工程质量控制中的应用[J]. 工程质量，2010，（08）：6-8.

篇10

关键词：精细化管理；电力工程；工程进度；工程质量

因为电能具备易于传输、控制和转换的特性，所以，19世纪80年代后，它就成为了现代社会科技文明建设的基础能源。而对于电力工程，由于施工资质和范围不同，它涵盖了几乎所有的电力运营工程项目，是社会运转的基石，被称为国民经济的“先行官”。因此，在经济全球化的背景下，电力工程建设必须树立现代化管理理念，制订具有前瞻性的发展策略，寻求可持续发展中的创新突破。电力工程项目精细化的实施不仅提升了其整体管理水平，还提高了电力工程的输电效率和电路的安全性、稳定性。这对电力工程的发展起到了不可忽视的推动作用。

1精细化管理研究

1.1精细化管理的概念

精细化管理起源于20世纪50年代，是出自日本的一种现代化管理理念。即在常规管理模式的基础上，将流程分工和服务分阶进一步细化、深入的一种管理模式，以求在管理企业正常运转的同时最大限度地减少资源的浪费和管理成本。在此可以将精细化管理理解为是一种在现有管理模式分级情况下的进一步细分方式。例如，企业按照岗位分配将责任落实到具体的人身上，并且定期检查工作，无论是在工作成果检验上，还是在问题发现上，都简捷了许多。随着企业体制化的健全，现代化企业大多都采取了这种管理模式。

1.2对工程建设的意义

电力建设工程作为国家建设类工程中突出的、专业性极强的工程类别，具有投资额度大、配套的设备和建设所需的物资多、设备造价高昂、涉及的部门比较多、工程考量时间长等特点。其中，设备是关键，占项目投资额度的40%～60%，设备制造技术复杂，运输不便，而且在高工艺精度要求下很容易损坏，导致其精度被破坏，从而对整个电力线项目造成不可挽回的影响。基于上述的内容，对电力工程建设实施精细化管理可以确保工作流程的精准性，保证工程质量，按时完工。多线并行，工程细化分包的精细化管理方式可以加快项目建设的速度，最大化地发挥出部门人力资源的作用。同时，任务的精细化分配可以精准考量每一个建设环节，发现问题之后能及时修改、补救，追究责任。另外，采用精细化管理，建立一套高标准、高质量的要求，分工明确，责任完善的工程建设制度，不仅能提高企业有机运转的效率，还可以使项目建设更加规范化。利用精细化管理模式将体制分支化，使得部门更容易打碎重组，与创新、创意结合在一起，从而衍生出新的、能适应未来发展的管理模式，以达到促进电力工程建设科学化和信息化发展的根本目的。

2精细化管理中存在的问题

2.1合同拟定制度不完善

签订合同是电力工程项目建设的第一步，它包括项目的授权方和承包方就工程项目建设初始、建设过程中和完工后整个流程所拟定的协议。条款内容包括工程建设范围、工期预设、工程验收质量要求、风险预防和承担、责任纠缠和责任划分，还有资金、款项的支付方式等。这是用具有法律效力的条款来约束双方行为、保障双方利益和履行义务的文件。在签订电力工程项目建设合同的过程中，普遍存在条例细节化不足，保障项不完善，条款设定与实际情况不相符或者部分不适用的现象。重重问题导致工程建设过程中频繁出现发包方随意更改项目要求和工程建设设计的情况。而承包方则有违背合同逾期施工、工期拖延或者不按规定的施工导致费用增多，或者质量不过关的问题。他们从中谋取利润，给企业造成了严重的经济损失。

2.2质量安全和工程进度

由于工程方案设计不合理，项目施工过程中操作和监督不规范、不严格，或者是材料和设备选取时以次充好，不符合施工设计要求，导致整个工程建设存在不可忽视的质量缺陷，造成资源和时间的巨大浪费。同时，由于电力工程项目中的调试、修正环节工程庞大，涉及到的线路比较复杂，导致其建设过程中存在许多不确定性因素，进而出现进度缓慢甚至停工的情况。工期的拖延使得工程不能按既定进度完成，增加了建设成本。对于有些交叉建设工程，还会影响到其他工程的进度，造成连带效应，严重的甚至会使整个项目陷入失控的状态。

3具体措施

3.1加强合同管理

针对工程中存在的问题，需要加强对合同的管理，严格把控第一关。在具体工作中，要细化各方的权利和义务，在保障各方利益的同时降低风险发生的概率。同时，要将合同表单化、管理精细化，以便能清晰地反映出合同的内容，提高管理效率。

3.2强化质量管理

在工程施工过程中，要实施动态检验把控体制，找出可能存在的风险因素，从设备、人员和施工技术管理方面入手，严把每个环节的质量关。在最后的质量验收阶段，检验项目明细要核实到位，验收合格之后才能投入使用。

3.3培养高素质人才

另外，在电力工程建设项目中，人才起到了关键性的作用。只有拥有一支高素质、高技能的人才队伍，才能够保证电力工程项目建设的完整性。因此，应加强对人才的培养和重视度，适当的资源倾斜能留住更多的人才，让他们投身到电力工程等大型工程项目中，为祖国建设添砖加瓦。

4结束语

电力工程管理中对项目进行精细化管理，要在工程建设的每一个环节中充分落实检验和责任制度，明确任务分工，以保证工程建设进度不延期，不出差错。另外，采用这种方式对项目建设有良好的辅助作用，在提升管理水平的同时，也进一步推动了电力工程建设的发展。也正因为如此，新时代下电力工程建设精细化管理势在必行。

参考文献

［1］彭勇.浅论电力工程建设项目精细化管理［J］.低碳世界，2015（13）.

［2］宋强，张晓华.电力工程建设项目精细化管理［J］.环球市场信息导报，2015（39）.