工程项目成本管理思路范文

导语：如何才能写好一篇工程项目成本管理思路，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

施工成本分为直接成本和间接成本，直接成本主要包括施工过程中的材料费、人工费、机械费，均为施工过程中必要支出，对直接成本的管理主要应着眼于如何优化施工资源配置，达到物尽其用，人尽其力的效果;间接成本则是在施工过程中，除直接费用而外的其他各项支出，对间接成本的管理则应该持“能省即省”的态度，就是在工程项目保质保量完成的前提下尽可能减少间接成本支出的条目及金额。

2工程项目施工过程中成本管理存在的主要问题

2．1成本管理意识薄弱

成本管理意识薄弱通常表现为施工企业在施工过程中，轻视成本管理的重要性，缺乏成本管理意识，导致盈亏状况不明、盈亏原因不清、成本支出无项目、人浮于事等问题，是成本管理无法达到最优效果的根源所在。同时，意识薄弱还会导致企业制度和制度执行散漫，间接引起企业整体管理水平下降、企业收益降低、企业发展速度减缓等更为严重的问题。

2．2材料成本管理松散，浪费严重

施工过程简单而言就是材料相加的过程，材料费用是工程造价的最主要组成部分。部分企业或施工项目负责部门对材料费用的管理松散无纪律，主要表现为材料计数不准确、多余材料返还制度不明晰、施工质量不高导致返工、材料管理人员责任无法落实等方面。这些都是造成材料费用施工成本超出预算范围的重要原因。

2．3管理人员素质不高，管理方案无法落实

项目施工过程的每一项支出都需要相关人员进行统计和分析，因此，施工管理人员的素质将直接决定施工成本管理质量的优劣。管理人员素质不高主要表现在以下三个方面:

1)知识水平不高，经验有限，这导致他们在项目管理过程中无法作出周全的预算方案，同时对施工过程中所出现的各种问题应对乏力。

2)责任心不强，工作过程权责不明，导致互相推诿，人浮于事，就算已经有详尽合理的成本管理方案也无法落到实处。

3)部分核查审计人员利用职务关系谋取个人利益，置企业利益于不顾。

3优化施工成本管理的可行办法

3．1提高成本管理意识，做好施工预算

企业要重视项目负责人员的成本管理意识的培养，将成本管理的各项责任落实到相关项目部门及个人，从而使每一个工程相关部门及个人对成本管理高度重视，降低多余费用的支出。在项目施工之前做好预算工作，施工企业在工程签约之后，首先要对项目施工过程中可能产生的费用进行详细调查和统计，将施工项目分配到部门的同时对上述统计数据进行校改，联系当地的材料、人力、机械租赁等的市场价格得出最终成本预算，成本预算的过程中要始终坚持“保质保量，能省即省”的原则。成本预算是优化施工成本管理的基础，只有在详尽周全的预算前提下展开施工，成本管理才有可能进行。

3．2建立和完善材料管理负责制度

3．2．1加强材料购入的管理

材料在购入之前要有详尽的预算报告，对材料的型号、数量、市场价格等基本参数进行汇报，避免错买多买造成的材料浪费。同时，在购买材料的过程中，要尽可能多的调查同等质量的这一类材料的市场状况，制定压低价格的购入方案。

3．2．2落实材料仓管、使用及回收责任

材料购入以后应及时核账入库，由专门的仓储管理人员进行监管，材料在仓库中的存储状况如数量、型号、对应部门等相关数据应及时更新。材料的借出要有使用人、使用数量、使用剩余材料预定归还时间等明细记录，如发生材料短缺情况，即由相关人员负责赔偿。

3．2．3严格把控工程质量，减少返工

返工是造成施工材料浪费的重要因素，尽可能避免或尽早发现工程质量问题，降低返工率和返工量。发生返工情况后，其责任要根据事先签订的合同条款，由相关部门及人员承担。3．3加强施工过程中的成本核算施工过程中的工人工资、材料损耗、机械使用等各项费用要及时形成报表，项目管理部门应及时对这些数据对比预算方案进行严格的核对审查，并及时与施工部门沟通，阻止成本浪费的发生和扩大。这一工作是工程施工成本管理的高门槛和验金石，同时也是工程进展中的预算使用的导向。企业要对这部分人员组织专门培训，提升其业务素质，培养其责任感，保证成本核算质量。同时，企业还应对核算工作提高监管力度，杜绝情况的发生。

4结语

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关键词： 公路， 养护， 成本管理， 方法措施

中图分类号：X734 文献标识码： A

1 、采取组织措施，建立以项目经理为中心，全员参与的成本控制的机制；

1） 要建立全员成本经济责任制。成本控制及项目组织中的所有科室、工区、班组和员工的工作， 并与每一个员工的切身利益有关， 把成本指标分解到各个考核责任单位及个人， 并充分调动每个科室、工区、班组和每个员工控制成本、关心成本的积极性真正树立起全员控制的观念。要防止成本控制没人负责。

2） 要建立全过程成本经济责任制。成本控制工作要伴随项目施工的每一个阶段。施工准备阶段要制定最佳的施工方案， 按照设计要求和施工规范施工， 充分利用现有的资源， 减少施工成本支出， 并确保工程质量， 减少工程返工费和工作移交后的保修费。工程验收移交阶段， 要及时追加合同价款办理工程结算， 使工程成本自始至终处于有效控制之下。

3）要随着工程项目施工进度的各个阶段连续进行成本动态的控制， 既不能疏漏， 又不能时紧时松。施工项目是一次性的， 成本控制应强调项目的中间控制， 即动态控制。

4） 要切实提高项目管理人员的业务水平。

2、注重成本核算基础工作， 完善项目成本控制的办法

1） 人工成本的控制与管理。对于人工费的核算， 劳资部门应根据考勤表、施工任务书和承包结算书等， 每月向财务部提供单位工用工汇总表，财务部门据以编制.. 工资分配表 ， 按受益对象计入成本和费用。

2） 机械使用费的控制与管理。机械使用费的核算： 租入机械费一般都能分清对象； 自有机械费用成本包括折旧费、各种修理费、配件费、机操工工资、燃油费、税费等总和， 应通过.. 机械作业 归集并分配。其分配方法有三种： 台班分配法、预算分配法、作业量分配法。施工机械设备是提高生产效率、保证工程质量的基础， 体现了企业的实力， 对用好施工机械设备， 降低成本、提高效率十分关键。

3 ） 材料成本的控制和管理。工程材料费是项目成本控制的重点， 可从项目和价格两方面加以控制。加强材料管理， 严格执行I SO 9001 质量体系有关程序要求， 首先对材料的选购， 要货比三家， 在保证质量的前提下， 选择相对廉价的材料， 一般项目亏损， 问题是管理不严， 浪费现象严重所造成的。其次要节约降耗， 即减少定额内的物资消耗， 建立规范的领发料制度（ 按工序及定额领发） ， 严防材料物资的过量消耗， 建立节奖超罚的机制， 量化考核， 责任到人。最后要控制物料采购运输、领发料计量、仓储管理的控制。要控制好该环节成本， 关键是合理规范物料堆放， 减少二次搬运， 减少大众材料库存量， 就近采购， 降低材料采购成本。

3、 健全项目成本责任体系， 落实项目成本控制的措施

1） 组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人， 全面组织项目管理部的成本管理工作， 应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施； 工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门， 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术， 以降低工程成本， 经营部主管合同实施和合同管理工作， 负责工程进度款的申报和催款工作， 处理施工赔偿问题， 预算部应注重加强合同预算管理， 增创工程预算收入； 财务部主管工程项目的财务工作， 应随时分析项目的财务收支情况， 合理调度资金； 项目经理部的其他部门和班组都应精心组织， 为增收节支尽职尽责.

2） 技术措施。

a. 要制定先进的、经济合理的施工方案， 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容： 施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

b. 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

c. 要严把质量关， 杜绝返工现象， 缩短验收时间， 节省费用开支。

3） 经济措施。成本考核是成本管理实行经济措施的关键， 是成本管理的最后一个环节。其考核的内容， 应包括责任成本情况的考核和成本管理工作业绩的考核。我们强调项目成本的中间考核（ 包括月度成本考核和阶段成本考核） ， 同时要正确考核施工项目的竣工成本。

4 实行项目目标成本管理， 提高财务管理的水平

1） 应对成本进行预测。制定目标成本， 把计划的方针、任务、

目的和措施等逐一加以分解， 提出进一步的具体要求， 以内部承包的方式层层分解， 落实到执行计划的工区、科室、班组甚至个人。目标管理的内容包括： 目标的设定和分解， 目标的责任到位和执行， 检查目标的执行结果， 评价目标和修正目标。要使目标管理形成计划? 执行? 检查? 评价? 处理的良性循环。

2）对目标成本实行控制和考核。以成本开支范围、消耗定额和费用开支限额为标准， 对形成成本和各项费用开支进行严格监督， 具体应把好施工前（ 供应） 、施工中、施工后（ 交验） 的成本。在施工过程中， 要优化施工工艺， 运用先进的技术， 减少返工浪费， 避免施工缺陷， 压缩管理费用、经营费用。在工程交工验收上， 认真做好交验材料的整理， 催收尾款和索赔款， 保证质量， 努力增加效益。

3） 要进行经济活动分析， 按考核兑现承包奖惩。完善以工区、班组

作为单位每月对成本进行分析， 项目部每季进行分析， 企业考核机构以重点经济活动为专题分析的制度。经过层层分析， 查找成本控制中存在的问题， 制定相应措施， 做到事前有目标、事中有控制、事后有分析， 不断提高成本管理水平。

4）目标成本管理应注意的事项。

a.要把动态管理融合到目标管理中去， 因为项目施工工艺复杂、周期长、设计变更频繁、市场价格经常波动， 所以目标成本管理一定要实行动态管理， 在分解考核目标成本时可采用弹性指标， 否则目标成本管理将失去实际意义。

b. 目标成本管理要确定科学的计算方法， 因为目标成本一经确定就成为考核各部门工作的依据， 甚至起到否决 指标的作用， 若不确定一套完整、正确的计算方法， 就会挫伤部门的工作积极性， 影响项目目标成本管理的正常开展。

c. 项目目标成本管理还要考虑例外因素， 充分考虑项目实发性费用开支或计划外费用开支对当期目标成本实现的影响， 或是对目标今后长远利益的影响。一旦发生例外因素， 要及时处理， 及时调整并记录在案。

项目成本管理是在保证满足合同工程质量、合同工期的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。主要通过技术（如施工方案的制订比选）、经济（如核算） 和管理（如施工组织管理、各项规章制度） 活动达到预定目标，实现盈利的目的。要达到这一目标，必须认真抓好以下几项工作：

1） 成本预测，制定目标成本，把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，以内部承包的方式层层分解，落实到执行计划的工区、科室、班组甚至个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标。要使目标管理形成计划―――执行―――检查―――评价―――处理的良性循环。

2） 成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施保证项目成本实现。搞好成本控制就必须把握好五项原则，即：节约原则、项目全员控制原则、项目过程成本控制原则、项目目标控制原则、项目动态控制原则。

3） 落实相配套的各项管理制度将成本目标层层分解，签订《项目成本目标管理责任书》，并与经济利益挂钩，奖罚分明，强化全员经济意识，落实完善各项定额，定期召开经济活动分析会，及时总结，不断完善，最大限度确保项目经营管理工作的良性运作。

5 加强成本审计监督， 完善项目成本约束机制建立健全激励考核制度

1） 审查工程价款收入， 防止工程收入流失。主要审查工程价

款的计取是否及时， 有无漏计、少计问题， 自己是否及时到位， 尤其要注意因设计变更新增工程款是否及时追回。

2）审查机、工、料的管理和费用分配。

a.查工程材料的管理和使用。通过单位的分析， 实际消耗与预算定额的比较， 发现问题， 堵住工程材料在采购、管理和消耗环节上的跑、冒、滴、漏。

b. 查机械设备费用。包括使用机械台班统计是否完整、准确； 机械效率是否充分发挥；油料配件消耗及维修费是否真实， 有无漏洞； 租赁设备费用是否合理。

c. 查工资分配情况。主要查功效挂钩有无不按规定多提发工资和巧立名目滥发奖金和补助， 增大成本开支问题。3） 审查管理费用和其他费用开支情况。对照预算和计划检查有无扩大开支范围， 提高开支标准和乱挤乱列成本费用的现象。

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关键词：铁路建筑工程；材料管理；成本管理；实践思路

【分类号】：U215.1

铁路事业是我国当代国民经济建设发展工作稳定有序推进的动脉系统，是保证我国当代国民基本日常出行实践活动正常完成的重要基础。近年来，伴随着我国国民经济发展速度的不断加快，我国铁路建筑工程施工工作的质量状态也处于不断提升的客观态势之中，从过程性影响因素角度展开分析，可以发现材料管理工作和成本管理工作在提升铁路建筑工作效益水平方面的重要影响作用，有鉴于此，本文将会针对铁路建筑工程材料管理与成本管理的实践思路问题展开简要的论述分析。

一、铁路建筑工程项目材料管理工作与成本管理工作的基本关系

铁路建筑工程项目实际运作过程中成本管理控制工作的开展状态，对于我国铁路工程建设施工企业的长期发展质量状态具备深刻影响。成本管理工作是建筑工程施工类企业基本企业管理工作任务体系中的重要组成内容，是针对建筑工程项目施工作业活动实际开展过程中，企业费用支出项目的数额总和展开的具体化控制处理行为。其主要的工作开展目的，就是在切实保障建筑工程施工项目的施工工期、施工质量水平以及施工技术安全状态的条件下，最大限度地降低工程项目在施工作业环节开展过程中，所发生的成本费用支出水平。开展针对建筑工程项目施工作业流程的成本管理工作，必须切实加强施工过程中的组织管理工作开展力度，充分落实施工现场中的各项基本管理制度、确保施工技术指导设计方案的充分优化特征、做好基本施工技术应用类型在施工作业过程中的细节控制以及扎实做好施工作业过程中经济成本核算工作的质量控制，并以此实现建设工程企业基本成本管理工作的最佳质量目标。

针对铁路工程施工项目的成本支出项目构成体系展开分析，可以发现建筑材料成本支出大约占据整体成本支出数额规模的60%-70%，换言之，建筑材料性成本支出规模对于建筑企业实际生产经营过程中，综合性收益指标的实现具备深刻的现实影响作用，有鉴于此，铁路建设工程企业必须切实采取具备充分的科学性、合理性以及全面性考量特征的材料管理工作实施策略来完成企业基本工程项目成本管理工作的任务流程，扎实促进企业基本经济效益水平的不断增长，提升企业综合管理工作的开展水平。

二、我国铁路建筑工程材料管理和成本管理工作的现存问题

（一）管理工作运作体系的健全程度有待完善

近年来，尽管我国铁路建设工程施工领域的相关企业逐步提升了对施工过程中材料管理工作以及成本管理工作的重视程度，但是尚未建构形成具备充分的系统性和完备性特征的，针对铁路建筑工程项目开展材料管理和成本管理工作的实务运作体系。

现阶段，最为突出的实践问题就在于未能实现对铁路建筑工程材料以及成本管理工作方面涉及的相关基本职权、管理工作责任和利益分配层次结构的清晰准确划分。并且在铁路建筑工程项目的成本管理工作开展过程中，明显缺乏具备清晰指向性特征的制度指导，以及专属性的监管职权实施部门。为数繁多的现存铁路建筑工程施工企业在开展施工成本支出规模管理控制工作过程中，依然存在着较为鲜明的条理层次划分不清晰、权利和责任归属状态不明确的客观状况，甚至还有极少数的铁路建筑工程企业将成本管理工作划归于某一专门性的职责部门专门实施，造成企业内部的不同部门之间不能将企业日常生产经营活动开展过程中的成本支出项目各项内容形成有机动态联系，严重影响了企业成本管理工作综合性质量水平的有效提升。

（二）基本的材料及成本管理意识较为薄弱

铁路建筑工程项目主要负责人和主要现场管理工作人员在基本成本管理工作意识建设层次的薄弱现状，也是严重影响铁路建筑工程成本管理工作预期性质量目标顺利实现的重要因素。源于这一现象的现实存在，使得有一定数量的铁路建筑工程项目在实际投入施工建设环节之前，往往没有制定系统完善的建筑施工环节成本控制指导方案，而且即使有些铁路建筑工程项目在实际施工活动开始前预先编制了成控制指导方案，其实际编制形成的方案往往也会严重缺乏在实践应用层次的可行性特征。

由于绝大部分铁路建筑工程项目的主要负责人往往只关注项目施工环节结束之后的最终效益水平状态，往往不会对施工过程中发生的各项成本支出项目的实际表现状态施加充分的关注。项目主要负责人在基本材料和成本管理理念层次所表现的缺失特征，不仅严重影响了铁路建筑工程项目材料管理合格成本管理工作质量水平的提升，也对铁路建筑工程企业的实际经济收益水平的提升造成了严重阻碍。

（三）现行管理工作开展方法应用不到位

铁路建筑工程领域现行的材料管理和成本管理工作实施方法在应用层次的不到位现象，给相关企业材料管理和成本管理工作预期工作目标的顺利实现造成了严重的不良影响。在未能制定系统完善的成本支出预算控制方案的前提下，企业在实际开展施工作业过程中，往往会造成成本支出规模的控制工作难以获得充足的进程稳定性特征。

三、我国铁路建筑工程材料管理和成本管理工作的改善对策

（一）切实建构系统完善的成本管理工作体系

建构系统完善的铁路建筑工程施工企业成本管理工作实施体系，是相关企业实现成本规模预期控制目标，实现企业预期生产经营活动目标的重要条件，是促进企业基本生产经营管理工作体系机制发展健全、完全发挥企业内部基本工作部门预期工作职能的重要前提。企业内部成本管理工作体系应当以企业基本的组织结构为模板和基础，以企业内部现有的各类资源对象的高效充分配置为运作性支撑，借助成本控制工作实施体系中明确包含和展现的基本管理制度以及基本运行程序规范，助力我国铁路建筑工程建设施工企业材料管理和成本管理工作的科学性、合理性以及高效性工作业务开展状态的顺利实现、为企业基本管理工作的高效稳定有序运行以及经济收益水平的提升构筑基础条件。

（二）切实转变企业成本管理工作的基本指导理念

想要切实在铁路建筑施工企业成本管理工作的开展过程中，实现最佳的有效性状态控制目标，必须充分摆脱传统的企业成本管理工作指导理念在观念认知框架层次的限制性特征，及时而稳定地完成对全新成本控制指导理念的建构工作目标。要具体化地企业在实际生产经营过程或者可能发生成本支出事件的各个具体环节，逐步从传统企业成本管理模式，向着新式成本管理工作的开展模式进行切实转化，以成本干预生产经营运作流程的管理工作实务模式，实现对以往的生产经营活动后成本规模核算管理工作运作模式的有效替代，并以此切实提升企业成本管理工作的实际开展质量。

结语：

针对铁路建筑工程材料管理与成本管理的实践思路分析，本文从铁路建筑工程项目材料管理工作与成本管理工作的基本关系、我国铁路建筑工程材料管理和成本管理工作的现存问题，以及我国铁路建筑工程材料管理和成本管理工作的改善对策三个具体方面展开了详细论述，预期为相关领域的研究人员提供参考。

参考文献：

[1]王晓云.铁路工程材料管理与质量控制[J].甘肃科技，2015（16）.

[2]陈克项.铁路建筑工程材料管理与成本管理的实践思路及途径选择[J].住宅与房地产，2015（22）.

[3]田健康.铁路建筑工程施工管理中存在的问题及对策研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2012（04）.

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China is one of the countries having the most construction projects with the largest construction investment nowadays. However the management of constructing cost is still at the initial stage, so to search a set of effective, workable, systematic and scientific cost control methods is of importance to advance the traditional cost management level.

【关键词】成本管理、挣值法

cost management、Earned Value Management

中图分类号TU7

一、我国对建设项目成本管理的研究

我国的项目成本管理从最开始的计划经济体制下学习和采用前苏联的计划经济模式开始。2003年以后，我国的工程项目成本管理进入了一个新的阶段，这时，在我国全面推行工程量清单计价模式。工程量清单计价模式主要采用综合单价，企业可以根据其自身的发展和管理水平来确定单价。这样充分发挥了其积极性、主动性、能动性，使之与市场经济相符合。在我国项目管理中普遍采用的成本分析管理流程是基于事后的被动控制做得更多一些，只是在管理中现在的时间间隔比以往更短一些罢了。更多的还是延续了传统的项目的成本管理方法，而没有将动态和主动的成本管理理念贯穿其中。

二、挣值法用于工程项目成本控制的思路和步骤

（一）挣值法简介

挣值法（Earned Value method），也可以被称作赢值法，是通过对建设工程项目的拟完工程计划投资和已完工程的实际投资和计划投资来进行对比，从而来确定其建设工程在费用及进度方面是否符合计划的要求以及是否发生偏差的一种投资分析方法。因为在费用的控制中，如果只是将实际支出与计划来进行对比，只知道其绝对差值这是不对的方法。造成这种方法错误的原因是两者比较的基础不同造成的，同时也忽略了成本、质量、进度这三大控制目标之间的内在的联系。所以，我们有必要探索出一种能反映出各种因素内在联系的一种分析方法。挣值法正是这样的一种方法，它采取了将进度等通过货币指标量来进行统一的度量，使我们能直观地通过费用之间的比较来清楚地了解项目的进展情况，以便达到控制和评估的目的。

（二）挣值法用于工程项目成本控制的指标

在应用挣值法进行项目管理时，必须要用到如下的几个基本参数：

计划成本，用BCWS来表示；已完成工作的预算成本，用BCWP来表示，即挣值；已实施工作的实际成本，用ACWP来表示；

另外，成本差异用CV表示，费用偏差度用CVP表示；进度差异用SV表示；

进度偏差度用SVP来表示。其计算公式如下：

（1） 成本差异=挣值-实际成本即CV=BCWP-ACWP

如果为正值则表明成本在预算内，如果为负值则表明执行效果不佳实际支出超出预算。

（2） 费用偏差度=成本差异/挣值 即CVP=CV/BCWP*100%，费用偏差度其反映了实际费用偏离预算费用的程度。

（3） 进度差异=挣值-预算成本 即SV=BCWP-BCWS

如果为正值则表明实际进度超前，如果为负值则表明实际进度延误。

（4） 进度偏差度=进度差异/计划成本， 即SVP=SV/BCWS*100%，进度偏差度也是反映了实际进度偏离计划进度的程度。

因此，管理者可以根据以上的数值分析，并且采用横道图、时标网络图以及投资曲线等工具来对工程项目的成本和进度进行偏差分析从而对成本的绩效实施综合地管理。

三、工程项目成本挣值法控制的实例

以南山丽景花园一期住宅楼工程为例：在工程项目进行到二、三月时，开始出现了项目的费用和进度的偏差。具体如下表1所示：

表1南山丽景花园的投资成本参数图

从上表数据中，我们可以计算出项目进行到三月时的投资偏差、进度偏差和相对偏差，如下。

CV=1080-1200=-120万元CVP=120/1080*100%=11.11%

SV=1080-1240=-160万元SVP=160/1240*100%=12.90%

从以上的计算数据可以看出三月的费用超支了120万元，进度延误了160万元，两者与计划的偏差度分别是11.11%和12.90%。其原因是材料的价格上涨和由于施工图纸的不清而等待设计方的确认所造成的费用超支和进度的延误。找到了偏差产生的原因后及时采取措施来进行纠偏。对于材料价格的上涨需要多渠道的采购从而降低其成本，对于施工图纸的不详应加强和业主与设计单位的多多沟通，争取在最短的时间里解决问题，恢复项目的正常运行。

四、小结

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关键词：高速公路工程项目成本管理措施

Abstract: this paper discusses the highway construction project management a brief overview paper, and further analyzes our country to the highway engineering project cost management of the status quo, and to emphasize that national highway construction cost management on the importance of project management, and based on this, advances the highway construction project management of cost management measures.

Key words: the highway engineering project cost management measures

中图分类号：U412.36+6 文献标识码：A 文章编号

在我国高速公路工程施工项目管理中，成本管理显得尤为重要。从我国高速公路工程施工项目管理中成本管理的角度，针对公路工程成本居高不下的实际情况，在高速公路工程建设实施过程中，就如何保证工程质量，缩短工期，有效控制成本，节约资金，不断创新管理理念，开拓新思路，全面强化对项目的前瞻性管理。因此，要想在激烈的市场竞争中获得优势，使企业获取更高效益，就必须紧抓成本管理这个关键环节来采取相应的战略措施。

一、我国高速公路施工项目管理概述

1.高速公路施工项目管理是对具有高投资、大规模、整体和团队的活动进行科学的组织与管理。

2.对高速公路施工项目的管理，其实现目标需要的时间相对短。实现效益是管理者的目标体系。

3.高速公路施工项目管理是一次性多变的活动进行合理运行的管理活动。

4.公路施工项目管理的关键内容是机械管理、信息管理、安全管理、技术管理、财务管理、物质管理、劳动力管理、环境保护管理等。

5.高速公路工程项目施工管理的控制因素有事前主动控制，事中偏差信息控制，.矫正措施的控制。

6.高速公路工程项目施工管理中需要定目标，定计划，抓落实，重分析，重要素 。

7.建立起项目管理机构，建立和健全完善的激励机制，全员树立起成本管理的意识，逐步实现双赢。

8.组建项目经理部管理机构。编制项目管理计划，建立和健全现场质量与安全保证体系。加强质量问题的前期管理 。在经济社会发展中，质量管理理所当然地要和经济挂钩，但这只是一种手段，而不是真正的目的。加强工程质量的跟踪检查，要在施工现场发现问题，解决问题，让质量事故消灭于萌芽状态中，最大程度减少造成经济损失。

二、高速公路工程项目中成本管理的现状

（一）高速公路工程项目成本管理中主观方面存在的问题

1、成本管理方法陈旧。在成本管理中，虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但是，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济发展的要求。 2、成本管理观念落后。我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。

（二）高速公路工程项目成本管理中客观方面存在的问题

1、物价上涨。随着市场经济的发展，流通环节和渠道的增多，层层加价中形成连锁涨价现象。由于材料价格的不断上涨却找不到合理的补偿途径，这直接导致了高速公路工程项目成本的增加而使压力更大。

2、投标压价现象盛行。由于我国压缩基建投资规模，导致建筑行业人员流失，市场竞争压力变大。企业为了求生存，牺牲高工程标价获得中标。

（三）高速公路工程项目成本管理中的其他问题

1、施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展，我国施工行业虽然起步晚,但发展很快,当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象。

2、施工项目中工程建设成本管理工作的难度很大，其主要体现在施工工程项目具有技术含量高,施工技术工艺难度大;新材料、新技术应用推广更新速度快的特点。工程材料种类丰富、规格多样,材料的档次、质量、以及材料的价格差异大,将定量分析和预算、编标口径统一起来有一定难度。因此,造成了在很多岗位目标成本制定上出现不确切性,导致节约成本的积极性不能得到充分调动。

3、近几年来，工程量清单计价在我国建筑施工行业迅速的实行。对施工方有关成本管理的问题作出了新的任务要求和规范。

4、由于需要采购的工程材料种类繁杂,环节重重，有许多材料不能从厂家直接采购,并且新材料纷纷上市,使得价格不稳定从而加大了材料成本。

5、施工企业的责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强。

三、高速公路施工成本管理对项目管理的重要性

在现实情况下，由于市场竞争激烈，企业为了获得工程项目，施工单位通常采取低价中标的方式，成本控制由此成为施工单位生存和发展的重要保障，同时也是项目管理的核心。成本管理的目标不仅是为了避免超额投资，更是为了资源的有效、持续利用，最终目标是以 最合理的成本取得最佳的经济效益和社会效益，从而使投资者和社会达到双赢的目的，因此施工成本管理对项目管理具有重要的意义。

四、高速公路施工中项目管理成本管理的措施

1、建立和健全成本管理制度，树立创新意 识。通过制定工程成本管理制度，成立成本管 理机构，明晰职责，在成本管理上树立务实创 新的思想理念，根据工程项目的自身特点，采 取与之相适应的成本管理机制与方法，努力发 扬企业文化和团队精神，树立全员理财的新观 念。在施工过程中，探索寻求能够降低消耗、提 高工效的新工艺和新技术。

2、成本分析对公路施工成本管理是有益的。整个施工过程包括原材料成本、实验成本、采购成本、施工成本、设备成本等各种各样的成本，必须将各种成本进行合理化分类，并且在分类基础上进行合理规划和成本分析，从而使成本预算与后期的成本控制容易把握。将整个基础成本看成一个大整体，再分析细化各个成本之间的关系，有利于从整体上把握费用的支出，从而优化成本管理。

3、积极预测分析，进行合理化报价。施工企业的投标报价要体现的特征包括科学、客观、前瞻与竞争。在此基础上，对市场风险加以预测，特别是对大型的跨年度工程必须依据市场行情对施工同期材料的价格进行预测，根据国家相关政策与法律法规对人工单价和各种费率的变化情况进行预测，并与前期相比较，对这个工程的期望效益加以分析预测。

然后，整合各方面的因素，运用概率分析等具体方法制定成本管理合理方案。总之，通过静 态分析与动态控制相结合的方法，实现预期利润的最大化.

4、增强工程变更的前瞻性。在高速公路工程施工过程中，计划的变更对整个工程项目的管理是极其重要的。工程变更需要该项目管理人员和专业造价人员的密切协作，需要对变更的计划做出切合实际的技术分析，并对工程的成本投入作出合理评估，最后，综合各方建设性意见和建议，实施恰当的变更方式。

5、通过增加收入、降低成本相结合的原则，采取得当的方法定期进行成本分析，及时分析原因。同时，加强合同管理，提高项目成本的管理水平。

6、实行精细化成本管理。在成本管理过程 中，制定科学、先进的过程成本管理流程。从成 本目标的编制、执行到工程结算，均实现过程 管理，制订先进的、经济合理的施工方案，以达 到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

7、创新项目管理理念，以提高工程质量为核心，自觉遵循工程建设的内在规律，以科学的精神对待工程项目管理。依靠科技进步和技术创新，不断提升项目管理的科技水平，走在时展的前沿。

8、建立和健全科学的成本管理保障体系，并逐步建立高效的组织机构和合理的成本管理制度和完善的信息体系。

结语：

管理作为一种无形的力量，它在提升项目管理整体质量水平的过程中，正在发挥着极其巨大的积极性。实现高速公路新的跨越式发展，不仅仅局限在数量上的简单增加。作为项目的直接管理者，我们要思考的是在内涵上、质量上的新突破，要根据实际情况进行调整实施方案，以达到最佳效果。

参考文献：

[1]赵玉军，论施工项目成本控制的具体措施[J],内江科技，2005，01.

[2]谭协现.公路工施工企业成本管理之我见[J].企业科技发展，2009.12.

[3]赵香梅.公路施工企业项目成本管理存在的问题及对策[J].科技情报开发与经济.2006.7

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（一）工程项目成本和工程项目成本管理的含义

铁路施工企业的工程项目成本是成本的一种具体形式，它有广义和狭义之分。广义的工程项目成本是指施工企业在生产经营中为获取和完成工程建设任务所支付的一切代价。在项目工程管理中，我们更多接触的是狭义的工程项目成本概念，狭义的工程项目成本将成本的发生范围局限在某一工程项目范围内，是指项目工程施工所耗费的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等直接成本及施工企业（项目经理部）为组织和管理工程施工所发生的间接费用。

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

（二）施工企业加强工程项目成本管理的重要性

利润是铁路施工企业生存的基础，工程项目是铁路施工企业利润的源头。在当前建筑市场竞争日趋激烈，僧多粥少，项目业主往往采用“合理低标”或“最低标中标”的评标办法选择施工单位，这种市场环境对铁路施工企业来说是残酷的，竞争是全方位的，工程项目成本是反映工程项目经营管理水平的一个综合性指标，工程项目成本管理水平的高低集中反映工程项目生产经营全方位的工作状况，比如：劳动生产率的高低、建筑材料消耗的多少、机械设备利用的好坏、施工进度的快慢、施工技术水平的高低、项目工程质量的优劣、施工组织状况的好坏、各级经营管理水平的高低以及企业内部各职能部门、职工工作绩效的好坏等。

面临这样的形势和环境，铁路施工企业为了生存和发展，一方面要提高企业整体实力水平：包括企业的人员、装备、资金、业绩等方面的硬实力以及企业形象、信誉、公共关系等方面的软实力，另一方面要提高自己报价的水平，既投标报价尽可能满足业主低标中标的要求以提高工程招投标中标机率，努力争取工程项目。目前施工企业处于一种价格竞争的阶段，而价格竞争的实质是工程成本高低的竞争。纵观近几年工程招投标情况，在同等施工组织水平和工程质量条件下，工程招投标中工程报价的高低往往就成了决定施工企业工程竞标能否胜出的一个关键因素。可见，一个企业工程成本管理水平的高低决定了企业成败。

二、中铁五局一公司实施项目成本管理的具体做法和成绩

中铁五局集团一公司是一家具有五十多年历史的大型国有铁路施工国有企业，在工程成本管理上经历了班组成本核算和学习“邯钢成本管理经验”进行成本倒推，以及试行责任成本管理，进行了多样化的工程项目成本管理的探索和实践，自2000年实行公司制改造以来，企业进行了体制和机制的转换，全面推行工程项目管理，实行目标成本控制，经过几年的探索和实践，基本形成了一套符合企业实际、具有企业特色的工程项目成本管理模式和制度体系。回顾其发展的过程，主要经历了三个阶段：

（一）第一阶段：从2000年至2002年的开始起步阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：出台了全公司统一的《中铁五局集团一公司工程项目管理办法》（公司策2000[135]文），建立了公司专门负责项目成本管理的部门，成立了由工程、财务、工程造价等方面的专门人员组成的公司项目成本测定小组，修订了公司的薪酬、机械设备、材料、资金、安全质量、劳务分包等相关的管理办法，对工程项目进行成本核定，签订内部经济承包责任书。但是由于企业处于由计划经济条件下的处—段—工程队固化的三级管理模式向市场经济的公司—项目经理部动态的二级管理模式转轨时期，企业的人力、机械、物资、资金等内部市场刚刚建立，没有统一的企业内部定额，对工、料、机、项目管理费用等成本不能准确核定，基本上采用行政强制手段，一个项目中标以后，根据投标情况和项目工程的组成，工程类别分章节按比例的上缴的硬性要求上交公司多少费用。这一阶段，由于内部经济承包责任书难以公正、准确、合理签订，项目经理部的积极性不高，要求项目经理进行风险抵押，但基本上难以到位，加上公司人事制度改革滞后，基本上负盈不负亏，一个项目完工后，进行秋后算账，项目亏损面大，高达80%。

（二）第二阶段：从2003年至2004年的逐步规范阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：公司修订了《项目管理办法》，调整了管理模式，基本上实现了作业层与管理层的分离，对工程项目对项目经理部以“经理负责，独立核算，包死基数，确保利润上缴，超额分成，亏损受罚”的形式制定经济承包责任制。项目经理和经理部承包集团成员实行风险抵押金制度。改革人事制度，对项目经理实行竞争上岗和公司选聘相合的办法，项目承包指标的确定由项目经理内部竞标确定或者由公司合同管理部门根据工程中标后实际的人工、机械、材料等实际的市场价格进行现场测定，按照“项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用”的公式确定项目上交款指标，并对项目经理部的现场管理费用核定数额后包干使用，不得突破。这一阶段，公司的项目管理能力和水平提高比较快，项目的整体盈利能力增强，到2004年，项目的亏损面得到有效地控制，亏损项目降低到30%以下。

（三）第三阶段：从2005年至2008年的逐步完善阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：开始重视项目全过程的成本管理工作，比较注重项目投标前和中标后管理的衔接，重视开工前的项目管理策划工作，坚持根据施工调查和合同造价，施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的项目经理部管理费用，财务费用和制造成本。编制工程项目计划成本，按照“项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用”的公式确定项目上交款指标，公司总经理与项目负责人签订工程项目内部承包经济责任合同书的做法，加强了项目实施的过程控制，对项目实施性施工组织方案的确定的工期、质量、安全目标的控制，每月要求项目经理部向公司上报工期、质量、安全情况，对项目资源实行动态管理、弹性组合，对机械设备和材料实行内部市场化管理，强化了效绩评价：制定考核兑现办法；分季度、年度由经理部上报和公司组织专门人员进行管理效益审计相结合的办法进行综合成本考核，奖优罚劣；项目竣工验收后进行终期考核，进行奖罚兑现，做出评价。这一阶段，公司项目管理水平继续得以提升，但是随着公司的项目管理办法逐步与市场的接轨，国有企业一些深层次的管理体制与机制问题又开始暴露和突显。

三、中铁五局集团一公司实施项目成本管理过程存在问题的分析

（一）工程项目成本管理体制还不完善

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理责任重大，在成本管理及项目效益方面对施工企业法人负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。项目经理要承担项目的成本管理责任，但是项目经理在用人和分配等方面却没有自利，同时大多数项目部没有把成本管理的责任和压力向下传递，没有形成完善的成本管理体系。

（二）公司与项目部的经济利益关系虽然做了明确，但由于市场因素的变化，经常扯皮

项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用。理论上该表达式恒等，项目合同价是明确的，税金是确定的，项目经理部的自身管理费用由公司核定，项目经理部包干使用，分包成本（含劳务分包和专业分包）由公司核定项目经理部负责实施，上交公司费用作为项目经理部必须完成的管理目标，这样工程项目的成本责任是明确的，有利于发挥各级人员的积极性，提高了项目的管理水平。但等式两边的金额是不断的调整和变化的，公司却没有依据业主的设计变更和工程量的增减情况，以及市场材料价格的变动因素等及时地、实事求是地反映项目的成本变动状况，并及时调整项目的上交款指标，影响内部经济责任承包合同的签订和执行。

（三）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。由于实行经济责任承包，个别项目经理为保证上交指标的完成，存在片面追求经济效益，而忽视质量的短期行为，虽然就单个项目而言，可能实现了利润目标，但是因质量问题，轻则可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，重则对企业信誉造成很坏的不良影响，甚至影响企业的生存。

（四）项目管理人员经济观念不强

目前，项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，管理现场的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即

使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

四、进一步加强和改进项目成本管理思路和措施

针对中铁五局一公司项目成本管理中存在的问题，可以从以下几个方面改进和完善：

（一）进一步建立完善规范成本管理体制，形成完整的工程项目成本管理体系

建立完善公司、项目经理部二级成本管理机制，明确职责和权限。公司作为成本管理层，负责全公司责任工程项目管理办法和其他相关措施的制定，确定项目部的上交指标，有计划地对各项目成本管理工作的开展情况进行检查指导，并及时地对项目实施考核兑现。项目部作为项目成本上升管理的执行层，负责落实与公司签订的工程项目内部经济责任承包合同书，并按照公司的要求和项目的实际对工程项目成本进行进一步的细化、分解，建立项目成本责任控制体系。按照“谁负责管理，谁就负责成本控制，谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，在项目部建立一个将成本控制责任量化分解到具体责任人的体系，做到“人人身上有指标，千斤重担大家挑”。

（二）完善项目考核指标体系，重视质量成本，从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

（三）加强项目上交指标和项目自身管理费用的动态调整制度

施工项目成本具有不确定性，往往受方案变更和工程量调整以及材料价格的影响而发生较大的变化，为确保公司和项目两方面的利益不因客观原因的影响而受到侵害，应定期对经过批准的施工方案变更和工程数量的增减相应调整项目上交指标和项目自身管理费用，不能把不可控的因素导致成本大节大超的责任全部归于项目经理承担，从而项目经理的积极性，最后导致项目整个成本失控。

（四）建立完善工程项目成本管理督察制度

为确保项目成本管理规范运作，公司应建立完善相应的成本管理督察制度。具体做法是，在公司设立专门的项目成本督察组，成员由合同、财务或审计等部门的人员组成，对工程项目成本管理情况定期进行检查，并按规定考评计分。责任成本督察工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，同时不予核批效益工资。对出现责任范围内亏损的，还需以预留的责任工资和风险抵押金予以弥补。

（五）建立完善工程项目成本效绩考评制度

为规范责任成本管理考评工作，对各项目部的成本管理状况有一个客观准确的评价，全面促进责任成本管理各项工作目标的落实，应严格成本管理效绩考评办法，从经济效果和工作标准两方面制定详细的考评细则。同时要在项目建立责任成本的记录、归集、核算台帐和报表制度，使得公司成本管理部门能够通过这些帐表及时地掌握项目的成本状况，按成本管理的规定对项目实施考核兑现。在严格责任成本效绩考评的基础上，实行责任成本管理否决制。把是否懂成本管理和成本管理业绩的好坏作为选拔项目经理的必备条件之一，在职的项目经理中在督察和考评发现有不懂成本管理和不抓落实的要强化培训或撤换，对有关业务人员经培训后仍不能适应责任成本管理工作要求的，立即予以撤换。

总之，加强工程项目成本管理，努力降低工程成本，是铁路施工企业面临的一个非常重要的课题，也是铁路施工企业管理的一个重要组成部分，铁路施工企业要提高企业经济效益、增强企业市场竞争力、保持企业持续稳定健康发展还需要在工程项目成本管理方面进行更多的探求和实践。

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【关键词】建筑工程项目；成本管理；施工材料；成本控制；现场管理

在建筑工程项目的施工过程中，成本管控历来是工程建设方极为关注的话题，这与建筑施工的收益平衡关系密切。在施工成本的管理中，各种可能影响成本控制的因素都应该引起足够的重视，同时采取有效手段在确保工程施工质量的前提下提升成本管理的质量。成本管理涉及到多方面的的因素，施工单位要综合处理，有的放矢的提升管理的效能，确保成本管理科学、有效的进行。此外，建筑工程项目本身的成本开支要与会计核算、财务管理等工作相结合，提升建筑项目的管理质量。尤其是面对成本管理科学化的考验，相关课题更具现实价值。

一、 以全过程视角开展成本管理和控制，提升成本管理效率

对于一般的建筑工程项目来说，成本的管理、控制需要投入更大的时间、人员和财务成本。也就是说，成本控制的本身也需要消耗必要的成本，这是必不可少的。此外，施工成本是整个建筑工程项目成本开支的“大头”，自然可以引起施工单位高度的重视。要想实现施工成本管理的高质量，尽可能的节省不必要的开支，提升单位成本的使用效率，就必须从全局角度出现衡量成本管理的问题，采取多种有效措施加强成本监管与评估。具体来说，必须从工程施工全过程的视角处理相关问题，制定有效的成本管控办法。所谓的全过程成本管理，指的就是施工的三个主要阶段，前期的准备阶段、施工中期阶段与后期的竣工、验收、收尾阶段。将三个阶段统筹起来，每个阶段分别做好成本管控，整体的成本自然可以得到有效控制。

例如，在工程项目施工的前期准备阶段，工程施工方要就施工所需的材料、设备、器械等基础设施做好成本计划，按照一般的施工进度制定成本开支的预算表，然后开展采购、调配等工作。此外，准备阶段要对人员工资开支、场地开支、工程损耗及其他物品的用度开支做出计划，设定上下浮动额度，以便日后核对、查询。只有做好了准备阶段成本管理的计划、规划，才能真正奠定工程项目施工的成本管理基础。到了工程施工的中期阶段，施工方要组织会计部门开展专项的成本核算、评估和督查，做出成本开支的报道，并与预算相对应，提出下阶段成本管理的思路及方案。总之，各个阶段的成本管理都要着落到具体的细节中，都要注重全过程控制。

二、 制定完善的成本管理方案及规章制度，开展制度化成本监控

施工成本的管理和控制不是一句空话，而是需要各种制度、规则的保障，需要真正贯彻落实到行动中。要制定完整的预算制度、现场成本管理制度、人员成本制度、施工材料成本制度、应急成本管理机制等，形成多元化、全方位的覆盖体系，确保施工成本的管理有章可依。要把制度化建设作为建筑工程项目成本管理的基石，不断修正、丰富现有的成本管理制度，针对不同工地、工期的情况采取不同的成本制度方案，确保成本管理有的放矢，因地制宜。要把成本的预算管理、现场执行、后期核算与应急处置相结合，提升管理的科学化水平，带动整个施工管理的进步。

如，针对工程项目施工现场的材料成本管理，就需要制定多种制度，确保现场施工材料的成本得以控制，避免浪费行为的发生，同时提高单位材料的利用效率。具体的，要根据工程施工方案、图纸及技术资料采购等量的材料，同时做出材料采购的备份，确保施工材料能够充分满足施工需要。一旦材料不足要及时采购，但是采购份额必须符合成本管理要求，切勿采购的浪费；同时，要规避偷工减料的行为，防止因成本管理而影响施工质量。在此过程中，诸如《材料采购制度》、《施工材料成本开支方案》等制度的制定和执行，是施工成本管理的必要举措。

三、 统筹施工现场各要素之间的关系，不断优化施工现场管理

对于施工企业来说，现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则，采用“7S”现场管理法，从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本的目的。

因此，当工程项目的施工现场管理达到一个高水平的时候，各施工要素、现场资源之间的配置形成了完善的协调，整体管理水平的提升必然拉抬整个成本管理的水准，施工成本得到很好的控制是自然而然的事情。所以，无论是人员成本、材料开支还是机械设备的费用，都可以在施工现场优化管理的前提下得到很好的控制，可以在确保施工高质量的基础上较低成本开支，避免不必要的浪费与损失。

综上所述，新时期建筑工程项目的成本管理要综合考量，注重过程和细节控制。同时，成本管理必须健全制度机制，不断提升管理的效率，确保工程施工质量得到保障。

参考文献

[1] 江松. 建筑工程成本控制策略探讨[J]. 现代经济信息. 2012（02）

[2] 陈秀丽. 施工单位在施工阶段的成本控制[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊）. 2011（01）

[3] 汪清波，肖营. 建筑施工项目成本控制和管理[J]. 工程质量. 2005（11）

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关键词：建筑工程；项目管理；创新

工程项目管理学是管理学科的一个新兴的分支，主要是为了研究项目管理的组织、方法和手段，以控制工程项目的成本、工期以及质量安全等为主要目标。由此可见，项目管理是一门比较注重时间的管理学科，在工程项目管理的各个方面都有比较深远的意义，因此，相关人员必须主动去参与和推动建筑工程项目管理的创新进程去。

一、工程概况

本工程名称为财富名门商住楼A、B、C区工程，工程地址为新福路与高凉路交界处，其建筑面积为328297m2，结构类型属于框剪，基础类型为筏板基础。本建筑工程共16栋，均为框剪结构，其中2栋31层，14栋29层；A、B区地下室为一层，C区地下室为二层。本工程的工程造价为24621.6万元，开工竣工日期为2008.8.8-2012.5.5，建设单位为茂名市茂南财富置业开发有限公司，施工单位为茂名市建筑集团有限公司，监理单位为茂名市建筑工程监理有限公司。本工程分别于2011年、2012年别评为了广东省建设工程金匠奖。

二、创新管理理念

建筑工程项目管理创新首先应当以创新管理的理念为动力，并且首先要在企业的管理层实现管理理念的创新。因为企业的管理者承担着项目管理的成败，是履行整个项目承包合同的主体，因此，企业管理者的思想创新必然对项目管理者的观念的创新有推动作用，在整个企业内也应当形成一种以创新的管理理念来主导一个项目，而不是由一个管理者来主导一个项目的共识。

创新建筑工程项目的管理理念要从处理项目的各项目标入手，在整个建筑工程项目中，主要有三大目标的关系需要重视，这三大目标分别是：成本目标、工期目标以及质量目标，在确定这三大目标的时候，必须首先明确一点，在成本、工期以及质量中，不可能三个目标都是最佳状态。因此，在平衡这三方面的关系的时候，必须对建筑工程项目的各个目标进行总体的分析和比较，确定最优化的目标。此时需要格外注意的一点就是，整个建筑工程项目中，保证工程在使用时的可靠性和功能的质量合格应当是首要目标，质量的合格是一切其他目标实现的基础，在这个基础上才对其他目标关系进行确定，使客户和企业双方都相对满意。

三、创新管理机制

项目管理创新应当以创新管理机制为前提。作为施工经营管理机制的重要组成之一的项目管理机制，如果能高效科学地进行改革，则必然能使企业获益。

第一，管理机制的创新首先应该通过组织机构的创新实现。项目组本身还带有许多计划经济体制下的行政色彩。因此，管理机制存在着许多方面的惯性，比如不仅对工程项目进行管理，也包括了后勤、人事以及教育培训方面属于行政管理方面的事项，为了使项目管理更加科学，应当使项目部对单相工程进行专门的跟进，摆脱以往比较繁杂的工作范围的情况。

第二，制度建设的创新对管理机制的创新有重要作用。任何一个管理部门都需要一套科学的、行之有效的制度来作为部员的行为准则，规范和约束部员的行为，作为建筑工程项目管理机构也不例外，一套规范化的制度往往能给整个项目管理带来方便和依据。企业代表的项目经理仅仅是企业在经济项目上的代表，并没有的关系上的上级和下级之分，这是必须明确的第一点，另一点是，建筑企业的工程项目部门应当将行政方面的职能责任逐步放下，转而致力于企业在发展方面的技术和策略的研发，强化项目管理在市场营销以及服务方面的职能。

第三，要实现人才管理机制的创新。项目管理人才的创新主要是项目经理的管理机制的创新，要实现对项目经理的创新，首先需要各建筑工程企业在内部对项目经理这一职业产生认同感，在内部形成独立的人才市场，落实项目经理的责任和权力义务，在制度上确定项目经理的地位，促进项目经理队伍的职业道德建设。突破传统上的，留住项目经理这一企业人才，建立竞争激励机制，以项目经理这一稀缺的人才推动市场和各项生产要素的市场化，从而有效提高企业的核心竞争力，使企业得到利益并促进企业发展。

四、创新管理方法

项目管理创新应当以创新管理方法为重要保障。而创新管理方法应当从处理工程进度、工程质量和项目成本三个方面入手。以下就从进度控制手段、质量管理方法、成本控制措施以及人才管理思路四个方面讨论创新建筑工程项目管理的方法。

（一）进度控制手段

任何一项建筑工程项目都是一个系统而复杂的工程，因此在施工前必须对施工的组织进行设计，对建筑工程项目的每一个阶段和每一个环节进行分析确定所需时间，只有对每一个工程的阶段进行控制，才能对每一个阶段的进度控制，最后控制正工程项目的进度。

（二）质量管理方法

衡量一个建筑工程的好坏，其工程质量的好坏是基本的标准，同时也是其他标准中的重中之重。每一个工程质量的好坏，关系到国家长远利益、国民经济的健康快速发展。质量不仅是企业的生命线，而且作为为社会公众服务的项目，如果出现质量问题，那必将对企业的社会声誉造成一定负面影响，同时，良好的施工质量也能够有效的控制施工成本。因此，承包方必须坚持“质量第一，用户至上，以人为核心，以预防为主，坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话，认真贯彻科学、公正、守法的职业规范”的原则，对人、材料、机械、施工工艺、施工环境进行有效的控制。在实际施工中，施工人员及施工管理人员应把提高工程质量看成是自己的职责，尽量避免施工中由于各种原因导致的质量问题，以求项目施工质量顺利达标。只有以质量控制为手段推动管理方法的创新，才能使顾客满意，顾客的满意是开拓并创新新市场的基础。

（三）成本控制措施

建筑工程项目成本管理是公路项目承包商提高经济利益的重要基础，同样也是加强其企业内部管理的有效手段。通过对成本控制内容及出现问题的认识，采取针对性的方法并制订相关的管理措施，从而大大提高建筑项目施工中的资源利用和成本控制。

明晰的运行程序和严格的建筑工程施工项目管理制度是成本管理工作顺利进行的基础。要选择结合时间的成本管理方法，成本管理目标制定要明确、范围的界定要清晰简明。包括原材料供应和机械租赁等要素，对建筑工程施工项目施工生产过程成本费用数据的收集整理和核算等都要有明确严格的规定。要制定严格的考核制度和奖惩办法，对其成本管理活动效果做出评价，并做出奖励或者处罚。考核内容包括建筑工程施工项目成本管理体系及其运行质量考核，同时要将考核与奖惩办法挂钩，以调动建筑工程施工项目职工进行成本管理活动的积极性。

此外，建筑工程施工项目成本管理的信息来源非常广泛，要从企业内部、外部市场、竞争对手等多处搜集信息，不仅要注意收集市场供求和竞争对手等外部信息，也需要项目内部各部门间信息传递，建立完善的信息体系要着重注意信息来源要准确，信息收集要及时，对各种情况做出快速反应和相应措施。

（四）人本管理思路

在新形势下，更要树立以人为本的思想，可找更为资深的管理专家对建筑工程项目管理负责任进行指导改善；另一方面加大人才的培养和引进，可以通过定期的对内部管理人员进行更为专业系统的培训。与此同时，可以引进经验更加丰富的专业人员。通过建立健全的绩效考评制度以提高员工工作的积极性，使其在出色地完成本职工作之余，更积极参与到建筑工程项目管理的创新当中去。

结束语：综上，要建筑工程要实现项目管理上的创新，必须从多个方面进行创新，才能使之成为项目管理创新的动力，从而成为建筑企业获得发展的动力。

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【关键词】：铁路施工，成本管理，成本控制

目前我国建筑市场逐步与国际市场接轨，国外承包商纷纷涌入，竞争压力十分巨大。与时俱进成为时代的主流，铁路施工项目的成本管理需要不断改革，不断精细化。理论和实践相结合，寻找成本管理的新路子、新方法，不仅可以增加施工方经济利益，更能健全企业管理机制，增加竞争力。

一、我国当前铁路施工项目成本管理的做法

目标成本控制、预算成本控制，我国铁路施工项目成本管理经过这些步骤发展为目前的责任成本管理，这是成本管理的进步表现。

现行的成本管理一般分为三个层次:一是总量成本控制，即该工程总成本额；二是承担项目的施工方的管理费用控制;三是各个班组的生产成本管理。我们可以将其细化，即为:1、施工项目所需物资价格的市场调查；2、施工项目预算。现在定额管理是责任成本管理的基础，一般以企业内部定额和国家有关部门颁布的预算定额为主；3、对工程中标价、预算价、施工组织设计、现场需求、确定的定额及标准进行综合分析，编制责任成本预算；4、把责任预算层层分解到作业层，直到落实到每一个人；5、制定各责任中心的职责范围和考核标准，形成责任成本控制的网络体系；6、各责任中心建立相应的成本账户，按月编制绩效报告，使责任成本在各个层次和各个环节上均受到控制；7、建立考核、奖惩制度和分配兑现制度，实行成本否决。

二、分析问题，查找原因

在铁路施工的发展中，这些做法有其优势的地方，但却日益显现弊端。分析可知，从工程项目中标开始到工程项目完工，主要的做法是控制生产过程中的成本支出，在这之中，忽略了很多细节。

1. 忽略了中标前和施工完成后的成本管理

工程项目的成本管理应该从工程项目投标开始到工程项目竣工后的保修、回访才结束。在工程项目中标前，主要是控制工程投标的费用。在激烈的市场竞争中，施工企业的投标成本非常庞大，如果缺乏对这个环节的成本核算，就不能科学地评价项目的盈利能力。而施工完工后的成本管理，主要集中在竣工交付费用和转场后剩余资产的处理，很多施工企业不注重这方面的成本管理，造成项目终结时大量资产流失或转移。

2. 缺乏了有效的岗位责任控制机制

缺乏有效的岗位责任控制机制是施工方的问题之一。目前大部分施工企业没有建立“以岗定薪”、“以业绩论英雄”的分配机制，先天不足为责任成本管理下了隐患。个别企业虽然实行了岗位责任制，但与成本控制结合不够紧密，制度过于粗糙，不能有效地激发员工自觉进行成本控制。管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费、电话费、招待费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用，特别是办公费、差旅费和业务招待费开支控制不严，这些问题在项目部是普遍存在的。而且，在一般铁路工程项目中人工费约占10％左右。而实际中，项目人工费支出往往高达15％-25％。原因在于有些项目一方面给施工人员支付工资，同时在外聘农民工，支付民工费；在人员的使用上存在部分不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排多人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力。

3. 没有建立完整的责任成本管理体系

在项目施工的各个环节，有很多影响成本的因素，包括经营开发、生产要素、技术力量、工序安排、施工进度、安全质量控制、环境保护以及信息沟通系统等，任何环节失控都会影响成本。因此，成本管理体系应该覆盖所有发生费用的环节，特别是对成本影响大的技术、安全、质量管理必须纳入成本管理。

4. 在观念上忽视了成本创效的事实

成本管理是关于投入与产出函数，投入成本是创造效益的惟一源泉，没有投入成本，绝不可能产生效益。成本管理要用一种新的认识观———成本效益观念来看待成本和成本控制，要改变成本管理是“减少支出，降低成本”的陈旧观念。

三、 改革现行机制，寻找新途径

1. 将投标费用归入成本管理

目前建筑行业僧多粥少、竞争十分激烈，铁路施工单位更是面临着订单短缺的局面。为了承揽工程，有些单位不惜一切代价，投标成本占管理费的比重很大，非常有必要把投标费用纳入成本管理的范畴。首先是要把投标费用与工程项目的预算利润挂钩。任何项目的投标费用都不能超过该项目的预算利润，否则工程还没干就已经亏损。

要科学测定一个投标费用与预算利润的百分比，这个百分比不仅考虑全公司的中标率，还要分摊未中标项目的费用。中标之后，工程项目部就要按照既定的比例承担经营费用。二是要把经营成本列入投标工作责任制中，实行与标价和项目含金量相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。三是要提高企业整体的市场开发能力，杜绝盲目投标，系统策划好投标各个环节，提高中标率，减少不必要的成本支出。四是科学合理地确定工程报价，既要确保中标，又不能因降低幅度太大而造成先天性亏损。

2. 强化完工后的成本考核

(1)工程项目的总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在相关科目中隐藏问题。

(2) 在项目终结时结束所有的往来款项，特别要抓好劳务队的计价拨款工作，做到工程竣工不留尾巴，防止成本不实。

(3) 在材料的管理环节。对剩余材料和废弃材料以及各种临时设施，由项目部作价处理，损益列入项目成本，要防止以账面数移交或转嫁下一个项目。

(4)抓好工程拖欠款催要工作。工程款拖欠是近年来施工企业必须面对的现实，有的施工企业挂账成本高达几亿元，必须建立有效的机制，确保资金回笼，其中项目长是清理拖欠款的主要责任人。

3. 抓好影响成本的重大关键因素

施工企业的成本消耗与工业企业有本质的区别，对成本影响最为重大关键的因素是施工组织方案、施工方法和工艺、技术水平以及安全质量管理。方案不合理、技术不过关是成本失控的主要原因。因此，要建立方案预控机制和技术预控机制，重大工程项目或高尖难工程项目的施工方案必须由公司本级制定，要经过多次比选，必要时组织公司内外专家会审，确保选出最优的施工组织方案。

4. 完善岗位责任制，确保成本控制落到实处

根据成本发生的多动因理论，员工的成本管理意识、工作态度、综合素质和责任心，都是影响企业成本高低的重要主观因素，成本管理必须考虑人的因素。施工方一方面可以通过企业文化和思想政治工作来强化各级人员的成本控制意识；另一方面必须建立岗位责任制来保证员工自觉地控制成本。首先要建立项目领导的责效考核机制，把成本控制作为项目领导业绩考核的主要内容。其次要强化项目部各责任中心的责效考核机制，在保证工程进度、安全、质量的基础上，把成本节超数量作为工资、奖金发放的惟一依据。引入成本的系统管理观念。长期以来，施工企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析和研究，这种观念远远不能适应市场经济的要求。

施工企业成本管理涉及的内容非常广泛，单一局限于施工生产过程的成本控制并不能完全解决成本失控问题，必须开创成本管理的新思路，才能真正夯实企业的基础管理，为应对激烈的市场竞争提供不竭动力。

参考文献:

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[关键词]工程项目成本管理；涉法性成本；合同管理；法律

在实行总价合同的情况下，工程项目成本的高低直接影响到企业盈利空间的大小，企业通常会尽可能地通过对项目实施过程中所发生的费用进行有效控制来实现降低成本的目标。然而，以无条件的线性思维片面强调缩减成本，可能会导致极大的法律风险和沉重的法律代价，出现低效益甚至是负效益。在这个意义上，作为利润来源的工程项目同时也是企业法律风险的多发地带，属于企业重点管控的关键阵地。所以，如何在工程项目成本管理中充分考虑法律因素的影响，从正面积极对待涉法性成本的投入，以防止消极涉法性成本的追加，具有重要的理论价值和实践意义。

一、相关基本概念的界定

(一)项目管理与项目成本管理

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求，它主要涉及到进度、成本、质量、范围及风险等变量。项目成本管理则是指在满足质量、工期等合同要求的前提下。对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。

(二)法律和合同

法律是国家制定或认可的，由国家强制力保证实施的，以规定当事人权利和义务为内容的具有普遍约束力的社会规范。合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。通常。项目管理中的进度、质量和范围都会以合同的方式固定下来，具体形式包括合同协议书、中标函、投标书、技术图纸、工程量表、进度计划等。

(三)涉法性成本

涉法性成本是指在工程管理活动中发生的与法律问题相关的项目成本。按照发生的主动与否，划分为积极的涉法性成本与消极的涉法性成本。前者指为了规避法律风险，企业在加强工程项目法律管理活动中主动投入的成本；而后者是指在工程项目管理中因违反法律或合同所发生的额外支出。

二、项目成本、合同与法律三者之间的相关性分析

合同是工程项目管理的重要内容。是项目成本管理的依据和保证。然而。片面崇尚合同至上的原则，忽略法律对合同的保障与约束，也是不正确的。一方面要看到合同对项目成本管理的重要性；另一方面，又要强调法律对合同的保护、补充及约束，使三者处于一种良性关联循环之中。

(一)合同至上原则：成本管理与合同管理

合同自由是现代世界各国合同法的精髓和灵魂。这是因为，相对于社会生活的无限性，法律并非无所不能。在市场经济体制下，为保证竞争的自由与公平。权力不得参与微观的经济活动，不能干涉具体经济活动中的经济权利、经济义务关系，法律的功能与作用范围由此有其不可避免的局限性。对现实问题，再完备的法律也无法对现实社会各种情况规范得详尽无遗。因此。法律并不是对任何社会关系都能发挥其调整作用的。

合同是当事人之间的合意，可以充分体现当事人的意识自治。在不违反法律的前提下。当事人可以自由决定是否与他人签订合同、合同的内容及方式。这样，在一定范围内，合同的种种自由符合市场经济自由竞争、公平竞争的要求，通过合同规定各自权利、义务关系是市场经济得以运转的主要方式。它的作用范围仅限于当事人之间，目的是维护当事人的权利义务关系，体现了相对性的特征。

在工程项目成本管理中，外部市场不确定因素极多。想要约束承包商和业主的行为，准确进行成本控制与核算，保证工程项目建设的高效顺利进行，必须依靠合同手段来保证有关成本性活动的正常进行。这就需要当事人双方订立合同，严格按照合同规定办事，奉行合同至上原则。

(二)法律对合同的补充、保护及限制：合同管理与法律

虽然在工程项目成本管理中奉行合同至上的原则，但也要注意到合同的局限性。当事人在签订合同时不可能预料到所有将来可能出现的情况，所以很难把合同签订得完美无缺、面面俱到。这样，在合同实际履行过程中出现的由于合同规定不足或是不清楚的问题，就可以依据相关法律来解决，法律对合同起到补充的作用。

另外。合同约定的权利义务关系需要法律来保证实现，即法律对合同有保护的功能，从而确保当事人双方奉行合同至上的原则，严格按照合同规定办事。如果一方当事人不按照合同办事，另一方当事人就可以申请法院或者仲裁机构判决对方必须履行合同，对方如果再不履行合同就会被法院强制执行。受到法律惩罚。赔偿损失甚至付出更大代价。正是基于法律的存在，使合同双方在潜意识中奉行合同至上的原则，确保合同自觉的履行。

基于个人利益与公共利益的平衡考虑。合同自由原则受到越来越多的限制。如当事人的合意符合国家的意志，将被赋予法律约束力；否则，不仅不能在当事人间产生法律约束力，而且还要承担合同无效的法律责任。然而，实际上这种限制并不意味着是对自由原则的否定，对其一切限制的前提条件均是以不违背自由原则的基本精神为目的的，这些限制从根本上说能够弥补合同自由原则的不足。

三、工程项目成本管理中积极涉法性成本的投入

工程项目的成本管理与合同、法律之间有着密切的相关性。通过对各类法律风险进行有效防范，实现控制项目成本的目的，必须要有一定的积极涉法性成本的投入。相反，如果在成本管理中忽略了积极性法律成本的投入，忽略了法律对成本管理的规范，则可能导致潜在的低效益甚至负效益。

(一)配备高素质法律人才，投入必要的法务人员成本

要把法律管理与项目建设紧密结合起来，把法律管理贯穿于项目成本管理的始终。工程合同既是项目管理的法律文件。也是项目风险管理的主要依据。作为项目管理层中的一个重要组成部分，法务人员应该具有强烈的风险意识，能够从法律风险分析与管理的角度认真研究合同的每一个条款。以准确识别合同或合同中的条款内容是否合法，从而对项目可能遇到的法律风险有全面而深刻的了解。要在工程项目管理中通过投入必要的法务人员成本，让其介入工程管理的各个环节，为重大决议提供必要的法律意见，并且通过专业化的法律服务。对法律风险进行有效的防范，从而减少在工程项目中为争夺项目承揽以获得丰厚利润，以“阴阳合同”的形式盲目垫资，或为了减少劳力成本，借助合同极度压低工资，以及订立过高的违约金条款等导致的法律风险。

(二)投入培训费用，提高全员的法律意识

工程项目成本管理不仅是全过程的成本管理，更是全员的成本管理。所以。不仅要配备高素质的专业法律人才，而且还要通过投入一部分必要的费用，采用定期或不定期的法律培训或者宣传等多种形式，来增强全体员工的法律风险意识，从而将守法观念、守法精神贯穿于工程项目管理的各项活动中。要从

人力资源管理的角度评判员工从事某项管理工作会给企业带来还是减少法律风险，把对员工的录用、考核、晋升、淘汰及绩效评价同员工的法律意识全面结合起来。

(三)优化业务处理流程，强化法律风险控制和合同管理

可以说，工程项目管理中的一系列业务活动都和合同、法律事务相关。为了保证项目实施过程中能够有效地控制法律风险和切实履行合同规定，有必要通过对工程项目业务处理流程进行优化，明确法务及合约等部门的工作职责、权限及工程项目管理业务流程中的法律风险和合同管理关键控制点。消除不增值的处理环节。为保证工程项目执行过程中能够切实按照优化后的业务处理流程执行，还需要制定流程执行规范和工作考核标准、制度，并且用管理软件进行固化。

积极涉法性成本的投入，表面上会增加项目成本的支出。但是，实际上却可以加强对工程项目科学的法律管理，使得工程项目的成本管理能够在法律的规范下运作，这对于合理地控制工程项目成本是非常必要的。

四、工程项目成本管理中消极涉法性戚本的防范

工程项目管理中，合同至上原则受到各种限制。所以，在项目成本管理问题上，需要对此予以充分考虑，从源头上防范消极涉法性成本的支出。

(一)加强资信审查，减少新的成本追加

在订立工程合同前，对合同相关方的资信审查是必需的。然而，在实际操作中迫于竞争等因素，往往会出现资信审查缺位的情况。发包方资信的瑕疵可能导致不能及时得到应得的工程款，劳务方的资信瑕疵可能导致不能有效管理劳务队伍，工程质量、安全得不到保障。进而引发新的追加成本。

(二)严格合同管理，防止消极法律性成本的扩散

目前，大多数项目管理人员的合同管理观念淡薄，对购料、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务及违约责任等基本要素，导致合同管理混乱。此外。大多数承包单位在与发包单位签订合同的过程中，通常的做法是套用一个现成的标准合同文本，或在当地普遍适用的合同示范文本上填空并签字。这种做法经常容易造成签订的合同漏洞多、争议多，引发各种解纠成本的支出，使企业遭受巨大的经济损失。所以。必须加强对合同管理工作的重视，以减少消极涉法性成本的扩散。

(三)慎重对待低价策略，防范违约责任的发生

在实际施工中，因价格等因素的影响，施工企业往往感到工程利润空间较小，进而要求与发包方调整合同价格，多支付工程款。这便很容易被发包商以施工企业意图变更合同行为的违法性，到法院并得到法庭的采纳。这样，不但施工企业的正当权益得不到维护，而且还有可能会被追究违约责任，导致消极涉法性成本的增加。

(四)重视合同效力问题，减少无效合同损失

在工程项目管理中，还要充分重视对无效合同的防范。工程项目的合同标的数额巨大，一旦出现无效合同，无论是作为项目承包商还是项目分包商，都必然会面临巨大的损失。由于无效合同产生的原因较为复杂。并且范围也较为广泛。所以，在签订合同时必须充分考虑可能影响合同效力的各个因素，以有效预防工程项目消极性涉法性成本的支出。

总之，工程项目成本管理和合同、法律之间有着密切的关系。必要的积极性涉法成本的投入会增加项目成本，但成本是一个相对性的概念，对其评价也必须放置于成本与收益之间的内在复杂关联性之中。通过对涉法性成本进行管理，在对积极性涉法成本的投入与消极性涉法成本的规避之间寻找一种平衡，实现对工程项目成本管理的新突破。

[参考文献]

[1]毛剑平.项目法律顾问制度“解码”――访中国建筑工程总公司法律部总经理秦玉秀[J].建筑，2009(5).