人力资源管理要素范文

导语：如何才能写好一篇人力资源管理要素，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

埃斯特拉是初级秘书，上周她参加一个文字处理训练班，为老师的循循善诱所倾倒。考虑再三，埃斯特拉下决心当一名培训员。这是她的目标。她明白，为实现目标而做的努力会打乱她的生活。但她挣钱会更多，也知道自己更喜欢干培训。换句话说，她有达到目标的两大动机。

目标和达到目标的动机对工作绩效有决定意义。埃斯特拉的上级可能要她从小秘书做起一步步晋升。他也许会提供机会让她成为高级秘书，给她创造条件（性能更好的计算机）使她把秘书工作做得更好，给她规定新的绩标准，并且对照标准经常对她的表现做出反馈。他甚至会送她去培训，提高她的秘书工作能力。但这些没有一样能使她高兴。除非她改变目标，或相信这些事情对她成为培训人员的目标有帮助，否则，她的工作绩效不可能提高。

目标

目标是人们孜孜以求的新境界。它有三个重要特点中：

目标不同于要求。经理走进来宣布，公司的新目标是在未来三个月使生产率提高10％。不管用什么字眼，这不是目标，而是要求。在职工们达到10％的增长率之后前，它始终只是一个要求。

目标不同于欲望。大家都认为生产率增长10％应该的，但这并不是目标，除非每个人都下决心去实现它。

正式目标常常有别于真实目标。约翰认为使生产率提高10％是一个好主意，而且有成打的提高生产率的想法。玛丽也愿意，但前提是还能一下班就去托儿所接孩子。弗兰克却觉得这么点工资让人干那么多活已经过份了。一家公司在规定正式目标时，很容易误认为它也会是员工的真实目标。

然而，公司的正式目标至关重要。如果员工想获得成功的表现，就必须明确这个问题的答案："公司希望我达到什么样的目标？"并且知道这不同于回答，"他们要我完成什么任务。"

标准

标准是目标的基本组成部分。它告诉员工，要成功达到目标，必须做到什么事情。如果不知道用什么来衡量目标有没有实现，就不能明确目标到底是什么。要分析目前的工作状况并予以改进，就必须了解员工如何回答这个问题："怎么才能知道自己的工作做好了？"

对这个问题最普遍的回答是"没人抱怨，我就算干得不错。"如果这就是标准（经常这样），就等于员工自立衡量工作表现的标准，而它很可能跟公司所希望有的标准磊大相径庭。

反馈

反馈的意思已经变成了"我想跟你说件事"，比如在"我想对你的工作表现做个反馈"这句话里所说的"反馈"。但反馈实际只有一个有用的意思：它是对按照一定的标准、向目标靠近过程中的情况所做的反映。如果这个情况与目标无关，或还没建立衡量表现好坏的标准，就算不上反馈。

就拿埃斯特拉来说，上司把她叫去，说，"我想就你的工作给你一些反馈。"接着说，她写信不够快。这是反馈吗？除非埃斯特拉答应过每封信都在三小时内写完，而上周有三次花了四小时或更多的时间，才算得上是。但如果他们未曾达成过这一标准，这次谈话就不是反馈，只能算作未来反馈的基础。

机会

人们的工作不尽如人意的原因之一是没有机会。原因是：

没有时间。其他事情更紧迫。当一个公司打算推行一项新计划，如全面质量管理时，这种现象就特别突出。也许每个人都乐意去做，但如果缺乏明确的领导，人们就会忙于应付繁重的日常生产任务，质量问题就抛到一边去了。

没有权利。全面质量管理？好极了，但如果头头信不过工人，不认为他们应提出革新建议并对此负责，那就别指望有大的进展。

先别管员工有没有时间或，但是如果没有表现机会，就不会有任何结果。他们所要做的是尽力而力，想着"在给我的时间内，我能做成什么样？"

条件

培训人员对员工能获得何种工作条件很难起什么作用，但还是得仔细考虑条件问题。理由如下：

在不过度干扰公司工作的情况下，可以改变某些程序和过程。例如，对一定数额以下的开销减少审批环节，因此提高采购效率。

甚至即使在没办法改变技术时，你至少可以提出它对工作绩效有消极影响。例如，由于计算机系统使用不便，不得不花成千上万个小时去培训员工；而因为机器靠不住，成千上万的员工不想再尝试生产优质产品。

能力

必须先弄懂两件事。首先，了解某事与学会如何做这件事之间有重大区别。其次，要想让培训见效，接受培训后，员工应立即把所学用于工作。大多数培训人员了解这些原则，但许多经理人却不懂。

动机

训练员工产生工作激情很不容易。但时，有时还是可以改进激发积极性的方法。

提高绩效的七个因素互相关联。采用不适当技术会对员工的能力提出过高要求，而若标准不健全，反馈不完善则会挫伤员工的积极性。除了确实每个因素对工作绩效的直接影响，还须学会感觉这些因素之间的相互作用。"我讨厌这个工作！"有时可以翻译成："我对怎样做这工作知道得太少，所以情绪低落，连试都不想试了。"

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关键词： 人力资源管理 误区 素质要求

一、人力资源管理的误区

在逐步的经济体制变革中，人事管理也更名为人力资源管理。这种简单的变革绝对不仅仅局限于它的名称上，而是管理内涵的变动，以及对人本能的更大程度地运用。许多企业没有意识到这些，常常使企业管理处于极其尴尬的状况，一方面，用制度限制住了人的本能发挥，体现不出企业的活力。另一方面，人才常被知识化，就是采用所谓具有“资格证”的人才，而不是真正的实战型人才，从而常常会闹出“刻舟求剑”的笑话。因此，在平时的能力培养中我们必须认识到当今管理界的不足，从而对症下药，培养起自己真正的管理能力。

1.急功近利，没有建立起长远的营运之道。

大起大落的企业数不尽数。也许它们风靡一时，令其同行刮目相看，但只是昙花一现。究其原因是它们在平时的管理中急于求成，没有建立起长远的营运之道。许多企业管理者在面临种种压力的情况下，不去综合企业的现状，不以长远的眼光看待企业发展，常常急促地设计出一种短暂的管理与营运之道，以求在短期内看到效益。但对一名合格的人力资源管理者来说，自己心里应该很清楚，管理本身不能带来效益，即使在非常时期采取先进的管理与营运之策，也有一个适应过程。抱着急功近利的心理去管理企业，非但不能确保企业在平稳中求发展，反而会使企业的营运雪上加霜。

2.领导式管理，压迫了员工的积极性。

对于人这个有灵性的高级动物来说，在轻松、活跃的场景下干起事来是最积极最有效率的。但是，许多企业管理者却忽视了这一点，他们在心里总认为自己就是领导，员工必须服从自己，因而也依据自己这种错误的心理建立起一系列生硬的考勤、奖惩制度，将员工封锁在“红色警戒线”之内，整天死气沉沉地干着固定的工作，没有一点活跃气氛。其结果只会让员工失去创新意识，在整天的上下班中消磨着时间与精力。久而久之，企业就被社会的快速节奏所淘汰。正如卡贝尔而言：最坏的生活可能是没有选择的生活，对新事物没有任何希望的生活；与走进死胡同的生活正好相反，最愉快的生活是具有最多机会的生活。人力资源管理者应该明确自己的主要目标就是去开发人力资源，给员工多一些选择创新的机会，用他们对工作的热情推动企业的发展，而不是一味地去“管”。这种领导式的管理之策，不仅在形式上违背了人力资源管理之道，而且在结果上给企业的长期发展带来了强烈的冲击。

3.一味挖掘外来人才，忽视企业内部人才培养。

当知识被提升到战略资源的位置，企业对实战人才的抢断更是上升到了一个高度。目前许多企业领导和管理者误认为，商场如战场，只有抢收到实战型人才，企业才会处于不败之地。可是换个角度来类比一下，对于一场迫在眉睫的战争，有个好的军师固然是好事，但如果此时军队在这个位置上恰恰又有个空缺，鲁莽地从别的军队中调来这样一个人才，那人必然会失败，原因是他对这个军队不了解。而相反，如果此时能从自己的部队中提拔出这样一个人来，却不一定会失败，原因是他在长期的团队作战中把握了军队的作战风格。同样，从企业对人才管理这个环节来说，许多企业都愿意去直接招收有工作经验的人，也不愿意去提拔培养内部人员。人力资源管理者应该去尝试开发人才，给自己员工多一些学习锻炼的机会，或许在无形中就看到了希望，不仅弥补了工作的空缺，而且激励了员工的士气，一举双得，何乐而不为呢？而相反，一味地去抢那些“墙头草”型的人才，他们也许会依靠自己的能力给企业带来短期的效益，但往往不会为企业“抛头颅，洒热血”，因为他们会想着另外一个企业用更高的酬金去聘用自己，其结果只会使企业缺乏发展潜力。

4.宏观调控不佳，各职能部门协调性差。

企业的成立大都包括人事部、生产部、销售部、外联部、客服部等多个职能部门。这些部门为了能提高企业效益形成了一个团体，并在长期的工作管理中形成了分工。但当这种分工形成以后，许多企业宏观调控不佳，导致各部门之间互相产生依赖心理，从而互相推卸责任，导致企业内部矛盾重重，高绩效团队无法形成，其效益自然下降。由于社会与社会、人与人、人与社会之间的复杂性，企业内部产生这些矛盾是很正常的，但管理者没有经常去协调解决这些问题，就无法建立起能共同面对解决大问题的高绩效团队。这种一味只追求结果而忽视企业内部调节的管理方式，会使企业缺乏紧密度。长期下去，只会导致企业人去楼空。

二、人力资源管理者应具备的素质

在机遇与挑战并存的今天，人力资源管理者也面临着更大的挑战。当我们充分认识到当今人力资源管理界所存在的误区时，要使自己能成为一名适应社会发展节奏的好管理者，并能带动企业在大浪淘沙中立于不败之地，必须具备以下素质。

敢于担当责任，遇事沉着冷静。

有竞争意识，并能在竞争中不断创新。

具有博爱情怀，但在管理中亲疏有度。

具有率直情怀，做事有胆有谋。

幽默风趣，善于调节缓和种种氛围。

不断学习，靠实力赢得魅力。

以人力资源管理为核心的现代管理模式的建立是推动事业发展的决定性因素。充分权衡当今管理误区，从失误中总结经验教训并不断提升自我素质能力，一方面可以帮助我们用一种理性的思维去考虑企业的利益、员工的利益，并更好地协调这对本身就冲突的利益关系。另一方面可以学会如何用一种感性的思维去关心了解员工，调动起员工的积极性，让他们全身心地投入到工作中来，并能合理及时地采用员工对工作的独特见解，对他们表现出积极的诚意，真正做到“有力而出、有心而为、有识而用”。

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[关键词] 公司战略 人力资源管理 人力资源管理要素 管控

公司战略，即企业（公司）的总体战略，是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题的战略规划，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。人力资源管理，作为企业中的一种重要的职能管理，应当密切配合与支持公司的总体战略，帮助企业实现战略目标。但在现实社会中，由于人力资源管理越来越专业化，企业战略也越来越复杂多变，要做到人力资源管理对公司战略的密切配合与有效支持变得越来越困难。与此同时，战略目标往往因为内部协调不力和职能部门执行不到位而无法实现。因而，从公司高层的视角来研究公司战略对人力资源管理的“管控”，就显得重要起来。

一、公司战略对人力资源管理管控的含义

公司战略对人力资源管理的“管控”，是指通过对公司战略管理的改进，达到三个目标:1.激发、鼓励、促使人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略;2.诱发人力资源部门与其他职能部门之间沟通的需要,促成人力资源部门积极地与其他职能部门相互沟通与信息传递,解决人力资源部门与其他职能部门之间独立、分割的现象。3.根据企业战略要求与组织目标,对人力资源管理实践产生的效果与预期的要求或目标相比较,以确定实际人力资源管理中出现的问题及其严重程度,在此基础上,有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正,以确保企业战略目标的实现。

二、公司战略对人力资源管理管控的关键要素分析

公司战略对人力资源管理管控的要素应该包括两个方面的内容,第一是管控的执行要素,第二是管控的主客体要素。执行要素即管控发挥作用的手段,主客体要素即管控的着力点或本质内容。

管控的执行要素应该包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控环境的构建就是要创建公司战略对人力资源管理管控的积极氛围和各种便利条件。管控制度就是要有比较明确的公司战略对人力资源管理管控的具体执行机构和规章、条例、规范等等。管控程序就是公司战略对人力资源管理管控的规范化程序与流程。管控监督则是对整个管控过程的一种监控与督导。

管控的主客体要素应当包括两个方面的内容:一是公司战略的基本要素，二是人力资源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一书中,把企业战略要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。人力资源管理要素是人力资源管理各项职能的提炼与升华，是要寻找出企业一般的人力资源管理职能如招聘甄选、绩效考评、薪酬设计、培训开发、职位分析、人力资源规划、员工关系管理、员工职业生涯管理等各项职能中的本质的要素，这些要素才是公司战略对人力资源管理管控的真正着力点。根据本文对人力资源管理要素的解释，可以将其概括为：选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控六个要素。

三、公司战略对人力资源管理管控模式的构建

在上述公司战略对人力资源管理管控的分析的基础上，可以构建出公司战略对人力资源管理的管控模式。管控模式由三部分内容构成:即管控目标、管控要素和管控过程。

管控目标可以概括为:第一，通过“管控”，切实实现人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略的现实效果。第二，通过“管控”，切实做到人力资源部门积极地与其它职能部门相互沟通与信息传递，解决人力资源部门与其它职能部门之间独立、分割的现象。第三,通过“管控”，及时发现人力资源管理工作与公司战略的不匹配和与其他部门的不协调情况，有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正，纠正偏差、控制偏离，以确保企业战略目标的实现。

管控要素分为管控的执行要素和管控的主客体要素两类。管控的执行要素即管控的手段要素,应当包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控的主客体要素即管控的实际作用点或者着力点,应当包括:产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同效应、选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控共十个要素。

管控的过程如下：首先明晰公司的愿景、使命，进而确定公司战略，然后根据比较明确的公司战略提炼出公司战略的四个基本要素。最后是四个公司战略要素对六个人力资源管理要素的管控过程。对这一过程的具体作用问题，我们访谈了许多企业家和人力资源管理主管，总结得出了以下的结论:①产品与市场领域明确了公司获利能力的范围，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人与用人三个人力资源管理要素上。②竞争优势是公司在特定的产品与市场领域追求的目标，是公司获利能力的保证，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、管控人和留人四个要素上。③成长方向是公司获利能力范围的扩展方向，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、用人和留人四个要素上。④协同效应是公司总体获利能力的挖掘，主要表现在销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应和管理协同效应等四个方面，其对人力资源管理的管控作用主要体现在用人、管控人、留人和整合调控四个方面。如图1所示：

上述的管控目标、管控要素和管控的过程，就构成了公司战略对人力资源管理的管控模式。

参考文献:

[1]赵健.战略的力量[M].北京:中国纺织出版社，2006:11～14

[2]H.I.Ansoff,Corporate Strategy,McGraw-Hill Book Company,1965:35

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【关键词】人力资源管理；生态系统；构建

1.人力资源管理生态系统的内涵

作为一个概念结合体，人力资源管理生态系统具有丰富的内涵，由于不同学者知识背景、兴趣偏好和研究方法的差异，加之概念界定侧重点的不同，使得人力资源管理生态系统的概念呈现多样化特点。根据人力资源管理环境的不同，可以将人力资源管理生态系统分为狭义和广义两个层次，狭义层面的人力资源管理生态系统是基于管理绩效最优化而有机组合人力资源管理主体、客体、内容、手段和方法等要素的系统化过程，或是营造一个有利于人力资源管理的系统整体，这个系统整体的支撑条件、要素主要来自企业内部。广义层面的人力资源管理生态系统是指建立在人力资源管理内外环境协同共生基础上的具有特定结构关系、功能形态和价值指向的有机系统。

人力资源管理生态系统的形成不是短时期可以实现的，通常需要经历一定的时间过程。任何性质、形态和规模的人力资源管理生态系统的成长过程都会表现出特有的阶段性和差异性，这种差异更多体现为生命周期演化内容、环节和结果的不同。人力资源管理生态系统对企业生存发展会产生一定影响，并且这种影响具有复杂性特征。作为一个有机整体，人力资源管理生态系统的运作离不开内外环境要素的排列、配置和组合。要素排列、配置、组合方式的合理与否直接影响到系统运作过程及其绩效水平，如果环境要素之间的配置结构合理就会形成积极的推动作用，促进企业健康发展，否则就会制约企业的持续稳定发展。

2.人力资源管理需要良好的生态系统与之相适应

2.1充满生机与活力的社会经济发展环境

它表现为一个区域的社会经济长期保持较高增长速度。经济的外向度和开放程度不断增强，居民收入不断增长，教育、科技、卫生、社会保障也同时得到发展和提高，整个区域充满了发展的活力。一个地区不管其发展水平如何，只要具有发展的活力，勇于吸纳外来投资和人才，社会经济持续增长，就必然给各类人才用武之地，给人力资源的开发提供发展的空间。当然，现代经济的持续发展必须建立在科技进步的基础上，经济建设要真正转到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上，人们普遍重视创新，重视知识，崇尚竞争和协作。这样，人力资源管理才能获得巨大的动力和基本的物质基础。

2.2政府运行的高效率与廉洁奉公

政府运行高效率也就是政府管理能力完全能适应现代社会经济高速发展的需要；公共决策实现民主化、科学化，政府的各项政务公开透明，政府的各项政策既有利于社会经济发展，又能体现社会公平的精神，并在社会生活中得到有效贯彻实施。在市场经济体制的条件下，政府仍然承担着对人力资源进行宏观调控的责任，在人力资本的培育、人才的流动与资源配置等方面发挥着重要作用。因而政府运行的高效率与廉洁奉公，必将促进人才战略与人才政策的贯彻实施，从而为人力资源管理的实现提供有利条件。

2.3良好的法制环境

良好的法制环境不仅意味着一个地方具有健全的法律法规体系，特别是劳动与就业方面的立法能满足社会经济发展和人的全面发展要求，而且司法机关严格执法，各类组织和人员严格依法行事，加强法制监督。这样，公民和法人的合法权益都能得到保障。

2.4科学技术与教育的充分发展

教育与科学技术的发展水平，直接关系到人力资源质量的高低。要满足现代化经济发展的需求，就必须大力贯彻科教兴国的战略，切实发挥科学技术作为第一生产力的重要作用。科学技术的发展不仅表现为高科技投入的增长，科技教育的提高，科技研发的成果不断增加，而且表现为较强的科技转化能力，具有充足的高素质的应用型研发人才，雄厚的研发资金和促进研发的激励机制，能迅速将已获得的知识和技术资源变成现实科技生产力。

2.5良好的社会人文环境

在良好的社会人文环境里，人们不但重视自然科学与技术，而且也充分重视人文社会科学；不仅高度崇尚科学的理性思维与理性精神，而且也具有尊重人、关怀人、以人为本的人文精神。人们普遍具有人类文明社会形成的人文素养，独立人格意识得到张扬，人的全面发展要求得到普遍认同与尊重，人才的价值与作用被充分肯定。

3.人力资源管理生态系统的优化策略

3.1加强与企业外部环境的协同瓦动

外部环境是人力资源管理生态系统存在的基础，也是人力资源管理生态系统发展的条件，它对于人力资源管理生态系统的运作具有重要的影响。人力资源管理生态系统既离不开外部环境的物质、能量和信息的支持，也受制于外部环境条件和因子的制约。任何环境因子数量上的不足、质量上的残次都会或多或少地影响人力资源管理生态系统的结构稳定，进而影响人力资源管理生态系统功能的正常、有效发挥。可以说，人力资源管理生态系统运作成败的关键，就在于它能否适应外部环境的不断变化，促使外部环境朝着有利于自身发展的方向演化。

3.2完善人力资源管理制度体系

随着企业人力资源竞争的激烈化和复杂化，传统人力资源管理理念逐渐显现出滞后性，而现代人力资源管理制度则越来越受到社会各界的普遍关注，并且在人力资源管理实践中的作用日渐突出。人力资源管理制度通过规范、约束企业的人力资源管理思维、行为，来保证人力资源管理生态系统的有序稳定和持续运转。完善人力资源管理制度体系，需要按照人力资源管理实践的需求，将近期目标任务与长期战略规划有机结合，在确保人力资源管理活动有序开展的同时，也要促进人力资源管理的协调发展。

3.3注重企业人力资源管理创新

人力资源管理生态系统是诸多要素有机结合的功能体，其优化离不开持续有效的内部创新，即以人力资源管理环境为依托，通过营造人力资源管理创新机制，来增强竞争优势。在创新目标层面要把握好经济效益、社会效益、生态效益和心理效益的有机统一；在创新内容层面要根据不同时期企业发展的实际要求，有针对性地开展创新活动；在创新方式层面要在遵循管理创新基本理论和内在要求的基础上，综合利用各种创新方式，保证人力资源管理创新的持续开展。

3.4培育人力资源管理生态系统的竞争优势

人力资源管理生态系统作为企业快速适应复杂多变的市场需求以保证企业持续发展的有机系统，其运作过程始终离不开各种社会资源、因子的支持。培育和增强竞争优势是多数人力资源管理生态系统的主要策略。竞争优势是某一个企业的人力资源管理生态系统在竞争格局中表现出的优势地位、能力和条件。拥有人力资源管理生态系统竞争优势的企业比其他企业有着更为有利的市场空间、更为持久的盈利潜力，能够创造出更为突出的经济效应。

4.结语

人力资源管理的实践探索与理论创新，也是构建人力资源管理生态系统的重要途径。人力资源管理的理论形成的时间不长，其理论还不成熟，其运用的范围也还不大。人力资源管理的基本模式和方法主要产生于发达国家。我国是一个与西方不同文化传统的发展中国家，要运用人力资源管理理论，必然面临着将其本土化的任务。我们要在人力资源管理的实践探索中不断进行理论创新，总结符合中国实际的人力资源管理模式，从而为人力资源管理提供具体理（下转第371页）（上接第395页）论指导，并形成人力资源管理的良好社会氛围。

【参考文献】

［1］邓涛．人力资源生态系统的理论与应用研究[D]．长沙：中南大学，2004：3．

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关键词:能力素质;能力素质模型;人力资源管理

一、引言

能力素质是一个组织为了实现其战略目标,获得成功,而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。值得一提的是,当谈到能力素质时,应该从组织需求的角度出发,来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件,也是一个组织最为重视的能力素质表现。

能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起,职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述,通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中,如员工招聘、员工发展、工作调配、绩效评估以及员工晋升等。

能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现,实现企业对员工的职责要求,确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性,推动战略目标的实现,从而赢得竞争优势。

本文将能力素质模型的构建的一般流程如下:一是资料回顾。包括素质开发的方法、素质模型构建流程、国内外相关的素质研究、公司基本情况和岗位情况。二是开发素质。根据文献提取素质条目,并对其进行行为定义;BEI访谈;对素质条目进行修正;编制素质量表。三是问卷调研。利用素质量表对公司人力资源管理绩优者进行调研。四是建立模型。提取关键素质;模型的建立和确认。

在流程中,BEI访谈是建立能力素质模型的关键。通过BEI访谈,利用文献中提取的素质条目,能够获取从事某一工作保证产出高绩效的各项素质要求,进而构建能力素质模型的框架,并最终建立能力素质模型。

接下来,本文以深圳某家房地产公司的人力资源管理岗位能力素质模型的构建为例,以加深对能力素质模型构建流程的认识。

二、能力素质模型构建的一般流程

(一)资料回顾

在资料回顾阶段,主要对以往素质和素质模型的开况、国内外学术期刊与咨询机构对人力资源管理岗位的素质模型的研究、以及公司自身的状况进行了梳理。通过文献回顾,关键提取与人力资源管理从业有关的素质条目及其定义;对英文的资料进行翻译和整理,并注意原文的应用背景。最后则是对公司的全貌进行了审视,尤其了解了公司的人力资源管理岗位的等级、运作流程与工作内容,为第二阶段素质的开发打下了坚实的基础。

(二)开发素质

1、BEI访谈

首先采用行为事件访谈法(BEI)对素质条目进行调查。通过实施行为事件访谈,可以了解人力资源管理者工作中成功和不成功的事例,把握人力资源管理者的工作过程,提炼素质的关键因素。行为事件访谈还可以获取关于人力资源管理者工作状态的第一手资料,对于该岗位的工作过程有更具体更详细的了解和认知:通过与人力资源管理绩优者的深度沟通还可以从不同的层面了解导致他们成功的各种要素,找到确保人力资源管理者胜任工作的成功要素。

通过行为访谈报告提炼素质条目后,运用主题分析(SubjectAnalysis)的思路,通过素质编码记分的方法,即根据前人研究的素质要素,对行为事件访谈所形成的记录进行内容分析,记录各项素质要素在报告中出现的频次如下:

关系建立能力20次;沟通力/影响力16次;人力资源管理专业能力14次;构建愿景和凝聚力12次;人员配置和保留10次;持续学习能力7次;合作能力7次;指导和咨询能力6次;对压力、不确定和变革的承受能力5次;项目管理能力5次;创造性及其管理4次;服务能力4次;法务管理能力4次;战略思维3次;质量管理能力3次;绩效管理技能3次;员工发展能力3次;总计126次。

2、素质要素的精练与确认

在BEI访谈和文献资料的基础上,精练出一套公司的人力资源从业者素质集,包含20种素质要素及其定义。

关系建立的能力:与人为善,赢取信任,能与他人建立积极的关系,并使他人感觉到他们所做的事情是重要的。

持续学习的能力:好问好学,主动探询提高自身和他人绩效的办法,持久的提升和优化自身知识结构。

承受压力的能力:乐观面对困难和压力,并能灵活地采用不同的方法来应对不断变化的岗位和任务要求。

战略思考的能力:掌握各类业务知识,能识别组织业务关键环节,有大局观,一致地提供有利于组织战略实现的服务。

创新管理的能力:经常能够产生创造性的观点,并努力在企业中实施这些想法,过程中能够监控以确保有利于组织能力提升。

沟通影响的能力:有较强人际敏感度,拥有良好的沟通技巧和影响力,能够创造一个自由交换信息和秉持双赢观点的组织气氛。

项目管理的能力:对人力资源专业方面的计划、项目、服务创新等活动的规划、组织和推动能力。

质量管理的能力:注重结果也注重过程,对所提供的服务和管理流程进行不断改进。

快速响应的能力:灵活多变,善于处理突发事件,对员工、上级或企业外部利益相关者的需求给予迅速的回应,以提升他们的满意度为己任。

计划管理的能力:能够坚持制定、实施与修正计划,对目标有很强的敏感性,善于向上级反馈。

法务管理的能力:了解并传播各项人事法律法规和政策条例,保障公司和员工的利益。

指导咨询的能力:为员工和团队发展提供各种资源和指导,并能够给予人力资源专业的建议。

配置保留的能力:时刻提醒自己是组织的“眼睛”,采取各种措施和渠道为组织挑选和保留合适的人才。

构建愿景的能力:参与制定和落实组织战略,形成愿景并着力推广宣传,增强员工凝聚力。

整合资源的能力:充分利用组织内外部资源,特别能够向上争取资源,建立各种伙伴关系,提供最优的人力资源服务。

文化宣传的能力:深刻认识企业文化,积极开展企业文化的建设和落地,常利用合适的场合宣传和灌输企业文化的精髓。

专业服务的能力:提供各种人力资源产品或服务,为组织目标实现提供人力资源管理技术支持。

包容理解的能力:能够接受各类思想和观点,理性思考,不受个人偏见左右,推动组织多元化员工队伍建设,平衡劳资关系。

专业前瞻的能力:能够学习和理解先进的人力资源管理理念和工具,并拥有鉴别能力来判断是否适用于现有的组织工作。

奉献投入的能力:清晰了解本职工作的性质,甘为人梯,满足于帮助他人实现个体价值。

3、设计与开发量表

在20个素质要素确定的基础上,开发出人力资源从业者素质重要性调查量表。这是一套5点Likert量表,1代表非常不重要,5代表非常重要,测量的是受测人对于“该素质对人力资源从业者工作重要性”的看法。

(三)问卷调研

利用素质量表对公司人力资源管理绩优者进行调研,在问卷回收工作完成之后,对问卷进行了初步的处理和归类,并在此基础上使用EXCEL和SPSS11.0工具对问卷反馈的信息进行了分析,为下一步的构建模型奠定基础。。

(四)建立模型

1、确立权重提取关键10项素质

从选择的四组群体对20项素质的重要性排序可以看出,不同的群体对每个素质要素的认知和理解是不相同的。如果整合四方意见,形成一个统一的排序之后,其实就是包容了“人力资源管理供给”与“人力资源管理需求”的完善模型。从这个思路出发,决定对四个群体的权重做一定的设定,并按照加权平均的方法得出20个素质要素的均值并以此排序。

按照重要性评分公式(重要性评分=人力资源管理一般从业人员评分*70%*40%+人力资源管理经理人员评分*70%*60%+非人力资源管理一般从业人员评分*30%*45%+非人力资源管理经理人员评分*30%*55%),计算出每个素质条目的最终评分。本着简约实用的原则,选取前10位的要素进入人力资源管理岗位的能力素质模型的框架中来,前10位要素的评分如下:

沟通影响的能力:4.82;关系建立的能力:4.51;配置保留的能力:4.48;战略思考的能力:4.36;快速响应的能力:4.34;包容理解的能力:4.31;专业前瞻的能力:4.29;持续学习的能力:4.25;承受压力的能力:4.23;整合资源的能力:4.22。

2、对10项关键要素进行因子分析

因子分析是从众多的原始变量中构造少数几个具有代表意义的因子变量,其潜在的假设是:原有变量之间有较强的相关性。因此,首先将对10个要素变量进行因子分析可行性的分析。通过检验后,采用主成分模型来确定因子变量,提取了4个因子,计算关键素质要素变量的共同度。

下面需要对提取出的4个因子进行定义和讨论。

第一个因子包含3项素质:快速响应,配置保留和整合资源。它们意味着整合组织的各种资源,从而快速的对各职能部门的要求做出响应,进而将有利组织能力提升的个体保留在组织的内部――它们都代表了为组织服务的一种能力。因此将该因子命名为“组织服务能力”。

第二个因子包含3项素质:关系建立,承受压力,包容理解。这3项要素指明了一种人际的能力,不仅仅要善于处理与各种利益群体的关系并建立信任,还需要定住压力坚持组织利益原则,并以包容和理解的心态去看待每一件事――因此命名该因子为“人际敏锐能力”。

第三个因子包含2项素质:持续学习与战略思考。这是一种人力资源管理专业的思考能力,不仅仅要时刻提升自己的知识结构,并且要从战略的角度考虑来配置各种资源为组织服务。把它命名为“专业思维能力”。

按照因子载荷,第四个因子包含沟通影响和专业前瞻两项素质。但很明显它们之间没有太多的相似点。再根据之前对因子分析效度的KMO分析,知道有必要在此对该因子进行重新的整合。专业前瞻是一种专业思维能力,因此归入第三因子。于是将沟通影响独立作为第四因子。由于人力资源管理应该是组织文化与氛围的建设和传达者,还应该是变革的推动和倡导者,但在其他素质要素或因子中并没有体现出来,沟通影响的能力可以作为组织文化宣传和组织变革开展的一种强有力的保障。故从模型整体优化考虑命名该因子为“传达倡导能力”。

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关键词:思想政治 技工院校 人力资源管理

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)08-227-02

技工院校是高技能人才的聚集地,是知识、技能的密集之地。人力资源作为第一资源,不仅是经济增长的关键,也是技工院校发展的核心要素。技工院校人力资源的数量和质量,直接决定了学校生存和发展,加强技工院校的人力资源管理工作,提高技工院校人力资源管理的效果,是实施人才强校战略的基础和前提,是技工院校做大做强的必由之路。

一、提高技工院校人力资源管理效果的重要性

1.知识经济对技工院校人力资源管理工作的挑战。当前,整个社会已经进入知识经济时代。知识经济以知识为第一要素,其它要素都以知识为基础。技工院校的发展主要取决于对智力资源的占有和配置,只有掌握了先进的知识与技术,才能在竞争中长足发展。技工院校教师作为知识和职业技能的研究者、开发者、传播者的角色得不断的强化,是知识资本的所有者和使用者,逐步成为了技工院校各要素的核心。知识经济的本质就是人力资源经济,它必将对技工院校的人力资源管理提出更高的要求。

2.市场经济对技工院校人力资源管理工作的挑战。当前的教育体制改革让学校更多的地面向了市场,接受市场的考验和调节。学校之间的竞争归根到底就是人才的竞争,技工院校的发展取决于其人力资源管理工作的水平和效果。但由于传统所限,目前在技工院校中人力资源管理工作者在管理观念方面很大程度上仍沿袭传统的管理思想,管理模式仍以事务性工作为中心。这使得学校的智力资源没有得到充分的开发,教师的积极性没有真正的激发,教师资源的合理配置和充分利用没有真正落到实处,从而制约了技工院校的发展。

3.教育工作本身具有的特殊性对技工院校的人力资源管理工作的挑战。由于教育工作性质的特殊性,决定了管理模式的复杂化,导致考核评估的艰巨性。一是专职教师、教辅人员、行政人员等各类人员的工作对象、方式、手段是不同的,人员岗位职责很难落实,导致岗位责任制的实施受到制约和影响;二是有的岗位工作难以量化,考核指标难以做到科学和易于操作。特别是像教师这一职业,工作的成效很大程度上取决于教师的积极性。具体的考核量化指标无法完全对教师形成有效的激励和约束。

二、人力资源管理工作与思想政治工作的关系

人力资源管理的根本目的是协调人与人、人与事的关系,寻求人与岗位的最佳配合,充分发挥人的积极性、主动性、创造性和潜能,提高工作能效。对于思想政治工作的内涵,总书记曾指出:“思想政治工作说到底是做人的工作。”因此,从本质上看,人力资源管理工作和思想政治工作有很多相同之处,都强调以人为本,都提出要尊重人、理解人、关心人、帮助人。两者的目标基本一致的。但两者也有一定的区别,人力资源管理侧重人的行为管理,思想政治工作侧重解决人的思想、观念、政治立场问题。而人的行为是受思想认识支配和左右的,这也就决定了思想政治工作在人力资源管理工作中具有不可代替的决定性作用。

1.在知识经济时代背景下,人力资源管理工作与思想政治工作是相互促进、互相渗透、互为补充的。在以人为本的现代管理中,通过对思想认识、工作态度、责任意识等方面的教育,把人的积极性、创造性、责任心和潜能充分调动起来,这是思想政治工作在人力资源管理中的的落脚点和出发点。

2.在人力资源管理工作中,思想政治工作既是人力资源管理的重要组成部分,又是做好人力资源管理工作的根本保证。思想政治工作在发现人才、留住人才、用好人才方面具有独特的作用。在人力资源工作中加强思想政治工作,充分发挥思想政治工作在人力资源管理中的特殊作用,提高人力资源管理效果,是新形势下思想政治工作的一个发展方向。

3.人力资源管理注重制度的约束和重视政策导向的作用,通过执行政策和制度,可以控制某些思想问题,但是人力资源管理制度的制定和执行受诸多因素影响。人的思想认识问题不是一个好的制度就能解决的,人力资源工作与教职员工的切身利益息息相关,只管不教,有时不仅解决不了问题,反而会制造新的问题。因此人力资源工作的开展、人力资源管理制度的推行,依赖于思想政治工作的配合。

三、加强思想政治工作,提高技工院校人力资源管理效果

1.思想政治工作是提高人力资源管理效果的关键。技工院校人力资源管理主要有人力资源调配、考核晋升、工资福利、职称评聘等工作,这些工作关系到每个教职工的切身利益,有些政策、措施难免会与部分教职工的短期利益产生冲突,如果处理不当,必定会造成群众抵触、举步艰难、停滞不前,甚至出现混乱的局面,影响人力资源管理工作的成效。所以,在技工院校人力资源管理工作中,做好思想政治工作是保证人力资源管理成效的关键。通过在人力资源管理中加强思想政治工作,把刚性约束和柔性导向有机结合,把管人、管事、管思想三者有机结合,一方面坚决落实尊重人、鞭策人、理解人、关心人、帮助人的原则,调动人的积极性,开发人的潜能,另一方面,引导教职员工正确处理眼前利益和长远利益的关系,摆正位置,自觉支持和维护学校的工作,把个人利益同国家、学校的利益紧密结合起来,实现共进退。

2.思想政治工作能够更新人力资源管理工作理念。理念是人力资源管理工作的方向,它决定着人力资源管理工作的成效。在当今知识经济与信息时代,人既有较高的物质文明需求,又有较高的精神文明需求。尤其技工院校教职工作为知识工作者,高层次的需求占主导地位,最大的追求往往是自身价值的实现。在这种情况下,“只见事不见人”、“忽视人的个性发展”的传统人力资源管理思想已经无法适应当前工作的需要,教职工工作积极性不高的原因有多种,但传统思想指导下的人力资源管理理念可能是主要原因之一。加强思想政治工作,以尊重教职工的行为主体性,推进教职工个性需要的满足,促进教职工自身价值的实现为目的理念已经成为技工院校建立现代人力资源管理机制的核心内容。

3.思想政治工作是提高人力资源生产效率的内在动力。任何工作归根到底都是要靠人去完成的,能否激发人的主观能动性和潜能,对于各项工作任务的完成,具有决定性的意义。加强思想政治工作,帮助教职工提高思想觉悟和认识能力,有利于激发员工的积极性、主观能动性和责任心,保证教职工自觉投身教育事业,为提高办学效益做贡献。实践经验已经证明,只有充分激发全体教职员工的主观能动性,才能使学校充满活力和生机。

4.思想政治工作是推进技工院校人力资源管理工作的精神动力。近年来,各技工院校为了调动和激发教师的积极性,纷纷进行了相应的分配制度改革,实行绩效工资制度,拉开了分配档次,待遇与其所付出的劳动相挂钩。这对调动教师的积极性无疑有着十分重要的意义。但是,物质激励是基础,精神激励是根本。技工院校的教职工高层次的精神需求占据主导地位,他们为了自身价值的实现,为了发挥自己的专业特长、追求自己的事业成功,可以放弃物质上的利益。因此,在进行物质激励的同时,要重视精神激励和思想政治工作,以相互促进,强化效果。

5.思想政治工作是推动人事制度改革的根本保证。推行人事制度改革,必然会带来利益的重新分配,必然会触动既得利益者的切身利益,不仅他们有抵触情绪,领导干部中也会有畏难情绪。引发的矛盾和思想问题相对集中多,教职工心里压力、思想矛盾、思想问题比较突出,只有不断加强思想政治工作,细致的做好教职工的思想工作,消除疑虑,缓解压力,化解教职工中存在的思想矛盾和思想问题,职工的思想,引导教职工认识到人事制度改革对增强学校办学活力,提高办学效益的重要性,认识到人事改革对技工院校发展的必然性和迫切性,技工院校的人事制度改革才能得到有力的保障,才能达到预期的目的。

总之,思想政治工作是人力资源管理工作的重要组成部分,是一切工作的生命线,我们要切实加强思想政治工作,为学校的人力资源管理工作提供保障,不断提高人力资源管理效果。从而增强技工院校的办学活力,提高办学效益,最终达到提升技工院校核心竞争力,实现可持续发展的目标。

参考文献:

1.古青.浅议高校人力资源管理的现状及对策.江苏高教,2004(5)

2.樊艳峰.高校人事管理工作中的思想政治工作.湖北广播电视大学学报,2009(5)

3.林绚晖,徐晓锋.战略人力资源管理的理论与实践.现代管理科学,2005(8)

4.程德俊,赵峪明.资源基础理论视角下的战略人力资源管理.科研管理,2004(9)

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关键词：人力资源管理;核心竞争力;人才配置

当今知识经济时代,企业之间的竞争越来越激烈,表现为企业核心竞争力的竞争。因此,不断提升企业的核心竞争力,是保持企业竞争优势的战略选择。人力资源作为企业最具创造性和能动性的第一资源要素,对企业核心竞争力的提升具有直接的决定性的作用。为了在激烈的竞争持续领先,企业应该如何加强和改善人力资源管理工作,是一个重要的研究课题。

1 对现代人力资源管理的理解

现代人力资源管理就是预测、规划组织的人力资源需求,开展人力资源的招聘、测评、甄选,进行有效的组织与配置,考核、提升绩效,分配与支付报酬,并进行有效的诱导、激励,结合组织与个人需要进行有效培训与开发,保持人力资源竞争力的持续提升,使人尽其才,事得其人,人事相宜,最终实现最优组织绩效的全过程。现代人力资源管理是始终强调以“人为中心”,强调“人力发展,而非事务指导”的管理方式。

2 对核心竞争力的理解

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授加里•哈默尔(Gary Hamel)首先提出来的。他们认为核心竞争力是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。

通俗地说,核心竞争力就是一个组织自身独特的,不易被别人简单模仿而获得的能力,是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合。核心竞争力能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定的超额利润。

3 人力资源管理与企业核心竞争力的关系

从社会的发展来看,人是最基本、最重要的生产要素之一,是企业的第一资源,从某种意义上说,人力资源是生产力的代表,是第一生产力,人力资源水平是生产力水平的反映。知识经济时代,谁赢得智力谁就是胜利者,智力就是人的创造力、人的聪明才智,就是人力资源——发达国家甚至称之为“人力资本”。一个组织离开了人力资源以及对人力资源的开发、管理,一切都成为空谈。所以,现代企业的竞争,实质上是人力资源及其管理的竞争。

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力,所以,核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源管理,发展、提升人力资源竞争力,才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。

因此,加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。

4 我国企业人力资源管理的现状

当前,我国企业普遍存在不重视人力资源管理,人力资源管理基础工作薄弱,现代人力资源管理技术和基础数据、资料不足等现状,对企业的持续经营,科学化、规范化、国际化发展产生严重的不良影响,并极大的制约了企业核心竞争力的提升。具体表现在以下几个方面:

4.1 人力资源的战略地位不明显,制约了人力资源管理作用的发挥。

我国还有很大一部分企业没有专门的人力资源管理部门,或者虽然有人力资源部门,但是它只有传统人事管理的职责,停留在传统的人事管理上,没有现代人力资源的职责和功能。

4.2 人力资源管理基础性工作薄弱。

很多企业没有深入细致的开展工作分析,岗位设计,岗位评价,人才测评,定员定额等基础性工作,没有相关的人力资源调查,没有战略性的人力资源规划,人力资源的基础工作相当薄弱。使人力资源管理工作成为无源之水,无本之木,造成了人力资源管理工作的盲目性、主观性、无效性。

4.3 招聘、选拨人才缺乏科学性。

人力资源招聘是企业补充新鲜血液的主渠道,也是获取优质人才增强企业核心竞争力的重要方法。当前,我国企业普遍缺乏科学的、系统的人才测评机制,大多数企业选人是凭面试人员的主观感觉来判断人才。因此,甄选到合适企业的人才具有很大的随机性和风险性。

4.4 人才配置不科学。

4.4.1 缺乏科学的、系统的、有效的入职测评或考试机制,使用、配置人才也是凭主观感觉,具有很大的主观性和风险性。

4.4.2 过分追求高学历,忽视人才对企业的认同度。但是,人才的态度决定一切,人才对企业的价值观、经营管理方式等等认同度不高,造成其工作态度和工作绩效也不佳。

4.4.3 过分追求能力主义,人才之间配置不科学,相互间的配合度不高,团体形成不了合力,造成1+1<2的效果,降低了人力资源竞争力和组织绩效。

4.5 绩效管理的执行效果普遍不明显,绩效面谈、绩效指导等常常不到位,造成绩效管理不能有效提升个人和组织的绩效,员工对绩效考核的满意度不高。

4.6 培训费用和培训力度不足,人力资源发展后劲不足。企业普遍存在“培训无用论”的观点,没有站在人力资本的制高点看待培训与开发,造成培训经费不足,培训教育体系不完善,培训项目脱离实际的状况。

5 加强人力资源管理的措施

5.1 加强人力资源的战略地位,提升人力资源管理的战略作用。

5.1.1 完善公司组织架构,设置专职的人力资源部门。把人力资源管理部门提升到决策层面、战略层面,发挥人力资源的战略性、规划性、辅助决策功能。

5.1.2 明确人力资源管理部门的职责和功能。发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能。

5.1.3 完善人力资源的相关控制流程,实现人力资源综合协调职能。

5.1.4 加强人力资源规划工作。注重调查研究,制定远景的人力资源发展纲要以及阶段性的人力资源预测与需求计划,建立人才储备库,为企业经营提供科学、可靠的人才保障和智力支持。

5.2 建立完善的人力资源管理的技术系统。

根据企业的实际情况,建立、完善现代的人力资源管理技术系统,增加人力资源管理的技术武器和分析工具,提高人力资源管理的技术装备和水平,增强选人、用人、育人的科学性和准确性。现代人力资源管理的技术系统主要包括:

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关键词：传统人事人力资源　转变　体系

企业若想适应市场化、全球化的要求，管理观念上要创新，人力资源管理体系也要完善，否则企业的前展前景将很渺茫，做大、多强也就变成了一句空话。可现在，我国国企的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段，亟待向现代的人力资源管理观念转变。

一.人力资源管理的定义

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。　根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

1.对人力资源外在要素　量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2.对人力资源内在要素　质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理)，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

二.现代人力资源管理与传统人事管理的区别

现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：

1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。

2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。

3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。

三，传统的人事管理向现代人力资源管理的转变方式

1、制定科学的、具竞争力的制度

①企业要想拥有科学的、具有竞争力的人力资源管理制度就首先要合理配置、制订有预见性的人力资源规划，有规划才有行动。②根据企业自身的发展战略和经营计划，评估企业的人力资源现状及发展趋势，了解企业在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本。③在合理预测企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为企业对人员的考核录用、培训、开发、晋升、工资等提供可靠依据。④制定和完善科学的、极具竞争力和刺激性奖励制度和福利政策。⑤建立业绩评价考核标准。要以业绩为依据，以品德、知识、能力等要素构成各类人才评价体系，形成科学的人才评价制度。

2、制定切实可行的人才开发战略

从以事为中心的管理转向以人为中心的管理，要更加重视人力资源的开发利用，从而，引进企业需要的人员，为企业在不同的发展阶段储备适当的人才，并且通过考核、薪酬以及职业生涯规划等来激励员工。(1)建立起科学严谨的员工培训体系。做好职前教育、新员工培训、在职员工的职业教育工作，从而提高员工的素质和能力。(2)建立起员工激励体系。根据员工的各种需求，采用物质激励与精神激励相结合的种种措施，改善员工的工作和生活质量，提高了员工的满意度，在人力智慧的发挥下创造性地完成工作任务。

3、全面提高人力资源管理者的素质

全面提高人力资源管理者的综合素质是转变人事工作的主要思维方式和工作方法。当前的人事经理已不仅仅需要具备以往人事管理所应具备的行政管理业务能力，还必须学习人力资源管理的基础性学科。我们可以建立考核激励培训制度，通过激励奖赏和定期的培训来促使人力资源管理者成为企业高层的重要参谋。如：洋浦经济开发区就通过考核奖励培训让具备专业技能的人事经理以职业经理人的身份出现，成为企业规范、发展的参谋人员。

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关键词:现代企业 人力资源 现状 对策

中图分类号:F243 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)05(b)-0167-02伴随着我国经济的快速发展,市场竞争也变得愈发激烈,企业的成长与发展面临着艰巨的挑战,在激烈的市场竞争环境下,企业若想立于不败之地,则必须不断的变革和创新,以加强各方面的管理,而现代企业管理内容总是围绕着以人为核心的各要素有序展开,所以,加强人力资源管理已经成为现代企业迎接挑战,实现自身战略目标的关键。

1 现代企业人力资源管理的意义

1.1?是提升企业竞争力的有效方法

加强人力资源管理是最直接、最有效的提升企业竞争力的方法。随着经济环境的不断变化,高质量的企业管理总是在不断的变革、选择和适应中逐渐形成的。企业在开展管理活动时,只有对人力资源进行科学有效的管理,才能保证各项资源的有效配置,从而加强和完善企业的管理;只有在选人、用人、激励人、培养人、协调人与组织人等方面做好工作,才能促使企业与所处环境相适应,进而提升企业的市场竞争力。

1.2?是企业生存与发展的关键

首先,人力资源管理是整合企业各种资源的必需因素。企业的生存与发展,必须以能够进行资源的投入转化,为社会提供有价值的产品为前提。现代企业投入的资源要素大体可分为:人、财、物、时间和信息五个方面,在这五种资源中,只有人唯一的具有能动性,具有其他资源所无法替代的功能。企业要实现各项资源的有机结合,使之能够转化为有竞争力的产品,就必须借助于人的相关活动。

其次,人力资源管理是企业发展变革的主导。企业的生存与发展,是一个动态的变化过程,随着企业经营环境的变化,各项资源投入的比例也将随之改变,在企业投入的资源中,只有人能够进行选择和调整,企业要在动态的发展过程中实现各项资源的最佳配置和有效利用,必须充分发挥人的主导作用。

1.3?是企业取得并保持竞争优势的重要手段

传统的人事管理将人看作是一种成本,是被管理、被控制的对象,现代企业则将人力资源管理提升到战略的高度,将有效开展人力资源管理看作企业取得竞争优势的重要手段。人力资源作为现代企业最宝贵、最富创造力的资源,既需要管理更需要开发,企业根据战略目标,通过工作分析、人力资源规划、员工招聘甄选、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训与开发等一系列手段来提高人员效率,使人力资源管理成为企业达到战略目标的核心竞争力之一。

2 现代企业人力资源管理中存在的问题

2.1?人力资源管理制度不够完善

首先,大多数企业都缺乏详细的岗位说明书。岗位说明书是开展人力资源管理各项工作的基础资料,是企业开展招聘、甄选、绩效考核等工作所不可或缺的文件,但我国大多数企业都缺少详细的岗位说明书,有的企业甚至从未开展过岗位分析之类的工作,从而导致企业不了解岗位环境和岗位人才的具体要求,在开展招聘和甄选工作时缺少标准,甚至不清楚采用哪种招聘方式能够更容易挑选到企业需要的人才。

其次,企业的绩效考核体系不够完善。许多企业的绩效考核标准不健全或者缺乏可操作性,主要表现为:第一,考核标准不齐全,没有根据工作实际对考核对象进行分类,用不相干或不完善的考核标准进行考核;第二,考核标准表述不清楚,考核实施者和考核对象都较难理解考核的内容和要求,致使绩效考核流于形式;第三,考核指标不易衡量,考核标准经常由考核实施者主观判断,特别是定性的考核,个人好恶与长官意识等现象在考核实施过程中比较普遍;第四,考核方式单一,部分企业在实行绩效考核时,考核形式非常简单,考核双方如果存在私人冲突或者情感偏见等主观因素,则极易影响到考核结果;第五,考核体系的更改较为随意,相应的人力资源政策缺乏一致性与连续性。绩效考核标准的不健全,必然导致考核结果缺乏公正客观,通常无法得到员工的认可。

2.2?人力资源管理方式相对滞后

经济和技术的飞速发展,使得管理方法和工具日新月异,特别是网络经济的到来,给人力资源管理的内涵、运作模式和管理手段等都带来了许多新的变化。时代的发展对人力资源管理提出了新的要求,但我国现阶段人力资源管理方式仍旧停留在将人作为最重要的生产要素之上,人力资源管理技术,如招聘管理、薪酬设计以及培训分析等方面的方法与技术相对滞后。

2.3?企业人员培训发展迅速但很难达到预期效果

在战略人力资源管理思想的指引下,我国企业越来越重视人力资源的培训与开发,企业人员培训的规模和投入也越来越大,但是培训后企业却发现很难达到预期的效果,主要表现在:第一,缺乏必要的培训宣传,部分员工对企业培训持抵制态度;第二,企业人员流动率高,许多员工培训后没有为企业创造价值便离职,使得企业培训的投资回报率低,企业失去培训兴趣;第三,企业在开展培训前,缺少调查和沟通,不了解员工岗位培训需求,导致培训内容与员工的岗位技能需求相脱离。

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摘 要 知识经济时代，人力资源开发管理的核心任务是构建智力资本优势，并保持这种优势的独特性。因此，如何有效地构建现代企业人力资源开发管理体系就显得尤为重要，要构建起现代企业人力资源开发管理体系，首先要对人力资源开发管理理念、管理职能有基本的认识。本文就有关构建现代企业人力资源管理体系进行一些初步的探讨。

关键词 企业 人力资源开发管理 体系

现代企业中，人力资源工作逐渐从企业生产经营中分离出来，成为了一个特殊的职能管理系统，它具有选、训、考、用、留和薪酬福利等管理职能，围绕着企业战略的要求而设置制定。人力资源管理体系由管理主体及其所负有管理职责的相互衔接构成，通过一定的方式运作，发挥管理作用。

一、人力资源管理的发展

人力资源可分为传统的人事管理、人力资源管理和战略性人力资源三个阶段。

（一）传统的人事管理

人事管理的概念出现的很早。18世纪60年代，在英国发生了以机器为主体的工厂制度代替以手工技术为基础的手工作坊的革命---工业革命。工业革命极大地推动了生产力的发展，提高了劳动效率。在这种背景之下很多人开始研究经济和管理问题，相继出现了很多经济和管理的理论，如亚当.斯密的劳动分工理论和欧文的人事管理革命。

在我国，传统的人事管理阶段，企业的人事管理职能就是制度的执行，是按照国家劳动人事政策和上级主管部门的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，这种管理是被动的，不能根据实际情况对有关政策和制度进行调整。在这一阶段，管理并不注重个人的绩效，企业的人并不被看成是可待开发的资源。

（二）人力资源开发管理

上世纪五十年代，出现了人力资源的概念，人作为一种重要的资源，受到了空前的重视。企业开始出现专门的人力资源部门，把其它部门视为客户，提供诸如招聘、培训、考核等人力资源服务，并开始关注员工个人绩效的管理。

在人力资源开发与管理阶段，员工不再仅仅是生产的成本，而是企业发展的最重要的资源。随着文化管理的发展，人已成为企业管理的中心，人力资源部门成为了企业的战略支撑部门，其管理重点也从直接管理人的行为向直接管理人的思想，进而间接影响人的行为转变。

（三）战略人力资源管理

战略人力资源管理产生于20世纪八十年代中后期。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理强调的是在企业战略发展中人力资源管理的作用和职能。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。它说明企业在人力资源系统中具有某些核心或关键的知识，相对于一般人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源在某种程度上具有专用性和不可替代性。其次，战略人力资源管理通过组织构架，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效的最大化，具有目标导向性。在目前阶段，我国大部分企业仍基本处于传统的人事管理阶段，只有个别的企业树立了战略人力资源管理的观念。

二、现代人力资源管理的职能体系

人力资源体系，是企业在人力资源管理过程中所形成的制度、流程、组织等的系统化产物，包括：招聘、培训、薪酬、考核、人力资源配置、劳动关系管理、企业文化建设等。

（一）人力资源战略与规划

人力资源战略与规划是人力资源管理的基础，它包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体地预测和规划，它是企业人力资源其它职能的基础。

（二）人力资源管理的核心

价值链管理是企业人力资源管理的核心，包括三方面的内容：一是企业中参与创造价值的要素。在农业社会劳动力和土地参与创造价值，而在当今社会，则是知识、资本和劳动在创造价值；二是这些要素到底创造了多少价值？这涉及到人力资源管理中价值评价的问题；三是如何进行价值分配的问题。

（三）人力资源管理的三大基本职能

人力资源管理的三大职能包括：岗位管理、绩效管理、薪酬管理，他们的作用紧密相连，构成了一个整体，岗位管理是基础，绩效管理是三者中最难的，薪酬管理则是人力资源管理成败的关键。此外，在人力资源管理中员工成长管理和知识管理是两大关键职能。员工成长管理涉及到员工的招聘、甄选、素质测评、配置、职业生涯设计、培训和开发。

三、有效构建现代企业人力资源管理体系

短短的十几年时间，人力资源管理的概念在我国取得了一些发展，然而，由于我国社会经济发展的差异，大多数企业仍处于人事管理向人力资源管理的过渡阶段，甚至相当的企业仍未脱离传统的人事管理观念，如何有效地建立现代企业人力资源管理体系呢？

第一、企业领导层要从战略高度看待人力资源管理，要加强人力资源管理的理论学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念。

第二、要注重将具有现代人力资源管理专业知识、理念的人选拔到人力资源管理岗位，打造一支专业性强的的人力资源管理骨干队伍。

第三、建立起科学的员工绩效考评体系，形成有效的员工激励机制。要制定切合实际的绩效考核制度、标准和流程。

第四、建立培养优秀的企业文化，创造良好的软环境，培育企业员工的共同价值观，激励员工努力完成企业的共同目标。

四、结语

总之，构建好现代企业的人力资源管理体系，提高现代企业的人力资源管理水平，一方面需要继续发展和完善人力资源管理理论，另一方面，还需要企业高层管理者的高度重视和各级管理人员的积极配合、共同参与。只有构建一套有效的现代企业人力资源管理体系，才能使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，基业常青。

参考文献：