项目经理个人总结范文

导语：如何才能写好一篇项目经理个人总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

〈一〉200*年全年工作内容：

200*年我负责施工的内容是滨河湾小区住宅工程，共包括4栋7+1框架住宅楼，建筑面积26500m2。该工程为公司重点工程项目，200*年5月20日进场施工。目前已经完成主体工程以及部分内外装修工程。

〈二〉全年各项工作完成情况：

（1）工程质量完成情况：

滨河湾小区是公司200*年重点建设项目，我作为项目经理被公司批准后，立即开始了项目部的组建工作。首先根据滨河湾的工作要求，从公司抽调了工作人员，建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。滨河湾小区的质量目标为创建“无质量通病小区”，为此公司下发了许多预防措施和实施办法。为保证整个目标的实现，我组织项目部管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。在施工过程中，我要求坚决落实公司预防措施内容，并且坚持进行样板引路，同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。在整个主体施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现砼裂缝现象。整个主体工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合设计要求，主体质量较好，受到了金屋地产的奖励，达到了预期的质量目标。

（2）工程生产及进度控制：

滨河湾小区开工以后，我按照公司要求工期，组织制定了施工进度网络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。施工初期，因为项目开工较晚，劳动力出现不足。对此，项目部多方召集人员，经过努力，基本上保证了施工的要求。在施工过程中，考虑到砼浇筑数量较大，我采取了现场浇注和使用商品砼的方法，提高了施工进度。

在分包队伍进场施工后，根据金屋地产的要求，及时调整了施工部署，为分包方施工创造了施工条件。到200*年终，整个工程完成了主体工程，外装修工程完成40%，内装修工程完成30%。从整个工程进度来看，与原计划工期相比有滞后。为此，我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内，抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的施工。为200*年春季施工减轻了工作量，确保了整个工程的顺利交付。

（3）安全、设备管理：

施工进场的准备期间，我组织项目部按照省级文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。根据项目工程特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。施工中，我坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此，我从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受。施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。整个施工期间。未发生重大安全事故，一般安全事故控制在了1．5‰以内，保证了广大职工的生命安全，达到预期安全生产目标的要求。

（4）材料、降本和人工费的管理：

材料管理中，

我根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际情况。我组织各个班组制定了材料使用计划和返还计划。整个施工期间，项目及时返还了各种材料和器具，没有发生积压现象。材料使用中，我要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，均要求由各个班组集中领用，耗损材料按照预算量进行考核，每层进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。

（5）全年工作存在的不足：

①工程质量：主体施工期间，工程质量控制较严，工程质量比较好。但是在填充墙施工中，由于思想上有所放松，构造柱砼浇注不理想，跑、漏较多。这对我来说是一个教训，提醒自己对后期的质量管理需要进一步加强。

②施工进度：从总体来讲，进度基本上达到了金屋的要求。但是与其他项目部进行对比，进度较慢。还需要自己进一步加强进度管理、总结不足，加强人力组织，弥补前期施工的不足。

（6）200*年工作计划：

在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。

①继续抓好滨河湾项目管理工作：滨河湾工程在2005年的工作为内外装修工程和室外工程等，时间紧、任务重。考虑到项目总工期要求，我将继续抓好施工生产进度控制，积极组织好人力投入，确保工程按照预期要求全部完成，保证整个小区的如期交付使用。

②加强业务知识学习，继续提高管理水平：随着时代的前进、新技术的运用，必须进行专业技术知识的再教育。所以，在新的一年中，我打算首先加强学习专业知识。尽管基础薄弱，学习很吃力，但是我相信只要努力，就会有结果。另一方面，积极学

习他人的先进之处，作到扬长避短，进一步提高思想认识，开拓视野。

③进一步作好施工管理工作：

200*年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。只有很好的总结过去，才能更好的服务未来。新的一年中，我要进一步重点作好3个方面的管理：一是人的管理。人是管理的组织者和执行者，项目管理人员不能松懈，只有全体管理人员密切配合，各负其责，才能作到施工各个环节环环相扣，整体工作才能井然有序。二是物的管理。也就是材料的管理。200*年，我将继续在项目管理中作好限额领料制度，并且进一步细化，定期与工程预算量进行对比分析，找出不足，制定对策。三是法的管理。也就是施工方法的研究和管理。在公司各项预防措施的基础上，结合工程实际特点，进行优化和改进，形成一套行之有效的施工方法，以便于指导施工和工人操作。

篇2

1、徐州SOHO时代广场项目总面积73000平方米，地上19层，地下1层，为商住楼。建设单位主体预计投资1.6亿元，施工单位是国家特级施工企业南通四建集团。主体工期计划为180天。在组织安排上，南通四建集团作如下安排：……?

根据现场的实际情况，南通四建集团徐州SOHO时代广场项目部一共安排治理人员17人。

?工期方面，能在175天的时间内顺利完成主体封顶。确保进度计划，并节约工期5天。

2、苏州一建集团承建的吴江大厦主体工程，建筑总面积115903平方米。办公楼建筑高度为98米，会议中心建筑高度为23.3米，地下一层，局部二层，地上二十层，局部二十二层。主体预计总投资2.2亿。根据工程的施工区域，苏州一建对吴江大厦工程做以下的组织结构：?……?

吴江大厦施工项目部光土建部分的治理人员就达36人。其中施工员共10人，分别治理办公主楼、会议中心、地下广场等不同的施工部位。

从现场的施工治理人员数目对比上，苏州一建吴江大厦项目部的人员明显多于南通四建徐州SOHO时代广场的人员。但是进度方面，吴江大厦工程明显滞后。

在质量问题的处理上，南通四建徐州SOHO时代广场项目上更加显得机动灵活。尤其在施工的过程中，南通的施工队伍对我们提出的问题整改比较积极，创新。往往在上一次发现提出要求整改的问题，在下一次的施工中，就不会发生。例如：强柱弱梁的混凝土施工，在第一次发生低强度的混凝土渗入到柱头之后，在以后的施工过程中，现场的土建项目副经理能每次都亲自到现场指挥施工，保证施工质量；在混凝土建筑过程中，因成型好的钢筋经过踩踏变型厉害，为确保钢筋成型，做好成品保护，在经常需要行走的，轻易踩踏到的位置上铺好木板，保证了钢筋成型质量；在钢筋验收的过程中，曾经有漏筋的事件，我们提出之后，在以后的验收中类似位置都没有发生过漏筋。

而在苏州一建集团施工的吴江大厦工程上，很多质量、安全的问题，往往都是我们直接找相关的施工工人来解决的。使得我们的工作量比一些施工治理人员多得多。从另一个侧面也反映了，劳务承包上存在的隐患。苏州一建吴江大厦项目上的治理人员安排劳务队处理的问题，往往无法落实，施工治理人员又碍于劳务队是项目经理介绍的队伍不方便治理，从而影响治理人员的工作积极性。很轻易造成质量、进度、安全方面的隐患。

因此，要经常对现场发生的问题及时地进行总结、分析，并采取有效措施确保类似的事件不发生是很有必要的。

另外，要清楚地知道，对于项目经理来说，最大的挑战不是技术问题了，而是如何组织和协调好项目团队成员。确定好工作目标，使项目团队成员为同一个目标努力工作，相互之间向同一个方向用力，同时团队成员集体承担项目的压力。要从职位、团队、职责和分层结构等方面定义项目的组织结构。

选择什么样的项目组织结构取决于项目特征和客观约束。因此，要预先确定这种结构有一定困难，因为哪一种结构有效（甚至可行）在很大程度上取决于具体条件。所以需要定义项目所需人员的数量、类别、经验和才能。

根据项目的预计工作量、预期的进度、所选的组织结构和人员配置，由项目经理确定该项目所需的人员配置。要估计一个项目的工作量，当然离不开团队规模、经验、技能、才能等因素。项目经理在进行估计的过程中，很可能对人员能力早已心中有数。因此，一旦选定了可接受的总工作量和可行的时间表，人员的配备情况即随之确定。

项目经理还必须考虑到骤然大量补充人员可能导致的混乱，以及为了大幅缩短项目期而大量增加人员，对效率可能会造成怎样的灾难性影响。

因此我认为在成立一个完善的项目组要做好以下几点工作：

第一步，进行项目工作分析，确定好治理人员的治理流程网络图。这样，在执行具体项目时就会有章可循。

第二步，在工作分析的基础上，了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色，这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。

第三步，从人力资源信息系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能，有哪些人有过类似的经验，有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。在此基础上，预选项目组成员。

第四步，对这些预选出的成员进行人气、性格、团队角色和谐性分析。

第五步，进行角色分工，初步确定项目团队成员。对选定的成员要表现充分的信任和工作上的支持。

第六步，劳务队伍的选择。很多好的施工劳务队伍，其实工人的素质很一般。要害是在队伍中有较好的起带头作用的骨干工人。对于各种劳务队伍首先要从严治理，要使队伍绝对服从治理人员的治理。在严格治理的前提下，做好赏罚分明。保证各方面工作的积极性。

篇3

1、加强学习，提高了自身素质。作为装饰行业的一名新兵，我深知，自身的专业知识和业务素质都离公司的要求相差很远。因此，我在日常工作中注重了对与装饰行业有关的知识的学习，先后阅读研究了《装饰施工手册》、《工程验收标准》和《项目经理管理手册》等书籍。在向书本学习的同时，我还谦虚地向周围业务水平高的同事学习，做到不懂就问、点滴积累、循序渐进，逐步地提高了自己的理论和业务水平，现在已基本能适应工作的要求。

2、广泛宣传，树立了公司形象。我借助自己工作与外界接触广泛的优势，每到一处工地，我都向甲方领导及周围的工作人员介绍公司实力、人员素质、公司业绩和公司的发展趋势，尽量使他们能对公司有一个全面的了解，同时取得他们的信任，建立长期的联系，有力地促进了工作的顺利开展。担任项目经理期间，我从严格自律做起，要求下属和施工人员时刻注意自己的形象，提醒他们，每个人的一言一行都代表着公司，不能以牺牲公司利益为代价赢得个人利益，即使受到了委屈，也要忍耐，不能顶撞甲方。通过一系列工作，维护了公司的良好形象，为客户留下了深刻的印象。

3、完善制度，强化了施工管理。没有规矩，不成方圆，针对宏伟园区工地制度不完善，管理比较松散的实际，我经过细致的调查研究，先后制定了《早会制度》、《奖惩制度》和《材料管理制度》，规范了工地秩序。打铁还需自身硬，我始终坚持要求别人做到的，自己要首先做到，而且要做得更好，例如每天我都按上班时间提前来到工地，先全面检查一遍，针对发现本资料权属文秘资源网严禁复制剽窃的问题，在早会上做出及时妥善的安排和处理，为下一步工作提供了时间和空间，从而树立了自己的威信。对工作中表现好的人员，我都进行表扬和奖励，对不符合规范，且屡教不改的，坚决予以惩罚，拒绝任何人说情，从而促使工人养成了良好的工作习惯，自觉遵守各项规章，提高工作标准，全面完成自己的工作任务。

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一是安全管理工作经验不足。在建设生产工作中安全管理经验不足，不重视激励作用，虽进行了违章罚款下发整改联系单等工作，但只能算负激励，不免造成管理单一，出现抵触心理，不利于工作积极性的调动。“管理滞后、管理粗放、经验不足”都是必须改正的地方。在今后的工作中我将认真学习工程安全管理方面的知识，并要加强对其他人员的安全教育培训，只有大家都真正掌握了技能技术，才能真正提高了安全意识，才是安全生产最坚固的防线。

二是把关不严，好人思想严重。工作中好人思想作祟，把关不到位对工作过程和细节关注不够，工作质量无刚性制约。新的一年新的开始我将更加严格的要求自己，做好示范榜样作用，严格按照高标准来管理班组杜绝以往的好人思想，严把工作质量关。

三是浪费严重，节约意识不强。没有珍惜资源的意识和习惯，对“一张纸、一滴水、一度电”不重视，不能做到厉行节约，管理过于粗放，没意识开源节流也是成本的核心。面对当前公司高速发展的大环境，我将带头改正不懂得节俭、浪费的坏习惯，从身边的小事做起，并严格要求其他人员发扬艰苦奋斗的优良传统，从身边的每个“一”抓起，改变现状厉行节俭。

四是生产技能较差，生产经验缺乏。在生产运营当中深深认识到自己生产管理经验的欠缺之处。因此在工作中应更加的努力学习公司各项制度及专业生产技能，必须严于律己，本着“严、细、实”的原则，用制度说话，用制度办事，用制度管人，利用制度严格考核，严明纪律，充分发挥考核作用。利用自己学的技能丰富管理手段，摸索怎么节约用电、怎么节省用水，更增强员工强紧迫感和责任感，教育大家做一个对企业和社会有用的人，实现个人与企业理想的共同放飞的教育，帮员工培养树立“厂兴我荣、厂衰我耻”的荣辱观，让大家视企业为家，爱厂如家，爱企如家。

2019年是新的一年，也是追逐梦想的一年，作为灵丘项目副经理兼供热站站长，我深深感到自己责任的重大，现将今年的工作思路、打算和措施汇报如下:

一是供热站的管理。目前供热站工作主要为生产和收费。

生产方面：

1、如何降低热量损耗：

（1）根据当地的天气情况进行温度调整，冬季的不同时间室外温度是不同的，因此不需要在温度不是很低的情况下，将电锅炉出口温度都调制高温状态，从而能够降低电锅炉的热量损耗

（2）目前该供热区域有房屋2610户，入住率仅2100户左右，其他未住人区域适当调节阀门进水量，将阀门关小保证室内温度5度左右，保证室内管道不被冻裂即可。

（3）部分单元地下室管道仍未采取保温措施造成热量损失，针对该问题已沟通住建局要求开发商尽快消除该缺陷。

（4）采购部分无线温度测量仪实时监控居民住宅室内温度，根据室内温度动态调控一级网出水温度，从而控制热量损耗。

（5）每日进行供热区域巡检，关闭楼道窗户、单元楼大门等，减少热量的流失。

2、如何降低水量损耗：

（1）每日进行管线巡检，降低因管路漏水造成的水量损失。

（2）购买对管道无影响的色素注入软水箱，降低居民放水洗墩布及其他用途的水量损失。

（3）每日进行供热区域巡查，如发现漏水现象及时关闭锁闭阀，降低水量的损失。

（4）控制场区生活用水，做到节俭用水。

三、如何降低场用电量：

  （1）天气寒冷的时节，采用提高蓄热阶段出水口温度来提升整个管网温度，在白天就可不再进行平段电蓄热。

（2）降低生活办公用电，厉行节俭养成随手关灯的好习惯。

收费方面：

1、强化服务、情暖人心，对收费人员及运维人员进行了专项培训：规范礼貌用语、统一着装、为入户服务人员配置执法记录仪，在保护职工的同时留存相关证据，同时在收费工作中要倡导员工“亲情服务”，用高质量的服务促进收费效果的提升。

2、提前谋划、精心部署，供暖前将收费、通知，提前通知住户缴费，计划从2019年9月1日至2019年10月31日收费，11月1日不缴费的用户按天加收3‰的滞纳金。针对报停的用户要求携带相关证件到缴费处办理报停手续，报停需缴纳30%的基础热费，对入住率达不到75%的楼房不得报停。

3、加大收费执法力度，把收费工作纳入管理范畴，在“热是商品”的观念深入人心之际，我们要学会用法律武器来维护自己企业的利益。加强对《供热管理制度》的贯彻执行，对欠费不交、偷热者进行处罚，鼓励热用户早交费，对晚交费、不交费者进行处罚。

二是灵丘风电建设管理。围绕着灵丘项目2019年的建设目标任务，作为项目副经理我将全力配合项目经理工作，争取高效、高质量的完成建设任务。

1、加强项目管理团队建设工，加强对工程建设管控的力度，严把签证、另委等合同外的部分费用的管理，为竣工结算打下夯实的基础。

2、开展“互助自学”系列讲座活动，结合自己专业是工程建设的特点，总结自己九年新能源建设的经验，通过讲课、学习、考试等手段开拓其他参建人员的视野，提高其专业技能，让每个员工都能用技术去管理。

3、优化组织施工方案，提高科学管理水平。在施工管理中，始终把科学管理优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理且可操作性强的施工方案，来不断满足需求。在施工方案的审定过程中，要根据工程的特点、难点，进行多次论证。

4、提前部署，细致规划，项目开工后制定详尽的三级网络施工进度计划表，并结合施工计划制定设备到场计划，避免因设备到场的原因影响施工建设。

5、严格质量管理，重点部位重点把控。风电项目基础工程为大体积混凝土工程，针对这一特点，在施工过程中对基坑开挖、垫层浇筑、钢筋绑扎、混凝土浇筑的过程进行严格把控监督，确保质量关。

6、狠抓安全，落实安全责任制，山地风电运输安全、吊装安全是重中之重，因此项目开工后必须从开始就树立安全重于泰山的安全理念，一切以安全为根本，狠抓项目建设过程中的安全管理。

7、合理安排工序，加快施工速度，注重工程施工方案审批、质保措施落实的同时，对建设进度的把控也不能放松。加强施工组织，落实资源到位。为确保项目投产顺利，应时刻针对现场的机具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况进行实时调整，进而加强了机具、人力的合理配置，保证了施工不间断，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，都要统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好层层包计划，落实项目施工进度细节的把控。

最后，我郑重向领导表态。将严格要求自己，加强学习提高业务水平及管理能力，充分发挥所长、积极、热情、细致的完成好领导布置每一项工作，为广大员工做好模范带头作用，保证完成2019年的生产和建设任务。

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关键词：工程项目；项目管理；四项控制；施工难度

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

0前言

经济的高速度发展，使我们的工程项目施工难度越来越大。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好差，与项目管理有直接的关系。基于工程项目实施的一次性，不可逆转的特点，需要工程项目部管理者认真、慎重对待承建的每一项工程。

1施工项目管理的主要内容

①施工项目管理规划大纲：投标时的技术标书；

②项目管理实施规划：施工组织设计；

③项目的四项控制：进度控制、质量控制、安全控制和成本控制；

④项目的八项管理：人力资源、材料、机械设备、技术、资金、合同、信息和现场管理；

⑤项目的组织协调；

⑥项目的竣工验收；

⑦项目的考核评价；

⑧项目的回访保修。

2施工项目管理的流程

(1)编制项目管理规划大纲。

(2)项目中标后，组建项目部管理班子，编制施工组织设计。施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件，它具有组织、计划工程中各生产要素的功能，起着指导协调工程全过程的作用，必须认真编制和贯彻执行。项目经理是现场管理的决策者和指挥者，施工组织设计应由项目经理主持，项目部技术人员参加，结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况，编制符合工程实际的施工组织设计。在施工过程中，根据条件的变化，科学灵活地调整、完善，做到因时、因地、因人制宜，使设计更符合客观实际，更能科学有效地指导施工。

(3)项目开工的所有手续齐全后报经公司审批同意后正式开工。

(4)实施分项分部工程施工，根据设计图纸和施工组织设计要求，在施工全过程中按生产要素组织施工管理。

①人力资源管理。根据施工进度计划安排施工部位的劳动力需求，进行劳动力配置时，必须坚持持证上岗，签订劳务合同，下达施工任务，并进行考核、组织培训等；

②材料管理。根据施工进度计划安排原材料、半成品、成品进场，严把材料质量关，收集出场材料合格证和材质证明，进行材料复试检测，材料进出库必须登记造册，定期盘点，做到账物相符；

③机械设备管理。根据施工进度计划安排施工机械进场，并进行设备的检测和维修保养，提高机械使用效率，降低设备使用成本；

④技术管理。在施工全过程实施技术管理，进行图纸会审、技术交流、技术复核、施工方案与技术措施，参与分项分部工程验收、隐蔽工程验收、各项技术资料的收集、整理归档、技术创新与攻关等；

⑤资金管理。建筑企业的关键在于项目管理，项目管理的核心在财务，财务的重点在资金，所以项目资金的运作与管理，应保证收入、节约支出，防范风险和提高经济效益。

(5)竣工验收。在项目部与监理单位初验和整改的基础上，参加业主组织的竣工验收，整理并移交竣工资料，进行竣工决算和核算，办理移交手续。

(6)回访保修管理。向业主提供优质服务，对交付使用后的工程项目进行回访和维修，听取用户意见，提供服务质量，改进服务方式，是提高企业信誉的一种重要工作。

3实施对项目全过程的控制

(1)进度控制。按合同要求工期及现场施工条件，编制施工进度总计划，并分解为月、周施工进度计划，内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接和配合、安排劳动力和施工物质的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完成时间并组织实施，必要时对进度计划进行凋整，确保按期完成项目。

(2)质量控制。根据质量目标，编制质量计划并组织实施，按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及各项规范对分项分部工程进行质量控制。严格实行质量自检、互检、交接检的“三检”制度和材料检验检测制度，确保材料质量和工程质量，向业主提交满意的产品。

(3)安全控制。坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立健全安全保证体系和安全生产责任制，确定施工安全目标。编制安全保证计划并组织实施和验证，对施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制，消除隐患，避免和杜绝重大伤亡事故。

(4)成本控制。建立以项目经理为核心的成本控制制度，进行项目成本预测，编制成本计划并实施。进行成本核算和分析，并编制月报表，努力增加收入，节约支出，降低成本，提高经济效益。

4与项目施工相关的几项工作

(1)现场管理：施工现场是体现企业文明形象和管理的一个窗口，其管理应做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民，不损害公众利益。应按公司施工现场标准化管理统一进行布置，在工地人口处树“七牌二图”：工程概况牌(包括工程规模性质、用途，发包单位、设计单位承包单位和监理单位名称，施工起止年月等)；安全纪律牌；防火须知牌；安全无事故计时牌；安全生产、文明施工牌；环境卫生牌；施工总平面图；项目部组织结构图；主要管理人员名单。工地大门设公司司标和名称；按照施工总平面图和环境卫生要求，做好硬地坪施工和临时围护设施，设置畅通的排水沟和泥浆沉淀池，确保场地不积水，不积泥浆，保持场容貌整洁，做好各类标识和标志。现场的厕所符合卫生要求，并设有饮水设施。使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”。

(2)合同管理。合同是施工管理的出发点，严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目部必须重视合同管理，认真参与合同的订立、变更，认真做好施工巾发生的各类变更、增减、改变的签证手续，认真掌握索赔知识，依法进行索赔。还要对合同订立、履行、管理进行评价，总结经验，提高合同管理水平。

(3)信息管理。项目部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化，提高项目管理水平。

5建立项目经理责任制

5·1项目经理责任制的概念

项目经理责任制是以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目成果的最佳经济效益为目的，实行一次性的全过程的管理。也就是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，用以确保项目履约；用以确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。

5·2项目经理责任制的特征

项目经理责任制与其他承包经营制比较，有以下特征：

①主体直接性。它是实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算，确保上缴集约增效、超额奖励的复合型指标责任制，重点突出了项目经理个人的主要责任；

②对象终一性。它以施工项目为对象，实行建筑产品形成过程的一次性全面负责，不同于过去企业的年度或阶段性承包；

③内容全面性。它是以保证工程质量、缩短工期、降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显地区别于单项或利润指标承包；

④责任风险性。项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员、特别是与项目经理的行政晋升、奖、罚等个人利益直接挂钩，经济利益与责任风险同在。

5·3项目经理责任制的作用

项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体如下：

①明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利、效关系；

②有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理；

③有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量；

④有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

5·4项目经理责任制的主体

项目管理的主体是项目经理个人全面负责，项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功，必然是整个项目班子分工负责团结协作的结果。但是由于责任不同，承担的风险也不同，项目经理承担责任最大。所以，项目经理责任制的主体必然是项目经理。项目经理责任制的重点在于管理。管理是科学，是规律性活动。施工项目经理责任制的重点必须放在管理上。企业经理决定打不打这一仗，是决策者的责任；项目经理研究如何打好这一仗，是管理者的责任。

5·5项目经理责任制的实施

5·5·1项目经理责任制实施的条件

项目经理责任制的实施需要具备以下条件：

①项目任务落实、开工手续齐全，具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计；

②组织了一个高效精干的项目管理班子；

③各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应；

④建立企业业务工作系统化管理。使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。

5·5·2项目经理责任制实施重点

施工企业项目经理责任制的实施，应着重抓好以下几点：

①按照有关规定，明确项目经理的职责，并对其职责具体化、制度化；

②按照有关规定，明确项目经理的管理权力，并在企业中进行具体落实，形成制度，确保责权一致；

③必须明确项目经理与企业法定代表人是与被的关系。

项目经理根据企业法人代表授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程的全面管理。项目经理应具有相应施工项目管理能力、经验和业绩，具有承担施工项目管理的专业技术、管理、经济和法律法规知识，具有良好的道德品质。企业应对项目经理实行项目经理责任制，企业应同项目经理签订(项目管理目标责任书》，明确项目经理的职责、权利和利益。

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【关键词】项目失败 项目干系人分析 项目范围 项目进度 项目经理个人素质

21世纪是信息科学技术迅速发展的阶段，随着互联网的快速发展，网络技术被渗透至各个行业，影响着人们的生活方式。越来越多的企业了解到信息技术能给他们所在的企业带来较大的利益。

为了更高效，高质，低成本的完成企业内部各项IT工作，所以IT项目管理目前正被越来越多的企业所研究和重视。

项目管理是运用相关的知识、工具和技术管理等活动，满足用户对特定项目的要求。在运作方式和管理思维模式上，它最大限度地利用了内外资源，使得项目能够按照计划的成本和进度，达到预期的目标。项目管理包含很多层面：集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理和采购管理等。可以帮助各行各业把日常工作标准化、减少可能被遗忘或被忽略的任务，来达到用户的期望值；也能使可利用的资源以最有效的方式得到最佳的利用；还能使高级管理者洞察到组织内正在发生的和将要发生的事件。

在项目实施的过程中，每个项目成员都希望自己的项目是最成功的。客户得到最大的满意度，与此同时项目的利润也得到最大化的体现。

然而在实际的项目实施过程中，总会有些许的项目中止无法进行下去，既而甲乙双方不得不对簿公堂。对目前很多不幸失败的IT项目分析，你会发现虽然他们在实施的过程中存在一定的差异，但是失败的原因却大同小异，存在着某种共性。故笔者整理了容易引起项目失败的因素，并针对这些因素给予了相应的解决办法。

项目干系人分析不清楚，项目组织和客户之间权责不清晰，工作分担（责任范围）不明确，工作分割结构（WBS）与项目组织结构不明确或者不相对应，各成员之间的接口不明确，导致有一些工作根本无人负责。

每个节点项目干系人不一样，在需求调研时，业务部门对需求报告做验收和评估；在项目开发过程中，业务部门（关键人物）需要进行UAT测试（业务功能模块的测试）；实施上线，需要业务部门参与培训；最后项目验收，对系统整体的评审和验收。

识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功之影响力的过程。项目干系人是指积极参与项目，或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织，他们也可能对项目及其可交付成果施加影响。干系人可能来自组织内部的不同层级，具有不同级别的职权，也可能来自项目执行组织的外部。在启动阶段收集需求的过程中，尽快熟悉项目用户方干系人全貌，完整的分析各个干系人的期望，重要性和影响力，以至于当后期项目出现大量人员变更的时候，可以有得放矢。

销售所签订的项目合同范围太大，造成后期履约难度加大；客户方往往希望在签约项目的时候，尽可能的将项目需求范围扩大，特别是国企，似乎觉得他们更多的是想通过项目的投入与产出间的关系来体现高管的业绩，分阶段分部门进行验收，往往会使得项目完成时间拖的非常长。这样的话造成的后果是：由于时间非常长，会导致供应商方面的项目组成员流失较严重，失去信心。所以销售在签单的时候，一定要听取后期履约人员的建议，并且后期履约人员在销售谈商务时，便需要提早介入。及早与客户框定相应的需求范围，善于想用户所想，还要善于用启发的方式与用户探讨隐含的或潜在的需求，并结合各种调研分析技术挖掘超出客户期望的令人兴奋的需求。

计划不充分，后期验收没有标准；在项目初期，项目计划的制定不会具体到每个环节，只是按照每个大节点去进行编制。计划写得不具体，项目经理没有项目计划的整体概念。

在平日工作中，经常会听到这样一句话：计划不如变化快，有些人拒绝进行积极的项目计划编制。虽然项目在执行过程中不一定完全遵守开始制定的计划，但编制有效的项目计划仍是不可缺少的。在执行项目的过程中，肯定会发生各种各样的变化，所以需要对项目每日，每周或每月进行监督和控制，并设置一些相应的里程碑，根据项目的实际进展对计划进行必要调整。另外，在制定计划时，还应该注意根据项目的规模和时间，从粗到细制定详细程度不同的计划，对计划任务进行分解，以保证计划的指导作用和可执行性。

在项目的启动阶段，供应商需要及早与客户方确认验收标准，以避免后期项目验收时，各自产生分歧。

每个开发阶段的提交结果定义不明确，中间结果是否已经完成，完成了多少模糊不清，结果是到了项目后期堆积了大量工作。开发计划没有按规定进度管理，导致无法正常进行进度管理。

在项目的整体运行过程中，在项目启动阶段，开发往往对项目系统的整体紧迫性有要求，而且很多调研报告写得都模棱两可。导致开发前期就需要不断地理解需求。想需求的解决方案。由于对项目时间的要求，公司往往会忽略项目中的概要设计，详细设计阶段的文档编写。开发人员对于项目的重要性没有认知。

另外，项目过程控制的问题中节点的设置、谁来检查、检查什么：没有项目明确清晰的执行计划、没有监控执行的计划。

对于项目内部团队的管理，项目经理必须做到全局的把握，只有这样项目才能按照计划进行相应的交付。项目经理一定要向团队说明项目目标，并设想出项目成功的美好前景以及成功所产生的益处，公布有关项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理要公开讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专门知识，以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。这样，公开的信息就构成一项重要的激励，团队意识就会加快形成。

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众所周知，不管是什么样的项目组织机构，对项目目标负责的是单一部门，但大型信息项目往往由多个不同的部门来执行，任何一个部门都无法对整个项目负责，所以我们引入了组织级项目的概念，也就是指同一个客户实施区域广，跨部门共同执行的合同项目、几个部门独立执行但有联系的项目或由公司战略决定确定的为组织级项目。

下面就以承建方的角度谈谈组织级项目管理的现状、常见的问题及应对措施。

组织级项目管理的现状

1. 组织级项目数量逐年增多

随着国家宏观政策以及“十二五”规划的陆续出台，加上社会化信息共享的需要，规模大、跨行业、涉及面广的信息系统建设项目数量在逐年增多，给信息系统项目的承建方带来了很大的商业机会。

2. 执行项目的部门从单一到多个

组织级项目最初都由单一部门独立执行，但执行的效果不甚理想。或是超支，出现项目亏损；或是跨区域的响应服务不够及时；或是在承建方组织内部的支持遇到问题等等问题，造成客户的满意度下降，单一部门在执行组织级项目的过程中显得“独木难支”。将组织级项目划分成多个小项目，每个项目由不同的部门来执行，分摊了责任，又便于界定问题所在，降低了项目失败的风险，不失为一种不错的方法。多部门合作共同执行的项目数量呈现逐年递增的趋势。

3. 资源投入的多样化

在组织项目的执行过程中，人力资源的投入多种多样，不仅有咨询顾问、项目经理、软件工程师、采购人员、系统工程师、实施工程师、维护工程师，还有PMO、项目管理人员、法律法务人员等，这些人员涉及多个不同部门，而没有统一的协调机制是无法快速满足项目建设需要的。

4. 项目管理复杂问题多

由于涉及多个部门，在项目管理过程中出现的问题多，情况复杂，涉及面大，管理难度大，项目的执行效果不好。在有多个建设方共同执行同一项目时，会特别凸显出各方的管理与融合问题。

5. 客户满意度不高

对项目管理中出现的各种问题，解决不及时或无法解决，久而久之会造成客户不满意，时不时地向公司管理层抱怨。而客户满意度普遍不高，则会影响客户的忠诚度。

组织级项目管理中常见的问题及应对措施

1. 项目的实施策略不清

许多组织级项目由于项目的实施策略不清，导致在项目执行过程中出现各种问题，甚至错失了与客户的再次合作机会。

组织级项目在项目执行前要确定好实施策略――可包括：人力资源策略、分包管理策略、采购管理策略、质量管理策略、公司级管理策略、项目优先级策略、区域实施策略、市场策略等，可由公司组织相关部门共同制定。在项目执行过程中，相关部门应遵照策略进行工作安排。公司在项目执行过程中及时调整策略，以利于整个项目的实施，满足公司发展的战略要求。

2. 大项目经理常常感觉“力不从心”

对组织级项目负有直接责任的PM本文称为“大项目经理”。多部门参加的组织级项目，每个部门都有一个PM负责其部门承担的部分，这些PM都应向大项目经理负责。大多数的大项目经理都无公司级的职位，所以在组织级项目的管理过程中，对于“虚拟团队”的管理就成了大项目经理的巨大挑战。如何让各PM有效地开展工作？如何及时监控项目执行情况？又如何做到管理的及时性？这些问题，往往让大项目经理感到困惑、无奈、无助甚至于无言以对客户的质询。

解决这个问题，要从两个方面着手：

一是从公司内部的组织流程建设着手，建立起组织级项目管理的内部流程文件，明确规定大项目经理和各PM的职责权限、汇报与沟通机制。给予大项目经理“权力”，让其有“势”可以影响到各级管理人员和PM，让组织成为大项目经理的坚实后盾。大项目经理对整个项目的范围、进度、成本等负有责任。在项目中，大项目经理直接“领导”各部门PM，各部分PM负责本部门承担项目的进度、质量和成本。

第二个方面是对大项目经理个人进行针对性专业知识培训。可以选用多种培训的形式，既可以脱产学习，也可以采用专家一对一的指导，也可以选择公司PMO持续跟踪项目来协助大项目经理梳理与解决项目中的问题。总之，通过系统性的培养和实战，让大项目经理有能力驾驭组织级项目的执行。

3. 多部门之间的工作 “断裂带”

在组织级项目执行的过程中，往往会有一些工作的划分不是很明确。这时，各部门都会首先考虑自身利益，若是各方都不去做，就出现了工作“断裂带”。

对于“断裂带”的出现，作为大项目经理要有预见性，尽可能在项目的启动和规划阶段将所有可能的工作进行细分并对应。在项目执行中若出现“断裂带”，需要组织的统一协调。由大项目经理发起，由公司组织重新安排调整工作，尽快应对，尽快解决，避免在公司内部出现“扯皮”现象。如果这种“断裂带”出现在公司与公司之间，应积极会同客户就有关工作召开专题会议，给出解决的办法，而不应拖延或拒绝协商。

4. 工期紧与合理的项目实施计划之间的矛盾

由于组织级项目的复杂性，前期的规划招投标会花费很多时间，留给后期的实施时间往往很少。所以，很多时候客户自然而然地要考虑到压缩工期，以满足项目整体计划的安排要求。但在项目关键路径的制约下，即使资源充足，对项目的进度影响也不会很大。而往往因为监理或客户的“盲目”要求赶工，造成了多方共同损失。

该矛盾的化解还要源于有效、周密的项目规划。通过细致的风险应对才可以有效地缩短工期。在项目的规划阶段，大项目经理必须从客户切身利益出发，依据承建方的人力资源实际情况，留有余地，协助客户制定出符合本项目实际的实施工期，而不是盲从于客户、监理、总集成等的要求，这点对组织级项目的执行非常关键。

组织级项目本身就是一项系统性工程，要注重项目实施的效果，实施规划必须合理才不会造成各方损失，也就可避免造成社会资源、人力财力的浪费。

5. 分包带来的质量“灾难”

组织级项目在执行过程中，各部分也可能涉及到再分包，有向内部的，也有向外部的。内部分包在统一质量体系的约束下，质量问题不会太多，但外包就不会那么幸运了。组织级项目往往是因为外包部分的质量影响了整个项目的实施质量，造成了项目执行的持续拖延，影响整个项目的执行验收和客户的满意度。

针对分包带来的问题如何应对？首先，在项目实施前，要有项目的分包管理策略，明确项目分包各方的职责、行事方式、过程文档的模板（有用户签章的文档或照片等）及数量、成果物质量要求，以及保证质量的活动安排计划等；其次，在项目的执行过程中要全过程监控分包方的执行情况，建立有效的核查机制，加强对分包方文档、成果的核查，包括验证、审核成果物的质量、及时矫正偏差、规范过程文档、检查执行进度等，同时大项目经理应及时通报分包部分的执行情况；最后，要将承包方的实施质量、效果和合同付款结合起来，没有达到实施质量要求的，在合同中明确不予付款。

分包各方都希望获得双赢，合作多方应建立在平等互信的基础之上，通过契约形式共同服务好最终客户。

6. 无法及时进行项目阶段收尾

组织级项目在执行过程中划分为多个阶段，每个阶段都可能涉及不同的人力资源需求和安排，那么适时有效的阶段性收尾将会让项目迈向成功，为客户带来价值，同时也有利于承建方的资源释放。大项目经理要及时组织审核过程性文档，不合格的要及时退回整改，避免过程文档拖延造成项目无法进行阶段收尾，影响项目的阶段性回款，对整改项目验收造成灾难性影响。

如何有效地进行阶段收尾？

第一，根据项目的执行计划，在里程碑前2周检查组织内部评审项目的阶段性成果物。所有的成果交付物（文档、照片等）等要通过质量评审，各部门的PM及QA要切实负责。对于质量不合格的交付物，要限期整改，直至满足质量要求为止。

第二，在判断阶段性工作完成后，提交相关成果物给监理、客户，提出书面的阶段性收尾的工作请求。

第三，等待客户的答复，根据客户答复安排后续工作。

第四，若客户认可，则进行阶段性收尾工作，进入下一阶段及启动相关的回款流程；若客户不认可，则进行具有针对性的整改工作。

第五，做好变更控制管理工作。对于项目阶段的变更变化进行有效的评审、判断并进行管理，避免出现项目范围的“漫延”和项目成本超支。最后，对阶段性成果物进行归档管理。

在阶段性收尾工作中，过程性成果物的质量很重要。及时的阶段性收尾，让项目的执行“顺理成章”，也为组织级项目的整体收尾奠定了良好的基础。

组织级项目管理的几个关键点

针对组织级项目管理工作进行总结，有如下关键点需要注意：

1. 大项目经理综合管理能力的提升与培养

作为组织级项目的直接负责人，大项目经理的能力提升至关重要，特别是沟通能力、经营能力和组织能力。

2. 项目实施情况的及时反馈及组织级的协调管理与沟通

组织级项目管理的成功需要依靠组织流程、组织规范、组织协调。各部门之间的协作需要组织来协调，所以应在公司级设立组织级项目管理的角色和岗位，由公司统一管理。但组织协调的前提是要有真实的项目执行情况，这就要求大项目经理不仅是项目管理者，同时还是执行者，应加强全方位的沟通，及时反馈真实的项目信息，以利于组织协调资源来应对。

3. 规范化、标准化流程的建立和监控

组织级项目的管理涉及的面广、事多、人杂。要达成项目的目标，必须按照组织级的管理规范进行管理，遵循相关的标准化流程，同时在项目执行的过程中要进行全程监控，随时调整，以便提高组织级工作效率。

4. 质量保证

各部门负责保证各自承担的项目质量，同时还有义务配合其他部门一起达成整个项目的质量目标。

结束语

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关键词：工程项目；团队建设；团队原则；建设周期

中图分类号:F407.9 文献标识码:A

团队建设是影响工程项目成败的关键因素，其重要性也越来越被管理者重视。项目团队也成为对承包商、服务商评价的一个重要指标。精品项目团队是企业的宝贵财富，也是企业核心竞争力的来源。工程项目的单件性决定了工程项目团队建设的多样性，但还是有一定的规律。

1 项目团队建设必须在公司统一的体系、制度指导下进行

项目团队是公司的团队，必须遵守公司的项目管理制度。统一的制度、体系就有利于发现团体建设的规律，把一些片段的、不连续的、少数人的经验传承下来，不断丰富、更新、完善企业的项目管理和制度体系，从而更好的指导企业的团队建设。我们不愿看到：随着项目经理的离任，优秀的团体慢慢失去竞争力。

2 项目团队的能力来自和谐

项目团队和谐是指项目、项目团队、项目管理机制三者之间的和谐。工程项目复杂，很难预先将各项责任清晰无误的分配给每个岗位，也不可能预先将所有岗位间的关系准确的表示清楚，任何体系、制度都不可能代替项目团队成员之间和谐的人际关系。项目团队成员必须能够互相支持和共同承担责任。

项目团队成员之间要具备互补的技能，互补的性格也是必不可少的。指导型或社会活动型的人是项目经理比较好的人选，技术员、质量员、安全员应是理智型，施工员可以是合作性或社会活动性的。一个成员性格多样的团队带来管理上更多的麻烦。项目团队成员必须明白：性格无优劣之分，懂得如何适应和欣赏其他性格类型的人，项目团队就会减少彼此之间的隔阂和排斥。

采用何种项目管理机制也是十分重要的。只有采取与工程项目、项目团队成员特点相和谐的管理体系、制度、方法，才能让项目团队成员的能力发挥出来，并激发他们的能动性。

3 项目团队要有一个有威信的领导

团队领导个人威信也是团队建设的关键因素，这是管理双重属性和中国的传统文化决定的。有威信的项目经理，能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。

企业的授权是项目经理威信建立的必要、首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。

4 项目团队要有系统的绩效管理

工程项目绩效是工程项目管理系统运行的过程状态及工程实体的状况总合。绩效管理就是确定项目绩效的测量方法并予以评价。我们要尽量准确的测量项目管理活动的绩效，以便为了更好地完善管理体系、制度。绩效评价管理的重点放在工程项目管理本身，而不是单纯为了人员评价。先改善工程项目管理体系，再改善人。因为改变了系统，也就改变了人的行为，而改变了人的行为，却未必能够改变系统。

5 项目团队成员数量适当、能力与任务匹配

工程项目管理是复杂的，需要密切协作的任务。项目团队管理人员过多并不能更好的完成工作，还会产生更多的工作，沟通的难度也会增加。因此，应当划分岗位小组、适当增加管理层次、简化流程。减少人员的另一个途径就是增加一些复合型人才，他们能力高超、精力充沛、一人多岗。

项目团队人员数量、能力要和工作量匹配，就要求制定项目目标时有适当的挑战性，这样会产生正面的激励效果。工作量远大于能力，项目团队成员就会产生焦虑情绪，牢骚满腹，甚至放弃努力；反之，则会产生无聊的情绪，就会人浮于事，无所事事，无聊、自负。

综上，真正的项目团队就是少数有互补技能，愿意为了共同的有挑战性的项目目标而相互承担责任的人们，按照一定的体系、制度、方法组成的有凝聚力的群体。

6 团队建设周期

团队建设是一个长期的过程，受企业性质、人员构成、工程项目特点等各方面因素的影响。一般要经历形成期、成长期、成熟期、成果期、结束期。

6.1形成期

工程项目团队的初次组建阶段为形成期，这个阶段基本上处于工程项目的准备期，他们均带着对项目成果和个人的期望走到一起。这时，明确的项目目标和项目原则、体系、制度、方法为大家所关注和接受是非常关键的。另外要使项目成员从心理上融入团队是十分重要的。项目管理风格要注意参与和集权的结合，一方面鼓励大家积极参与。另一方面，要尽快地形成统一的项目规划文件。要尽快度过这个时期，不能在人来人往中开始工程项目主体的施工。

6.2 成长期

成长期处于基础施工刚开始阶段，真正的工作开始时会遇到各种问题，成员在短暂的礼貌之后开始了冲突。项目团队成员可能会对项目的原则、体系、方法产生不同的理解。这时项目团队成员必须多沟通、多于他人协作、多提建设性的意见和建议。项目经理要同时利用集权、参与和授权的三种管理风格，首先鼓励大家沟通和交流，提出不同建议，在充分交流的基础上坚持项目的管理原则、体系、方法。同时有意识授权那些认同项目原则的人，这样不仅激励了这些人员，也会使他们能够帮助你争取更多的人支持。这一切都要按照项目的管理原则、体系、方法进行。这个时期，项目主要成员要保持稳定，否则会在吵吵闹闹中度过项目团队的全部生命周期。

6.3成熟期

成长期安全度过后就会到成熟期。工程项目的施工步入正规，项目团队成员之间冲突得到缓解，沟通和协作的必要性得到广泛认可，自觉的遵守项目各项制度。授权的比重明显增加，大家都能按计划完成各项任务。

6.4 成果期

成果期处于施工的主体到装饰阶段，项目团队真正的核心竞争力形成，项目团队成员以团队为荣。这个阶段仍以授权为主，在成长期、成果期项目人员比较稳定，要注意项目核心成员的思想状态，因为他们的离去可能会对项目产生较大的影响。

6.5结束期

没有度过成长期的项目团队必然会结束。步入成果期的项目团队要认真总结，丰富公司项目管理、团队建设经验；准备迎接新的项目。无论项目经理还是成员都要熟悉团队建设过程、团队成员的性格特点，并寻求适合项目、团队的管理方式，只有这样，才能建设成一支有核心竞争力的项目团队。

参考文献：

[1]丁荣贵．项目管理．项目思维与管理关键[M]．北京：机械工业出版社，2005，77-95

[2]徐向艺．管理学[M]．济南：山东人民出版社，2005，166-345

[3]郎咸平．谁在谋杀中国经济―附身中国人的文化魔咒[M]．上海：东方出版社，2009，12-14

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总经理负责制就是通过设立股东大会、董事会、经理层、监事会，构建不同的权力机构，划分企业内部管理机构的责权利关系。今天小编给大家为您整理了总经理个人的工作总结，希望对大家有所帮助。

总经理个人的工作总结范文一_年是新公司成立后开局的重要一年，经过公司全体员工齐心协力，团结一致，克服困难，积极开拓，并一切按照现代企业制度的要求，积极科学化民主化市场化的运作，采取了精心革新，细致调整，转机建制等一系列得力的举措，赢得了新公司开门红，顺利进行了新旧交接平稳过渡与快速发展的良好局面。在新公司按照全新体制下运行的开局关键之年，我有幸亲历并承蒙董事会的信任，受聘为新公司的总经理，现就一年来的履职情况报告如下：

一、及时调整思想，更新观念，适应新体制下企业经营管理的需要

1、树立好“角色”意识，当好上级“配角”、演好公司“主角”。

作为公司的总经理，严格按照董事会的授权与经营管理范围，带领员工队伍围绕总公司下达的年度工作计划指标和企业发展的实际需要，始终坚持以人为根本，以市场为导向，以规章为支撑，积极谋划公司的营销策略与发展蓝图，建立健全公司规章制度与奖惩机制，并想方设法地开动脑筋，锐意进取，拓展市场，完善服务，开展了一系列卓有成效的经营管理工作，并积极向董事会报告与负责。总经理年度述职报告

2、加强自身建设，贯彻“以德治企”的人本管理理念。

做好人，才能做好做强企业。企业管理者是企业的一面旗帜，起着领头羊的指引作用。一年来，我们本着以人为本的思想，从严要求自己，坚持以企业“经理人”向出资人负责任的积极态度，矢志不渝加强自身素质建设，努力培养正确的世界观、人生观与价值观，用积极、健康、饱满的热情与工作态度来引领管好班子、带好队伍。对公司一起事务我们坚持做到大事讲原则，小事讲风格，平常讲人格，以此树立公平、公正，平等的管理氛围，让一切有用人为公司所用，为公司奋斗。

二、以人为本，身体力行，致力培育团结、和谐、高素质的经营管理工作团队

1、采取多种措施，营造良好的学习环境，着力提高员工素质。

“人”是企业发展的第一要素，员工素质的高低决定着企业管理和发展水平。按照创建学习型社会的要求，结合企业经营管理需要，积极倡导建设学习型单位，采取“请进来、走出去”多种形式的学习教育培训方式，使在岗位人员经过培训人人持证上岗，以良好的学习氛围带动员工愿学乐学好学的学习热情，从而使企业整体文化水平与业务素质得到全面的快速的提升，为企业发展奠定坚实的文化基础。

2、坚持“以德为之，以情动之，以行导之”的管理原则，不断提升自身及班子的标竿作用。

在企业中，我们积极寻求建立科学的人际工作关系和处事方法，要求管理层在对待员工时，要用“德”立身，用“情”沟通，用“行”示范，让员工们时时处处看得见，摸得着，想得通，从而有效及时地化解工作出现的矛盾与隔阂，并积极培育团结、和谐的工作氛围，纯洁员工队伍的思想，增强企业的凝聚力，合力地完成公司的计划与任务。

三、务实创新，科学规划，着力构建适应企业经营管理需要的新机制

1、按照“简捷、高效、适用”的原则，科学设置管理层次和职能，完善逐级责任管理建制，明确各自的分工和职责，强化的部门职能作用。

2、采取用多种方式，重视人才，发挥能人作用。

根据工作需要设置部门岗位(职务)职数，对每一个岗位(职务)都制定了相应的岗位条件、工作标准和工作要求，基本完善了部门负责人、职工在新体制下的“双向选择”聘(任)用机制，月度、年终考核，优胜劣汰。

3、完善考核办法及薪酬制度。

根据全年的目标任务进行层层分解、人人细化，按照“多劳多得、按劳取酬”的原则，制定合理的薪酬分配方案，按照技术含量、劳逸程度、责任大小、工作贡献等系数指标适当地拉开岗位(职务)分配差距，绩效工资细化考核到每一个岗位。同时强化考核体系，加大考核力度，奖勤罚懒，激发企业内在活力，调动职工工作的主动性、积极性与创造性。

四、明确目标，合理安排，整合企业各项工作，做到全面协调的发展

1、加速企业标准化、正规化建设，提高市场竞争能力。

公司多年来一直没有相应的独立的燃气资质，今年根据国家现行有关规定，积极申报完善企业燃气资质及区域确定，并按照《四川省燃气管理条例》的要求，对公司企业燃气资质注册登记手续，使其合法化，为公司今后的可持续发展奠定了基础。

2、加强供气区域管理，调整发展思路，规范农村燃气安装工程。

为规范燃气市场秩序，保障人民生命财产和公共安全，明确燃气供应范围，按照四川省建设厅《关于城镇燃气企业管理的指导意见》(川建发〔_〕200号)文件精神，以及《四川省燃气管理条例》规定，公司根据现已建成的燃气管网敷设现状和城市燃气发展规划，特申请新市、观鱼、孝德乡镇的供气区域，保障了公司的合法利益。

3、围绕董事会下达的工作目标任务,改进工作作风，全司干部职工同心协力、创新实干、扎实工作，圆满地完成了全年的工作任务，取得了较好的社会效益和企业经济效益。

截止_年底安全供气 万方,完成年度责任目标的 %，同比增长 %;经营总收入 万元，完成年度责任目标的 %，同比增长 %;实现经营利润 万元，完成年度责任目标的 %，同比增长 %;供气输差率 %，比年度责任目标下降 个百分点，较去年下降 个百分点;新增天然气用户__户;全年人工工资 万元，同比增长 %，对外各项业务支出 万元;

五、目前存在的问题和今后努力的方向

1、进一步理顺企业外部关系，努力营造满足企业经营发展需要的良好外部环境。

2、加强自身建设，进一步提高自身素质，以适应企业工作需要。

3、科学、合理、完善健全企业经营管理机制，培育独特的企业文化，逐步建立现代企业制度，推动企业健康、有序、持续发展。

总之，一年来，总结过去，在上级的坚强领导下，经全体员工的辛勤工作，顺利地完成了各项任务，成绩是可喜的。展望未来，在其位谋其政，我当尽心尽职，勤勉工作，为公司下一年度的宏伟发展，早谋划早打算早运筹。在新的一年里，我将加强各项工作的学习，与董事会成员一起，带领公司全体员工们积极深化企业改革，以促进公司健康长远的发展。

总经理个人的工作总结范文二今年以来我项目部共完成757皮带矸石皮带走廊、高山水池、药剂库、旧铁路仓改造工程、除尘设备基础，现在正进行机修车间材料库施工中。在施工管理工作中，始终将“科学管理、安全生产、优化结构、降低成本”作为我项目部全年工作的重点。

认真贯彻执行公司下达的管理办法及会议精神，积极协调甲方、监理等各方面工作。不断研究和攻克工程技术难题，提高施工方案的可操作性。对内部管理上，坚持以人为本，多做思想工作，发挥各员工的积极性善于发现不足并能够及时解决。下面我将围绕工作重点做详细总结。

1、加大排查力度，落实安全管理

应该说我们应该把安全生产摆到首位，安全生产始终贯穿于整个施工生产过程中，公司领导对安全工作高度重视，配备专职安全员进行现场巡视，并培训学习了相关管理人员的安全意识，安全资料齐全，安全防护用品分发到位，对于重点部位及工序上，设专职人员管理看守。

对于危险性较大的工作如：深基坑、高空作业及现场临时用电等，提前进行安全隐患排查。下一步我们将对分包队伍施工用电量大 甚至撕拉乱接现象 进行彻底排查管理 ，同时我们也看到施工现场个别部位安全防护不及时，同时存在无证上岗现象，这些问题的存在将引起我们的对工作中的高度重视，真正做到防微杜渐，真正把安全工作落到实处。

2、降低成本、提高效率

成本管理一直是我项目部的弱项，我项目部从今年以来，严格控制管理，首先从材料抓起，施工前提前进行材料使用计划及材料返回计划。材料使用中，坚持要求实行限额领料制度，以班组为单位根据施工预算，由班组长统计施工内容及工程消耗量，及时与预算量进行对比分析，控制各分项工程的材料使用及消耗。各班组使用材料由组长 集中领用发放及统计 发现浪费及时整改。周转材料等各班组统一返还，对于浪费严重的由相应班组负责。同时加强用水、用电及办公用品管理，从细节上节约每一分钱，降低每笔不必要的开支。

3、合理安排工序，严格质量管理

作为项目上的管理者，自己在注重施工方案和质保措施的同时，对于生产进度的控制。在工作管理上，我一直坚持：

1、加强部位控制落实计划安排。

我坚持用施工部位指导和现场的作业安排，来严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按计划落实。

2、加强施工组织落实资源到位。

为保证项目生产顺利进行，针对现场劳动力情况等因素，做好调配。并根据施工情况做好工程预见性测算，从而进行合理配置，保证施工不间断。

3、加强责任落实到人。

严格按照施工布置，将当天的工作及布置落实人，以保证施工进度的有效进行。在接下来的时间里，我们将加强自身建设，加大管理措施，准备迎来更大的施工任务及新的挑战。遵守和执行公司下达的各项施工任务及工作安排，钻研业务，努力工作。不断提高自身综合素质，准备为公司打出一场漂亮的攻坚战。

总经理个人的工作总结范文三一、个人工作总结

20_年悄然而逝，回想过去的一年，有成绩也有不足。

我于20_年x月x日进入内蒙古___房地产有限公司，并于3月x日进驻_____住宅工地任项目经理，至今一年已经过去了，在公司的大力支持指导下，克服了许多困难，走到今天，极为不易，本小区一期建筑面积约7万平方米，造型多、体量大，施工管理范围广，目前一期主体工程全部结束，下一步的施工任务虽然异常艰巨，但我还是有信心、有能力完成各阶段工期目标。

___是_____高端住宅小区，工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始一步一个脚印的进行，模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量，我要求全体管理人员及各施工班组，严格控制关键工序，关键部位施工质量，整个主体施工过程中，经过项目部的认真控制，施工全部内容符合设计要求，达到了预期的质量目标。

___开工以来，我按照公司要求制定3个月完成主体封顶，可惜的是由于恶劣反常天气影响以及商品砼不及时，以及劳务队资金实力不强，未能在计划下完成，但也基本接近目标工期，安全管理，施工进场准备阶段，我组织项目部按安全要求，根据机械及材料使用情况，组织布置与安装。施工过程中，我始终坚持，“质量第一、安全至上”的原则，把确保项目部全体职工及劳务人员的生命安全作为自己的

第一要务。

框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此我从以下几个方面加强管理：

1、加强安全技术交底工作，通过进场安全教育，上岗时项目部全体管理人员对入场职工进行岗前教育，来加强职工的安全意识。

2、加强检查和巡视及时发现问题、及时整改、杜绝了安全隐患，同时对现场的临电及全部设备由项目部统一进行检查，合格后方可使用，要求劳务班组自有的设备定期的维修、保养和检查及时发现安全隐患，及时进行修理更换。

整个施工期间未发生过一起重大安全事故，保证了广大职工和劳动人员的生命安全，达到了预期安全目标的要求。

二、项目部整体工作总结：

一年来工作有收获，有进步，也有不足和缺点，在综合管理上还不到位存在漏洞，在项目没有合同没有单价的特殊情况下，如何控制成本的方法和措施还需进一步研究。

生产计划完成情况和工程具体形像：甲方、监理方相对满意，但我们认为总体进度不尽人意，比预期进度还存在一定差距，主要是：气候、材料、设计深度不足，造成的同时也存在劳务班组自身人力、设备、资金等问题，但只要条件具备，项目部还是能昼夜不停组织施工。例如全部楼座从基础开挖到出±0.000仅仅用时1个月，但在主体施工阶段，劳务队周转材料、人员不足时没有采取较好措施，这多少有些遗憾，劳务班组也是各种理由，比如资金不到位等，施工管理起来难度较大。

在质量上，项目部控制的比较好，发挥了相关人员的作用，各负其责，主体结构观感质量受到了业主的好评，但在质量上垫屋混凝土被局部压碎情况，未及时控制，也存在不是关键部位质量就不严格把关的问题。在全员今后的工作中，质量意识上还有待进一步提高。 安全生产应该说，我们还是把安全工作摆在了头条位置。

把安全生产始终贯穿到整个施工过程中，公司领导也对安全工作高度重视，相关管理人员具备了管生产必须管安全的思想，使安全工作真正的落实到了实处，安全资料齐全，安全防护基本到位有效，在分包队伍多又交叉施工用电高峰时做了大量的用电管理工作，一年来我项目部没发生任何安全事故，但也存在生活区分包宿舍用电管理不细不严，有私拉乱接现象，施工现场个别部位安全防护跟的不及时，也存在无证上岗问题，这些问题的存在，应引起我们今后工作中足够的认识，真正做到防微杜渐，安全第一。

成本管理在无清单单价的特殊情况下，如何控制成本是摆在我们项目部的一个新课题，在材料上实行分包，工长提量对比，虽然我们在成本管理上作了一些工作，取得了较好的效果，但在管理上仍然不细，在材料使用杜绝浪费上仍有潜力可挖，成本是企业的生命，我们继续提高全体员工成本意识，加强各项管理工作，为公司争取更大的利润空间。

技术管理上，在图到马上施工、方案化整为零的情况下，满足了施工需要，资料做到了与施工同步，在施工面积大、测量任务重的情况下也没有影响施工正常进行。

食堂在领导的大力支持下，达到了职工满意，我们生活的越来越好。

一年来的工作实践，非常高兴的看到，我们项目部每一个员工都有了进步，均能在岗位上发挥作用，越来越团结，精神面貌有了很大的改观，能严格要求自己、遵守纪律。有的员工在工作岗位上不辞辛苦、任劳任怨、不计时间、不计报酬、整天守在现场岗位上，有的天天晚上加班赶业务，不怕工作多繁杂，不管分内外都努力做好，所有的一切让人欣慰，让人感动。记得刚进场，有的人看到我们年轻人居多，曾言语流露出对我们持怀疑态度，通过一年的实践成果已证明了我们的实力，我们现在可以骄傲地说，我们能行!但在我们的项目部也存在个别不和谐音符，也有的员工份外工作不爱管，也有的对自己要求不严格，我希望你们克服各自的不足，成为完全合格的土建人，一名好管理员。

三、明年工作展望：

20_年，我们又迎来新的一年，我们面临的任务更加艰巨，我们一定要加强劳动组织，协调好各分包单位，克服以包代管思想，做到忙而不乱，做到周保月、月保年的生产计划。明年安全工作难度大于今年，分包队务多、施工人员杂、工期紧、任务重、交叉立体作业多、施工用电范围大，安全生产更加艰巨但我们必须树立安全第一的思想，预防为主，常抓不懈，确保安全生产。

四、对公司的发展建议：

篇10

[关键词] 挣值法；IT项目管理；人工时

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 17. 022

[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）17- 0045- 06

1 概 述

随着第三次工业革命的到来，信息技术时代，特别是计算机网络的发展，信息技术已经越来越多地进入了我们日常的工作和生活。基于计算机网络技术，企业数据的共享和流程管理已逐渐成为可能。而因此，信息化技术（IT，Information Technology）的应用正越来越为企业所关注，并逐渐成为企业提高工作效率、促进管理水平的有效手段。

从简单的办公自动化（OA，Office Automatic）系统，到复杂的企业资源计划（ERP，Enterprise Resource Planning），供应链管理（SCM，Supply Chain Management），客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management），产品生命周期管理（PLM，Product Lifecycle Management），制造执行系统（MES，Manufacture Execution System），各类不同的企业都在寻找适合自己的IT解决方案，或为了消除业务过程中的瓶颈，或为了将业务流程再造（BPR，Business Process Reengineering）的结果通过系统固化，抑或只是为了追赶潮流而不至于落后。

几年前，当ERP方兴未艾的时候，业内有一种说法流传甚广：“不上ERP是等死，上了ERP是找死”。这虽然只是句玩笑，但也折射出一个现象：IT项目实施难度大，成功率不高。对于一些复杂IT系统的实施，大家普遍比较认同的一种观点是：三分软件，七分实施。如何将一个成熟的软件系统，根据客户的需求和业务现状，以客户可以接受的方法和程度进行实施，并发挥效用，是每个IT项目经理面临的难题。这里面也包含很多方面和方法，PMBOK将项目管理的知识领域和过程组分析得非常清晰，项目经理也常常将沟通交流、范围控制、成本管理、变更控制放在案头与心中，但考虑得多了又往往千头万绪，不知从何下手。

近几年，挣值分析法正逐渐进入国内各个项目管理公司和IT项目经理的视线，为行业发展指出了方向。挣值法作为一种综合的偏差管理方法，可以综合地考虑项目的范围、时间、成本和质量的整体状况，量化地分析计划各指标与实际指标之间的差异，以便项目经理来确认是否可控可接受。挣值法起源于大型的国防、能源、建设项目，所以根据项目的规模和类型，其适用性也不尽相同。由于IT项目普遍规模和周期较小，往往并不具备独立的项目管理办公室来进行大量数据的收集和分析，主要的分析工作都集中在项目经理个人手中进行，因此使用和评价都各有千秋。在本文中，我们将就实际的项目为例，使用挣值法进行相关的尝试性分析。通常，IT项目有诸多种类，例如纯软件开发项目、系统实施项目、纯咨询项目等。在文中，我们所涉及的项目将主要针对于系统实施项目展开。

2 挣值法在IT项目管理中的应用

挣值分析法是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。挣值分析通过将时间与成本综合考虑的方法来确定项目执行的健康程度，将多维度的考核标准统一到一个维度，从而进行综合的评价。这种方法可以帮助我们直观地了解项目的状态，并预计其未来的走势。

然而，对于一般的系统实施项目经理，由于项目规模相对较小，并行开展项目较多，包括工资、差旅、设备折旧等成本并不会特别计入项目成本，而是作为日常成本摊入多个项目。而对于成本的直接考核往往借助于人天数。人天数是一个成本指数，当给一个人天数赋予单价，就可以方便地核算出人员投入方面的成本，而如果这个成本占项目成本比例非常高的话，这种核算方法就非常合理了。值得一提的是，人天数也是成本直接相关的一项指标，其直接关系到工资、差旅等成本，因此此考核方式是比较科学的。

系统实施项目就是这个情况，项目下达时通常会给项目经理一个人天数的指标，并规定项目的进行需要在人天数的指标之内完成；通常，项目超出10%的指标需要部门经理批准，超出20%就需要公司高管批准，而超出30%则即可视为项目责任事故。因此，项目经理往往对于人天数给予了高度的重视。

在一些情况下，由于项目开始阶段客户的准备不到位，部分项目组成员不需要到现场工作，从项目人天数的统计会发现人天数小于计划的情况，但往往在这种情况下，由于项目此时的进度严重延后，项目的健康度很低。通常，由于部分成员从其他项目中能够空闲出来，而大量投入本项目的实施，人天数统计有时会超出计划，而在这种情况下，由于团队集中工作，提高了沟通效率，反而可以事半功倍，将项目的进度提前。在这两种情况下，普通的时间进度计划和人天数统计表体现的数据可能无法直观地体现项目的健康度，项目经理必须具备全面的经验才能发现其中的奥妙，而挣值分析法则可以很好地弥补这两个参数的不足，更直观且准确地分析项目的执行情况和健康度。同时，通过人天数这一指标来反映成本，也简化了分类统计成本的复杂度，对项目经理来说也非常易于统计和操作。

2.1 挣值法基本知识

挣值（EV，Earned Value）是为项目管理而发明的一个中间指标，表示实际完成的工作所对应的预算成本，从而在计划和实际之间建立了一个衡量的桥梁。通过用成本指标来表示每个项目任务的价值，综合反映时间、资源、成本等多方面因素的影响。

挣值管理中用到的主要指标包括：

・BCWS（Budget Cost for Work Scheduled）表示计划的任务对应的预算成本，也叫PV（Plan Value）。

・ACWP（Actual Cost for Work Performed）表示实际完成的任务对应的实际成本，也叫AC（Actuel Cost）。

・BCWP（Bugedt Cost for Work Performed）表示实际完成的任务对应的预算成本，就是挣值，EV（Earned Value）。

・成本偏差：CV=BCWP-ACWP，就是实际完成的任务，比较预算成本和实际成本之差。

・进度偏差：SV=BCWP-BCWS，就是预算成本，比较实际完成的任务和计划中应完成的任务。

・成本绩效指数：CPI=BCWP/ACWP，就是已完成工作预算成本/已完成工作实际成本。

・进度绩效指数：SPI=BCWP/BCWS，就是已完工程预算成本/计划完成工作预算成本。

关于两个偏差（CV，SV）和两个指数（CPI，SPI）的值所代表的含义，可以简单地用表1说明。

2.2 项目背景

某电子研究所是国家一类研究所。随着业务的快速发展，原有的管理机制无法满足所管理层对企业的管理要求，在项目研发阶段管理、电子资料管理、研发过程规范化管理等方面都提出了更高的要求。因此，研究所在2006年，引进Teamcenter Enterprise 2.0 构建产品数据管理信息环境，并引进Teamcenter Project 3.2构建项目管理平台，为产品研发过程的管控提供3个方面的解决方案：

（1）为产品电子数据提供管控和利用手段，改变沿用人工纸质化管理电子化产品数据的不对称现状。

（2）为产品设计过程搭建可视化协同和管理平台，消除专业系统所形成的信息孤岛，为产品实现过程的数据流提供透明的集成环境。

（3）为质量管理体系运行提供基于流程控制的支持环境，实现技术状态演变过程的实时簿记和可追溯性。

PDM一期的实施让企业看到了PDM强大的功能，及其在企业研发过程中的重要作用，管理层认为推进PDM实施是企业实现研发过程电子化管理的可行道路，也期望看到更多的成果和更好的推广。因此研究所产生了PDM进一步实施的要求，要求在深度和广度上都有所提高。

在系统实施深度方面，希望通过进一步完善功能，利用先进的IT技术，解决易用性的问题，无论从界面和操作上都能够简化，提高用户对系统的接受程度；同时，通过引入新的模块，实现更高层次的电子化管理。在实施广度方面，研究所希望将PDM系统从原来的试点项目推广到全所级的运用，将所有的研发过程均纳入系统管理，真正意义上实现电子化管理。

2.3 项目计划

根据项目前期调研了解的用户期望，和对现状的把握，明确了二期项目的实施范围。基于工作内容和工作范围制定了项目的时间进度和人力资源投入计划。

本计划依据实施方法学的原则，详细规定了在实施过程中应当完成的每一项任务及其分解，并规定了这些任务所对应的交付内容。在项目计划中还规定了用于控制PDM系统实施品质的质量检验点，项目实施中的决策人员将在每个里程碑检验质量检验点的关键交付内容，以决定项目是继续进行还是应当延期以等待条件的成熟与完善。

2.4 挣值法进度分析

在项目的实际执行过程中，项目组通过周计划、周报告的方式详细记录了每周项目的执行情况，包括任务执行进度、人力资源投入、项目问题及处理以及项目风险记录。通过这些原始信息的积累，我们可以对项目的进度情况进行挣值分析。其中，以人天数为项目成本统计量。

2.4.1 项目第二个质量检验点：系统设计结束

根据项目计划，系统设计完成日期为2010年4月14日，计划的人天数是90。

根据项目组记录，系统设计完成日期是在2010年4月28日，统计的项目人天数是132。

因此，在2010年4月28日当天，

计划工作的预算费用：BCWS=PV= 100人天

已完成工作实际成本：ACWP=AC= 132人天

已完成工作的预算成本：BCWP=EV= 90人天

可以导出：

费用偏差：CV=EV-AC= 90-132= -42人天

CV

进度偏差：SV=EV-PV= 90-100= -10人天

SV

费用绩效指数：CPI=EV/AC=90/132=0.68

CPI

进度绩效指数：SPI=EV/PV=90/100=0.9

SPI

进一步分析：

假定完工预算：BAC=281人天

剩余成本：ETC=（BAC-EV）/CPI=（281-90）/0.68=280人天

总成本：EAC=ETC+AC=280+132=412人天

成本偏差：VAC=EAC-BAC=412-281=131人天

结果分析：

该项目进行到这一里程碑时，进度略有滞后，而投入人天超支较严重，如果继续执行下去，人天数将超额131/281=47%>30%，将会成为严重项目责任事故，因此项目组必须予以高度关注。

而分析原因，由于项目执行初期在需求确认过程中，用户部分之间发生分歧，导致评审周期变长，项目组整体待工。而由于多次评审会的需要，项目组调动了各个相关领域的资深顾问参与，导致项目人天投入也严重超支。

后续计划将加紧开发过程的进度，争取在计划上能有所超前。同时，由于需求确认较充分，因此期望后期在用户接受测试和用户评审阶段可以加快周期。

2.4.2 项目第三个质量检验点：开发结束

根据项目计划，开发结束完成日期为2010年6月16日，计划的人天数是225。

根据项目组记录，开发结束完成日期是在2010年6月23日，统计的项目人天是268人天。

因此，在2010年6月23日当天，

计划工作的预算费用：BCWS=PV= 230人天

已完成工作实际成本：ACWP=AC= 268人天

已完成工作的预算成本：BCWP=EV= 225人天

可以导出：

费用偏差：CV=EV-AC=225-268= -43人天

CV

进度偏差：SV=EV-PV= 225-230= -5人天

SV

费用绩效指数：CPI=EV/AC=225/268=0.84

CPI

进度绩效指数：SPI=EV/PV=225/230=0.98

SPI

进一步分析：

假定完工预算：BAC=281人天

剩余成本：ETC=（BAC-EV）/CPI=（281-225）/0.84=67人天

总成本：EAC=ETC+AC=67+268=335人天

成本偏差：VAC=EAC-BAC=335-281=54人天

结果分析：

该项目进行到第三个里程碑时，进度略有滞后只有5个工作日，而投入人天超支情况有所改善。如果照此趋势，人天数将超额54/281=19%>10%，仍然需要上报公司高管批准，因此项目组仍然需要关注项目执行情况。

而分析原因，由于开发过程基本由乙方完成，在需求和规格定义明确的情况下，执行基本受控，同时考虑到前期的滞后，还有所赶工，因此时间进度得以部分赶前。

后续计划仍将尽快赶上进度，特别是在人天投入方面，将考虑多利用用户方项目组团队成员参与最终用户培训，以减少乙方人员的投入。

2.4.3 项目第四个质量检验点：用户认可

根据项目计划，用户认可完成日期为2010年6月30日，计划的人天数是255。

根据项目组记录，用户认可完成日期是在2010年7月7日，统计的项目人天是288人天。

因此，在2010年7月7日当天，

计划工作的预算费用：BCWS=PV= 275人天

已完成工作实际成本：ACWP=AC= 288人天

已完成工作的预算成本：BCWP=EV= 255人天

可以导出：

费用偏差：CV=EV-AC=255-288= -33人天

CV

进度偏差：SV=EV-PV= 255-275= -20人天

SV

费用绩效指数：CPI=EV/AC=255/288=0.86

CPI

进度绩效指数：SPI=EV/PV=255/275=0.93

SPI

进一步分析：

假定完工预算：BAC=281人天

剩余成本：ETC=（BAC-EV）/CPI=（281-255）/0.86=30人天

总成本：EAC=ETC+AC=30+288=318人天

成本偏差：VAC=EAC-BAC=318-281=37人天

结果分析：

该项目进行到第四个里程碑时，进度略有滞后只有20个人天，投入人天超支情况又有所改善。照此趋势，人天数将超额37/281=13%

而分析原因，在文档编写和最终用户培训中，尽量调用了甲方项目团队的工作能力，因此节省了部分的人天，使项目健康度又有所改善。后续计划则将考虑系统配置工作能做好充分准备，尽量减少现场问题和现场人天。同时将数据迁移工作同步进行，并调动甲方团队的积极性，以期能赶上项目计划人天和资源投入。

2.4.4 趋势分析

整理以上的数据可以得到关于PV、AC、EV的数据表，见表3。

绘制曲线如图1所示。

从图中我们可以直观地看到成本偏差与进度偏差，也能看到偏差变化的趋势，特别是AC将接近于PV的趋势。如果我们能在项目执行过程中增加一些监控点的话，该趋势的表现将更加细致和直观，对项目进度和成本（人天）的监控也是非常有益的。

3 结 语

本文尝试以挣值分析法监控和分析IT项目实施过程中的项目执行情况和健康度，并以某项目实施案例为例予以分析说明。文中将项目成本中的费用替换成了人天数，对于部分以人天投入为主的项目实施，此类尝试已被证明是具有实用价值的。在文中，我们指出了挣值分析法在IT项目管理中分析项目进展情况并预计今后发展趋势的有效性，该方法可以指导项目经理人在项目过程中采取相应的策略、预见风险、以及减少项目的超期和超支。

最后，我们将挣值分析法在IT项目管理中的作用总结如下：

（1）帮助项目经理及早地发现项目可能出现的风险和问题，以采取应对措施规避风险。

（2）通过简单的数据积累和分析，提供量化的项目实时诊断信息，使诊断更准确。

（3）便于向管理层和项目监督小组做汇报，通过数据和图表的方式，更具说服力。

挣值分析法目前在国内IT项目管理中的应用尚不普遍。然而，我们相信经过一些改良，该方法可以在占用项目经理相对较小的工作量的前提下，利用项目组原先积累的数据就能够对项目进程作出相对准确和可靠的分析，其应用前景是非常值得肯定与期待的。

主要参考文献

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