人力资源公司风险管理范文

导语：如何才能写好一篇人力资源公司风险管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

当下供电公司中存在的一些人力资源的管理危机，主要是因为管理的过程中出现不必要的失误，或是不良波动因素造成的。近几年我国在人力资源的管理方面出台相关政策，主要是针对公关与战略等方面，只是还缺乏一个完善的体系，以及没有具体的实证分析。因此人力资源的管理风险还需要进一步研究，寻找最为有效地解决策略。

二、关于人力资源的管理风险危害性与表现

1.供电公司人力资源的管理中存在的一些危害

（1）关于无形资产危害

对于供电企业来说无形资产是重要的财富与资源，更是企业参与市场竞争的一个重要因素。如果供电公司无形资产发生损失，就会带给公司致命伤害，人力资源风险管理还会使企业品牌受到巨大的损失，首先，当公司员工流失后，这些流失员工会发泄出对公司的不满，其中发泄方式一般就是恶意攻击与诽谤公司名誉，使得供电公司形象在市场中大幅度受损，其次会导致公司技术流失，当公司出现人力资源的管理风险后，很容易泄露公司核心技术，由于科技人员离职，也会把自己所控制的技术一起带走，也就造成公司市场核心竞争技术的缺失，进而阻碍了公司文化建设，使得供电企业良好运作氛围受到破坏。

（2）关于有形资产危害

公司有形资产对于公司生产来说至关重要，由于人力资源的管理风险会造成公司有形资产损坏和流失。如果公司管理者发生故意损坏的行为，会使企业运行受到不利影响，例如：挪用公款、贪污与盗窃等，均会导致公司资金减少，使得公司流动资金缺乏。同时供电公司管理者出现假公济私的行为也会影响公司发展，使得公司无法根据预期投资计划来实施。此外，员工病故与伤残都会造成公司人力资源的培训扩大。不少员工上岗前均会经过系列培训，而实施员工培训，经常需要支付大笔费用，如果发生员工伤残与病故等一些意外事故，迫使公司去招录新员工，这在一定程度上使得人力资源的培训费用加大。再者公司员工对公司决策不满，或是对公司福利不满，都会做出一些损坏公司利益的事，造成企业有形资产损失。

2.人为的风险

所谓的人为风险也就是由于公司管理者粗心大意或者是主观故意致使公司利益损失的行为，其中人为风险一般表现在以下两个方面，首先，主观故意使公司利益受到损害的行为，也就是公司管理者为满足自身利益，通常会使用多种不正规途径或者是采取违法行为，来实现满足自己的私利。实际工作中，由于公司管理者故意行为造成公司利益受损行为主要包含虚假信息的制造、公司管理者擅自挪用公款以及任人唯亲等行为，都会导致供电公司人力资源的管理出现风险。其次，也就是非故意的损害公司利益行为，自然界中任何事物发展都具备内在规律，如果违反了事物内在规律在一定程度上也就阻碍了事物发展，供电公司如果要走可持续发展之路，就必须按照公司发展规律来执行，只是在公司经营与管理过程中，公司管理者为使公司高速发展，经常会使用各种各样的极端方式来提高公司经济利益，但是常常达不到预期效果。同时公司对于公司发展也有许多不利影响，这种一般在公司成熟后的阶段与将要成熟阶段有所体现，因为这两个阶段公司进入了高速发展得阶段，公司管理者内心容易形成自满、骄傲心态，这样在决定过程中会出现自信心过高，不喜欢听别人意见，造成公司决策缺少全方面的考虑。

3.非人为的风险

关于非人为的风险一般是因为在人力资源的管理不是人为预测和控制的，主要表现在以下两个方面：首先由于环境变化致使公司管理失败，公司在参与市场竞争过程中会面临各种变数，而这些变数经常会阻碍公司发展。例如：国内在能源消耗方面出台的一些控制政策法规，使得供电公司发展受到制约，以及许多公司热力资源的结构不规范，造成公司人力资源的过剩。其次，公司员工病故、疾病与伤残等，员工与机械设备不一样，员工因为身体故障无法工作，是公司无法预测到的，在一定程度上也就影响公司发展战略的实施。

三、关于人力资源的管理风险预防对策

关于供电公司人力资源的管理过程，其人力资源的管理风险防范一般包含风险转移、风险回避与风险控制等，当供电公司发生人力资源的管理风险时，需要及时采取有效地解决措施，并按照公司管理多样性特点，结合供电公司风险转移、风险回避与风险控制来防范公司人力资源的管理风险。

1.对风险进行预防

风险预防就是把公司人力资源的管理风险进行前置，再通过有效措施和手段来对人力资源的管理风险进行预防，而具体方式如下：首先对供电公司人力资源的管理信息化体系进行完善，同时公司需要高度关注人力资源的管理信息化体系，按照公司人力资源的管理现状来实施预防，并采取有效解决策略来解决，且公司还要强化信息化体系的构建。其次，还要强化相关管理制度的建设，也就是需要建设制衡的机制，使得权力之间有一个平衡力。还要强化公司各种规章与制度，在公司中构建监理、股东与董事有机结合机制，这样可以对人力资源进行有效管理，进而防范一些潜在风险，还可以约束员工行为，在一定程度上减少了行为不当导致的风险。再者需要对激励机制进行完善，只有完善了激励机制，才可以最大限度的激发员工积极性，使得员工可以全身心的投入工作中。

2.对供电公司人力资源的管理风险进行转移

供电公司人力资源的管理风险的转移措施主要有三种：保险、人力资源的外包和担保。因为在企业的生产运输过程中潜在着很多较大的事故风险，例如，煤矿企业，水电公司，电力输送企业等，所以员工需要购买各种保险来转移公司在人力管理方面所承担的风险。保险主要指的就是社保，包括养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险，其他可能还有商业保险等。有的时候，企业员工需要外包，就是转移到外面的企业，由其他公司来提供培训管理，这样可以减少公司的人力管理成本，这就是人力资源的外包；另外企业还需要担保，人力担保是企业管理风险减小的有效措施，可以防止员工大量的流失，也可以对员工的某些不良行为起到一个约束的作用。

3.对供电公司人力资源的管理风险进行回避

风险回避的管理模式比较被动，也是一种较为简单直接的方式。回避企业人力资源管理风险执行起来比较容易，但不能经常采取回避措施，需要根据现场情况来决定，例如企业在招聘岗位员工时，需要给员工一段时间的适应期，不能因为员工暂时不能适应而淘汰人员，这种做法能为企业发展带来一种长远的潜在利益，虽然录用一个员工会潜在一定的风险，但不能总是回避，需要实时进行考察。如果有特殊的情况，坚决要采用回避风险的手段。首先要排除重大风险项目，公司会遇到各种各样的风险，而这些风险都不能很好的预测，带来的损失可能是致命的。例如煤发电公司在扩大生产规模的时候，生产地在不同的地区，人力市场的行情不一样，人员招聘就会存在较大的风险，如果员工素质低下或者人力成本太高，此种情况就需要回避。又如当水电公司在开展一项活动时，发生了意料之外的重大事故，此种情况公司需要取消这项活动，减少不必要的人力资源管理风险发生。其次要注意带有风险的企业单位或个体员工，比如输送电力公司在开拓海外市场时，由于条件的恶劣，公司员工的生命安全可能会受到威胁，公司的人员管理起来较为不便，在公司人力资源的管理上就具有较多的风险。当今时代人力资源的重要性不可忽视。它是社会上不可缺少的一项重大资源之一，把人力资源的管理工作搞好，是一个企业能做大做强的必要基础，也是一个企业文化理念的精髓所在。

四、结束语

篇2

Abstract： Starting from the main content， the necessity of implementation and the application of total risk management in enterprises， this article expounds the importance of total risk management in enterprise development， and shows its procedures， contents and requirements.

关键词： 企业；全面风险；管理

Key words： enterprise；total risk；management

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）22-0139-03

1 风险的概念

“风险”一词的由来，最为普遍的一种说法是，在远古时期，以打鱼捕捞为生的渔民们，他们认识到，在出海捕捞打鱼的生活中，“风”即意味着“险”，因此有了“风险”一词的由来。现代意义上的风险一词，已经大大超越了“遇到危险”的狭义含义，企业全面风险管理，所指的风险是指未来的不确定性对企业目标所产生的影响。其基本的核心含义是“未来结果的不确定性或损失”，如果采取适当的措施使破坏或损失的概率不会出现，或者说智慧的认知，理性的判断，继而采取及时而有效的防范措施，那么风险可能带来机会，由此进一步延伸的意义，不仅仅是规避了风险，可能还会带来比例不等的收益，有时风险越大，回报越高、机会越大。

2 风险管理典型案例

法国兴业银行是世界上最大的银行集团之一，是法国第二大银行，市值仅次于法国巴黎银行。该行2008年1月24日披露，因其精通电脑的一位名叫杰罗姆·科维尔的交易员冲破银行内部层层监控进行非法期货交易，该行因此蒙受了49亿欧元（约合71.6亿美元）的巨额亏损。据称，这也是有史以来涉及金额最大的交易员欺诈事件。这一数额巨大的欺诈案件一度引起了法国总统萨科齐的关注，监管当局已着手对此展开调查。法国财政部报告认为：兴业银行风险监控机制有问题，内部监控系统多个环节有可能存在漏洞。存在的主要风险有：没有有效监督交易员盘面资金，没有有效跟踪资金流动，没有遵守后台与前全隔离规则，过分相信电脑系统，而忽视了对风险和流程的管理。当今随着经济全球化的不断发展，企业在市场竞争中，无论是在人力资源方面、财务方面，还是法律方面、内部控制等方面都充满了风险，一个企业要想在这个风险重重的环境之中，求生存、巩固现有市场、保持繁荣、发展壮大、始终立于不败之地，就要充分认识到企业全面风险管理的重要性。

3 风险管理的意义

近些年来风险管理逐步成为了国际上关注的热点，在一些发达国家，风险管理不仅在理论上发展迅速，而且很多企业都已认识到风险管理的重要性，越来越多地将风险管理应用到企业管理的各个方面。尤其是在诸如安然、世通等事件发生后，风险管理更加为各国所重视，美国还出台了萨奥法案来规范上市公司的行为，萨奥法案被称为是自罗斯福总统以来对美国商业界影响最为深远的改革法案。

在我国，风险管理理论的发展及应用相对滞后，有相当一部分企业普遍存在风险管理意识不足，缺乏风险策略、风险管理较为被动、缺少风险管理专业人才，以及风险管理技术、资金不足等问题。企业切实实行全面风险管理、运行风险管理基本流程可以获得很多好处，最主要的有：标本兼治，从根本上提高企业风险管理水平。全面风险管理体系帮助企业建立动态的自我运行、自我完善、自我提升的风险管理平台，形成风险管理长效机制，从根本上提升企业风险管理水平。达到与企业整体经营战略相结合的风险最优化。全面风险管理把风险管理纳入企业战略执行的层面之上，将企业成长与风险相联，设置与企业成长及回报目标相一致的风险承受度，从而使企业将战略目标的波动控制在一定范围内，支持企业战略目标实现并随时调整战略目标，保障企业稳健经营。

2006年，国务院国有资产监督管理委员会，了《中央企业全面风险管理指引》，强调企业全面风险管理是一项十分重要的工作，关系到国有资产保值增值和企业持续、健康、稳定发展。要求央企逐步开展全面风险管理工作，进一步提高企业管理水平，增强企业竞争力，促进企业稳步发展。

中国石油天然气股份有限公司在2004年开始着手建立以萨奥法案为依据，COSO框架为基础的内部控制体系，2005年通过了普华永道会计师事务所的外部审计。内控体系开始正式运行。2010年，股份公司开始选取试点单位按照国资委要求，开展全面风险管理工作。2011年，根据集团公司通知文件要求，锦州石化公司作为第二批推广单位，逐步开展2012年公司风险管理报告的编制工作。公司内控与风险管理办公室，借鉴试点单位的经验，按照风险管理报告的要求，于2011年下旬，开始组织开展公司全面风险管理工作。

4 在锦州石化公司开展风险管理工作

4.1 工作目标 围绕公司“十二五”发展规划及2012年目标，以炼化生产业务为核心，按照风险评估的程序和方法，开展公司层面的风险评估，分析确定2012年公司可能面临的重大风险，并制定相应的重大风险管理策略与解决方案，完成公司2012年风险管理报告的编制工作。

4.2 评估范围 锦州石化公司现有生产装置85套，原油加工能力达到750万吨/年。本次风险评估工作以生产经营业务为核心，充分考虑影响公司目标实现的资源、环境、市场、竞争、组织与运营等内部因素和外部因素，识别和评估企业生产活动的重要风险。涉及的范围主要包括：总经理办公室、生产技术处、机动设备处、安全环保处、规划计划处、财务处、人事处（组织部）、企管法规处（内控与风险管理办公室）、审计处、纪委监察处、企业文化处、工程管理部、营销调运部、物资采购部、信息中心、矿区服务事业部16个单位和部门。

4.3 组织方式 公司成立了企业风险评估领导工作组，设立企业风险评估领导工作组办公室，统一指挥各部门的风险评估工作。具体负责编制《锦州石化公司2012年风险管理报告工作实施方案》、《锦州石化公司风险评估标准》，组织开展培训和为各单位开展工作进行技术指导，汇总分析公司层面风险数据库，督促各单位工作进度及审核阶段性工作质量，协调解决实施过程中遇到的问题，编制《锦州石化公司企业风险管理报告》。

4.4 评估程序（图1）

4.4.1 建立风险评估基础。以集团公司风险评估方法为指引，通过研究公司炼化生产核心业务架构，明确公司风险管理的目标，确定风险管理的范围，对公司层面各项风险进行分类，编制风险识别指引，建立公司风险评估标准。

4.4.1.1 对风险进行分类。依据集团公司风险分类标准及全面风险管理相关理论研究成果，结合公司实际，以炼化经营业务为核心，将公司层面风险分类为战略风险、经营风险、报告风险和合规风险四大类。再把上述各类风险以专业为指引进行细化，将公司层面战略、经营、合规、报告4大类33项纳入16个单位识别的范围，编制了《风险识别主要事项指引》，明确了各类风险涉及的单位，为开展识别指出方向。

4.4.1.2 统一风险评估标准。按照集团公司《风险评估规范》，结合公司实际，风险评估办公室制定《锦州石化公司风险评估标准》。在标准制定过程中，我们充分与各主要处室，包括总经理办公室、安全环保处、生产技术处、规划计划处、财务处、人事处、物资采购等部门结合沟通研讨，在集团公司规定的风险评估规范的基础上，结合锦州石化公司的实际，对财务损失的金额、健康安全环境评估的影响数值进行了细化分级，并降低了损失额度，最低从5万元起开始评估；在营运影响因素中重点突出生产运行过程中的多种影响因素；在企业声誉及法律法规因素中补充完善了违反公司3项规章制度等的影响后果，使标准的应用更接近炼化核心业务，更具有可操作性。此外，针对评估小组成员在业务能力、技术水平或工作经历等情况进行类别划分，设置4个层次、4种评估打分权重，采用加权平均方法，统一设计《公司层面风险评价打分表》。通过增加、补充和完善，形成本公司风险评估标准。

风险评估标准主要包括可能性和影响程度标准。

风险发生的可能性：可能性分五级，分别以5、4、3、2、1五个分值进行评分。考虑风险发生的可能性时，可以从发生概率、大型灾害/事件类、日常营运三种标准中，选择一种标准对风险发生的可能性进行评分。

风险影响程度：影响程度分为五级，分别以5、4、3、2、1五个分值进行评分。考虑风险的影响程度时，可以从财务损失、企业声誉、法律和规章制度、健康安全环境、营运及稳定六个方面，选择其中一个主要方面对风险的影响程度进行评分。

4.4.2 目标设置与分解。围绕公司发展战略总体思路，结合本部门＼单位职责，各专业部门将公司“十二五”发展规划、2012年主要生产经营目标及KPI指标进行分解落实，在目标设置环节，各专业部门以目标为基础，按计划开展风险识别、评估工作。

4.4.3 风险识别。各专业小组围绕本专业工作目标，通过采取查阅领导讲话、通报、座谈、讨论、网络、问卷调查等方法展开信息收集，对可能影响公司目标实现的内外部风险因素、风险事件进行识别并记录。各专业评估小组以公司下达的《风险识别主要事项指引》为参考，全面开展风险识别，以风险易发和高风险领域为重点，开展风险事件库的收集和风险数据库的建立工作。

4.4.3.1 风险事件库建立情况。各专业小组围绕公司“十二五”规划及2012年度生产经营目标，从内、外部角度，自下而上广泛收集相关风险事件。16个专业小组共收集国内、国外、同行业及本企业近五年来发生的重大风险损失事件182个，这些案例设计健康安全环境、舞弊及诚信、法律、投资、信息安全、生产中断与产能不匹配、稳定、价格波动等业务领域。安全环保工作小组还对公司曾经发生过的重大风险事件，从发生的过程、造成的损失或影响、产生的原因、事件的处理以及防止同类事件发生所采取的对策等方面，进行了分析研究。经公司风险评估办公室汇总整理，形成《风险事件库》，为风险分析和风险评估提供依据。

4.4.3.2 公司层面风险数据库建立情况。各专业小组参考集团公司风险数据库，结合公司领导讲话、国内外同行业披露的风险等信息，经过培训、研讨、案例分析等过程，分阶段按部门逐项验收，展开风险再识别工作。3月末，16家单位共识别出包含生产中断风险、健康安全环境风险、人力资源风险、物资采购舞弊风险、交通风险、合同风险、质量风险、起重伤害风险、触电风险、中毒和窒息风险、资金流动管理风险、价格波动风险、市场需求风险、生产技术落后风险、劳动关系风险等各类风险70个。其中，经营风险占70%，合规风险占14.28%，战略风险占4.30%，报告风险占11.42%。（见图2）。风险评估帮公司汇总整合同类项并组织分析，在些基础上编制完成了公司层面的风险数据库，如图2：

4.4.4 风险分析。针对风险分析，我们主要应用了风险事件成因分析法和调查问卷法。借助风险评估标准工具，开展风险分析。风险评估办公室组织16家风险评估单位成员，认真学习《锦州石化公司风险评估标准》，通过讲解和讨论，大家明确了如何确定风险的可能性及风险的影响程度；如何设定打分权重；如何计算风险等级分值等内容。为第三阶段开展的风险评估工作奠定了基础。从3月14日开始，由16个各专业小组组织相关人员按照《锦州石化公司风险评估标准》，对识别出的风险，从风险发生的可能性及影响程度进行分析，初步确认本专业重要风险。各专业小组根据评分结果，将已确认的中级（分数在5分以上）风险，填写《重大风险汇总表》后上报风险评估办公室。

4.4.5 风险评价。从3月20日开始，风险评估办公室根据各评估工作小组提供的风险分析及评估结果，对初步确认的中级以上重要风险进行汇总、分析，形成各专业重要风险数据库汇总表，共计43个重要风险；公司评估工作组针对43个重要风险再次评估，按评估方法排序，确定风险偏好，评估出公司层面重大风险，并将重大风险绘制成风险热力图。

4.4.5.1 公司风险评估小组确定公司风险评估方法。结合风险分析过程的可能性和影响程度的判定，按照如下权重设置及统计计算方法，完成中等级以上风险再评估。公司级评估权重：副总师以上领导40%、处级干部30%、科级干部20%、业务人员10%。

R=■（A■×C■）×■（B■×C■）

R—风险等级分值；Ai—第i类人员风险发生可能性平均分值；Bi—第i类人员风险影响程度平均分值；Ci—第i类人员权重；n—人员类别总数。风险等级分值=风险影响程度分值*风险发生可能性分值。对已评价风险按风险等级分值进行排序，参照风险等级（见表1）确定重大风险。原则上R值大于12分以上的风险确定为公司的重大风险加以控制；低于此风险作为重要和一般风险加以控制。

4.4.5.2 公司风险评估办公室组织进行重大风险评估。风险评估办公室以问卷的形式，对43个重要风险进行再次评估，评定出风险等级。此次评估共发出问卷382份，回收率100%。问卷发放的对象为四个层次，第一层为副总以上公司领导，第二层是机关及直属单位处级领导，第三次为机关及直属单位科级干部，第四层次为机关及直属单位科员。风险评估办公室通过计算、统计、汇总，确定公司风险偏好，选择风险分值大于10的风险，共计20个风险初步列为公司层面需控制的风险，其中，重大风险7个（12分以上），重要风险13个（分值10-11），并将该评估结果上报公司主管领导审核。

4.4.5.3 绘制风险热力图

参考文献：

[1]李庆虎，段学仲，张佰睿.企业全面风险管理：识别、评估与控制[J].中国总会计师，2007（09）.

篇3

1.当前寿险公司风险管理的主要问题

一是风险管理意识不强。目前风险防控意识尚未在寿险行业内真正形成，在业务发展上，注重规模速度，强调数量增长，忽视质量改善。在发展战略上，为达到暂时优势，注重短期行为，忽视长期隐患。在执行制度上，不能很好地履行岗位职责，对易发生风险的业务部门，“以习惯代替制度，以信任代替原则”现象仍然存在。在企业文化建设上，坚持唯业绩唯保费论英雄等等，这些现象反映出部分寿险公司风险管理理念淡漠，如不加以改进，将贻害无穷。

二是风险管理制度落后、管理手段单一。风险控制制度尚不健全，对业务操作人员的责任和权限缺乏有效控制，对可能存在的风险缺乏具体的防范措施，重要部门和要害岗位人员定期轮岗换岗制度难以落实到位，个别部门、岗位之间缺乏有效制衡的约束力，容易造成风险隐患甚至诱发腐败。内审、事后监督等部门对决策管理层和同级部门负责人的权力缺乏有效制约，导致“控下不控上”的现象普遍存在。同时，普遍缺乏科学先进的技术管理手段，尚未建立起完善的管理信息系统，没有形成数据集成，不能对保险数据资源进行整合、分析、开发和利用，导致保险业务经营缺乏数理基础和有效依据，加剧了未来经营风险。

三是风险管理人才不足。寿险业风险管理既包括核心业务管理、投资管理，也包括人力资源、公共关系、法律事务的管理，还包括保险行业风险管理，而在我国，能够领会、实施全面风险管理的人才在数量和质量都显不足，培养和引进工作亟须加强。现有的风险管理人员对自己行业、公司内部的风险管理还做不到全面了解，对国际上发达国家保险业通用的风险管理观念、方法和技术也比较陌生。

2.完善寿险业风险管理的主要措施

我国寿险公司全面风险管理的总体内容是，深刻把握寿险行业的运营规律，依据公司科学的经营发展战略和风险管理策略，构建包括信息系统、预警系统、评价系统和控制系统在内的风险管理体系，科学合理地确定公司的风险容忍度，追求风险和收益的动态平衡。使公司在可接受的风险状态下，始终运行在持续、稳健经营和良性、有效发展的轨道上。

一是强化风险管理的组织建设。 董事会作为风险管理系统的最高机构，对各种风险最终承担责任。管理风险是董事会的第一要务，要在董事会授权下建立风险控制委员会或独立的风险管理部门，整合各类业务检查以及内审、纪检监察、事后监督等再监督形式，构建“大监督”格局，加强风险管理的组织领导，统一整合各类风险管理资源技术，发挥监督的整体效能，同时明确内部风险控制责任。风险控制涉及到所有管理行为、服务行为和业务行为，涵盖了所有业务流程和操作环节，覆盖了所有部门和岗位。同样很重要的是，必须配置相应的专业人才。如首席风险执行官的设立就是全面风险管理框架下公司治理结构中最大的变革。首席风险执行官（CRO）与首席执行官（CEO）、财务总监（CFO）同为公司的高管，并专门负责风险管理事务。CRO作为最高层的战略规划团队中的一员，他经常向CEO汇报。更重要的是，他可以独立地、直接地向非执行董事或董事会汇报。CRO不仅肩负着企业全面风险管理的总职责，还负责与监管当局保持联络。他可以协调各运营部门，确保全面风险管理的措施落实到位。

二是全面规范风险管理制度流程。全面风险管理流程要从风险识别入手，对企业风险进行全面普查，并进一步进行准确计量和有效的控制管理，不断检查调整管理的战略和执行。包括风险定位、风险识别、风险计量、风险控制和动态监察五步流程。风险定位是确定经营方向的指南，是企业风险管理的基础，风险定位应根据企业自身的风险应对能力和风险偏好共同决定。企业可以根据自己的目标和价值观找出适合自己的风险管理战略目标与风险对策。全面风险识别强调全面，是从公司全面、系统的整体角度认识风险，是对企业风险进行的全面普查和对风险因素间关系的分析；是对整个宏观经济运营环境、金融保险行业改革发展方向进行的分析；是对资本市场波动、货币市场走势进行的研究。风险计量需要一个统一的风险尺度，可以利用风险价值（VAR）、经济价值等风险管理技术方法，对企业整体风险进行计量和资本配置。风险控制是站在企业全局角度，充分利用风险因素的相关性，尽量从产品设计、投资选择等着手，使风险相互减轻或抵消，使管理措施的成本与风险程度达到“可接受平衡点”，通过选择最佳的风险管理策略组合，实现风险管理目标。动态监督。全面风险管理是动态过程，需要随时检查管理的执行力度和效果并及时反馈，根据修正后的资源配置计划，重复上一个流程进入下一个管理周期。

篇4

（一）内部控制环境欠佳 主要表现为：“一股独大”现象突出，股权结构不合理；董事会和监事会没有发挥应有的作用，董事会“不懂事”，监事会“不监视”；大部分公司的所有权和经营权高度统一。其次，我国大多数连锁零售公司在设置组织机构和进行权责分配时，虽然基本上能做到不相容职务相互分离，但仍然缺乏系统科学的整体考虑，主要体现在现有的组织机构和权责分配不能适应市场变化。再次，我国连锁零售公司虽然逐步引入了现代企业管理制度，但由于多方面的原因，“重经营，轻管理”与“重业务，轻财务”的思想比较严重，公司高层管理人员的管理思想还是比较落后，急需创新和提高。最后，连锁零售公司的人力资源政策大多不够科学，人事管理政策、人员招聘方案、员工培训制度以及绩效薪酬管理等方面比较缺乏，导致部分人员人心不稳，人才流动过于频繁。

（二）缺乏风险评估机制 目前，我国连锁零售公司在重大投资决策和重要管理决策上具备了一定的风险防范意识和风险辨别能力，但在防范经营风险和财务风险方面普遍比较缺乏。因为连锁零售公司经营业务比较复杂，商品类别繁多，供应商管理难度大，风险自然不小。

（三）控制活动不够深入 主要表现在：第一，内部控制制度和程序普遍比较缺乏系统性，权责利分配不均衡，绩效考核不完善。第二，内部控制方式比较单一化和表面化。内部控制往往只起到了“救火员”的作用，没有形成事前控制、事中控制和事后控制的体系。第三，缺乏对外部环境和经济业务等变化的预见性，机构反应迟缓，制度和程序不适应实际情况。

（四）信息沟通不甚通畅 连锁零售公司普遍存在信息沟通不畅的局面，没有良好的沟通机制，沟通方式大多数还是停留电话、传真和书面报告传统阶段，先进的信息网络传播手段运用不够。很多业务还是靠传统的单据传递信息，造成单据满天飞，真正需要的信息却又未及时准确地传达。

二、连锁零售公司内部控制完善对策

（一）改善内部控制环境 主要包括：

（1）完善公司组织架构。连锁零售公司具有业务量大、资金流动频繁、商品品种齐全等特征，但连锁零售公司也有一个比较明显的特点，即各门店财务相对独立，便于考核。

（2）建立良好的企业文化。随着经济的发展，人民生活水平的提高，购物已逐步演化成为一种文化购买。消费者越来越注重零售公司服务人员的整体形象、店堂布局、购物环境、售后服务等。基于连锁零售公司接近消费者的特征，零售公司企业文化应从经营文化、美学文化、服务文化、品牌文化和人本文化等5个方面加强建设，形成具有自身特色的企业文化。

（3）实行用人唯贤的人力资源政策。实际上，内部控制体系制定得再完善，没有人能够执行，最后也只能是成为一纸空文。任人唯贤的人力资源政策、完善可行的绩效考核机制等，能够塑造良好素质的管理者和具有胜任能力的员工。

（二）建立风险评估机制 主要包括：

（1）建立适当的风险评估程序。一个适当的风险评估程序包括：收集信息、识别风险、评价风险和应对风险。需要强调的是，收集信息需要全员参与，全面收集，注意甄别，并且层层上报；在识别风险时要从公司层面和业务活动层面把握，分析各种因素对风险评估的影响；评价风险主要从定性和定量两方面展开，确定风险的重要性水平以及应对风险的先后顺序；应对风险的策略主要有：回避风险、分担风险、接受风险、减少风险等四种，公司根据实际情况选择恰当的策略加以运用。

（2）积极应对风险管理所面临的困难。一是风险管理实施过程中会面临着一些障碍。如公司风险管理的目标和公司的经营目标有时可能会不完全一致，产生集体与个人之间的矛盾和摩擦；公司的高层管理人员的承诺不充分，或者不能兑现；相关技术出现偏差，造成操作失误；公司的企业文化可能与风险管理要求不匹配等。当公司在实施风险管理出现此类障碍时，应采取相应措施，尽量降低障碍造成的影响。二是公司实施风险管理时也经常面临着挑战。如要提高公司管理人员，甚至是全员上下的风险管理意识是相当困难的；风险管理要求与公司的发展战略相融合恐怕也不是一件容易的事情；风险计量技术不是轻而易举可以掌握的，而是一个复杂的过程；风险管理有时候会面临着一系列的改革，而改革往往会遇到很大的阻力等。

篇5

【关键词】风险管理 案例分析 风险评估 风险数据库

T石油勘探公司是以石油勘探业务为主体，集物探主业、多元开发、公共事业为一体的跨国经营企业。截至2010年9月30日，T公司拥有5个事业部、3个经理部、1个研究院和5个支持中心。其勘探技术在国内同类型企业中处于一流水平，有10多项技术获得国家专利授权，研究院每年承担多项国家研究项目。通过对T石油勘探公司风险管理经验的总结，并参照国外成功实施风险管理的因素，探讨借鉴其成功经验来改善目前风险管理的薄弱环节，进一步做好风险管理，进而提高企业的管理水平。

一、风险评估

企业风险评估，是对所收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行的风险评估，具体包括风险识别、风险分析和风险评价3个步骤，其目的在于查找和描述企业风险，评价所识别出的各种风险对企业实现目标的影响程度和风险价值，给出风险控制的优先次序等。

（一）风险识别

风险识别是进行有效风险管理的基础和关键，风险管理第一步，就是要对企业面临的各种风险进行识别，将风险分门别类并追溯导致风险产生的各种因素。由于企业面临风险的多种多样，企业不能穷尽所有风险，而且风险识别在很大程度上是一种主观判断。所以，为使重要的风险不被遗漏，并将“识别风险”降至最低，需要采用适当的方法，在识别风险时，实际工作中常用的方法主要有：访谈法、问卷调查、制度流程梳理和案例梳理等。

石油资源的勘探开发包含着极大的风险性，它的主要特点是经常在对很多复杂情况没有确切掌握前就要进行投资决策。由于石油勘探开发需要的最初投资起点高，而且往往是巨额的，再加上勘探开发过程经历的时间往往长达几年甚至更长，期间存在很多的不确定性和风险因素，所以油气勘探具有高投入、高风险的特点。而随着我国在油气勘探开发领域上海外市场的不断开拓，各公司在争取最大利益的同时所面临的风险也不断加大。与其他行业相比，所面临的风险类型除政治风险、法律风险、经营风险外，由于勘探的特殊性，公司的风险也与一般公司具有不同之处：

1.技术风险

技术是公司的核心竞争力、是公司的灵魂，由于技术失误对前期工程导致的判断错误会对后期工程施工形成不利，最终会影响工程质量，甚至对公司的形象造成影响， 毁坏公司声誉。为应对技术风险，T公司一直不断努力增强研发能力、提高公司的技术水平，具有领先于同行业的先进技术，同样也能给企业带来发展机会。在技术革新方面，T石油勘探公司将石油勘探技术应用于煤层气勘探，开拓勘探业务领域。在环保方面，采用新技术把二氧化碳输入地底层储存，在需要的时候又从底层抽出，从而达到循环使用的效果。T石油勘探公司在石油勘探技术方面的领先地位给公司带来了良好的发展机遇。

2.工农风险

勘探项目可能会占用当地居民的耕地、房屋及其他财产，涉及到对居民的补偿。除了遵照国家《石油地震勘探损害补偿规定》、参考公司关于《工农补偿工作管理暂行办法》外，在实际的工作中更多需要与当地政府和居民进行沟通协商。因此在前期的市场调研时，需要详细访谈当地风俗习惯、多与当地居民进行沟通，充分关注这方面的风险，尽可能地在项目开始前达到消除风险的目的。

（二）风险分析和评价

对企业面临的风险进行有效识别后，采用定性和定量相结合的方法，对各种风险发生的可能性及其对公司运营造成威胁的大小进行衡量和评估。按重要性、严重性或者对企业影响的大小，对风险进行排序，形成企业风险评估报告为风险控制决策提供科学依据。

风险分析和评价后可以根据风险发生可能性的大小、对企业影响程度的高低，将风险由高到低分为A、B、C、D 4个等级，用既定的标准对风险水平“评级”或“打分”。

（三）形成风险评估报告

风险评估报告是对风险识别和风险评估工作的总结和归纳，应该运用通用风险语言、合理的评估方法，为企业全面风险管理提供一个整体的参照，是企业以前经验的积累，可以为企业在面临相同风险时提供参考。风险评估报告应尽可能地涵盖企业面临的所有风险类别、风险事件和损失程度并指出问题的所在，在为企业管理决策提供依据的同时，也让员工对自己面临的风险有整体的了解，让他们更加直观地了解到自己处在企业风险的哪个环节，从而有利于他们更加积极的参与到风险管理中来。风险评估报告的另一个目的，是希望通过定期的风险辨识、分析、评价等检测手段，对企业已经存在的各类风险，尤其是重大风险做到早发现、早化解。

二、风险应对策略和风险数据库

（一）风险应对策略

管理层可针对已评估的关键性风险做出回应，可选的应对风险策略有风险降低、风险消除、风险转移和风险保留。管理层可以选择一个或多个策略结合使用。

风险降低的应对策略，亦称作风险缓解。不同的情况适用不同的风险降低方法。常用的一种形式是风险分散，即通过分散的形式来降低风险，比如在多种股票而非单一股票上投资，不把鸡蛋放在一个篮子里。

风险消除，就是避险，是为了免除风险的威胁，采取试图使损失发生概率等于零的风险应对策略，也就是不进行会给企业带来风险的活动。例如不承接未来风险过大的项目。

风险转移，采用风险转移的目的是将风险转移给另一家企业、公司或机构。合同及财务协议是转移风险的主要方式。转移风险并不会降低其可能的严重程度，只是从一方移除后转移给另一方。如寻求投资伙伴共同分担风险，通过企业保险使风险转移，建立工程保险和担保制度、实施总承包与分包、设立风险基金等。

风险保留包括风险接受、风险吸收和风险容忍。采取风险保留的策略，或者是因为这是比较经济的策略，或者是因为没有其他备选方案（比如降低、消除或转移）。

值得注意的是针对同一项风险可能采用不同的应对策略，例如同样是工农风险，可能根据与当地政府和居民沟通的情况采用风险保留（接受该项风险）、风险消除（不承接该项目）或是其他应对策略。应对策略运用正确与否取决于项目组对风险的了解、项目经验的积累等，因而更能考验企业的风险管理能力。

（二）风险数据库

风险数据库是以前风险的积累，可以将风险评估和风险应对策略结合起来，还能为企业在以后的经营管理过程中面临相同或相似的风险时作为制定风险应对措施的依据。T公司的风险数据库将控制目标、针对控制目标存在的机遇、风险识别、风险评价、风险等级划分、风险策略、风险应对措施和相应责任部门结合起来，识别风险并制定应对风险的措施。T公司风险数据库模板简化形式如下（见表1）：

在风险管理过程中，风险识别和风险评估可能是由内控部门的人员来执行，缺乏部门间的沟通，容易忽视运营目标和战略目标，也很难将内部控制目标与企业的经营管理和战略发展相结合，难以调动企业完善内部控制系统建设的积极性。建立风险数据库则要靠企业各部门员工共同努力，因而能有效地解决这个难题。另外，风险数据库建立的目的在于：一方面，每个部门的人员可能只对自身所处的部门面临的风险有所了解，而不了解整个企业所处的风险，建立风险数据库能帮助员工特别是中层管理者了解企业面临的风险，在做出决策时能更全面考虑所面临的风险，有助于最终做出更有利于企业的决策。另一方面，各部门员工可识别风险与机遇，将重大项目的成功与失败的经验与他人分享，在遇到相同或类似情况时能相互借鉴，也有助于增强企业面对风险的能力。

三、实施与后考核

勘探项目的开始阶段，风险评估和应对策略非常重要，而在正确决策后具体的实施则十分重要。在执行过程中应对实施情况进行控制，因为项目开始阶段识别的风险，可能不发生；可能已经发生；可能出现误差，影响的范围或者损失扩大或者减小等；也可能出现新的风险。这都需要管理者不间断地对风险进行跟踪，及时反馈并在必要时调险管理计划和相应的风险对应资源，改变应对策略。另外，还应对实施的效果及差异进行考核，以便于以后风险管理的实施。

（一）实施

在项目实施阶段，采用动态数据系统对风险进行监控，项目组在每周末、月末、季末和年末分别向上报送周报、月报、年报。对于需要公司领导及时决策的信息随时直接报送公司领导和生产协调部。

（二）考核

在项目的验收阶段，除了对项目工程质量进行验收考核外，还在验收报告中把风险管理作为一项重要的考核指标对项目的风险管理情况进行考核。每年公司内控审计部或者是聘请会计师事务所进行至少一次评估并形成评估报告。人力资源部根据验收报告和评估报告对项目组进行考核，考核的结果作为奖金的发放依据之一。

四、启示和建议

根据安永会计公司对成功实施风险管理企业的调查，被调查者认为影响企业成功实施风险管理的因素包括：植根于组织的风险文化，对员工就风险管理的重要性实施教育，准确地传递企业风险管理的目标，董事会拥有恰当的、明晰的有关风险的信息，将员工的报酬与风险管理挂钩等。T勘探公司在风险管理上，应在以下几个方面加强管理：

（一）培育适合企业的风险文化

风险文化是通过制定风险管理目标、政策、制度，形成统一规范的风险管理观念、态度和行为，使风险管理成为人们的一项自觉行为。风险文化是保证风险管理有效性的坚实基础，风险管理也离不开风险文化。营造公司风险文化能够增强公司的凝聚力，进而增强企业抗风险能力，提高公司的竞争力，是公司风险管理活动中一只看不见的手。T公司目前尚未形成根植于该组织的风险文化，而且该公司管理层也没有采取任何行动来培育适合该组织的风险文化。缺乏风险管理文化的抗风险能力是不能让人放心的，必然会造成一些人疲于拼命，而另一部分人员却置身事外，这样的风险管理也是不成功的。因此，在风险管理文化建设中，要根据企业自身的特点，倡导和强化“全员、全程、全部风险管理意识”，通过各种途径将风险管理理念传递给每一个员工，并内化为其职业态度和工作习惯；要在公司内部形成风险控制的文化氛围和职业环境，使企业能敏锐地感知风险、分析风险、防范风险。

（二）加强对员工的风险管理教育和培训

风险管理需要每个员工的积极参与，特别需要中、基层管理人员的积极配合。在进行自我评估时，员工的参与积极性并不高，公司大多数员工仍是应付的态度，认为在检查时不出什么差错就可以，并没有认识到风险控制措施会起到什么作用，应该采取什么行动去积极防范风险，这些都将不利于公司的风险管理工作。为了提高员工，特别是技术部门和业务部门对风险管理的积极性和主动性，公司管理层要加强对各部门员工风险管理教育，强调风险管理的重要性，健全、科学的风险防范体系需要各部门积极配合工作。

（三）完善风险数据库

建立风险数据库识别风险的动态，企业应建立系统、有效、动态的风险识别体系，时刻注意识别和评估原有风险的变化情况以及新产生的风险，从而帮助企业决策者进行风险的比较与汇总，并为以后的风险识别建立风险数据库。T公司目前完成的数据库由企业风险管理部门协同相关职能部门，并聘请具有资质和专业能力的中介机构协助完成。该公司目前还不具备独立完成风险评估的能力，其风险评估和风险管理的能力有待提高。而且刚刚建立完成风险数据库处于起步阶段，数据库的更新和完善是需要长时期坚持的。

（四）针对重大风险开展流程管控，并从决策机制上强化风险管理和重视程序

在应对风险时，首先要开展流程管控，针对主要风险特别是重大风险，按照重要性和示范性原则，确定重要管理和业务流程，明确流程中的主要风险、控制重点、控制活动及其评价方法和责任主体。另一方面，要从决策机制上强化风险管理和重视程序，作为企业领导者必须在管理上确保风险管理基本意识的正确性，认识到风险管理是一项变革；同时要很好的把握变革的程度，充分重视和参与，注重部门间的积极配合，把公司的风险防范体系做得健全、科学。

主要参考文献：

[1]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理.经济科学出版社，2010（3）.

篇6

关键词：证券控股公司 风险管理 对策

证券控股公司最早兴起于美国。二十世纪七十年代初期，美林证券上市后，由一家单一的证券经纪公司转变为一家开展综合性证券业务的投资银行。美林证券随之采取的组织结构形式就是证券控股公司的形式。美林集团按业务进行划分，设立专业化的证券业务子公司。90年代日本进行金融业改革(日本版“金融大爆炸”)以后， 日本的大型证券公司也纷纷进行证券控股公司化的改组。以大和证券集团为例，其前身为大和证券公司，改组为证券控股公司后则设立了十数家专业化的子公司。再如我国的台湾、香港地区的证券公司，大都也是采取证券控股公司的组织结构形式。证券控股公司的子公司组织结构形式是从事业部制的证券公司内部管理体制发展而来的。一般来说，子公司体制具有业务专业化、风险控制集中化、不同业务之间的防火墙等优势。经过数十年的实践检验，证券控股公司的子公司组织结构是一种适合并促进证券业务发展的组织结构形式。

一、成立控股公司对证券公司风险管理的新挑战

从风险管理的角度来看，组建证券控股公司有利于扩大证券公司资本规模，增强其抵御风险的综合实力； 同时又可以在制度上为经纪、投行、自营和资产管理四大业务之间建立起有效的风险“防火墙”，有利于防止业务风险的扩散。因此，组建证券控股集团公司是我国证券公司加强自身竞争实力和风险管理能力的必然选择。

但是，成立证券控股公司在提升证券公司风险管理水平的同时，也为证券公司风险管理工作带来了新的挑战，主要体现在如下几个方面：

1、各子公司抵御风险能力有可能下降

在集团公司成立之前，证券公司的注册资本金是开展各项业务的潜在担保，它不仅直接为投行业务作担保，而且也分别为经纪业务、自营业务以及资产管理业务作担保。同时由于各项业务所面临的风险状况是不同的，因此业务的多元化也可在一定程度上起到分散和控制经营风险的作用。

当证券公司成立了证券控股集团公司之后，它分别成立了证券经纪、网上证券经纪、投资银行、资产管理、证券投资咨询等子公司，由于专营某一项业务，这些子公司就没有了业务多元化所拥有的分散风险的优势，同时，由于每个子公司都只能获得原证券公司注册资本金的一部分，假设它将资本金进行平均分配，把资本金一分为五，则各个子公司只能获得其原有资本金的20％。资本金规模的缩小，各个子公司开展业务的能力必然会受到一定程度的削弱，因为经纪业务、投行业务和自营业务等等业务的开展无一不需相当资金的支持。所以，成立证券控股集团公司后，各个子公司注册资本金规模的减小将在一定程度上限制其业务的开展，从而有可能使其赢利能力下降。同时，由于资本金是各个子公司承担风险的一个“缓；中垫”，其规模缩小必然导致子公司对风险的承受能力下降，原来对于证券公司而言的一个不那么严重的不利冲击，可能对于公司就是致命的。

2、控股公司对各子公司的风险控制能力有可能减弱

在成立控股公司之前，投资银行、经纪业务、自营和资产管理等等都只是公司下属的一个业务部门，它们的一切重大经营决策都需经过公司的同意才可生效， 因此公司对它们的风险承担状况是十分了解的，各业务部门的风险状况也处于公司的严格控制下。而成立集团公司后，各个业务部门都变成了一个独立的二级法人单位，成为财务上独立核算的经济实体，虽然在一定程度上受到总公司限制，但它们也开始拥有了自主的经营决策权。因此，总公司对它们的控制力必然会有所下降；同时，各子公司成立后，作为一个独立的实体，它们都具有一种内在的扩张；中动，其分支机构可能会越来越多，这将导致管理难度相应上升，从而下属分支机构失控的可能性也增大，它们有可能为了自己的利益而从事一些风险过高的投资和业务，一旦获利，它们可以分享其收益；而一旦失败，则所有的风险最终只能由总公司来承担。所以，随着分支机构增加，总公司所面临的下属经营者的道德风险也在上升，对于这样的风险总公司是很难防范的。最后，集团公司的成立将会导致风险状况更加复杂化。以前的业务部门变成了具有法人资格的子公司后，它们就可以顺理咸章地从事许多公司可以从事的业务， 当其交易对手为其他子公司时，则成为内部交易， 内部交易对于集团公司的运作无疑是必要的，它可为集团带来协同效应，但若控制不利则将增大集团风险。集团之间的内部交易包括资金的相互划拨、相互担保、抵押，以及为了避税或逃避监管而进行的相互转移利润等。如果内部交易未被合理地管制， 则当一个公司经营不善或倒闭，必将造成“多米诺”骨牌效应，如当某个子公司陷入财务困难时，可能由于已有的资金往来而使其他集团成员被迫救助，从而发生新的资金往来，使风险在集团内部进一步加剧和扩大化。内部交易的出现将使集团公司的风险管理更加复杂，这将在一定程度上降低集团公司对各子公司的控制力，从而加大集团的风险管理难度。

3、控股公司风险管理成本有可能增大

在成立控股公司之前，各个业务部门共享公司内部的一些风险控制部门，如风险控制、财务、稽核等部门的服务，而一旦各个业务部门成为一个独立的法人单位， 出于自身风险控制和集团公司内部的“防火墙”制度的要求，他们将在不同程度上建立起一套自己公司内部的风险管理系统。而控股公司也会相应地调整其原有的风险控制系统， 变以前的对业务部门的风险管理控制为对于公司的风险监控体系。这些变化势必会引起一定的风险管理体系调整的成本， 同时控股公司和各家子公司都构建起自己的风险管理体系也会比成立控股公司以前增加了整个控股公司风险管理体系的运行成本。同时，集团公司为了管理和协调各个子公司风险控制部门的行为，往往还会专门建立相应的管理协调机构，这也会直接增大集团公司的管理成本。此外，证券公司一旦走向集团化，则会形成相对复杂的法人结构、业务活动结构和管理结构，要协调上述错综复杂的关系，不仅需要建立专门的机构，而且还要投入一定资源去培养或雇佣相应的高级管理人才，这也会使集团的运作成本有所上升。

二、证券控股公司风险管理对策

1、通过增资扩股或上市来增大集团公司的资本规模

为了防止由于可以依托的资本金减小而严重阻碍各个子公司业务的开展，国内证券公司在组建证券控股公司之前应该采取多种方式来扩大自身的资本规模。比较现实可行的方式有：(1)通过增资扩股，吸收战略投资者的加盟来扩大自身实力并同时积极培养核心客户群来提高竞争力；(2)加快公开上市融资步伐，提升资产质量和规范化经营水平。证券公司通过发行上市进行股权融资已是全球性趋势；(3)与国内商业银行加强实质性合作，进行战略重组，共同设立金融衍生产品开发子公司和资产管理子公司等。充分利用商业银行营业网点多、资本实力雄厚和客户群庞大等资源优势，从而减少子公司开展业务的成本，降低其对资本金的依赖。

2、积极应对可能发生的政策性风险，争取变被动为主动

在金融改革相对频繁的时期，证券公司所面临的政策性风险是客观存在的。从证券控股公司角度来看，要想尽可能地降低这种风险所带来的损失，应该主要从如下几个方面入手：

(1)公司领导层对政策性风险管理必须给予足够的重视， 引入“危机管理”意识， 明确其关手证券控股公司生死存亡的地位，在全公司、特别是管理层形成要高度重视并积极应对政策性风险的共识。只有这样才能够为证券控股公司政策性风险防范与管理工作的开展指明方向。

(2)做好宏观政策的前瞻性和及时性研究，尽可能早地获知或者预见到重大金融政策的变动倾向，为自己做好防范或者应对措施提供一个相对宽松的时间。可以考虑在公司内部成立专门的岗位来专职进行此方面的研究，并提供相应应急措施的决策建议。

(3)要争取变被动为主动，充分利用好政策变动的时机来把自己做大、做强。政策的变动，对于那些没有做好准备的证券公司而言有可能就意味着市场机会的丧失，甚至有时是一场灾难；但是对于那些及早做好准备的证券公司而言就会成为一个巨大的发展机会。例如，佣金自由化政策的出台，对大多数证券公司而言，都造成了一定程度的佣金收入下降；但是以招商证券为代表的证券公司则成功地利用了这个机会迅速扩大了自身的市场占有份额。这充分说明，政策的变动利用好了同样可以为公司带来巨大的利益。

(4)积极构建证券公司与监管部门的信息沟通渠道，加强交流，增强证券公司在政策制定过程中的影响力。作为资本市场中的一个重要力量，应该积极的向有关监管当局表达自己的建议，在政策制定过程中最大程度的维护自身利益。

3、切实提高资金来源和运用之间的配置效率和管理水平

作为一类重要的金融机构，在自身治理规范的情况下，证券控股公司应该拥有一个更加丰富的合理资金来源渠道。最近，证券监管当局在不断加强监管和规范公司治理的同时，也在积极拓宽证券公司的合理资金来源渠道。证券公司的融资手段将会越来越丰富： 增资扩股、上市、发债、集合性受托理财、同业拆借、抵押贷款等等。随着合理融资渠道的不断扩展，证券公司将面临着另一种挑战：通过不同渠道融入的资金往往在性质、期限和流动性要求上各不相同，证券公司应该如何合理配置资金、提高资金使用效率?根据金融机构资产负债综合管理的原则，资金的运用途径应与其来源在风险、期限、流动性方面尽可能相匹配。从另一方面讲，证券控股公司还应该从各项业务资金需求的角度出发来选择不同的融资渠道。具体而言：

(1)成立证券控股公司、组建新的子公司，肯定涉及到大量的股权投资，这项改革所引发的大量股权资金需求，就必须通过增资扩股或者发行长期债券来满足；

(2)投行业务中包销所需要的周转资金属于短期资金需求，其来源就可以通过同业拆借和抵押贷款来实现；

(3)固定收益业务的资金需求分为两大类：一类是投资资金需求，另一类是承销债券所需要的周转资金，这就需要分别通过发债、资本金来满足长期的资金需求，通过拆借来满足短期的周转资金的需求；

(4)委托资产管理业务则涉及到一个通过业务创新吸引资金的问题，集合受托理财业务的推出将使得证券公司委托理财的对象不仅仅限于大客户，还包括一般的散户投资者，这就需要委托理财业务不断推出创新产品、更好地满足客户的需求， 以此来吸引委托资金；

(5)经纪业务开展过程中如果将来政策放开对客户提供短期信用的限制，那么就会引起相应的短期资金需求，这种资金需求可以通过发行债券来满足；

(6)自营业务的资金来源则主要是自有资本，其临时周转资金需求则可以通过拆借等方式实现；

(7)如果将来政策允许证券公司进行项目投资，就需要大量期限较长、流动性要求较低的资金，所以其资金来源主要是增资扩股、发行长期债券和银行贷款等方式融入的资金。

4、规范、理顺业务流程，防范经营管理风险

业务流程的不规范所造成的漏洞往往是经营管理风险产生的原因所在，因此，必须通过不断规范、理顺证券控股公司业务流程来防范经营管理风险。具体而言，应该从如下几个方面来加强业务流程管理：

(1)构建严密有效的三道业务监控防线：①建立重要一线岗位以双人、双职、双责为基础的第一道防线，并加强对单人单岗业务的监控。与资金、有价证券、重要空白凭证、业务合同、印章等直接接触的岗位和涉及信息系统安全的岗位，实行双人负责制。②建立相关部门、相关岗位之间相互制衡、监督的第二道防线。③建立独立的监督检查部门对各项业务、各部门、各分支机构、各岗位全面实施监控、检查和反馈的第三道防线。

(2)公司应加强法人统一管理，建立具体、明确、合理的授权、检查和逐级问责制度，明确界定部门、分支机构的目标、职责和权限，确保其在授权范围内行使经营管理职能。公司业务授权应当采取书面形式。

(3)公司应不断完善业务、财务、人力资源等综合信息管理系统，根据自身实际加强业务运作与后台管理，完善集中清算、集中核算、客户资料集中管理等制度；提高实时预警、监控、防范风险的能力。

(4)公司应建立健全包括授权管理、岗位职责、监督检查、考核处罚等在内的各项内部管理制度；针对业务的主要风险点和风险性质，制定明确的控制措施。

(5)公司应当建立完备的业务台账系统，加强对各类档案包括各种会议记录与决议、经营协议、客户资料、交易记录、凭证账表、投诉与纠纷处理记录以及各类法规、制度等档案的妥善保管和分类管理。

5、与境外证券公司展开全面合作，借鉴他们成功的管理经验

具体地可通过签定战略合作协议或合资合作成立中外合资的证券公司来全方位向国外同行学习。国外投资银行不仅在各项业务的竞争力上有明显优势，而且在风险控制上也有数百年的经验可供国内证券公司学习，并且大型的金融性集团公司无论是美国以前的银行持股公司还是现在的金融控股集团公司，无论是德国以前的全能银行管理模式还是现在的金融集团，它们本质上都是金融性集团公司在不同历史时期的一种表现形式，在集团公司的风险控制和管理上都具有许多相似之处，国外同行在管理这些大型的金融集团公司上的经验和教训都是值得即将组建证券控股集团公司的国内证券公司借鉴的。

6、加强各个子公司在业务上的协调，降低集团运作成本

各个子公司在开展业务时应该加强透明度，对于那些可能涉及到其他子公司业务的活动都要向集团公司上报，在不引起利益冲突、不会损害公众投资者利益的条件下，集团公司可以对各个子公司的业务活动进行协调，以实现各个子公司之间的协同效应；而为了有效防止在服务性机构上的重复建设，集团公司应该对那些共享程度较高的资源尽可能在集团内部实现共同投资、共同使用，费用与利益共同分享的机制，以实现这些部门的规模经济效应，如集团公司可以建立统一的信息收集和处理中心、研发中心、人事中心等等职能中心来服务整个集团公司。

篇7

一、融资业务流程及其存在的风险

向客户融资，从客户申请、融资款项放出到收回本息一般经历五个阶段，每一阶段，每一个环节都存在着风险。

（一）融资业务流程分析

1、客户融资的申请。客户向营业部提出融资要求时，营业部的经办人员根据日常与客户的接触了解，对客户的信用基础、风险偏好、收入水平、用于抵（质）押的资产、投资证券的意向详细了解，并初步判断融资的可行性。在客户按要求填写书面申请书后，营业部经办人员应按照公司的统一要求对客户资质、信用状况初步评定，对质押证券进行分类评级，并审查客户填写的融资申请表，向客户初步介绍公司融资业务的程序及有关融资协议的条款，如抵押率、强制平仓线等。

2、营业部的初步审查。营业部对经办人员交来的资料真实性、合法性要进行认真核实，并对照公司制定的统一标准对客户的信用基础、风险偏好、收入水平以及用于抵（质）押的资产、投资证券风险性进行详细评估，对融资要求的额度、抵押比率进行分析并加署初步意见后送审。

3、各管理总部或公司总部的审查。对营业部提出的客户融资要求，各管理总部、总公司风险管理部按分级管理的原则进行合规性、合理性及可行性审核。合规性审核主要审查融资的各项手续是否符合公司的有关规定，对客户的评价、投资证券、抵（质）押证券的风险评价是否合理，并作出是否融资的决策。对于融资额度较大、抵（质）押资产率较高的客户融资尚需提交公司风险控制委员会进行研究。

4、办理融资放款手续。融资申请经同意后，营业部应与客户办理各项手续，签订融资合同、抵（质）押合同，开立专用账户，并申请放款。总公司在收到放款申请后，对签订的各项正式合同予以认真审核，并实行划款。

5、日常监控及收回融资本息。融资款进入客户账户后，营业部应监控客户是否按融资投资，并实行逐日盯盘制度，监管融资客户账户的市值变化情况，设置警戒线和强制平仓线；定期收取客户资金成本，到期收回本息。

（二）风险分析

1、风险之一：来自于对客户真实情况的了解程度，对客户资信状况、风险偏好等判断的准确度以及对客户上述情况的真实反映程度。不能准确地透彻了解客户的有关情况、不如实反映客户的真实情况是融资业务产生风险的根源。

2、风险之二：来自于营业部经办人员、营业部管理者对公司制定的各项风险控制指标的理解程度、把握程度以及对各项业务操作规范的执行程度。不能准确理解公司制定的各项评价标准，会产生对客户融资可行性判断的失误。不能理解并有效执行公司制定的操作规范，会降低对业务风险控制的成效。

3、风险之三：来自于制定的各项评价标准、标准化的合理性及各项操作规范的可行性。

4、风险之四：来自于公司对融资业务的风险管理体制、管理制度的设计以及技术上的支持。公司制定完善的融资决策机制及监督机制，可以降低决策风险，建立分支机构授权管理机制，完善总部与各分支机构的防火墙，可以从管理制度上控制风险，利用技术手段进行管理，可以将各种不确定性降至最低。

5、风险之五：来自于公司业务人员的专业能力、职业道德。建立业务人员培训制度可以提高能力，建立合理的激励机制可以抑制违法违规行为的发生。

6、风险之六：来自于证券市场风险。

二、融资业务风险控制系统设计

风险产生于融资业务活动之中，对风险的控制也应寓于业务活动的每一个环节。融资风险控制系统的设计要把握住风险的关键所在，重点防范。

（一）风险控制系统设计应遵循的原则

1、全面性原则。融资业务风险覆盖业务的所有部门和岗位，涉及到业务的各个环节。公司对风险控制系统的设计应同时从体制、制度、技术、业务和人力资源上实施对风险的控制。从体制上进行风险控制的重点在于完善机制结构、降低决策风险，并就此制定完整的决策机制和监督体制。从制度上进行风险控制的重点在于建立分支机构授权管理制度，完善公司总部与分支机构之间的防火墙。从技术上进行风险控制的重点在于利用技术手段来进行风险管理，将人为不确定因素降至最低。从业务上进行风险控制的重点是根据各个业务项目特有的性质来设计不同的风险控制机制，彻底掌握风险的来源和可能的影响。从人力资源上来进行风险控制的重点则是在于把握管理人员的专业能力和道德风险，建立合理的激励机制以抑制违规违法行为的发生。

2、统一规范性原则。统一规范性要求证券公司开展融资业务，应制作标准的融资业务申请书，融资合同，抵（质）押、担保合同，应建立起统一的风险控制指标、统一的客户资信评估标准、统一的量化融资证券公司强制平仓线和警界线，明确统一的质押证券品种种类和质押率、统一的客户资质评估标准及融资对象标准，规范融资业务操作流程。

3、集中管理与分级审批制度相结合原则。证券公司开展融资业务应由公司实行统一管理，由公司统一制定融资业务规范，统一的风险评价体系和控制指标。资金实行专户保存、专款专用，由总部直接管理。融出资金时由总部直接下拨至客户融资账户，客户使用融资资金进行证券交易后也通过融资专户进行交接。在对融资决策及风险控制中，实行对各分支机构授权管理，明确各级风控部门、风控人员的职责权限。对融资终极决策可按单个客户融资额度及总额控制进行授权审批。如对单个客户融资额度按10万元、50万元、100万元、200万元分级，分别由营业部、各地区管理总部、公司风控部、公司风险控制委员会进行决策审批，分级控制。

4、相互制约及责任到人原则。在融资业务中，在内部组织结构的设计上形成一种相互制约的机制，内部部门和岗位的设置必须权责分明，相互牵制，并通过切实可行的相互措施来消除内控中的盲点。对于单项融资业务，建立营业部总经理终身负责制，与营业部总经理的业绩考核挂上钩。

5、有效性原则。证券市场瞬息万变，用于抵押的证券以及客户融资资金购入证券资产值变化莫测，证券公司应实行逐日盯盘制度，实行证券结算逐日对账措施，确保平仓及时有效实施。

6、审慎性原则。证券公司制定的客户资质信用评价标准、用于抵押证券风险评估、抵押率的确定应遵循审慎原则，以保证公司财产的安全与完整，业务的稳健进行。

（二）融资业务风险控制实施工作的组织。融资业务风险管理要有完善的组织架构支撑，应实行从总公司到营业部分级设置风险控制机构。业务部门设风险控制人员，风险控制人员对上一级风险管理者负责，不对业务部门总经理负责；地区总部设立风控部门，对辖区内的整个融资业务风险控制过程和结果负责，公司总部在风控部门下设融资业务风险控制小组，对公司整体融资业务的风险进行垂直管理。该小组的工作及职责为：（1）日常融资业务审查，包括对营业部提供融资资料的完整性、合规性审查，按授权审批需经公司总部审查的融资项目的组织工作，包括安排公司有关部门人员参加融资项目的会审工作，办理放款手续。（2）大额融资项目的实时监控工作。（3）基础工作，如定期证券抵押率的分类管理，禁止抵（质）押证券的种类等。（4）制定、修订各项风险控制指标。

三、融资业务风险控制关键点及采取的措施

融资业务发生的每一个过程都存在着风险，抓住风险控制关键点便能有效地控制风险。风险控制的关键如下：

（一）对融资客户真实情况的了解、评价和真实反映是融资业务风险控制的基础环节。对客户情况了解越多，越有利于对客户信用状况的评价、对客户风险偏好的掌握，也更有利于对融出资金安全度的判断。对客户不了解，以及了解后不能真实地反映是风险滋生的隐患。对客户真实情况能否了解以及能否如实反映是风险控制的关键所在。

（二）业务人员和风险控制人员专业水平、管理能力和道德品质是引发融资风险的关键因素。

（三）公司制定各项风险控制指标、制定的规范程序的科学性、合理性对融资业务风险控制至关重要。

（四）融资风险控制机制是引发融资风险的潜在关键因素。

（五）证券市场瞬息万变。对市场变化的灵活反映机制，可有效避免系统风险。

篇8

（1）内部制度的初审。

为促进公司的健康发展，培植“为管理提供增值服务”的内审新理念，根据日常审计中所掌握的制度的健全性及其执行的有效性情况，内部审计部门在坚持审计独立性原则下，参与公司相关制度的设计和讨论，以及内控制度和业务流程的前期初审，为完善制度及内控流程提供建设性意见，为公司的持续稳健发展提供制度保障。

（2）咨询服务。

内审人员具有更宽泛的业务视角和内控敏感性，从公司的宏观、战略角度分析问题，发挥风险管理的专业特长，指导业务人员的尽职调查分析，适度参与信托计划的设计，践行审计的咨询服务职能，规避经营过程中可能出现的风险损失，从而为公司增加价值。

2.事中审计

（1）信托业务专项审计。

“受人之托，代人理财”，信托公司只是信托计划的受托人，没有保证投资收益的义务，信托计划的投资风险由投资者承担。但我国民众未能完整、正确理解信托的含意，形成了信托项目终止时信托公司按预期收益向投资者兑付本息的刚性兑付的行业规则，信托公司实质上需要承担其全部市场风险，加强信托项目管理显得更为迫切。每半年至少需要实施一次信托业务专项审计，检查公司行业法律法规和监管政策执行情况，信托业务流程控制情况，信托资金运用的合规和效益情况，以及与自营业务的分离情况，确保公司履行受托人的职责和义务，避免声誉风险和财产损失。

（2）内部控制专项审计。

内部控制审计是对公司一定时期内部控制体系的健全性和有效性进行检查并判定的过程，将公司控制体系分成信托业务、自营业务、关联交易、信息披露、会计系统、信息系统、人力资源、综合管理及内部控制的监督、检查与评价等九大子系统，以现场访谈、文档查阅、流程查看、穿行测试等方法，检查各子体系的各项制度的健全性和执行的有效性，评价公司治理结构和内部控制环境，促进公司战略目标的实现。目前，信托行业增长速度明显放缓、信托项目风险逐步显现、资产管理市场竞争日趋激烈，以及信托业务的综合性、灵活性、监管政策的严格性，信托公司更需强化内功，注重合规稳健经营，加强内部控制专项审计。

（3）操作风险评估。

信托公司面临的操作风险主要包括：由于组织机构设置以及组织控制失效或低效而产生的组织风险；由于管理人员以及管理职能失效而产生的管理风险；由于计算机及网络系统不完备或失效引发的技术风险；由于内外部相关人员有意识、有目的地作弊或责任心不强、判断失误等原因而产生的人员风险；由于法律法规、内控制度缺陷而造成资产损失的制度风险。操作风险评估主要内容包括：操作风险管理架构是否合理，内部控制体系是否健全完善，内控制度是否有效性，操作风险管理组织体系是否建立，且运行是否正常，操作人员配备是否合理，操作管理中信息化技术运用情况等。通过操作风险评估，加强了通过操作风险评估，加强了公司操作风险管理的监督，提升了公司风险管理能力。

3.事后审计

（1）信托项目到期审计。

每个信托项目均是一个独立的核算组织，尤其是信托资金集合项目，涉及的委托人比较多，单个项目的效益高低及其利益分配的准确性都会产生一定的社会影响；同时，根据银监发（2004）97号文有关终止或结束的信托业务要在一个月内进行审计的要求，因而应把信托项目到期审计作为一项常规性审计。依据风险的综合评价和识别，在全面把握到期信托项目的风险状况的基础上，将项目审批手续齐全性、核算的准确性、效益的真实性、项目档案资料的完整性、反洗钱义务履行情况等确定为到期信托项目审计的重点。对每个到期信托项目实施全面审计，揭示到期项目的风险隐患，为新的或存续的信托项目管理提供借鉴和警戒作用。

（2）经营管理专项审计。

内部审计不仅要监督经营者的经营行为，也要评价经营者的经营业绩，为激励和考核经营者的积极性和能力提供必要的依据。一是开展预算执行情况专项审计，审查预算管理环境、预算的编制（调整）及执行情况，评估预算管理的合理性、预算的编制及分解的科学性、预算执行结果的真实性和效益性，揭示和反映预算管理中存在的问题，分析原因，提出合理建议，促进公司加强预算管理，防范风险，提升公司竞争力。二是开展绩效专项审计，审核公司经营收入、净利润、费用、信托规模等二是开展绩效专项审计，审核公司经营收入、净利润、费用、信托规模等各项任务指标的完成情况，核实业绩考核数据的准确性，提高公司绩效考核的公正性。

（3）离任经济责任审计。

篇9

[关键词] 技术风险管理 内敛型 母国中心化 战略联盟 风险

21世纪，当达国家纷纷步入经济时代和信息化社会。跨国公司已认识到技术优势对于长期保持国际竞争力和提高风险防范能力的重大作用，并对其海外投资风险管理战略作了相应的调整：从通过资产控制向通过技术控制过渡，跨国公司对其核心技术扩散的防范及其风险管理出现了新的特点。

跨国公司战略目标的选择与风险管理的策略是紧密相连的。围绕技术优势的控制，当代跨国公司的战略导向正在发生重要的转变，即从传统的利润导向型和市场导向型向技术导向型转化。利润导向型突出利润回报率，强调应尽快收回资金，改善流动资金周转，强调通过降低各生产要素成本、运输成本及规模经营等以降低经营风险。市场导向型要求在风险管理中以最小的市场动荡，避免市场暴力，以取得较大的市场份额。而当代技术导向型则强调在风险管理中应把技术控制作为首要目标，通过海外投资以取得专有技术，强调产品多样化，以获得和发展新的产品和生产线；强调在风险管理中对专有技术实施严格的控制，防止技术的泄露。与此相适应，在技术风险管理上呈现出以下特点：

一、实施技术风险管理策略

跨国公司在技术控制上既要充分发挥技术的优势，又要防止技术过早地泄露，在技术风险管理上主要采用以下策略：

1.国家类型策略。跨国公司一般首先向发达国家转让技术，经过若干年后再将同一技术向新兴工业国（地区）转让，最后才向其他发展中国家及地区转让。

2.转让时机策略。当技术处于创新阶段时要实施严格控制，一般不宜转让;在技术发展阶段，处于优势、有利地位的跨国公司也不予以转让;对成熟阶段的技术，大多数跨国公司会予以转让;当技术处于衰退阶段时，跨国公司则千方百计地寻找买方。跨国公司所采用的这种技术管理策略旨在延长技术的生命周期，防止技术的失控。

3.母子公司差别策略。跨国公司将尖端科学研究开发、关键技术、产品品牌、技术标准、全能实验室、优秀人才等由母公司控制，子公司的重大科研成果必须交回母公司，不得自行转让，以确保跨国公司对核心技术扩散的风险防范。

4.转让方式策略。跨国公司在向发达国家转让技术时，往往采用联合研究与开发或技术互换等方式，而对发展中国家和地区由以技术投资较多,而且往往转让的是成熟的技术或衰退的技术。

为了进一步防范核心技术的扩散，当代跨国公司海外投资研究与开发一般采用母公司中心化的动作模式。即其分支机构虽分布于各东道国，但核心技术创新能力始终保持在母国研究与开发总部。总部主要从事基础技术研究和把开发的新产品推向全球市场，而其海外分部则以技术当地化为主要任务，负责核心技术的消化、吸收和改进。母公司成立一个专门负责各研究与开发分部技术转移的机构，有利总部研究与开发的规模经济和对核心技术的严格机密的控制。

二、提高核心技术的内敛型成分

作为跨国公司技术优势的载体主要有四种：一是物质资源（如厂房、场地、存货等）;二是无形资产（如品牌、版权、专利、信誉等）;三是人力资源（如员工个人智力、经验等）；四是组织资源（企业文化、组织技术、控制程序、公共关系等）。作为跨国公司的领先技术不仅具有自然科学属性，同时也具有社会人文属性。从社会人文属性角度看，蕴藏于人力资源、组织资源中的先进技术往往具有偶发模糊性，即跨国公司的垄断优势与其可控技术资源之间的某种必然联系往往是隐晦的，从而不可能被竞争对手完全理解和掌握。一般而言，跨国公司的领先技术由两种成分构成:一是外显型;二是内敛型。前者可以符号化显示为图纸、外观设计和技术说明等，后者却只存在于人的大脑之中。一项技术的复杂程度越高，其中内敛型成分所占比重越大。内敛型成分的非符号化保证了复杂性很强的核心技术不易扩散。

三、依据技术因素，选择风险管理模式

跨国公司技术水平的高低，是决定其风险管理策略选择的重要因素之一。当跨国公司拥有较高的技术水平时，为了不泄露技术，一般倾向于采用控制性较强的风险管理模式，如采用独资形式以加强技术的控制。当然，在技术更新日新月异、产品周期越来越短的今天，如果单靠独资的形式来防范技术的外露的泄漏，势必影响技术的进步和市场的扩张，跨国公司越来越多地采用合资形式下的风险管理策略。

为降低区域性性风险和防范核心技术的扩散，跨国公司开始较多地转向通过协议合同等契约式的风险管理。例如，跨国公司通过向海外协议方企业提供管理、技术、专门知识（技能）、商标和向协议方企业提品或企业形象设计等从而获得海外经营权。这种契约式的经营战略较以往海外直接投资具有较强的风险防御能力。其中，许可证转让、专有权转让和分包合同是最基本的形式。当前每年全球许可证转让费高达1200亿美元。可口可乐、麦当劳等是全世界转让专有技术或专营权有成功典型。美国耐克公司的鞋和服装和生产分包给了40多个不同的国家和地区。上述公司主要采用合作、合同为核心的契约化风险管理方式，对技术风险的控制起了重要的作用。

四、加强对跨国战略联盟的技术风险管理

随着跨国战略联盟与合作的发展，跨国公司在结构上逐步演变为“全球网络公司”。它具体表现为两个互相交错网络的拓展与延伸：一是由跨国公司通过海外直接投资在世界各地建立的海外子公司所组成的公司内部网络；二是跨国公司通过全球性战略联盟与合作而与其他竞争公司建立的公司网络。跨国公司内、外两大网络互相渗透、互相补充，构成跨国公司海外直接投资的战略基础和经营体系。根据最近的一项调查，日本公司55%的生产物资供应是来自公司外部合作网络，40%是来自公司内部网络，只有5%是来自非合作易。

跨国公司的网络化结构大大增强了其抵御技术风险的整体实力。国际竞争要求参与竞争的企业必须实现经营范围的地区多样化、全球化，通过全球生产经营网络，使其在最短的时间内、在最广泛的市场上应用新的技术成果，加速技术创新的成本回收，有效地补偿了局部地区的风险损失。

战略联盟既作为当代跨国公司技术风险防范的新形式，同时又面临着技术扩散的风险因素。一般而言，决定战略联盟成功与否的关键因素有：合作伙伴的选择，联盟的组织结构以及对联盟的有效管理。

1.合作伙伴的风险防范。选择适当的合作伙伴是建立战略联盟的首要关键环节。合作伙伴必须能分担新产品开发的风险，获得至关重要的技术、技能等资源；合作伙伴不能是机会主义者，否则要冒失去技术、市场等巨大风险。

2.联盟组织结构的风险防范。在选定合作伙伴以后，战略联盟的技术风险管理通常集中在以下几个环节：

(1)在设计联盟的组织结构时要防止不应转移的技术发生转移。在风险管理中一般通过签订协议,严密组织产品的开发、设计、制造、销售及售后服务全过程,保护技术秘密,防止发生泄露。

(2)在联盟协议中加入有关保护性条款，禁止联盟企业与本公司竞争。通过制定合同条款排除合作伙伴通过结盟而进入本公司原有市场并成为竞争对手的可能性。

(3)在结盟时，要求双方实际投入一定的资源，以减少对方的机会主义行为。例如，施乐和富士结盟时制造复印机以供应亚洲市场的过程中，尽管富士起初要求双方签署一项协议或某种非正式安排，而施乐则坚持要求双方成立一个股权对待（50∶50）的合资企业，从而使双方都做出了实际投入。为获得较高的投资回报率，双方便会努力合作。同时，施乐向富士转让复印机技术时，也减少了风险。

3.战略联盟管理中的风险防范。在选定了合作伙伴并建立了适当的联盟结构后，战略联盟的风险管理便集中在核心技术的控制及其管理上。战略联盟的技术风险管理涉及到许多因素，其中一个重要的因素是文化差异。由于这种文化上的差异，使得联盟在技术风险管理中彼此缺乏信赖并难以协调。管理人员在与合作伙伴交往时必须充分考虑到这种差异。加盟各方管理人员之间的私人友谊和互相依赖能减少他们在核心技术控制与协调中的摩擦和冲突。这种私人关系网可以在公司之间形成一种非正式的管理网络，它常常有助于解决各方在技术合作中产生的问题和冲突。

参考文献:

[1]熊小奇:跨国公司对核心技术的控制[J].跨国公司论坛,2002.9

篇10

关键词：保险公司；价值链；品牌；竞争力

中图分类号：F842.4　文献标识码：A

文章编号：1007-7685(2012)02-0093-04

随着我国国民经济的快速发展，保险业也高速发展起来。面对庞大的人口规模、较快的老龄化趋势、较高的储蓄率、居民收入不断提高、风险意识逐步加强和投资环境的改善，保险行业展现出良好的发展前景。而随着我国保险市场的逐步开放，越来越多的外资保险公司进入该市场与国内保险公司展开激烈的竞争，各保险公司如何提升自己的品牌竞争力来赢得市场份额就成为保险公司与学术界所讨论的热点问题。

一、财产保险公司和行业的价值链

(一)财产保险公司的价值链

1985年，波特从制造业的角度提出了企业价值链的概念。价值链是企业连续完成的一系列活动，是原材料转换成最终产品并不断实现价值增值的过程。价值链的这一系列活动分为两类：辅助活动和基本活动。辅助活动主要包括企业基础设置、人力资源管理、技术开发和采购活动。基本活动则是企业的主要生产营销活动，包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务活动。企业的价值链不是孤立存在的，其通过采购与供应商的价值链联系，通过营销和服务与顾客的价值链相联系，同时还通过营销和扩张等活动与合作伙伴或竞争对手的价值链相联系，企业的所有活动都局限在一定的社会经济、政策和文化环境中，这些构成了该企业所处产业价值链。财产保险公司的价值链模型中的增值活动也主要分为辅助活动和基本活动两部分。

1.价值链中的辅助活动。由于财产保险公司的采购大多是行政采购，并非产品原料等的采购，而财务控制对于经营风险的财产保险公司则显得尤为重要，因此该模型中保留了波特一般价值链模型中的企业基础设施、人力资源管理和技术创新的同时，将采购置换为财务管理。这四项构成了财产保险公司价值链的辅助活动。企业基础设施支撑了企业的价值链条。随着信息技术和互联网的发展，基础设施不仅仅局限于公司的硬件和制度方面，对信息处理软件和相关网络软件也有更高的要求。物理设施是企业价值链的载体，各种软件的配置推动公司高速运营。在金融服务行业，高素质、高水平的人力资本是企业获得竞争优势的重要因素。有学者研究指出，保险业属于高技能白领员工密集行业，高技能员工比例为50％，居于服务行业首位。因此，人力资源在保险企业价值获取和增值的过程中有更为重要的作用。当今社会是一个买方市场，因此保险公司应该根据市场需求设计丰富多样的险种，同时还要有能力根据客户的要求为其量身定制保险合同。面对竞争的日益激烈，保险公司只有不断进行产品和制度的创新，才能有较强的竞争力，才能可持续地获得价值增值。财产保险公司作为经营风险的主体，尤其应该注意自身财务风险的控制。保险公司的资产多为负债，财务杠杆对其调节作用很明显。一旦财务风险不能够被准确识别、财务系统管理或控制不当，则可能导致偿付能力不足、资产负债匹配性差、坏账过多、投资收益低甚至亏损和经营成本上升等问题，最终影响公司的获利和形象，甚至导致破产。财务系统的控制和管理是价值链的重要环节。

2.价值链中的基本活动。财产保险公司风险管控能力建设、营销销售、客户服务和资本投资等四项内容构成了保险企业价值链的基本活动。保险公司是以风险经营为特征的企业，风险控制对其持续经营和盈利有重要意义。在保险公司各项活动之初，就要考虑风险控制，如设定险种、承保定价的过程中评估客户的风险水平，恰当定价等。在客户投保之后，财产保险公司需要帮助客户建立风险管控机制，降低事故发生的可能性。风险管控能力还体现在对外投资的谨慎选择上。这是财产保险公司获取价值的必要和基本的活动。财产保险公司设计相关险种之后，也需要和任何企业一样进行营销，将产品推向市场。以直销、个人营销、兼业、专业中介、专属、银保渠道、网上投保、电话营销等多种方式并存的销售体系将自己的险种推向目标市场，销售给客户，实现利润的获取。并且营销所推广的不仅是公司的产品，更是推广公司的品牌，也是品牌资产累积的过程。最直接的服务是销售的保险产品和理赔过程的管理，服务环节是财产保险公司价值实现的直接活动。保险公司要实现盈利最大化，就不能够闲置所收取的保费收入。财产保险公司往往将所收取的保费去进行投资，高的投资收益能够弥补保险的亏损，使保险公司持续经营和盈利。

(二)财产保险行业的价值链

保险行业的价值链如下：保险公司雇用保险从事保险活动，保险与客户进行沟通，保险公司与客户间相互交流，保险公司将一部分资金用于投资，以提高公司收益。保险公司与客户之间的交流是相互的。保险品种、具体合同的设计都是以客户的需求为依据，然后将该产品销售给客户。一旦客户发生相应的事故，事故勘察和理赔时客户所面对的也是保险公司。这是财产保险公司直接利润获取和价值增值的渠道。保险制和保险的存在完善了保险市场；对沟通保险供求、促进保险业的发展起着重要作用。保险渗透到各行业、各地区，为社会各阶层人士的保险需求提供了直接、方便和快捷的保险服务，不但直接为各保险公司收取了大量的保费，而且宣传和普及了保险知识，对增强整个社会的保险意识起着重要的作用，进而推动我国保险业的发展。这是财产保险公司的间接获利和价值增值的渠道。保费投资是保险公司获得利润的又一重要方式。

二、财产保险公司品牌竞争力的来源

低成本策略和差异化策略是企业竞争获利的基本策略和重要策略。各保险公司提供的创新产品极易被模仿，制度创新也可以被跟进，唯有公司的品牌是其他企业所无法复制和模仿的，因此，财产保险公司应将竞争主要放在品牌竞争上，形成自身的品牌竞争力。

企业品牌竞争力的强弱，来源于顾客对企业品牌认可的程度，客户得到的价值越多，其认可度越高，企业品牌竞争力越强。财产保险公司识别和提高其品牌竞争力的前提是分析品牌竞争力的来源，进而从源头提升公司品牌竞争力。保险公司品牌竞争力的来源主要分为两方面：一是内部来源，二是外部来源。

(一)财产保险公司品牌竞争力的内部来源

1.内部控制能力。财产保险公司的内部控制能力包括公司基础设施、人力资源管理、财务管理、技术创新、信息技术水平、分支机构管控能力等一系列价值链中辅助活动的管理和控制。良好的内部控制能力是公司品牌竞争力的坚实基础。基础设施中的硬件是公司品牌形象的直接支撑，是客户和公众对公司品牌形象的具体化，影响公众对公司形象的直观判断。而相应的软件设施则

是该载体的一个支撑方面。人力资源管理对于财产保险公司品牌的影响不仅限于其是公司各项活动的主体，更直接的影响在于公司的各项业务和服务都是在与客户的直接接触中完成的，他们的一举一动都会影响客户和公众对公司的印象和评价。专业的服务、并非合同要求的善意的行动等都可能会使客户的满意度增加，心理价值增加，进而认可其公司品牌，最终使得公司品牌竞争力得以提升。财产保险公司的负债经营和风险经营使得财务系统的管控显得尤为重要，一旦管理不善就可能导致偿付能力不足等风险，不但使利润受损，还可能会导致公众对公司品牌产生不信任，公司的品牌竞争力自然下降。产品和制度的创新虽然容易被复制和模仿，但公司持续的创新在引领市场的同时还会拥有高度的品牌关注度。服务、管理以及销售渠道等方面的创新更可以为公司建立不可模拟的竞争力，全面提升公司的品牌竞争力。信息技术水平是财产保险公司管理水平和服务效率的物化表现，财产保险公司的客户一般是在承保和理赔的环节与保险公司接触的，服务时效和准确性是影响客户在这两个环节满意度的重要因素。财产保险公司品牌竞争力的高低，最终是通过分支机构在市场上的品牌竞争力来表现出来的，对分支机构的管控能力和指挥能力，反映了公司的市场应对能力和客户服务能力，这也是目前全球保险公司实施集团化集中管控的重要原因。

2.市场能力。市场能力包括企业的风险管控能力和市场营销能力两方面。风险管理是保险公司的一个永恒话题。保险业务的风险管理能够使得保险公司安全地承保、理赔，提高客户满意度，进而提升品牌竞争力。风险管理能力是财产保险公司获取承保利润的关键能力，理论上符合大数法则的分散性风险都是财产保险公司承保的对象，但不同的公司面对同样的细分市场和同样的风险类型，最终经营结果却相去甚远，这很大程度上是由于公司之间风险管理水平存在差距，对风险的认识水平、风险管理的方案、产品精算和定价能力有不同程度的差异。投资的风险管理能够增加公司的资产，为业务的开展和运营提供保障。因此，保险公司在各项增值活动的管理过程中都要注重风险的管控，建立良好的风险管理文化和风险管理体系，以识别和管控风险、保护资产财务的安全、提升经营活动的安全性，最终增强其品牌竞争能力。市场营销能力对公司产品推广和销售的作用是通过使公司或产品品牌得到认可这个中间环节来促进的。营销是财产保险公司信息披露、形象宣传等的重要工具，对于企业品牌形象的展示和品牌竞争力的建立具有重要作用。

3.顾客维系能力。对顾客的维系包括对客户的潜在价值进行评估，根据评估结果加强对潜在价值高的客户的关系维系，使其重复购买公司的产品；还有通过直接或间接的公众形象维护，建立良好的口碑，吸引新的客户，拓展市场份额；还体现在各项直接或间接的服务上，服务的好坏影响着公司品牌形象的美誉度和忠诚度，直接影响品牌竞争力的强弱。

4.资本运营能力。保费和由保费所产生的投资收益是保险公司的两项收入。因此，良好的资本运营能力能够使财产保险公司获得高的投资收益，增强公司的财务实力，促进保险业务的开展，提升公司的品牌形象。

(二)财产保险公司品牌竞争力的外部来源

1.宏观经济环境。随着经济的发展，在产品在购买或使用过程中的不确定因素增多，并且这些不确定性带来的损失增大，不是个人或集体所能够承受的，尤其是高科技领域。因此，随着消费者风险意识得到提升，保险需求也增大。而国民收入的增加又使得这些保险需求能够有相应的购买力来支撑，从而为保险业迅速发展创造环境。经济的发展不仅直接导致保险需求和购买量的增加，还为保险公司的保费提供了更好的投资环境。各财产保险公司无论是在业务开展还是在盈利方面都需要有一个良好的环境。在不同时期进入市场的财产保险公司面对不同的经济环境，或者面对机遇，或者面对挑战，彼此的竞争受到市场环境的限制。因此，财产保险公司品牌的建设和品牌竞争力的形成受到宏观经济环境的影响。