如何进行人力资源管理范文

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一、中小企业进行人力资源管理外包的可能性

中小企业对我国的发展至关重要，它占全国工商注册企业99％的高比重，解决我国城镇总就业量75％以上人口的就业问题。然而，由于中小企业的发展历史短、管理经验少、企业规模小、资产实力薄弱，同时面临行业内部激烈竞争，而且由于我国目前还没有形成人才的良性流动，少数中高层次人才还相对集中在国有改制和高新技术企业，许多中小企业没有专门的人力资源部门和专业人才，缺乏系统的人事制度，不能为员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性人力资源规划，这些导致中小企业核心人员流动率高，员工满意度差，许多企业在发展初期就纷纷“夭折”。可见，大多数中小企业都是因为人力资源问题而阻碍了进一步发展，他们的管理经验相对于经验丰富的外包商来说有很大的差距，所以使中小企业的人力资源管理外包成为可能。

另一方面，近年来各类咨询服务机构的蓬勃发展，也为人力资源管理外包提供了必要的外部条件。它能给公司带来的收益是显而易见的：首先是节省成本，企业的一大部分成本是由人引起的，把一些琐碎的工作外包出去后，可以随时解雇相对剩余的职员；同时，如果和其他公司合作，所取得的规模效益也会使成本降低。其次，人力资源部门职员的工作可以从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来，而专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等等。第三，能够寻求到专家意见。由于委托外包的人或机构对该项特定工作具有十分专业的知识，擅长于其实际操作，会使这些工作完成得更好。现在很多国内企业人力资源部门在由传统的人事管理向现代人力资源管理转变过程中，更需要专业方面的意见和指导，外包正是获得这一指导的一个有效途径。另外，人力资源管理外包还能对企业人力资源管理工作的规范性、公证性和科学性起到一个促进作用，加强员工对人力资源管理部门工作的信任度和满意度，某些涉及个人利益的工作(如员工的薪酬福利制度)外包出去以后能有效的遏制不良现象的发生。

二、中小企业如何进行人力资源管理外包

（一）确定外包内容。企业人力资源管理可以分为事务性活动（如档案管理、雇员记录、考勤、劳动关系等等），专业性活动（如绩效评估、培训与发展、激励、工作分析等等），和变革性活动（如知识管理、流程再造等等）。通常企业在考虑外包内容时都将安全性放在首位，把一些不影响企业的核心业务和管理关系的工作大量外包，而那些牵涉到企业长远发展重大关系的工作一般不外包。所以企业一般把事务性活动和一部分专业性活动外包。例如：工作分析与岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬、福利、劳动关系、人力管理信息系统等工作都可以考虑进行外包。再如国家法定的福利制度，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作完全可以外包出去。但是，由于中小企业人力资源部门一般没有专业的人力资源管理人员，他们一般没有那么高的能力担当起人力资源核心业务的设计与规划。同时，在今天的市场上,具有薪酬、福利、外派人员以及人力资源信息系统等专门知识的人力资源专家紧缺,而雇佣人力资源服务商通常比雇佣几个专家容易得多。因此，对于中小企业而言，他们可以考虑适当将专业性和变革性的核心外包出去，以充分有效的利用外部资源及吸取科学的人力资源管理方法和建议。

（二）选择外包商。目前，开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场，专业的人力资源服务机构较少，人力资源外包的内容主要有代办社会保障；代办劳动用工证；推荐人才；录用备案、合同鉴定；档案管理；跨地区人才引进；专业技术职称评定、申报；人事、劳动纠纷的办理等等。人力资源外包项目涉及面广，但以基础性业务为主。虽然近年来国内的人才服务机构发展突飞猛进，但仍然存在许多不足，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等，加上一些机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。由于中小企业外包的内容涉及到了其核心业务，所以在选择外包商时应该更加谨慎小心。

首先，当然是和其他企业外包一样要考虑服务的价格，因为人力资源管理的某项工作外包以后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本较大，甚至大于由企业内部自己承担的成本，那还不如不要外包。需要注意的是在考虑外包成本时，不能单单考虑成本的绝对大小，还应考虑成本与收益的相对大小，如果收益大于成本的话，即使外包成本大于企业内部自己承担的成本，企业也可以考虑外包。因为从长远来看外包是对企业有利的。

其次，就是比其他企业更要注重服务商的信誉和质量，它将对整项工作的完成乃至对企业的正常发展起到决定性作用。比如：薪酬设计外包就是最典型的例子，薪酬管理属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。因此，企业在对涉及企业机密、员工满意度、工作流程等敏感性人力资源管理工作(比如工作分析与岗位描述、薪酬设计、人力资源管理信息系统等)选择服务商时，必须确信其可靠性。由于市场交易的信息不对称性，中小企业一般处于不利的位置，尤其当中小企业采用“核心业务”外包时，外包商会掌握很多有关公司的机密资料，如何对外包商进行约束和管理，使彼此相安无事是企业首先考虑的一个问题，中小企业应当经过充分的调查，例如服务商的强弱，外包服务商对于此业务是否有长期承诺，是否有实质性的投资投于硬软件的建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考虑。选取诚信外包商，这是避免发生公司机密泄漏风险的前提条件。

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关键词：企业；人力资源管理

人力资源在现今的企业中堪称为第一资源，企业之间的竞争归根结底也就是人力资源方面的竞争。人力资源管理是根据企业发展的战略要求，有计划有目的地对人力资源进行合理的配置和整合，通过调动员工的积极性、发挥员工的潜能，努力使员工的工作目标朝向企业价值形成的目标靠近，为企业创造价值，给企业带来效益，确保企业战略目标的实现，是企业管理过程中不可或缺甚至更为重要的一个基本环节。

在管理过程中，本着人力资源为“第一资源”的原则，首先领导者要充分认识到人力资源的重要性，然后因岗位选择适合的人员，使其发挥才能，更好的为企业服务。在管理过程中，如何吸引人才、留住人才、用好人才成为了我国企业管理的一个新的重要课题。但是，由于我国传统的计划经济形成的旧的管理模式的影响和轻程序、轻理性的中国文化的沉淀，依靠人治的方法和非理性的管理意识，严重影响了现代人利息资源管理技术与方法的应用。

一、人力资源管理的重要性

人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分。进入21世纪，企业管理也就变成了以人力资源管理为主，人力资源管理也随即被提升到了战略管理的层次。每个企业都是从原始积累到经历发展阶段，企业的经营逐步显示为人本的经营。因为21世纪是人才的竞争，企业管理更是人与事的管理。这是企业稳定、强大的关键所在。

在企业人力资源管理的过程中，人是生产力诸多要素中最活跃的部分，当代企业管理是以人为中心的管理，人不仅是知识、信息、技术等资源的载体，更是实施管理工作的主题。人力资源是企业最为宝贵的资源，企业间的竞争也逐步显示为人力资源方面的竞争。卡耐基曾经说过：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王。”这就足以说明企业在作为市场主题的角色中，必须要高度重视人在企业资源中的重要性。

人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技使用者。正因为科技是第一生产力，所以人才就是各生产力要素中最为特殊的要素。从资源的性质上来说，人力资源属于再生性资源、可持续性资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人力资源是一种无法估量的资本，并且能够为企业带来巨大的效益，创造更大的价值。企业只有依靠人才智力因素的创新和变革，依靠科技的进步，进行有目的、有计划地人力资源管理规划，才能达到科技进步与价值创新。企业需要具有吸引人才、培养人才、留住人才的良好环境，要有完善的选拔、培训以及晋升系统，并且要提供合理的绩效评估体系，通过一系列的管理活动吸引人、培养人、用好人，最终实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。

二、人力资源管理的主要内容

企业由管理内容、管理形式、管理制度等所形成的管理理念和被管理的具体人、事、物、组织等构成了企业文化，形成了独具一格的企业精神，是区别其他企业的主要特征，而这种管理工作主要是由人来完成的，所以人力资源管理在企业管理活动中具有举足轻重的作用。人力资源管理，简单的理解就是控制与疏通人力资本，其核心在于人力的来源，主流便是人力的发展方向。人力资源主要有四项基本工作，即选人、用人、育人、留人。通过招聘录用、员工培训、绩效考核三部分完成。

首先是招聘录用。一个企业从招聘录用开始即开启了一个企业的生命，为确保企业正常的生产经营活动，或者为了追求企业进一步的战略发展目标，企业都需要及时补充合格的人力资源，并且对企业内部的人力资源进行合理的配置和重新规划。现在的企业在激烈的市场竞争中，通过营销策划、管理手段、战略配置、产品和服务创新等多方位竞争，主要突出在人才的竞争上，并且各方面的竞争方式都是靠高素质的人才去完成的。如很多的世界500强企业，每年都会从各大名牌大学中选拔优秀的大学毕业生不断的充实到企业中去，并且通过系统完善的培训令员工获得充足的专业知识和完备的工作能力，因此，招聘录用仅仅是企业间竞争的开始，也是人力资源管理的首道工序。

其次是员工培训。培训是企业活动的重要组成部分，包括企业文化的培训、企业业务活动培训、专业知识和技能培训、行为规范培训等等。培训的目的是使企业保持旺盛的发展势头，为企业各岗位输送合格的人力资源。目前，很多企业已经将培训工作作为一个很重要的业务分支，具有系统性、规范性、制度性等特点。现阶段的企业面临的都是以市场为导向的情况，企业为了生存和发展，必须在千变万化的市场形势下，改变自己的经营、制度和战略控制，而在这个过程中，最富活力的便是人力资本，所以企业必须管理好人力资源去迎接新的机遇和挑战。企业所处的市场环境是随时在变动的，预测市场变化、及时制定培训计划、做到先期培训到位，可以及时顺应市场变化，不至于使企业在市场环境突发变化时措手不及。

最后一部分是绩效考核。绩效考核作为激励机制的组成部分，是企业为了实现经营目标，运用特定的标准和指标，一般采用科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员或各岗位职工完成制定任务的工作实绩和由此带来的诸多成效做出的价值判断，一般也成为成绩或成果测评。绩效考核通过对员工工作能力、岗位适应性、工作责任性、完成工作的质与量和效率等目标的考核，来科学的评估每个员工对岗位的胜任性，考核是对员工的褒奖、培训、升迁、薪资、福利等执行的依据，通过考核可以发掘企业内部人才，可以淘汰不合格的员工，考核是将竞争和激励机制引入企业内部。

对于一个企业来说，能否吸引和留住人才，有效减少人才的流失，将直接关系到企业的生存和发展。所以，企业在进行人力资源管理过程中，就要努力做好选人、用人和留人几项工作。

三、人力资源管理中出现问题的应对措施

人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前企业人力资源管理存在着一些问题，主要有以下几个方面：（1）人力资源地位低，管理理念相对落后。大部分企业不重视人力资源工作，没有专业的人员来从事人力资源管理，对人力本质认识不足，造成很多企业的人力资源管理工作还停留才传统的人事管理工作中。（2）缺乏人力资源战略规划，企业中没有系统地、有效地对全部人力资源进行规划、管理和开发，而是被动的服从于各部门或者各岗位的要求安排人员。（3）没有完善的培训计划，不能为员工提供良好的受训系统，不注重员工潜能开发。（4）激励手段过于单一或者比较僵化，目前，单一的薪酬、奖励、福利已经不能满足现阶段的员工需要，晋级、模范、自我实现等等激励机制更需要融合进企业的激励计划中，这样才能更好的调动员工的积极性。

人力资源管理在不同的企业中会遇到不同的问题，不能一概而论，但究其原因，不外乎是各个环节出现了问题，应对企业人力资源管理出现的问题，企业可以从以下几个方面入手：（1）提高人力资源管理的地位，首先提高管理者的素质，接受相应的专业培训，确立人力资源管理理念，不断的提高管理水平。然后提高人力资源管理部门在企业中的重要地位，使该部门能更好的发挥其职能。（2）制定人力资源规划，规划期不能过长，但是要有弹性，有逐步修正的余地。同时要完善人力资源管理机制，使企业在人事调动、人员安置过冲中都能得到公平、公开、公正的对待。（3）明确企业人力资源培训与开发的方向，构建与企业实际和发展相适应的培训体系，并且通过自身在培训过程中的不断提升，为企业创造更多的价值。（4）完善公司的薪酬福利制度和绩效考评机制。薪酬是吸引人才的一个很重要的因素，而激励机制与薪酬相辅相成，在给予员工基本的心理满足之后，能够更好的激励员工的潜能。而科学系统的考核评价不仅有利于人力资源价值的自我定位，同时能激发员工的成就感、责任心和事业心，使员工的主动能动性得到充分发挥。

总之，人力资源是知识经济时代的第一资源，面对知识经济和市场竞争的挑战，人力资源管理已经成为企业管理的重要内容。是现代的人事管理，对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面进行的计划、组织、指挥和控制活动。是研究人与人关系的协调、人与事的配合，充分开发人的潜能，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的方法、工具和技术。从长远发展着眼，尊重人才、信任人才是企业不可忽略的重要工作，在人力资源管理过程中，建立起健全的企业发展规划和企业目标，针对企业的发展方向拟定相匹配的战略发展规划，因岗选人，注重人才的发展，配备完善的培训系统、薪酬体系、激励机制。只有这样，人力资源管理才能迅速走上正轨，才能真正构建出企业的竞争优势，才能领企业在激励的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

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【关键词】 人力资源 绩效管理 作用

绩效管理在企业管理中的作用越来越显著，许多企业都开始运用绩效管理制度进行考核，但是，在实际工作中，绩效管理的运用效果却并不理想，主要原因在于一些单位的绩效评价系统存在着很多的漏洞，在评定绩效过程中，许多管理者绩效评定主观性强，许多单位的绩效评定流于形式，没有真正发挥绩效管理的作用，还有在绩效考核过程中，考核的目的不明确，有时比较重视个人绩效，对于整体绩效缺乏足够的认识，导致一些部门的绩效没有得到认可，使员工产生了消极情绪，内蒙古送变电有限责任公司人力资源的绩效管理是人力资源管理的重要环节，很多员工都非常关注，因为绩效管理制度不仅关系着企业的健康发展，同时也关系着员工的切身利益。因此，绩效管理方式必须合理，员工才能够感受到自己所创造的价值被认可，感受到自己在企业发展中的重要作用，员工对于绩效评价结果的满意度直接影响着员工的工作积极性，影响着企业的向心力和凝聚力。

1 绩效管理应遵循的基本原则

1.1 “以人为本”的原则

绩效管理制度的有效落实首先要遵循“以人为本”的原则，绩效管理针对的首先是人力资源管理过程中人的管理，人对于企业的发展起决定性的作用，绩效管理通过有效的考核评价，促进员工的工资增长，以此来激励员工更好的为企业服务，绩效管理对于员工的激励主要以增长工资为导向，通过工资以及动态的奖金等形式，激发员工的工作积极性。还有，这种“以人为本”的原则不仅仅通过薪酬激励员工，还要开放不同薪酬通道，使员工无论在任何岗位上都有同等的晋级机会。企业在设计绩效管理制度过程中，要根据企业的发展状况以及不同岗位的工作性质制定不同的薪酬标准，进而激励每一位员工努力工作，实现自己的发展需求。只有这样，企业才能够有效的提升薪酬等级，使得薪酬管理的效果更加显著，进而实现绩效管理的目的。

1.2 公平公正的原则

绩效管理一定要公平公正才能够达到预期的效果。公平公正是绩效考核有效实施的基础保证，只有实现绩效考核公平公正，才能够达到激励员工的目的，反之，就会影响到员工的工作积极性，影响企业的发展。企业绩效管理的公平公正原则主要表现在企业内部员工一定要在公平的基础之上进行评价考核，个人与个人之间要公平，部门与部门之间要公平，不同岗位与不同岗位之间也要公平。公平公正要落实到企业管理的方方面面，不仅要考虑每个员工承担企业责任的大小，还要考虑员工知识水平的高低以及对企业所作的贡献程度，同时，也要考虑工作性质，在绩效管理上更多的分析不同岗位、不同部门在企业中的价值和作用。

2 企业人力资源绩效管理容易遇到的一些问题

2.1 绩效考核指标体系不科学，不规范

绩效考核指标体系是人力资源绩效管理的关键环节，科学规范的绩效考核指标体系，可以有效地提高企业员工的工作积极性。科学地评价员工劳动成果，可以激发员工更加努力的工作，使得员工将个人利益与企业利益有机的结合，充分发挥主观能动性，促进企业的健康发展。在这方面，一些企业没有用战略的眼光去看待绩效考核。没有科学的理解相应的考核体系，导致部分企业在不同程度上考核指标体系有一定的偏差。在企业中绩效评价指标可以分为两种：一种是任务绩效，另一种是行为绩效。任务绩效是指员工绩效评价指标中，应该有一部分和工作产出相关，行为绩效是指影响工作结果的因素，主要指工作过程中的一些表现，由于一些企业绩效管理技术的匮乏，没有准确的、科学的、切实可行的考核指标体系，导致绩效考核指标体系不科学，不规范，进而影响了绩效考核的合理性和公正性。

2.2 认识与定位绩效管理观念不准确

人力资源绩效考核指标体系一定要从企业的实际出发，根据企业现有的实际情况进行有效的考核，绩效考核要采取不同的方法和策略，要因时因地根据实际情况进行考核，而不能简单的照搬其他企业的考核经验。绩效评估是绩效管理的重要环节，提到绩效管理许多人都会想到绩效评估，绩效评估是绩效管理必不可少的一部分，通过绩效评估来发现绩效存在的问题，衡量管理效果，进而改进管理方法和提高绩效。虽然绩效评估比较重要，但是，和绩效管理还是不能等同。认识与定位绩效管理观念不准确，使得一些企业容易忽视绩效管理的其他过程，无法真正实现有效的绩效管理。

2.3 缺乏有效地绩效沟通

长久以来，“一切用业绩说话”的思想一直影响着一些企业上层管理人员的思想，部分企业中上层管理人员把所有的精力都放在了本部门拓展业绩上面，这样就造成了在管理过程中缺乏有效的绩效沟通，在实现工作目标的要求上出现了很大的偏差，并且在一些企业的以及一些业务部门的日常工作中，以下达任务指标代替绩效的现象比较普遍，一线员工很难获得有效的业务指导，这种方式，不但影响员工实现个人绩效目标，而且影响员工业务技能的提高，进而影响到公司整体经营目标的实现。还有，由于人力资源绩效管理人员缺乏知识结构的多重性，和一线的管理人员相比，员工的工作态度、工作表现、业务技能以及努力程度人力资源绩效管理人员都很难掌握。虽然人力资源主管在人力资源管理方面拥有专业的管理技能，但是，他却缺少一线经营管理的管理经验，对于一些一线员工的信息缺乏了解，所以，人力资源主管应充实知识体系与结构，努力学习经营上的管理业务，以便熟悉一线的业务知识和技能，使得工作游刃有余，并且充分发挥人力资源管理技能，促进绩效考核的科学性以及合理性，以此来提高员工的工作积极性，促进企业的健康发展。

3 提高绩效管理的有效措施

3.1 明确企业绩效管理目的

内蒙古送变电有限责任公司在绩效管理的思想和方法上，要不断更新思想观念，并且正确认识绩效，明确企业绩效管理目的。在绩效管理过程中要根据实际情况进行科学的管理，用科学的发展观来指导思想，不断完善管理人员以及员工个人素质，保持企业经营业绩的持续提升，促进内蒙古送变电有限责任公司整体绩效与员工绩效共同发展。在企业绩效管理过程中，企业的绩效考核仅仅属于一部分，我们不应该认为绩效考核仅仅是绩效管理部门的事情，要认识到在企业管理过程中绩效管理是项系统工程，涉及企业的各个层面（如战略、文化、生产、经营等）。具有集合性与层次性等特征。所以内蒙古送变电有限责任公司各级管理人员要明确企业绩效管理目的，转变员工的工作观念，在管理上实施宽泛、弹性激励制度，从而促进员工树立竞争意识，不断提升自身的工作能力以及业务水平，促进企业健康发展。

3.2 合理制定薪酬体系

薪酬体系必须合理，员工才能够感受到自己所创造的价值被认可，感受到自己在企业发展中的重要作用，员工对于薪酬体系的满意度直接影响着员工的工作积极性，薪酬体系的合理性，不仅影响着员工的工作态度，而且影响着员工的工作热情。合理制定薪酬体系，可以将公司员工的个人追求与组织目标有机的结合，激发员工的主观能动性。公司如果想让薪酬体系更有效，就必须做好以下几点：首先，企业员工的基本需要一定要尽量满足；其次，和外部同类公司相比，在待遇和薪酬上相对公平；再次，薪酬体系在组织内部相对公平；最后，要充分考虑每位员工的基本需求，应充分体现员工的基本生活要求，在薪酬体系构成当中，员工的劳动质量与数量要与薪酬各部分组成要相对应，要与公司的经济指标挂钩，这样，才能够充分体现薪酬体系的合理性，激发员工工作热情，使员工转变工作观念，提高责任意识努力工作。

4 结语

绩效管理工作在企业中的作用是非常重要的，在内蒙古送变电有限责任公司中，人力资源的绩效管理是人力资源管理的重要环节，是企业管理创新的重要组成部分，科学的进行绩效管理有利于创建高绩效团队，提高绩效管理的公信力。在新的时期里，内蒙古送变电有限责任公司在绩效管理中，不断优化部门内部设置，做到以人为本，加强沟通建立有效的沟通反馈渠道，促进企业和谐发展。

参考文献：

[1]刘维忠.浅谈企业绩效管理存在的问题与对策[J].当代经济，2008（02）.

[2]杨福生.试论企业绩效管理中存在的问题及其对策[J].经营管理者，2011（09）.

[3]樊瑞波.试论企业绩效考核存在的误区及对策[J].中国高新技术企业，2008（12）.

[4]江勇.对完善企业绩效管理的思考[J].商业文化（下半月），2011（02）.

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关键词：人力资源管理 职业生涯 规划

对于职业生涯规划，国内外学者给出了不同的解释，归纳起来定义为：个人发展与社会和组织发展相结合，通过个人对自我的分析、环境的分析、社会发展趋势的判断，确定个人所要从事的行业并确立发展目标，并寻找实现目标的最佳路径和制定实现目标的实施计划的过程。人力资源管理从业者，作为职业生涯规划的专业人员，在此方面应该更加专业，对自我的分析更加透彻，对环境的认知和对社会、企业的发展趋势判断更加准确。

一、人力资源管理从业者现状分析

作为一名人力资源管理从业者，步入职场后一般会经历三个阶段：

第一，学习和实践阶段。初出茅庐的一名人力资源管理从业者进入组织之后，至少需要有1-3年的学习期。这一阶段，主要是对组织的熟悉过程，需要学习和吸收大量的信息，包括组织的内外部环境、体制机制和管理模式、行业定位和发展规划、领导者风格、员工诉求等。IBM公司对于新进入的员工设置了3年的考核期，考核期满且合格的人力资源管理从业者，将进行岗位轮换，按照工作扩大化和工作丰富化的理念，加强管理人员的业务学习和能力提升。

第二，思考和提高阶段。在上一阶段学习和信息掌握的基础上，通过不断发现问题，开始对人力资源管理专业问题的思考，从如何进行人才的培养、如何加强员工的激励机制、如何优化人力资源的配置、如何完善机构设置、如何建立合理高效的业务流程、如何提高企业的整体绩效等方面进行思考。如果说上一阶段是进行基础理论的学习，那么这一阶段则侧重于专业理论的学习。通过学习，自身掌握的知识得以持续更新，自身掌握的人力资源管理的理论和方法随企业环境的变化而变化。在跟踪学习新方法、新技术的同时结合在工作中的实践，有的放矢，充分做到理论和实践的相辅相成。这一阶段大概需要4-6年的时间。

第三，总结和成熟阶段。通过上两个阶段的学习、思考、实践和管理探索，我们会亲身感受到人力资源管理的改革与创新的历程，积累更多的实践经验、心得体会、失败教训，对于政策和理论的理解也将更加深入，逐渐形成一套独立的人力资源管理的方法和见解，并能指导其他人开展业务并进行人力资源管理政策的研究工作，甚至有些人会产生一些管理的新理念和新思路，设计一些管理的新程序。这一阶段属于职业发展的较高层次，一般需要从事7年以上的人力资源管理工作。

通过借助杂志、报刊、网络、媒体等各种媒介进行调查研究，我们发现目前国内的人力资源管理者的现状不容乐观。更多的人处在管理层的中层或偏下阶段，做到高层的CEO简直是凤毛麟角。

这主要是归因于以下三个方面：

一是企业领导者的认识不到位。目前中国企业中更多的领导者关注的是企业的经营、市场、财务等方面，对人力资源管理工作虽然定位较高，但在日常的管理过程中，往往需要给其他方面让步。

二是人力资源管理工作本身的复杂性和高难度。人力资源管理作为一项管理工作涉及到人员招聘与调配、培训、岗位设计、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理以及人力资源规划、保险等多个方面，其中任何一项工作都需要进行政策研究、制度创建、流程设计等，因此工作本身的复杂程度和挑战性很高，需要从业人员具备清醒的头脑、广博的学识、严谨的工作作风、谦虚的学习精神、无私的敬业态度，更需要在人力资源管理工作中经过长时间的经验积累和实践历练并抓住机遇才能有所建树。

三是人力资源管理从业者自身的专业限制。人力资源管理从业者的引进、选拔、使用和激励必须和组织的性质特征相联系，这就要求人力资源管理者熟悉整个组织运作的方方面面，熟悉主营业务性质和专业技术特点，只具备人力资源的专业知识，而不精通业务，也很难制定出切合实际、真正发挥作用的办法和制度。

基于以上三点，可以看出人力资源管理从业者在通往企业高级管理人员的通道上存在着一定的瓶颈。

二、人力资源管理从业者职业生涯的轨迹

纵观国内人力资源管理者的职业轨迹，无外乎以下几种：

1．职位晋升。按照企业管理的通道设计，从最初的管理主办，逐渐进入企业的中层，最后进入领导层担任高级管理人员。这条途径，从目前国内的人力资源管理者现状来看，可谓凤毛麟角。

2．管理咨询。有一部分人执着于政策和理论研究，通过在企业长期的积累和实践，对政策理解和掌握较为深入，驾驭理论的水平也较高，能够运用理论知识解决实践中的问题，帮助组织完成人力资源的相关方案设计，制定相关制度，最终成为该领域的管理咨询专家。这一阶段通常需要10年以上的管理实践经历。

3．担任企业培训师。一般情况下，首先要取得企业培训师的执业资格，另外要具有企业管理专业的研究生以上学历，同时对于工作实践方面要求比较高。能够在大型企业或知名企业担任中层以上职务的人员，才能够在这条路上有较好的发展。

4．人力资源猎头。这也是现在比较流行的职业。人力资源管理者在企业工作过一段时间，尤其是担任招聘主管5年以上，在人力资源领域有一定的人脉关系，同时精通人才招聘和能力素质模型的相关理论，可以到猎头公司谋得职位。

5．转行到其他岗位。有些人觉得在这一领域发展不会很快，结果也不太理想，而且又不愿意潜心做研究，通常会选择转行到生产经营或营销等一线岗位工作。由于起步较晚且缺乏专业基础，需要比相同岗位的人员付出更多的努力。

三、如何选择和实施职业生涯规划

人力资源管理从业者应该如何进行自我的职业生涯规划呢？

首先，进行职业生涯分析。从以下三个方面进行：一是自我分析。运用SWOT方法检查自我的技能、能力、特长、喜好和职业机会。二是环境因素分析。包括家庭环境、同事的状况、组织环境、社会环境、经济环境等。三是关键因素分析。关键因素也可以称为里程碑，是个人职业生涯实施过程中需要重点关注的事件和节点。

其次，职业生涯目标的制定。职业生涯目标制定过程中，首先要确定职业发展周期，明确自我所处的职业生涯阶段，参照上文提到的人力资源管理从业者常见的职业生涯轨迹选择合适自己的发展方向，然后抛下“职业锚”，明确职业发展目标，最后，对目标进行分解：人生目标、长期目标（5-10年）、中期目标（3-5年）、短期目标（1-2年）。

然后，实施职业生涯规划。按照制定的职业生涯规划目标，实施规划，在实施过程中要注重运用一定的策略保证目标的实现。常用的策略有，确定发展方向：横向发展、纵向发展、向核心发展等；明确职业生涯中各种角色的转换及各角色所需要的知识、能力，通过教育培训、自我学习、岗位历练等达到角色转换的要求。

最后，职业生涯的评估和反馈。如同企业的发展目标一样，职业生涯规划的目标也需要根据自身发展和环境的需要进行不断地评估和修正。

参考文献：

[1]本剑编著.员工管理.企业管理出版社,2005,1

[2]王晓春.设计新员工入职培训.中国人力资源开发,2005,10

[3]金延平主编.人力资源管理.东北财经大学出版社,2003,8

[4]杜映梅.职业生涯管理.中国发展出版社,2006,7

[5](美)劳伦斯•克雷曼.人力资源管理.机械工业出版社,1999

[6]余凯成.人力资源开发与管理.企业管理出版社,1997

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    【论文内容摘要】在新经济时代,企业经营环境急剧变化、竞争异常激烈,企业战略管理的重要性日益突出。因此,为企业提供智力支持的人力资源管理部门必须在企业战略管理的框架下,重新思考自己的任务、职能定位,增强人力资源管理的有效性,促成企业的战略目标的实现。

    战略是组织发展的长期方向和愿景,是组织整体的运营和未来的发展程度。战略管理是企业在信息和知识经济时代,面对瞬息万变的经营环境,所必需采取的管理手段。人,作为生产要素中最活跃的部分,是生产活动的第一资源,企业的其他资源都要借助于人的参与才能发挥其使用价值,创造价值。因此,人力资源管理就必须在企业战略答理的框架内,重新思考自己的任务、职能定位,增强人力资源管理的有效性,促成企业的战略目标的实现。

    一、新经济时代人力资源管理面临的变化

    新经济时代,中国企业所处的战略环境发生了很大的变化。20世纪90年代以来,经济全球化、信息网络化、货币电子化、资源知识化的趋势越来越明显,科学技术、社会经济、政治文化变革体现出广泛性、快速性、不确定性和复杂性等特征。

    1、人力资源管理面临的社会经济的深刻变化

    新经济时代,社会经济正在发生着深刻而广泛的变化,并具有快速、动态、不确定和复杂性等特点。就人力资源管理而言,主要体现在以下几个方面:

    (1)经济全球化。经济全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力和经营方式的新思考。企业的管理者,需要以一种新的思维重新思考人力资源在企业中的角色与价值培植问题,建立新的模式来培养竞争力。

    (2)信息网络化。电子通讯、计算机国际互联网和其他技术的迅猛发展,让世界变得更小,新技术的迅速发展,不仅提高了企业的经营生产效率,大大降低交易费用,而且对企业管理方式也产生了巨大冲击。

    (3)社会知识化。2l世纪的社会是一个学习型社会,越来越多的人将从事知识的创造、传播活动,并通过这些活动为社会创造财富。在这样的社会里,知识管理能力成为企业核心竞争力的关键,知识成为企业竞争优势的来源。

    (4)员工多元化。随着国家现代化进程的发展和劳动力市场的进一步健全人员的流动必然更频繁,企业员工队伍的组成更加复杂。知识型员工与一般员工、长期员工与临时员工、高层管理者与一般专业人员在各种形式上的差别将会显露出来。

    2、新经济时代企业人力资源管理的深刻变化

    战略型人力资源管理是企业在新经济时代激烈的竞争环境下,通过人力资源管理与开发来支撑和保证企业经营战略实现;这代表企业的人力资源管理已从传统人事管理,向帮助企业获取企业持续竞争优势,实现员工贡献最大化这样一种全新角色的转变。

    (1)关注知识型员工,进行知识管理新经济时代将是一个人才为主导的时代素质越高、越稀少、热门的人才将获得愈多的工作机会和报酬。知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点;知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。

    (2)建立新型员工关系,满足员工需求。面临新经济时代的诸多环境变迁,管理者要对包括企业竞争战略、人力资源政策和其他会影响到员工的经营政策在内的众多与人力资源管理有关的活动负责。

    (3)吸引与留住优秀人才,帮助员工发展。在这个不断变化的、全球性的、需要技术的经营环境中,寻找、留住优秀人才是企业成功的关键,是企业具有竞争力的根本。

    (4)开发企业能力,倡导“以人为本”价值观。在新经济时代,“人高于一切”的价值观更为流行,人力资源管理则是这一价值观的价值导向。

    二、人力资源战略管理的时代意义

    1.人力资源战略管理的内涵

    新经济时代,随着知识经济向广度、深度发展,企业的竞争越来越成为人才的竞争。人力资源真正成为企业的战略性资源,人力资源的价格成为衡量企业竞争力的标志,人力资源管理部门也逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争力的战略性部门。作为整个企业战略的重要组成部分,人力资源战略就是确定一个企业如何进行人员管理以实现企业的战略目标的方向性指导计划;而人力资源战略管理就是要使企业的人力资源管理和企业的人力资源战略相一致,以符合企业的战略需求,引导所有的人力资源活动都围绕着企业的战略目标进行,为企业战略的制定实施创造条件,提升企业的竞争优势。

    2、人力资源战略管理的时代意义

    企业人力资源的开发与管理最重要的意义就是使现代企业能够适应当前企业环境的变化,使人才资源更好地为企业参与市场竞争服务。在新形势下,只有从战略的高度,有效的开发、合理的使用、科学的管理人力资源,才能保证企业蓬勃发展,赢得市场竞争的主动权。

    第一,人力资源战略的制定和实施可以保证企业总体战略目标的实现。人力资源战略是企业为适应外部环境日益变化的需要,根据企业的发展战略制定的人力资源开发与管理的长远规划,它是企业总体战略的重要的组成部分,它的制定和实施有助于保证企业总体战略目标的实现和竞争优势的建立。

    第二,人力资源战略管理有助于将企业利益与职工个人利益结合起来。21世纪由于企业经营环境的变革,使企业内部员工的需求和价值观趋向多元化。人力资源战略管理将员工个人期望与企业战略目标结合起来,从双方的长远利益出发,确定需要解决的主要问题,合异求同,以达到共同发展、共同获得利益的目的。

    第三,进行人力资源战略管理,可以指导企业的人力资源开发管理工作。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境的变化和人力资源开发与管理自身的发展,建立切合企业实际的人力资源开发与管理方法。

    第四,进行人力资源战略管理,可以帮助企业改进人力资源开发与管理的方法,使其更加合理、更富有激励作用。我国加入WTO后,企业而临的不确定因素越来越多,由于人力资源战略充分考虑到环境的不断变化,它对人力资源开发与管理所采用的方法也有重要的指导意义。

    三、现代人力资源战略管理体系的构建

    企业战略的实施程度主要取决于对人力资源的管理。要使得人力资源管理符合企业的战略目标,首先要构建人力资源战略管理体系。  

    1、树立正确的人力资源观念

    新经济的一个重要特征,就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本的竞争。如何正确地识人、选人、育人、用人、留人,对于现代企业竞争至关重要。新经济时代,树立正确的人力资源观念要把握以下几点:

    (1)人力资源是一种战略性的资源。企业要获得可持续发展必须培育和不断强化自己的核心竞争能力。核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源身上的核心知识和技能,以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。

    (2)人力资源是创造利润的主要来源。商品的价值是由两个不同性质的部分组成,即转移价值和附加价值,其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分,这部分价值由劳动创造,它是利润的真正的来源。

    (3)人力资源管理要构建和保持智力资本优势。新经济时代是一个人才主权时代,人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权,并站在人才需求的角度,为人才提供人力资源的产品与服务,赢得人才的满意和忠诚。

    2、人力资源战略管理定位

    许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。企业要想取得可持续竞争优势,就不能仅仅依靠传统金融资本的运营,还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化促进人力资源管理工作进行战略思考和定位。

    (1)营造优秀的企业文化。文化是一个民族、国家进行战略选择的根本,也是企业的灵魂和永续生命力的根源。企业战略应与之相互适应和相互协调。优秀的企业文化可以塑造优秀的员工,提高员工的认同感和责任感。人力资源管理者必须高度认识企业文化的战略地位,文化管理是人力资源管理的最高境界。

    (2)参与企业战略决策。企业的战略管理基于企业内部各职能部门信息和外部市场环境的整合。人力资源作为企业第一资源,不再是游离于企业系统之外的资源,企业高层和人力资源工作者都应当从“系统论”的角度来思考人力资源管理在新环境中的定位。在促成企业战略转型和战略实现的过程中,人力资源管理者应参与企业战略决策,提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中,使人力资源与企业战略相结合。

    (3)发挥专家顾问团的作用。人力资源工作者一方面是企业人力资源的开发者,另一方面又是企业战略发展的顾问。在企业战略制定和战略执行的过程中,要参与企业战略决策,为企业的战略和变革提供人力资源的信息并帮助企业如何进行决策,进行管理,为企业人力资源问题的解决提供咨询。

    (4)做好人力资源储备。企业不同的发展阶段、战略目标,要求不断地引进新兴人才;企业内部员工的新老交替,空位填补等问题,都事关企业战略发展。人力资源管理者应牢固树立人力资源储备的战略思想,立足企业战略做好人力资源规划和储备工作,识别未来战略所需要的人岗匹配,作好企业核心能力的传承、培育以及核心能力员工的新旧交替。

    3、建立有效的激励机制

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一、彻底实现从人事管理到人力资源管理的职能转变

企业的多元化变革，使企业领导者在人力资源管理观念上发生了巨大变化，多数企业把“组织人事部”的部门名称改为“人力资源部”，但这并不意味着工作性质的彻底转变，观念的转变能够促进工作职能的转变，但职能的真正变化需要把人作为“资源”对待，在企业人力资源工作中对企业中最重要的资源—“人”进行合理有效地管理。

在一些老的国有大中型企业中，多年来，人事管理强调事而忽视人，只着眼于短期使用，不重视人的长远开发，忽视个人的能动性、差异性，将人视为集体财产，只重囊括拥有，不重培养发展。在人员开发上缺乏投资力度，带有随意性、滞后性、且急功近利。人员易进不易出，或进出都不易，人才闲置、压制现象较普遍。而且人事管理思想和方法片面，多为经验型、粗放型。管理方式自上而下，强调权威与服从，领导权威主要建立在对职权的占有和使用上。人事部门封自身为权力型部门，视企业员工为管理对象。视人力资源管理为执行上级人事调配命令和例行人员安置，忽视了管理的主动性。人员培训随意指派，且只针对于少数人。激励手段死板单一，无视员工积极性。而现代企业变革中，人力资源管理在组织中的战略地位大大上升，管理职能由单个部门逐步扩大化、细分化，延伸到企业的各个部门，并且在各个环节上都发挥其重要作用。具体表现为：

（一）人力资源真正成为企业关注的战略性资源。人力资源管理部门开始为企业战略目标的实现提供规划、人才保证，并承担实施责任。人力资源管理在组织中的战略地位被提到首位，并在组织结构完善上得到充分保证。如很多企业内部成立由企业主管领导负责的人力资源委员会，使高层经营者关注并参与企业人力资源管理活动。

（二）人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体管理者及全体员工的责任。过去人力资源管理仅仅是归属人事部的责任，现在企业高层经营者必须承担对企业人力资源管理的全权责任，关注人力资源管理各种政策、制度的制定、实施与考核。目前现代企业中的人力资源管理在某种程度上可以分为三个部分：一是专业职能部门的人力资源管理工作；二是高、中、基层领导者承担履行的人力资源管理责任；三是员工实现自我发展与自我开发的人力资源活动。企业管理的一项根本任务就是如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。

（三）人力资源管理由行政权力型转向服务支持企业发展型。人力资源职能部门的权力逐步淡化，管理责任增加，员工自主管理的责任增加。人力资源职能部门的服务支持工作主要体现在以下新型职能中。如：对企业各个岗位进行工作分析；制定企业人力需求计划及招募；对职工进行各项素质分析；引导及培训员工；配置和使用员工；评价和考核员工；激励员工积极性；保障企业内外信息传递和沟通；保障员工工作安全福利待遇等等。

（四）人力资源管理模式要适应并促进企业的变革与发展。由于目前企业变革速度很快，各类组织类型应运而生，如速度型组织、学习型组织、创新型组织等，人力资源管理模式必须要配合组织不断的变革与创新，建立其特有的创新机制。在企业中引入新的团队形式，将各种战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定企业认为最好的工作模式，用自我管理式团队的组织结构促进企业的发展。

二、体现“以人为本”的管理思想

21世纪，人力资源管理的核心是通过各种管理手段使人力资本价值得以实现并使其价值增值，其实质就是对人才激励和创新的过程，也就是体现“以人为本”的管理思想的过程。只有体现了“以人为本”的管理思想，才能使企业目标得以实现，企业变革中的人心才能稳定。体现“以人为本”的管理思想主要应注意以下问题：

（一）在企业变革中，要树立“以人为本”的主导思想进行人力资源管理。重视人的能动性、差异性，将员工视为有价值的资源，根据不同的人进行不同的开发与管理，尤其对企业的骨干员工要长期投资和合理使用，敢于在人力资源开发上长期大量投资，培养企业核心人才，为企业进行人力资源储备，使企业人力资源开发具有长期性。

（二）建立适度的员工流动机制，建立赛马机制。做到工作能上能下、能进能出，督促员工在变革中完善自我，使员工各种素质有效提高，企业岗位与员工能力合理匹配，确立合理的岗位配置原则，做到任用资格与岗位一致；工作任务与岗位一致；发展潜力与岗位一致。。管理方法上强调科学性与艺术性相结合，领导方式上强调权威与民主相结合，注重发挥领导的人格影响力，鼓励群体成员参与人力资源管理。

（三）创建科学的激励方法和价值评价体系。企业变革过程中对人力资源管理要强调能力、态度、情感等多方面因素。完善工作绩效评价系统，把职工能力和成果定性定量考核相结合；考核和晋升结合；强调能力与资历结合，晋升的依据主要以能力考核和工作实绩为主。人力资源管理的重心要遵循2∶8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了80%的价值，而数量却在企业中仅占20%，同时也能带动企业其他80%的人。注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。价值评价问题是人力资源管理中比较棘手的问题，其内容是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、企业所需要的人才脱颖而出。并且应该通过价值评价体系的建立，合理满足员工的需求，从而有效地激励员工，为职工提供多元的价值分配形式，包括权力、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。企业应注重对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，提高其终身就业能力。

三、在变革中合理有效地开发与管理人力资源21世纪，企业的核心是人才，企业变革的关键还是人才，因此企业无论进行什么样的变革，如何进行人力资源的开发与管理都是企业变革中无法回避的重大问题。在企业变革时期，人力资源管理面临着必须制定新的行为规范；必须执行新的工作程序；必须服从新的管理方法；必须接受新的薪酬待遇等新问题，因此员工之间的关系发生了变化；员工地位身份发生了变化；员工经济利益发生了变化；员工与领导者关系发生了变化；员工与家人的关系也发生了变化等诸多特点，这就必然带来新的管理问题，解决这些问题，需要从以下几方面入手：

（一）使企业全体员工明确企业变革中加强人力资源管理的意义。如果员工不了解企业变革中进行人力资源管理的意义，面对一系列新问题，员工就会产生怨言，因此，企业在变革中的人力资源管理应把实现组织、员工、客户三赢；使组织中骨干员工受益；留住并吸引高素质人才；最大范围调动员工积极性；使变革产生的个人损失最小化等目的向全。体员工传达，变革前做好宣传与准备工作，裁员标准设定尽量具有激励作用，力求稳妥地制定保护员工与客户利益的工作方案，加强管理层与员工的沟通消除不满情绪，努力调动员工的积极性，使员工加强能力培养，完善自我，提高心理承受力，对变革积极支持努力合作。

（二）在变革过程中，企业领导者要高度重视人力资源管理。企业高层次经营者、管理者要努力激发企业员工进行变革的愿望；带动职能部门做好变革过程中人员配置方案；通过多方途径让员工了解变革原因；鼓励员工参与制定变革的具体方案；制定合理的有激励作用的变革办法；尽最大努力保护员工利益不受损失；提供条件对员工进行变革后的培训；利用团队合作帮助员工消除紧张恐惧；安慰员工接受变革带来的各类影响；通过沟通渠道寻找变革中存在的不足；情感疏导合理解决员工不满不断完善变革。

（三）完善企业文化，提升企业的凝聚力，建立团队精神。现代企业新型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。因此企业在变革中必须建立团队精神，才能保证变革的稳定性和向心力。

（四）培养诚信意识。企业变革过程中，员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力，流动是必然的。

关键在于如何建立企业与员工之间的忠诚关系。由于流动的加速，企业人力投资风险和给企业管理带来的危机都不断加大。领导与被领导之间的关系如果能以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则，并对员工进行诚信意识的培养，就能保证变革企业的风险降低的最小程度。

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我国加入WTO后,在华外资保险公司数量进一步增加,保险市场的国际化显著加强。在共同的、平等的保险市场竞争环境下，谁提供的保险产品适销对路，保险服务周到、便捷，谁就可能在竞争中立于不败之地。

保险市场的国际化对保险企业人力资源管理同样提出了新的要求。提升人力资本的竞争力，有效参与国际竞争，是现代保险业的当务之急。其要求保险业人力资源管理者，掌握跨文化的人力资源管理理论、技术与方法，缩小本企业人力资源管理体系与国外的差距，选择并培养出具有国际竞争力的员工，对国际化的人力资源制订人力资源管理的解决方案，从而增强本企业在国际市场的竞争优势。

二、迎接新技术

计算机技术的进步使得保险业能够获得信息激增带来的优势，对现代保险业的人力资源管理也产生了十分重要的影响。保险业人力资源管理向电子化和信息化方向发展，其要求人力资源管理者要能够很好地根据保险业的发展状况选择使用适合本企业的人力资源信息系统（humanresourcesinformationsystem,HRIS）。所谓的人力资源信息系统，是指提供现实的和准确数据的计算机系统，用于人力资源管理方面的控制和决策。

同时，信息技术的发展，也使得保险业人力资源管理的各个环节也不同程度地应用了网络与计算机技术。譬如，在招聘中，使用新兴的在线性格测试、在线员工满意度调查、在线员工培训等等。通过信息化、电子化技术，提高了保险业人力资源管理的质量与效率，降低人力资源管理成本。因此，信息技术的发展要求现代保险业人力资源管理者能够熟练掌握各种信息技术在人力资源管理中的应用，能够合理利用信息技术开展有关现代化的人力资源管理，从而提高现代保险业的竞争力。

三、抑制成本

国际化、信息技术等对保险业竞争来说都是非常重要的，同时也给保险业在降低成本、最大限度提高竞争力方面增加了压力。对于任何企业来说，劳动成本是最大的费用，当然保险业也不例外。对此,保险业人力资源管理外包则是一个重要发展趋势。外包简单地说就是通过人力资源部门将一部分或全部的职能，以委托和的形式交给企业外部的专业机构来完成。外包是基于以下优势：(1)当保险业人力资源相关职能外包的成本低于本企业内部运行成本时，可以精简人力资源部门人员，降低成本；(2)可以使保险业从不同渠道规避国家规定责任义务，从而降低人力成本；(3)使得保险业人力资源部能够将主要精力和资源集中于那些帮助企业获取竞争优势的人力资源职能上。但是，保险业在进行人力资源管理外包时，也不能忽略其可能产生的劣势：(1)保险业内部信息可能被外泄；(2)可能减少了管理者与其基层员工沟通的机会。

保险业人力资源管理外包对其管理者提出了以下要求：（1）拥有对企业的高度理解与认知。即要求人力资源管理者能够在对本企业的战略目标、业务模式、产品与服务技术等情况足够了解的基础之上，对外包项目进行系统的设计，有选择性的定制符合企业文化及发展的项目包；（2）具备完善的人力资源管理知识体系与实践经验。即要求人力资源管理者能够利用足够的专业知识与外部专业机构平等对话与协商。同时，能够结合本企业实际的人力资源管理方案，对外包专业机构提出特定的要求，并在此基础上对外包机构进行招标与筛选，确保企业能够以最低成本获取最适合本企业人力资源体系的相关服务；（3）能够对外部专业机构有足够了解。即要求人力资源管理者准确掌握外部保险专业机构的情况。譬如，在培训外包时，需要了解各保险专业培训机构的培训内容、专家情况、课程体系、课程特点、培训质量、品牌声誉等等；（4）具有与外部保险专业机构合作的相关能力。即要求人力资源管理者掌握人力资源外包的技术和方法，包括如何进行外包价格的谈判，如何签订外包合同，如何对外包的效果进行评估，如何在外包的过程中进行监控以确保外包的质量等方面。

四、开发人力资本

20世纪90年代以后，人类社会开始步入知识经济时代。知识经济的一个重要特征是经济活动对知识的“依赖”，人力资源是一切资源中最重要的资源，在经济增长中人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本将演化成生产要素中最为活跃、最具创造力和最有价值的要素，成为未来经济持续增长的核心资源。现代人力资本理论和实践证明：随着知识经济的到来，员工素质和技能的提高，已成为边际生产力增长的支撑点，高素质的劳动力所提高的生产率将抵消寻找廉价劳动力的任何优势。经济形势的发展对保险业人力资源管理同样也提出了新的更高要求。

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【关键词】：互联网+；人力资源；管理；新挑战

引言

在经济发展新常态下，人才是企业发展的关键，是企业生存的竞争的核心。伴随着“互联网护和大数据时代的到来，传统的企业人力资源管理函待转型。移动互联网给原有企业的招聘模式和管理模式带来的极大的冲击，同时也帮助企业快速招聘到人才实现了人力资源管理的真正价值。面对个性化的80后、90后员工，企业该如何进行人力资源管理？本文从移动互联网给企业人力资源管理带来的影响与冲击，“互联网+”时代企业人力资源如何加强管理创新进行探讨和研究。

1、互联网+”给企业人力资源管理带来的新挑战

1.1大数据为企业人力资源管理决策提供更多依据

互联网时代，人力资源管理依靠大数据决策已经成为必然趋势。员工与组织、员工之间的联系沟通汇集的大数据为企业人力资源管理决策提供了科学依据，企业人力资源管理真正跨入了大数据时代。企业可以随时随地收集大量有关工作和员工的数据，通过大数据实现科学招人、选人、用人和留人，通过大数据的分析来实现员工与岗位的最佳匹配，通过大数据分析员工的需求，了解员工的满意度，从而制定合理的企业薪酬管理制度。企业可以从大数据中分析劳资关系与冲突，从而降低管控成本。企业还可以通过互联网和大数据系统对企业价值创造及经营绩效进行客观公正的定量化评价，使企业人力资源的价值量化管理成为可能。

1.2“互联网+”与招聘过程的融合策略

招聘信息时，可以利用互联网来传播信息，如微信、网站、QQ等媒介更快速的解决人才短缺的问题，提高企业招聘效率与成本。在筛选简历时，可以通过面试者在互联网上留下的微博、博客、说说、空间、等各种社交网站的信息对求职者做一个全面的判断，既避免了招聘过程中的信息不对称，HR较被动的局面，又解决了HR只从根据简历做主观的判断的问题。在面试时，许多借助于互联网的新型的面试方式可以推广使用，如视频面试，远程招聘等。

1.3组织结构趋向扁平化发展

在“互联网+”时代，企业的组织结构将发生巨大变化，由于企业上下级之间界限的弱化甚至消失，扁平化的组织结构逐渐形成。互联网的发展随之带来的是部门员工之间沟通方式的改变。企业各部门之间既可以实现横向沟通，也可以实现纵向的沟通，信息的传递更加高速、透明，各部门之间的沟通交流变得更加方便和快捷，人力资源管理部可以更快速地了解各业务部门之间的真实情况，满足业务部门的各种需求，真正实现人力资源管理工作的服务功能。“互联网+”时代，企业员工也有了更多信息沟通的媒介和平台，使得员工能参与到企业决策的过程中来，这也为扁平化组织结构的形成和发展提供了土壤。

1.4人才的引进与流动方面，移动互联网使企业人才的引进与流动

呈现多元化，增强了核心人才流动性和共享性。随着经济一体化的进一步拓展，尤其是云计算、新能源、3D制造等新技术革命取得新突破，市场竞争激烈程度已进白热化状态，互联网使企业人力资源管理中随时随地和获取所需要的人才职位信息，网络高端人才招聘平台，加速了技术骨干和高级管理人才的流失与流动。企业间的人才流动呈现这样一种趋势：国有企业人才向合资企业、外资企业流动。外资企业为了降低成本，尽快开拓市场，实行了人才本土化的战略。通过优越的物质条件，先进的管理模式，外资企业确实吸引了不少优秀的、高层次的人才，给不少国有企业造成了巨大损失。

1.5互联网+”与培训开发的融合策略

企业可以利用互联网上的信息平台资源，来有效的改变其对员工培训的方式和内容。首先，通过借助于互联网信息平台，让每一位员工制定职业生涯的成长地图，通过对员工自身的经验、学历背景和现有技能水平相关数据进行分析，使员工了解自身的成长状况，以及今后努力的方向，从员工自从的角度接受培训工作，减少培训的阻力。其次，通过对不同职位，不同级别的员工的对比分析，结合企业发展目标，制定员工总体的成长规划，开展针对性的培训。此外，员工还可以利用互联网找到和企业的培训内容相关的文献，自主学习，构建新型学习型组织。最后，也可以将将面对面的课堂式讲授模式变为远程教学模式，这样可以避免传统培训受时间与地点等方面的限制。

2、互联网+”与绩效管理的融合策略

企业绩效管理是企业人力资源管理发展的一个重要环节，借助于互联网进行绩效考核是现阶段一个普遍的趋势。互联网作为信息传播和收集的信息平台，有很多很方便的易操作的绩效评估系统可以使用，HR部门可以根据自己企业的特点，选择适合的考核方式，来进行本企业人员的绩效考核。这种方法的好处是，不但跟上了时代的步伐，便于及时更新绩效考核体系，而且成本比较低，网络平台上可以收集到关于员工更多的基础信息，更方便快捷的方式对员工进行全方位的立体式的考核，通过优化企业人才的使用结构来获取更可观的利润。

结束语

“互联网+”时代背景下企业人力资源管理形势发生了深刻变化，面临的机遇与挑战也越来越多，而人力资源管理是企业的核心竞争力，如何让企业人力资源管理实践者迅速适应大数据环境，改变传统企业人力资源管理的方式，规避传统人力资源管理的弊端是人力资源管理领域未来的研究重点。人力资源管理者必须转变视角，重塑管理模式、变更管理手段，本文结合人力资源管理工作实际，对“互联网+”时代下人力资源管理模式的相关问题进行分析，希望对今后的工作有所帮助。

【参考文献】：

[1]彭剑锋.互联网时代的人力资源管理新思维[J].中国人力资源开发，2014（12）.

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一、企业人力资源管理发展现状

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。

科学技术给社会带来的发展，也使得人才得到很大的关注，谁得到人才，谁就有竞争优势。我国企业的人力资源管理观念比以往有了很大的进步，越来越多的企业也开始注重人力的作用和影响。但是企业的管理者缺乏将人力资源先进的管理理念应用到企业的发展特点、规章制度当中的意识，难以提高管理企业员工的工作效率。还有很多企业仅仅将人力资源管理局限于六大模块，从招聘到绩效考核等并没有结合企业发展阶段和需要制定合理的管理方案，导致员工流失率高或难以招到人才的现象，在某种程度上阻碍了企业的发展。

另外，大多数企业的人力资源部门由于权力的限制，忽视了企业各部门之间的有效沟通，部门的实际工作还是局限于管理层以下，对于企业员工反映的问题如薪酬福利、激励机制不健全、考核体系不完善等，难以有一个系统的解决方案。也没有完全体现“凭能力上岗，凭贡献取酬”这样的策略，给人力资源管理部门在管理工作上带来一定的困难。

二、企业人力资源管理存在的问题

（一）企业缺乏先进人力资源管理理念

所谓物质决定意识，而意识反作用于物质。人力资源管理工作主要取决于企业的领导者和决策者意见，而现代企业的大多数领导者对人力资源这块重视程度不够，主要集中于企业的发展前途、经济效益等，忽视了人力的影响和作用。有的甚至对企业的人力资源管理结构不了解或者只知其一不知其二，在一定程度上也阻碍了人力资源管理新理念的形成，不利于人力资源管理者的工作开展。

（二）缺乏合理的管理机制，侧重于形式

从我国现代企业的人力资源管理形式发展来看，号召加强人力资源管理工作，重视员工对企业的发展仅仅是作为一个形式宣传，并没有完全落实到实际的人力管理工作中。比如人力资源管理中的激励机制，对于关系到员工薪酬福利、工作积极性等，若只是作为一种形式制度说说而已，会严重影响到员工的工作效率，让员工认为自己的努力和付出没有得到企业认可，从而失去对企业的信心。

企业在招聘人才方面没有完善的管理机制，很多招聘要求对于人才的硬性条件设置过高，比如有些岗位一定要求知名院校毕业生或者对于企业人才岗位分配上忽视了其优势，只专注于其所学的专业是否对口等，这些都限制了优秀人才的引进，对企业发展影响不利。

（三）企业对人力资源管理重视程度不够

企业人力资源管理是一项复杂的系统工程，主要通过运用人力资源的教育培训、激励等方式来进行。目前我国企业对人力资源开发重视程度不够、效果不理想，主要体现在两个方面：第一，在教育培训上不能将长期培训和中短期培训有效结合，对企业员工培训的需求调视程度不高；第二，缺乏有效的激励机制，管理者也无视员工的付出。

（四）人力资源管理人员综合素质不高

企业负责人力资源管理工作的相关部门人员，整体上的综合素质有待提高。人力资源管理部门的工作人员对于如何管理好企业人员安排，主要还是侧重于领导者和决策者的态度，对于一些有利于企业发展的管理理念或者策略，缺乏鼓励创新的勇气，工作畏畏缩缩，在实际工作中更多的是传达上级的指令，不在乎这项指令是否对企业员工或者企业有所影响，自身价值也难以得到实现。

三、企业人力资源管理发展的建议

对于如何加强企业人力资源管理方面，是需要多方面的努力的，主要体现在以下七个方面：

（一）尊重市场规律，完善人力资源管理机制

每个企业的发展规模和阶段都不一样，对于如何进行人力资源管理也要尊重企业的发展规律和需求。要紧紧围绕企业的生产和经营需求来进行人力资源配置管理。必须在人力资源配置观念上有所突破和转变，不能只从职工队伍稳定和安排就业角度来考虑问题，而是从企业自身需求出发，以最大限度地提高市场竞争能力，减轻企业负担。

另外要用动态的眼光看到市场人才变化的需求，提高人力的运用效率。市场和企业发展的外部环境处在不断变化中，企业人力资源管理也必须能够根据实际需求对人力资源配置进行不定期、动态化的调整优化，通过培训教育提高员工岗位的适应能力，并纳入人力资源管理体系中，适时更新完善管理机制。

（二）加强企业的文化建设，充分发挥管理部门职责

加强企业文化建设有利于企业员工的成长环境和氛围。企业要贯彻“以人为本”的思想，重视员工的需求，通过完善体制机制建设切实保障企业职工的知情权、参与权，充分调动他们的工作热情和生产积极性。管理部门也要理性认识部门的性质、功能和职责，改变以往极端认识的错误认知，尤其是企业高层的经营管理者要对人力资源管理部门的角色定位予以明确。建立企业文化不仅是激励员工努力工作，也是领导者和决策者对员工负责的表现。

（三）加大人力资源开发力度，提高管理者综合素质

加强人力资源开发力度不仅是通过招聘引进优秀的员工，更多的是要提高管理者的综合素质。企业要建立人力资源开发的目标：一是要提高企业员工的业务能力和水平；二是激发员工创造力和活力。因此，要通过多样化的手段和方式对人力资源管理工作者进行培训，要将人力资源的培养性开发、使用性开发和政策性开发三者综合起来，有的放矢、人尽其才，才能为企业的良性发展提供强大的人力资源保障。

（四）改变人力资源管理理念

在知识经济市场中，人力资源已经成社会经济发展和企业成败的关键的资源。在全球经济一体化的今天，谁拥有人才、谁就拥有竞争的优势，这就需要企业管理者转变旧有观念，树立正确的“人力资源观”，注重人力资源是社会发展和企业发展的第一资源。企业要将人力资源管理提升到企业发展的战略高度，将人力视为要素的观念转移到将人力视为资源的观念。

（五）完善企业人才选拔机制

企业与人才是相互选择的关系，在选拔人才上不管是通过内部竞争还是外部招聘，都要根据企业发展所需来选拔。特别是要建立评价人才的选拔标准，不仅是注重专业能力，还要注重人才的综合素质，包括他的责任心与态度。这些软实力关系到企业未来发展的影响，好的人才可以为企业做出更多的贡献。

（六）建立科学合理的员工绩效考核体系

企业员工的薪酬福利主要是由基本工资与绩效考核组成。企业建立科学的考核体系，有利于企业员工提高工作积极性和工作效率，便于人力资源管理部门的管理。在绩效考核中，首先建立一套通用的考核标准，再根据工作岗位的不同，按照管理层和基层员工来制定针对性的考核细则。另外，还要根据员工的实际工作绩效，不能只注重数量，还要注重质量指标，特别是一些团队业绩考核，来保证员工工作的持续性和积极性。要为员工设置一个反馈途径，收集相关的工作反馈结果，并对存在的问题进行改善，确保考核体系的科学性和合理性。

（七）建立高效的人力资源管理系统

信息化时代为社会企业创造了很多发展的机遇。建立高效的人力资源管理系统，把所有关于人力资源管理的工作集中起来，完全达到人力资源管理流程化与自动化，努力做到由以前僵化的人力资源管理制度进化成现代的流程化的人力资源管理制度。

充分运用以人为本的互动学习流程，为员工平级之间和上下级之间开拓一个新的交流方式，提升员工的满意度，提高企业组织的绩效水平。另外，要加强人力资源管理从业人员对信息技术、管理信息化及项目知识技能的掌握，组建一支信息技术应用能力高、有综合经验的团队，从而提高系统的使用水平和系统的运行效益，推动企业的健康发展。

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摘要：历史进入21世纪，也是迎接新知识新经济和人才竞争日趋激烈的挑战时代。如何进行人力资源管理与绩效考核机制成为机关机关事业单位高效运行的当务之急。本文就机关机关事业单位如何进行人力资源管理和绩效考核进行了分析，以适应新时期人力资源管理发展水平。

关键词：机关；事业；人力资源

一、机关机关事业单位实现人力资源良好管理是时展的必然趋势

1　完善人力资源开发体系。完善行政机关单位人力资源开发机制，调整人才结构，坚持人事制度改革规范化、科学化、制度化的发展方向。人力资源开发和管理的最终目的是人才为组织所用，而要实现这一点，应深化行政机关单位的人事和劳动用工制度改革，营造各层次人力资源成长的良好环境。另外，要加大对行政机关单位中、高级管理人才开发力度。拟定职位要求，确定管理人才的任职资格，根据不同的职务和组织需要拟定职务说明书。职务范围的确定要适当，要清晰反映中、高级管理人员的工作技能。对管理人员所必须的领导技能以及完善其职业生涯的发展，要提供应有的指导，要确定中、高级管理人员职业生涯路径，开发管理人员的“安置图”。要进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人。根据标准，对现有的候选人进行人才评价，将那些学业优秀的或绩效突出的人挑选出来。在制定管理人员的开发方案时，要采用在职开发与脱岗开发相结合的形式，对中、高级管理人员，在开发活动上让其承担较大范围的工作任务，在上、下级与职能之间转换，启动某项活

2　坚持以人为本，树立人力资源管理新理念，提升机关事业单位人力资源管理水平。首先，人的行动受观念、思想的支配，思想观念发生了变化，行动自然就会发生变化。作为现代机关事业单位，面对的日益变化的社会发展，必须十分清醒的认识到自己的不足，充分认识到人才是第一资源的重要性。在机关事业单位的发展与改革中，面对社会配置的有限资源，只有充分发挥人力这一无限潜力的资源，用人单位才能搞活经济，才能与市场灵活相结合，兼顾社会效益与经济效益。其次，改变人才的工作观念。当代是知识经济快速发展的时代，政府机关需要的是各层次的人才，这时原有的人力资源体系就不能适应新的发展需要，政府需要从传统的人力资源管理转向新型的人力资源开发与管理，建立起一套科学，民主和法制化的人事管理制度。第一要确定以人为本的思想观念，尊重人格，体现人的价值；第二要确定人力资源观念，重视对每个人才的认识和任用，做好人员的培训和学习，调动起人员学习和工作的积极性；第三要确定为人民服务的观念，帮助人员排忧解难，提供优质的工作环境，接触后顾之忧。

3　建立开放式的人才选拔机制。在开放的社会条件下，必须扩大选人视野，形成开放式的人才选拔机制。建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的开放式人才选拔机制，是一种遵循人才成长的不同规律，充分体现公开、平等、竞争、择优的原则。扩大民主，提高公开度和透明度吗?入竞争机制为取向的选拔机制，是适应入世挑战和人才分布日益社会化、社会生活日益复杂化特点的一种全新的人才选拔机制。另外，还要大力改革国的旧有的人事制度，建立崭新的以人为本的人力资源管理制度等。同时，人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃，起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。因提出人力资本理论而获得诺贝尔经济学奖的西奥多!W·舒尔茨认为，“土地本身并不是使人贫困的主要因素，而人的能力和素质确实是决定贫富的关键。”21世纪是知识经济的时代，在知识经济中人成为促进经济发展的首要动力，国际竞争的核心也将转变为科学技术和人力资源的竞争。因此，充分有效地管理和开发人力资源，已经成为各国发展战略中一个举足轻重的问题。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本，在人事管理发展史上，世界迎来了人力资源管理的崭新时代。

二、完善人力资源考核机制是提高员工激励的必然选择

绩效管理考核工作，是一项极为复杂的系统工程，涉及到工作的方方面面，需要不断探索、实践与改进。

1　完善人力资源绩效考核是加强公职人员管理的客观依据。绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度，最早的考核起源于英国，机关事业单位的人力资源主要包括行理政事务管理人员、专业技术人员、工勤人员。实行企业化管理的机关事业单位，经营管理人员占有较大比例，他们都具有人力资源基本特征。机关事业单位人力资源绩效考核又称绩效评估或评价，是国家行政机关及国有企机关事业单位组织等，依据法定的管理权限，按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作表现、业务能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为对公职人员奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。

2　科学设计人力资源考核指标体系，并尽量具体化、数量化。首先，要建立健全岗位责任制，制定职位说明书，使每个公务员都有明确的职务、责任、权力和应有的利益，为公务员考核提供科学依据。其次，对定性的指标尽量进行量化。将德、能、勤、绩、廉五个大指标根据工作和任务的实际给予细化，达到可操作化的程度，同时确定考核指标的权重，以体现以实绩考核为主的考核思想。例如：“能”这个指标可细分为专业知识、语言表达能力、文字表达能力、谈判技巧、上进心以及其他专业技能等，再对各小指标进行相应的行为描述，可参考法国记分考核方法，通过与实际情况相比较给定合适的分值。考核标准量化后，在考核中既容易掌握，又便于分出高低，避免了单凭主观意愿给被考核者评定等级。

3　适当增加考核等次，完善激励机制。我国公务员考核结果分为四个等次，大多数人都集中在称职等次上，优秀等次的人员一般都按照所给比例确定，基本称职和不称职两个等次的人员所占比例很小，不能反映我国公务员实际情况的复杂性，考核结果的激励功能也难以全面体现。对此建改在优秀与称职两个等次之间增加良好等次，来区别称职人员中一部分德才表现和工作实绩都比较好的公务员与一部分德才表现和工作实绩都比较差的公务员，做到考核结果的公正、合理，进一步完善考核的激励功能。

4　完善人力资源激励措施

(1)完善晋升激励。人力资源管理过程中，激励措施是多方面的，但最重要的还是薪酬激励和职业生涯规划，然而作为一名基层干部，归纳到一起却直接表现为职务(或环境)的晋升。那些只讲奉献不讲回报、只讲精神不讲物质的理想模式“对少数人可以，对大多数人不行；短期可以，长期不行”。也就是说在市场经济条件下，基层干部的激励措施必须要满足其现实需求，而根据需求层次理论和职业生涯规划的相关理论，结合公务员队伍的整体特征和发展趋势，职务晋升是基层公务员的一个永恒不变的需求。既然法律没有规定公务员在什么年龄必须退出领导岗位，那么从理论上讲，领导干部特别是基层领导干部在59岁只要具有相关能力仍然可以留任，而作为一般干部在59岁时只要具备相关条件依然可以进入领导班子，依然可以晋升职务，这样才能显示公平，也为一般干部职务晋升留下机会和希望，才能最大限度地激发人力资源的潜能和干部队伍的斗志。

(2)完善绩效考评。科学完善的领导干部绩效考核体系，可有效减少领导干部被动应付、混日子的思想，激发在职领导干部工作的积极性和创造性，促进机关干部人力资源效能的充分发挥。现在基层干部的年度考核或者说绩效考评严格地说是吃大锅饭式的定性考核，是你好我好大家都好的形式主义，并且，就个体而言，主观性判断往往多于客观性评价，考核结果的高低较难正确反映人员之间能力的大小、水平的高低，更多体现人际关系的好坏。作为领导干部，只要不违纪违法，还未听说有哪个领导干部因能力不行而被免职的，即领导职位“终身制”，以至于干部活力不够。的实施为农村经济的发展注入了极大的活力，究其原因是实行了。干部的考评也应具体量化，实行包干到人，即因事设岗、因岗定责、分工明确、细化到人，实行量化考核与群众测评相结合，按百分制各占50％(其中群众测评中服务对象人数应占50％以上)，用具体得分进行排序，将干部的晋升(或调动)与考核结果直接挂钩，以增强激励效果。转贴于