公司数字资产管理范文

导语：如何才能写好一篇公司数字资产管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1 公共组织固定资产的日常管理

实行公共组织固定资产三级管理，是实物使用部门和财务部门各自的职责。公共组织的固定资产使用部门应当侧重做好固定资产使用的管理工作，包括实行物品分工负责制，指定人员建立、管理账卡，及时登记; 对有关设备、仪器，要制定使用操作规程; 做好固定资产的日常维护、保养等项工作。公共组织的财务部门应当侧重做好固定资产的财务管理工作，并协同单位内部有关部门做好固定资产的采购、保管、使用等工作。规范固定资产使用及领用手续，建立固定资产的清查盘点制度，建立固定资产档案。

2 公共组织固定资产构建的管理

对固定资产的购建应实行资产预算制度。通过预算，能够明确公共组织对固定资产的需求量，进而确定资金的需求量，保证资金的合理利用，防止资金的浪费。固定资产预算编制后，报同级政府的国有资产管理部门进行审核; 再报同级政府的财政部门审批; 由同级政府的国有资产管理部门将经过财政部门审批后的预算编制下发给各公共组织遵照执行。

( 1) 购置的固定资产。购置的固定资产，是公共组织用国家事业费拨款、银行贷款或自有资产从外部买入的固定资产。公共组织应当根据事业计划任务、技术条件和资金可能情况，全面考虑，并经过认真研究、科学论证，在充分利用原有设备的基础上，同有关部门具体商定购置的品种、规格、数量，编制年度固定资产采购计划，由单位领导批准后，在批准的范围内进行购置。购置贵重精密固定资产，应当事先进行可行性论证，提出两种以上方案，择优选用。购置的固定资产，如果属于国家专控商品，必须按照关于控制社会集团购买力的规定办理报批手续。对购人的固定资产，单位的资产管理部门应当组织验收; 对其中的专业设备或贵重精密设备仪器，必须会同相关专业技术人员参加验收。验收时，必须按照资产使用说明书和订货合同的规定，以及附属零件备件进行清查，分别对固定资产品名、规格、型号、质量、性能、数量等，精细清点、核对和鉴定。经验收合格后，由资产管理部门办理入库手续，填写财产物资验收单 财务部门填制记账凭单，记入固定资产总账。验收必须认真及时，根据订货合同和发票内容检验质量。

( 2) 自制的固定资产。自行制作固定资产前必须编制计划，自制的固定资产在完工后必须对实际耗用工料进行清理核算，合理定价。应填制自制固定资产报核单，列明固定资产的名称、规格、单价、数量和成本数额，由财产管理部门验收，登记人账后交付使用。

( 3) 基建投资建设的固定资产。公共组织用国家拨款、银行贷款、地方财政，自筹资金投资或自有资金投资兴建的基本建设项目，必须纳入基本建设计划，经批准后才能施工，并单独组织核算。基本建设项目竣工交付使用时，施工单位必须按照规定办理基本建设竣工决算，并编造完工清册，逐项注明完工项目、单位、数量、造价、建造日期、技术特征，连同说明书、图纸等技术资料，一并交给建设单位，由资产管理部门应填制基建工程完工项目验收单，登记固定资产明细账，财务部门填制记账凭证，据以入账。

3 公共组织固定资产处置的管理

( 1) 固定资产报废、报损。公共组织的固定资产经过一段时间使用后，由于自然磨损和机械磨损等原因导致无法继续使用，或者由于技术进步形成的无形磨损使得固定资产失去继续使用的价值时，应当予以报废; 若由于遭受非常事故，使固定资产受到严重破坏，不能修复使用，则需要进行清理报损。固定资产报损、报废，都要减少固定资产的数量，必须报经主管部门审查批准，必须填制固定资产报废、报损单，凭此消账。

( 2) 固定资产转让。固定资产转让包括无偿转让和有偿转让两种: 无偿转让属于国家或各主管部门将固定资产在两个不同独立核算的单位的调拨; 有偿转让反映了单位在转让固定资产使用或者占有权的同时，相应地取得转让收入的一种资产处置方式。为了维护国家的合法权益，防止国有资产流失，公共组织进行固定资产有偿转让，特别是转让给非国有企事业单位，应当在对所需转让的固定资产进行价值评估的基础上进行。

公共组织根据规定变卖固定资产后取得的变价收入，包括报废固定资产残值变卖价款收入和零星、低值固定资产变卖价款收入等，除国家另有规定外，应作如下处理: 政府组织应当计入其他收入，原则上用于单位固定资产的更新改造; 非政府组织应当全部转入单位的修购基金，用于固定资产的维修和购置，撤销单位以基建专款购置的固定资产，其变价款应全部或部分上缴财政。

4 公共组织固定资产的维修与更新

固定资产大修理在性质上属于固定资产的局部更新。固定资产维修与更新管理需注意解决的主要问题是如何有效地提高固定资产维修与更新资金的使用效益。其主要作用在于维护固定资产现有的技术性能和经济性能，防止由于固定资产过度使用所引起的性能降低，失去进一步使用的价值，从而导致固定资产提前报废的经济损失，或者在于防止未来使用成本和维修成本的上升。对此，应当定期对固定资产实行强制性保养管理。

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论文关键词：运营管理；公司治理；组织架构；套期保值

一、背景简介

H发电上市公司（以下简称“H 公司”）隶属于某央企发电集团公司，是中国最大的上市发电公司之一，资产遍及境内十八个省、自治区和直辖市，在实施“走出去”战略方面开创行业先河，于2008年成功收购新加坡某能源公司（以下简称“B公司”）100％股权，从而取得了占新加坡发电市场约三分之一份额的B公司控股权。此次收购新加坡发电资产不仅是H 公司迄今为止最大的一次境外收购，也是中国电力企业历年来最大宗的海外收购，同时也创造了中国企业对新加坡单笔投资的最大交易额，社会效应引人注目。收购后，H公司着眼于管理的有序平稳过渡，积极部署，严格落实，围绕适应当地政治、经济、文化环境，顺应形势，融入创新，强化管理，盈利水平三年来逐年稳步提高。

二、海外资产经营管理经验总结

因政治体制和历史文化的影响，新加坡电力市场是一个与国际惯例接轨、充分竞争的市场。为了有效防范和规避燃料价格和售电价格风险，B公司运用了系列的金融衍生工具，提前锁定边际收益，该做法对开拓海外市场的发电企业而言，具有一定的参考意义。

1.新加坡市场概况

受新加坡与国际惯例接轨经济管理体制的影响，新加坡电力市场的市场化程度较高，售电电价和燃料价格完全由市场供求机制决定，同时，为了规避电价和燃料价格的市场波动，发电商都引入了系列的套期保值等金融衍生工具，有效防范和化解了市场风险。

（1）电力市场简介。新加坡电力市场实行的是“厂网分离、竞价上网”的竞争性市场机制，发电商的全部电量均通过电力批发市场竞价出售给零售商。电价分两种确定模式：第一是固定合同模式，发电商普遍拥有自己的零售公司，向终端用户零售电量，通过固定价格的远期零售合同（Retail）锁定电价或毛利，避免竞价波动影响。同时，现阶段，为防止市场操纵，电力市场监管部门还拿出相当一部分的电力需求与发电商签订价格固定的远期售电合同，也称为固定合同（Vesting）。第二是零售合同电量，新加坡电力市场中的终端用户被分为一般用户和大用户两类。私营的电力零售商可以从电力批发市场中购电后向大用户零售电量。

由于上述大量价格固定的远期售电合同在全部售电量中占据主要比重，因此，决定实际电价水平、进而决定毛利水平的主要不是电力批发市场中时刻波动的竞价价格，而是那些远期售电合同中的固定价格。

（2）燃料市场简介。新加坡本土没有石油和天然气田，其经济国际化、开放化程度很高，其初级能源，如天然气完全依赖进口，这些天然气大多是通过海底管道从马来西亚运送而至。此外从缅甸，泰国和中国进口天然气也在筹措、规划或者进行中，按照新加坡政府的规划，到2012年新加坡发电厂中的60％全部使用天然气发电。

新加坡的能源价格随时暴露在国际油价以及外汇汇率波动风险之下。为对现货燃料，主要是天然气采购中的价格波动风险以及汇率波动风险进行防范，以保持生产经营的稳定，新加坡国内发电商通过衍生金融工具交易进行风险对冲，实现了有效的套期保值。

2.金融衍生工具的运用及实践

公司的运营模式可以概括为：通过固定合同和零售合同获得稳定的电力销售收入，通过衍生金融工具锁定与之对应的燃料成本，保证合理、稳定的边际利润。下面就B公司的燃料（天然气）价格和电价的锁定方式进行详细介绍。

（1）天然气价锁定方式。B公司的电价与现货天然气采购价都是与高硫燃料油（HSFO）价格指数直接关联的。因此，只要能够通过衍生金融工具将未来的燃料成本价格锁定在与电价对应的油价指数水平上，就能规避油价波动的影响，保证稳定的利润。这是电价与燃料价格之间实现保值的基本机制。B公司目前在用的燃料价格套期保值衍生金融工具包括以下两种，分别是高硫燃料油（HSFO）价格指数差价交换合同（Swap）和高硫燃料油（HSFO）价格指数期间调整合同（Time Spread）。

高硫燃料油（HSFO）价格指数差价交换合同（以下简称Swap）是B公司最常用的燃料价格套期保值衍生金融工具。Swap合同的保值原理就是它的盈亏与现货市场中买入燃料成本的盈亏能够相互抵消。目前B公司的Swap为买入（Buy）合同。举例说明Swap及其结算特点。B公司在1月份向某一交易对家，如A银行买入4月份的Swap，约定HSFO价格为300美元/吨，数量为1万吨。到4月B公司与A银行进行结算，假定月内平均实际HSFO价格指数为400美元/吨，B公司就从A银行获得每吨100美元，合计100万美元的现金；反之，若4月实际HSFO价格指数为200美元/吨，那么B公司就要向A银行支付每吨100美元，合计100万美元的现金。

高硫燃料油（HSFO）价格指数期间调整合同（以下简称Time Spread）是同量但不同时，先Swap买入合同、后Swap卖出合同的一个Swap组合。如B公司在1月份向A银行买入3月份的Swap，约定燃油指数为290美元/吨，数量为1万吨，同时，向B银行卖出6月份的Swap，约定燃油指数为310美元/吨，数量为1万吨。这两份Swap合同就组成了一个Time Spread，且两份Swap合同的结算各自独立。因而Time Spread只是一个特殊称呼，实质上还是Swap。之所以创造Time Spread，主要是为了将价格在不同期间进行调整，以方便交易。

（2）电价确定方式。为了规避电价的市场波动，B公司通过固定合同和零售合同获得稳定的电力销售收入，下面详细总结两种合同模式下的电价确定机制概况。

固定合同是指按照能源市场管理局（EMA）的统一定价，由发电商与政府公营的零售商（MSSL）之间进行交易的电力销售合同。该部分电量占整个电力市场全部售电量的比例也由EMA统一规定。2008年、2009年该比例均为55%。固定合同电价由EMA按季度进行更新。每一季度的第一个月制定下一季度的电价。电价中包含以下三部分因素：（1）长期固定成本（包括折旧、利息、运营维护、人工成本等），长期固定成本参考电力系统中效率最高的机组的长期边际成本以及物价指数变动来确定；（2）短期变动成本（燃料成本），燃料成本参考对应期间的远期高硫燃料油（HSFO）价格与远期汇率（美元对新元）确定；（3）合理的利润。对于发电商而言，由于是政府定价，固定合同的收入是稳定的，只要能够按照固定合同电价对应的远期油价与汇率（EMA在定价月实时公开）做好同步套期保值交易，锁定燃料成本，即可实现稳定、合理的边际利润。对于电力市场而言，固定合同的存在能够避免因完全自由竞价而出现价格剧烈波动，既有助于防止市场垄断，也有利于保护发电商的合理回报。

零售合同的关键要素是零售电价，主要分为固定价格（Fixed）、政府指导价（Tariff）和指数价格（Index）。新加坡电力市场中的终端用户被分为一般用户和大用户两类。私营的电力零售商可以从电力批发市场中购电后向大用户零售电量。对于B公司电力整体而言，B公司电厂向电力批发市场售电，B公司零售公司从电力批发市场购电，两者实现自然抵消，实质上就是电厂直接向大用户售电，以固定电价，并通过保值交易锁定燃料成本来获得稳定收益。对于零售业务而言，最大的风险就是市场价格竞争。新加坡零售市场是开放的，电力商品的特性决定了价格是主要的竞争因素。如果市场中出现激进的、不顾合理利润回报的零售商低价竞争，就会压低市场整体零售价格水平，拖累整个行业的回报率。

3.未来发展规划

在H公司战略部署及强化管理下，收购近三年来，B公司顺利实现了平稳过渡，成功完成了与H公司管理的无缝对接，在保持员工队伍稳定团结的同时，也丰富了公司文化内涵。H公司不仅仅把B公司定位为一个海外运营电厂，更多地定位为一个海外资产管理的“模板”和“跳板”，为以后海外市场扩张战略铺就基础。一方面积极参与新加坡能源市场建设，寻找新的利润增长点；另一方面突出主业，不断提升发电机组的运营规模和管理水平。

在保持经营业绩稳定增长的同时，B公司能源新项目建设与发展也取得重大进展。位于新加坡裕廊岛工业园区的计划投资总额人民币约100亿元的登布苏水电汽一体化大型综合项目已于2009年11月开工建设，目前正处于建设高峰；计划投资总额人民币约20亿元的B公司电厂 5号联合循环燃气机组扩建工程也已于2010年底前完成了内部决策审批，目前正处于工程设计之中，即将正式破土动工。在H公司的正确领导和鼎力支持下，B公司将不断开拓进取，努力打造央企国际化战略的成功典范。H公司也将借助B公司能源这一海外资产平台，持续深化“走出去”发展战略，提升国际化经营规模与管理水平，努力打造国际一流的电力上市公司。

三、海外资产并购过程经验总结

发电企业全球配置运营资产的思路首先是一个战略层面的规划，时机把握是关键；其次要高度重视，成立专门机构，明确管理思路；第三要构建能体现“本我”特色的公司治理结构，在确保平稳过渡的同时强化公司管控；第四，培育与输入公司文化，在走向国际化的同时不磨灭公司的特质。

1.提前布局，抢占先机彰显全球扩展边界的思路

鉴于国内电力市场机制状况和宏观经济形势研判，H公司为了防范国内经营风险，提升自身品牌形象和声誉价值，积极、主动、稳妥地实施海外扩张，优化区域市场布局，在国内电力行业中率先实施了海外并购战略。一方面提升了国内国际市场竞争力，另一方面有效防范和规避了行业经营风险和国内市场风险，同时，为发电企业做出了表率，提升了中国电力企业的国际形象。金融危机爆发给发电企业的海外并购提供了难得的外部机遇。同时，随着发电企业自身实力的不断壮大，顺应经济全球化和金融一体化的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际竞争和合作也成为其增强可持续发展能力的必然选择。H公司长期跟踪新加坡电力市场动态及电力资产私有化进程，经过多方考察、严密论证与研究分析，提前锁定收购目标，在新加坡第一时间实施电力资产私有化之际，抢占先机，及时并购。

2.抓大放小，成立专职机构强化海外资产的管控

收购后，H公司董事会和管理层高度重视，一致认为这是公司开拓海外市场的标杆，也是公司国际声誉的重要体现。在本部立即成立了专门管理办公室，抽调不同专业骨干力量对B公司进行日常跟踪、协调与管理。这种管理方式在有效控制成本的基础上，极大地提高了对海外项目的综合协调力度，保证了公司海外投资的利益，确保了公司海外资产的安全和增值，为收购后的顺利融合做出了贡献以及项目的稳定发展奠定了基础。基于对B公司及其管理层的考察和分析，并结合B公司原有管理方式以及新加坡整体法制化的完善情况，H公司对B公司的管理定位为战略经营型管理，基本原则是：控制董事会、抓住高管层、把握大事件、强化资金管理、完善预算激励。H公司未向B公司派驻中方员工，但收购多年来B公司维持了良好运转和运营。实践证明，这种管理方式的创新是成功和有效果的。

3.平稳过渡，在实现管控的同时延续原有的治理结构

与新加坡其他两家主力电厂显著区别的是，B公司的公司治理结构延续原有的架构风格。在保留了原班董事会成员的基础之上少量加入股东代表。为确保H公司对B公司的控制权，H公司对B公司的公司章程进行了修订，规定董事会的召开，无论符合法定要求的人数是多少，必须要有H公司的董事出席才有效，会议决议以多数票决定，但多数票中需含H公司董事的投票。由于H公司在国际化的经验和运作方面相对欠缺，因此，充分利用当地独立董事的资源可以有效弥补这方面的欠缺，同时也有利于H公司自身逐步培养这方面的人才；同时，独立董事占多数的董事会会增加公司运作的透明性和独立性，提高公司运作的效率，对于H公司收购B公司后的平稳运作和过渡具有积极的意义。目前B公司的董事会成员共七人，其中包括三名H公司股东方董事，四名独立董事。公司治理体系的完善，对于确保B公司能源的长远发展以及公司管理的稳健高效提供了强有力的基础保证。

4.潜移默化，浸润企业文化逐步实现理念观念的统一

H公司在业界一直以其独特的企业文化而著称，在彰显社会责任的同时，统一员工的价值认同和归属感，也一直是H公司又好又快发展的软实力。在为B公司搭建科学的公司治理结构、规范的管理制度、合理的组织架构的同时，要逐步向B公司灌输自己的公司意志和公司理念。H公司企业文化已在B公司能源得到培育、推广和认知，B公司正不断从文化根基上与H公司真正融为一体。在H公司企业文化的浸润和熏陶下，B公司的管理层和员工也开始逐步熟悉和适应总部的管理风格和运营基调，在H公司下达管理命令后能够认真理解并及时贯彻执行，服务并服从于H公司整体战略，为H公司使命、目标和战略的实现保驾护航。在H公司的领导下，B公司能源将不断开拓进取，努力打造H公司国际化战略的成功典范。H公司也有信心以B公司能源为海外平台，不断扩大国际化经营规模，不断提升国际化管理水平，不断增强国际化竞争力。

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关键词：媒体资产；集中配置；成本解决；新媒体；

中图分类号：G42 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-09-00-01

一、引言

随着数字化技术的快速发展，信息传播的网络化日益普及，面对广播电视行业内激烈的市场竞争，电视内容资产的重要性越来越突出，以内容资源为中心的媒体资产管理，正在成为电视台今后节目生产的重要支撑和市场运营中重要的经济增长点。如何发挥电视台节目内容资源的核心竞争力和活力，提升其利用价值，就应在媒体资产管理中加强信息化建设，建立媒体资产管理系统，实现媒体资产数字化。

二、媒体资产管理现状

（一）媒体资产管理系统认识存在误区。长久以来，媒体资产管理给人造成了系统庞大的印象，致使人们对媒体资产管理的认识存在较大误区。资产管理系统在实力雄厚的企业具有建设的可行性，在多数企业中，仍应根据上级单位媒体资产管理系统的信息整合和标准示范开展资产管理工作。总之，媒体资产管理系统的建设，需要考虑企业自身的经营状况而制定，不能一味走大而全的路线，也不能以简单的二级存储系统来替代媒体资产管理系统。

（二）媒体资产管理资源库集中管理标准不健全。媒体资产管理面临的主要问题是资料入库问题。电台或电视台的历史资料较多，资料的上载、审阅、编目、入库所需要耗费大量的人力和时间。仅凭电台或电视台本身的资源及人力难以实现，应聘用专业的媒体资产编目企业来完成这项工作。但由于目前媒体资产管理编目缺乏统一的标准，交给专业公司完成媒体资产编目工作的可能性受到极大限制。

（三）不同部门之间的利益冲突严重。媒体资产管理部门缺乏对媒体资产战略层面的思考，在管理过程中仅从本部门利益出发，无法实现资产的整体运作。部门之间的由于业务内容的不同，其工作难度也不尽相同，工作人员的整体素质更是参差不齐，以至于形成了部门之间结构上相互独立，业务上却相互关联的现象。媒体资产管理需要对整体资源进行整合和共享，这就引起了不同部门之间由于利益冲突导致的矛盾纠纷。

（四）媒体资产管理中存在资源对接困难的问题。绝大部门电视台采用的节目制作系统来自云不同品牌，不同品牌制作系统同时共存，相互之间无法建立以文件传输方式的素材共享，而且也没有建立新闻制作和媒资、媒资和播出之间的节目共享，各个厂家的媒体资产管理系统只能和自己的非编和播出系统相连。因此，目前进行媒资系统建设需要解决的一个重要问题就是在电视台现有的制作系统下，以最小的投入，实现系统间简单文件及节目传输共享。

三、媒体资产管理未来发展趋势

（一）明确媒体资产管理的战略地位。媒体资产管理作为电视媒体数字化管理的一个核心组成部分，对电视媒体的业务流程、运营机制、管理理念及未来的竞争方式会产生革命性的影响，若不对其进行准确定位，则可能在实施过程中引发各种矛盾。媒体资产管理系统的功能定位，首先应当立足于广电媒体内部信息环境的共享；其次，应当有着更加开放的心态和充分的责任，担当起社会公用信息平台的建设和促进社会信息资源充分共享的重任。广电媒体内部信息环境的共享，是媒体资产管理系统最基本的功能定位，充分落实好这一功能定位有利于更多的社会公用信息平台功能的进一步实现。

（二）集中化配置策略。管理全程化是媒体资产管理的核心理念所在，通过搭建全程式管理的网络平台，切入生产流程，实现节目在采集、生产、存储、分发等各环节中资源的合理流通、充分共享和集中管理，提高节目素材的利用率，提高节目制作的水平和效率，降低节目生产成本。全程管理主要是依靠规范的编目管理来实现。编目工作方面，应遵循面向用户、服务检索和查询的基本原则。目前的编目结构可以分为单级编目和多级树状编目两种，前者实用性较强，但缺乏层次；后者伸缩性较大，但对工作人员技术要求较高；随着网络的发展，采用智能化编目系统将是促进媒体资产管理系统发展的一个重要因素。

（三）成本节约策略。当前各中型以上电台企业均有各自的非线性节目制作网络，且主要集中在几大品牌，这些品牌厂商已经建设自己的媒体资产管理系统。电视台可根据企业自身的需求，选择某一厂商的媒体资产管理系统，而其台里又有同一品牌的非线网络，那么完全可以利用现有的一些设备，如交换机、存储阵列等等，来进行媒资系统的构建，这样就可以节约部分的资金。现阶段的媒体资产管理系统，作为一种先进的数字内容储存方式和管理模式平台的建设，目前还需要大量的人力、物力、和专业的技术人员的投入。

（四）资源共享策略。用户关心的另一问题是制作、播出系统之间是否能实现无缝连接。当前媒体资产管理系统只能实现和自己的非编和播出系统相连，其功能的兼容性还受到极大限制，拓展功能接口的封装应标准化，提高系统的可扩展化，以减少系统建设中接口开发的工作量。

（五）新媒体拓展策略。网络技术以及多媒体技术的发展将为媒体资产管理系统带来更多的发展机遇，今后广播电视媒体的资源可为IPTV、手机电视等提供必要的支撑。媒体资产管理系统通过数字化技术和网络技术，多层次开发和优化利用内容资源，对内提供资料服务，支撑频道制作业务，对外可拓展新的媒体业务，实现媒体资产价值最大化。未来新媒体拓展需要媒体资产管理系统的高效管理。

四、小结

媒体资产管理系统作为对媒体资源的科学管理必将成为媒体网络化的核心，极具价值的媒体资产，它的完好保存、全面管理和充分再利用具有极大的社会效益和经济效益。采用媒体资产管理技术手段，把大量的媒体资料变为可视的、可控的、可得的内容，推动发展，面向社会，使企业自身在信息社会中充当更为重要的角色。

参考文献：

[1]王红静.论广播电视行业固定资产管理的优化[J].财经界（学术版），2015，07：55-56.

[2]方磊.浅析媒体资产管理系统在电视台的应用[J].电子世界，2014，16：253-254.

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中科大洋――iMAM

中科大洋在后期制作领域是国内最重要的厂商之一，在广播级的媒体资源管理系统上也有很多经验。在今年，他们推出了一款面向中小数据规模，以资源管理器为核心，用于多媒体资料的数字化、编目、检索、存储、管理于一体的资产管理平台――IMAM。iMAM具有高度的灵活性，既可以将所有模块集成在一台工作站内，达到系统的最小化，又可以根据需要扩容管理服务器及存储空间。无论系统规模怎样，其功能都没有任何损失。在软件上采用C/S、B/S两种架构相容，C/S客户端软件集成度高，便于用户使用，B/S架构可通过局域网任意配置，便于检索。

索贝――MRC

MRC是索贝公司将传统的大中型媒体资产管理系统进行高度产品化和流程精简之后推出的一款多媒体资源管理产品，用于将视频、音频、图形图像等多媒体数据进行功能完备、操作简便、成本低廉的存档和管理业务，被称为“多媒体数字资料架”。MRC核心单元由千兆以太网交换机、中心服务器、磁盘阵列构成。MRC客户端软件可安装在任何品牌非编工作站，通过WEB页面方式实现编目、归档、查询／检索、审核工作、迁移管理等各种媒资功能，全程B/S(browser/server)软件体系。客户端与MRC中心单元仅需使用以太网线相连即可轻松应用，无需任何配置与调试。精简并优化了主要媒资管理业务流程，如中心存储、元数据编目、检索和内容浏览，素材迁移和回迁一应俱全，未来会支持DVD和蓝光刻录、FTP、流媒体等

雷特――VISMAM

雷特小媒体资产系统(VISMAM)是专为中／小型电视台、影视制作公司，企事业单位、教育机构等设计的高集成度的内容管理系统。整个媒资系统由媒体上载模块、转码模块、质量审核模块、编目模块、检索／下载模块、综合管理模块等组成，各模块间可以通过标准数据接口进行数据传输，保证了系统布设的灵活性和稳定性，并且以上功能都由一台服务器提供，大大降低了用户的成本。采用可自由定制布局的全新界面设计，支持多种媒资工作流程的自定义，满足不同类型用户需求。可自动抽取媒体素材的原始信息，便于信息统计的需要。转码工作站支持多线程并行和多工作站集群工作方式，提高系统效率。

强氧――MiediaCube

MediaCube是强氧科技结合苹果公司新的媒体资产管理和工作流程自动化软件Final Cut Server推出的一款媒资产品。Final Cut Server可以追踪任务状态、管理审阅和批准操作，以及自动化处理复杂的任务排序，秉承了苹果的易用特性，并且都包含在一个产品中，可以与Final Cut Studio完美协作。

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【关键词】信息管理系统 资产管理

一、引言

中海油能源发展采油服务公司是运营管理FPSO（浮式生产储卸油装置）的专业公司，针对FPSO这种庞大的实体资产，需要一整套成熟的信息管理系统来辅助公司的生产运营。多年来，公司遵循“业务驱动、IT 引领；整体规划、分步实施；健全组织、完善机制；夯实基础、优化架构”的信息化建设思路，以打造“数字采油”为目标，逐步开发应用了EAM系统、三维仿真、生产模拟等IT技术，在信息化与工业化的深度融合方面取得了长足的进步。

二、系统总体设计

在公司的信息化建设过程中，公司建立了大屏幕显示、专业机房、数据同步备份等先进的硬件系统，在信息系统应用方面，经历了长期摸索、不断应用实践，建立了Maximo系统、生产模拟系统、三维模拟管理系统、信息共享平台（系统总体设计如图一所示）。

MAXIMO系统：是IBM公司的EAM产品，主要适用于资产密集型企业，通过工单管理，合理配置人、财、物资源，对高价值固定资产的全生命周期进行全方位管理。主要功能模块包括设备管理、库存管理、采购管理、工单管理、工作流、报表等。

FPSO生产模拟系统：在不影响生产作业的前提下，通过工艺流程模块及IT技术，对一线生产流程、仪器仪表的过程处理、船系调载等工作过程、控制原理进行动态模拟，通过历史数据恢复功能分析历史数据。同时也可为公司技术人员培训、考核提供技术服务。

FPSO三维远程管理系统：充分发挥数字仿真和虚拟现实技术的优势，真实模拟FPSO场景，针对现场需求实现设备设施信息快速查询、工艺生产动画演示、应急演练、专家决策会商、学员培训等功能。

信息共享平台：遵循知识管理的体系，建立公司FPSO资料数据库，并按系统和专业规范了FPSO资料数据的分类，以便于资料的整理和检索。

图一系统总体设计

三、各分系统的应用

（一）MAXIMO系统的应用

采油服务公司结合公司FPSO管理的不同模式，从资产管理的角度仔细研究了减少停机时间、控制维护费用、降低零件库存和费用、提高采购效率的措施，并结合多年的管理经验，在MAXIMO系统中进行了二次开发，实现了“高效科学地实施预防性维修，降低故障性维修，提高设备运行的可靠性”的目标，从而为公司的安全运营，实现对资产集中有效的管理，获得最佳投资回报和经济效益提供了保障。

（二）FPSO生产模拟控制系统的应用

FPSO生产模拟系统基于“海洋石油112号”FPSO开发，主要功能包括生产流程、船系操作的真实展示、流程不同状态的模拟（正常操作、初始启动、关断启动等）、故障设置功能、控制对象参数的设置。该系统采用模型软件与FOXBORO公司的I/A工业控制系统相结合的方式，使整个生产模拟控制系统更加接近真实性实用性。通过历史数据的动态再现，实现了对生产过程中各种不同工况的模拟，为陆地专家远程协助解决现场问题、支持一线生产提供了帮助。该系统由于采用B/S架构，拓展性强，还在生产一线的人员应用培训、远程考试方面发挥了重要作用。

图二 工艺系统控制

（三）FPSO三维远程管理系统的应用

三维远程管理系统包括数字仿真和虚拟现实两种三维技术，特点是采取1:1比例建模，真实还原了FPSO上所有场景、装备，实现了直观的“电子船”管理。由于空间布局、设备数据与生产一线保持一致，该电子船已越来越多地应用在工艺流程展示、设备内部原理剖析、维修改造过程模拟、管线测试及参数查询方面，也在远程专家诊断、应急指挥方面发挥了积极作用。

图三 FPSO电子船

（四）信息共享平台的应用

信息共享平台是为增强公司内部信息共享，为公司各单位和专业技术人员提供专业信息查询、网上交流和文件存储而自主开发的信息系统，该系统对照知识管理思路，对FPSO资料进行专业的分类整理归档，结合动态数据库技术提供远程多维电子查询、信息浏览，实现了针对FPSO的信息共享、规范化管理。

四、应用展望

FPSO信息管理系统的建立，充分结合信息化手段，实现了中海油能源发展采油服务公司FPSO资产精细化管理、专业信息集成/共享、管理统一规范的要求，并将FPSO管理者们多年的管理经验、可复制的管理模式融入其中，稳步提升了公司管理水平，较好地辅助了公司产业发展，为采油服务公司建成具有较强国际竞争力的现代企业提供了技术支撑。

参考文献：

[1]黄海篙.企业信息化建设指南[J].合肥，安徽科学技术出版社,2002(02)

[2]林京.企业资产管理系统的应用[J].煤矿机电，2003（05）

[3]娄策群、桂学文、赵云合、王伟军.信息化管理理论与实践.北京：清华大学出版社、北京交通大学出版社，2010

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债转股是债权转股权的简称,是指以国有商业银行组建的金融资产管理公司为投资主体,将商业银行原有的不良贷款资产转为金融资产管理公司对企业的股权。社会各方对债转股都寄予厚望,债转股目前已经在全国开始实施,其将取得的正面效应是不言而喻的,然而,债转股作为一项前所未有的重大举措,在其实施过程中,必然会遇到一系列理论和现实的问题。如果处理不当,会妨碍债转股政策的顺利实施和其预期目标的实现。

一、国企债转股中谨防出现的几个问题

1.谨防引发道德风险,出现“赖帐经济”。道德风险有三个来源:一是企业尽最大可能赖帐,将原可还贷款变为投资,变为投资后又不思进取,使银行股权降值;二是经办银行为降低不良资产比率以获得更多的新增贷款额度,有可能把一些较好的资产或回收希望较大的不良资产转成了股权;三是地方政府协助企业舞弊将债权变股权,日后在银行与企业就股权发生争执时,又偏袒企业,致使银行股东权益得不到保护。北京大学中国经济研究中心的专家呼吁要警惕“赖帐经济”。尽管债转股的方向和初衷都是要从“呆帐经济”走向“信用经济”,但如果机制设计不好,或实施出现差错,就会成为“债务大赦”变相豁免企业债务,甚至有出现“赖帐经济”的危险。这是因为:其一,债转股容易给地方政府和企业造成某种程度的债务豁免的预期,他们会千方百计地争取这顿“免费的午餐”。许多企业在地方政府的支持下,积极到国家有关部门去活动,争取把自己列入债转股企业。因为所有的国有企业的经营者都是有工作年限的,毕竟这又不是他们自己个人拥有的企业,在这种前提下,谁能在任期争取到债转股指标,对他们而言,就相当于豁免了债务,这将使他们眼前的日子好过得多。至于将来赚钱如何给股东分红,也许就是下一任的事情了。其二,银行会在债转股中不知所措,在产权约束不强的情况下,银行也有道德风险,即放弃资产保全的战斗,听之任之,一笔贷款是否能收回与银行的努力程度关系极大,如果银行在巨大的压力下厌战,不能奋力保全,那么我国的不良资产会迅速上升。其三,由对债转股的误解而演绎出来的“债务大赦”,会对那些按时还本负息的好企业带来打击,甚至摧毁其“借债还钱”的道德观念,这很可能使按时还钱的好企业越来越少,赖帐的企业越来越多。这样的结果便是“赖帐经济”的出现。

2.谨防出现“帐面游戏”。如果债转股从指导思想上就不是要解决企业的深层次问题,而是要把帐面数字搞得好看一点,就必然会把帐面上的数字游戏也当成解困,并把资产管理公司当成推行这种解困游戏的工具。同时,由于国企三年解困的目标,有关方面会面临过大的行政压力,从而不能按照纯粹的资本市场的规则来运作而变成单纯的帐面游戏。比如说企业总资产是2亿,现在负债率比较高,有1 6亿都是借的,假如利息率为10%,现在企业的税前利润只有1000万,当然扣了利息还亏600万。这1 6亿都转成股,没有利息了,于是,企业就有了1000万的税前利润,交了所得税后,企业当然就赢利了。但是这赢利只是把利息变成了利润,只是在帐上调了一下。因此,这种所谓的扭亏为盈,是否意味着企业真正好转,企业经营效率是不是提高了,这是一个核心问题。

3.谨防出现债权股权双损失。债转股将债权转为股权后,债权人失去了对不良贷款本息的追索权,股权人则背上了企业亏损风险及企业不道德经营行为风险,可能遭受由于企业亏损不支付红利造成的收益损失以及企业破产造成的股本金损失。企业在无盈利状态下无须对股权人支付红利而必须对债权人支付利息,而且在国有产权不明、国有股东权益压力软弱、监督不力的情况下,债转股使企业可将债权压力及偿债风险转移给金融资产管理公司。在企业投资预期收益良好且缺少资金的情况下,企业愿意背负付息还本的负担借贷投资,但在企业投资失败陷入严重亏损困境之后,债权转股权则给企业带来减轻利息负担,推卸投资损失的好处。在国有企业产权改革难度较大因而相对滞后的情况下,对国有企业来说,模糊的国有股权压力比国有银行债权压力弱得多。企业无论盈亏都必须按贷款利率对银行付息,而且企业拖欠贷款本息会受到银行不再对其贷款的惩罚。然而,企业对股东只有在有盈利时才可能分红,在国有股权对企业控制软弱的情况下,企业经营者可有意减少盈利或维持亏损甚至假造亏损而对股权人根本不分红,或者不作利润再投资,致使国有资本权益得不到应有的增大。债转股有可能使企业在免除债务负担之后获得无偿享用股权资本金的好处。使国有资产的债权权益和股权权益双双落空。

4.谨防债转股操作中出现失误。一是债转股目标企业如何选择。尽管有关政策规定可以入围的必须是在国民经济中占有举足轻重地位的大型和特大型企业,并要求满足产品适销对路、工艺先进、管理水平高、领导班子强、机制活等条件。但这些都是定性的规定,缺乏定量的标准,认定时必然有很大的主观性和灵活性。很容易造成一哄而上,使债转股工作难以开展。二是银行的债权如何划分。资产管理公司接受的应该是经过努力可以全部或部分收回的那部分银行的不良债权,但存在着商业银行的道德风险。商业银行可能把完全不能收回或只能收回很少部分的不良债权进行甩债,扔给资产管理公司,使资产管理公司很难将这部分由债权转成的股权盘活,但究竟属于哪种类型的不良债权,是不好界定的。三是不良债权如何作价。现在资产管理公司是按照不良债权帐面价值购买的,实际上,企业的不良债权其不良程度是有差别的,资产管理公司购买银行的这些债权,应该存在一个作价问题。将这些债权转化为对国有企业的股权,其股权也有一个作价问题。这个价格的高与低,对资产管理公司的经营和发展至关重要。四是资产管理公司以后如何退出。资产管理公司将银行债权接过来变为股权,它需要经营盘活这些原来的不良债权,盘活以后,才可以在适当的时候,以适当的方式退出。而其退出要依赖于资本市场,中国目前缺少这种市场。

二、亟待完善的措施

1.针对道德风险发生之源,建立一套约束企业、银行和地方政府的机制。目前看来,有三项工作必不可少:其一,银行必须获得对债转股企业的监督和管理权。但考虑到我国的具体国情,企业可能不愿意让渡监管;作为国有性质的银行也没有能力监管企业,因此,比较现实的办法是稀释对企业的监管权。现在国家同意债转股,地方政府和企业积极,国有银行应该利用这个时机,以可能损失为交换条件,要求政府在法规上作出改进,为上述思路提供法律和政策支持。其二,严格掌握债转股目标企业的选择范围,规范选择标准。债转股目标企业的选择是否恰当,直接关系到金融资产管理公司未来

的经营风险和债转股方案的成败。因此,在确定债转股目标企业的选择范围时,应严格掌握政策要求,谨慎行事。同时,政府有关部门应会同各金融资产管理公司制定一套科学而又规范的指标体系(如产品市场占有率、投资报酬率、设备更新率、无形资产占有率、社会贡献率等指标),以此作为债转股目 标企业的选择标准。同时,为了保证选择标准的刚性,政府必须放弃行政干预,给予资产管理公司独立的选择权,真正做到让市场选择企业。只有这样,债转股方案才能运作成功。其三,必须让企业、地方政府明确自己的责任。比如交出管理权、解决债务企业重组过程中的工人再就业问题等等。

2.建立和规范具有市场公信力的中介机构。金融资产管理公司从商业银行承接的不良资产是按照帐面价值买入的,转股时,资产应如何评估,是关系到债转股操作的重大问题。在进行资产评估时,可以由中介机构来操作,但是,我国目前还非常缺乏具有市场公信力的中介机构,这无疑会给资产处置带来不便。因此,应该着手成立和规范此类机构。

3.增强资产管理公司的实力,切实加强对股权的管理。债转股后,第一步是财务重组,通过财务重组实现债权转股权;第二步是管理重组,管理重组才是债转股的实质。如果资产管理公司没有管理能力或者不具备客观条件,那么,债转股只是把不良资产变成不良资本,把不良债权变成不良股权,岂不是白白浪费财政资金?因此,我国的债转股仅靠几家资产管理公司是不够的,必须加快发展各种中介组织,比如“重组基金”等等。面对几千亿元的投资股权管理,还必须逐步建立一支熟悉各行业的经营管理人才队伍,以胜任金融资产管理工作的需要。

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随着数字化、网络化的普及，高清、3D、4K制作的兴起，使得海量数据存储的需求日益增长。另一方面，很多电视台和节目制作公司都十分关注，如何能安全、可靠、长久保存大量珍贵的模拟视音频磁带？如何能更方便地进行数字化、网络化、高效率的媒体资产管理？而主流的LTO数据流磁带，虽然容量大、成本低，但是存在着保存寿命较短、不定期数据迁移和使用成本高、以及对环境要求严格的缺憾。

应对数据增长的趋势，2012年BIRTV展会上，索尼了ODS-D55U数据流光盘驱动器，该产品获得了BIRTV2012产品奖。在2013年8月7日在索尼举办的参展BIRTV2013展前媒体见面会上，正式面向中国市场了ODS-L30M海量数据流光盘库和ODS-D77U/F数据流光盘驱动器。ODS-L30M海量数据流光盘库是ODA系列产品之一，可作为近线存储系统，并且可扩展。ODS-D77F是光纤接口的驱动器，用于ODS-L30M，ODS-D77U是ODS-D55U的改进机型，采用USB3.0接口，最大读出速度将超过1Gb/s*。

ODA光盘共有4种容量，可重写的最大容量为1.2TB，一次写入多次读出的最大容量为1.5TB。

ODS-L30M海量数据流光盘库是基本单元，7U高，有机械手装置，含30个光盘槽位和2个驱动器槽位。在基本单元基础上，可以增加扩展单元。扩展单元ODS-L60E，7U高，含61个光盘槽位和4个驱动器槽位。扩展单元ODS-L100E，7U高，含101个光盘槽位，不含驱动器槽位。单柜体最大配置42U，最多可放置22个驱动器，335个光盘；或者最多535个光盘，2个驱动器。最大相当于802TB的容量，可存储25000小时的高清视频素材（以码率为50Mb/s，8声道音频为例）。光纤接口的ODS-D77F驱动器可用于可扩展光盘库，USB3.0接口的ODS-D77U可单机使用，也可放置于不可扩展的ODS-L10（已上市）内。ODS-D77U/F读出速度是现在已上市产品ODS-D55U的两倍以上，高于1Gb/s*。这些新产品计划于2013年10月份上市。

ODA光盘存储技术的推出受到了全球主要广播机构、制作公司的高度关注，还与包括中央电视台和上海东方传媒集团在内的大量用户建立了合作伙伴关系，共同合作开发基于此技术的系统应用。至2013年4月NAB，索尼已经与Atempo、HARRIS、DALET、SGL、Vizrt、FRONT PORCH DIGITAL、SQUARE BOX SYSTEMS LTD等公司建立了全球技术合作伙伴关系，索尼将分别在软件、系统集成等方面与这些公司共同合作开发ODA系统。

ODS-L30M海量数据流光盘库作为数据流磁带库的备份、补充，之后逐渐替代数据流库磁带，成为媒体资产管理的主流。

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平安保险投资管理中心50人的团队由深圳北上，在上海静安广场落户；中国人寿的投资管理中心9月份挂牌成立，办公地点从公司总部迁至北京金融街；因为看好上海将成为亚洲金融中心，华泰财险的投资部即将从北京南下上海，从形式上开始独立运作；人保设立的投资管理部，从一开始就在财务上单独核算，人员上单独招聘，体制上已经是“一司两制”；新华人寿、泰康人寿等公司对投资部门的改组也已列入议事日程，有消息称，保监会有意支持保险公司根据自己的情况成立专业的投资管理公司，经营保险公司的金融资产。

《金周刊》记者分析：国内几家主要的财产险、人寿险保险公司对投资部门的外挂、改制或搬迁，不是普通的机构调整，而是反映了保险业对提高保险资金运用专业化程度的空前重视，预示着我国保险业面临一次结构变革，保险公司延伸出来的资产管理公司也许很快就会浮出水面。一位业内人士说：“（新的投资机构）将参照投资银行、基金管理公司等专业投资机构的管理运作模式进行构建。”

管理着7133亿欧元资产的德国安联集团下一步是在中国拿到资产管理业务的许可证

中国保险业与国际接轨的进程可能超过很多市场人士预料。保险（集团）公司的资产管理公司在我国尚未“出世”，但在国际保险业，却几乎已是“标准模式”了。

记者在多次采访德国安联、英国商联、美国信诺、美国信安、林肯金融集团、瑞士丰泰、加拿大宏利、瑞典斯堪的亚保险集团等国际保险大鳄的过程中了解到，国外保险公司的保险业务部门往往比银行和基金公司更具有融资能力，巨大的融资能力造就了管理财富、消化资金、专业投资理财的资产管理公司，而资产管理公司对巨额资产的管理经验随着保险公司的百年历史日臻成熟，这样的资产管理公司又会吸纳更多的社会资金，不断“放大”融资水平。

德国安联保险集团包括三大块业务：寿险、非寿险和资产管理。令安联引以骄傲的是，安联还是世界10大机构投资者之一，最近的数字中，安联集团管理的资产7133亿欧元。目前，安联已获准在中国开展寿险业务和非寿险业务，据说，安联的下一步是在中国拿到资产管理业务的许可证。

另一家主要的国际性的机构投资者茂利资产管理公司属于英国商联保险CGUplc的控股公司。商联是一家国际性保险集团，它的业务包括四大块：寿险、非寿险、国际业务和资产管理。作为机构投资者，它还是欧洲最大的基金管理人之一。至1998年12月31日，商联保险管理下的资产超过2000亿美元。这相当于中国最大的人寿保险公司近20倍的资产。

瑞士苏黎士保险集团的业务也分为四大块：寿险、非寿险、再保险和资产管理公司，其资产管理公司属于独立性质的公司，除负责母公司的资产管理和投资外，还代客理财及负责第三方基金管理。

这些国际保险集团内部的资产管理公司都具有完全独立的董事会、管理团队和组织结构，有着各自不同的投资理念和鲜明的业务特色，拥有投资领域内最出色的专业队伍。

中国人保投资管理部的组织架构已能看出基金公司的“身形”

保险投资部门上演“独立运动”

国内保险业的业务规模的迅速扩大，催生出专业化的资产管理公司的诞生。

今年年初，新华人寿董事长在他的年度工作报告中，明确提出“深入改革投资管理体制，推行投资银行运作模式……将金融投资部比照投资银行管理模式，模拟独立法人实体运作，财务上单独核算……”

中国人民保险公司投资管理部总经理张鸿翼接受采访时亦认为：“保险与证券两个行业确实是有隔膜。这两个行当在运作机制、决策机制、工作效率、人事制度、薪金制度很难对接。从保险公司资金运作的安全性方面考虑，也应该在保险公司内部对保险业务和保险资金实行分业管理。”

来自保险人士的共识是：由于投资部门的工作性质、专业方向、管理手段都与保险业务部门和行政管理部门大相径庭，因此，按照现资银行或基金管理公司的组织模式成立相对独立的投资公司或单设投资机构，有利于从组织上避免不同性质的业务工作间互相掣肘、提升保险投资业务的专业化程度，使保险投资能真正按照专业化投资业务的要求去做。

记者了解到，几家欲成立独立资产管理机构的方案都是比照基金管理公司的组织形式。如下辖投资研究部门、基金管理部门和业务操作部门。

于2000年底筹建，今年年初建立的中国人保投资管理部的组织架构已能看出基金公司的“身形”，人保投资管理部分为四个部门，即研究部、运营部、核算部、投资管理部。

记者在采访中了解到，各家保险公司的上上下下都为保险资金投资渠道狭窄而着急，但果真渠道打开，如保险资金入市，面对成千只股票，成千家上市公司，保险公司假如不在组织和人才方面做好准备，保险资金入市的风险将难以控制。从这方面考虑，与保险资金投资渠道拓宽相配套的政策应该是让保险公司的投资部门形成专业化、独立运作的机构。

“保险公司狭窄的投资渠道也是保险公司长期以来没有大力发展投资专业队伍的重要原因。”新华的沈志卫说。那么，保险公司的投资部门与基金管理公司和证券公司相比，存在哪些专业方面的不足呢？“主要体现在投资专业队伍的单薄，特别是市场研究力量普遍存在比较大的欠缺，但现有的保险公司的管理模式和薪酬水平又很难吸引到高水平的专业人才。因此，成立独立运作的投资管理公司，可以从根上理顺管理体制，以专业化公司的结构组成专业化的投资团队。”

从这个意义上说，保险投资部门的“独立运动”也正反映和顺应了保险公司投资渠道的逐渐放宽。

对于何时成立资产管理公司，各公司似乎并不着急。张鸿翼认为，“这件事，政策一放开，就会水到渠成的。”

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智能投顾的发展与未来，是最近资本市场非常火的话题。智能投顾，智能是皮，实质是投顾，而投顾缺失是我国理财行业的真正痛点，如何才能创造出以投顾顾问为核心的定制化、综合化的金融解决方案，如何搭建核心科技的顶层？带着问题，记者采访了新加坡新跃社科大学金融与区块链教授李国权。 李权，新加坡新跃社科大学金融与区块链教授

：智能投顾能否承担起促进行业模式升级的重任？

李国权：从广义上来看，国际财富基金机构（SWFI）将智能投顾认定为一个新兴类别的金融投资顾问服务，提供基于网络的投资组合管理，通过算法和策略力争实现去人工化的服务模式。从狭义来讲，投资百科（Investopedia）认为，智能投顾是数字平台，在去人工化的情况下提供基于特定算法的、自动的金融规划服务。

在我看来，智能投顾带来的影响主要表现在以下几个方面：

费用低廉。传统的人工投顾每年平均收取1.5%左右的管理费，而智能投顾仅为0.15%。

在传统投顾模式下，公司会根据客户的投资风格偏好、风险承受能力和预期收益水平，提供包括资产管理、信托、税务、保险和房地产在内的多种服务，但服务对象是高净值客户，且多以一对一模式为主，这使得传统投顾存在受众面窄、投资门槛高、知识结构单一等问题。实际上，传统投顾虽然仍占据市场主流地位，但其问题早已暴露无遗，具备投资门槛低、管理费用少、客观公正且服务面广的智能投顾应运而生。此外，后金融危机时代，全球低利率背景下投资回报率较低，相对成本较高，使得投资者投资管理从主动转为被动。智能投顾能为用户提供投资建议，制订个性化资产组合方式，并实时监测市场动态，对资产配置进行动态调整，以提高投资者回报率，让投资者享受到专业的、低成本的投资咨询和资产管理服务。

预计到2020年，全球智能投顾领域的资产规模将达到8.1万亿美元。虽然目前部分智能投顾公司并不盈利，但投资者理财需求在持续增长，行业蓄势待发之势已经明朗。

：一些大型资产管理公司引进机器人投顾，更多的是从监管、缩减成本和满足客户需要的角度出发，目前并没有实证显示机器人投顾提供的产品策略能够跑赢真人理财顾问？

李国权：在美国，智能投顾并不是为了跑赢市场的黑科技，更多的是用于降低和规避不必要的成本。目前中国智能投顾“小荷才露尖尖角”，虽然价格低廉，能够提供一揽子相关服务，但发展还处于初级阶段。在线投资咨询可以根据客户不同的需求，提供差异化、有市场竞争力的价格和高质量的客户服务。同时，智能平台不断提升服务时效性，其行为监督系统能够帮助用户做出安全的投资决策。智能投顾正在改变人们对于金融的传统认知，而以往我们一直视它为不可能，毫无盈利空间。

智能投顾偏重资产投资组合。例如，Betterment专注于投资目标的实现，但似乎并不能衡量投资者的主观风险承受能力。这类智能投顾提供低成本、透明化、专注和系统的投资建议，传统投顾在这些方面做不到智能投顾的绝对理性。由于中国目前不存在合理避税和养老金规划等刚需，智能投顾就是普惠金融下的投资管理服务。但在税务系统庞杂而又高度透明的发达国家，税务规划会大大影响投资回报。智能投顾高度重视投资的税收效率，使课税项目与税收减免项目可以分开。在投资者的生命周期跨度中提供公允和系统性建议，这方面投资经理人很难做到。

：很多人认为投资端的数据和经验比算法重要，但国内投资端的数据存在很高的壁垒，缺乏交易数据、投资经验的创业公司如何才能扮演真正的智能投资顾问角色？

李国权：个人认为，目前合法地从第三方获取大数据并非难事。智能投顾可以为一部分客户提供适当的投资建议。有的投资顾问可以通过一个退休计划类的投资产品，直接调整客户的个人资产配置及其消费需求;但是，如果数据缺失，智能投顾就不能客观衡量投资者的主观风险承受能力。用户越多，使用时间越久，智能投顾的表现就越出色。因此，智能投顾有赖于长期投资，并不适合抱有投资心理的赌徒。

智能投顾为客户提供量身定制的个性化资产组合，包括财富管理、退休规划及其他财富目标的实现。资产组合的构建是基于年龄、退休时间表、年收入及投资目标等因子。智能投顾会自动为客户构建资产组合，并根据变化不断自动进行动态调整，同时，会自动把产生的收益和红利配置到资产组合中进行再投资。

：如何看待中国智能投顾领域的创新？国内哪些方面还有待加强？

李国权：中国的蓝海智投专注于资产在50万美元以上的高净值客户，可以通过QDII进行全球资产配置，投资海外资产。智能投顾可以加速开户流程，优化配置全球资产，提供一揽子多元化全球资产，如股票、债权、不动产及大宗商品;执行交易，进行自动风险管理，包括市场监测和资产组合再平衡。2017年，蓝海智投对其服务进行升级，将最低投资额降至5万美元。与此同时， 2016年，阿尔法云 （AlphaCloud）平台开始为银行、经纪公司，以及金融投资顾问提供投资策略和金融产品的顾问服务。

智能投顾可以提供无限的细分定制服务。智能投顾可以凭借越来越复杂的算法设计，在复杂的金融环境下，为客户提供个性化的资产组合。客户的数据包括收入、职业生涯、存款和消费行为、资产与负债，结合人工智能、智能设备的自主学习及其他数据技术，就能为用户提供更完善的投资策略。智能投顾对于客户行为的管理也会日益驾轻就熟。智能投顾终端上的客户交易、赎回、资产组合再平衡等各类数据，结合外部数据就能改善风险评估流程。行为经济学和相关领域的科研成果将极大帮助智能投顾，同时催生出更有效的投资行为，让投资者避免盲目跟风，追涨杀跌。

：有人断言智能投顾的命运已经注定：完成悲壮的历史使命，然后把培育出来的市场留给金融巨头，最后自己被并购或者消失，你如何看待这一观点？

李国权：从整体来看，目前智能投顾提供的投资建议要比绝大多数的传统投顾更为靠谱，随着时间的推移，未来智能投顾将会越来越深入细致。如果智能投顾仅仅专注于投资顾问，那么将不可避免被收购的命运。但如果拓宽其服务范围，例如针对同一客户群体，除了提供投资顾问服务，还可能通过新的商业模式，产生新的商业价值。财富管理从业人员通常会提供完整的财富管理服务，包括投资规划、退休规划、资产分配、税务规划，以及保险管理等。

胜任的私人财富管理人员为客户设计有效的投资解决方案，这与机构提供的理财和资产管理不同，机构通常提供通用型产品。财富解决方案则是综合性、个性化的，体现出不同客户的不同需求。投资解决方案需要考虑并整合客户完整的财务状况，知悉客户可见和不可见的资产和负债，了解客户复杂的税务状况，能够洞察客户可能出现的行为偏差，以及法律、道德和慈善等方面存在的风险。风险管理则更加复杂，投资者要面对死亡、长寿、医疗、财产、商业、政治及法律风险。财富管理人的角色是明确并量化这些潜在风险，做到对风险的合理管控。

对私人财富管理机构而言，服务的成本的有效性成为制胜的关键。智能投顾不仅颠覆投资顾问行业，很可能会颠覆整个财富管理行业，包括退休规划、资产分配、税务规划，以及保险行业等。随着大数据和人工智能的兴起，智能投顾有望转型升级为智能财富顾问，这将有助于个人投资者在做决策时能掌握更加完备的信息，并为个人投资者提供整体性的解决方案。虽然被收购是条发展的路径，但转型升级为智能财富顾问将是更好的选择。

：随着同类平台的大量涌现，机器人投顾资产管理规模扩张开始急剧放缓，相关风投资本开始变得谨慎，智能投顾未来将会走向何方？

李国权：如果智能投顾不在计算能力和数据介入方面发力的话，很快就会失去行业关注，LASIC原则至关重要。

低利润（Low Margin）：吸引和建立关键质量，防止竞争;轻资产（Asset Light）：利用现有基础设施;互联网，电子商务，电信公司;可扩展（Scalable）：扩展成本无或低，技术允许大规模采用和更改;创新能力（Innovative）：使用社交媒体等技术找到未开发的市场，有颠覆性，解决实际题/问题;易合规（Compiance Ease）：政府支持的可能性高，低调。

智能投顾要力争实现数字化、去中介化、民主化、去中心化，这也是未来考虑是否投资一家智能投顾企业的主要考量指标。

数字化造就新的商业模式，数字资产是普遍持有不足的品类，它不需要成为一个实w，甚至可以是电脑里面的字节，智能投顾必须妥善利用技术领域的各类创新成果。

去中介化可以降低投资者的经济和时间成本，降低交易风险。

信息技术与服务的民主化将使智能投顾面向更多的用户。随着数字化的低成本和智能手机的推广，普惠金融市场呈现井喷之势，许多原来昂贵的服务，现在可以通过小微金融实现。普惠商业模式可以帮助智能投顾为在其平台上交易的产品提供更好的流动性。

数据与数据挖掘的成果，可以让个人投资者更好地了解和洞悉市场，这将不再是机构投资者独享的盛宴，散户和机构投资者可以同步对市场进行预测。

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一、珠宝连锁企业品牌专卖店加强资产管理的必要性

店面装修费用投入金额大，使用期限长，为企业拥有或控制，能为企业带来经济利益的经济资源，符合资产定义，企业将其列入长期待摊费用科目核算，该类资产金额在总资产中占比较大，地域性分布广，引领时尚，升级改造机会大，企业应重视对该类资产的有效管理。

二、珠宝连锁企业品牌专卖店资产管理现状及问题分析

1.资产管理制度和财务管理相关制度不健全

资产采购时，部分专店或部门根据自己需要，进行采购后报销，对于资产性能、价格等没有统一要求和标准，有的资产在需要时采购，使用一段时间可能就在本部门内闲置，使用频次较少，可能其他部门需要时，也会再次采购后报销，导致企业资源浪费，主要是没有设置独立的资产管理部门，没有采用分类资产集中管理的方式，不仅没有一个权力集中的决策部门对资产进行统一管理，也缺乏一套完整的资产管理制度。

2.资产转移及报废管理不规范

资产发生转移，店与店之间资产的调换，不同区域的调换，不同区域员工之间资产调换，因撤店退回公司或暂存区域、人员变动、固定资产无法使用报废或其他原因确需报废资产、柜台装修因撤店或改造需要报废等，因经办人不了解资产管理的相关流程或公司未明确告知相关操作要求，导致资产管理存在漏洞或信息未能及时传递到公司总部相关负责人员。

3.资产改造成本较大

专店改造原因较多，有的因已使用时间较长需要改造、有的因公司形象升级、有的可能装修使用时间不长，但商场调整位置等原因改造，造成资产未达到预定使用年限，就被重新改造，同时无法有效评估装修可回收利用价值，或每家专店的实际尺寸安装柜台，因装修固定或尺寸不统一，也很难有回收的资产残值，导致摊余价值无回收残值，造成损失较大。

4.专卖店装修造价中构成不统一，各专店每平方米装修造价无可比性

门店装修时，有些电视、电脑、液晶展示广告机、发光LOGO、灯具、磁砖等用品，有些专店因指定装修公司工作量饱和或装修公司出现某些物品缺货等原因，为赶快完工，有时会向公司申请采购，采购人员并不了解财务入账规则，而财务入账人员也可能存在不清楚物品的实际使用用途或简化记账操作，入账可能直接费用化，电视或液晶广告机可能区域经理直接当地采购安装，再向公司报销，导致专店装修造价中的构成不一致，无法对比每平方米的装修成本，给财务分析控制费用带来困难。

三、加强珠宝连锁企业品牌专卖店资产管理的策略

（一）设置独立资产管理部门及制订有效的资产管理制度

资产管理部门统一管理企业所有资产，按资产种类区分，规范资产购置及调配的具体操作程序，比如：资产新增与调拨都需要有固定的审批流申请，由资产管理部门进行管理调配，确需外购再统一由资产管理部门安排，资产管理部门可以寻找有竞争力的资产供应商或装修商合作，将资产采购价格与网上各电商平台对比，择优价格进行统一采购，提高工作效率，降低采购成本及规避不真实支出风险。资产管理制度除了明确各项资产执行细则外，还应明确资产管理的不相容职务职责：资产管理、会计记录、授权批准、审核监督及业务经办职务。这五个职务之间，必须实行五个基本分离管理，否则必然会出现相应的安全隐患：执行业务与授权批准职务必须相对分离；业务经办和审核监督职务必须相对分离；会计记录与业务经办职务应当相对分离；会计记录与财物保管职务应当相对分离；资产管理与业务经办职务相对分离。在分离的基础上，各个职务之间需要实行相互监督，从而实现循环性的内部控制。

（二）改革资产管理手段

1.建立完整的资产信息化管理系统

从系统中收集、记录、整理资产从投入、改造、转移、报废等运转及维护各环节的详细信息，结合店面销售情况，提出改造建议，提升店面形象，轻松管理全国各门店的资产状况，从而为管理者制订战略决策提供真实、可靠的依据。

2.配套规范资产管理办公流程

设计标准化审批流程满足地域性分布的各资产，统一按公司资产申购、转移、报废的资产管理制度的要求审批节点控制及必填项目，由资产管理部门统一管理调配、资产管理细化到每个员工及专店并采用标签管理，使公司资产使用效能最大化，财务与资产管理部门实时同步、账实相符，随时掌握公司资产情况。财务每年组织资产盘点，并出具盘点报告，有效监督并保证公司资产安全，根据盘点存在问题提出改善、调整监督管理方法。

3资产管理员

根据审批流程更新维护资产信息化管理系统建立资产静态和动态信息库，以动、静两种方式反映资产的运转和存在状态。静态信息库主要是记录资产的历史资料信息，以备管理者查阅。动态信息库是在历史存量的基础上，通过数字统计反映资产在运营和管理过程中的增减变动情况，具有及时性和动态性。

（三）连锁专卖店形象升级改造设计应具有前瞻性及系统性

1.专店形象升级明确定位

首先确定好专店形象升级的装修风格，聘请较高级别设计师进行设计，出具效果图，报经决策部门综合评估在行业中定位并定稿，确定专卖店的升级形象稿。合理做好形象升级规划，更新换代频次不宜过高。

2.装修中使用柜台、发光LOGO可移动组装

考虑时尚美观同时，也应尽量考虑可拆装，可参考现流行的家居定制理念，提前制作一些标准尺寸柜台，在厂家制作好后，直接到现场安装，缩短装修工期及随时可拼装或拆除换装，满足专店形象升级的改造，装修使用时间不长撤店或商场位置调整移店，部分资产还很新，拆装容易移动，可以重复利用，减少装修费用支出。

3.专店形象升级按规划实施执行，逐步实现更新换代

形象升级应作合理布局，重点展示的形象店面作为首批升级门店，其次为新开店、再是规划装修资产已达到使用年限的优先列入改造计划或是突然商场调整位置，需要重新装修的视同新开店采用最新形象装修改造。合理控制支出，使公司资产使用效能最大化。

4.专店装修改造资产价值会计处理

根据专店中装修价值中无法单独核算的资产，合并计入专店装修造价中，应将资产组成部分规格型号、尺寸、数量及价格在报价清单中列清，如有符合固定资产更新改造的，在符合资本化的条件，应将该资产的原价、已提折旧和减值准备转销，将其账面价值转入在建工程，并停止计提折旧。发生的可资本化的后续支出，通过“在建工程”科目核算，涉及替换资产的某个组成部分。如果满足资产的确认条件，应当将用于替换的部分资本化，计入固定资产账面价值，同时终止确认被替换部分的账面价值，等更新改造后工程完工并达到预定可使用状态时，再从在建工程转为新的资产，并按重新确定的使用寿命、预计净残值和折旧方法计提折旧。

（四）规范财务入账规则，使资产管理数据有效可比

财务入账人员应严格按照统一的规范标准建立资产造价，明确专店装修资产的构成部分，将专店装修所列清单，把能独立核算并且资产管理部门作为独立分类管理的资产，按照固定资产管理的要求，独立创建资产，将资产进行编号，按资产管理系统生成的编号，可由资产管理部门生成二维码或条码，并将资产标签落实贴标工作。比如：电视、电脑、液晶展示广告机视同公司固定资产品类进行管理，后期视情况需要可以进行单独调拨或报废处理等。使得每个专店装修资产造价有可比性，为资产预算提供可靠数据支撑，并能对不同装修商的装修费率进行对比，把改造装修给到更优质装修商承接，全国固定资产管理更加完善、清晰。

参考文献：

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[2]蔡晓方.内部控制审计在固定资产管理中的运用分析[J].宏观经济管理,2017(S1).

[3]鲍亮,唐洋.关于研发费用资本化与费用化的思考[J].会计之友（上）,2007(01).