财务总监个人总结范文

导语：如何才能写好一篇财务总监个人总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

履行职务情况：作为财务部总监的工作目的是组织公司财务人员认真贯策执行国家财经法规、政策，组织做好日常财务核算、财务监督工作，按时完成上级下达的各项财务指标和工作任务。

我的工作职责是：

1、贯彻执行国家财经政策和会计制度，完成上级交办的各项任务。

2、组织做好会计核算和监督，建立健全收入稽核制度。

3、建立健全固定资产管理制度，组织资产清查工作。管好货币资金和其他流动资产，检查资金管理，确保资金安全，负责税务检查、各种审计协调工作。

4、对月报、季报、年报的真实合法性负责。作为财务总监我是这样开展工作的：元月份，正值财务决算期间，我认真总结去年的财务工作，并为2019年订下了财务工作设想。对各类会计档案，进行了分类归档。督促下属财务人员完成了2019年第四季度的五金汇缴任务。认真办理了银行往来询证函。作决算报表前，对财务专用电脑进行了全面的维护、管理，对财务专用软件进行了清理、杀毒和备份。

5、经营活动方面产生的业务招待等相关费用，进行了严格把关。

下面就完成公司财务部部置工作及主动汇报工作情况;

1、按照要求每月书面向公司财务部汇报了本单位财务工作情况;

2、对于本单位的重大问题都及时书面或电话向公司财务部汇报。

3、按要求及时完成了公司财务部部置的各项工作。

4、协调工作情况方面，我认为基本做到了这点：

篇2

1、在工作中严格遵守财务制度和财经法规，认真学习上级下发相关文件，积极参加各类业务培训，并将相关要求落实的工作中，认真贯彻执行政府会计制度。

2、加强财务相关培训，落实党风廉政建设

3、注重“三重一大”、“签署合同”、“验票”、“政府采购”等重点事项的检查。在工作中重视审查服务商资质，签字、盖章、日期等合同基本要素要全，并逐一经律师审核把关。发票经过查验、报销材料齐全且签字齐全才可以报销，严格执行政府采购文件要求进行采购。

4、加强资产管理，与资产管理员配合对购入和调拨的资产及时入账，每月进行对账，并按上级要求按时完成规定资产清查和财政资产月报，保证账账相符。

5、严格落实专项资金管理要求。为保证资金能按进度完成和资金用款计划按实际工作需要准确申报，用款计划申报方面，各部门根据实际测算，登记每月用款计划，根据登记进行申报。同时我每月也会将每个每个项目的执行情况，跟园长及各项目负责人进行沟通，积极协调用款需求和督促按计划执行。

篇3

转眼间，20xx年就过去了，在这一年里单位各部门都取得了可喜的成就，作为单位出纳，我在收付、反映、监督、管理四个方面尽到了应尽的职责。展望未来，我对单位的发展和今后的工作充满了信心和希望！为了能够制定更好的工作目标，取得更好的工作成绩，我把参加工作以来的情况总结如下：

一、日常工作：

1、与银行相关部门联系，根据单位需要提取现金备用。

2、核对保单，与保险公司办理好交接手续，完成对我单位职工的投保工作。每月按时交公司按揭款。

3、做为现金出纳，每天对收入和支出的凭证要认真核对，及时记帐。月底和会计对帐、盘点，做月报表。

4、做好20xx年各种财务报表，并及时送交部门领导。

二、在本年度工作中：

1、严格执行现金管理和结算制度，定期向会计核对现金与帐目，发现现金金额不符，做到及时汇报，及时处理。

2、及时收回单位各项收入，开出收据，及时收回现金存入银行，从无坐支现金。

3、根据会计提供的依据，及时发放教工工资和其它应发放的经费。

4、坚持财务手续，严格审核算（发票上必须有经手人、验收人、审批人签字方可报帐），对不符手续的发票不付款。

三、主要经验和收获：

在单位工作的两年多时间里，积累了许多工作经验，尤其是基层财务工作经验，同时也取得了一定的成绩，总结起来有以下几个方面的经验和收获：

（一）只有摆正自己的位置，下功夫熟悉基本业务，才能尽快适应新的工作岗位；

（二）只有主动融入集体，处理好各方面的关系，才能在新的环境中保持好的工作状态；

（三）只有坚持原则落实制度，认真理财管账，才能履行好财务职责；

（四）只有树立服务意识，加强沟通协调，才能把分内的工作做好；

（五）只有保持心态平和，“取人之长、补己之短”，才能不断提高、取得进步。

四、工作中的不足：

随着不断的学习和深入，我对本职工作有了更深刻的认识。我的工作内容可以说既简单又繁琐。例如登账，公司各项目独立合算，账本有十几本之多，要逐笔登记汇总。庞大的工作量，使我必须细心、耐心的操作。经常是一天下来眼花缭乱的。

由于工作量很大，特别是月底和年终，自己一个人有时感觉力不从心，在一些细节中出现了一些疏漏和不足，从而影响了工作的进度和同事的工作，在这里深表歉意。

五、确立工作目标，加强协作：

财务工作象年轮，一个月工作的结束，意味着下一个月工作的重新开始。我喜欢我的工作，虽然繁杂、琐碎，也没有太多新奇，但是做为企业正常运转的命脉，我深深的感到自己岗位的价值，同时也为自己的工作设定了新的目标：

1、做好财务工作计划，以预算为依据，积极控制成本、费用的支出，并在日常的财务管理中加强与各部门的沟通，倡导效益优先，注重现金流量、货币的时间价值和风险控制，充分发挥预算的目标作用，不断完善事前计划、事中控制、事后总结反馈的财务工作；

2、实抓应收账款的管理，预防呆账，减少坏账，保全单位的经营成果。

篇4

多年以后，薛培华仍对2002年因为公司发行可转债而与机构投资者的交锋记忆深刻，身为新钢钒财务总监的他历经了整个惊心动魄的交锋过程。凭借着对公司财务、对行业前景的熟稔和敏锐，薛游走于各大投资机构之间，成功说服这些机构，新钢钒可转债得以顺利发行，机构投资者也在随之到来的钢铁行业景气周期中大获其利。

而薛只是上市公司财务总监群体状态的一个缩影，投资者关系管理从最初只是少数海外上市公司关注的事情，到2005年因为股权分置改革而成为所有上市公司关注的热点问题，其中的佼佼者如中石油的王国梁、中石化的张家仁、宝钢股份的陈缨等众多的财务总监奔走于公司与投资者之间，成为上市公司维护投资者关系中重要的一环。

市场催生全能CFO

美国国家投资者关系协会（NIRI）公布的2005年投资者关系执行人评估调查报告显示，69％的美国公司投资者关系官员要向财务总监负责，而这一百分比在2003年后就没有再改变过，财务总监在投资者关系管理中责无旁贷。

事实上，财务总监的角色在上世纪90年生了很大的变化，被赋予了前所未有的更多职权和责任。

众多的财务总监开始负责企业整个战略规划和财务文件的设计，在企业并购中扮演着异常重要的角色，甚至可能掌管信息技术设施。而在资本运作大行其道的今天，财务总监还要担当维系公司与投资者关系的桥梁，与投资者保持亲善的关系是筹集资金的前提。财务总监的专业会计素养开始让位于富有煽动力的表演能力以及卓有成效的沟通能力上，全能CFO诞生了。

当今，财务总监的工作由三个部分组成，一是处理与投资者关系，及时向他们通报公司动态；二是公司的内部财务管理；三是融资。在回答“CFO的主要职责是什么”时，答案可分为三类，一类是传统、稳健的“成本节约控制和风险管理”（34.3％），一类是较为积极的“利用财务杠杠创造更高的股东价值”（54.3％），此外认为CFO的主要职责是“协调和保持与投资者关系”的约占11.4％。

在海外资本市场，财务总监对公司市值的影响已非同一般，不适当的行为言论很可能导致公司市值蒙受巨大的损失。2004年3月，在中芯国际上市前几小时，其财务总监武小珍在新闻会上说，中芯国际有足够的资金来应付2004年度和2005年度的资本计划性支出，根本不需要钱。此言一出，投资者哗然。投资者认为这种说法与中芯国际向美国证券监管部门所提交的文件相互矛盾，从而对中芯国际的信用产生怀疑，直接导致中芯国际上市首日股价大幅下跌。

然而，当美国公司的财务总监，当中国海外上市的中石油、中石化、中国铝业等公司的财务总监在为上市公司如何处理好投资者关系管理而四处奔波的时候，国内A股上市公司却更多地把相关的职责交由董秘来处理，财务总监仍深深隐身于投资者关系管理的幕后，埋头于公司的财务及融资文件之中。

“虽然，投资者关系管理是财务总监工作职责中很重要的一个方面，但我们公司的投资者关系管理是由董秘牵头，具体日常事务由投资者中心处理，最后向包括财务总监在内，以及董事长、总经理负责，但主要仍是由董秘负责。”中捷股份财务总监单升元表示。

财务沟通CFO之责

“目前国内大部分A股上市公司在公开资料中披露的联系人、联系电话、联系信箱等都是董秘的，投资者很难和上市公司财务总监直接接触，造成了目前与海外上市公司略有差异的地方。”单升元认为。

但同时，单升元也认为，财务总监在企业处理与投资者关系的时候所起的作用是巨大的，特别是涉及到企业财务问题的时候。而这种观点，也得到了其他上市公司财务总监的一致认同，财务总监在处理投资者关系的某些方面所起的作用是董秘所不能替代的。

“财务总监和董秘在处理投资者关系方面的职责是不一样的，董秘在信息披露方面经过证监会、交易所的系统培训，比较规范一些，在是否涉及到商业机密、是否涉及到会引起股价波动的信息的处理上董秘把握的会更准确。但董秘如果不懂财务管理，对财务知识比较缺乏，就可能不能使一些投资者得到满意的答复，因为投资者对具体的财务问题也很关心，这些问题就需要财务总监来回答。但是，财务总监对信息、对市场的敏感性的把握则可能不够，因为财务总监很多是没有经过信息披露职责的培训的。”单升元说，“所以，对一个投资者关系管理比较好的上市公司来说，对董秘的财务知识培训，对财务总监信息披露原则的培训是很重要的。”

单升元表示，投资者关系管理的工作有很多方面要涉及到公司的经营、管理等问题，投资者可能有更多对财务方面的了解需求，如果公司董秘对财务不太熟悉的话，就要财务总监出面，而如果董秘对公司财务非常熟悉的话，那么需要财务总监出面的机会就会少一些。

天坛生物财务总监吴振山表示，“财务总监在公司投资者关系管理中处于最重要的位置。”他认为，董秘这一层面从我们国家现状来讲，不是作为一个具有资历深、影响力大的职务，要不就不会在公司法规中规定董秘也是公司的高级管理人员，在此之前，好多公司都没有拿董秘当领导。

“在投资者关系管理中，董秘负责常规的信息披露，当投资者特别是机构投资者和公司沟通时，董秘可能因为对公司的了解程度、自身的素质等原因，使投资者了解不到实处，这就需要财务总监出面。另外，公司的董事长、总经理在行业、专业上把握的比较到位，但是涉及到资本市场则有可能是弱项。而财务总监则横跨行业、企业、资本市场，既了解公司所有重大的经营状况，也知道公司发展思路和发展定位，又对资本市场有一定程度的认识，是一个综合性的角色。”

宝钢股份财务总监陈缨则表示，“就我个人而言，既是宝钢股份的财务总监，同时也兼着董秘，因此，没有办法完全区分投资者关系对于财务总监、对于董秘的职责。”

陈缨还表示，国内现在也慢慢形成一个趋势，就是由财务总监来兼任董秘，投资者关心的很多问题包括经营的、财务的、业绩的等等方面都是财务总监的工作范畴内的职责，如果由财务总监来出面沟通解释，可能会更清晰、更到位。但是，从目前的职位上来看，董秘也是公司的高管，对于公司经营核心的现状、财务问题也应该掌握。所以，从投资者角度而言，只要能够把公司透彻地展示给投资者，不管是董秘负责还是财务总监负责投资者关系管理都是可以接受的。

新钢钒财务总监薛培华认为，上市公司的对外发言，从理论上应该是由董秘负责，也应当如此，因此首先要求董秘在法律法规方面比较在行，其次董秘如果是财务专业出身则比较好，如果二者兼备就更好了。在新钢钒，投资者关系管理中投资者关心的很多方面都是财务的问题，而且许多问题虽然表现为财务问题，但仍是综合了公司当前的经营、未来的发展、同行的竞争等一系列涉及生产经营、资本运作、战略发展等一整套用价值反映数字的问题，投资者都很希望了解，此时财务总监出面效果会更好一些。

薛培华透露，在新钢钒内部，是由财务总监来负责投资者关系管理的，但是有一些具体的事情，则是由董秘负责的，比如包括和交易所的联系、监管机构的沟通等。财务总监负责向董秘多提供一些财务方面的信息，此外还有网站上的信息披露、财务口径上的把关。

CFO的沟通难题

“应对机构投资者的一些问题，特别是涉及到公司商业秘密或者是选择性信息披露的时候，对于财务总监是一个考验，这时如何回答是一个技巧问题。” 天坛生物财务总监吴振山说。

吴振山表示，按照法律法规，所有的股东都应是一视同仁的，即使是大的流通股东，也不能有优先获取企业信息的权利。因此，跟基金等机构投资者的沟通，要把最大量的篇幅、最大的精力放在公司的发展战略定位上，让基金看到公司前景，如果基金不关心这方面，而只是一味地问公司的盈利计划是多少，那么这个基金水平也是不敢恭维的。

“基金是机构投资者，不能把自己降格为散户，更应该关心公司的发展战略、发展前景上，不应该仅仅只关注诸如眼前的对价水平高低上。”

“而如果涉及到公司有些具体的经营数据上，我们是要回避的。比如说，基金问到我们的销售成本、价格时，我们是不予透露的，因为目前以疫苗为主的生物制品企业只有我们一家上市公司，我们是在明处，而所有竞争对手都在暗处。在投标过程中，可能因为成本与售价之间的比价关系的公开而被对手捡漏，很可能因为差几分钱而丢掉上百万元的大订单，对公司经营造成不利影响。反过来，对持有公司股票的基金也不是什么好事，也会造成损失。”吴振山表示。

吴振山还认为，另外一个和投资者沟通中比较难以回答的则是公司下一年业绩增幅的问题，而这个问题是所有投资者都很关心的问题。

吴振山给机构投资者解释则是，“去年我们的业绩是实实在在的增长，没有一点虚的水分，但具体到今年业绩的增长，我们有一个考核体系，机构投资者应该给予充分的理解。由于涉及到国资委对公司业绩和高管薪酬的考核，公司在业绩增长的定位上不会订的过高，但实际上的增速可能还要再高一些。”

对此，薛培华也有同感，他表示，“公开的信息可以和投资者做一些解释，没有公开的东西就不能透露太具体的数字，但是又不能告诉投资者一个虚假的信息，比较难做。新钢钒是这样做的，一个是和董秘经常保持沟通，第二是有一些虽然是董秘参加的场合，财务总监也要参与。因此，这要求财务总监对公司的综合情况了解的更多，因为现在尤其是QFII等机构投资者，他们更关注公司的实实在在的相关情况，包括设备情况、经营能力、品种差异、未来发展等，财务总监也不能就财务谈财务，就价值数字谈价值数字，应该和投资者有更广泛的沟通，促进他们对公司更深入地了解。”

薛培华还表示，“作为新钢钒的财务总监，我也经常和董秘保持沟通，和他探讨问题。比如如何解释行业负面的话题，如钢铁行业的周期性问题，我们公司有哪些特点、怎么样去规避、怎么样在现有基础上去应对一部分产品供大于求的局面，采取哪些措施，这样董秘回答起来也更圆满一些。”

陈缨认为，从她与国内机构投资者的沟通情况看，感觉机构投资者是越来越成熟了，还是比较好沟通的，涉及到公司的经营、公司的股价等敏感问题，他们也是可以理解的。“现在，机构投资者不仅只是关心公司业绩的最终结果，他们也关心公司经营过程中的问题，包括公司治理、公司管理体系等这样一些更理性的问题。”

CFO的沟通故事

在单升元的记忆中，2004年上海之行的业绩推介会让他感受到了财务总监在投资者关系管理中无可替代的作用。

那是在2004年中捷股份年报业绩说明会上，中捷股份邀请了包括基金、券商在内的70多家机构投资者，公司董事长、总经理、财务总监以及主管生产经营、营销的副总悉数出席。当时，基金对中捷股份个别产品毛利率和募资投向在下一年产生的预期收益比较关心。

“由于这两个问题都涉及到公司财务方面。而此前，涉及到企业所处的行业发展方向、我们企业的发展方向的问题董事长谈的比较多一些，但募资投向这个问题更为具体，虽然在年报中已经披露，董事长有可能对具体数字不太清楚，当时就由我来回答。”单升元回忆道。

另外，投资者的问题还涉及到企业毛利率以及成本的问题，包括国内、国际毛利率的变化。由于2004年公司原材料的变化幅度比较大，机构投资者关注原材料的变化对中捷股份产品毛利率的影响也很正常。

“我们的很多配件都是外包的，和供应商签订的基本都是一年一次的合同，年中的原材料价格变化对成本的影响比较小，而我们直接用原材料的地方不多。所以，原材料价格变化对我们影响不大。”单升元说，“最终，投资者对我的解释还是比较认可的。”

对于吴振山来说，因为股改而与投资者数不清的沟通则成了最深的感触。

“我们这次为解决股权分置问题而举行的路演，公司方面是由我替董事长、总经理带队去的，给投资者介绍了公司的现状、公司的发展、公司未来的战略以及实施的步骤等，和投资者充分进行了沟通，得到了投资者的认可。”

在吴振山看来，坦诚的沟通最能取得投资者的信任。他表示，“说实在的，以前天坛生物并不为基金等机构投资者所看好，虽然是两市惟一一家生产生物疫苗的上市公司，但业绩却一直并不突出。我跟投资者讲，天坛生物上市这几年，实际上是做了一个基础的平台工作，是培养积累理念、科研开发、机制等各个方面的过程，在这个过程中，天坛生物由一个纯粹的国企完成了市场化的上市公司的转变。现在，天坛生物到了一个从平稳发展到高速发展的阶段，投资者对天坛生物也应该有个重新的认识。”

目前，天坛生物前十大流通股股东几乎全部被基金、券商所占据，据吴振山透露，共有20家左右的基金持有天坛生物3000多万股股票，而这个过程是充满曲折的。

“此前，因为第一波报股权分置方案因为送股较多而被集团否决，基金进行了大量的抛售，最后只剩下了三家基金合计400多万股的持股量。后来，经过路演沟通后，目前基金持股又恢复到了3000万股左右的水平。”

在与基金的沟通中，海富通基金、华夏基金等基金给吴振山留下了深刻的印象。“基金想了解一些公司实在的东西，需要财务总监具备较强的沟通能力，把公司的价值通过某种方式给机构投资者展示出来。这需要技巧，但这些技巧却不是总结出来的，因为你不知道基金要提什么问题，你怎么回答？如果问的是公司的优势，还比较好回答，如果问的是公司的弱势，那就考验你的回答水平了，如何既能客观又能取得投资者的认可是个问题。”

此外，基金还关心天坛生物的激励机制。但在吴振山看来，对于像天坛生物这样的国企，在相关高管股权激励机制政策出台之前，是没有办法上报股权激励方案的。而且，国企不像民企，民企大股东对高管进行股权激励比较灵活，想给谁就给谁，想给多少就给多少，而国企首先要考虑的是和谐。

“除了公司经营层的高管之外，其他比如技术骨干、销售骨干等也都要考虑到，筛选、评价的过程是一个复杂的过程，而基金想得则比较简单。等我给他们解释清楚了，他们反而觉得长了知识，也认可了公司的想法。”

“沟通之后，大部分基金都有所增仓，只有个别基金减持，而减持的原因也是因为他们自身面临的赎回压力，但他们表示如果赎回压力减轻的话仍会继续买进我们公司的股票。”吴振山对最终的沟通结果比较满意。

虽然事隔近四年，薛培华仍对2002年新钢钒发行可转债与机构投资者的交锋记忆犹新。

“当时，我们要发行16亿元可转债，在发行前和机构投资者的私下一对一的会谈，以及发行后的沟通，如今回想起来仍是很精彩。”

那是2002年的下半年，当时国内证券市场对钢铁行业上市公司可转债是非常低调、悲观的，看空钢铁股的人中甚至包括一些冶金行业出身的基金经理，在这样的市况下，新钢钒发行可转债似乎成了一个“不可能完成的任务”。

篇5

一、湖南粮食集团财务委派制的实施情况

目前，湖南粮食集团所属的分、子公司全部实施了财务委派制度，包括一级对二级委派，二级对三级委派，委派制基本覆盖了集团子公司的财务部门，从委派的人员层级来看，2014年前无财务总监，2015年开始对一些子公司财务负责人进行提升，15%为财务总监，85%为财务负责人。对委派人员的素质要求来看：财务总监需具备5年以上财务管理类工作年限，中级以上职称、本科以上学历；财务负责人需具备3年以上财务管理类工作年限，初级以上职称、大专以上学历。具体管理情况如下：

第一，人员薪酬福利管理。采用“岗位工资+绩效奖金+福利”。由集团公司总部发放，而委派财务人员的工作费用则由分、子公司经理审核支出。

第二，人事选拔管理。由集团公司财务部提出对委派财务人员的任免建议，经集团人力资源部拟订方案并经内部聘用考核，报集团董事会审批后推荐到各公司，由集团人力资源部办理人事任免手续

第三，日常工作管理。对委派的财务人员进行日常工作管理的方式主要是通过集团公司季度和年度财务工作会议部署近期工作任务、总结季度、年度经营情况。日常工作通过单独汇报、请示，集团财务部组织不定期的财务检查团帮助指导分、子公司等互动式管理方式。

第四，工作业绩考核。月度考核由集团财务部对委派人员考核打分，根据分数发放季度绩效奖金；在年度考核中，财务总监按集团中层管理人员的年度考核细则进行360度综合测评，根据测评结果发放年度目标责任奖金。

二、财务委派制在湖南粮食集团实施的重要作用及其存在的问题

（一）财务委派制在湖南粮食集团实施的重要作用

1.发挥监督作用。所有者与经营者相分离是现代企业发展的内在要求，同时也必然产生委托问题。在这种关系中，由于所有者与经营者在利益目标、风险态度上并不完全一致，加之经济环境的不确定性、信息的非对称性，经营者很容易为追求自身收益而不惜牺牲所有者的利益。因此，对经营者受托经济责任的履行情况进行必要的监督与约束是降低成本、维护所有者利益的有效途径。委派财务人员对分、子公司的经营情况进行有效监督。

2.提高集团财务工作效率。集团日常财务工作的开展需要分、子公司的财务配合，尤其是集团的日常基础管理工作、年度全面预算、年报审计及上级财政主管部门对国有企业的审计检查工作都需要分、子公司财务人员的大力配合，财务委派制使财务工作效率有了很大提升。

3.加强了集团公司内部的管控力度。实际工作中，委派财务人员不干预分、子公司正常经营活动，但对担保、借贷、对外投资、大额合同签订、固定资产购置及处置、无形资产转让、资产合并及重组等重大财务事项履行请示汇报工作，延伸了集团公司财务履职能力，为集团公司领导决策传递信息发挥了积极作用。

（二）湖南粮食集团实施财务委派制过程中存在的主要问题

1.缺乏权力制衡。集团公司委派财务人员到分、子公司，对其生产经营监督管理，实际上是对其分、子公司高管人员进行监督，绝大多数财务人员的职位低于分、子公司高层管理者的职位，在粮食集团的委派财务总监也不到委派人员人数的15%，因此子公司的管理者会忽视财务人员的监管，从而影响监督效果。

2.与被委派单位的矛盾。虽然有些子公司的高层管理者也是由集团公司统一管理与考核的，但他们的经济利益都是由分、子公司的经营决定的，为完成分、子公司年度目标责任书的要求，经营决策者可能会放弃高于集团公司资本成本而低于本公司投资报酬率的机会，使子公司业绩获得更好的评价，却伤害了集团公司整体的利益。此外，在绩效考核及在职消费等方面会存在一定的博弈，以满足他们的利益最大化。特别是集团公司对外并购的一些公司，为缓解原被收购公司的高管及员工、顾客和投资者紧张和不安的情绪，确保合并的顺利实施，一般在并购中都会承诺并购后保留原管理团队，而很多原管理团队的高管就是该公司的股东。此时就不仅仅存在所有权与经营权的矛盾，还存在控股股东与少数股东的矛盾。而委派财务人员属于集团公司财务部委派和管辖，其个人工资奖金及福利都归集团公司考核和发放，是集团公司的监督者。对于分、子公司而言，很难将委派财务人员视为自己人，更不愿将自己公司的收支大权交由外人管理，分、子公司难免会对委派人员产生戒备心理，并竭尽可能地逃避会计监督，这一方面造成了委派财务人员与分、子公司的矛盾。另外，委派财务人员也会被孤立，从而不利于公司的经营管理。

3.委派财务人员的私利行为。委派财务人员与集团公司形成了委托关系，由于集团公司所有者的目标取向是投资利益或利润最大化，而委派财务人员的目标却是自身效益最大化。因此，集团公司与委派财务人员利益是不同的。由于信息不对称，委派财务人员拥有许多下属分、子公司经营过程中的真实财务信息，集团公司则很难了解委派财务人员的行为，在有限理性、机会主义行为和不完全契约假设下，财务委派人员往往就会产生“逆向选择”与“道德风险”问题。现实中，财务委派人员的“逆向选择”与“道德风险”通常表现为当下属公司经营管理层给出比集团公司更优厚的条件时，财务负责人可能偏向并袒护经营管理层，而放弃本应执行的集团公司对下属公司的监督职能。财务委派人员的利己谋私行为是集团公司在实施财务委派制过程中的危害较大的行为。

4.委派财务人员业务素质问题。部分委派财务人员不重视工作能力及专业素质的提升，直接影响了分、子公司的工作效率和财务管理水平，相应也影响到集团整体工作效率和财务管理水平的提升。

三、改进湖南粮食集团财务委派制的对策措施

（一）修改委派人员层级及委派范围

一是对重点大型公司采用委派财务总监制度，按集团晋升的标准每年对一部分委派财务负责人考核提升，使财务总监的覆盖率与公司规模水平一致；二是对重点大型公司除了委派财务总监，为加强财务监管力度，还可以委派下属财务人员；三是对集团没有实际控股的公司也要委派财务人员；四是由集团总部管理的分公司或者重点大型项目，可委派财务人员专职。

（二）提高财务人员的权威性

实施集团财务总监及财务负责人委派的企业，应当完善委派财务总监职责体系的制定，明确财务总监及财务负责人的权利及义务，从而避免财务总监及财务负责人与其他高管的职责产生冲突。对于国有集团公司，为进一步加强集团纪检监察工作，拓宽监督范围，提升纪检监察工作效能，推进集团党风廉政建设，可以将分、子公司的委派财务总监及财务负责人设定为分、子公司的纪检监察专员，使他们一方面从自身要求出发，杜绝“逆向选择”与“道德风险”问题。另一方面又使他们的监督权力上升到一定高度，协助本、分、子公司落实党风廉政建设责任制，贯彻落实党风廉政建设的部署要求，结合实际制定有关工作计划和措施，履行监督、检查职责，注意发现苗头性、倾向性问题，并提出整改意见和建议，发现违法违纪行为的，要及时向集团纪委报告。

（三）完善薪酬分配方式

目前集团实施的委派财务人员的薪酬办法大都采用“岗位工资+绩效奖金”。由集团公司总部发放，而委派财务人员的工作费用则由分、子公司经理审核。岗位工资的层级划分为总监级、负责人及一般管理人员三个级别，对三个级别应按公司大小进一步细分，月度绩效考核由集团财务部对委派人员考核打分，根据分数发放季度绩效奖金，考核内容除了财务部门的工作外，均与分、子公司的经营成果挂钩。粮食集团的下属分、子公司性质上可划分为收储类公司、平台类公司、市场化公司，而考核内容也应根据公司性质进行区分，不能统一而论，具体区分如下：

（四）重视财务人员的教育

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一、会计是一个不需要过高学历的职业

统计结果显示，招聘单位对不同层次会计人员最低学历的要求是：初级：中专、高中以上21%，大专52%，本科24%，硕士、博士3%；中级：中专、高中以上12%，大专59%，本科16%，硕士、博士2%，未明确要求11%；财务经理：大专39%，本科55%，未明确要求6%；财务总监：大专13%，本科82%，硕士、博士5%。从上述比例看，用人单位对会计人才学历的要求并不高，要求硕士及以上学历者寥寥无几，而要求本科以上学历的单位主要是国有企业、知名股份制企业、知名会计师事务所、金融机构等。这与目前大批会计类毕业生盲目考研、幻想拿到研究生学历以后再进入企业工作，以提高就业竞争能力的情况形成了鲜明的反差，值得会计从业者和有关方面思考和注意。会计是一项更加重视实践的工作。在很多单位看来，“简单的企业会计工作不需要研究生学历，甚至专科生就能胜任。”这与我国目前90%以上的企业都是中小型企业的基本现状密不可分。这些企业在招聘初、中级会计人员时，大多并不看重较高的学历，更看重较强的实践操作能力。这就是初、中级职位要求大专及以下学历占比例较高的原因。

二、会计是一个需要高职称/资格的职业

统计结果显示，招聘单位对应聘者职称、资格的要求是：对初级职位：持有会计证36%，未明确要求64%；对中级（会计师等）职位：持有会计证33%，持有初级会计证书15%，持有会计师证书15%，未明确要求37%；对财务经理：持有初级会计证书7%，持有会计师证书53%，持有高级会计师证书5%，未明确要求35%；对财务经理的资格要求是：CPA或CPA优先24%，注税或注税优先7%；对财务总监：持有会计师证书43%，持有高级会计师证书18%，未明确要求39%；对财务总监的资格要求是：CPA或CPA优先66%，注税或注税优先8%。以上结果清楚地告诉人们，对应聘财务经理者的高级职称、CPA资格要求分别是5%、24%，而对应聘财务总监者的高级职称、CPA资格要求分别达到18%、66%，职位越高，对会计职称、资格的要求越高，会计人员要想走上中、高级财务管理职位，高职称或高资格基本上是必须要取得的，是晋级会计精英人才所必然要跨过的门槛。

三、会计职业最宝贵的是相同行业的从业年限

统计结果显示，要求具有与招聘单位所属行业（或类型，下同）对应的××行业（比如外资、上市公司、国际贸易、星级酒店、制药、化工、IT业、百货、房地产、物流、家电、金融等，下同）财务工作年限时，对中级职位的要求是：1年以上20%，2年以上28%，3年以上26%，5年以上13%，其他13%；对财务经理的要求是：3年以上7%，5年以上52%，8年以上17%，10年以上9%，其他15%；对财务总监的要求是：8年以上25%，10年以上23%，15年以上8%，未明确44%。可见，会计人员的工作年限尤其是对应行业企业的工作年限是非常重要的。年限代表了经验，年限就是经验，年限就是能力。2011年7月麦可思机构的就业蓝皮书《2011中国大学生就业报告》显示，2007届本科毕业生中毕业三年内一直为1个雇主工作的毕业生月收入最高，为5463元；毕业三年内工作过的雇主数越多，其月收入反而越低；为5个及以上雇主工作的本科毕业生三年后月收入最低，仅为4624元。高职高专毕业生的月收入呈现同样趋势。这与本文的统计分析结果是一致的，尽管该报告综合了多个专业的情况。这说明，在一个人的职业历程中，选择职业、行业的稳定、持久、延续性非常重要，同时也明白无误地告诫从业者：一是要早确定从事的行业。二是一旦确定了在某个行业的单位做，就要克服困难持续地做下去。三是职业发展是有规律的，必须从低级到高级逐渐发展，同时职业发展也需要过程和时间，必须循序渐进，逐渐积累。在这个过程中，时间自然地就会产生价值。四是在职业生涯向前推进过程中，要让自己的职业发展保持上升的通道，不能中断，不要偏离，更不要走回头路。薪水尽管是很重要的一个考虑因素，但如果这个职位不能给自己带来职业生涯上的提升，或者偏离了连续的职业、行业通道，即使有薪酬上的优势，也不应该选择。

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保障两个到位。

一是财政预算保障到位，解除了医院、医生的后顾之忧。从2011年9月1日起，将两家县级公立医院由差额单位变为全额单位，在职在编人员、退休人员工资、绩效工资以及社会保障单位缴费部分纳入财政全额预算。财政对医院基本建设、设备购置、人才培养、学科建设、公共卫生、紧急救治、对口支援等予以专项补助等。

二是基本医疗保障到位，医疗保障水平进一步提升。全县2012年投入基本医疗保障资金8843.8万元，县级配套资金达到2706.9万元。按人均25元标准，投入全县基本公共卫生服务资金509万元。投入安心工程等医改项目建设资金825万元。同时，将卫生系统闲置资产处置收入全部用于安心工程建设，县财政做到不挤占，不挪用，专账管理，专款专用。

建立三项机制。

一是建立取消药品加成补偿机制。对公立医院取消药品加成所减少的合理收入，按照2011年医院加成收入为基数，“取消多少，补偿多少”，财政予以全额补助。2012年3月7日起，率先在两家县级公立医院取消了药品加成政策，一律实行药品“三统一”并零差率销售，县财政对取消药品加成部分实行补偿；县域内公立医疗机构基本药物“三统一”覆盖率和县级医院使用统一招标药品均达100%。

二是建立公立医院债务补偿机制。将医院历史债务通过清理，统一打包剥离，由政府按照“控制增量、消化存量，以奖代补”的方式逐年消化。将医院当年净收益的30%或医院医疗收入的10%作为债务偿还资金（但不得低于医院当年应偿还债务总额），缴入县财政设立医院偿债基金专户；由医院提出申请，并上报偿债计划表，财政部门审核后，由财政部门直接支付到债权人账户中，不得以现金偿还债务；公立医院结合各自债务偿还期限、资金筹措等情况，制定偿债计划，区分轻重缓急，个人集资借款优先偿还，明确偿债次序，分类逐步化解；按照核实认定的债务，建立健全债务管理台账，做到“化解一笔、销号一笔”；县财政按偿债的30%予以奖补。2012年，两家公立医院累计偿还债务达1150万元，县财政兑现债务偿还奖补资金344.8万元。

三是建立医改绩效考核机制。县财政会同县卫生行政部门研究制定县级公立医院综合改革绩效考核办法，把医院实施药品“三统一”管理、落实取消药品加成政策、实行零差率销售、医疗费用控制、医疗质量和服务效率以及社会满意度等作为对医院的主要量化考核指标，并配合做好具体考核工作，考核结果作为安排补偿资金的主要依据，充分发挥资金的使用效益。

规范四项管理。

一是规范财政预算管理。公立医院所有收支必须纳入部门预算管理，实行“核定收支，定项补助，超支不补，结余按规定使用”；按照“以收定支，收支平衡，统筹兼顾，保证重点，绩效考评”的原则，编制年度收支预算，经卫生部门审核，报县财政局批复后执行；医院每季度对预算执行情况进行分析总结。

二是规范财务总监管理。由县财政牵头，出台了公立医院财务总监管理暂行办法，县政府授权县财政局对县人民医院和县中医院分别派驻一名财务总监。财务总监向医院院长和财政局负责，具体负责医院预算管理、财务管理、成本核算控制和资产管理、医院财务会计人员的管理和考核、参与医院的经营、业务发展和基本建设投资等重大事项的决策，有权随时调阅医院所有账簿和与经济活动有关的资料并查询有关情况，对违反财经法规的决策行为及时提出纠正意见并有权直接向财政局报告。

三是规范债务管理。严格控制医院的负债规模，确需对外举债的，由医院提供借款项目可研报告及有关部门要求的其它资料，报县财政、卫生等部门审核通过，并提请县公立医院管理委员会审定同意后执行。严禁向个人或其它非银行机构融资和拆借资金，不得擅自委托转贷款。

四是规范收支结余和基金管理。公立医院财政补助结余不得分配，结转下年度使用，结余使用方案经财政部门批准后执行。医院收支结余按40%提取医院事业发展基金，30%提取偿债基金，30%用于医院职工奖励基金和职工福利基金。

篇8

(一)决算过程中报表的填报质量不高

年度会计决算报表多而复杂，且表表间还有勾稽关系，而财务人员特别是基层企业中的决算填报人员由于能力及个人理解的因素，往往填报质量不高。以我就职的中化宁波（集团）公司会计决算报表为例，2009年度的国资委会计决算报表共有主附表35张，表多确表间勾稽关系复杂，基层企业的财务人员在填制报表过程中质量不高，在决算汇审时发现的情况有：不假思索，惯性操作，常因错小而为之；过于信任电脑的审核公式，缺少人脑的思考；数据反复修改，表间常顾此失彼，改了后面忘了前面；不重视非财务指标的填报，报表附注质量有待改进，部分重大事项披露欠妥等。

(二)决算完成后缺少必要的审核、检查及总结

一项工作完成后，如果没有一定的审核及检查，其工作质量就得不到必要的保证。一些企业在决算完成后，往往不进行决算的汇审工作，决算工作完成后就将报表及报告束之高阁，没有充分利用决算工作的成果去指导企业的发展，而是偶尔用到报表的几个数据而已，导致了决算工作人力及物力的严重浪费。

二、加强企业会计决算工作的措施及建议

财务决算是一系列复杂并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目的，必须在特定的时间、资源限定内，依据规范完成。我们借鉴“项目管理学”中“目标明确、统筹安排”思想，利用标准化流程进行决算管理工作。决算管理在公司内部控制体系下，与内部审计、会计基础工作及其他业务流程管理密不可分。

(一)企业领导特别是财务总监要高度重视会计决算工作

由于会计决算是一项系统的工作，不单单是财务部一个部门的事情，还涉及到业务部门及其他职能部门。因此，决算工作没有企业领导特别是财务总监的支持和重视是很难保证会计决算的编报质量。财务总监应亲自抓决算工作，协调好企业内部跨部门的沟通工作，确保决算流程的完整，指导、督促决算编报人员按时高质量的完成会计决算工作。

(二)加强财务基础建设，事先做好各项资产、负债的盘点核实及账务调整工作

要做好决算工作，必须要有牢固的财会基础建设作为支撑，要扎扎实实从制度、系统、人员等基础层面抓起，通过长期积累、夯实基础，才会取得成效。例如，中化宁波公司实现了母公司和下属公司会计政策的统一。在新准则下，企业对会计政策有了较大的选择。如果下属公司所用的会计政策与母公司不一致，不利于统一管理、分析和报表合并。公司要求下属公司严格执行中国中化集团公司统一制定的资产减值、外部业务、合并政策等各项会计政策。同时中化宁波也实现了财务人员的统一集中管理，各下属公司的财务人员由母公司统一集中管理，下属公司的财务总监及财务经理的任免权均在母公司。中化宁波会计政策、财务人员的统一为会计决算工作的实施提供了坚实的保障。如果没有事先进行各项资产、负债的盘点核实及账务调整工作，和实际差异很大，会计决算报表及报告填制得再好，也不能有效地为企业经营管理提供价值，甚至会误导企业的经营管理。决算前要做的准备工作有：一是实地盘点及测试工作。主要是对企业的库存现金、存货、固定资产等进行实地盘点。对帐实不符的，要查明原因依据不同的情况进行账务调整处理。对银行存款、其他货币资金可以通过实质性测试，测定其余额是否相符。二是核实及清理债权债务。由于企业债权债务账户涉及面广，核实需要的时间长，年前早做清理工作很有必要。企业可通过函证、委托审计等方式核实债权债务的真实性，与会计记录不一致的要查明原因后及时进行账务处理。三是核查投资业务，严防投资风险。主要通过核查投资业务的内控制度、追索变动原因及其批准手续、关注多年不分红的投资等方式进行。年前边清理边记录，年后编制投资明细表，并与总账、明细账核对相符。四是核查成本费用的准确性。企业可通过重点复核或抽查的方式，对成本与收入是否匹配、料工费的分配方法与计价方法是否合理、各项费用的核算范围与计算是否准确、费用的入账是否符合权责发生制原则等进行核查。坚持合理区分各种产品成本、费用的界限，使企业的成本、费用核算更加真实、准确。

(三)加强决算的组织工作及做好决算的过程管理是决算的重要保障

会计决算是一项系统工程，其工作具有周期长、流程复杂、涉及面广的特点，因此会计决算具备良好的内部组织管理及完善的过程管理显得尤为重要。实践证明，一个好的项目管理，计划阶段投入占总投入的40%-60%。企业应在年末召开决算布置会，应对年度决算工作进行动员，制定总体工作计划。首先要明确决算的工作目标及工作范围，对决算具体上报的时间要求、报表与报告的质量要求、内部往来与内部交易核对一致的要求、合并的范围等进行布置。其次要将决算的工作内容分解，化简为繁，将决算总体工作分解到易于操作和控制的“任务包”，从而理清工作思路，便于后续工作的执行，包括进度控制、质量控制等方面。最后决算的各项工作要落实责任人，调动全员的工作主动性，群策群力完成决算工作。过程管理是决算工作的主导。在决算的具体实施过程中，可以从时间、人员、质量、风险四个方面实施管理。在时间管理上，通过制定统一的决算时间控制计划，监督、督促下属公司资料上报时间进度，通过每周例会形式向主管领导汇报总体工作进度，随时与事务所保持沟通以监控会计事务所审计进度等方式来实施管理。在人员管理上，通过聘用有相关工作经验、具有一定的理论及实践经验的人员负责年度决算工作，并提高决算工作质量占个人绩效考核的比例的方式来进行。在质量管理上，通过认真学习上级公司决算指导精神，重视内部对账工作，严格审核下属公司上报的决算资料，上报数据进行内部交叉复核方式进行。在风险管理上，通过制定、执行决算结账流程来控制决算结账风险。通过独立完成合并会计报表编制并与审计师相互核对、保存历年合并底稿与合并抵销分录、强化合并准则的学习与研究，来控制合并会计报表的编制风险。通过对对外担保、资产抵押、未决诉讼或仲裁等事项逐一核实，必要时征求专业人士的意见来控制非会计信息的披露风险。

(四)加强决算的工作总结与质量考核

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做营销工作时间长了，经常会听到身边的销售经理、市场经理抱怨公司的财务部，在营销费用、公关应酬费用上卡得太死，使得自己的手脚根本无法充分伸展。公司的销售业绩总是不温不火，这完全都是因为财务报销手续太繁琐、时间太长而延误了业务工作，使我们错过了很多机会！

事情果真是这样吗？我们来分析一下。中国人自古就是很自我为中心的民族，事情做好了，嘴巴不说，心里总认为是自己功劳大；事情搞砸了，一定会给自己找借口，找替罪羊。而营销工作，总会涉及到钱的问题。于是，公司管钱的财务部和最花钱的业务部门很容易成为对立面。作为公司老板，一定是希望员工一团和气，如何协调财务和业务的关系，也是老板关注的问题了。

分析：

李先生是广州一家小型药厂的财务总监。大家知道，国内医药行业在渠道方面的业务手法，什么红包、回扣、应酬等等，都已经是公开的秘密。这就令到李先生很难做了。如果你说是投放广告、招商、药店终端宣传等等市场促销手段，都是基本上能计算得到单位成本，也就能在费用的投入产出比率上面控制了。但是这些个人公关方面，你说它不是营销吧，它又能很直接地产生回报，你说它是营销吧，它又说不清楚个一三五七道理，而且费用不好控制。钱花了，事情也成了，自然平安无事，万一有问题，老板会责怪财务部怎么不控制报销。李先生经常陷入这种两难局面。

其实，说到底，还是我们国内的现实市场经济情况问题。中国改革二十多年，我们的很多企业，特别是中小型企业，我们对营销工作，还是停留在很初级的阶段。认为拉业务、做市场，就是跟客户出去吃喝玩乐、给回扣，所以，业务人员总是给外界一种“五毒俱全”的不好印象。

我们讲西方很严密、很规范，一切都基于数据分析的市场营销理论，有没有错？然后我们讲目前国内普遍存在的，讲人情、拉关系，搞定关键人物的营销方式，又有没有错？其实，都没有错，关键就是看看对我们最终的目的有没有帮助。也就是说，能不能为提高企业效益，能不能为企业赚到钱。你看，现在外企在中国不是也有危机处理、政府公关的部门吗？你说他们不是在做关系又是做什么？

中国人是很聪明的，总能想出办法提高企业产品的销量。但是，很多层次较低的业务人员，却会比较短视，利用公司业务方面的便利牟取私利。在各个行业中，经常发生业务经理、业务员联合经销商，骗取公司的业务费用；或者虚假报帐、虚开发票等手法谋个人利益。金额少则几百，多则几万，甚至几十万！中国企业的老板也很聪明，为了避免发生类似事情，老板又不方便出头，于是，就在财务部门的报销方面加以控制。

国内的众多中小企业，老板都是从业务基层开始，白手起家做起来的。所以，老板都很熟悉行业中的各种营销手段，也知道费用到底该怎么花，花多少为合适。所以，中小企业中的营销方案制定、费用报销，基本上都是由老板拍板。这就很奇怪了，老板一方面让财务总监控制费用、控制报销流程，另一方面又出面干预，到底怎么搞？

改革开放二十多年，成就了很多有钱的中国私人老板。但是，不管公司大小、资金多少，中国老板对钱的问题都非常敏感。中国人讲“疑人不用，用人不疑”，不是广义上的对员工充分信任，而是建立在小范围的，有前提条件上的，在有效的监督下充分地信任。财务部管钱，是敏感部门；业务部花钱，也是敏感部门。因为企业要生存、要盈利，必须靠业务部发展客户、推销产品、赚钱。所以，在旁人眼中，在公司开会时候，总会感觉出业务部是最核心的，一切都要为销量服务！精明的老板，他会另外赋予财务部监督、控制的职能，平衡公司营销费用的开支。

为什么中国的财务总监比较难做？外企的财务总监只要拿着制度规定，一切按章办事就可以了。国内都是人在做事情，除了要遵守公司财务制度外，还要协调人的关系。达到和谐，才能互相促进。财务部和业务部从成立之日起，就不是相对立的。合理的财务制度，能对营销工作有很大的促进作用。

合理的财务体制对营销工作帮助很大：

公司规模小，只有几十个员工时候，所有大小事情，可以完全由老板一个人说了算。但是，企业壮大了，人员增加到一定规模后，就需要增设中层管理部门。家族式的企业就不能再沿用家族式的管理了。老板高瞻远瞩，处理大事、战略方向的事情；部门经理处理执行层面的事情。这个时候，私人企业的老板如何管理？特别是对钱的事情如何管理？

管钱当然是财务部的事情，但是我们的财务部也不要忘记了自己的职能。财务部是公司后勤部门，对公司的财务工作只有反馈和建议功能，决定权还是在老板或者总经理那里的。

现在我们看看，公司的财务部应该如何促进营销工作？

外部：

第一：评估促销方案的回报率。

办公司、做生意，是一种投资行为，投资就要讲回报率。促销的手段很多：媒体广告、降价、买赠、捆绑销售、渠道奖励、更换产品包装等等，在产品上市的不同阶段，在不同的区域市场，由于消费者的需求变化，所以企业要选择不同的促销模式。财务部从资金的投入产出比例角度，评估各种方案，看看选哪个更好。把各种方案的客观数据摆出来，让销售经理、总经理作选择。

第二：评估促销手段前后的风险。

这是企业有没有必要开展促销手段的问题。根据经验，企业老板总是说：在旺季时候做终端、做促销；在淡季时候做渠道、做客户。但是，如果大家都是这样考虑的，旺季时候就会出现市场竞争过于激烈，处于行业中下游的企业，销量和利润都很有可能会进一步萎缩。

所以，财务部与业务部配合，要估算出促销手段前后的风险。促销的总费用开支小于促销后的收益，把握有多大，才决定是否开展促销手段。成功的企业能做到淡季不淡，是否真的是企业老板逆向思维，神机妙算？我看是前期的风险预测做到位了。

第三：事前控制，事后评估

财务部在企业负有总结、反馈和建议的职能。企业的营销工作必须长期做，但也会有阶段性的休整。业务一线人员大战过后，需要放松休整一下。这时，财务部不能闲下来。统计各种费用支出比例、计算单位成本、比较各区域各单位的投入产出、对阶段性营销工作的效果分析等等。历史数据累积多了，以后才能打更有把握的胜仗。

内部：

第一：审批流程评估。

很多企业、特别是中小型的私营企业，所有的费用支出，都需要经老板签名认可。从企业的资金安全来说，这当然是最好的。还有人能比自己更可靠吗？但是，生意做大了，无法每次都现款现货。各种应收款、应付款、期款，让老板的头都大了。另外，业务人员多了，各有各的申款项目，老板一时也不好判断。

财务部制定合理的发货、申款、借款、报销等审批流程，能保证企业合理的应收款、应付款额度，保证现金流健康。

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erp沙盘实习心得【1】 学习企业经营沙盘模拟这门课程，是我之前从未体验过的一种新的学习方式，两天的学习既紧张又刺激。企业全面管理沙盘实战模拟训练改变了传统课堂灌输授课方式，通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。这次课程最大的特点是在参与中学习，让我们在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性，从而深刻领悟科学的管理规律，提升管理能力。在短短2天的训练中，会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题。我们必须和小组其他成员一起去寻找市场机会，分析规律，制定策略，实施全面管理。在各种决策的成功和失败的体验中，学习管理知识，掌握管理技巧，提高管理素质。它既能调动学员的主观能动性，又可以让学员身临其境，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担经营风险与责任，在此过程中领悟企业经营管理的关键，了解企业管理的解决之道。下面我将2天的模拟进行详细的阐述：我们小组是第四组，2天中我们整个团队在一起探讨如何在这六年之中使得我们的企业运营的更好。我是在这个企业中担任财务总监，这是一个很重要的角色，我很荣幸能将我所学的财务管理相关知识在这一次的沙盘上都能够体现出来，怎样去算报表，如何进一步的做决策，如何使得我们的资金流不会出现问题等，这些都是财务总监应该做的，稍微有一点决策上的错误，都会使得企业面临一个资金周转不灵的局面，甚至可能使得企业陷入危机，下面就让我分析一下我在这次沙盘上财务总监所做的每一次决策：

初始年的时候，我们那时对于如何玩都还不是很上手，在老师的指导之下，我们清楚了游戏的流程，一步一个脚印跟着做，接下来第一年，由于我们计划按照保守的步骤来运营，所以我在广告费的投入比较少，因此这一年获得的定单比较少，使得我们的生产线上的产品无法销售出去，只能作为库存，这样下来我们这一年利润比较少。到了第二年，我们团队就进行了商量，加大广告费的投入，争取多点订单，虽然资金方面有点周转不灵，我们就决定借了短期借款，但是我们在研发新产品上有点操之过急，一年置换了2条生产线，还进行了新产品的开发，这样我们的资金流出现了问题，这一年我们出现了亏损，但是我们的销售额有了提高，而且我们在这一年已经打进了全国市场，所以我们接下来的一年无论在产品生产能力上还是在市场定单选择上有占有优势，经过第三年的继续扩大生产，到第四年，我们争取的订单比较多，因此销售收入一下子提高了，到了这一年我们在弥补完以前年度亏损的基础上获得利润。我们继续良好形势，第五年按计划获得定单，再以销定产，控制节奏，保证资金流顺畅，一切在按计划运行，最终使我们经营稳步提升。8个小组相比，我们排名第二。

就我自身参加学习和训练的过程而言得到了以下几点启示：首先：团队中的每个人都必须有很强的团队意识和强大的凝聚力，这项工作本身就是一项相互配合与在相互帮助中完成的工作，每个人都负有别人不可替代的任务。其次：五个人应分别能熟练的掌握和把握自己的本职工作，同时也要有全局意识，自己的工作能顺利的完成并不代表着整体的工作是一个良好的发展趋势。

作为团队中的财务总监，我有以下收获：首先，通过模拟使我对企业的运营，尤其是财务面的运营.有一个全局的了解;其次，我深切的了解到资金流在财务工作中处于致关重要的作用，每年做好计划和决策的同时，要做好资金的预算，要对下一年的广告费进行预算，还要除掉一下费用，最后再看我们的资金还剩多少，不然资金流就会断，到时就可能面临困境，因此资金流这方面是非常关建的，一旦错误，可能会导致破产。另外，融资在企业经营活动中也起到非常关键的作用，融资的时机、融资成本、方式、安全行都要很好的把握。因此要做好一个好的财务总监是不容易的，不但要学会便报表，而且还要做好预算，所以在这方面我觉得我还要下一些功夫，

最后我想说，沙盘毕竟是模拟的一个环境，这将和真正的商场有着很大的区别，但是通过沙盘挑战和训练，我们要学会对各种变化迅速作出反应拿出对策的思维，培养在任何困难和压力面前都永不屈服的精神。只有掌握了这种技巧，才能在各种挑战中立于不败之地。

erp沙盘实习心得【2】 截止至周四晚上，为期四天的沙盘模拟结束了。我原以为沙盘模拟会比上课轻松，没想到经历三天的实际操作，比以往上课时还要累。为了制定好来年的运营计划，我们每天中午、晚上都要开会讨论，而且经常讨论一、两个小时。

总结此次沙盘模拟，虽然我们组最后结果不好，但过程中大家团结协作，我也体会到团队的精神与力量。不过我们团队有一个弊端就是做事情时有些混乱，并没有按照一开始的分工做事，有的工作本来应该由相关的主管负责，其他的主管却越俎代庖。一开始我们的计划定的不错，不过我们并没有考虑到多种情况，导致第二年抢单犯了错误后我们措手不及，没有考虑好对策，以至于以后的经营都处于被动状态。在第三年时，由于资金不足以维持下年的的生产，我们只有借六千万的高利贷。这主要原因是我们之前贷款时过于轻率、并未考虑怎样贷款更合适公司。在第五年时，由于订单失误，我们错过了使企业回春的机会，险些破产。

经历过这些后，我发现做生意真的很不易，需要考虑的事情很多，身上的责任、压力也非常大。并且，我发现财务总监在一个企业的地位举足轻重。如果预算做的不到位，企业将很难经营，没有准确的数据，我们无法投广告、无法正常生产产品、无法还贷另外，团队合作真的非常重要，大家的想法碰撞到一起才能产生火花，每个人负责的数据在团队做决定时影响都很大。

作为公司的信息主管，我在一开始是有些失职的。由于没有经验，我了解、记录的信息都对我们投广告、抢订单没有太多直接作用。在第三、四年，我才渐渐改变自己的做法，将工作重点转移到统计其他公司广告投入量和投入方向以及各个市场销售不同产品的数量，并且以此推断其他公司的主要产品及产能，最终估计下一年各公司在不同市场投入广告的总数量。我统计的数据与财务主管、销售主管、生产主管统计的数据集合在一起，更便于团队做出正确决定。自此我总结出，每个人做好分内之事，团队成员相互配合，是一个企业成功的必要条件。

沙盘模拟时的惨痛教训还时刻提醒着我：做事前要仔细考虑后果，但做决定时要果断坚决。发现错误后要及时改正、修订计划，不可盲目的按照计划实行。谨慎与果断，这两种性格特征其实并不矛盾，同时具有这两种性格的人也很容易成功。在事前谨慎权衡利弊、不骄不躁，在机会来临时果断的抓住、不犹豫。这样的人做事有把握、有魄力。

我从这次实践操作得到的好处，与其说是学到的经验、懂得的道理，不如说是一次失败的体验。我们公司的经营可谓十分失败(虽然为破产，可经营下去也很困难)我们承受的压力也很大，我在经营期间总觉得各种贷款像真的背在身上一样。由于第五年的重大失误，我们公司濒临破产，我当时真的非常沮丧，虽然工作照做不误但内心已是不抱多大期望了。我真的要感谢我的队友们，在第六年之前的会议上，他们仍旧在考虑如何不破产、如何弥补以前的亏损。这使我得到了继续努力坚持下去的动力!这次虽然只是模拟，但经营失败的打击的确锻炼了我的毅力和抗压能力，我也懂得了不放弃希望便有绝境重生的可能。相信在以后的岁月中，些感情、道理依旧会影响我的选择。

erp沙盘实习心得【3】 为期3周21个学时的ERP沙盘模拟结束了，各个虚拟企业的经营状况陆续的公布在大屏幕上。在7年的沙盘模拟经营中，各个公司都各有经历、各有收获。在这7年中，我们艾迪(Active)股份有限公司的8位成员充分合作，各尽所能，合力完成了艰辛的为期7年的经营任务，体会到了企业经营中的复杂与艰辛。我们公司的经营业绩并不理想，但恰恰是因为不理想，所以我们比别人感受得更多、体会得更多。也正因为这不理想，所以我必须总结出教训，总结出经验，希望能借此发现自己的不足，及时查漏补缺，同时也希望能给将要参加ERP课程的朋友一点意见。

一、经营状况：

从上表的数据可以明显地看到本公司的业绩之差和经营之艰辛。第一年，本公司经过高层的一致意见决定研发P3，开拓国内市场、亚洲市场，申请ISO9000，同时以少量的广告费获得必要的订单，在订货会刚开始时令公司大感惊讶，因为有的公司投入的广告费竟达17m，而本公司却只有区区的5m，失去了争夺市场领导者的地位，但也由于广告费少，所以公司在售出的3个P1中获得了比其他公司都乐观的利润。第二年，年初的时候，公司认为现金已足够，根本不需要进行长期贷款(这一定程度上导致了后来的一连串负面反应)，公司决定投资一条半自动生产线。由于有了第一年订货会的经验，公司决定加大P1的广告投入(后来证明是错误的)，加大P1的生产。订货会的结果是广告费高达17m，却只拿到了3个P1订单，造成P1大量积压，资金被套牢了，加上放弃了长期贷款，公司陷入了危机，无奈之下，只能申请短期贷款及贴现来维持资金周转。第三年，公司决定放弃P1的生产，全力占领P3市场。在订货会上，我们悟出了力求以最低的广告投入争取到最满意的订单的原则，并严格执行，结果如我们所愿，积压的P1全部售出，P3也有理想的订单。但先前决策的失误使公司不得不继续以短期贷款和贴现维持资金周转，很大程度上限制了公司的发展壮大。第四年，公司放弃了P1全力生产P3，成为了P3多个市场的领导者，但资金的短缺、生产能力的滞后使得公司并不能跟上市场需求的发展，其中两个P3订单未能及时在今年交货。再者，长期贷款40m,高利贷20m的还款期已迫在眉睫，公司惟有申请延期还款。第五年，由于有极大的还款压力，公司决定全力一拚，增去了7个P3，加上上年的两个P3，公司这年一共要生产9个P3，生产压力巨大，于是我们决定联合其他公司进行生产，在其他公司的合作下，我们完成了生产任务，还清了60m的债务，孑然一身的步入第六年。第六年，公司从新申请了40m的长期贷款，条件是第六年年末和第七年年末各还款20m，这限制了公司的资金周转。公司继续坚持订货原则，合理组织生产，在货款贴现后还款20m。第七年，继续第六年的策略，但在最后结算时，贴现货款后还出售了一条半自动生产线才还清了所有的债务。在这七年中，公司基本上都是靠贴现维持资金的周转，但其实贴现的利息和高利贷的利息差不多，粗略估计，本公司贴现所产生的利息支出高达40m，因此产生的机会成本就更难以估计了。

二、经营总结与感受：

(1)战略意识：

作为一名管理者，首先必须有战略意识。意见公司的生存和发展必须有方向、有目标，管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。战略是基于对未来的预期，因此，管理者应培养起战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，及时有效的作出正确的预期，为公司的生存与发展指明方向。战略应包括长期战略和短期战术，管理者应既能预测未来，也能立足现实。本公司在一开始就看中了P3市场，并及时开拓相关市场，同时立足于P1，提供资金，这就是长期战略和短期战术的一个结合。

(2)管理能力：

管理是企业经营的核心，直接影响企业本身的生存和发展，管理能力应包括宏观管理能力和微观管理能力。宏观管理能力是指管理者能从整个市场整个企业出发，从一个比较全面的角度对企业进行管理的能力;微观管理能力是指具体到某一个部门的管理能力，如生产管理能力、财务管理能力等。

(3)企业家素质：

企业是面向市场的，而市场是多变的，有些时候甚至是不可预测、充满危机的，企业可能会因此陷入困境，进退维谷。这就要求管理者要有良好的企业家素质，具体包括危机意识、责任心和抗压能力。如本公司由于前期对市场前景和资金过于乐观，致使公司陷入困境。经过几个晚上的左思右想，几个晚上的挑灯夜战，几度面临放弃，但最后还是盯住了压力，使公司存活下来。

(4)知识结构：

企业的正常运作，包括了生产、销售、财务、会计等多个方面，这就要求管理者要具有完整的知识结构，只有这样，管理者才能从杂乱的信息中筛选出有用的信息。当然，完整并不等于面面俱到，因为面面俱到是不现实的，作为一名出色的管理者更应该是有所特长，同时对其他方面都有所了解。

(5)创新精神：

穷则变，变则通。创新是企业发展的根本。无论是市场还是企业管理本身都是时刻在变化着的，管理者要有创新精神，要根据客观情况及时作出相应的调整变革。

(6)团队合作精神：

团队已越来越被当代企业所重视，团队的作用也日益显现。一个良好的团队能完善企业的经营管理。管理者应有团队合作的精神。独断专行是危险的。本公司有8个成员，他们各有所长，我就曾不顾他们孤军奋战，结果差点被压力击倒，幸好后来能同心协力，终于使公司度过了难关。

(7)纸上谈兵：

纸上谈兵的人往往被人讥讽为光懂理论，不会实战的人。但我认为一切的活动首先应是于纸上，如没有纸上的预测和规划，在实际操作时可能会遇上种种障碍。有时你可能有满脑子的方案，自以为天衣无缝，但操作起来却跌三拉四，处处碰壁。如在第一年开始时，我只是一味的在脑子里酝酿方案，没有写于纸上，在执行时就乱了阵脚，后来经过老师的提醒，我把所有的方案都写于纸上一一研究衡量，结果取得了很好的效果，公司的前景变得可以预测了。