人力资源管理基本概念范文

导语：如何才能写好一篇人力资源管理基本概念，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：人力资源管理；信息化：网络自助服务

在大到国家、小到企业之间的竞争中，起决定作用的是人，或称人力资源，然而只有系统地将人力资源进行管理并加以有效利用，才能在激烈的竞争环境下立于不败之地。因此人力资源管理早已深入人心。然而传统的人力资源管理存在着效率低、成本高和缺乏科学性的问题，因此随着信息时代的到来，信息化在人力资源管理这一领域的应用已经逐步得到推广。本文从人力资源管理的基本概念人手，阐述了人力资源管理信息化及其应用，为人力资源管理信息化的发展提供必要的参考。

一、人力资源管理

所谓的人力资源管理(Human Re-source Management)是指根据各种社会组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并根据组织的战略目标和人力资源战略规划进行人力资源的招募、录取、培训、开发、使用、保持、绩效评估、薪酬激励以及劳资关系建立的过程。其中的社会组织是一个广泛的概念，如我国的国务院专门下设了国家人口和计划生育委员会，其职能之一就有积极参与人口发展规划的制定工作，并将其纳入国民经济和社会发展的总体规划之中。但通常所说的人力资源管理一般指的是企事业行为，因此，这里主要就企事业单位的人力资源管理进行论述。

二、人力资源管理信息化

人力资源管理信息化是通过信息技术实现的企业人力资源管理的完整解决方案，是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式，通过集中式的信息库、自动处理信息，员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。它通过与企业现有的网络技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展。

人力资源管理信息化可在服务、成本、理念和技术的运用等方面显示其优越性。从开始的人力资源管理信息化系统(HRMS：Hu-man Resource Management System)到现在的网络自助服务(eHR：Seof-Service Hu-man Resource)，都是力图实现以下四个方面的功能：①构建人力资源数据中心；②实现网上招聘；③提供在线培训；④达到企业与员工之间建立无缝协作。人力资源管理信息系统是对企业人力资源进行全面管理的人和计算机相结合的系统，它综合运用各种信息技术，同时与现代化的管理理念和管理手段相结合，辅助管理者进行人力资源决策和管理，它不仅是一个技术系统，更重要的是一个管理系统。人、技术支持和组织管理理念是该系统的三个核心构成要素：

1　人，即企业中具有专业计算机知识的人力资源管理人员。这部分人是人力资源管理信息化的根本，他们不仅要懂较深的网络信息知识，能熟练地操作计算机，而且还必须了解本企业人力资源的具体分布状况并具有一定的管理能力，任何先进的技术和管理理念离开了能驾驭它们的人的参与和执行，其效用都将大打折扣。

2　技术支持。人力资源管理信息系统从收集数据到数据加工、储存、传送、使用和维护都离不开信息技术的支持，缺乏有效的技术支持，系统的工作效率将难以保证，管理理念的贯彻也将失去落脚点。人力资源管理信息系统通过全面运用计算机技术、网络通讯技术、数据库技术以及运筹学、统计学、模型论和各种最优化技术，实测企业的人力资源现状并建立起企业人力资源管理专家系统，为企业提供有关人力资源问题的高质量解决方案。

3　管理理念。技术为管理服务，人力资源管理信息系统要发挥其作用仅靠技术还不行，必须与先进的管理理念结合起来。人力资源管理的实质是将知识资源视为企业最重要的战略资源，使人力资源管理信息化本身就渗透着知识管理的思想，其关注的是如何利用员工数据信息获得员工知识，再利用这些知识获取最大的利益或效益，这一管理思想应贯穿于人力资源管理信息化过程的始终。

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关键词：人力资源管理 外包决策 经济效益

市场经济体系逐渐完善，行业间竞争压力日益增加，给我国企业的运营和发展带来了极大阻力。尤其是资源比较单一的企业，仅靠企业自身有限的资源很难满足新时代下企业发展和壮大的需要。所以，为了能够更好地促进企业发展，资源单一的企业纷纷寻求外部合作，通过与外部资源之间的优势互补，满足企业发展的需求，逐渐衍生出企业资源外包，其中，人力资源外包就是比较常见的一种。

1、人力资源管理外包的基本概念

人力资源管理外包是指因为企业在人力资源管理工作上存在一定不足，难以满足人力资源管理工作需要，所以将其中某一项或几项人力资源管理工作或职能外包给其他企业或组织进行管理，通过优势互补，完善企业自身的人力资源管理，避免因为人力资源管理工作的缺陷对企业的稳定、持续发展形成阻碍。

一般来说，企业人力资源管理外包主要包括两方面内容，一是对企业人力资源管理外包决策的选择。企业必须对自身的人力资源管理工作进行详细了解分析，有选择性地将在管理上存在不足又能外包出去的管理工作或职能外包出去。比如招聘、考核或技能培训等不涉及企业商业机密及运营管理模式的工作或职能可以选择外包。二是外包出去的管理工作或职能应该交由专业服务机构来进行管理，这样，企业可以对管理工作的全部过程进行有效监控，一旦出现问题，也能做到有据可查，避免出现处理纠纷。

2、人力资源管理外包所具有的优势分析

2.1、节省企业人力资源的管理支出，降低管理成本

在对企业人力资源招聘、考核以及技能培训等方面的管理上，外包给专业的服务机构，不仅能够有效解决问题、降低企业人力资源管理成本，还能够促进企业更好更快发展。比如一些刚成立的小型公司，管理经验不足，若是通过自身对人力资源进行管理，不仅会耗费大量的资金，还难以保证工作效率，如果外包给专业的服务机构，既节省成本又提高企业人力资源管理效率

2.2、有效加强企业的核心竞争力

人力资源管理是一项繁杂的工作。自身管理不仅浪费精力，而且效果不如外包给专业服务机构。如果将部分繁杂工作外包出去，企业的人力资源管理部门就能够从繁杂的工作中解脱出来，更好地专注于企业的运营管理及决策分析工作，将精力放在企业核心竞争力的提高上，确保企业能够在严峻的市场竞争中稳定、持续发展。

2.3、资源优势互补，提高企业人力资源管理工作效率

跟企业自身相比，专业服务机构拥有更加丰富的管理经验，管理技术水平也要比企业高很多通过外包，可以实现企业与专业服务机构之间的资源优势互补，帮助企业提升人力资源管理水平，提高工作效率，并使企业自身的人力资源管理制度逐渐完善，避免问题的出现。

3、对不同类型企业人力资源管理外包决策的探讨

3.1、企业核心竞争力比较强，侧重于成本节约

这种企业自身发展比较成熟，已经拥有了一套自己的经营管理模式，核心竞争力稳步提升，只是企业自身的成本控制存在一定不足，希望能够进一步节省成本，这样的企业可以选择将招聘、考核以及员工的技能培训等一部分人力资源管理工作外包出去，降低企业管理成本。

3.2、既注重成本控制又注重核心竞争力提升的企业

这种企业通常刚刚成立，既要节省管理成本、又要努力提升核心竞争力。这样的企业就可以将人力资源管理工作外包出去，企业成功控制成本的同时，将人力资源管理部门从繁杂的人力资源管理工作中解脱出来，将全部精力投入到企业产品生产及企业运营的管理中去，既提高了企业人力资源管理工作效率，又使企业的核心竞争力得到提升，确保企业能够持续健康稳定发展。

3.3、企业人力资源管理工作制度完善，核心竞争力也比较突出

一般以中型、经营管理模式比较成熟的企业为主，经过一段时间的发展，企业的经营管理模式逐渐成熟，核心竞争力较高，资金充足，不用担心成本问题。这种企业，就无需选择人力资源外包，因为不仅不会降低企业的管理成本，也不会明显提高企业的核心竞争力，所以这类企业应选择自己管理。

3.4、无需控制成本，但是需要提升核心竞争力的企业

一般指规模比较大的企业，发展已经很成熟，不需要节约成本。但是由于核心竞争力不高，企业出现发展衰退的现象。这样的企业可以根据自身的发展情况适当地将部分耗费精力较多的人力资源管理工作外包出去，抽取精力对企业未来的发展进行研究和规划，通过改革或企业转型来提升企业的核心竞争力，使企业能够持续健康发展。

4、结束语

经过讨论分析，不难看出并不是所有企业都适合将人力资源管理外包。因此，在对人力资源管理外包进行决策时，需要先对企业现状进行细致的分析，确定企业的发展情况以及发展要求，对人力资源管理外包做出正确决策，才能够有效推动企业持续发展。

参考文献：

[1]易凌峰.人力资源管理外包决策理论的发展与启示[J].商业经济与管理，2010（2）

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进入21世纪之后，全球化日益严重，各类企业如雨后春笋般拔地而起，在企业管理中人力资源管理作为重要的组成部分，是企业发展的源泉，积极加强人力资源管理创新已经成为了现阶段企业可持续发展的重要内容。鉴于此，本文主要从相关概念出发，对人力资源管理加以论述，并简要分析了人力资源管理创新的路径。

关键词：

人力资源管理；管理理念；创新

当前全球化的快速发展在一定程度上推动了社会经济的发展，与此同时也使企业所处的环境发生重大变化，在日常激烈的市场竞争趋势下，企业要想得到快速发展，那么创新则是最为主要的内容，其中在企业管理中，人力资源管理作为创新的主要内容，只有紧跟时展的步伐，实现管理理念的创新，才能真正实现企业又好又快的发展。换而言之，当前我国经济与社会双重转型，人力资源管理危机凸显，企业需要针对人力资源管理的不足加以审视，针对性的选择有效的管理模式，真正实现本土化创新。

一、人力资源管理创新的主要概述

从科学管理理念角度分析，人力资源管理已经得到重大变革，在国家政策以及社会指引下，人力资源管理在形式以及职能上出现了变化，最为明显的便是传统模式下人力资源管理已经转变为多元化的管理方式，人力资源管理形式也发生了前所未有的创新。从基本概念出发，人力资源管理创新是建立在传统管理模式之上的，是指管理创新理念在人力资源管理理论中的广泛应用，如将其细分，那么可以将人力资源管理创新设定为两种，首先从狭义角度分析，人力资源管理创新主要是为进一步提高员工的工作态度以及行为所设定的，主要是将原先的呈现以及政策加以创新。简而言之便是人力资源管理创新的改变能够打破传统模式的桎梏，且对企业发展带来帮助。其次是从广义角度分析，可以说人力资源管理创新是多层次的，并不仅仅局限在组织上，是从整个人力资源管理角度出发所实施的一种创新模式。

二、创新理念不同下人力资源管理的发展

1.以企业为发展中心

自科学管理被提出之后，以企业为发展中心的人力资源管理理念在企业人力资源管理实践中得到了广泛的应用，具有代表性的便是人力资源管理外包、绩效工资制定等。其中，从整体角度分析，无论哪一种形式的人力资源管理其模式均需要围绕企业战略所开展，甚至还需要围绕企业组织能力进行，且这一系列的创新往往会通过创新、集成、原始创新的方式应用。嫁接创新主要是指对于不同领域下管理模式的嫁接模式，这种模式实现了人力资源管理的创新，举例说明：现阶段在科技的不断发展下，有非常多的企业将信息技术融入到人力资源管理之中，这样一来则促使人力资源迈入了信息化发展时代，这种方式的应用不仅降低了企业的管理成本，且还在一定程度上提高了人力资源管理的价值。当然，从另外一个角度分析，在人力资源原始创新中，比如计件工资转变为绩效工资，可以清楚了解到绩效工资是建立在资源观基础上的，主要是将企业绩效与员工的薪酬进行结合。

2.以员工为发展中心

从基本含义分析，以员工作为主要的发展中心是建立在以人为本理念上的一种模式，主要是将人的管理作用体现出来。其一是需要对员工持股计划的实践，这是以员工为发展中心的主要体现形式，且这种形式下企业能够赋予员工各项权利，比如决策权，并且还能够给予比较公平的机会，在最大程度上满足员工的物质需求以及精神需求。其二，以员工作为发展中心需要以营销领域思想作为主要的指导模式，是将营销领域作为主要的嫁接形式，且员工还需要扮演企业内部顾客的角色，将员工的工作作为主要产品，从营销角度将员工的需求进行解决。

3.以利益相关者为发展中心

根据分析，传统模式下的人力资源管理在一定程度上忽视了伦理所带来的作用，且以利益相关者作为发展中心的人力资源管理无法得到落实，因为企业发展、性质不同，所以文化信仰存在差异，企业无法界定自身所设定的伦理标准，无法形成普遍认可性。因此在这种发展趋势下，需要理解以及包容企业的各种做法。

总而言之，在当前社会的不断发展下，企业管理中人力资源管理创新已经发展成为了现阶段最为主要的内容，特别是在当前全球化发展驱使下，在人力资源危机频发的模式下，企业要想得到快速发展，那么则需要加强对人力资源管理的认识，从创新理念出发实现人力资源管理的有效发展。其中在本文中主要从企业、员工以及利益相关者出发，针对性的进行了分析了探究，如此才能真正推动人力资源管理创新的有效性，才能真正推动我国企业的创新可持续发展与进步。

作者：孙鹏 单位：淮安市洪泽区劳动就业管理处

参考文献

[1]陈建安,陶雅,徐书山.人力资源管理创新的管理理念研究[J].江苏大学学报(社会科学版),2016(1):60-70

[2]田红岩.人力资源管理创新的管理理念研究[J].中外企业家,2016(22):162

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关键词：人力资源管理；经济学

一、人力资源管理的基本概念及主要任务

（一）人力资源管理的基本概念

人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定的物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力保持最佳比例关系，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，以实现组织目标。

（二）人力资源管理的任务

人力资源管理工作的主要工作任务：进行人力资源规划和分析；贯彻平等就业机会原则；聘任员工；从事人力资源开发；确定报酬和福利；处理员工与劳资关系。

二、经济学视角下的人力资源管理工作

经济学是研究资源合理有效配置，使有限的资源合理利用实现利益最大化的学科。经济学理论是建立在理性假定的基础上的，虽然在很多情况下人们的理性是有限的，但是在理性假设前提下的经济学基本理论还是存在解释力的。以下我们将利用这一理性假设前提下产生的基本经济学原理解析人力资源管理的相关问题。

（一）人力资源规划分析与劳动力市场信息

人力资源规划和分析主要是对人力资源的规划、分析以及信息和评价系统。在进行人力资源规划的过程中，经理人员需要预计未来影响劳动力供求的多项因素，以确定在人力资源管理中制定对应的管理性政策。劳动力市场给人力资源管理者提供的是大量的市场信息，而这些信息是信息时代人力资源管理者分析人力资源管理问题的必备资料。但由于存在信息不对称，劳动力市场供求信息对于人力资源管理者而言往往并不是完备的，往往会存在逆向选择的情况，而不能做出最好的决策，甚至做出相反的决策。

（二）平等就业机会原则与效益最优

平等就业机会原则实质是主张在所有与就业有关的活动中，每个人都应受到平等的待遇，对所有受平等就业机会法规保护的人们来说，法律将保障他们不受非法歧视。企业是追寻自身利益最大化的集体，企业只有在拥有了市场竞争力之后，才能获得经济利润，最终才能实现服务于社会的目的，但是企业效益不等于社会效益，企业利益与社会利益有时是一对矛盾的双方。企业应处理好自身与社会的关系，在纳税之外做一些力所能及的公益事情，肩负起更多的社会责任。

（三）聘任员工与资源合理配置

聘任员工指选择适合标准要求的相应数量的人员，来填补企业的岗位空缺。在人员选拔过程中，应特别注重选择最符合要求的员工来填补企业的岗位空缺。企业管理者是通过别人来实现自己的工作目标的。人力资源管理就显得相当重要，恰当的选人、用人才能圆满地实现企业预定目标。员工在企业的不同时期的工作效率、创造力都是在不断变化的，正因为这样才会有很多人员的流动。这就要求企业考虑到这一点，合理配备人力资源，调整其结构。

（四）从事人力资源开发与人力资本投资效益

人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使用人力资源管理实践，比如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。在职务不断演化和改变的环境下，为了适应技术的变化，企业就必须对员工进行培训和再培训。在对员工进行培训的过程实际是对员工的一种人力资本投资。

（五）报酬和福利与激励机制

报酬就是通过薪金、奖励和福利等方式来报答员工。就工资而言，经济学理论分析的结果是企业在工资制定问题上，应当考虑到工资变化带来的收入效应和替代效应，因此工资水平直接影响到员工工作的积极性。而制定工资则应该考虑到上述两个效应的影响，既不可过高也不可过低，而应当是恰当的水平。

合理的、良好的报酬和福利对员工而言是一种激励。激励是市场经济的核心，但它伴随着一定的代价，即不平等。而效率与平等原本就是一种取舍关系，企业要想让员工保持高的工作效率，在报酬和福利方面的激励是必不可少的。同时作为一个运转的集体，某一个人的高效率工作可以带来正的外部效应，可以在集体运转的这一环节带动其他环节的运转，这样整体的运转效率可以大大提高。

（六）员工及劳资关系和博弈

员工与劳资关系主要包括健康、人身安全与财物安全、员工权利与人力资源政策、工会与资方关系。如果员工和企业双方都想联手共创繁荣，那么管理者和员工就必须卓有成效地处理双方的关系。员工或是工会与企业实际上都是一种博弈关系，双方都在寻求自身利益的最大化，但是往往博弈的结果是需要双方维护一种均衡。

为促成企业与员工的良好关系，企业还必须保障员工的各种权利。另外，为了使员工如同管理者那样准确地了解企业对员工的期望，企业还必须制定、传达和不断更新人力资源政策和规则。在有工会的企业中，企业应重视和处理好资方和工会的关系，避免双方在博弈过程中决策时做出不利于企业良性发展的选择。三、人力资源管理经济效率的最大化

在人力资源管理方面，企业总的目标是尽可能拥有高素质的员工，以使企业得以保持竞争优势；而人力资源管理部门则主要侧重与这一总目标有关的更为具体的目标。实现人力资源管理效率最大化的途径，主要有以下几点：

1、制定有效的人力资源开发规划。开发的目标要明确指向企业战略发展的方向，为企业的发展预先储备专业人员；系统完整则要考虑开发内容、时间上的要求，从内容上来说要根据企业发展规划的需要有计划地进行职业技能开发，时间上对一名员工的培养要结合他本人的职业生涯规划，进行长期的开发，在职业发展的不同阶段，为其提供有针对性的开发项目；动态调控意味着管理者要密切注意企业经营环境、技术环境、人才供求、开发对象等主要因素的变化情况，对开发项目的目标、内容、步骤、对象等方面进行调整，保证开发效果。

2、注重人才储备。管理者要提前做好人才储备的工作，这样可以有效防止员工流失后出现的岗位空缺导致工作出现混乱的局面。管理者要注意更新用人观念，处理好人才为我所用与为我所有的关系，积极探索各种灵活的用人机制，建立人才信息库，在需要时可迅速与相关人员取得联系，通过聘请兼职员工、短期工，解决企业在不同情况下出现的人员缺口。

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关键词：人力资源管理 课程考核 改革

人力资源管理课程是一门理论与实践相结合，具有很强实践性、操作性的课程，是高校经管类课程体系中的一门基础课。该课程作为管理学的分支学科，运用管理学、经济学、心理学、组织行为学、法学的基本原理和研究方法，研究人力资源与其他生产要素之间的关系，揭示人力资源开发与管理一般规律，内容涉及到职位分析、人力资源规划、招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系等诸多方面，为组织选人、用人、育人、留人实践提供理论基础和实践依据。通过该课程的学习，使学生了解人力资源管理的管理理念和发展趋势，理解人力资源的基本理论，掌握人力资源管理各职能流程和实践技能，培养学生应用人力资源管理有关原理提出问题、分析问题、解决问题的能力。

目前，对人力资源管理课程考核改革的研究还比较少。课程考核方式的改革，不是孤立的某一个教学环节的改革，而是整个教学改革的突破口。而课程考核改革的滞后，使得教学改革等得不到应有的效果，学生平时学习积极性不高，而是依靠考前突击复习过关，学习效果不理想。因此，研究人力资源管理的课程考核改革，对于促进教育教学改革，转变学生的学习态度和学习方式，提高学生分析问题、解决问题的能力，具有重要意义。

一、传统人力资源管理课程考核存在的问题

第一，重结果而不重过程。高校很多课程以期末笔试考试作为考核方式，所以学生平时上课的积极主动性不高，都抱有最后冲刺的侥幸心理。而且有些老师还给学生划定考试范围，学生考前通过复印笔记和考试重点，通过一两周“临时抱佛脚”就能过关甚至能取得优秀成绩。虽然有些高校也规定平时成绩要占一定的比例，但实际上，平时成绩占课程总成绩一般不超过30%，而且考核的衡量标准很模糊。二期末的考试占考核成绩的比例过重，一般占课程总成绩70%以上，这削弱了考试在教学中的诊断反馈功能，在课程结束的时候才发现问题。第二，重理论而不重技能。由于传统课程教学以传授知识为目的，造成课程考核也以考查知识点为重点，因此学生在平时学习及备考时，注重人力资源管理理论的记忆，而不是理论的运用以及人力资源管理流程的设计。第三，评价方式单一。人力资源管理课程以闭卷考试为主，考查的重点多是知识点的重现。为了应付考试，学生们往往死记硬背，小部分学生还根据教师划定的考试范围制作成小纸条带进考场。也有以期末课程论文作为课程成绩，一些学生上网复制粘贴，抄袭情况普遍。第四，考核题型客观题偏多。受标准化考试方式的深刻影响，名词解释、填空、判断、单选、多选等客观题偏多，而考核分析问题、解决问题能力的案例分析题、分析论述题等主观题偏少，而且答案标准化，很少留给学生结合实际、探索创新的空间。

二、人力资源管理课程考核改革思路

第一，考核内容多元化。对这门课程的考核，即要考核学生对基本概念、基本理论的掌握，更要考核学生运用基本原理提出问题、分析问题和解决问题的能力，以及能根据不同要求对人力资源管理相关流程进行设计的能力。第二，考核过程全程化。将考核贯穿于教学的全过程，根据教学的进度，逐步进行平时考核，将平时考核与期末考核结合起来。第三，考核方式的多元化。结合不同的教学方法，如案例分析、情景模拟、小组讨论等，确定不同的考核方式，如作业、论文、情景模拟、小组汇报等。第四，考核主体多元化。既有教师考核评价，又有组长评价及个人自评，不同主体考核的侧重点及权重不同。第五，课程成绩结构多元化。课程成绩应该由出勤、课堂表现、平时作业、论文、期末考试等不同部分组成，同时要注重各部分的权重不同。第六，考试题型的主观化。减少考查知识点再现的客观题目，多采用开放型的主观题目，如案例分析、论述题等等。评分的要点不在于答案的一致性，而在于能运用所学的知识自圆其说，并鼓励学生积极创新。

三、人力资源管理课程考核体系设计

人力资源管理课程考核由三部分组成：出勤及课堂表现，占课程总成绩的10%；平时考核，占60%；期末考试，占30% 。

1.考勤及课堂表现

首先，考勤是衡量学生学习态度的，以抽查方式进行考核，考勤共5分，针对旷课的同学，一次扣1分，扣完即止。其次，课堂表现占5分，针对积极主动回答问题的同学，每次加1分，5分封顶。

2.重视平时考核

平时考核要结合教学内容，采用不同的考核方式、循序渐进进行考核。以笔者所上课程为例，使用的教材是中国人民大学出版社出版的董克用主编的《人力资源管理概论》（第三版），该教材一共分为11章，其中第1-3章为人力资源管理理论基础，第4-11章为人力资管理职能。针对人力资源管理的理论基础及职能，平时考核方式如下：

在以小组为单位完成的各项任务的考核中，要将自评与组长评价、教师评价结合起来，不同的评价主体权重不同，而且评价的指标也不同。第一，自评，占30%，根据具体工作、工作准备及课堂表现进行自我评价；第二，组长评价，占40%，根据组员在团队中的贡献、工作配合程度、工作完成情况等进行评价；第三，教师评价，占30%，主要根据小组前期准备情况、模拟情况、报告等进行评价。针对学生个人完成的论文或作业，教师评价的指标主要在于：能根据所学的内容分析问题、思路清晰、逻辑性、表述等等。在实际操作过程中，还要根据不同的指标，进一步细化为不同的标准。

3.改革期末考试

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【关键词】人才素质测评；职位阈限；人力资源管理工具

人力资源在知识经济中的作用与地位，决定了人力资源管理与开发在现代组织管理中具有关键的作用。随着人才竞争的日益激烈，企业使出各种方法来招揽、考核、培养和激励人才。大多数管理者都期待摒弃效率低下的传统人事管理方法，施用一种新型的人力资源管理与开发工具。为了建立科学合理的选人理念和用人机制，越来越多的企业引入了人才素质测评。企业可在了解和信任人才测评的信度与效度的基础上，对有关人员的素质进行客观公正的评价，以期提高组织整体的人力资源整合能力，保持企业生存与持续发展。

一、人才素质测评的基本概念

人才素质测评技术是建立在心理学、行为科学、管理学、计算机技术等基础上的一种科学的综合选才方法体系，它通过人员的知识水平、能力、个性特征、职业取向和发展潜力等方面的素质进行综合测量和评价，为人员的招聘、录用、晋升、培训提供服务。

它包括测量和评价两个方面的含义，这里的“测”包括测评者的耳闻、目睹、体察、访问与调查等，它是以认识与评判被测者的某些素质为目的的，以科学的测量评价工具为手段的特定的信息收集活动。这里的“评”包括评论、评价、评定。更多的是针对一定测评目标体系对品德表征信息质、量、值的评价，但也包括直接对被测评者素质的分析与评论。[1]

二、人才素质测评的理论分析

（一）人事配置原则

在人事配置中，必须保证每个任职者达到职位所要求的阈限水平，当任职者的素质与职位要求相一致时，就能够保持人事协调，保证工作绩效达到最佳状态。否则，就会发生内耗。当素质高于职位要求时，则会发生素质消退现象。人与事的配置，既不要人“高于”事，也不能事“高于”人，要人事相贴切。要保持人事相贴切，则必须进行人才素质测评。

（二）个体素质差异

任何一个人，由于其生长与工作的环境不同，所具有的生理特点与遗传素质不同，接受的教育程度与形成的素质有差别，因此其所形成的个性素质也就互不相同。正是这种个体的差异的存在，才使人员素质测评显得十分有意义。

（三）认知理论

人员素质测评实际上是一种特殊的认知过程。在这一过程中，测评主体借助于某种科学的手段，从人力资源配置与管理的角度去认识求职者的素质。在长期的认识过程中，人们对素质的认识已积累了丰富的经验。先秦时期已有“八观六验”、孔子提出“视以”、“观由”、“察安”的方法，诸葛亮有“七观”法。现代人们又发明了一系列的素质测评量表与方法。由此可见，哲学中的认识论与认知心理学，为人员素质测评的可能性提供了理论基础，而人事配置及其测评的探索活动则为之提供了实践基础。

（四）开发提高

有人认为，人员素质测评的目的在于把所有求职者分成三六九等。实际上，这仅是肤浅的认识。人员素质测评免不了要对不同素质的人做出区分，但这不是人员素质测评的最终目的。素质测评的真正目的是为开发人力资源、提高工作绩效或提高生产质量服务，不能为测评而测评。

行为管理科学启示我们，通过素质测评，对个体差异进行揭示，按照性格的顺应和互补原则进行工作设计与人员配置，将会大大提高人力资源管理的效果，按照能力特长发挥与兴趣发展来安排工作，会大大激发职工的工作积极性与潜在能力。

三、人才素质测评的方法

（一）心理测验

1.心理测验的定义。心理测验是指应用心理学的相关理论与方法，通过有目的地严格控制，或者创造一定的情境条件，引起受试者产生某种心理活动，以测试求职者的智力水平、个性特征的一种测验方法。[2]

2.心理测验的原则。心理测验的原则是，一方面测试者要对被测试者的隐私进行保密，测试内容要予以严格保密，只能让被测试者同意的知道自己情况的人了解；另一方面心理测验之前测试者及助手应接受严格的心理训练，要认真设计测试方案、程序，要选择合适的测试内容、方法和工具，测试要进行积分，各个步骤都要有严格的程序，要保证对每一个被测试者提供同样的条件。

（二）面试

1.面试的定义。面试即面试测评，也叫专家面试，是要求被测试者用口头语言来回答主试者的提问，以便了解被测试者心理素质和潜在能力的测试方法。面试是招聘选拔的重要过程。

2.面试的类型。面试可以有不同的分类方法，根据面试的内容、目的和方式对面试进行分类。在实际筛选的过程中最常用的面试方法有：（1）结构化面试；（2）论文答辩。（下转第45页）

（三）评价中心技术

1.评价中心技术的定义。评价中心是以测评管理者素质为中心的标准化的一组评价活动。它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。在这种活动中，包括着多个主试人采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力与活动都围绕着一个中心。

2.评价中心的具体做法。12个人分为两组，测评过程中再在小组内根据需要进行任意的组合；6个主试者分别对每一个组合的人进行考核与评价，一般步骤是：观察被试者的行为表现，对所记录的行为进行归类，给每个素质测评项目评分，制定观察评分人报告评定结果，其余主试人记录报告中的有关事实、要素、综合评分，公布每个主试人对每个人的评分结果，主试人讨论，其他评语。

四、加强和优化人才素质测评的认识与思路

人才素质测评的主要依据是心理学家们在大量的实例筛选中发现智商水平和情商素质及能力结构与人的成就机会存在着某种必然联系，因此，现代人才测评才以他独特的预见力在人力资源管理中占着重要地位，受到测评用户的青睐。与之相对应的人才综合素质测验项目，就是针对这一目标而设立的。人力资源管理者完全可以利用这一优势做好各项工作，为企业长远规划打下基础。

和任何一种工具一样，人才素质测评也只是一种人力资源管理工具而已，他并不能越俎代庖取代管理者的决策地位，因此管理者在运用人才素质测评技术时一定要学会分析和利用测评报表的输出信息（一般测评机构都会对测评用户进行测评培训），明确哪个位置适合任用哪一个人，从而真正做到“事适其人，人尽其才”。

【参考文献】

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1 绩效管理的基本概念

20世纪70年代后期理论界提出了“绩效管理”的概念，而从80年代末期到90年代初期，人力资源管理理念开始受到企业管理阶层的广泛关注，绩效管理作为人力资源管理的核心内容也逐渐进入人们的视域。大量的研究表明，进行绩效管理是提高人力资源管理的有效途径。我国学者也从不同的角度对绩效管理的研究做出了相应的定义。但是大多数人普遍认为，绩效管理是基于企业人力资源战略规划，针对人力资源管理绩效实施过程中的各要素进行目标分析和业绩评定，并根据分析评价结果不断调整人力资源管理策略，以期激励职工不断提高业绩，实现预期目标。

2 煤炭企业人力资源绩效管理的现状

2.1 思想认识不到位。有的煤炭企业绩效管理人员将绩效管理片面的等同于绩效考核。实际上，绩效考核属于绩效管理中的一项内容，除此之外，绩效管理还涉及绩效计划、绩效分析、绩效沟通及改进等管理内容。绩效管理的关键在于通过绩效计划和绩效分析达成绩效目标的过程，而不单单强调业绩和结果。但是有的煤炭企业对于绩效管理的认识比较片面，在绩效执行过程中仅仅通过几张表格应付差事，与初衷相差甚远。

2.2 缺乏过程的沟通。从某些煤炭企业绩效管理的实施情况来看，管理者重考核，轻沟通。绩效考核单是管理者的一个单向过程。很多职工不清楚考核的内容，甚至到考核结束了，也不知道自己工作上存在的缺陷以及今后努力的方向，以致绩效考核效果不显著。

2.3 绩效考核的工作运行存在问题。一方面，没有重视工作的分析。另一方面，绩效考核的指标设计不合理。对于一个煤炭企业来说，选择什么样的指标来考核是格外重要，同时也是十分困难的。许多部门追求面面俱到，没有抓住关键性的指标。然而，多、杂的指标只会增加工作的难度，降低员工的积极性。第三，绩效评估的标准存在主观性。在煤炭企业中大多数管理者没有经过专门的绩效管理培训，对绩效考核带有偏见与错误。另外，绩效管理与战略目标脱节也是原因之一。

3 完善人力资源绩效管理机制的对策

3.1 提高绩效管理的认识，让绩效更易于实施。绩效考核与绩效管理有很大的差距。绩效考核是一套结构化了的制度，而绩效管理是人力资源管理的核心内容是为了达成企业目标，指导职工做出有目的达成的行为。

3.2 树立绩效观念，充分调动职工的积极性。管理者应该通过与职工的绩效管理观念达成一致。并在煤炭企业中大力宣传，在工作中积极推进绩效管理。职工在重新理解绩效管理的概念之后，就会从自己的工作实际出发，努力完成自己的工作。

3.3 建立以绩效为导向的企业文化。建立以绩效为导向的企业文化，适合于企业的发展。这样的文化可以使职工与职工为了共同的目标而努力奋斗，做到奖惩分明，鼓励职工积极工作，创作一种良好的工作氛围。最终根据合理的考核标准，评选出最优秀的职工。

3.4 建立完善的绩效管理体系。任何煤炭企业都会存在许多这样那样的问题，周而复始，因此需要不断修正，不断创新。而绩效管理是一个动态的过程，因此在创建过程中，要从绩效管理的宽度与精度去把握绩效管理的完整性、准确性。这将直接影响到企业目标的实现程度。

3.5 建立科学的考核制度。首先，需要进行科学的工作分析。其次，确立煤炭企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴，不断增强职工绩效考核的公正性，提高收入分配的透明度。第四，推进绩效考核的周期化。每季度末须对照目标承诺对各项工作完成情况进行自查自考自评，并将工作进展和考核结果在本单位公示，做到全程纪实、全程公开，使考核机制周期化、常态化。

3.6 做好相关人员的培训工作。绩效考核制度以书面形式存在，其执行阶段对考核部门及相关人员的要求较为严格，专职考核工作的人员除了应该具备基本的专业技能，还须具有良好的沟通技能，能够从全局出发制定绩效目标，在目标实施阶段能够根据现实条件对其及时评价和修正，这就需要加强人员培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

3.7 充分运用沟通激励的管理手段。沟通贯穿于绩效管理系统的每个环节。在绩效管理过程中，企业管理者和职工的有效沟通不但能保证职工更出色地完成任务，还能提高职工的工作满意度，降低岗位人才流失率。所以，有效的绩效沟通是提升煤炭企业管理者素质的重要手段。

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当前，国内外的管理信息技术都已经有了一定的成就，这样也带动了人力资源信息技术的发展。在这种信息管理技术普遍存在的现在，人力资源管理中的教师绩效考核模式也逐渐被高校广泛的使用和认可。在此发展过程中，高校人力资源管理中有关教师们的绩效考核发展也取得了一定的进步。这很不利于高校在人力资源管理过程中的对于教师绩效考核模式的创新。高校在建立人力资源管理中的教师绩效考核模式的过程中本身也存在着一定的障碍，如何将高校建立人力资源管理中的教师绩效考核模式的劣势转化为优势，成为当前较为重要的问题。随着高校人力资源管理中的教师绩效考核模式对高校人力资源管理构建的影响的逐渐增加，这些问题也受到了越来越多人的关注。然而，这些关注对现在的问题并没有提到相应的解决措施，使得高校建立人力资源管理中的教师绩效考核模式的构建过程中的问题仍然存在。

二、高校人力资源管理建立教师绩效考核模式中面临的问题

1.高校管理人员对教师绩效考核模式的了解较为浅薄

高校的管理层对高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的基本认知的了解还存在一定的不足。由于绩效考核的发展速度较为快速，使得高校管理人员不能够及时的了解教师的绩效考核模式，对教师绩效考核模式的了解还处在较为初级的阶段，这将会大大地降低绩效考核为高校人力资源建设所带来的积极影响，对问题的忽视只能使得解决问题的措施等出现滞后的现象，这样很不利于人力资源管理中的教师绩效考核模式在高校中的构建和发展。不能够掌握高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的基本知识就不能够了解高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的特征，进而也不能够运用这个特征。同时，不了解基本知识也就不能够在这个基础上对高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的优点进行充分的利用和发挥，这会减少高校人力资源管理中的教师绩效考核模式能够为高校带来便利的机会，说不定还会为高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的建立带来一定的消极影响。

2.高校利用的教师绩效考核模式技术较为落后

当前，在人力资源管理不断地改进过程中，教师绩效考核模式的相关技术也已经以不一样的方式出现在公众面前，除此之外高校人力资源管理中的绩效考核模式平台以不同的方式逐渐被公众接受，也逐渐在高校中流行。然而还有很大一部分高校对教师绩效考核在人力资源管理中的应用还采用较为落后的绩效评价技术，较为落后的人力资源管理相关的教师绩效考核模式的平台已经远远不能够满足现在社会对高校人力资源管理中的教师绩效考核模式平台的需求。当前，随着社会对高校要求的不断提升，高校在进行人力资源管理的过程中也相当重视教师们的绩效考核制度，进而社会对绩效考核制度的要求也不断地提高。当前，大多数高校还未赶得上时代的进步，所采用的教师考核制度还处在较为初级的阶段，这使得教师的绩效考核制度不能够充分发挥自己的优势。高校在人力资源管理的建设过程如果不能够采用较为先进的制度，很难在高校的竞争中长期稳定的发展。落后的绩效评价有时候会对教师们的教学效率作出不恰当的评价，这将会影响教师们的信心，进而影响教师们的教学效率，这很不利于教学事业的发展，对于学生学习的途径也会有一定消极的影响。

三、改善高校建立教师绩效考核模式的方式

1.提高管理人员对高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的理解

高校在将教师绩效考核模式应用到人力资源管理过程中，应该对高校管理人员进行培训，使得他们能够对人力资源管理中的教师绩效考核模式有进一步的理解，除此之外，高校之间应该多进行沟通和交流，使得高校的管理人员有更多的机会和平台进行合作。在高校中应用的教师绩效考核模式基本概念的认知能够帮助高校在创建人力资源管理中教师绩效考核模式的过程中提高效率。假使能够将教师绩效考核模式的相关知识合理的加入高校的管理制度中，再将其融入到高校对教学效率的管理过程中，再加上高校自身发展和创立的特点，将会为高校在发展和创新的过程产生积极的影响作用。只有掌握了高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的基本理念，才能够拓展其他方面，进而创新教师绩效管理的意义和作用。由此看来，高校对管理人员的培训是非常有必要的，这对于高校教师绩效管理的发展具有积极的正能量作用。

2.将教师绩效考核在高校人力资源管理中的运作形式进行改革

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关键词：人力资源 管理 绩效评估

中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2012）010-138-02

1 基本概念

1.1 绩效评估的定义

绩效评估，简称考绩，又称绩效考评、绩效考核等。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效评估在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评估，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。

1.2 人力资源管理

人力资源管理是指通过现代化的科学手段，对与一定财务物力相结合的人力进行适当的培训、组织和调配，使人力、财力、物力经常保持最优比例，并且对人的思想、行为和心理进行适当的调节、诱导和控制，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现最后的目标。

1.3 人力资源管理绩效评估

人力资源管理绩效评估包括人力资源管理评估、人力资源管理效益评估、人力资源管理系统评价、人力资源管理质量评价和人力资源效率评价，通过对人力资源管理活动的测量，并与过去的绩效、类似的绩效以及既定的目标进行比较的过程。人力资源管理通过招聘、选拔、培训、绩效评估、薪酬管理、福利管理等具体管理行为来实现生产力的改进、产品服务质量的改善、促进组织变革、工作生活质量的提高、建设组织文化五个目标。人力资源管理绩效评估有利于帮助人力资源部门发现人力资源管理的不足之处，提高人力资源管理工作的质量。

1.4 传统观念的人力资源管理评估

在过去的观念中，一个企业的目标在于追求利润的最大化，但是，一般的部门，人力资源部门因为不直接参与利润的产生，所以在效益的实现上也没有什么责任，一般都本认为是企业的服务部门，而对于管理者来说，因为没有利润才产出，所以对于管理者自身的收入无法用财务指标体系衡量，收入跟产出没有什么关系，在对管理者进行考核时，就会着重考核成本和费用，而没有很好的考核收入，用具体的利润贡献来衡量自身的工作业绩，这样就会导致人力资源管理者失去其积极性，造成成员的“非理性”行为。

在现代观念中，企业把人力资源管理部门看做利润中心，认为投入的人力资源成本的增长会提高企业的经济绩效。

2 人力资源管理绩效评估的问题

2.1 团队与个人绩效管理脱节

在现代企业中，许多工作是需要团队一起合作完成的，这需要团队中的每个成员各尽所能、集思广益。由于团队成员的紧密合作，在考核中，如何来考核团队跟个人绩效就比较困难，不能有效地考核，就会出现出现平均主义、分配不公等，这就会为一些人留下钻空子的机会；企业绩效人力资源绩效管理的公平性、公正性也会受到员工质疑，引起员工的不满，而不能使人力资源管理绩效评估达到很好的目标。

2.2 评价制度认识缺乏

我国人力资源管理绩效评估大部分还停留在对各种指标的记录、整理、上传等工作层面，对相关数据的应用无法完成深层的完善，对于企业的总体考核只是简单的对接，在某些点上，只能运用数据进行简单的同比分析，企业中的数据库多为静止的数据库，无法从历史数据，当前数据进行全面的分析，而只能给企业提供的是最为简单的人力资源评价，主要是因为企业管理者以及相关部门对相关的绩效评价制度认识缺乏造成的。导致这一问题的主要原因在于中小企业管理者及相关部门对该绩效评价制度本身认识不全面。

2.3 人力资源的开发和培训缺乏

（1）对培训的认识不够

有些企业依然把理念停留在“为他人做嫁衣裳”的阶段，对于人力资源的再造，并不认为会有丰厚的回报，而是担心企业的投资最后是为别的企业培训了合适的人才，所以对培训就处于一种应付的理念上，不想给予重视。

（2）培训内容缺乏

有些企业对员工经常进行培训，但是对于培训的内容以系统的计划，却没有完整的人生，没有很好的针对性，非常随意，只是完成了一种形式上的培训，很难取得理想的培训效果，这都是企业本身就对人才的培训不安排系统的教材，不进行长远的规划，运用单一的陈旧的形式。所以难以使员工通过培训获得工作技能，完善知识结构。

（3）培训经费缺乏

企业在对员工进行培训时，普遍认为这是一种纯成本支出，并没有认为这是一种长远的投资，所以在培训经费上经常是放在最末位的，有些企业甚至在员工自己出资培训时，在时间上不予以支持，无法使培训能够很好的进行，当然也有占有企业培训经费的现象，认为工作技能跟知识是员工自己的事，跟企业无关，所以不需要给起培训经费。

2.4 企业文化不注重

对于一个企业来说，企业文化也是不可缺的一个生产力，企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化能够培养员工的企业人格，对于一个企业的经济发展起到非常重要的作用，有些企业

认为，文化可有可无，文化不能创造价值，这些都是非常错误的想法。

2.5 激励机制无效

现阶段，很多企业对人力资源的激励单一，没有活力。没有很好的手段激励员工去获取更大的利益，这些都会严重地挫伤员工的积极性，影响员工的创新热情。目前，我国企业的平均主义还没有彻底根除，绩效考核往往服务于等级工资制，效益好，员工就分的多；效益差，大家就分的少，绩效考核模式无法将企业目标与员工紧密联系在一起，无法很好的发挥绩效考核的激励效应。

2.6 考核体系不健全

许多企业里对于考核体系还不够科学、合理。对于考核标准和评价指标还没有很好的确立，对考核流程也没有很好的建立，绩效考核不跟员工绩效紧密结合，对于管理者来说，承受的压力非常大，顾虑很多，所以，管理者并没有真心实施考核，绩效考核变成了走走过程，过度形式化，主管变得不想考，员工也不愿考核，管理者也没兴趣组织考核，这样不好的局面。

3 人力资源管理绩效评估的对策

3.1 对绩效评估的明确认识

人力资源管理绩效评估并不能彻底解决所有问题，它是一项系统工程，它会涉及企业的不同部门以及部门之间的协调，真不能套用那种模式进行评估，而必须从企业自身实际出发，实事求是，结合企业的内部环境和外部环境，从不同方面，全面认真制定适合本企业的人力资源管理考核评估体系，把绩效评估落到实处。很大程度上涉及企业各层级、各职能模块之间的协调，不能套用一种模式，要从中小企业自身实际出发。

3.2 开发先进的评级软件系统

现在是网络化、信息化的时代，对于人力资源管理所依赖的软件也要不断的更新换代，对于现有的软件系统要优化，构建各个中小企业的人力资源管理绩效评估体系，使得企业的所有管理资源、考核机制能够得到软件的支持，对绩效评估体系升级，并不断开发完善更高级的功能，实现单一向多功能的升级。

3.3 增强评价信息的对称性与时效性

人力资源管理绩效评估机制会反馈很多的信息，对于这些信息，要充分发挥人力资源管理绩效评估的导向性，把信息与员工的工资制度结合起来，改革工资的分配。实行薪酬与考核的合理结合，建立相应的激励机制，对绩效好的员工优先评优、评先、晋升，这样使员工找到绩效评估与待遇的相应位置，调动员工的积极性，使企业获得更快速地发展。

参考文献：

[1] 孟庆伟.人力资源管理通用工具[M].北京：清华大学出版社，2007.

[2] 赵海霞，闫景明.企业人力资源管理评价体系及其概念模型[J].经济师，2003（6）：129-130.

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小微企业是我国经济的重要组成部分，对促进我国经济发展起着重要作用。小微企业是国民经济的生力军，在稳定增长、扩大就业、促进创新、繁荣市场和满足人民群众多方面需求方面，发挥着重要作用。与大规模企业相比，小微企业由于自身规模小、经济实力弱、资源有限等特点，增加了人力资源管理的难度，所以，小微企业培育并保持核心竞争力，必须重视在人力资源管理方面的研究和完善，这取决于小微企业的战略性人力资源管理能力。小微企业在其发展过程中，要强化人力资源与组织战略之间的匹配程度，保证企业的长远、稳定、快速发展。

二、小微企业人力资源管理存在的问题及原因

（一）小微企业的基本概念

2011年7月，国家四部委联合下发的新修订的《中小企业划型标准规定》中首次把中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收人、资产总额等指标，结合行业特点制定。小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称，主要指那些产权和经营权高度统一，产品（服务）种类单一，规模和产值较小，从业人员较少的经济组织。以房产开发企业为例，营业收入200000万元以下或资产总额10000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入1000万元及以上，且资产总额5000万元及以上的为中型企业；营业收入100万元及以上，且资产总额2000万元及以上的为小型企业；营业收入100万元以下或资产总额2000万元以下的为微型企业。

（二）小微企业人力资源管理存在的问题

1. 小微企业缺少战略管理的观念和思想

在人力资源管理方面缺乏科学规划和准确的定位。导致企业招聘的人力资源与岗位需求不匹配，即使暂时匹配也难以满足企业对人才的长期需求，不能保证小微企业做大做强。

2. 高离职率导致企业人才不能满足发展需要

员工流失的现象在小微企业中十分普遍，其中核心员工的严重流失已经成为制约小微企业发展的重要障碍。较小比例的员工流失是小微企业可以承受的，但是小微企业员工频繁离职，跳槽则会给企业造成严重影响。为保证员工的稳定性，企业需要进行多次招聘和考核。

3. 核心人才不足导致企业发展动力不足

核心人才对于企业至关重要，因为他们掌握着企业的核心能力，只有保证这些核心人才的稳定，才能培养出企业的核心竞争力，才能生产出核心产品，满足市场需求，进而赢得企业长远发展。小微企业招聘的员工以基层员工为主，只能完成日常工作，而没有强烈的创新意识和大局意识。

4. 缺乏适当的激励导致员工的归属感差

由于缺少归属感，必然导致员工的忠诚度不高。尤其是当企业领导采用集权的领导方式时，员工更多的是为了完成工作任务，难以将个人的目标与组织的目标相结合，无法实现目标管理的激励作用。久而久之，当企业的危机和问题暴露出来后，多数员工选择观望或者离开，不会自主的帮助企业解决矛盾和危机。

（三）小微企业人力资源管理存在问题的原因

1. 战略性人力资源观念落后

大部分小微企业在制定发展战略时，没有深入分析企业的人力资源状况，更没有充分考量企业的人力资源体系能否长久有效的支持企业发展。在人力资源管理的具体实践过程中，以各部门的人力资源需求计划为出发点，仅仅完成人力资源的招聘与甄选、培训与开发、薪酬与激励和绩效考核与评价等工作，而缺乏企业人力资源需求与发展的长远眼光，不能真正理解战略在人力资源管理过程中的作用，无法真正参与企业战略的制定和实施过程，因此，根本不能保证人力资源和企业战略的契合匹配性。由于观念的落后，导致企业的人力资源管理活动无法真正成为培养企业核心能力、保持竞争优势的手段，难以实现人力资源管理的战略性功能。

2. 没有制定适应企业发展的人力资源战略规划

小微企业没有立足于长远眼光进行人力资源战略规划。在人力资源管理工作中，将人才看作成本而不是资源，缺乏科学的人才引进计划和培养体系，存在只考虑当前利益的短期行为，导致当企业发展到更高的层次，需要更加高素质的人才来满足企业发展需要时，没有强有力的人才储备。人力资源的储备不能满足企业生产经营活动的需求，是导致众多小微企业可持续发展能力不强的主要因素。

3. 人力资源管理活动开展的生态环境不够健全

对于小微企业而言，首先，在其发展的初期阶段，往往采用集权的管理方式，无法充分调动员工的积极性，导致企业员工的投入程度下降，生产效率降低、顾客满意度下降，成为制约企业发展的瓶颈。其次，小微企业多数关注物质建设，忽略精神建设。再次，专业人才短缺直接导致保护人力资源生态环境的力量薄弱。

4. 人力资源管理体系尚未科学构建

小微企业往往无法实现各种人力资源活动的整合，科学体系尚未构建。在招聘环节，由于人力资源规划不健全，导致企业缺乏科学的招聘标准，而盲目地以高学历、高职称作为招聘条件，忽视其专业、工作经验、人员素质等要求。在进行人力资源的培训和开发时，把对人才的培养当成企业成本，忽视了人才在培养成功后所能创造的价值。在绩效管理过程中，企业把简单的绩效考评视为绩效管理，缺乏科学的绩效考评指标，过分强调数量和产量，忽视产品质量、环保和安全等指标。考评结束后，忽视信息反馈过程。在激励机制上，以简单的工资、奖金和福利等形式来激励员工。然而，企业员工，尤其核心员工和老员工，更希望多种激励方式并存，如目标激励、晋升激励和自我实现方面的激励。同时，由于缺乏企业文化建设意识，导致小微企业的文化建设更多的沿袭企业家个人的价值观念和行为准则，缺乏员工与企业共同遵守的价值理念，严重影响企业的持续发展。

三、小微企业构建战略性人力资源管理与企业战略的契合匹配

（一）战略性人力资源管理的核心是战略的契合匹配

契合匹配有内部匹配和外部匹配两种形式。内部匹配也称“横向匹配”，强调人力资源管理的内容和功能上的内在一致性，也强调相关理论和实践活动上的内在一致性。外部匹配也称“纵向整合”、“纵向匹配”，强调在企业发展的任何一个阶段，都要保证人力资源管理和企业战略的一致性。这就要求企业高层管理者进行战略分析和战略选择时，既要人力资源管理活动有科学的理论为指导，又要保证任何一个阶段的企业活动都要与企业战略相适应。同时保证战略的实施效果和企业的执行力。总之，战略匹配的形成过程和执行过程非常复杂，只有战略实现真正的横向和纵向匹配，才能发挥战略性人力资源管理的作用。

（二）企业获取竞争优势的来源是战略匹配

企业获取竞争优势要依赖于企业的核心能力，而企业的核心能力要依靠企业的核心员工来体现，企业的核心员工只有真正理解并执行企业的发展战略才能创造出有利于企业长期发展的核心竞争力。因此，越来越多的管理者和学者都意识到，小微企业的人力资源管理战略要与企业战略契合匹配。依据这一观点可以看出：企业的人力资源所具有的知识、技能和能力等特质使其成为企业的重要资产，是保证企业战略制定和执行的关键因素。人力资源战略通过管理部门和人力资源部门的协调实现企业的战略目标，维持企业持续竞争优势，实现企业的可持续发展。

四、战略契合匹配的实现途径

（一）健全企业人力资源管理与战略契合匹配的规划

通过汲取并总结企业在人力资源管理和企业战略契合匹配方面的经验和教训，将这些内容进行整合，并将其融入到企业的人力资源规划中，进而建立与企业发展战略一致的人力资源规划。同时，企业高层管理者要充分发挥其概念技能，能够根据环境分析的结果进行科学的预测，发现人力资源管理体系中存在的问题及面临的困难，从而准确的制定企业使命和目标，指导企业形成战略性人力资源规划，构建并完善企业人力资源管理系统。

（二）将战略思想落实到人力资源管理的所有模块中

小微企业首先要进行系统、详细的岗位分析，制定科学合理的岗位说明书和岗位规范。做好战略性的人力资源规划，掌握人力资源的需求、供给及变化情况。在招聘方面，制定严格的用人标准，既要做好当前所需人力资源的招聘、甄选工作，又要保证有足够的人力资源储备，保证人力资源可以适应环境的变化。在培训方面，要对员工做好职业生涯规划的基础上，进行科学系统的培训，不要将培训看成是成本的支出，而应将培训看作是人力资源提升能力的途径和方法。在绩效管理中，要将绩效考核的标准透明化，公平化，适当采取KPI、BSC等新型绩效考核方法，并及时进行绩效考核结果的反馈。在薪酬方面，一方面以工资、奖金等作为激励，同时采取目标激励和培训激励等多种方式。企业人性化的激励机制，无疑员工有很大的发挥空间，同时也增强了员工的忠诚度。

（三）加强企业文化建设

企业文化是企业发展过程中逐渐形成的，被组织成员接受和认可的价值观念、行为规范的总和。小微企业想要做大做强或寻求长远发展，就要逐步提升文化建设意识，构建员工与组织共同认可的价值理念，建立并不断发展企业文化，促进企业的持续发展。

（四）最大限度的留住人才

1. 树立“以人为本”观念

小微企业应更新观念，树立“以人为本”观念，明确人才是企业的重要资产，要充分的尊重人、信赖人和发展人，这是企业留住人才的先决条件。要有育才之方、用才之胆、重才之举、爱才之心、惜才之情、容才之怀、广开进贤之路。在人才开发、引进和使用中，坚持不唯学历而重实效，贯彻“效益第一”的原则，在用人时一定要“用人不疑”，“以诚求贤”，真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的企业氛围。同时，改变对员工的认知意识。现代企业不应当仅仅把员工当作劳动力来看待，应把他们当作是以自身体力或脑力为企业出资的合作者。让员工对企业的经营更有发言权，鼓励员工用自己的聪明才智，为企业发展出谋划策。

2. 做到以德留人

管理者要严于律己，加强自己的职业道德修养。在工作上秉公执政，在作风上正道直行，追求集体利益，做到公平、公正和公开，不搞“近我者亲，远我者疏”，更不搞小团体主义。切忌为了拉拢住一小部分人，导致引起全体的反抗力量，产生离心作用，产生人才危机。以德留人，还要能容忍，不是对歪风邪气的容忍，而是不嫉妒、无偏见、善于团结人。