现代人事管理的基本职能范文

导语：如何才能写好一篇现代人事管理的基本职能，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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［关键词］ 人事管理； 管理工作； 对策

随着现代科技的进步和发展，我国经济快速发展。企业如何能在激烈竞争中生存发展是其必须面对的问题。 同时，企业也开始认识到只有把人事管理工作提升到一个新的水平才能在经济大潮中为企业生存预留发展空间。因此，合理整改传统的人事管理制度，把人事管理工作提高到一个新的水平成为每个企业站稳脚跟的必要途径。

1人事管理工作提升和人事管理制度整改的必要性

众所周知，人事管理工作是整个企业行政管理运作中的重要环节，是不可忽视的。只有加强对人事管理工作和对现有人事管理制度的合理整改，才能在最大限度提升整个企业的经济效益。一个具有竞争力的现代企业，其竞争力主要表征在人才方面。企业必须不断更新人才观念，聘用高水平专业管理人员，对企业现行的人事管理制度进行合理整改，提升人事管理工作水平，进而提升企业的综合竞争力。

2传统的人事管理模式落后的原因

传统的人事管理模式主要以人力为成本，以事为中心，强调人与事的配合，同时它只注重用好职工的显能，并且其管理方法也显得机械单一；而现代人事管理不仅认为人是一种成本，而且视人力为资源中的第一资源，通过科学管理可以增值，同时它强调共事人之间人际关系的和谐与协调，特别是劳资关系和专业技术人员间的协调。此外，现代人事管理的焦点则是以人为中心，坚持以人为本，注重开发职工的潜能，以不断激发其工作动机，加之现代人事管理的方法灵活多样，因此，传统的人力资源管理模式已经逐步表现为难以适应当前新形势的要求。企业如果不能及时迅速地对现行人事管理制度进行整改和健全，就难以在这个时代生存下去，即便该企业拥有的人力资源非常丰富，也难以在传统的人事管理制度下取得良好的经济效益，反而会增加企业的成本。因此，企业只有不断完善人事管理制度，才能增强企业的竞争力，进而提高企业的经济效益。

3提高人事管理工作水平和人事管理制度整改的措施

伴随社会的不断进步以及科学技术的普及，人事管理要适应时代与新形势的需要，其工作变得更加艰巨。在这种大背景下，企业只有不断发展人事管理工作的各种职能，明确各部门的职责，才能真正为我国社会主义现代化建设贡献力量。

3．1发展人事管理工作的各种基本职能，明确部门分工

对于人事部门的管理工作，无论是从时间上、工作内容上还是工作性质上都进行了明确的分类分层管理，这种管理方法，使得各部门的分工更加明确。不断深化人事的改革，最终实现人事管理的制度化，这不仅要求国家所制定的各种相关的法规，还应根据企业的各种需求，制定本单位的各种规章制度，实现人事管理的系统化、专业化，真正提高企业的经济效益。

3．2发挥并健全企业公平竞争机制

当今社会，企业的竞争往往表现为人才的竞争。很多企业开始认识到这一点，采取对外公开招聘，对内实行特殊人才奖励期权等措施来增强企业的竞争力，这些举措取得了一定的成效，但是由于企业的竞争机制不健全，在人才招聘或者是人员内部管理上依然存在着各类问题。

针对企业存在的这些问题，笔者认为只有健全人才竞争机制，发展企业公平竞争机制，才能使得企业在发展阶段适应现阶段社会主义市场经济的要求。第一，坚持公平公正的原则，招聘实现完全透明化操作；第二，在企业内部要建立合理的民主考核制度，聘用试用期延长的同时基本福利不变，增强成员的工作危机感和成员之间的合理竞争；第三，在任用管理人员时坚持任人唯贤的原则，采取竞争上岗的制度有利于优秀人才的选拔；第四，加强对管理人员和工作人员的思想教育，使“企业就是家，工作就是饭碗”成为共识。

3．3对传统的人事管理制度进行合理的整改

我国大部分企业的现行的人事管理制度依然采取传统的劳动人事管理模式。在新的经济形势下，该模式已经不能适应现代化人事管理工作的需要，同时缺乏一定的可操作性并且存在着较大的局限性，不利于现代企业的人事管理。因此，企业要加强对传统的人事管理制度的合理整改，并结合新经济形势的需求对其进行健全。

第一，对企业现有的人力资源进行合理的规划。在企业现有的人力资源的基础上，进行合理的规划，使得员工的工作积极性得以提升，同时也可以在基本运作资金的保证下对企业的原有资源进行充分应用。做好晋升规划工作是合理规划的重点工作。本着公平竞争，能者上位的原则来实现员工晋升，但切忌频繁的工作变动。

第二，对企业人员要重视其思想教育以及技能素质的培养。首先，在企业内部建立良好的企业文化，用以提高企业人员的内聚力和社会责任感；其次，要重视对企业人员的技能培训工作，不断开发员工的潜能，以适应社会发展的需要。最后，保证企业人员的基本需求。

主要参考文献

［1］ 王飞． 新时期企业人事管理的必要性和可行性分析［j］． 大众商务：下半月，2009（8）．

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国有企业是我国国民经济的重要组成部分， 在社会经济的发展过程当中具有至关重要的影响。 现如今，虽然许多企业已经意识到了人事管理改革的重要性， 但是由于计划经济体制长期的束缚和影响， 导致社会人力资源管理理论发展没有和国有企业的人事管理模式相结合。 在这样一个大环境下， 虽然很多国有企业的人事管理工作在一定程度上已经开始向人力资源的管理的方向转变， 例如引进人力资源培训系统、设立人力资源管理部门， 但究其根本， 国有企业的人事管理模式依然与计划经济体制下的管理模式没有很大区别，人事部门基本职能一般就是管理人员分配以及制定工资分配方案和人员职位晋升等。面对当今多变的市场经济体制，这种管理方式的缺陷是致命的，它既没有有力的培训制度也没有相关激励措施方案，因此现代国有企业的竞争力大大降低。

二、 对国有企业人事管理存在问题分析

通过对部分国有企业员工的问卷调查分析，得出如下表格：

表一  国企人员工作满意度调查

（一）管理者观念落伍、思想陈旧

很多大型国有企业对人事管理的认识不够深刻，仍停留在陈旧的制度和思想上，僵化落后，与现代企业管理理念不符。因为受以前为完成给定任务为目标的模式和计划经济的传统思想的影响，不能理解人事管理在企业发展中所占的重要战略地位。

（二）竞争机制不合理，人才流失严重

在当下竞争激烈的国际化市场下，大型国有企业仍保持着传统的人事机制，缺乏竞争意识，缺乏活力与创新，难以与新兴企业争夺新的市场份额。

1.晋升调动的途径狭窄

国有企业对资历的过分看重，给人力流动带来了很大的阻碍。职工缺乏为之努力达到的奋斗目标，只能凭借熬资历获得晋升的机会，过于僵化的人事管理，缺乏激情与活力，员工的积极性不能被调动。同时留给员工平级调动的机会和选择不多，人员的流动受到限制，不能更好地匹配人力资源，使得人尽其用、人事匹配。这导致了优秀人才的流失，员工工作热情得不到激发、工作效率得不到增加，所以增加了人力成本，却企业的利益却得不到提高。

2.招聘引进机制不合理

国有企业的人员招聘制度不够合理化，有的停留在计划经济体体制下的人员招聘，听从上级指派，属于包办安排;有的过于传统古板，招聘渠道狭窄，层级固化，着重内招。这妨碍了企业引进优秀人才，同时容易产生不公平的现象。

（三）技术创新人才缺口大

随着全球化的趋势和高科技的应用，企业逐渐向着高新精简方面发展。作为大型的国有企业面临着更严重的挑战，因为对创新的不重视和受传统思想影响，使得技术人才缺乏，创新思维不足，导致在企业竞争中不能占据有利地位。特别是对于掌握国计民生命脉的国有企业，因为人事管理中对技术创新的不重视，使得技术创新人才的严重缺乏，生产成本管理费用的增加，拖慢了企业改革的速度，极大的制约了企业的对外发展和扩张。

三、国有企业人事管理的转变策略分析

（一）解放思想，开拓思路

现代人事管理正向人力资源管理方向发展，即不再一味的着重对人事分配管理的领导地位，而是向人力资源配置的管理服务方向转变。强调以人为中心的理念，充分考虑员工的个人能力，强调员工自身的能动性，用更为科学有效的方法督促员工工作，实现企业与个人的双赢。

（二）建立有效的人才管理方法

企业应该以其长远发展为重点，从全局的角度，动态制定并严格执行人力资源规划，并建立良性的竞争机制。合理确定工作角色， 努力做到人与事的充分匹配，尽量让现有员工们都能人尽其才， 人尽其能，让每个员工都可以发挥出自身的优势，避免产生人员多余，遇到责任互相推脱的情况。这样不仅能够提高员工的办事效率，而且能节约大量的企业成本支出。

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【关键词】国有企业；人力资源管理；挑战；对策

随着经济全球化、信息网络化、货币电子化、资源知识化的到来和科学技术、社会经济、政治文化变革的广泛性、快速性、复杂性，使国有企业人事管理制度在市场化的进程中受到了前所未有的冲击。

一、人力资源管理对传统人事管理制度的挑战

现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展起来的，是新型的人事管理，我们必须对这个变化过程有清醒而明确的认识，通晓二者之间的差异，这样才能有信心的迎接挑战。与传统的人事管理相比，人力资源管理具有以下特点：（1）以人为本。传统人事管理以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要。以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素。以人为核心的管理，就要尊重人、关心人；以人为核心的管理就要树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人，有利于他们产生对组织目标的认同感，不仅能强化员工的主人翁意识，而且有助于员工集中精力做好本职工作。（2）把人力当成资本，能带来更多价值。把人当成成本就会把注意力放在节约成本，采用低工资、少福利、慢增长、少用人上；而把人力当成资本，就会把注意力放到如何使人力发挥出更大的作用，创造更大的效益上，就会把提高人力素质、开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。显然前一种管理是传统的人事管理，而后一种管理才体现出了人力资源管理的基本特征。（3）人力资源管理论者强调“管理人是管理的中心，是第一位的”。在这种管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式才得以确立。与传统的人事管理相比，新的人力资源管理模式无疑有了重大的飞跃。

二、人事管理面临经济全球化和信息时代的挑战

在经济全球化的冲击下，国内企业只有被迫采用国际通行的人力资源管理模式。否则，只能自动退出竞争舞台。选拔、培养、引进、激励高素质人才，成为企业在竞争中的首选战略。人作为一项资源，而且是重要的战略资源，得到了越来越多的认同。与之相适应的人力资源管理模式，必然取代传统的企业人事管理制度，这已成为不争的事实。企业必须以全新的视角来认识人力资源在企业发展中的作用。

三、知识管理时代人力资源管理面临的挑战

（1）人力资源管理者角色的转换。知识作为一种战略资源，在推进知识经济的过程中起到了关键性和决定性的作用。知识为越来越多的人所关注。重视知识、开发知识、运用知识，对知识进行系统组织与管理，实际上就是对作为知识的承载者、使用者—人力如何对其进行有效开发与管理。人力资源管理者首先就要成为知识企业、知识工厂的设计者、规划者，而不是某种权力的附属和附庸。（2）知识管理时代企业人力资源管理的要务。在未来，应该着眼于塑造学习型企业、培养知识型员工这一战略任务，由此而形成通过群体学习、思考进行有效决策并正确实施的一种企业核心能力。这是人力资源管理在角色转换后具体履行其职责的首要任务。问题的核心就是学习型企业的创建以及知识型员工的培养，人力资源管理与人力资源管理者必须自觉服务于这个战略性的前进方向，没有第二条道路可供选择。（3）人力资源管理的创新发展。新的管理背景下，适应创新，倡导创新是人力资源管理面向知识管理时代的现实要求。人力资源管理创新的一系列工作，突出表现在要与知识管理的发展要求和发展进程相匹配。正确认识和解决组织创新与适应性的冲突，企业人力资源在面向人力资本、智力资本转变的过程中才能完成历史赋予它的使命。

四、给人力资源部门准确定位，应对新挑战

人力资本作为企业最重要的资本，正日益受到企业的关注和重视，传统的人事管理方式不再为企业认同，先进的人力资源管理则被企业提到了前所未有的高度。越来越多的企业高层已经意识到，企业之间的竞争实际上就是人才的竞争。在人们传统的观念中，人力资源部门所做的是一种介于后勤部门与财务部门之间的工作，做着一些类似“秘书”性质的具体操作性事务。实际上，人力资源部门在企业中的位置应该是一个战略性的部门，它绝大部分的工作应该放在企业战略性事务上，而具体的操作性事务只占其中很小的一部分。从国内外众多优秀企业的成功范例可以看出，高效的人力资源管理往往将重点放在“为公司创造价值”这个战略性的层面上。人力资源部门的工作重心在于：建立高效率和高绩效的管理与激励机制，最大限度地发掘人才的潜能，塑造卓越的企业文化，维持企业的创新能力，推动组织的变革等，而不仅仅是一般的操作性的人力资源实务工作。（1）切实做好人力资源规划。人力资源规划的主要内容包括：第一，晋升规划。即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，既要避免职位频繁变动，在员工心理中人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。第二，补充规划。即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。第三，培训规划。即组织为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资力的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，还能调动员工的积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。第四，调整规划。即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位上的分配。调整规划既有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。第五，工资规划。在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性的强有力的经济杠杆。（2）进行深入、细致的工作系统分析研究。其主要做好以下工作：一是工作评价。即通过对工作责任的大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一项工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。二是工作分析。通过运用科学手段为管理提供有关工作的全面信息，如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等。三是搞好组织设计和工作设计。划分并确认部门职责，确认工作制约关系与协作关系，保证组织管理章程、制度的制订、贯彻和改进。四是工作衡量和方法研究。通过这项工作，可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法，确定最佳工作负荷等。（3）做好人员系统研究。本着最经济地使用人力的原则，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。一是进行动机性教育。形成并发展适合本企业的氛围，统一员工的价值观念，提高企业的内聚力和员工的社会责任感。二是人员的甄选、调整和使用。运用科学手段，了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠依据。三是建立完善的人员激励机制。最大限度地调动员工的积极性。根据目马斯洛的激励理论，人有五种基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。单位应及时掌握员工心理需求动态，适时采取措施，并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。

参 考 文 献

[1]柯燕凌．知识经济挑战国企人力资源开发[J]．中南财经大学学报．201l（1）

[2]董书秋．企业绩效考核制度改革研究——基于DF有色金属集团公司的分析[J]．人事天地．2011（7）

[3]梁郁超．提高国有企业人力资源管理人员素质的方法和途径[J]．企业导报．2010（7）

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关键词：管理；人力资源；人际关系和谐

在西方学者的视野中，人力资源管理的产生和发展大致可以划分为五个阶段：①手工艺制作阶段、19世纪中叶以前；②科学管理阶段19世纪末至20世纪早期；③人际关系运动阶段20世纪20年代至第二次世界大战结束；④行为科学阶段20世纪60年代后期至80年代末；⑤学习型组织阶段20世纪90年代初至今。

1　人力资源管理的基本任务

求才即获取人力资源。用才即恰当使用组织的人力资源。育才即通过培训、教育、开发提高人力资源质量，激发员工潜力。激才则通过激励机制和措施，调动员工的工作积极性，发挥人力资源的能动性。护才即通过卫生保健、劳动安全、平等就业等措施保护劳动者合法权益，养护人力资源的持续劳动能力。留才即尊重人才、爱惜人才，保持员工队伍的稳定，留住组织所需要的各类人才。

人力资源管理的基本职能有以下几个方面：获取，它主要包括人力资源规划，职务分析，员工招聘和录用，人力资源管理部门必须根据环境制定人力资源战略规划，进行工作分析，通过招聘，选拔，录用及配置等活动为企业获取所需的人力资源。保持，它包括组织同化，企业文化传播，信息沟通，人际关系和谐，矛盾冲突的处理和化解，人力资源管理工作要注重员工之间，个人与组织之间关系的协调和发展，注重人与组织的协调，确保组织信息沟通渠道流畅等，从而有效地提高员工的工作质量和生活质量并提高满意感。开发，它包括组织和个人开发计划的制定新员工的工作引导和业务培训，员工职业生涯的设计，继续教育，员工的有效使用以及工作丰富化等，开发是对组织员工的知识，技能和素质的培养与提高，以增强和提高员工的工作能力。报偿，报偿或报酬是人力资源管理的核心，它主要包括制定公平合理的薪酬方案。提供福利与服务、经济性和非经济性报酬分配、各种物质和精神激励物的运用等报偿是人力资源管理中最具有激励与效力的职能，其目的是为了提高工作效率和组织效率。

2　人事管理基本范围

现代人力资源管理将传统人事管理的职能予以提升和扩大，它在直线功能上得到加强，在参谋和功能上不断扩展，在参与制定和执行企业战略方面的作用越来越大。人力资源这个一概论是由美国著名管理德噜克大师说了人是具有企业里任何其他资源都没有的“特殊能力”资源。特殊能力即“协调能力，融合能力，判断力和想象力”。这一理想直到20多年后才受到重视，被企业界和理论界广泛接受和运用。

21世纪人力资源管理发展趋势，更强调人力资源管理的责任：责任是人力资源管理发展的基础上，人力资源的许多职能都归入的框架之中，这些职能包括教育培训等，现代责任理论的研究包括人们对责任的预见，责任的开发，责任的来源等。更强调人力资源管理的多样性，更强调人力资源管理的公平性，更强调人力资源管理中的象征性和声誉。人力资源管理的特点：信息时代是人才主权时代、员工是客户，人力资源管理的新职能就是持续向员工提供客户化的人力资源管理产品与服务。人力资源管理的重心是知识型员工、人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心已下移、人力资源管理的全球化、信息化。沟通、共识，信任、尊重、自主、服务、支持，创新、学习、合作、支援、授权，成为人力资源管理的新准则。

3　人力资源管理的目标

一般而言，良好的人力资源管理，有助于为组织达到以下的目标：协助组织完成发展规划，有效地运用人员的能力与技术专才，激发组织成员的士气和潜能，满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感，提高组织成员的工作生活品质，协助组织负责人做出正确决策。因此人力资源管理的重要意义最终体现在使组织或企业获得较强的竞争优势上。人力资源经济活动的总过程由人力资源管理与人力资源开发两大类基本活动内容所组成。人力资源与人力资源开发的内容与活动过程既有所区别又相互联系，两者的涵义与应用还有宏观与微观层面之分。

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【关键词】政府外事服务部门 人力资源培训 培训管理

21世纪，知识经济时代，人力资源管理观念和策略发生了巨大的变化，人力资源管理不再是以往简单粗暴的管理者与被管理者、服从者与被服从者的关系，而是组织如何利用组织的各种资源让个体发挥自身的聪明才智，为组织提供更大的收益，与此同时，个体利用组织的各种资源和机会，提升自身价值，实现人生的目标。这样，人力资源培训就显示出其巨大的作用，既需要让个体学会利用组织的各种机会和资源完成本职工作，为组织实现最大的社会收益，同时实现提升自身价值和人生目标的双重丰收。

政府人力资源管理部门作为政府综合管理人事工作的职能部门，其主要工作就是组织人力资源培训和人事调动工作，人力资源培训作为人力资源管理的基本工作，培训是个体快速融入组织，积极发挥自身价值的基础，也是组织实现长久稳定发展的保障。政府外事服务部门积极、有效的对其工作人员的进行培训，既可以帮助工作人员高效完成本职工作，也可以在外事交往活动中为本国树立良好的国际形象，获得更高的国际地位。

一、人力资源培训

存在于人的体能、技能、能力、知识、个人行为特征与倾向等载体中的具有经济价值的资源就是人力资源，人力资源也具有其他资源所具有的一般属性，比如物质性、有限性和可用性。人力资源培训就是通过培训，使得个体学会充分利用自身优势和特长，借助组织为其提供的各种机会，实现为组织创造可观的经济和社会效益，同事，也可以让组织管理者充分利用个体的自身优势和属性，挖掘个体的潜力为组织实现经济利益。美国著名人力资源师曾经说过，“企业人力资源管理的成果决定了该企业人力资源的潜在价值，而这是企业实现长久、稳定、高效发展的保证”。可见人力资源管理对于企业重要意义。人力资源培训是人力资源管理的基础性工作，这项工作的效果是企业管理实力的体现，更是企业间竞争的关键点。这一工作也越来越受到了国内外企业的重视。

近年来，我国政府提出了建设职能科学、结构优化、廉洁高效、人民满意的服务型政府，这就使得各级政府部门应该更加合理、有效的利用人力资源，充分发挥工作人员的个人能力。因此，人力资源管理逐渐被引入到了政府部门的管理当中。以寻求提供政府的服务效果和人民群众的满意度。政府外事服务部门也积极参与到了这一政府改革活动中，但是由于政府外事服务部门的工作对象和工作环境与一般的政府部门有着明显的差别，因而其人力资源管理工作，特别是人力资源培训管理工作中存在着一些问题，阻碍了政府外事服务部门的服务满意度的提高。

二、政府外事服务部门人力资源培训的现状及存在的问题

我国政府外事服务部门的人力资源培训目前还是十分落后的阶段，真正的人力资源培训还是比较少，主要其中于外事服务工作方法、地方风俗礼仪、保密条例等方面，缺少真正的人力资源，不能最大化的发挥人的体能、知识、能力、性格、行为等的价值。

（一）培训师资力量薄弱

我国外事服务部门的人力资源培训起步比较晚，培训管理制度还有待于完善，师资力量主要以外部输入为主，同时国内有少量的具有人力资源培训资格的老师，但是国外师资输入有限，而国内师资力量有薄弱，难以满足国内市场的巨大需求，而这也十分不利于人力资源培训在政府外事部门的全面推广，这也就成为了我国政府外事服务水平低下的关键原因。

（二）培训流于形式，达不到预期的培训效果

由于我国政府部门对于人力资源培训的重视程度不够，使得各地政府外事服务部门对于人力资源培训流于形式，不能引起学员和政府外事服务部门的重视，因而培训效果很难达到最初组织培训的目的。

（三）培训形式和内容单一

我国政府外事服务部门对于人力资源培训的主要形式以课堂授课为主，授课形式单一，不能引起外事服务工作人员参与培训的兴趣，培训内容主要以外事工作礼仪、劳动经济学、现代企业管理学和绩效管理等，培训内容过于单一，可以在此基础上加上一些针对外事服务部门专门的课程，帮助外事服务工作人员顺利开展本职工作，更好发挥自身的优势和潜力。

三、政府外事服务部门人力资源培训存在问题的原因

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企业作为一个盈利性组织，其盈利的源泉在于企业全体员工的投入，即企业中每一个人的工作成果的集合。在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益；在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。进一步展开来讲，价值创造、价值评价和价值分配构成了现代人力资源管理的主体体系。也就是说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。创新人力资源组织体系，就是要解决如何充分发挥和挖掘员工的能力与潜力，持续地提高工作效率，以创造更多的价值。

一、明确人力资源的职责在整个企业中的分工

在企业中，人力资源的工作不仅是人力资源的职能部门的职责，而且是全体管理者，甚至全体员工的职责。企业人力资源工作由两部分组成，一是专业职能部门，二是直线主管人员。根据组织理论，企业中按照职权关系的不同，可以把职权分为直线职权和参谋职权，拥有直线职权的人员称为直线管理者或直线人员，拥有参谋职权的人员称为职能人员或者参谋人员。还有一种职权称为职能职权，它是直线组织的主管人员允许下级参谋机构和参谋人员按照其规定的程序和制度，在一定的工作范围做出决定，向下一级直线部门和人员指示、提出要求的权利，它实质上是直线主管人员将本属于自己的一部分直线职权分离出去，授予参谋机构和人员，从而扩大他们的权利，这种职权的产生是适应现代化企业经营管理复杂、专业性强、直线管理者负担重的特点而产生的。在人力资源管理组织体系中，人力资源管理部门是人力资源管理的职能部门，而企业直线人员承担着具体的人力资源管理工作。从整体上看，人力资源组织体系的两大部分有机结合，共同承担着人力资源管理的任务。这两大部分的关系正如企业的直线部门和参谋部门的关系一样，在人力资源管理任务中有决定权和协助权之分。企业的直线管理人员承担企业人力资源管理决策性的任务，对人力资源工作要积极主动，不能像传统人事管理那样，把人力资源管理的所有任务都甩给人力资源管理部门，要转变传统的人事管理观念，把人力资源管理作为自己不可推卸的重要职责之一，主动与人力资源管理部门沟通，共同实现管理目标，而不仅仅是在需要招人或辞退员工时才想起人力资源管理部门。人力资源管理部门则要密切配合直线管理人员对人力资源管理的决定，科学有效地完成具体的人力资源管理工作。人力资源工作在人力资源部门和直线主管人员之间的分工具体来说如表所示（见下页）。

二、合理设计企业人力资源部门组织机构

在企业组织结构中，人力资源部门是一个职能部门。由于人力资源部门承担着人力资源的大量工作，它的运转效果直接影响着人力资源的工作质量。因此，人力资源部门不仅需要高素质的工作人员来支持，而且其组织结构也要按照组织原理来合理设计。在大型企业中，人力资源管理部门的组织结构主要以职能分工为主，其员工队伍基本上由各类专家组成，而且企业的高层行政主管统帅人力资源管理部门。同时要求企业人力资源管理者成为专家，要具有很强的沟通能力和人力资源专业知识与技能，要很好地充当人力资源专家和企业直线领导者的中介，使人力资源管理工作在企业战略管理中起到更大作用。

近三十年来，发达国家企业CEO亲自过问有关人力资源管理工作，另外，越来越多的人力资源部门经理出现于大企业最高领导层，人力资源管理工作被提到了战略地位，与此相适应，人力资源部门的地位也有了极大的提高。随着企业组织结构 “扁平化”的发展趋势，人力资源管理部门的人员数量相对较少，但在质量上、素质上绝不能降低要求，该部门必须是由拥有专业知识和技能的人员组成。现实中，一些大型跨国公司的人力资源组织结构各有自己的独特性，如著名的跨国公司爱立信，它在电信及相关设施方面均处于世界领先地位，已有10万多名员工在130多个国家为客户解决电信问题。正是由于如此健全的人力资源组织机构，才保证了爱立信不断充实的人力资源后备力量，使爱立信的人力资源有强大的竞争优势，同时也确保了企业全球经营目标的不断提高、不断实现。

三、把人力资源管理部门设计为企业关键职能部门

企业的总体目标完成需要各项基本职能共同发挥作用，然而由于企业是个开放系统，它受周围环境的影响，不同时期，企业的战略重点不同，从而导致各职能在企业中的重要性不同，有关键职能和非关键职能之分。美国管理学家彼得·德鲁克在《管理——任务·责任·实务》一书中阐述关键职能时，曾把企业组织结构比喻为一幢建筑物。他指出，各项管理建筑物中承担负荷量最大的那部分构件。因此，任何一家卓有成效的公司都把关键职能配置在企业组织结构的中心地位。否则，即使各项基本职能健全，但却抓不住主要矛盾。在企业职能中，哪一项应成为企业的关键职能呢?这是由企业战略决定的，战略不同，关键职能即不同。20世纪末期，我国大多数企业曾把质量管理、技术开发、市场营销管理作为企业关键职能。21世纪，人类进人了以知识为主宰的全新的经济时代，在这样一个技术急速变化的时代，人力资源与知识资本成为企业的重要资源，人力资源价值成为衡量企业整体竞争力的标志，企业的战略应该从以物为中心转向以人为中心，这样人力资源管理职能必须适应企业战略需要，成为企业关键职能，而人力资源部门也就必然是关键职能部门，只有人力资源部门职能得以出色履行，企业才能获取好的业绩，否则，就会使企业从长远利益遭受釜底抽薪的损失。

人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员，必须为企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。人力资源部门的职责，开始从发工资、收集简历、选择培训课程等传统的人事管理，重点转移到人力资源开发、提升企业业务价值和核心竞争力的内容上。

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摘要通过对人力资源现状的分析，探讨电力企业在新形势下如何进行人力资源管理，并建立适当的激励机制，增加电力企业的市场竞争能力，促进企业适应新形势的要求，获得持续发展。

关键词：人力资源；人力资本；电力企业；激励机制；资源管理

在知识经济时代，企业要想生存和发展，必须在人力资源方面拥有优势，这就要求对人力资源进行有效的管理、开发和利用，全面提高人力资源的素质，为电力企业带来更大的经济效益。

一、人力资源与人力资本

1.人力资源与人力资本的关系

人力资源是指企业所拥有或控制的，在一定时期内可以使用的全体人口的劳动能力，是受社会的政治、经济、文化和心理等因素制约的，属于静态的概念范畴。当人力资源用以作为赚取利润的手段时，即被赋予了人力资本的内涵，其载体是人力资源的真正所有者――劳动力。人力资本强调人力资源在生产过程中的使用，是人力资源的表现形式，属于动态的概念范畴。企业对其人力资源使用时，就使其转化为人力资本。

2.人力资源与其他资源的区别

人力资源与其他资源的显著差别是其差异性。人力资源一般分为四类：一是开拓型人才，是能为企业创造价值的公司负责人；二是创造型人才，能够自己明确目标并努力实现目标的人；三是实用型人才，能够按照上级的指示完成任务的人；四是调整型人才，尚不能很好完成任务的人。各类人才的特点、作用都不同，因此要实行差异性管理，“因才施管”。

3.人力资源管理的范围

人力资源管理的范围主要包括以下几种：一是求才，即吸引和寻求优秀的人力资源，为之安排合适的职务和职位，使其充分发挥作用；二是用才，即根据每个人才的气质、能力等特点，使其扬长避短，最大限度调动其积极性；三是育才，即通过教育培训，不断更新知识，提高综合素质；这其中最关键是用才。

二、电力企业人力资源管理亟待解决的问题

1.人工成本过高

长期以来，受制于传统计划经济管理模式的制约，电力企业在不同的发展时期，普遍造成了冗员。但为了适应新技术的应用，又必须引进发展所需的高素质人才，致使企业的人工成本愈来愈高，成为制约电力企业经济效益的主要矛盾。

2.现行体制尚未完全摆脱传统管理模式

人力资源管理的理念、方式、方法跟不上新形势对电力企业的要求。企业从管理的内容到方式、方法仍然停留在传统的劳动人事管理上，以事为中心，以物为中心，将员工看成一种管理的对象，没有从以物为中心到以人为本的思想转变。虽然受现代企业管理的影响，多数电力企业将原设置的人事部门或劳资部门更名为人力资源部，迈出了人力资源改革的第一步。但改革大都是只停留在表面，“换汤不换药”，工作仅限于招聘、选拔、考核、工资发放、干部聘任和档案管理等传统人事管理阶段。人员的招聘主要指院校毕业生；工资分配虽然实行了岗位标准和奖金考核发放机制，但基本上是凭经验，缺乏科学性，主观因素多，定量分析少。因此，所设的人力资源管理部门实质上仍然是日常办事机构，其职能和工作尚不能达到现代人力资源管理的要求。

3、竞争机制尚不够完善

在竞争机制上，电力企业尚存在以下问题：一是缺乏科学的人才评价标准，只笼统地归纳为德、能、勤、绩、廉五个方面，没有制订具体的指标，操作起来人为因素过大；二是基本没有实行全员竞争上岗，只是拿出个别岗位做试点，大部分岗位仍由组织决定配置岗位所需人员，没有形成竞争的氛围；三是考评的方法不科学，比较普遍的方法就是考试、公开演讲、答辩、民主评议等，考试虽能保证其公正性，但后三项很容易受人际关系的影响；四是制度建设需要健全，制度建设必须以市场经济和现代企业管理为基础，要保证制度执行的正确性和准确性。公平、公开的竞争机制不完善，将导致职工对企业失去信心，使职工的积极性和进取心受到打击，使企业失去生机和活力。

4.薪酬分配机制尚不合理

薪酬作为一种激励方式，是对职工责、权、利不对称时的补偿，但没有发挥应有的作用。一是电力企业目前执行的是岗位技能工资制，即按照所在岗位确定相应的待遇。有的企业重学历、重职称而轻能力，规定学历、职称达不到岗位要求的，上岗后即使工作再出色，绩效再好，都必须降低岗位使用。二是奖金系数与岗位相联系，不能真正体现本职工作完成的好坏，实质上也成了岗位工资，不能起到应有的激励作用，调动不了职工的积极性和工作热情。三是存在因人设岗、因人定待遇的现象，与科学化的因事设岗相矛盾，使定岗失去了实际意义，不能体现岗位和劳动要素相等的因素。

5.绩效管理体系尚不健全

绩效工资奖惩的依据，是企业人力资源管理的重要组成部分，虽然许多电力企业制定了各种考核办法，但只对职工的工作给予粗略的总体评价，并未体现职工个人工作的实绩情况，缺乏科学的考评标尺，没有具体、细化的评价标准。考评人员只能凭借经验和平时的印象给予评估，与考评人员的素质和情绪等因素密切相关，无法控制考评的准确度；职工考核档案不完善，对考核的数据和结果没有相应的记录：有的岗位职责外的临时性工作太多，不确定性因素太多，影响了考核工作的正常开展。考核结果没有真正被应用，特别是在职务的升迁上，没有把绩效作为主要因素。

三、人力资源管理策略探讨

积极有效地开发人力资源，做好人力资源的管理工作，充分挖掘人才潜力，建立一支高素质的人才队伍，是适应电力企业体制改革与可持续发展的需要。

1.改变人事管理模式，建立市场化用工机制

根据岗位特点，对岗位进行评价，将岗位按业务性质、工作周期、市场供需等因素，划分类别，集中资源优先引进关键管理岗位和一线技术人员，随后再配置一般岗位人员。在公司内部，形成“岗位动态管理”机制。按照岗位匹配、业绩考核和竞争上岗原则建立能上能下的岗位聘任制，做到关键岗位人员相对稳定、一般岗位人员合理有序出入的流动机制。

2.构建以绩效为主的薪酬激励机制

薪酬分配是人力资源管理的核心内容，科学合理的薪酬分配是提高员工劳动积极性和创造力的根本所在。为此，改革现有的薪酬分配体系，重新确定企业内部各岗位的相对价值，保证企业分配的公平合理，提高薪酬分配所应具有的激励性和竞争性。对此，我们可做如下尝试：

（1）削减企业的服务职能，建立社会通用工种面向社会招聘或外包机制。电力企业同所有的国有企业一样有一套完整的后勤保障机构，这种后勤服务在一定程度上为职工提供了方便，但与企业所付出的成本是极不相称的，另外企业所办服务机构因为没有社会竞争，普遍存在着办事效率低、服务质量差的现象。

为此，应该将企业所承担的服务职能尽量交予社会去做。这样一方面减少了职工在无偿使用企业资源上大手大脚的浪费现象，另一方面也培养了服务主体的经营意识，为进一步走向市场创造了条件。

（2）探索建立灵活的奖金制度。奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，是员工给企业创造出额外利润时的奖励。但目前的奖金在相当程度上已经失去了激励的意义，变成了固定的附加工资。为此，应将整个企业的经营活动都与综合奖挂起钩来，比如说企业的安全生产、成本控制、电量完成的多少，当月如果各种生产经营指标完成较好，就可提高综合奖的水平，否则就要降下来。单位考核员工时要与工作量、工作效果相联系，在员工做出优秀的业绩后，适时给予奖励，否则员工会把奖金看作理所当然，起不到激励作用。一方面要让努力的员工有成就感，另一方面要让懈怠的员工更有危机感，从而使员工明白：奖金是与努力的工作和企业效益密不可分的，这样就能让员工居安思危，产生工作热情和动力。

3.建立良好有序的绩效考核制度

电力企业，岗位一经固定便很难调整，“能上不能下”的情况比较严重，一方面是优秀的员工上不去，另一方面是工作不努力的员工下不来。所以，应建立起一套结构合理、管理良好的绩效考核制度，实施岗位动态管理，这样才能使员工关注自身的岗位贡献，竭尽全力地工作。

4.精神激励与物质激励要两手抓

精神激励，是企业文化建设的一个重要方面，在工作中应更多地尊重员工的“能力”、“愿望”、改良管理风格、营造和谐的人际关系，变“让我工作”为“我要工作”，使工作成为员工的乐趣，同时努力创造员工个人利益与企业利益的“一体化”氛围，使之融为一体，让员工看到自己和企业的发展前景，并在与企业同呼吸、共命运过程中实现自己的人生价值。

5.注重培训，推动人才开发

设备和员工是企业的重要资源，一个企业要想不断发展，就要不断引进新设备、新工艺、新技术，而作为管理和使用设备的员工是不可能时常更新的，可以更新的是他们的知识结构和技能水平。于是，人才的开发和管理就成了企业经营的重要一环。我们应首先从思想上深刻认识到教育培训与人才开发工作的重要性和必要性，加大教育培训的激励力度，鼓励员工主动、自觉的学习，在岗位的磨砺中成才，通过培训使员工在适合自己的岗位上发挥自身最大的潜能。

总之，做好电力企业人力资源管理是一项长期艰巨的任务，它不仅关系到企业企业的发展，关系到社会的稳定，也涉及职工的切身利益。要想做好，就要付出智慧、才干和勤奋。改革开放以来，电网企业按照国家政策和建立社会主义市场经济体制的要求，对管理体制和人力资源工作机制进行了积极的改革创新，其效果已经逐步显现出来。但是，面对厂网分开、主辅分开、主多分离的深化，建设“一强三优”现代电网企业的新形势、新要求，面对新的机制，电力企业的人力资源管理遇到许多新问题、新挑战，需要我们不断探索和创新。

参考文献：

[1][美]斯蒂芬・P・罗宾斯《管理学》，中国人民大学出版社，1997

[2]刘秋华 主编 《电力企业管理》，中国水利水电出版社，1997

篇8

【关键词】职业化；队伍；建设

提高员工素质是企业老生常谈的问题，也是提高企业核心竞争力的必然选择。榆林烟草自1986年组建上划以来，经过近26年的发展，行业员工队伍不断壮大，职工队伍素质也明显得到提升。但员工整体素质仍然普遍偏低。这既有历史、地域环境的影响因素，更多的是人力资源管理滞后带来的后果，特别是职业化建设步伐缓慢的表现。

1.职业化管理内涵及要求

简单地说，职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化。职业化管理就是要使员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准。具体来说：职业化包含职业化素养、职业化行为规范和专业化能力三个部分内容。而职业化管理主要体现在员工要具备全面的知识结构、专业化的技能、突出的岗位贡献、职业化的行为取向，企业具有强调规范和秩序的职业化的文化环境所谓员工职业化，就是本职岗位工作作为一项可以终生从事的职业来对待，优化员工队伍的管理体制，建立起相应的选拔、培养、考核、激励等机制，使员工能在工作岗位上履行好自己的职责，工作有动力，发展有前景，形成维护队伍存在、发展、壮大需要的稳定性机制。职业化管理旨在提高员工的综合职业化素质。也就是根据企业的业务策略特点和人员成长的内在发展规律，提炼出同类业务人员的职业素养、知识技能特征和职业行为规范，从而形成该类业务人员的职业素养标准、知识技能资格标准和行为规范标准，并以此标准来选择、规范与培训该类业务人员，提升其职业素养、提高其职业技能，改进其业务行为，提升员工的综合职业化素质，提高执行力，从而实现企业经营目标。

2.榆林烟草职业化管理现状及存在的问题

榆林烟草自1986年组建上划以来，特别是2005年全市系统取消县级（公司）法人资格，实行母子公司体制改革后，随着职能分工的进一步细化和行业营销、专卖等职业技能鉴定工作地逐步推进，已经初步建立起了营销、专卖、财务以及综合管理类岗位职业化人才队伍，职业管理日趋规范。但仍存在不少问题，主要表现在四个方面：一是职业化发展不平衡。主要表现在行业重视卷烟营销和专卖管理岗位的职业技能鉴定工作，不重视其他岗位的职业技能鉴定，导致其他类岗位职业技能欠缺，企业内部职业发展不平衡，致使无法形成统一规范的职业化发展体系。二是职业化通道不畅通。主要表现为企业在职位晋升、薪酬管理方面没有和员工的综合职业素质紧密结合，无法对员工进行有效激励。三是职业化管理不科学。主要表现在岗位招聘缺乏规范的任职资格标准，造成岗位录用随意性大，人岗不匹配现象严重。四是职业化缺失良好环境。主要表现在没有进行岗位生涯规划，换岗频繁且随意，职业培训无法应对。另外由于县局（分公司）拥有独立的基层人事管理权，人事管理权的分散造成市局（公司）难以形成统一的职业化管理体系，加之县局（分公司）人员相对少，无法形成有效竞争，操作起来往往也是困难重重，造成领导和员工对职业化管理失去积极性。

3.实施营销物流垂直管理为推动职业化创造了有利条件

所谓垂直管理是相对属地管理而言，是管理权的集约化。烟草行业实行“统一领导，垂直管理、专卖专营”的管理体制，2005年以来逐步实行了母子公司体制，实行层级式垂直管理，县公司—市公司—省公司—中国烟草总公司，由低到高，实行层层负责制。虽然2005年取消了县公司法人资格，确立了市公司法人主体地位。但从实际运行来看，县公司仍然保留人力资源管理和部分经营管理权等管理权限，造成管理层级过多、职能重叠、责任不清、政令不畅、效率低下等问题；同时反映出市公司市场主体地位的缺失或者职能发挥的不到位。对此，榆林烟草在全省率先从“人、财、物、事”全方位对卷烟营销、物流配送实行垂直管理，取消了县公司管理权限，全部收回市公司管理，从而理顺了工作职能，优化了工作流程，减少了管理层级，实现了扁平化、集约化管理，体现了权利和义务的一致性，健全了市公司市场主体职能，也保障了市场经营主体地位作用的发挥。

4.塑造榆林烟草职业化团队的建议

目前，榆林烟草正处在由经验型管理向职业化管理的转型过程中，能否尽快地彻底实现这种转型，不仅决定着实行垂直管理能否取得成功，也直接关系到能否实现榆林烟草打造陕西一流现代烟草商业的企业目标，同时影响到每位员工的职业生涯发展。

4.1树立科学的职业化理念

加强员工的职业化管理，首先应当树立科学的职业化理念，加强文化引导。“职业化”是一种理念，只有这种理念被员工理解、接受，职业化的推进才有动力；“职业化”也是一种潜在的文化氛围，必须借助于文化的力量来引导、推动。员工的职业化培育，只有上升到文化的高度，发挥其影响、导向作用，渗透到日常的学习、工作中去，才会逐步产生影响、发挥功能。当前，行业上下大力推进企业文化于品牌服务建设，全面开展职业技能鉴定、行为规范等工作，企业应借力发力，有计划、有步骤地全面推进职业化建设。

4.2确定职业任职资格标准

任职资格标准的结构包括职业素养、职业知识与技能和职业行为规范三个基本结构。职业素养标准就是从事该职业员工须具备的品质特征，如进取心、责任心、团队精神、服务意识、诚信、廉洁、忠诚度等。职业知识与技能标准是该职业必须具备的知识和技能，包括必备知识、专业技能和专业经验等三个部分。行为规范是描述员工应该以什么样的行为来开展工作更容易取得好绩效，通常包括三个层次，即行为模块、行为要项和行为标准。职业任职资格标准开发有两个基本的步骤：一是标杆人物分析与实地观察；二是职业化标准提取与编制。标杆人物分析与实地观察，目的是通过标杆人物的分析，确定该类业务任职资格标准的第一手资料。职业化标准提取与编制，即在职种职类划分与定义的基础上，对标杆人物分析和实地观察获得的第一手资料进行整理，提取任职资格标准各个模块的具体内容。确定职业任职资格标准是推行职业化建设的基础，也是行业人力资源管理的一大难点。当前企业要想实现人力资源的有效开发，必须通过提升人力资源管理人员的业务能力来实现。

总之，实行卷烟营销、物流垂直管理为企业塑造职业化团队创造了有利的条件，必须清醒认识和准确把握这一良好机遇，借助行业上下有利条件，大力加强职业化团队建设；同时，也要清醒地认识到人力资源管理能力的不足，加快从传统的人事管理转变为现代人力资源管理，从而为企业整体管理水平的提高奠定基础。

【参考文献】

[1]赵曙明.人力资源经理的职业化发展[J].南开管理评论，2003，（5）.

篇9

关键词：战略性人力资源管理 人力资源转型 业务合作伙伴 能力素质

一、战略性人力资源转型

1.战略性人力资源的目标与方向

战略人力资源管理则强调以人为本，认为“人”是组织获取竞争优势的核心战略资源，注重人力资本投资和知识管理。HR的主要任务是参与战略决策，围绕公司战略展开人力资源规划、招聘选拔、绩效考核、薪酬管理、培训等，活动均为实现企业战略目标提供动力和支持。

随着人力资源管理的目标从服务向支撑和促进战略转移，HR要做好企业的战略伙伴， 需要进行三方面的努力来确保企业目标的实现。首先是参与战略的制订。战略的制订既要考虑外部市场， 也要考虑内部资源， 需要人力资源部门从人力资本的角度提出意见。其次， 要引导变革， 推动战略的有效实施，主要包括对组织结构进行定位， 认清企业运作的基本模式；进行组织审核， 使其适应战略的执行；甄别组织变革方法的优劣， 找到实现目标的最佳途径；就本职工作设定顺序等。最后， 建立员工能够认同、共享的自豪感， 并愿意做出承诺的组织。可以通过植入公司的雄心、灌输企业价值观、给工作赋予意义等方法， 把具有合同关系的员工转变为目的型组织中具有高度承诺的员工。要做到以上，HR要更加主动地识别业务和潜在的人力资本风险，与用人部门一起合作处理员工问题，将60%的时间与精力投入到HR举措与政策制定，同时增加战略性的工作投入，至少30%，以实现对业务的增值。

2.战略性人力资源管理的运营模式

要保证人力资源管理对业务战略的服务、支撑和促进的作用，就要对HR业务模式进行创新，实现业务增值，要像业务单元一样运作：一部分人负责客户管理、一部分人负责专业技术，一部分人负责服务交付， HR的运作模式要服务于客户需求的满足。HR的目标客户可以分为以下三类：第一，高层管理人员。他们的需求主要是战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持。第二，中层管理人员。他们的需求主要是人员管理方面的咨询、辅导和工具。第三，员工。他们的需求主要是解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。

同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HRBP（HR Business Partner，人力资源业务伙伴）角色应运而生，扮演顾问和HR客户经理的角色。他们以挖掘内部客户需求、提供咨询服务和解决方案为主要职责。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。在这种情况下，就出现了对人力资源专业细分的需要，这就是HR 专业技术中心，（COE，center of expertise）。HR COE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。

如果要HRBP和HR COE集中于在战略、咨询性的工作，他们就必须摆脱事务性的工作。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是较为相似的，存在标准化、规模化、流程化的可能。因此，这就出现了HR 共享服务中心（SSC，shared service center）。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HR COE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。

二、HR新角色——业务合作伙伴

业务合作伙伴，HR Business Partner（HRBP），是企业派驻到各事业单元的人力资源管理者，主要协助各事业单元高层在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作是负责公司人力资源政策体系、制度规范在各事业单元的推行落实。协助各事业单元完善人力资源管理工作，并帮助培养各事业单元各级管理者的人力资源管理能力。

人力资源部门需要成为企业的战略伙伴是人力资源管理的发展趋势，这有助于增强企业的竞争能力，有利于企业的长远发展。然而，在HR运营模式从职能导向转向客户导向的过程中，在逐步实现战略性人力资源管理的进程中，HRBP作为现代人力资源管理三驾马车的核心，起着举足轻重的作用。

1.HRBP面临的挑战

（1）挑战一：角色与定位认知不清，人力资源管理成本增加

面向客户的HRBP，有两种操作模式，一种称之为“事业部型”，即HR不隶属于人力资源部，而归属于事业单元，人力资源部只对其进行专业指导，没有直接的考核关系；另一种则是“HR代表型”，即HRBP是人力资源部派驻到各事业单元的，其考核关系隶属于人力资源部。

在实践层面，在人力资源管理的转型过程中，较多是各事业单元的HR逐步转型为前台HRBP，负责该事业单元的人力资源管理工作，专业内容逐步进入后台的专业技术中心（COE），标准化流程化的事务性工作逐步归属于后台共享服务中心（SSC）。在这个转型过程中，HRBP一般同时归属于集团人力资源部或是各事业单元，二者对其实行双重考核，HRBP对二者进行双重汇报。

在实践过程中，由于没有明确的定位，HRBP对自身的角色认知不清，分不清前台HRBP与后台专业技术中心及共享服务中心的分工，HRBP人员的定位和要求以及评价的基准都还是基于传统的一些想法，虽然在提HRBP，但实际没有按照HRBP的要求去做。

（2）挑战二：专业技能无法满足事业单元的需要

从HRBP角度来看，要真正实现HRBP的角色，提供业务所需要的解决方案，就要求HRBP既要具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。如前所述，虽然HRBP都是各事业单元HR转型过来，具备了解业务的先天优势，但是大多对业务的了解并不深入。同时，虽身为HR从业者，大多具备从事本职工作的技能，但缺乏提供更好战略决策支持的技术。HRBP如不能提升专业能力，将自身从事务性工作中解放出来，聚焦于高端的战略性工作，长此以往，就会对所属事业单元管理者和员工失去专业信用，忽视其存在的价值。

作为战略合作伙伴，要求HRBP具备本职工作所需要的知识、技能，熟悉业务的整体运作，具备丰富的管理理论与实践经验、战略决策支持技术，提升自身的咨询技能、沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求，使自身更能胜任战略伙伴的角色。另一方面，应该与各事业单元主管清晰地沟通HRBP角色，做好期望管理。

2.最佳HRBP实践

战略性人力资源转型是人力资源管理的发展趋势，HRBP角色实现作为转型的核心，虽然面临着较大挑战，但并非不可实现的。HRBP首先要转换定位和角色，提升自身能力，方能找到成为最佳HRBP的途径。

（1）HRBP定位

图1为IBM人力资源运作模型。作为战略性人力资源管理的三驾马车，人力资源专业技术中心（COE）的专家是由公司内部在员工安置、发展、薪酬、组织关系和绩效等方面的专家组成，主要是针对以上方面提出的专业性建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。共享服务中心则是针对量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性的工作，例如薪酬福利、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一的服务。HRBP作为人力资源合作伙伴，要与业务单元联合，专注于对业务单元的深入理解，为业务管理者和高管提供更高价值的支持服务，同他人和业务具有更战略性的合作和相互协作，使人力资源更广泛，更有意义地覆盖各个管理阶层和员工。人力资源专家关注政策和流程的优化，人力资源共享服务中心关注提高执行效率，而HRBP则是应对内部客户提供咨询和服务。

（2）HRBP角色

HRBP将重点转移到高度关注关系管理，“紧密接触”和聚焦客户。其主要职责为：第一，识别业务需要并将需要同人力资源专家和共享服务中心交流。第二，落实同公司战略相一致的人力资源战略。第三，判断合约是否满足长期的战略人力资源相关要求。第四，为人力资源相关业务问题提供建议和顾问。第五，把握和解决人力资源不断升级的问题，保证人力资源运作模型运作良好。第六，支持人力资源规划和组织发展。第七，同专业技术中心协商探讨服务水平协议。

对各事业单元来说，HRBP 发挥了多重战略和运营作用。充当着业务部人力资源专家、咨询人员或顾问、人力资源合作经理以及人事管理教练的角色。其一，业务部人力资源专家 （业务合作伙伴）；其二，咨询人员/顾问 （变革推动者）；其三，人力资源合作经理（客户经理）；其四，人事管理教练 （经理/员工顾问）

（3）HRBP能力素质要求

人力资源运营模式的转型成功与否，与其从业人员的素质密切相关，其从业人员的能力是转型成功的关键因素。企业要为所有的HR专业人员设计了宽口径的职业通道，并以协作方式让每个角色发挥专长提供有价值的HR服务来帮助业务的发展。对于直接对应内部客户的HRBP而言，应根据其角色定位，主动的构建自己所缺的技能：

第一，战略决策技术。主要包括：战略思考；变革领导力；变革协调能力；商业敏感度。

第二，专业能力。主要包括：构建人力资源架构和管理体系；了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。

第三，领导力。主要包括：沟通与影响技术；问题识别与方案解决；项目管理能力；教练与辅导技术；客户导向。

人力资源管理从传统向战略性人力资源管理转型，人力资源运作模式的转变成功的关键因素离不开HRBP最佳实践。HRBP将更多地聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

参考文献

篇10

[摘要]文章简要论述了国有控股预拌混凝土企业人力资源管理存在的问题，包括人力资源管理部职责不清，人力资源管理无长远规划，用人机制不健全，缺乏激励机制，人才培训计划不完善，人才流失严重等，并经科学分析提出改进对策：必须建立自己特有的管理哲学理念，建立一套公开、公平、公正的人才考评制度，完善和健全对经营者及技术骨干的激励机制，突出重点抓好人才培训工作。

[关键词]国有控股混凝土企业；人力资源管理；问题；对策

[作者简介]伍瑞斌，广西建材科研设计院人事科科长，财务科科长，经济师，研究生；黄琴，广西投资集团有限公司经济师，研究生；陆振，南宁壮宁资产经营有限责任公司副总经理，南宁同达盛混凝土有限公司董事长，经济师，广西　南宁530021

[中图分类号]F124.5

[文献标识码]A

[文章编号]1672―2728(2007)07―0061―04

国有控股预拌混凝土企业人力资源管理部是在原国有企业人事科的基础上发展和完善起来的，其职责比原人事科职责范围更大。国有控股预拌混凝土企业人力资源管理与中外合资、民营混凝土企业人力资源管理相比有显著区别。中外合资混凝土企业，引入人力资源管理机制较早，管理灵活，企业激励机制、培训机制完善；民营混凝土企业人力资源管理弹性大，引人人才管理竞争机制。而国有控股预拌混凝土企业由于受到主管部门监管，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门消极管人的落后状态。国有控股预拌混凝土企业虽然设有人力资源管理部，但其功能大大弱化，表现在职责不清，人力资源管理无长远规划，用人机制不健全，缺乏激励机制，人才培训计划不完善，人才流失严重等等。因此，人力资源管理落后，严重地制约着企业发展。笔者就此对国有控股预拌混凝土企业人力资源管理存在的问题及对策作一些分析和探讨。

一、国有控股预拌混凝土企业人力资源管理存在的问题

(一)企业人力资源管理迷失方向国有控股预拌混凝土企业普遍缺乏统一的、与企业发展战略和目标相匹配的人力资源管理体系。人力资源管理大部分仍从事传统的人事管理，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门消极管人的落后状态。企业还没有真正意识到人力资源发展战略的核心地位，主要表现在：

1．国有控股预拌混凝土企业强调以“工作”为核心，只见“工作”不见“人”，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配标准则取决于工作特征。这种管理以“工作为核心”，要求人适应工作，人是被动角色，因而抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高，不利于开发人员潜在的能力。比如，混凝土企业内部司机是开车的，他就以开车为工作核心，很少发现司机主动去检查车辆运行状况，因为司机认为这是机修工做的事。这种情形的出现，是由于人的主观能动性没有得到很好的发挥。

2．国有控股预拌混凝土企业人事管理成为某一职能部门单独使用的工具，与其他职能部门关系不大。混凝土企业内部人员引进由人力资源管理部管。其他职能部门要求进人难度相当大，不仅要经人力资源部同意并经长时间考核，而且还要经上级领导批准，从而造成急需的专业人才长时间进不来。而职能部门内部的闲杂人员，人力资源部也在管住，职能部门无法处置他们，因此出现人事部门与职能部门的工作脱节的现象。

3．国有控股预拌混凝土企业人事管理工作处于组织中的执行层，基本是一种后台式的业务管理，仅仅在企业需要时发挥作用，主要解决眼前问题，如工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。它所采用的管理方式是事后的一些修补措施，其工作性质类似于“社会保障工作”、“救火队工作”。国有控股预拌混凝土企业人力资源部很少对企业的业务、客户进行深入接触和了解，对整个公司的走向没有前瞻性。只有在业务部门提出要求后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态行动。由此可见，人力资源管理工作是被动的。

(二)国有控股预拌混凝土企业人力资源部本身人员素质堪忧

国有控股预拌混凝土企业人力资源管理人员很多是从原国企单位转来的，缺乏履行人力资源管理基本职能所需的知识与技能，对现代人力资源管理基本理论和操作实务不熟悉，对员工的招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式、薪酬和福利体系的设计、员工培训开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解，严重地制约了人力资源管理职能的发挥，难以调动员工的积极性、主动性和创造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。

(三)国有控股预拌混凝土企业员工培训流于形式

员工培训雷声大，雨点小，员工培训存在很多误区，表现在：

1．培训无用论，很多领导不重视，甚至有些不予参与，企业缺少实际投入

培训无用论表现在两个方面，一是直接无用论，认为培训不能增强企业员工才干反而耗费员工工作时间；另一种是间接无用论，认为员工知识技能已够用，培训只是增长员工才干，对企业没有多大益处，即投入小于产出。基于这两种认识的企业领导者，不是把培训拒之门外，就是把培训当作一种“企业不断进步”的形象宣传，仅仅是做给员工或外界人士看的。

2．强调一般员工的培训，忽视各级管理者素质的提高

人力资源的培训与开发必须考虑到人力资源所具有的层次性。首先应该强调开发管理者，其次才是开发员工。而企业人力资源培训开发、计划制定时，多数情况下考虑的是一般员工的岗前培训、在职培训、劳动定额制定和福利待遇问题，明显地忽视了对高层管理人才的培训，而高层经营管理人才是企业的决策人物，对企业经营发展方向具有决定性作用。好的企业家应是懂现代技术，懂现代管理，有国内外的经营经验，善于运用归纳和统计方法进行现实观察、分析和研究经济发展战略能力的人才。因此，人力资源的管理应迅速进行调整和改革，把培训和选拔优秀的高级管理人员作为企业经营战略的核心部分。

3．没有把培训当作长期的工作来管，只是“一阵风”

国有控股预拌混凝土企业出于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动去找培训师，因此企业的培训工作总是间歇性的，没有认识到培训是一个系统工程，不仅是一个人员配合的系统，更是时间合理分配的系统。“一阵风”的培训使企业“头痛医头，脚痛医脚”，根本问题不解决，难以提高企业职工的整体素质。

4．培训脱离实际，缺乏针对性

培训职工时，多数教员只知传授，而不问学员能不能接受，严重脱离学员的实际情况。很少有培训机构能在培训前对学员进行知识、技能的问卷调查，通常都是根据自己的经验设置课程和教学方案，导致学员重复学习或者学习的知识技能严重超

出自己接受的能力，很少有人会在培训前和学员交流，了解其真正需要学习的内容。

(四)国有控股预拌混凝土企业人才流失严重

导致国有控股预拌混凝土企业人才流失的因素可分为个人和企业两方面。从个人方面说，员工满意度、成就感、认同感、预期目标是影响人才流失的重要因素。不完善的政策和管理，拙劣的工作环境，使员工缺乏成就感以及对企业目标的认同感，出离的动机由此产生。在混凝土企业内，施工技术员和生产技术人员流失比较多。就整个企业来说，人员流失究其原因主要是：

1．工资、福利待遇不公平

工资水平对一般的人的生活而言仍是第一因素，国有控股企业与中外合资企业、民营企业比，前者员工工资水平明显偏低。中外合资及民营企业为争夺国企优秀人才纷纷开出高价，这使得国企优秀人才严重流失。

2．用非所长，埋没人才

用非所长，不仅导致较低的工作绩效，还会直接导致人才的流失。此外，不尊重、不重视人才，不给员工工作自，不尊重员工的工作成果，也会挫伤员工的积极性而导致人才外流。同时，如果企业管理工作中不注重公平原则的应用，不注重员工对自身价值形成的认同，一旦员工认为受到了不公平对待，认为不受重视和没有发展机会，便会对管理者怀有敌意，从而大大降低工作绩效，并且可能带来较高的流失率。

3．企业工作环境恶劣、条件较差

混凝土企业是高危险行业，工作环境恶劣、条件差，人才进行工作和开发的能力受到限制，培训项目的缺乏以及制度不完善都会使员工产生不满而离职。特别是生产一线施工员、司机、装管工，他们工作时间长、劳动强度大，而且直接面对恶劣的现场施工环境，工作相当艰苦。所以，施工员、司机、装管工是最易流失的人员之一。

4．忽视企业文化的培育，不能使企业产生一种团结合作的文化氛围，也会使企业内部凝聚力减弱，员工的工作兴趣降低而后流失。

另外，由于传统观念的影响，企业内部论资排辈现象严重，忽视人才的公平激励，这使得许多年轻人才因得不到提拔、重用，他们的期望得不到满足，没有成就感，认为无法实现自身价值而大量出离，给企业的发展带来严重障碍。

二、国有控股预拌混凝土企业人力资源管理对策

(一)国有控股预拌混凝土企业应当建立适合自身特有的人力资源管理哲学

人力资源管理哲学是成功地进行人事管理的基础、前提和保证。实践证明，如果企业具备好的管理哲学理念，那么该企业成功的概率是相当大的。所以，由此出发，国有控股预拌混凝土企业应树立如下管理理念：

1．树立“人高于一切，以人为本”的价值观理念

人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人是其中最活跃、最富于创造力的因素。即便有先进的技术设备，最完备的物质资料，没有人的准确而全力的投入，所有的一切将毫无意义。所以，在人力资源管理中首先要树立“人高于一切，以人为本”的价值观，而不能为当前的短期利益挡住了视线。摩托罗拉公司的理念核心是：“肯定个人尊严，诚信不渝。”成功企业理念宣扬的集中点就是人与人之间的相互信任与相互尊重，并在潜移默化中规范自己的行为，互相以此约束，使企业在较为宽松的氛围中实施生产与经营战略，并最终使企业利润得到保障与增长。

2．实施“以人为中心，理性化团队管理理念”

这种管理是在将“员工视为活动主体、公司主人”这样一种人性认识的基础上产生的一种人力资源管理模式。特点是：(1)所有员工可参与决策，充分体现民主，企业的决策是根据员工的思想、行为表现作出的。(2)“着眼于人”是企业一切工作的出发点，企业员工是有思想、有主观能动性的社会人，应给予他们良好激励，最大限度地开发员工潜能，发挥所有员工的积极性和创造性。如海尔、联想、长虹等集团人力资源管理理念都是“以人为本”，深知拥有人才、尊重人才、管理人才、开发人才是企业成功秘诀。作为管理者，应摒弃原有的“以工作为中心”的管理风格，尝试、实践“以人为中心”的管理方式，在人际互动的过程中，以“深入理解”作为方法，站在他人的角度，提出有助于你的下属实现自我价值的组织目标和管理措施。

3．建立企业文化的创新理念

为员工营造良好的文化氛围，树立企业文化的创新理念。生生不息的企业必须要有一个强有力企业文化作支撑，没有文化意识的企业，如同丢失了灵魂的人和丧失了精神的民族。在创新企业文化的企业里，张瑞敏提出“要盘活资产先盘活人”的思想；柳传志提出“小老板管事，大老板管人”的思想，都充分论证了人作为企业第一资源的重大战略意义。企业在各项经营活动中必须始终坚持以人为中心的管理，努力营造一种尊重信任人、关心爱护人、培养教育人、鼓舞激励人的文化氛围，使全体员工凝聚在一起，齐心协力地推动企业发展。

(二)国有控股预拌混凝土企业应制定一套公开、公平、公正的人才考评制度

建立一套客观的、社会认可的人才评价标准，形成一种公开、公正、公平的人才评价制度，并且把评价结果与员工的升降、培训、待遇、奖惩等紧密地挂起钩来，对于促进人才的奋发进取大有裨益。对于直接从事生产的员工，其直属主管每月统计所属员工的产量、质量、效率和出勤情况，并以此为根据进行打分。在每年调薪时，将主要根据这个绩效分来决定加薪与否和加薪幅度。对非生产性员工来说，他们的绩效分要根据他们半年工作计划完成程度来定。每年的6月和12月，员工的直接主管将逐条对照计划，对员工的工作业绩进行审核并评分，而薪酬的调整主要由此决定。

制定高效的绩效考核制度，需要注意的问题是：(1)评价不能只靠定性，一定要量化。如联想集团引入现瑞士CRG3P政府为基础的国际职位评价体系，对各个岗位从7个方面、16个纬度进行评估，这种评估的量化程度很高，它对职位工作的创新性列出若干个等级，每个等级对应一定的分值。这套系统引入极大地提高了绩效和薪酬评估的科学性，为联想的人才战略奠定了基础。(2)要对职位类型进行细分。对新岗位和传统岗位不能等同视之，一概而论。如销售实行“底薪+提成”是通行做法，但研发、行政由于其工作的特殊性，它们的效果评估不是可以简单衡量的，因此必须结合职位的特点来考虑。

一套好的考评制度，可以激励人，可以充分调动职工积极性，使人奋发向上。只有这样，员工才会有归属感，才不会转向其他途径去寻求个人发展机会；只有这样，才能减少企业人才的流失。

(三)国有控股预拌混凝土企业应重点加强人才培训，

人才培训是重塑企业的“发动机”，现代经营管理之父――法国工业家亨利・法约尔曾指出：对所有需要培训的各级工作人员进行持续的、有步骤的培训是管理工作良好的一个标志。经过几年努力，将取得惊人成绩。因此，实施企业人才培训，也

同是国有控股预拌混凝土企业取得更好成绩的关健。

1．人才培训向纵深发展

深度素质培训是指经理人员和普通职工的培训须具有纵向的深度，也就是说培训的内容不仅与其横向的工作范围相关，而且还涉及企业的战略方向与战略的具体实施。经过深度素质培训，经理人员和普通职工比竞争对手能更好地适应环境的变化，更有利于企业的长久生存和发展。对一名称职的管理人员来说，战略阐发、组织梳理、员工导引和科技敏感是必须具备的4种基本能力。学习提高当代企业战略思想及其阐发水平是一个极为迫切的问题。对普通职工来说除了要掌握完成本职工作所需的技能之外，还需对企业的发展战略有清晰的了解，使自己的工作努力不是盲目的，而是有的放矢，带有明确的目的性和使命感。

2．培训要讲究质量，培训质量是企业培训的生命力，是每个培训机构的首要课题

(1)培训要认清员工培训的特点，培训方式的选择要与培训目标、员工的实际情况相匹配，从员工的需求和企业需求之间寻找最佳结合点。比如，培训目标是为了使员工掌握一般理论知识，自学是首先方式，讲授是次要的；而对司机的培训，则是以现场教学为主。(2)培训要有一个科学规范的组织程序和操作程序。现代培训最大特点是鼓励和引导接受培训的员工广泛参与，在空间、时间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，用最佳的方法帮助员工获取知识和技能。(3)培训渠道的正确选择，可以使培训实施得到事半功倍的成效。培训中除让内部优秀人员充当培训师之外，还应邀请外部优秀培训师如其他企业杰出管理人员或员工以及咨询公司的优秀咨询师充当培训师，这样效果将更好。

3．员工培训与企业组织创新有机整合

为有效实施企业的培训战略，企业应主要从以下几方面进行组织创新。(1)进行以提高员工知识技能为基础的制度设计创新。如职业生涯训练制度、岗位轮换制度、团队学习制度、企业内部沟通制度，等等。提供透明而具有诱惑性的发展前景，不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展前景获得永不枯竭的能量。(2)建立创新型的学习型组织，营造企业的创新氛围。这种学习型组织的最大特点是：崇尚知识和技能，倡导理性思维和合作精神，鼓励员工和管理人员通过不断提高素质，以确保企业的不断发展。学习型企业与一般企业最大的区别在于，学习型企业是永不满足地提高产品质量和服务质量，使企业通过不断学习进取和创新来改变原先通过行政措施或其他不一定得人心的方法来提高效率。

(四)国有控股预拌混凝土企业应健全和加强人才激励机制

激励就是创造满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之产生实现目标特定行为的过程。在企业内部建立不同层次、不同类型的人才激励方式(加强企业经营者、技术骨干的激励机制)，以便使人力资源部的能力得到淋漓尽致的发挥。

1．加强经营者的激励机制

完善的激励机制就是将经营者的收入与经营业绩直接挂钩，充分体现利益、责任、风险一致的原则。一般而言，公司经营者的报酬结构是多元化的，既包括固定收入(基薪)，也包括风险收入(奖金、股本收益)；既含有近期收入，也含有远期收人。而多种激励机制组合使用，表现在：(1)确保工资薪水。一般说工资薪水预先确定，在一定期间内保持不变。奖金金额由上级主管部门根据经营者的短期业绩(如一年的会计利润)来确定并一次性支付。(2)经营者合资购车(固定资产)，企业定期支付购车租金，以弥补经营者收入。经营者合资购车(固定资产)后，企业约好一段时间内，每月定期定额支付租金给合资购车者。这种激励制度旨在激励经理人员的长期化行为，且其激励作用很大。

2．加强对企业技术骨干的激励

在企业微利年代，人才的竞争日趋激烈，技术人才管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随着生活质量的提高而出现多种需求，从而激发技术人才的热情和创造力。为此：(1)提高他们的工资福利待遇。对技术人才来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到企业对他们的器重。(2)提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿，把技术人才的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，这种可行的方式是风险同担，利益共享。(3)加强物质奖励的同时进行精神奖励。物质奖励是发挥积极性的基本因素，但精神需求更是一种巨大的推动力，是比物质需求更高层次的需求，可以持久地发挥作用。

(五)国有控股预拌混凝土企业应设立合理化建议奖，鼓励全员参与管理