智能化项目管理经验范文

导语：如何才能写好一篇智能化项目管理经验，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：系统建设；目标管理；智能化系统；

中图分类号：C93文献标识码： A

一、医院作为一个专业性很强的行业具有以下三个非常显著的特点:

1、医院内人员密集、身份复杂,流动性大。

2、医院内的设备密集,管理复杂，物流量大。

3、医院内信息密集，流通复杂，实时性高。

针对医院的三个显著特点，医院智能化建设的目标就是要着重解决怎样通

过智能化系统的建设来实现对医院的安全、设备、信息的合理有效管理,为医院

业务管理、设备运行以及对外服务提供一种高科技高效率的管理和服务手段。建

立一个安全、舒适、便捷的信息化、网络化、智能化的高水平医院。具体的说，医院智能化建设的目标就是以下几点：

1、方便病人就诊。

2、缩短病人侯诊时间。

3、提高医疗服务水平。

4、提高医生的工作效率。

5、提供良好的医疗环境。

二、如何实现上述这些目标，做好医院智能化系统建设的管理，在医院建设立项开始就显得尤为重要。在此，本人结合近几年的项目管理经验，谈一下个人的几点小体会。

通常，工程项目投资建设周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。就医院工程建设而言，也无非这四个阶段。因此对医院智能化系统的管理而言，应自始至终贯穿整个建设过程。

1.前期阶段的管理

该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比选。本阶段虽然投入少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的损失。医院智能化系统建设本阶段的主要任务是确定本工程的智能化系统投资概算。从管理而言，应结合类似医院建设规模，参考在建或已竣工医院工程的相关数据，确定一个相对合理的投资概算，基于医院信息化的发展，应作适当的冗余和超前。因该阶段决策内容，直接影响后期医院的智能化信息水平的建设。

2.准备阶段的管理

该阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，货物采购，工程招标及选定承包商、签订承包合同等。本阶段是战略决策的具体化，在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。医院智能化系统建设本阶段的主要任务是对医院智能化建设概算的一个细化和集中体现。在本阶段，设计需提供相对完善的方案供建设方决策，但是往往由于医院建设管理者往往是医务工作人员或临时组建，对该块内容不是很有经验，因此作为建设管理者，应多做相关的工作，了解和考察新建或在建医院的智能化建设内容，然后再根据医院的实际需求（当然，也可以咨询第三方，例如专业设计、管理或咨询单位等）确定最终的方案，该内容的确定往往是一系列反复论证的过程，需要工程各方做大量的准备工作，在此本人也不一一赘述。准备阶段的管理过程是医院智能化建设的决定性环节，它直接影响医院智能化系统的投资、建设、后期的工程变更、实际使用等。因此，建议工程管理方应在本阶段花费大量的精力，尽量梳理出一个可操作性、且贴近医院实际需求的方案。

3.实施阶段的管理

该阶段的主要任务是将建设投入要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的范围、工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。该阶段是设计成果的集中体现，做为项目管理方，无法保证每个项目施工单位都是优中选优，而施工单位的实力，也决定了施工的质量。项目管理方在施工管理过程中只有严格按国家行业规范、设计文件、施工合同文件执行，不给施工方可乘之机，才能最大程度的保证工程质量。当然，在管理过程中，变更在所难免，但是某些施工单位往往为了追求利益最大化，打着为业主考虑的幌子，挖空心思的搞变更，这就对管理单位提出了更高的要求，要学会分析施工单位的真正目的，同时要根据合同条款有理有据的进行管理，只有这样，才能不被施工单位牵着鼻子走，把更多的钱花在刀刃上，在施工过程中真正体现出管理的魅力。

4.投产运营阶段的管理

从工程项目管理的角度看，在项目运营期间，主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。该阶段的管理内容相对较少，但是也同样重要。打个不恰当的比喻，我们把一把好枪，要是交给一个不会用的人，那就实现不了这把枪的价值。智能化系统也是如此，因医院智能化系统往往比较专业，一般的工作人员大都掌握不了其精髓，因此，后期管理中医院管理方应对相关的管理人员组织专业、系统的培训，根据本人以往的工程经验，建议参与后期医院智能化管理的相关工作人员，在工程建设过程中就全面参与，只有这样，才能对本医院智能化建设有一个全面、系统的了解，才能在运营过程中及时、快速的处置突发事件和各种技术难题，最大程度的减少损失和避免损失，保障整个医院智能化系统的正常运行。

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关键词：弱电智能系统；弱电建筑；项目管理；优化

Abstract: weak electric engineering is a kind of high-quality intelligent systems engineering, which, as a new project, a broad market prospect and technological advantages. Elv intelligence not only increase the level of automation equipment products, and in the life of people can be optimized living environment of comfort. This paper introduces the current situation of ba intelligent related condition, and based on the intelligent building and affiliated products, weak electric intelligent system to the management of the project to explore the optimization.

Keywords: ba intelligent system; Elv architecture; Project management; optimization

中图分类号：G267文献标识码：A 文章编号：

随着科技的发展，智能建筑越来越受到人们的重视，同时，由于智能弱电系统在智能建筑中的重要地位，建筑业对其要求也越加紧迫，同时其也被作为是建筑电气专业人员日常工作的主要对象。

而弱电智能化系统其作为一个新兴的项目,在其产生之初不可避免的存在着诸多问题，比如现有的标准、规范、规程其内容还不能覆盖整个工程内容等问题，设计施工管理经验的不足，这些问题都对相关设计、施工、验收、使用的从业人员提出了新的更高要求。

在智能弱电系统出现之前，先前的弱电设计仅仅只包括了传统意义上的电话与广播设计，直到 80 年代以后，才增加了消防报警与联动控制、共用天线、保安监视、空调DDC 控制等。弱电设计的内容在不断扩大、扩展，技术也越来越新，工作量更是越来越大，智能化弱电系统一般包括有：综合布线系统、自动化管理系统、消防自动报警系统、安保监控系统、卫星接收及有线电视系统、地下车库管理系统、公共广播及紧急广播系统、程控交换机系统等。智能化弱电系统可以提供各类机电设备的监控管理，为用户创造安全、健康、舒适宜人并且能提高工作效率的办公环境，提供现代化的通讯手段与办公条件，满足多种用户对不同环境、功能的要求。而在当前形势下 ，在我国智能建筑飞速发展 ，而建筑弱电智能化要求也日益严谨的今天，智能建筑弱电工程项目管理的目标可以概述为 ：运用现代化的管理技术 ，采用系统控制的方法 ，将各种资源经过管理由输入转化为输出 ，并排除各种干扰 ，实施动态管理 ，及时发现偏差纠正偏差从而达到合同所限定的质量、工期、成本等要求 ，向业主提供质量优良的工程。本文就弱电智能化系统的工程项目管理出发，就设计施工验收的各个环节做基本程序做初步阐述，供相关工程技术人员参考。

智能化建筑弱电系统的设计的管理

设计是行动的方向标。同通常意义上的建设工程项目一样，一项智能化建筑弱电工程的实施也应当以设计为龙头。而设计工作以用户的需求为出发点，以技术可行及经济合理为基本要求，以用户的需求为着力点，力求满足用户的要求。但是在满足用户需求的同时，应顺应时代潮流，本着建设低碳经济，节约型社会的原则，在弱电智能化项目的管理上进行相应的优化设计，以期达到双赢的效果。

产品的需求分析

功能需求分析和功能需求的识别是初步设计工作的前提。简而言之就是把握该工程的设计标准和系统的功能定位，也就是从功能需求出发，利用价值公式，在初步设计阶段明确总体设计方案并确定设计概算。

1.2产品的技术需求分析

对比较复杂的大型工程或新材料新技术采用较多的弱电智能化系统，工程技术设计阶段是必须并且是必要的。技术设计阶段应集成各专业各专家的知识，使之为建设项目增值.应根据设计任务书要求，应在工程实施过程中确定弱电各系统之间，以及每个子系统与机电设备、土建、装饰专业之间的工程界面，以及产品供应商、工种承包商及施工单位之间的工程范围，职责界面的确定。加强和相关专业的配合与协调，保证智能化建筑弱电系统的使用要求且发挥其良好必要经济的服务功能，达到设计要求的经济效益和社会效益。

2智能化弱电系统的施工管理

智能化弱电工程项目的施工管理是一种综合性很强的管理工作 ，施工管理的关键在于它的协调和组织的作用 ，施工管理的主要内容为施工的组织管理、进度管理和界面协调管理。施工组织设计是指导施工现场全部生产活动的技术经济文件，用以处理人与物、主体与辅助、工艺与设备、专业与协作 ，供应与消耗、生产与储存、维修与使用以及这些要素在空间布置、时间排列之间的关系。施工组织管理就是合理安排整个弱电系统施工期间的工程管理人员、技术人员、调试工程师和安装人员的人数和这些人员进场的时间 ，避免造成不必要的劳动力浪费 ，增加人工成本。这种管理需要密切的与施工进度相结合 ，分阶段组织强有力的施工队伍 ，保质保量地按时完成这个阶段的施工任务。采用工作分析结构等方法把项目范围详细划分为子系统和工作包 ，界定对应每一个工作包必须执行的具体活动。项目进度的制定以网络图表的图示形式来描绘 ，表明为实现项目目标，各种活动之间的必要次序和相互依赖性，进行时间估计，预计完成每一项活动需花多长时间。决定每项活动需要用到哪些资源 ，每种资源要用多少才能在预计的期间内完成项目。为每项活动做一个成本预算 ，成本依每项活动所需的资源类型和数量而定。估算项目进度计划及预算额 ，以决定项目是否能在预定的时间内 ，在既定的资金和可利用资源的条件下完成。

3 智能化建筑弱电系统工程验收管理

虽然弱电工程的施工验收方面目前尚无统一的国家标准，但由于其在建筑行业的重要性，许多地方标准已陆续出台。施工项目管理人员应依据可以参考的国家标准、行业标准、地方标准进行系统验收。本文将系统调试列入智能化建筑弱电系统工程验收部分分析。系统调试包括系统调试前文档检查；根据设计、规范、合同的要求编制调试大纲，经审查确认后组织实施；记录、检查、确认按上述要求的各项测试数据，发现问题及时处理和提出措施，并经相关部分确认；严格按规范和调试大纲的要求进行检查。还应包括系统的单机试车、联动试车、试运行等工作，严肃验收程序是确保工程质量及设备正常运行的基础，相关管理及技术人员应重视调试工作。

4智能化建筑弱电系统工程后期维护管理

智能化建筑弱电系统技术管理工作应贯穿工程实施的各个阶段，良好的技术支持是工程施工质量的基础，相关管理及技术人员应根据合同和设计要求，应在工程实施过程中确定弱电各系统之间，以及每个子系统与机电设备、土建、装饰专业之间的工程界面，以及产品供应商、工种承包商及施工单位之间的工程范围，职责界面的确定，以及在工程实施过程中这些工程界面的修改调整和再确认工作。抓好技术和施工设计图纸及其资料的审核。弱电工程设计涉及专业、工种面较广，必须在施工前做好对弱电工程技术和施工设计的审核，以确保工期、质量和减少返工，尤其对弱电工程而言必须对上述图纸、资料进行审核，以确保工程合同中的设备清单的匹配性、正确性，这样才能确保系统在硬件设备上的完整性，并符合接口界面、联动、信息通讯接口技术参数的要求。

5结语

弱电智能化系统工程与其它工程相比，其延续发展性更强,例如其对音响设计工程等方面的应用也很有影响。在给管理者以巨大的帮助的同时，也要求管理者去熟悉、了解、掌握、并进一步发挥其潜能，既要充分发挥弱电设备和系统的功能，又要深知如何提高运营效率，提供更加完善优质的服务，最终能获得更大的经济效益。智能化建筑弱电系统工程在工民建领域内必将更深更远的发展，相关管理与技术规范有待完善，本文对智能化建筑弱电系统工程的项目管理做程序性说明，希望对从业人员有所帮助。

参考文献：

【1】蔡建新.网络工程概论.清华大学出版社.2002

【2】戚安邦.项目管理学.南开大学出版社.2003

【3】吴天恒.智能建筑弱电系统的施工管理[J].广东科技，2006（3）：114-116.

【4】孟宪全.智能化建筑弱电工程的实施[J].黑龙江科技信息，2009（29）：323-323.

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（陕西汉唐计算机有限责任公司 陕西 西安 710054）

【摘 要】智能建筑弱电工程项目管理是高新技术在建筑领域应用的产物，其具有系统技术含量高、管理对象复杂以及综合协调要求高的特点。智能建筑面临弱电工程项目管理难度较大的问题，因此在对智能化建筑弱电工程项目进行管理时，要综合考虑、统筹安排，以期在时间、空间上、对各种资源进行科学合理的综合利用，以保证项目的成功建设。 ?

关键词 建筑智能化；弱电系统；综合管理

On the design of intelligent building weak system management

Liu Xiao-hua

（Computer Co.， Ltd. Shaanxi Han and Tang Dynasties Xi’an Shanxi 710054）

【Abstract】Intelligent Building project management is a product of high-tech applications in the construction sector， which has a high-tech systems， management and overall coordination of complex objects require high features. Intelligent buildings face greater difficulty weak project management issues， so when intelligent building weak project management， and comprehensive consideration to co-ordinate arrangements to on time， space， on a variety of scientific and rational utilization of resources successful construction to ensure projects.

【Key words】Intelligent Building；Weak system；Integrated management〖FL（〗

智能建筑弱电工程项目管理是运用现代化的管理技术，采用系统控制的方法，将各种资源经过管理由输入转化为输出，并排除各种干扰，实施动态管理，及时发现偏差，纠正偏差，从而达到合同所限定的质量、工期、成本等要求，从而向业主提供质量优良的工程。本文结合笔者从事智能化弱电系统工程的项目管理经验，从技术管理、施工管理、质量管理等方面对智能化弱电系统的项目管理进行分析和探讨。

1. 技术管理工程技术管理贯穿整个工程施工的全过程，应严格按照弱电系统工程设计的要求，在提供设备、线材规格、安装要求、对线记录、调试工艺、验收标准等方面进行技术监督和行之有效的管理。如下

1.1 深化设计施工图。?

（1）图纸目录。

标明图纸内容、图号和图幅。图纸的图别图号要求编号连续，暂缺的图纸在备注栏中应加以说明，新增图纸的图号也应该编号相连，保证图纸目录能够反映图纸的完整性。?

（2）设计说明及图例。

设计说明按各子系统分别叙述，应说明设计的依据、遵循的标准、子系统功能及配置概况、子系统的施工要求、设备材料安装高度、与各专业的配合条件、施工需注意的主要事项、接地保护内容，注明图纸中有关特殊图形、图例说明，对非标设备的订货说明。?

（3）设备材料表。

分系统列出各系统的设备材料的选型规格、数量、品牌。?

（4）系统图。

表现系统原理图、系统主要设备配置和构成、系统设备的供电方式、系统设备分布楼层或区域、设备间管路和线缆的规格、系统逻辑及连动关系说明。对如BA这样的系统，还需说明所监控的机电设备的工艺流程及监控点设置、监控点的类型及供电等级、控制器的划分、相关的机电设备和电气控制箱编号等。?

（5）平面管线图。

分层表现该层上弱电相关设备的位置、标高、安装方式、线槽和管路的规格、走向、标高和敷设方式、线缆的规格、走向，弱电井的位置及井内设备材料布置示意等。?

（6）室外管线图。

标明室外弱电管线的敷设方式、埋设深度、线路坐标、各种管线的规格型号，与其他管线平行和交叉的坐标、标高，与进线管道的衔接位置。?

（7）弱电井、控制室布置图。

表明弱电井内的设备、线槽、管路的布置，控制室内操作台、显示屏等的布置。明确弱电井内的电源要求，控制室内的装修要求和电源要求。?

（8）设备配线连接图。

如BA系统的控制器间的连接、电视监控系统控制室内设备间的连接等。?

（9）电气接口图。

如BA系统与电气控制箱的接口方式。?

（10）安装大样图，如门禁系统门控制的安装方式等。?

1.2 安装工艺管理弱电系统工程是一个技术性很强的工作，要做好整个弱电工程的技术管理。

主要从各个施工阶段安装设备的技术条件和安装工艺的技术要求做起。现场工程技术人员要严格把关，凡是遇到与规范和设计文件不相符的情况或施工过程中做了现场修改的内容，都要记录在案，为最后的系统整体调试和开通，建立技术管理档案和数据。

1.3 技术文件管理工程实施各阶段的依据为弱电系统工程的技术文件，在弱电系统工程中，技术文件主要包括各弱电子系统的施工图纸、设计说明、以及相关的技术标准和产品说明书、各子系统的调试大纲、各子系统的验收规范和集成系统的功能要求、验收标准等，这些都要进行系统的科学管理。为了能够及时地向工程管理人员提供完整的、正确的技术文件，必须建立起技术文件收发、复制、修改、审批归档、保管、借用和保密等一系列的规章制度，实施有效的科学管理。

2. 施工管理智能化弱电工程项目的施工管理工作综合性很强，其施工管理的关键在于它的协调和组织的作用，施工管理的主要内容为施工的组织管理、进度管理和界面协调管理。

2.1 施工组织管理。?

（1）建立项目部要实施对一个项目的管理，建立一个完善的组织机构是确保项目顺利进行的组织保证，因此，建立好项目部是施工准备阶段的重要工作。在整个弱电工程项目的实施过程中，项目经理下设质量控制员、进度控制员、工程协调员、安全管理员、文明施工管理员、以及项目技术小组，共同构成弱电工程管理小组，以满足项目的生产功能，实现项目的总目标。?

（2）组织设计和组织管理施工组织设计是指导施工现场全部生产活动的技术经济文件用以处理人与物、主体与辅助、工艺与设备、专业与协作、供应与消耗、生产与储存、维修与使用以及这些要素在空间布置、时间排列之间的关系。施工组织管理要合理安排整个弱电系统施工期间的工程管理人员、技术人员、调试工程师和安装人员的人数和这些人员进场的时间，并要与施工进度高度结合，分阶段组织施工队伍，以期保质保量完成此阶段的施工任务。?

2.2 项目进度管理。?

（1）制定项目进度采用工作分析结构等方法把项目范围详细划分为子系统和工作包，界定对应每一个工作包必须执行的具体活动。项目进度的制定以网络图表的图示形式来描绘，表明为实现项目目标，各种活动之间的必要次序和相互依赖性，进行时间估计等。并依每项活动所需的资源类型和数量做一个成本预算，以决定项目是否能在预定的时间内，在既定的资金和可利用资源的条件下完成。 ?

（2）控制项目进度

在弱电工程项目实施过程中，总包管理单位要定期收集项目完成情况的各类数据，与已制定的进度计划进行比较，如果项目实施落后于进度计划，要召集相关单位，采取必要的纠正措施，并适当调整计划，以保证工程的正常进行。

3. 质量管理智能化弱电工程的质量管理主要从设计、采购、施工三个环节进行质量控制

3.1 设计过程的质量控制。?

（1）按照国家的有关标准和规范，使智能化系统的设计方案具备可行性、先进性、可扩展性。?

（2）协助业主进行需求分析和功能定位，并根据项目实际情况，实现总体设计、分步实施。?

（3）根据功能需求和设计方案，选择适宜的产品及设备，并控制好设计方案制定、产品性能测试、设计方案评审、设计变更控制、设计的复查鉴定和图纸的确认、校核等。?

3.2 采购过程的质量控制采购过程质量控制的重要环节是到货检验。验收时应注意：?

（1）根据货单清点产品数量，与合同附件的设备清单进行核对。?

（2）产品、设备的包装、封条是否完好无损。?

（3）核对产品产地、厂商、型号、规格等，进行全部查验或部分抽查。?

（4）核查质量保证书、产品合格证、保修单及其它相关文件，进口产品还需核查进关单及完税证明等。?

3.3 施工过程的质量控制智能化工程的实施过程是一个复杂的过程，若施工质量发生问题，不但难以保证智能化工程的质量，对整个建筑项目的进度也会产生影响。因而，做好施工过程的质量控制十分关键。具体应做到： ?

（1）在施工阶段认真做好施工记录，若发现问题，必须写明所采取的措施以及最终效果。并且每次协调会应有会议纪要，并分发给有关各方。?

（2）在项目实施过程中，根据设计计划和项目策划，对子系统和系统进行阶段性的测试和验收，发现问题应召集有关方面分析解决，否则不得转入下一阶段。?

（3）在整个项目实施过程中，应注意收集由分承包方提供的各种有效的证明产品质量的文件和质量记录。?

（4）在项目实施过程中若需变更，则应填写工程变更单，且将更改内容以书面形式传递到有关人员。?

（5）设备安装、系统或分系统测试，均应按计划和规范进行，且应责成分承包方到现场配合。?

（6）在项目实施过程中发现的不合格项，现场人员应对其进行标识和隔离，填写不合格品记录单，并及时报告子系统负责人，由子系统负责人提出处理意见并及时解决，对重大不合格项，应由子系统负责人报项目经理。

4. 结语

智能化弱电工程项目管理的关键在于项目管理的各个阶段都与质量、工期、成本、安全密切相关，因而，要在各个阶段对管理对象、生产要素进行有效的动态的管理，对各施工阶段的节点进行优化控制，以期达到智能建筑的最优化设计。

参考文献

［1］ 智能化弱电系统的项目管理.

［2］ 翟伟盛.浅谈弱电系统管理及维护.消费导刊，2009年10期.

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关键词： 照明系统 弱电 弱电系统

中图分类号: O646.1+2文献标识码：A

智能建筑弱电工程项目管理是运用现代化的管理技术，采用系统控制的方法，将各种资源经过管理由输入转化为输出，并排除各种干扰，实施动态管理，及时发现偏差，纠正偏差，从而达到合同所限定的质量、工期、成本等要求，从而向业主提供质量优良的工程。本文结合笔者从事智能化弱电系统工程的项目管理经验，从技术管理、施工管理、质量管理等方面对智能化弱电系统的项目管理进行分析和探讨。

一、弱电

2.1弱电的概念

弱电一般是指直流电路或音频、视频线路、网络线路、电话线路，直流电压一般在32V以内。家用电器中的电话、电脑、电视机的信号输入（有线电视线路）、音响设备（输出端线路）等家用电器均为弱电电气设备。建筑中的弱电主要有两类：一类是国家规定的安全电压等级及控制电压等低电压电能，有交流与直流之分。另一类就是载有语音、图像、数据等信息的信息源，如电话、电视、计算机的信息。

强电和弱电的主要区别在于其用途上。强电是用作一种动力能源，而弱电一般用于信息的传递。它们交流频率不同，传输方式不同，功率、电压及电流大小不同。

2.2弱电系统设计的重要性

智能建筑的弱电系统，是智能建筑中智能化群体的基本成员，也是智能建筑的关键组成部分，它也是建筑电气专业人员日常工作的主要对象。以前的弱电设计，仅包括电话和广播设计。现而今，弱电系统的设计内容又增加了消防报警与联动控制、保安监视、共用天线、空调DDC控制等。

二、智能建筑弱电工程存在的问题

1、对弱电施工不够重视。

智能建筑建设期间，其时间资源与空间资源是一个有限的资源，由土建、装饰、安装、弱电系统集成的很多参与方共享。谁占有充分，谁的管理就容易，效率、效益就高，于是施工各方对时空资源会相互争占。在争占中，土建方占有主导地位，弱电则是一个最弱势群体，其施工的时间与空间很容易受到其他方的挤压。

2、弱电系统集成商施工队伍素质不高。

现在的弱电系统集成公司基本上都没有专门的施工工人队伍，施工中，配管配线及末端设备安装这类劳动密集型作业，一般都要临时雇用一些民工。这些民工的技术水平、责任感、职业道德都不让人放心，往往在工程中留下质量隐患。

3、弱电系统集成与土建、装饰、安装接口界面不清。

弱电与土建、弱电与机电设备、弱电与强电安装，无论是施工，还是系统功能的最终实现，关联性大、藕合度高。而这一方面的规范化体系又很不健全。因此，在彼此的接口处，界面不清，这一块的工作由哪一方负责，在设计与规章中界定得不明确，这就造成施工时的相互推委，配合失调。

4、弱电工程监理不够专业。

目前较多的工程建设项目中，负责弱电监理的工程师多是由强电监理工程师兼任，而他们对弱电系统的许多新的技术、设备缺乏一定的了解，因此难以监理到位。

三、加强对弱电工程管理的建议

1、加强对弱电系统设计的管理。

在智能建筑的方案设计阶段，就要依据建筑物的使用要求、使用功能、服务功能，物业管理方式作尽可能深的分析与探讨，从适用性、先进性、经济性上综合考虑，作一个合理的整体规划。要上些什么项目，要达到一个什么标准，做出明确的需求分析，再由设计院进行设计。 智能建筑弱电工程是集结构、系统、服务、管理于一体并达到优化组合的系统工程，是一个多专业协调共同创造的过程。如机房、竖井位置与结构，嵌入混凝土顶板、墙板的电管、电缆桥架的设置，通风、给排水设备运行状态的遥控、遥测，强弱电之间控制点的方式和接点容量的要求，供电电源、防雷、接地、防电磁干扰等。所有这些问题都与主体设计密切相关，都要在总体设计中加以协调和处理。过去由于建设单位对智能弱电系统设计与建筑物主体设计同步进行的必要性认识不足，没有把它列入立项和初步设计内容，到主体工程土建施工已经或即将完成时，才来考虑弱电系统的建设问题。等到子系统集成商介入以后，调整机房、改进竖井、移墙凿洞、修改电气系统，其整改的工程量几乎等于一个老工程的改造。在整改过程中，经常出现主体设计单位与集成商以及业主之间的推诿现象、责任不明，给业主带来很多操作上的难题。

2、加强对系统集成商的管理。

通常我们采用弱电主承包商（系统集成商）或业主对各子系统进行总体协调管理与控制的工程运作模式。因此，一个称职的系统集成商应该在主体设计的基础上，根据系统产品的要求和特点进行审核和优化设计。不仅要使系统产品适合主体要求，而且要使两者融合，同时还要完成施工、调试、交付使用和服务等任务。从某种意义上，系统集成商应该是技术管理能力、工程管理能力、组织管理能力三者的有机集成。既掌握各个系统主要技术的分析能力、深化和审核设计能力、工程界面划分与确定能力，还应具有工程质量、安全、进度的控制能力，及时发现问题和现场处理问题的能力，与各专业配合协调的能力，以及对子系统承包商控制协调能力。

3、加强弱电系统与土建、装饰配合的管理。

这种配合管理是弱电工程实施中最麻烦的地方，在土建、装饰工程的承包合同中，应对以下各条予以明确规定。对所有地下、穿墙、沿柱墙面预埋的线管、线槽工程，建设方委托土建施工时土建方应按合同计费标准承接，按要求完成。土建总承包方要保证弱电施工的供电、供水等并接受甲方和监理的协调管理。土建方对要隐埋线管、线槽的层面，在土建施工前要及时通报建设方和监理，便于相关单位的协作；装饰工程方要预先向监理、建设方通报吊顶、地面、墙面装饰的施工进度计划，为弱电施工留下应有的时间与空间。总网络图应统筹考虑，除土建、水电外，还应有详细的弱电系统的时间安排。土建与装饰方都应设专门负责协调工作的责任人。

4、加强弱电系统与机电设备、强电工程相互配合的管理。

机电设备（包括变压器、高低压柜、电梯、电器控制箱、水泵、风机、防火卷帘门等）的招标、采购的弱电技术条款应咨询弱电工程师。投标方、供货方应明确对这些条款的满足与偏离情况。合同签约与设备验收时一定对此进行仔细检查与核对。强电控制柜的定货、安装要保证电缆能够正常接入，并在柜内留有相应的安装空间。

5、加强对监理单位的管理。

实行工程监理是提高建设水平，确保工程项目优质高效的重要措施。智能建筑弱电工程技术含量高，涉及专业广，分支系统多，因此，要选择有资质，实力强，专业配套的监理单位进行监理。由于智能弱电工程包含许多新技术，是一个新兴的领域，监理人员在建设第一线接受锻炼，反复实践，积累经验，是系统工程可以借助的人才。从智能弱电工程“需求提出”开始，对工程实行全过程监理。从目前的建设情况来看，相当一部分工程虽已建成，但开通很不理想，其中有设计问题、施工问题，也有器材问题、软硬件不配套问题。要改变这一状况，除了要加强方案论证和质量管理外，以监理单位为中心的工程项目管理显得尤为重要。落实监理制度，使工程各个阶段和技术管理有专人负责，严把工程质量关，是改变这一状况的有效措施。在监理大纲、监理规划和监理实施细则中，对智能弱电系统的监理要有体现，要突出目标管理的要求，要明确监理的各项措施。建设单位在授权时，要明确弱电工程的器材设备不经监理工程师质量检验不付款；工程量不经监理工程师审核签证不付款；集成商的任何工程变更必经设计院专业人员和监理工程师认可；由设计院签发变更通知后方能实施等。

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招聘职位：BA软件开发工程师

工作地点：广州

任职要求：1.本科以上学历，计算机、暖通空调、自动控制等相关专业毕业；2.精通C、C++语言，具备2-3年以上嵌入式软件开发和工业控制领域工作经验，对暖通及空调行业的大型末端控制设备有所了解；3.熟悉TCP/IP通信协议，Modbus传输协议，C-Bus、Can总线、485通讯接口编程等；4.熟悉PID算法，具有DDC直接数字控制器开发经验者优先。

招聘职位：资深市场销售工程师

工作地点：广州

任职要求：1.本科以上学历，电子/自动化/工程学/计算机控制等相关专业毕业；2.对自控行业有深入的了解，有3年以上BA楼控产品或同类产品实际销售经验； 3.有敏锐的市场洞察力，并具有较强的业务拓展能力；4.省略(有效期一个月)

上海扶明泽实业股份有限公司

招聘职位:弱电工程项目经理

工作地点：上海

职位描述：1.自动化、计算机相关专业本科以上学历；2.具备建设部颁发的二级以上建造师资质（智能建筑类或机电安装类）；通过PMP认证者优先；3.3年以上信息系统工程、智能化建筑相关行业工程项目管理经验，具有丰富的项目管理知识，能编制项目初步设计方案，熟悉系统安装、调试技术并具有实际动手能力；具有较强的组织协调、客户沟通和谈判能力，能处理现场突发事件和技术问题。

招聘职位:硬件开发工程师

工作地点：上海

职位描述：1.计算机、通信、电子专业大学本科以上学历，有扎实的计算机基础知识；2.有3年以上计算机硬件开发经验，精通硬件开发技术，掌握行业内的专业知识和业务流程。具有一定的程序设计基础；3.熟悉32位嵌入式处理或DSP的基本原理，有相关的硬件电路设计经验；4.省略 (有效期一个月)

华创中安（北京）保安技术服务有限公司

招聘职位:安防工程师

工作地点：北京

任职要求：大专以上学历，自动化、机电一体化、信息工程或相关专业或相关行业工作经验3年以上；2.熟悉安防和弱电系统产品及电路知识，有较强的数码监控、智能楼宇、计算机网络系统设备安装调试项目施工经验；3.熟悉安防工程招投标流程，具有独立完成安防工程系统方案的设计与编写能力；4.熟练AUTOCAD制图；

5.省略(有效期一个月)

厦门士林电机有限公司深圳分公司

招聘职位:低压电器产品销售工程师

工作地点：广东

职位描述：1.电力或电气工程相关专业毕业，大专以上学历； 2.有从事低压产品销售：ACB、MCB、MCCB、MS等市场通路OEM厂、设计院及终端客户或成套配电柜厂工作经验者优先； 3.极具沟通能力，有良好的敬业精神，并能吃苦而劳，愿接受市场开拓挑战； 4.省略 (有效期一个月)

北京瑞拓电子技术发展有限公司

招聘职位:智能建筑工程施工总工程师

工作地点：北京

职位描述：1.通信、计算机、电子或自动化专业，本科以上学历；2.熟悉智能大厦各系统工程的施工规范和标准，具有3年以上智能大厦现场施工管理经验；3.熟悉ISO9000质量管理程序；年龄不限，优秀的组织管理、协调沟通能力；4.能长期出差；有项目经理证书（可转入公司）者优先考虑。

招聘职位:楼宇自控高级工程师

工作地点：北京

职位描述：1.自动化或相关专业，大专以上学历，具有3年以上设计和工程经验，2.具有优秀的组织管理、协调沟通能力；3.省略 (有效期一个月)

海南义利达高新技术实业有限公司

招聘职位:楼宇自控部副总

工作地点：海口

职位描述：1.具有大型楼宇自控项目开发经验；2.熟悉楼宇自控系统(霍尼韦尔江森或西门子)；3.具有DCS系统开发经验；4.良好的组织管理能力, 责任心强, 有敬业创新精神。

招聘职位:工业自动化控制部部长

篇6

Abstract: Tobacco construction is large and complicated，it brings enormous challenge to knowledge sharing of project management，how to apply modern management method to realize knowledge accumulation，mining，collection，summarizing and sharing is the current project management problem to be solved. Based on the engineering practice of tobacco construction project, this paper does research on the application of knowledge management in tobacco construction project management，analyzes the knowledge management object and implement mechanism of knowledge management，and puts forward the measures.

关键词： 烟草建设项目；知识管理；对象；机理；措施

Key words: tobacco construction project；knowledge management；object；mechanism；measures

中图分类号：TS4 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）16-0061-02

作者简介：汪炎平（1969-），男，浙江富阳人，MBA，高级工程师，项目经理，研究方向为智能化，项目管理。

0 引言

工程建设项目向大型化、复杂化的方向发展，给建设工程项目管理提出了更大的考验，如何获取项目所需相关知识，对工程项目进行更为有效的管理，并能使项目知识能够得到增殖并能为以后的类似工程项目服务是现代工程项目管理中需解决的问题。[1]工程项目管理，在很多企业实际上还是一种通过经验的累积和学徒式的传承来进行的管理活动，这样使得工程项目管理的效果有限，工程管理人才的培养耗时太长，使得资历在人才认定中占的比例太大。[2]项目管理人员仍单纯依靠个人力量解决项目中出现的问题，无法借助组织内部、外部力量及先前项目的知识积累来完成当前的管理工作。项目虽然具有临时性的特点，但并等于我们不需要将当前项目中的问题、知识进行收集、积累、挖掘和总结，其实大多数的项目都具有一定的相似性，在当前项目中遇到的问题和解决措施，很可能直接帮助下个项目解决同类或者相似的为问题，如果没有完成完善的项目知识管理体系，直接导致项目组织知识的流失，不利于项目组织的发展。可见，有效进行项目知识管理对项目管理工作的开展和项目组织的发展是十分必要的。

1 知识管理的概念

烟草建设项目的知识管理，是指在烟草建设项目中，运用现代管理学和控制论的理念，借助现代化的管理工具，对项目实施过程中需要的知识和产生的知识进行收集、积累、挖掘和总结，以利于在项目实施过程中和实施结束后的知识传递和共享，提高本项目和同类项目的管理效率。知识管理的过程是一个隐性知识和显性知识、个人知识和组织知识之间不断转化，不断创新的过程，也是项目内部知识和外部知识相互交流的过程。烟草建设项目知识管理的目标是：在项目管理中最大程度地获取、积累、传递、共享和利用知识，使每个员工在最大限度上贡献知识的同时，也能享用他人的知识，高效、优质地完成项目管理任务。[3]

2 知识管理的对象

知识管理的对象是项目管理过程中的人、信息和技术，知识管理的难点在于挖掘出对项目实施关键的知识，并利于检索。从烟草建设项目的全寿命周期来看，烟草建设项目管理可分为决策阶段、实施阶段和使用阶段等，而实施阶段又可分为前期准备阶段、设计阶段和施工阶段。在各个阶段知识管理的对象不同，侧重点也不同，需要识别影响工程建设项目的关键知识因素，现重点对实施阶段因素进行梳理和总结，如下：

2.1 项目前期准备阶段知识管理 主要是审批意见、专家论证意见、立项信息及如何在前期阶段为项目做准备的报告和经验等知识。

2.2 项目设计阶段知识管理 重点是政府审批流程及报批经验，设计方案比选、修改和完善的经验，各参与投标设计单位的情况和设计作品特点，专家信息的收集等。

2.3 项目施工阶段知识管理 这个阶段是知识产生的高峰阶段，招评标记录及报告、项目进度延迟的原因及对策、合同谈判，进度、质量控制的经验及教训，参与建设和投标的总分包单位、供应商名录及产品信息，都是企业的宝贵财富，都需要有效的积累和管理。对于施工过程中形成的设计变更单、施工记录单、工程量和材料设备签证单，以及与签证有关的施工日志、施工进度表、施工备忘录、例会记录、工程照片（对于一些重大的现场变化，还应及时拍照或录像，以保存第一手原始资料）、验收报告等资料，应及时进行搜集、整理和归档，作为项目知识仓库的一项内容长期保存。知识仓库应满足智能化的检索、整合功能，为后期工作提供有力的参考依据。[4] 验收记录、工程结算情况、工程调试中遇到的各种问题和解决方法，也需要进行有效的积累和管理，以促进企业知识库的完善。

3 知识管理实施机理

项目管理过程是一个隐性知识与显性知识、个人知识与组织知识之间不断转化和不断创新的过程。项目管理中的知识集成，其主要过程可概念化为知识处理过程的螺旋化，即显性知识和隐性知识在不同阶段的螺旋形。

①社会化：包括个体间为了表达个人的知识和经验而进行的隐性知识的交流。项目员工可通过知识集成系统上的会议系统、电子邮件、讨论版等进行隐性知识的交流，激发创新的灵感。②外在化：描述的是一个知识的转化过程。通过知识集成系统上的讨论版、个人主页、知识库管理系统等，项目员工可以将自己的经验转变成共享的显性知识。隐性知识通常难以表达，因此往往通过隐喻、类推、丰富的语言想象、故事、可视化工具、模型、图表等支持转换。为了达成有建设性的意见或有创造力的观点，综合和演绎法尤为重要。③综合化：对不同的显性知识进行综合化和系统化处理，以便在组织范围内使新的知识得以共享。通过知识集成系统的知识分类等，加速知识的系统化和优化，提高现有知识的转换和转移速度，增加知识的实用价值。④内在化：指组织范围内显性知识向个体的隐性知识的转换，这实际上是一个学习过程。通过知识集成系统中的知识推送系统，向企业员工提供他所需要的最新知识，提高学习效率。通过知识集成系统中的知识分布图等，使企业员工能快速找到他所需要的知识，从而提高自身素质。

从知识集成的螺旋化过程可看出，要有效地实施知识集成，关键是如何实现知识的社会化，使员工的隐性知识得以交流、碰撞，产生出新的隐性知识；如何实现知识的外在化，使员工的隐性知识转变为显性知识，从而方便地被整个项目成员共享，并可被继承。

4 知识管理措施

4.1 知识管理组织和流程完善 在项目组织建设的初期，就应当将知识管理作为组织的一个内容，配置专人负责并请专业机构在调研的基础上制定组织框架和知识管理的流程建设。包括文档汇总流程、文档知识处理流程、知识流程、知识分享流程等，如果只有组织，而没有相应的流程建设，组织人员将在混乱中进行知识管理，随心所欲，影响到知识管理的效果和可持续性；同样如果只有流程，而没有配套的组织，知识管理将没有专人负责，也会使知识管理的效果打打折扣。

4.2 知识管理的制度保障 知识管理的制度保障包括实施制度和奖励制度两方面的保障制度。实施制度是指项目实施过程中的制度规定、考核规定和惩罚规定，考核规定是实施制度的关键，应定期组织项目主要负责人对目前各项目组在知识管理方面的建设和实施效果进行客观公正地评价，对实践效果不佳的团体和个人进行适当的惩罚。奖励机制是以项目考核为基础，对有效实践知识管理的团体、个人进行适度奖励，对有重大贡献的团体和个人进行重大奖励，促进项目知识管理的进行。

4.3 知识管理的信息化平台建设 知识管理信息化平台的建设应集成在项目管理软件建设中，以实现知识管理信息化的功能。第一,基础数据的收集。就是要构建文档处理平台，收集各种文档、报告和其他资料。第二，要定期、专人对近阶段的资料进行分析，对相关数据进行挖掘，作为知识库的内容进行分类整理；第三,知识的检索。任何知识的收集都是为了知识的利用，为了有效利用知识支持项目在投资、质量、进度、合同和安全等方面的管理，在知识库建设的同时应建立知识的检索系统，以便高效地实现信息的检索；第四，知识的。目前阶段的多少项目管理软件并没有信息的定制功能，应在项目管理软件添加项目重大进展、形象进度计划、下阶段可能遇到的项目知识、新技术的应用情况等的订阅，以便项目管理人员及时更新自己的知识结构，适应项目管理的需要；第五，知识的保密。项目实施信息涉及到自身的知识产权，应限制项目知识的的扩散范围。

4.4 知识管理的文化建设 传统的项目管理模式是知识随着技术人员流动，技术人员不在了，这个知识的流动就终止了，不利于项目有效知识在项目管理人员之间的流动，没有实现项目知识的价值最大化。为了实现知识在新老员工之间的交接，应加强以“知识分享”为中心的项目文化建设，有以下几项措施：第一，定期组织项目管理人员总结本阶段管理经验并形成书面报告；第二，定期组织项目管理人员分享经验成果；第三，按专业形成各专业学习小组，分享本专业内的知识成果并组织学习最新的专业知识；第四，项目部制定几个攻关课题，组织项目管理人员积极进行课题研究，实现知识创新。用以上几个措施，在项目部内部形成知识总结、知识学习、知识分享为内容的项目知识管理文化。

4.5 知识管理持续改进 任何管理都不是一成不变地，必须根据项目实施情况进行适度调整，以适应当前项目管理的需要。知识管理的持续改进包括三个方面，一个是项目知识管理组织和保证制度的持续改进，以便为知识管理形成良好的保障机制；一个是项目知识内容的持续改进；再一个是项目文化建设的持续改进。

5 结论

工程项目管理系统在长期运行实践过程中，积累了大量的各式各样的知识，知识在使用过程中其能量会呈几何级数增长。因此，知识已经成为项目成功的关键素，在项目过程中实施知识管理成为提升项目管理水平的必由之路。本文为知识管理在烟草建设项目中的应用做了积极地探索，但这只是一个项目探索的成果，如何更多地接受实践的检验，发现它的不足并不断地进行完善，这才是促进知识管理理论及其实践不断发展的目标。

参考文献：

[1]徐森，徐伟，张道顺.知识门户在工程项目管理中的应用[J].科研管理，2005,（1）：71-75.

[2]姚伟.基于知识管理的工程项目管理[J].科技和产业，2009,（1）：66-70.

篇7

[关键词] 信息化；项目管理；生产经营管控；信息系统；范围管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 044

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）13- 0086- 02

1 前 言

随着现代矿山采掘业中计算机、自动化技术的广泛应用，从“装备现代化、生产自动化、管理信息化”入手，采用实时高效、集成智能化的矿山生产管控系统已经成为现代矿山企业发展的要求和趋势。焦家金矿在此背景及国家两化融合政策指导下，确立了建设智慧矿山的发展战略，在部分矿山自动化项目建设完毕的基础上，提出了生产经营管控信息系统项目建设。目标是以矿山生产经营管理为核心，以现场作业调度管理为基础，融合安全体系作为保障，通过各项体系的紧密结合以及业务闭环跟踪管理，支撑矿山经营管理目标的实现。该系统通过汇集黄金矿山的采掘、充填、运输、提升、选矿、调度等一系列生产一线数据，结合生产管理、综合计划管理、能耗管理、安全管理、数据智能分析、综合监控平台子系统，全面反映矿山生产动态，为决策者提供及时、有效的决策依据。

焦家金矿下设多个分矿，项目干系人多，从高层领导到各分矿管理人员对项目期望很高，但又存在不同的想法。其次项目业务涉及范围广，存在一些正用的与此项目相关的系统，大大增加了项目实施的难度。针对这些实际情况，在该项目的各种管理活动过程中，对于项目的范围管理给予了高度重视。本文主要从制定范围管理计划、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制结合项目实际应用来探讨。

2 制定范围计划

切实可行的计划是做好任何管理的基础，信息系统项目也不例外。有了产品需求才会有项目范围。在项目前期，首先进行了多次需求研讨，然后通过需求开发挖掘用户需求，最终邀请项目相关干系人以评审会的形式确认了产品需求。在产品需求的基础上，结合项目章程和项目管理计划，密切联系项目实际情况及黄金采掘的行业特点，制定出范围管理计划。其中规定了如何进行项目范围定义、如何创建WBS、进行范围确认和范围控制，为以后的范围管理工作指明了方向。

3 明确定义项目范围

范围定义过程明确了项目的范围边界、项目目标以及可交付物，并形成详细的范围说明书。我们主要依据范围管理计划，在初步范围说明书的基础上制定详细范围说明书。在划定项目工作内容和边界时，经过产品分析，发现安全管理子系统的安全档案模块在客户的档案系统管理起来了，只需集成不用重新开发。针对此问题在协调会上与客户共同确认了集成的方案，避免了客户业务的混乱及项目的重复开发。以往开发人员经常存在“镀金行为”，所以在详细范围说明书中不仅明确了做什么也明确了不做什么，并加强检查和考核避免出现类似问题。

4 创建工作分解结构

范围定义之后需要将项目工作细分为更小更易管理的部分。基于项目规模及复杂度，采用列表形式来编制WBS。利用类似项目的WBS模板，按子系统分解为第一层，如生产管理、综合计划、能耗管理、质检管理、数据智能分析等。子系统下的功能模板分解为第二层，如生产管理中的采掘管理、选矿管理、调度管理等。各功能模块的详细功能点作为第三层。并制定了分解规则，要求团队成员依据详细范围说明书，按系统功能自顶向下的逐层分解，远期的工作计划可粗略，但是在两周内的工作，必须分解到工作包的水平，即1人80个小时能够完成的工作。经过多次的检查论证，确保WBS分解的必要充分及正确。最后将评审后的详细范围说明书、WBS及WBS字典作为范围基线保存至SVN配置库中，为估算和控制成本、估算时间周期和安排进度打下了良好的基础。

5 及时进行范围确认

项目范围确认是客户正式接受已完成的项目范围的过程，需要审查可交付物和工作成果。本项目主要里程碑有：①需求调研；②系统设计分析；③解决方案开发；④方案实施；⑤上线试运行；⑥系统验收。在以上的每一个重要里程碑工作完成之后，邀请了各相关的项目干系人，共同参加项目评审会。评审之后我们都将评审过程中发现的问题记录下来，后期对问题进行分析整改。最终的评审结果都以报告形式提交高层经理进行签字确认，以使阶段范围确认留下正式的书面记录。评审的过程同时也是范围确认的过程，项目范围渐进明细，工作目标越来越清晰可达，项目团队对完成任务充满信心。

6 行之有效的范围控制

范围控制是监控项目状态的过程，也是控制变更的过程。我们首先定期地检查实际绩效的项目范围与范围基线有无偏差，对出现的偏差进行分析后在项目会议上给出处理意见，并得到客户一致的认可。然后对于确认的变更通过整体变更控制流程来管理。在项目过程中客户为了扩大生产规模，新建并投产了一个新选矿厂。客户据此向我们提出范围变更申请，要求将选矿信息模块的功能进行调整和增加。首先组织项目组成员对此变更要求进行了初审认为：此内容虽然不在合同范围之内，但如果不进行此变更，会造成系统内选矿处理量与实际生产情况严重不符，进而影响矿山领导层对生产经营的决策分析，直接导致本项目产品的可用性大大降低，此项变更是必需的。然后再经过CCB审批通过后执行，并在变更执行过程中进行监控，以确认达到变更要求的效果。事实证明，成立项目变更控制委员会，请客户领导和专家作为委员会成员参与变更评审，能够非常有效地控制项目范围的蔓延，很好地保障了项目的范围控制。

7 结 语

焦家金矿生产经营管控信息系统实现了企业生产经营管理的信息化，创建了一个集成的生产经营管控信息平台，使全矿所有工作人员都在同一个平台下一起工作。并实现生产经营数据流转的自动化、信息化，以及流转过程的实时监控与跟踪，提高了企业效益，成效非常显著。项目的成功很大程度上得益于良好的项目范围管理，尤其是与项目相符的范围管理计划、科学合理的WBS分解和良好的范围控制机制。范围管理是信息系统开发的有效管理手段，科学的控制项目的范围蔓延，减少了返工和不必要的项目变更，保障了信息系统开发的效率和成功率，为今后信息系统开发项目提供了有益的借鉴。

主要参考文献

[1]柳纯录.信息系统项目管理师教程[M].北京：清华大学出版社，2008.

篇8

尽管新奥燃气2009年天然气销售量仅26.32亿m3,与国内消费量874.5亿m3相比,占比不足5%,但丝毫不妨碍这家燃气民营巨头继续渗透各个城市。自1992年输送廊东油田的石油伴生气至廊坊开发区伊始,新奥就进入燃气分销领域。2010年中报显示,新奥燃气上半年营业额50.44亿元,同比上升25.6%;纯利润同比增长42.5%至5.33亿元。

同属新奥集团的除新奥燃气外,还包括太阳能源、能源化工、能源服务、能源资本、新奥置业等相关多元业务,共同构成集开发、储运、分销于一体的清洁能源服务体系。截至2009年底,新奥集团总资产超过340亿元,销售额达190亿元,其中86%的收入来自于能源业务。

“随着西气东输二线、川气东送长输管线投产运营,对保障下游气源有极大帮助;同时,为达到2020年天然气消费占一次能源消费比率10%的既定目标,国家将在多方面给予绿色政策。”新奥集团CFO于建潮对未来几年充满信心,“包括新奥在内的城市燃气供应商,将迎来一轮高速发展时期。”不过更令新奥集团兴奋的是今后科技决定能源的趋势,日前其潜心研发的“泛能网”在上海世博会上全新亮相,标志着新奥集团智能能源构想迈出标志性的一步。

转型智能能源

今年7月15日,“光电之星科技港・新奥智城”项目揭牌仪式在上海浦东新区举行。其目的在于希望利用新奥的系统能效技术、IT智能技术,将南汇工业园区建成智能低碳现代企业社区的标杆。这是新奥集团战略转型后的首次实践。

自1989年新奥集团创立以来,已历经三次转型。1992年到1996年,新奥以廊坊为原点,集中开拓能源分销业务,铺设万庄至廊坊的管线。从1996年开始,新奥集团开始第一次转型,逐步进行多元化业务探索,涉足太阳能源、房地产等行业。2001年新奥燃气登陆港交所,获得了充足的资金,进入高速发展期。据资料显示,在2001年新奥燃气上市前,新奥集团一直发展比较缓慢。城市燃气项目仅仅四个,接驳率不到50%。而今燃气项目已达88个,覆盖了上海、泉州、长沙、青岛等地。今年上半年,新奥签署了第一个海外管道天然气下游项目,占43.8%权益。

2009年,为给客户提供更高效、更智能、更低碳的服务,新奥确定了新的战略发展方向,定位为“清洁能源整体解决方案提供商”。

“未来新奥集团的收入主要来自三部分,一部分是传统收入,接驳费、燃气费;一部分来自天然气汽车加气站;另一部分主要将来自能源管理,也就是整个智能能源系统管理服务。”已在新奥工作14年的于建潮对未来的营收来源十分清晰。

据介绍,新奥集团不仅仅局限天然气的分销,还尝试将太阳能、生物能、二甲醚、甲醇等能源融合,为家庭、社区、工业区提供发电制热能源系统。在能源的传输、应用过程中,各个点的能量流通过传感器直接反应出来,再经中央处理器计算,描绘出整个社区的能量消费量、用量高峰与低谷,以及年度趋势图。最后通过计算公式,将各种能源不同时间节点的组合成本计算出来,最终达到低成本、低能耗、高能效。此外,通过联网,用户也能随时掌握能源消耗量,从而节约成本。

智能能源网是将现有的电、热、燃气、水务等单项运转且浪费巨大的能源网络改造为高效互动的创新网络。“从实践而言,别墅、写字楼、小工厂的用电、用能、用热需求都不一样。如果能根据不同的需求安排储存和配送,随时自动调节能量供应,需将云计算、物联网计算揉合在一起,形成一个实时动态,完成自动平衡的系统。”于建潮简要道出智能能源系统的本质。

具体而言,即将工厂、社区等各个能量点集中起来,形成网状结构,进行数据采集、信息传输、数据分析、调度管理、运行优化等统一起来,形成智能能源解决系统。

“这个系统非常方便,什么时候用天然气发电,什么时候用太阳能发电,可以对成本综合评估。通过能量流、信息流、物质流的耦合,达到能效利用的最佳效果。”于建潮补充道。据介绍,智能能源系统在理论上、技术上皆已成型,对支撑系统的软硬件及系统新奥正在进行后期测试。

目前,除上海浦东智城项目在实施外,新奥“智能能源生态城”前期规划设计已完成,预计2012年竣工。“智能能源生态城”不但将太阳能发电、生物燃气发电、微藻生物吸碳技术、垃圾发电等技术进行整合利用,实现能源的清洁生产与循环利用,更通过泛能网的智能化管理与控制,实现能源的智能化应用,提高能效。生态城建成后,与传统的城市能源相比,碳排放将减少35%,能效提高20%,自给能源实现40%～45%。

稳定收益

2010年中报显示,新奥集团的主营业务收入――总管道燃气的销售量达19.9亿m3,同比增长了49%,其中对工商业用户的售气量同比增速高达57%;新增持驳天然气住宅用户42.62万户,工业用户增625个至1821个。

据中金公司分析,我国城市平均天然气渗透率只有17%,而燃气上市公司所在地的渗透率在20%～30%之间,上升空间大。预计未来三年,各城市燃气公司的接驳业务都讲保持在30%以上的增速。而于建潮对新奥未来的发展也充满信心。

不过这同时也意味着,伴随新奥的高速扩张,大量资金需要投入。众所周知,城市燃气管网的建设周期长、投资大、回报慢,对于新奥而言,将如何应对?

于建潮坦陈,在系统的建设中,由于资金约束,很可能导致项目失败,因此必须结合节能减排政策、银行信贷、VC/PE等资源,推动项目的发展。于建潮强调,必须通过资源整合,同时解决当前资金流和未来收益平衡问题。他表示,可以采用交易结构,或引入基金投资,或者采取金融租赁,以分期付款的形式进行。实战经验丰富的于建潮显然对各路资金的调配和利用已经驾轻就熟。“一旦建成后事情就顺利多了,或卖掉或独立运营,都可以收回投资。”

同时于建潮表示,燃气行业项目的收益因阶段而异。项目初期,燃气公司按照城市的规划,铺设主要的管道,建配气站、压气站、储气站等。按惯例,天然气从上游输送过来后,需要在城市边建站接气,再通过调压,将高压调到中压,并进行工艺处理,加入臭味,保障用户使用安全。同时,建储气罐保障城市一定时间内天然气消费量也很重要。于建潮表示这些基础性项目前期投资很大,用户都是免费接入,因此前期收益率低甚至微亏,都属于正常现象。但他强调一般4年以后,项目就开始盈利,而且随着接驳基数在不断扩大,盈利也越来越多。“在一个项目运营10年后,管网的维护、更新压力很大。一般老管需要维护,一些细管就要更新了。总体而言,按30年作为一个运营周期,总资产收益率不超过8%。”于建潮对燃气行业的盈利模式分析道。

“现在城市管网基本成型了,用天然气成为了一种趋势。之前居民接入天然气,都是咬着牙接的。现在生活富裕了,天然气成为生活的必需品,接气的人自然就多了。因此,近年来新奥的发展也越来越快。”

在新奥提供的整体能源解决方案中,不仅包括为城镇集中供能供热,收集用能数据、管理能耗,还包括资金解决方案。这套资金解决方案包括新绿能源投资平台、基金管理、委托经营、专业咨询四部分。涉及政府政策、区域、开放商、建筑商、供应商等多个主体。

剔除城市燃气业务,新奥还投资70多亿元构建大型甲醇、二甲醚生产基地。目前,新奥集团鄂尔多斯60万吨甲醇、枣庄36万吨甲醇和张家港20万吨二甲醚生产基地均已建成投产,公路、铁路、水路三位一体的分销物流网络也已建成。

三级财务管控

目前,新奥集团主要采取三级运营管理模式。第一级是集团财务部,作为战略投资管控的中心,既负责财务管理政策、制度、体系建设,也承担着资本运作、价值管理、风险防控。第二级为战略业务单元,分为能源分销、太阳能源、能源化工、能源服务、新奥置业等多个分部。第三级是直接产生利润的一线企业。

“对于总部来说,重心在于政策的把控、资本运作,运用多种投融资渠道将企业的价值最大化。其次,新奥强调财务与业务一体化。由于不同业务单元的管理架构、客户、市场、运营模式均不相同,因此需要分别管理,这个支撑需要通过信息化来实现。将企业会计核算、交易处理、财务报告都纳入到系统中,用共享的形式,实现低成本和标准化。同时,在资金管理上,通过结算中心,实现融资管理和现金管理的一致;通过网上银行建立资金池,提高资金的使用效率。另外,在把握政策、风险的基础上,财务部门的核心工作就是去支持经营。包括透过预算管理控制运营、做好成本测算和成本控制、在商务谈判中保证有利于公司的合同条款。”于建潮对三级财务管控的经验侃侃而谈。

除通过建立资金池,实时掌握资金流向以外,新奥集团还引入平衡记分卡绩效管理模式,将集团战略规划成功落实到运营管理的各个环节,并与员工的个人战略绑定,实现战略的有效执行,同时也建立起聚焦于战略管理的企业运营时间表与权责体系。财务对此制定了四个衡量标准,分别是新的收入来源、增加客户价值、改善成本结构、提高资产利用率。

据了解,早在2008年以前新奥集团就涉足直投和产业基金,主要管理非主业投资。2009年新奥向科瑞集团投资2000万元发展电力驱动车,预计回报率将超过15%。于建潮表示,“做投资管理,是一个探索。我们希望基于对能源行业的管理经验,发现新的机会,去培育比较好的产业。如果投资本公司的项目,也会通过规范的基金管理方式进行项目调研、评审、决策、项目管理。”

伴随着新奥集团的急速发展,对于于建潮来说,财务管理遇到的最大的挑战就是人才的匮乏。

目前,新奥集团太阳能能源产品不仅在北京等国内城市建立了广泛的市场网络,触角也已延伸至硅谷、慕尼黑等国外的城市。此外,天然气业务也在周边国家陆续开展。因此,对国际性财务人才需求很旺盛。

篇9

关键词：技术管理木桶理论

建筑行业的技术管理，贯穿建筑业个个专业科目；技术管理工作者具有单一的技术专长是难以胜任的，就像管理界的木桶理论一样，你技术管理工作效果的好坏，取决于你应有的最缺乏的专业的那一快短板；涉及到的各个专业知识你均掌握其核心知识之后，而你没有相关的多年的实践经验，也是无法做到尽善尽美的，就像木桶上的箍筋箍不紧一样，所盛的水照样从板缝中流走，需要你把各个专业相互密切贯穿起来，做到各个专业之间上下左右全方位紧密贯穿，这样才会使你的木桶盛上更多的水，并且密而不漏。在此我着重谈一下房地产行业在技术管理中存在的部分漏洞与弊端，指明技术管理中各个阶段的短板和朽木所在，以及对此的解决办法的个人见解。本人在山东金瀚房地产工作，知识浅薄，意在与同仁们共同探讨，不妥之处请多指教。

一技术中心的人员组织管理

房地产行业根据其开发规模，大部分均设有技术管理机构，技术人员的管理机构的大小据建设规模而定。一个项目的成败取决于一个优秀的高执行力的团队。在人员组织管理上常有一下几种情况：

1组织架构不合理，技术人才缺乏

依据项目的建设规模与类别以及其技术含量，项目技术管理组织的设计有所区别，主要是人员数量上的区别，在技术含量上是基本相同的。一般一个项目的技术组织架构设计是金字塔形的设计，如：项目技术总监、专业技术总监、专业技术主管、专业技术员。其中专业技术总监大部分设建筑、结构、电器、水暖、暖通、智能化、环境等，有的中小项目只是分土建、安装两类；如此再向下进行细分如：建筑分为土建、装修，水暖分为上下水、采暖，等等。而且每一位上层技术负责人均要有下层各个专业技术核心知识，并且还要有将各个专业相互贯穿综合审查和处理专业间相互不协调的能力。一般项目管理过程中，忽视了技术组织在项目开发过程中的重要性，认为这是设计单位的事情，或是只是注重设计人才的开发与应有，忽视了复合型技术人才的开发与应有；有的技术组织成了只是来回拿取图纸的跑腿的运输队，形同虚设；有的技术组织由于能力不足又怕承担责任，将出现的问题均推到设计单位，而又没有对设计单位的一套审核措施，任设计单位设计个一塌糊涂。专业组织设置不全和复合型技术人才缺乏已经成为项目技术管理中的难点。复合型技术人才是从基层各个专业慢慢干起来的集施工、技术、项目管理、设计综合审核、项目规划等于一体的技术管理经验丰富的人员；一般以项目技术管理工作不少于十年、项目管理不少于五年为佳；部分开发企业善终于聘用干过设计为基础的人员，其缺点是项目现场施工技术经验少，设计专业划分过细，即长板过长，短板过短，甚至为零，处理专业技术间的不协调能力差。年开发竣工面积在二十万平方米以上的大型项目的技术管理与项目的工程管理可以划分为两个部门，中小项目可以将工程管理与技术管理合二为一来进行管理。合理优化您的项目技术管理组织，留住复合型技术人才，是您企业管理、项目盈利的重要砝码，是提高您企业核心竞争力的重要组成部分。

2项目技术总监专业不对口、专业单一、现场施工经验少

一个项目的技术总监是集多种专业知识于一身，具有综合审核并处理专业间相互矛盾、冲突等的复杂技术问题的能力，项目管理经验丰富的人员来承担。在经验和专业知识方面，现场经验占了上风，其从事过的单专业知识，在此只是水桶中的其中一块长木板。大部分房地产开发企业中的项目技术总监，是从设计单位出身的，单专业设计知识精湛的人员；而这种设计专业人才往往是现场施工、项目管理经验缺乏，单专业设计精湛而其他专业知识缺乏，如设计规范和施工规范是两个范畴。当设计和施工经验均丰富的前途下，其从事过的主专业应当是以建筑专业为主的最佳，这是由于建筑专业向下细分的相关专业多而定的；其下的结构、水电、园林等专业都是为其服务分支专业；有部分项目技术总监是从事结构或是电器、暖通等专业的，往往是只重视了本专业而忽视了全局。一个项目所涉及到的每一个专业就是木桶上的每一块木板，其中的短板只能靠自身的能力增长，而无法靠长板来进行补充。

3专业技术主管专业知识过度细分，精而不全

要是将一个项目下的各个分支专业比喻成是一个大木桶的每一块木板的话，而每一个主专业下的细分的专业那就是这块木板的各个组成部分，而其中的一个组成部分出现了问题，木桶中的水同样会从这块木板中的孔洞中流出。细分的专业知识需要的就是无缝覆盖。比如每个专业要通晓本专业范围内的设计、施工、材料、工艺、质量以及各个专业相互穿插配合的要求等知识。

二设计过程中的全程审核管理

一个好项目的成本控制与技术、质量控制重点环节就在设计阶段，设计阶段的优劣程度直接决定着一个项目的成败，而现在房地产行业往往由于种种原因将应该时间宽余的设计阶段的时间人为的压缩，将项目开工时间提前，从而导致项目设计技术文件的知识技术含量底，致使项目在施工过程中由于项目产品定位与设计问题频繁变更，最终使项目的成本控制、质量控制、进度控制等无法达到预期目标。设计过程中常出现的问题有一下几种情况。

1项目的产品定位不准确，设计任务书标准含糊

好多的项目在开发前期的产品定位时前瞻性差，定位过高或是过低，或是定位时的标准设定中留有一定的变更余地，致使设计目标不明确，从而导致后续的相关工作难以进展。

2设计单位项目负责人及项目组技术含量底

现在国内的设计市场已经乱成了一锅粥，鱼目混珠的、产品低劣的设计单位层出不穷，甚者三五人组成一个团队挂靠一个知名设计单位打空手道，有的刚毕业的学生成为了主设计大师或是在审核上签字凑人数等，您不看图纸上盖章的注册设计师又有几个是真的见过图纸的，不就是借用他人的资质和印章用着吗？真可谓是防不胜防啊。而又有好多的企业偏偏就用这种三流的设计单位，为什么？设计费用底呗，殊不知真正后续浪费的要比您在前期省下的多得多，这又何苦呢。好多设计单位抓住建设单位技术组织不健全的弱点，大打偷工减料牌。选择一个好的设计项目负责人和项目组织是成就一个优秀设计文件的前提，是众多企业需要调整成本控制中的设计环节在项目管理中的重要地位。在这一个环节上，您是选择了一个优质的木桶还是选择了一个假冒伪劣的木桶，这就要看您的战略了。

3设计文件的过程控制不到位

一个优秀的设计文件，从开始到结束，贯穿各个设计环节，需要各方相关人员多次的重复效对、审核、优化等过程才会形成的。在好多的企业当中，这方面的控制流程需要进行再造、优化。大部分的房地产企业只是注重前期的规划设计和方案设计，而忽视了施工图设计，规划和方案总归是一个粗放式的设计文件，而细节的控制就是在施工图设计上。规划和方案设计就是您想要一个什么样的木桶，而施工图设计就是木桶细部的制作质量。设计全过程是一个从粗到细的过程；规划设计和方案设计是一个项目设计前期方案优化的过程，需要多个设计方案进行参照、对比、优化，最终定案，是一个粗放式的设计过程；施工图设计是依据前期定案的设计方案，对方案的细化过程，使所涉及到的各个专业细化的过程和专业间相互穿插融合的过程，是设计工作量最大、最细的过程；最终来到项目现场使用的是施工图设计文件。设计过程中的各个环节的控制流程，单纯一个控制流程图是远远不够的，需要技术管理者全员、全身心的投入，最终才会形成凝聚全员智慧的优秀的设计文件，才能使整个项目得以顺利进展。

4设计交底不到位

设计交底是设计过程中上道设计完成后对下一道设计、管理环节进行交底的文件。部分企业在这一个环节上不做技术交底或者交底不细，致使后续的设计、管理工作或多或少的偏离原来的设计意图，甚者有些由于结构、安装等技术参数达不到要求等原因私自串改原设计，导致后续的优化、控制等工作无形中加大了数倍的工作量，并人为的加长了设计阶段的时间；做好设计交底工作，为项目的顺利进展营造良好的设计基础。

三施工现场中的全面技术管理

现场技术管理是一个优秀项目的实施过程，是项目技术管理的中间管理阶段，此阶段所涉及到的专业科目更为复杂，管理要求更高，对现场管理人员的现场管理经验要求更高，对现场需求复合型技术人才的要求更为迫切。现场管理常出现的技术管理缺陷有一下几点。

1现场项目经理专业技术单一、现场技术实践经验少

房地产企业的现场项目技术管理，一般人认为是一个虚拟的工作，就是可以干也可以不干，由于这个技术工作是施工方、监理方、设计方的事情，项目现场的工程管理人员只是做各方的协调工作，其实，这种想法是错误的。内外关系的协调工作是工作重点，项目的技术管理工作是项目工程管理的一个基础性工作，没有一定的多专业技术知识，您就没有这个基础，那您就没有资格来管理这个项目。现场的项目经理需要有比较全面的专业知识为基础，并能够及时对发生的项目专业间的矛盾冲突做出正确的分析和果断的处理措施。好多企业的项目经理很难做到或是做好这项基础性的工作，当项目进行到一定程度时，才发现以往的决策是错误的，甚者都不知道错在什么地方，更没有纠正错误的一套完整的方案，有的就将错就错，错到底，致使工程质量隐患重重，就不用说是受到的经济损失了。现场的技术管理是以现场施工为重点，项目管理中包括技术管理。一只狼领导一群羊的力量，有时会大于一只羊领导一群狼的力量。

2专业管理员综合技能差

项目管理过程中，有好多项目专业管理员，只精通自己本专业内的技术知识，对周边专业是一窍不通，在审查技术问题时，对问题观察的角度狭窄，很难得出一个较为正确的处理方案。比如：电器专业的人员看不懂建筑图和结构图，园林专业的看不懂市政配套图等等。

3管理方法不对路

房地产企业的工程管理人员，是一个侧面的、综合的技术管理工作，具有监督执行的层面；真正大部分的现场技术管理工作是施工方和监理方来进行实施和控制的；现场的施工、监理方只要有能力将这项工作干好，建设单位的工程管理人员就不应该过度插手其中的工作；有好多的建设单位工程代表，就没有将自己的技术管理位置认清，过度越位，致使有些项目出现建设单位工程技术管理人员多于施工、监理方技术管理人员的怪现象；管理是要靠科学的方法，不是靠人海战术的。现场人员需要精英，现场项目管理需要精通，管理方法需要精技，只要您有了全面的技能，就有了能盛满水的木桶。

四物业管理中的维护技术管理

物业管理阶段是一个公司诚信经营和服务至上的表现阶段；质量是生命之本，合理的维护是优质的保证；维护技术的好坏在客户面前直接反应一个房地产开发企业的技术管理和技能的高低，从而推理出项目前期的技术管理状况；维护技术是集诊断、治疗、护理、合理应用的过程，是对现场管理和操作人员的实际操作技术要求更高的阶段，本阶段大大区别于以上以管理和技术知识为主的阶段，这是以管理和操作技能为主的阶段；致使在此阶段的人员管理方面也大大区别于前期。在此阶段的技术管理常出现的现象有一下几点。

1人员技能定位不正确、专业不对口

物业管理过程中的工程技术管理人员是以操作层的技术工人为主的团队；部分物业管理公司的工程人员定位时，定位到技术管理层面上，操作层人员甚少，甚至没有操作工人。操作层的工作主要是维护工作，并不是以上下协调为主的管理工作。从专业方面，是以建筑修缮为主的管理层和执行层。

2维护知识缺乏、预防意识差

篇10

一、适应市场需求,进一步优化建筑产业结构

首先,要进一步扩大产业规模,引导和推进企业经营体制创新。在扶持市、县(区)龙头企业发展的基础上,加快推进企业改制工作,促使各企业逐步建立行之有效、经济效益最大化的经营管理模式。

其次,要加快产业结构调整,使行业组织结构日趋完善,产业集中度进一步提高,逐步建立主业相对集中,各专业齐备,适应市场速度快,队伍结构趋于合理的大建筑业格局。

再次,要进一步提高总承包企业实力,大力促进专业化公司发展,引导企业向“专、精、新、特”方向发展,积极扶持劳务企业发展。在积极鼓励外出施工和施工备案的基础上,利用我市在北京、海南、济南的办事处加强外出施工协调管理,发挥北京六个劳务基地的示范作用,帮助蒙阴、平邑和费县等相关企业与中建八局签订劳务基地县建设。同时,适时拓展国际劳务合作范围,扩大境外劳务输出数量。

二、体制创新,加快形成适应科学发展的机制

一是加强对施工队伍的监督和检查,及时清出社会信誉差、质量安全管理水平低、违法乱纪的企业,切实规范建筑市场秩序。二是各级政府把农民工技能培训经费纳入政府万名农民素质工程计划开支,以减轻农民负担。加快出台和推进农民工养老保险的相关法律和法规,支持农民工的养老保险转移。三是提高行政效能,如优化消防等管理部门的效能,加快高层建筑的竣工验收程序,使施工单位能尽早完善验收程序,较早结算。

三、加大建筑市场监管,营造良好的建筑市场环境

建设主管部门要加大对建筑市场的监督力度,重点要从源头上规范业主的投资行为,特别是对于房地产开发项目,要坚决杜绝建设单位肢解工程,禁止垫资施工和压级压价行为。同时要加大对中介机构尤其是招标机构的监管力度,进而营造出公平、公正、诚实、信用的建筑市场环境。加强市场管理,完善市场准入与清出制度,对信用度差、拖欠农民工工资严重以及其它严重违反建筑市场秩序的企业,坚决清出本地建筑市场。尤其是针对目前建筑施工企业反映强烈的“低价中标”问题,具体建议:一是对低价中标的提法要设置科学的前提,必须是在不低于工程成本价的前提下,加上必要的一定利润的合理低价中标。二是工程成本价的认定,应由管理工程建设造价主管部门监督把关。三是针对定额滞后问题,对偏低的人工工资定额应据实上调,并建立每季度或半年的市场指导价制度和每年的工资定额调整制度。四是应将社会养老保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等纳入规费范畴,不参与招投标中的竞争。五是营造创精品工程的良好氛围,创优质工程的企业,在其招投标资格和优质优价上,政府可出台倾斜政策,鼓励支持企业夺杯创优。

四、积极实施“走出去”发展战略

要进一步研究、分析省外、境外市场,尤其要对经济发展较快和国家投资重点区域进行深入考察,制定区域开发战略,有针对性地引导企业进行市场开发,实现由过去企业单一开发、市场零散分布变为有组织、有重点的整体开发,形成具有一定规模的区域性优势板块。

进一步加强企业间的沟通联系,实施强强联合战略,创新企业间合作、互补、共赢的机制,在项目上进行战略联盟,并积极主动与涉外经营的大企业、大集团合作。努力吸收国际先进项目管理经验和管理模式,凭借企业自身的业绩、管理能力和品牌效应拓展市场,积极培育市场资源、建设、经营新型节能、环保、高新技术等领域项目。尽快建立完善区域化市场开拓、管理模式,主动参与市场竞争。

五、加强融资支持和风险防范

针对资金短缺这一长期以来制约建筑企业及行业发展的重要问题,政府要在政策上给予大力支持,引导企业加强银企合作,协调各大银行对特级和优势企业放宽授信、贷款条件等。政府要与金融部门沟通,推行适合建筑业特点的新品种贷款,比如以工程项目贷款,以优质的工程欠款作抵押贷款等等,大胆支持信誉好、有实力的建筑施工企业发展。

建筑企业要积极谋求银企间的合作,解决企业发展所需的资金问题;努力开展企业间的交流与合作,使有限的资金能够得到合理高效利用。企业要挖掘内外资源潜力,通过优势企业上市等办法,以资本市场化来带动企业对社会资源的整合能力。建筑企业还要不断加强自身管理,从内部挖掘潜力,降低企业运营成本,提高风险防范意识。在工程承接、合同签订等各个环节,注意防范和化解风险。

六、积极引导和促进农民工就业

一方面,随着社会的发展和产业结构的调整,在建筑市场竞争日益加剧,加之个别企业经营机制不活,被拖欠工程款情况严重,使部分企业经济效益低,吸纳就业能力差;另一方面,受国际金融危机快速蔓延的影响,与建筑业密切相关的房地产业、建材业等上下游产业受到波及,需求出现疲软,直接影响建筑业发展,削弱了促进就业的能力。当前,保持就业形势稳定已成为保民生、保增长、保稳定的重大问题。我们要积极贯彻落实临建发〔2009〕55号《关于建筑业促进就业工作的意见》,扎实推进临沂市的建筑业就业工作,为社会的和谐和稳定做出应有的贡献。

七、创新科技管理体制,提升竞争力

建立健全科技创新机制,培养优秀建筑专业技术人才,加强技术创新能力建设,制定完善建筑业科技政策和发展规划,及时公布推广应用、限制使用和强制淘汰的技术、工艺、材料、设备目录等。完善工程建设标准体系,加大工程建设项目建筑节能审查力度,组织实施建筑业科技示范工程。鼓励大型建筑企业、企业集团设立与企业规模相适应的科技研发中心,指导企业开发具有自主知识产权的专利和专有技术,制定具有自身特点的企业技术标准和施工工法,加强企业核心技术储备。鼓励建筑业企业与大专院校和科研机构进行科技合作,优势互补,协同攻关,使临沂市的建筑业科技工作走在全省前列。