项目管理经验总结范文

导语：如何才能写好一篇项目管理经验总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：国际工程项目 现场施工管理 经验总结

中图分类号：C931.2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）10（c）-0123-03

笔者从事电力工程项目施工和管理以来，参加过多个国内大中型火力发电站和输变电工程项目的施工建设，以及参与国外电站项目如巴基斯坦奎塔（3×35 MW+1×36 MW）联合循环电站项目、伊拉克沙拉哈丁4×300 MW电站项目、也门HISWA1×60 MW 热电站项目等多个国外工程项目的现场施工管理工作。经过多个国外电站项目建设管理工作，对如何做好国际工程项目的施工管理有了更多和更深入的认识。结合个人多年从事国外电站项目现场施工管理的经验，对国际工程项目现场管理和经验教训进行归纳总结，希望为同行提供些有益的参考。

1 现场管理工作策划

1.1 现场经理的选用

现场施工是工程项目成败的关键阶段之一，做好一个国际工程项目的管理，最终实现预期的经济目标，现场经理的聘用及现场经理部的组建很重要。根据个人的经验，现场经理应具有以下几方面的组织管理能力：（1）首先应具有高度的责任心，敢于担当和奉献的精神。善于组织和协调管理，善于沟通，调动各方面积极性。（2）应具有丰富的工程项目管理经验，善于听取正确的建议并做出科学合理的决策。同时还应具有解决工程施工中遇到的重大问题的能力和应对突发事故的能力。（3）应具有国际工程项目管理的专业技术、外贸和法律知识，同时还应具有流利的外语沟通能力和较丰富的的外事经验。（4）应具有良好的心理素质、坚强的意志和毅力。

现场经理丰富的工程管理经验、较强处理问题的能力和强烈的责任心，对现场施工管理工作至关重要。因此，应对现场经理的选用给予足够的重视。

1.2 项目现场管理部组建和职能

根据工程项目现场管理的需要，在项目经理和现场经理的主导下，成立项目现场管理部，并根据各项目具体情况配属综合管理办公室、施工技术部、合同管理部、质保部、物质采购管理部、运输部、安全管理部等部门，以满足现场施工技术、质量、进度、安全、物资、人力、文明施工和合同管理的需要。

施工准备阶段现场项目管理部各部门人员的配置，应满足上述管理的需要，项目现场管理部需做好以下几方面工作：（1）项目现场管理部的各成员，应分别对合同文件的商务和技术部分进行仔细的阅读和分析，全面熟悉合同文件，包括合同范围、工作内容、合同条款细则、技术规范要求等等。分析合同的难点、关键点，提前做好应对措施和预案，规避风险。（2）熟悉合同范围内的工作内容。（3）编制详细的施工计划，主要包括：编制项目施工进度计划；编制人力进场计划、物资和施工机工具进场计划；编制质量控制与保证计划；编制项目施工成本计划。（4）建立现场管理规章制度；（5）建立施工图纸审核制度，施工前要进行施工图纸审核，及时发现问题，提出修改意见。（6）建立施工技术交底制度，按进度计划做好物资、人力和施工机具进场工作。（7）根据施工图纸核算工程量，测算工程费用，并与设计预算核对，找出偏差。

2 项目施工管理

2.1 项目进度控制计划

工程能否按期完工是项目成败的关键因素之一，因此，采用科学的管理手段，合理安排工期计划是项目进度控制的核心。及时发现并纠正实际进度与计划进度的偏差，使用P6项目管理软件，做好施工进度的动态控制，解决好影响施工进度的主要问题。综合分析来讲，影响项目施工进度的有如下一些主要因素：（1）业主的原因：如因业主未能及时支付进度款等，从而对施工进度直接造成影响；（2）设计的原因：因设计进度和图纸审查的延误，未能满足工程进度的需要；（3）设备材料采购和运输清关的影响：因多方面原因，设备材料未能及时到达施工现场，直接影响现场施工工作；根据经验，一般需提前4～6个月做好有关设备材料的发运计划，做到及时发运，按时到达现场，避免人等货的情况出现；（4）外界施工条件的影响：项目施工中，某些外部条件往往对施工项目造成制约，对工期造成负面影响，这需要管理人员提前预见并预防；（5）设计和施工方面的错误：因设计、施工方案和技术措施的错误造成的返工，影响了项目工期；（6）施工组织不合理：应按编制好的施工计划，合理有序地组织施工活动。合理调配人力、物资和施工机具等资源。定期和不定期召开生产调度会和专题会等，提前计划、提前安排、提前组织，提前发现问题并及时纠正；7）突发事件的影响：施工中突发事件时有发生，要求在施工过程中完善各项安全措施，防患于未然，提前制定各种预案，积极预防突发事件的发生，并将突发事件对工程进度的不利影响降到最低。

现场管理部应定期对施工进度进行分析和总结，及时发现实际进度与计划进度的偏差并采取相应的纠正措施。

2.2 项目管理的质量保证和控制（QA&QC）

项目部应成立专职的质保（QA&QC）部门，配备专职的质保经理和各专业专职质保工程师，负责项目的质量管理工作。质保部门应被赋予相应的管理权限，做到责权结合，才能更好地履行质量管理的责任。

工程开工前，针对项目特点，质保部应编制好详细施工质量管理计划，确定质量目标，明确管理职责。事前做好预防，建立一套完整的行之有效的质量管理体系，做到预防、控制、检查和纠正相结合。提供全员质量意识，执行科学的质量管理方法。PDCA循环的控制方法，被证明是科学的、行之有效的质量控制法。PDCA循环主要分8个步骤：第一，分析质量现状，找出问题；第二，分析问题产生的原因和影响因素；第三，找出质量问题的主要因素；第四，制定解决质量问题的措施和方案；第五，执行上述措施和方案；第六，检查效果；第七，总结分析，对满意的经验，进行标准化、固化；第八，尚未解决的问题，留待下一个循环解决。PDCA循环是不断进行的，每次循环，就能实现一定的质量目标，解决一些问题，重复循环会使工程质量得到不断的提高。工程项目的成败，质量控制是其中一个重要环节。严格贯彻实施ISO9000质量管理体系中各项管理流程和制度，是保证工程项目质量的关键。

2.3 施工现场的安全管理

结合项目特点，有针对性的制定项目安全管理目标和计划。切实落实安全管理需要的人力、机具和物资，各项管理措施落到实处。针对各项作业活动，事前进行安全性分析，将作业活动分解为一系列连续的步骤，分析识别每一个步骤的潜在危害，确定相应的工程措施，提供适当的个体防护装置，以防止事故发生，采取相应的措施消除和控制这些危害。

作业安全性分析的准备工作：列出所有的基本风险以及有关问题，（1）作业的内容；（2）作业需要的人员、设备和材料；（3）需要什么样的资质和培训；（4）可能的安全隐患在哪里；（5）哪个方面和哪个部分可能会受到不良影响；（6）不良影响的严重程度和可能性多大；（7）采取何种措施施预防事故的发生。

作业安全性分析的过程：（1）作业活动清单；（2）作业需要的人员、设备、材料和机工具；（3）作业步骤；（4）分析各项活动和步骤可能潜伏的危险及发生的可能性；（5）研究消除危害的措施。

根据经验，认真分析作业活动中可能的事故隐患和可能的危害。

作业中的危害主要包括：（1）与作业活动有关的设计、工艺、设备、保护措施和安全设施的缺陷。（2）作业人员的不安全行为，如无必要的安全措施，不规范操作等。（3）安全管理缺失，包括安全检查、事故防范措施、应急预案、防护用品缺少等的管理。

2.4 项目成本核算

建立全员参与的项目成本核算体系是控制项目成本、实现项目经济目标的关键，项目部及各生产部门、班组等都是项目成本控制的责任主体，成本控制应与奖惩挂钩，责权利相结合。

项目成本的控制措施：（1）以施工图预算为基础，对人、机、材等费用进行核算，对于突破预算标的单项工程要查找原因；（2）建立资源消耗台账制度；（3）建立项目成本审核签证制度，控制费用开支。每一笔费用开支都应有合理的依据；（4）定期开展项目成本核算、会计收支核算，防止项目成本费用异常。做到完成的生产产值、消耗的资源、发生的成本费用三者协调一致；（5）加强现场平面布置管理、安全生产管理和文明施工管理，建立标准化的生产流程，节约成本。

2.5 合同管理

按期、保质的履行完合同责任和义务，并实现预期的经济收益是合同管理的目标，有效的合同管理是实现目标的保证。做好合同管理工作，需要专职的合同管理人员，更需要项目部全体员工参与，尤其是负责项目商务和技术管理的人员，必须熟悉合同的各项要求和责任，按合同规定执行。对于国际工程项目，严格按照合同规定执行更有其实际意义。在合同履行阶段，必须要做好以下工作：（1）积极准备开工前的各项工作，提交履约保函、预付款保函等文件，在业主协作下，获取现场开工的各项许可文件；（2）按合同规定或业主通知的日期开工或在风险可控的前提下提前开工；（3）在合同规定时间内提交施工进度计划，并保证按进度计划执行；（4）按照合同规定及时办理各种保险，包括工程一切险、施工机具设备险、第三者责任险和机动车辆险等；（5）保证施工质量，创优质工程，树立品牌形象；（6）做好施工全过程的安全管理，在项目未移交前，要做好成品管理，杜绝安全事故和防范意外事件的发生，保证项目顺利移交；项目完成工后，项目部应对项目从合同签订到完工进行全过程总结，从实际出发对合同条款进行评价，分析和总结合同中不合理的要求，总结项目执行过程中各种经验教训，以便为今后的项目提供经验借鉴。

2.6 信息管理

项目执行中信息管理也是重要的一环，对国际工程尤为重要，切实做好以下几方面工作将对项目施工起到顺利促进作用：（1）建立项目MIS信息管理系统，对项目实施全方位、全过程信息化管理。（2）在各部门应有经过培训的信息管理员，负责收集、整理、传递、归档、查询等信息管理工作。（3）项目信息收集应随工程的进展展开，要做到及时、准确、真实、完整，为项目执行提供有力的支持。

2.7 索赔与反索赔

项目索赔主要包括工期索赔和费用索赔两方面的工作，这也是项目执行中重要的工作之一。

作为总包商，对业主和分包商，均面临索赔和被索赔的情况。项目执行中，准确的信息收集和整理就显得尤其重要。对于我方提出的索赔，必须出示具有效力的索赔依据。项目执行期间的邮件、信函、合同变更指令、会议纪要、图纸资料及其审批记录，以及施工记录等都是索赔有力的支持文件。因此，施工期间要非常重视上述文件资料的收集、整理、存档工作。在发生索赔事件时，能迅速地出具真实、准确、具有法律效力的索赔证据。

合同履约期间，应注意收集记录业主方和分包商违约事实的证据，作为今后的索赔和反索赔的依据。

索赔的一般依据主要如下：（1）构成合同的原始文件：合同协议书、中标函、投标书、合同条件、规范、业主审批后的图纸、以及标价的工程量单。提出施工索赔时，必须明确说明所依据的合同条款；（2）业主或业主工程师的指令，在合同规定时间内，必须要求业主或业主工程师以书面的形式确认其口头指示；（3）往来信函；（4）会议纪要；（5）业主审批过的图纸资料；（6）现场的施工纪录；（7）工程财务记录。

要做好项目索赔工作，除了提供上述必须的文件资料外，同时，做好与被索赔方的沟通工作也非常重要，以取得对方的理解和同情，减少索赔中的阻力，实现索赔的目标。索赔和反索赔能否成功，也是一个富有经验的国际承包商项目管理能力的标志之一。

3 工程竣工和临时移交

根据合同要求的工作范围，承包商完全履行了合同规定的责任和义务，工程已达到业主竣工要求。对于电站项目，机组启动试运行正常，机组可靠性运行试验完成，机组性能试验各项技术指标满足合同规定要求。机组各主机辅机设备和各系统的功能说明、机组运行维护手册、设备资料以及工程设计竣工图纸整理齐全，作为竣工资料移交业主。自此，工程项目施工结束，项目消缺结束，承包商将整个项目临时移交业主并获得业主颁发的临时移交证书（PAC），标志着项目正式进入运行质保期。

参考文献

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关键词：互联网时代；项目管理；创新；实践

随着互联网时代的拓进，计算机和通信技术的进步为进一步提高项目管理水平提供客观的技术保证[1]，项目管理自身也得到不断发展。项目管理自诞生以来在诸多实践中得到发展，理论研究也逐渐深入。已有的研究主要关注项目管理理论进展、项目管理模型开发、项目管理案例研究等，少有研究探讨互联网时代背景下企业项目管理的发展现状以及企业项目管理方式创新。因此，本文从互联网时代企业项目管理发展的特点出发，透彻分析互联网时代企业项目管理存在的问题，并进一步指出企业项目管理在互联网时代的管理创新与实践，以期为新形势下企业项目管理研究添砖加瓦。

1互联网时代企业项目管理的特点

项目管理最初诞生于美国，在世界第二次世界大战后逐渐崛起，其内涵随着时代的变化发展逐渐丰富。如今随着互联网时代的到来，企业项目管理得到了长足发展，其特点也被打上了诸多互联网时代的印迹。

(1)企业项目管理对象逐渐“虚”化知识经济带来企业资产的知识化，企业隐性知识是企业最大的财富，形成企业核心竞争力，因此以前适用的实体管理逐渐“虚”化。传统的项目管理理念与管理方法适用范围是实体的项目环节与内容对象，但是随着虚拟操作对象的日益普及，对这种项目管理的过程及方法上必须要进行改革。另外，企业内部项目不再以实体经济项目为主，更多的虚拟经济相关项目和内容被添加进来，对项目科学管理提出新的挑战。

(2)企业项目管理内容多元化企业项目管理的内容在互联网时代出现多元化的特点，首先诸多新兴业态的项目需要实现项目管理思想指导下的运作，这些新兴业态项目管理的内容对传统项目管理内容来说是不一样的，是需要持续探索的。其次，现有运用项目管理的项目在互联网发展时代面临诸多新增内容，很多传统企业正逐渐实现互联网化，加入互联网的快速通道，在快速发展中占得先机，因而企业项目管理也应该与时俱进，包括业务网络化、电商业务项目管理等内容。最后，各个部分之间的联系随着互联网的推进更加紧密，企业项目管理不同部分的联系要纳入项目管理思维之中，这部分的优化也使企业项目管理内容出现多元化的特点。

(3)多项目管理成为主流互联网发展将重创现有的发展模式，企业在内、外部压力作用下，不断使企业业务实现多样化，乘着互联网飞翔的翅膀，诸多传统业务也实现了实体与网络共同发展。在此背景下，原有的单项目管理已经越来越没有时效性，因而多项目管理成为现在企业经营的主要趋势。多项目管理的趋势给企业带来更大的挑战，管理团队因此需要付出更多的精力去做好。多项目管理不仅是单个项目管理的总加，更是管理内容的复杂化，如何做到多项目管理提升项目管理的效率，将会是未来理论与实践中重点关注的话题。

(4)消费端的影响改变项目管理的主体在互联网时代，伴随着全球化的完成，竞争日趋激烈，个性化逐渐成为各企业追逐的发展方向。从消费者与企业的关系来看，顾客消费习惯改变剧烈，更多信息被顾客掌握，顾客与企业之间的博弈日趋激烈。随之而来的，企业产品与服务就会因时因势进行调整，但与此同时部分业务被淘汰，部分新兴业务被添加，从而改变企业项目管理的主体。另外，从企业与员工的关系来看，员工与企业的关系转变为平台与个人的关系，员工要有更多的产品与服务体验才能做出更好的产品与服务，因此员工的体验在此情况下显得尤为重要。

2互联网时代企业项目管理存在的问题

(1)项目团队与项目文化建设缺乏[2]项目团队建设是企业项目管理的前提，项目团队分为项目业务团队和项目管理团队，均是项目团队建设的重要组成部分。从项目业务团队来看，目前的项目团队建设往往还是业务导向，不是需求导向，业务导向是目前业务导向，而没有实现预测业务导向。需求导向的业务团队建设是需要预测顾客需求的，根据顾客需求建设项目业务团队。从项目管理团队来看，项目管理团队不仅要负责项目日常管理，更要肩负培育项目文化建设的重担。但是目前诸多项目管理团队都是临时成立的，项目管理人员往往单方面要求下面的员工完成业务就好，而忽略了员工心理感受与项目文化的培育。

(2)多项目管理理论尚未成型与应用正如前文所言，在互联网发展背景下，企业项目管理逐渐出现多项目管理的趋势。但是纵观已有研究与实践，多项目管理的思想尚未成熟，更未被推广。多项目管理不仅关注到单个项目的内容管理，还强调不同项目之间的资源分配与协调问题，关注项目与项目之间的配合，实现企业项目管理与运营的利益最大化。虽然目前诸多企业出现了多项目实践，但是关于多项目管理的理论尚未得到充分研究，已有的多项目管理经验也未得到总结与应用。所以多项目管理在实施过程中仍处于探索阶段，不可避免地会走诸多弯路。

(3)信息化建设步伐过慢企业的项目管理体系庞大，有些企业还涉及多项目管理的内容，参与的项目团队和人员众多，部分涉外业务的企业还有国内外事业部之分。因而在沟通交流过程中，需要交换的信息量庞大，包括：项目图纸、未来发展规划、效益评估报告、合同、进度报告、采购订单等诸多内容。但是目前项目管理仍停留在原始的纸质时代，较多内容的沟通交流还是采用纸质载体，在全公司范围内易于信息交流的平台尚未建立。信息化程度是衡量互联网发展时代的重要标杆，如何做好信息化建设应该是每个企业思考的重点。

(4)实时监控顾客需求以及信息沟通仍需加强在这个顾客需求巨变的时代，要实时监控顾客的需求变化，千万不能掉以轻心。顾客需求的监控能把握发展潮流，从而引领发展趋势，但是目前企业项目管理仍停留在一成不变的产品供应商，尚未实现新需求出现的立即调整。另外，企业内部有些部门会提前监控到顾客需求的变化，但项目内部、项目组之间的沟通较差，以致诸多可以抓住的机会被丧失，往往因为信息传递的不及时而导致机会的稍纵即逝。此外，企业项目管理中的智囊团建设较少，诸多项目组成未完成任务的工具，而忽略了在日常工作中进行总结与更改的步骤。

3互联网时代企业项目管理创新举措

随着互联网时代的发展深入，企业项目管理暴露出诸多问题，解决问题需要引入创新思维，本文主要提出建设合适的企业项目管理系统、加强项目团队和项目文化建设、多项目管理经验总结、加强对消费需求的预测试点创新举措，以期推动互联网时代企业项目管理创新的发展，也旨在丰富企业项目管理的相关理论，为实践作出更有意义的指导。

(1)建设合适的企业项目管理系统[3]企业项目管理系统对复杂项目管理具有重要意义，现有诸多企业尚未意识到企业项目管理系统应用的必要性，多头管理不仅浪费企业的资源，也使项目完成效率大打折扣。企业通过引进合适的企业项目管理体系，能够对企业项目管理的各个环节和过程进行监控，实现项目推进节奏的保障。那么如何判定是否合适呢？合适的企业项目管理系统必须满足以下三个条件：一是必须覆盖该企业项目管理的所有环节，能让所有企业项目管理的细节都被监控到；二是企业项目管理内容周期性更新与进步，主要体现在能发现新问题，并解决新问题；三是项目运行过程中能及时调整项目的投入与产出，最终保障项目能因时因势而灵活变动。

(2)加强项目团队和项目文化建设加强项目团队与项目文化建设的具体措施主要有：第一，可以在每个项目组内成立相应的项目文化办公室，主管项目文化的推进，该办公室主要负责项目实施过程中的宣传工作，包括挖掘典型代表上报与组织学习等手段。第二，遴选适合的人进入项目团队，在项目团队内设置竞争机制，永葆项目团队的活力。第三，经常组织团建活动，让每一个员工都能参与和分享岗位上的工作经验与感受，进一步让每一个员工都发表自己的见解，提出自己的意见，并逐层上报领导，实现解决。第四，还应该在项目进行过程中时时刻刻提及项目团队文化，推进项目团队文化认同感的普及。

(3)多项目管理经验总结多项目管理对诸多公司来说都是一个巨大的挑战，因而必须经常对多项目管理进行经验总结。一方面，在本企业内部形成自我反思、自我总结的良好风气，将一些在多个项目内工作过的员工调出，开展经验分享与交流活动，在企业内部形成共同协商、沟通和探讨的良好风气。不同职位与级别的员工感知不一样，要从多职位、不同视角看待多项目管理的经验总结，形成本企业的宝贵财富。另一方面，要开展与竞争公司、国外经验丰富企业的交流活动，通过参与业内会议等形式，获取其他公司的宝贵经验。在此基础上，拿到本公司进行去粗取精的应用，最终实现先进经验为我所用。

(4)加强对消费需求的预测企业想要长期屹立于竞争的不败之地，对消费需求的预测是互联网时代永恒的课题。加强对消费需求的预测就要做好对历史数据的分析、经验的总结、同业的关注、消费者动向的监测多个方面。对历史数据的分析可以发现现有产品和服务体系存在的问题，找出下滑与上升的部分，并进一步寻找其中的原因，就能深挖消费需求的微小变化。对经验的总结则体现在项目管理过程中出现的漏洞和失误，以后更应当引以为戒。知己知彼百战不殆，对同业的关注就能保证紧跟市场潮流，并发现本企业优势，实现差异化竞争。对消费者动向的检测则是关注消费者对产品和服务的新要求，在合理范围之内要尽量开发与满足。

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关键词　海外油气　勘探开发　后评价

投资项目后评价是投资项目管理过程中不可或缺的重要环节，亦是企业持续经营和长期发展的重要保证。具体来说，投资项目后评价是在对已完成项目的目标、执行过程、效果和影响等方面进行系统客观分析的基础上，及时总结和评价投资项目决策与实施过程中的经验教训，找出差距，分析原因，提出对策建议，目的在于改善投资管理和决策水平，提高项目投资效益，因而对后续新项目安排具有重大的指导意义。

中国石油天然气集团公司从2001年开始进行国内油气建设项目后评价工作以来，经过多年实践，目前已形成一套完整且操作性强的后评价工作体系；但海外油气勘探开发项目后评价工作起步较晚，2008年仅开展了第一个后评价项目。随着中国石油海外油气规模不断扩大，对现有海外项目特别是油气勘探开发项目进行后评价，总结成败得失，对指导中国油企从事海外油气田勘探开发业务，优化油气现有项目投资及新项目开发无疑有着深远的意义。

一、海外油气勘探开发项目的特殊性

(一)海外项目以经济效益为核心

海外项目的核心目标是经济效益，因此海外油田在产量安排上以“有油快流”为原则；在投资安排上，则以“滚动发展”为原则，最大限度地提高项目的经济效益，降低投资风险。

(二)海外项目外部环境不可控

海外项目所处国家大多政局动荡、民族矛盾突出、自然灾害频繁、财税政策多变复杂的外部环境，体现了勘探开发业务的不可控。因此，应注重风险分析，关注与资源国政府的关系，采取恰当的风险规避措施，保证项目可持续和稳定运行。

(三)海外项目合同模式多样

海外项目的效益，与资源国的财税制度和合同模式密切相关，资源国与承包商之间的合同模式主要有矿费税收制合同、产品分成合同、服务合同和回购合同等几大类。在不同合同模式下，对于项目投资、成本回收及回报的计算需运用不同方法，具有很大的差异。

(四)海外项目管理模式多种

海外油气业务包含勘探、开发、管道、炼化、油品销售，对海外各项目的管理模式也是多种多样，有中方下属子公司、联合作业公司、独立作业公司和合资公司等几种管理模式，参与项目管理运作的深度、管控力度、管控模式各不相同。

二、海外油气勘探开发项目后评价的侧重点

鉴于海外项目的特殊性，故后评价的侧重点与国内有较大区别，应从合理、科学、客观实际出发对海外项目开展后评价工作，这样海外项目的后评价才具有现实意义和参考价值。

(一)注重宏观环境评价

国内项目后评价一般是从油田地质、油藏工程、钻采工艺、地面建设、经济评价几个方面来对已开发建设项目进行后评价，后评价的基础是开发方案，后评价的重点是储量评价以及开发效果评价。海外项目获取时具有市场竞争激烈、资料有限、评价时间短、投资大并且投资回收周期长、不确定因素多等特点；通常在获取前完成可行性研究的论证，获取后完成开发方案的编制，故后评价的基础大多是可行性研究报告，后评价的侧重点与国内项目相比有较大的不同，其评价的重点首先是资源国的政治、经济、文化、宗教、法律、合同等宏观环境与进入时相比是否发生了重大变化，产生变化的原因是什么，这些变化对项目本身产生了什么影响，是正面的影响还是负面的影响以及影响有多大，合同条款是否产生了变化以及这种变化对项目运作的影响等。宏观环境的影响对项目技术、经济的影响是最根本性的，且是最至关重要的。

(二)注重储量产量评价

海外项目评价的侧重点其次是储量和产量。储量是产量的物质基础，对于储量的后评价应该更突出对于可采储量而不是地质储量的评价，因为可采储量突出了经济效益的概念，符合国际油气合作的发展趋势。实际上对于储量的认识从勘探阶段到开发阶段是不断深入的，评价储量应着重于地质认识发生了哪些变化，应梳理地质认识深化的脉络，应清楚论述储量计算方法以及计算参数是否发生了变化及变化的原因，应真正做到勘探与开发相结合，做到对剩余可采储量认识上的一致。产量是技术方案和项目操作的直接体现，是衡量开发水平的最直观指标，后评价应围绕产量来评价油藏工程、钻采工艺和地面建设，分析产量实际完成与可研或开发方案的差异，并找出产生差异的原因，找出是储量还是地质、油藏认识的问题，是钻采及地面建设滞后还是工艺未达到设计的问题，是技术还是商务问题等，要针对不同项目找出影响产量的主要原因，并提出相关对策来指导项目的生产运行。

(三)注重经济效益评价

经济效益是储量、产量、工作量、投资、生产成本等生产要素、技术和管理的最终体现，是海外项目后评价的核心。应充分认识到海外项目即使总储量、总产量等其他要素都相同，不同的年度投资曲线会产生不同的经济效益，故造成储量价值的不同。海外项目均需对成本回收进行认真分析，需对合同中重要经济条款进行总体评价，分析哪些经济条款更有助于项目经济效益的提升。

(四)注重管理经验评价

项目后评价的最终目的是总结经验教训，不断提升项目的管理水平，为未来项目的生产运营及类似新项目的开发提供依据。相对于国内项目，海外项目管理复杂，需要联合投资伙伴协商解决。因此，项目管理水平的高低将直接影响到项目的效益。海外项目后评价应重视管理经验的总结，对于不同地区、不同国家、不同类型项目，总结出国际项目管理的一般规律，为后续新项目决策提供支持。

(五)注重防恐安保评价

海外油气项目一般多集中在政治环境严峻或种族问题突出的地区，如中东的伊拉克、非洲的苏丹等国家。项目建设与运营时常面临恐怖袭击或反政府武装破坏的危险，因此如何保证海外项目人员的人身安全、保护国家资产免于破坏，是海外油气项目面临的一个重点任务。海外后评价应该注重对项目在建设及生产运行过程中实施的防恐与安保措施进行评价，总结有效经验为后续项目提供借鉴。

三、海外油气勘探开发项目后评价的内容

海外项目的后评价侧重于商务和投资效益评价，工程评价内容相对简化。后评价的主要内容应包括前期工作评价、勘探开发方案评价、管理及风险控制评价、投资及财务效益评价、影响与可持续性评价等。

(一)突出财务效益评价

对与经济评价有关合同条款进行说明，包括合同类型、签约方及费用回收、产品分成、税费等主要商务条款。编制收入分配或产品分成流程示意图；说明项目的评价范围、项目评价期及评价方法，若与可行性研究不一致，应说明原因；后评价时点前采用实际发生值，时点后的评价参数采用预测值。列出项目评价期、产品价格、商品率、基准收益率、折现率和操作成本等主要评价参数。

(二)重视盈利能力分析

结合合同模式，编制盈利能力分析所需表格，一般应包括利润表、项目现金流量表、资源国现金流量表、合同者现金流量表及中国石油现金流量表等；计算项目、资源国、合同者及中国石油的投资效益、合同者和政府的收入分配比例，对中国石油的盈利能力进行重点分析；将中国石油的盈利能力指标与可行性研究进行对比。如果相差较大(±10％以上)，从评价方法、产品价格、产量、投资、成本等方面分析产生差距的原因。

(三)加强不确定性和风险分析

对不确定因素发生增减变化时对中国石油财务指标的影响进行分析，并计算敏感度系数和l临界点，找出敏感因素；可选择对中国石油效益影响较大的因素，进行情景分析，说明在不同情况下，中国石油的投资效益情况和抗风险能力；根据合同条款结合项目开发方案，在定量分析的基础上，提出提高中国石油投资效益的经营对策和建议。

(四)新增项目影响评价

从资源国和中国石油两个角度对项目的影响进行评价，评价对资源国的影响包括对环境的影响和社会的影响等，对在本地区业务的开展、中方技术装备出口、服务队伍参与项目的建设和生产等方面对中国石油的影响。

(五)总结项目管理经验

强调海外高风险投资的管理经验和海外投资项目前期决策的总结，对海外投资项目建设及生产运行过程中的值得推广和借鉴的经验总结，分析海外投资项目存在的问题和造成差异的主要原因，总结在下步工作中应吸取的主要教训。

四、海外油气勘探开发项目后评价的方法

(一)横向对比法

国内项目后评价工作的评价方法主要采用项目自身前后对比来评价项目预期目标的实现程度，由于评价单位缺乏用于横向比较的其他项目数据资料，因而难以有效地开展横向对比和量化分析的项目后评价方法。因此，海外项目后评价应注重定量分析，进行横向比较，通过横向对比评价往往更能发现不同项目的差异，看到问题所在，找出或总结出项目的规律性，使评价结论更具有指导性，借鉴作用也更大。

(二)参数对比法

海外项目不确定性因素众多，对项目进行后评价时，要重视各种关键参数对比，比如用于储量计算的物性参数、开发中的压力参数、地面建设中的工程设计参数、投资估算中的单位成本参数、合同条款中的分成税收参数等，应对项目每个关键参数进行对比，分析其对项目经济效益产生的影响程度。

(三)综合对比法

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项目管理的过程其实质就是分解和落实承包合同各项管理指标要求。参与项目的全员，就是在全过程实践承包合同，要有意识地统筹自己从事的工作与项目合同管理工作的要求和进度，并及时采取措施纠偏。

2.建立项目合同管理责任机制确保项目合同责任落实

项目执行单位是项目合同的责任主体，负责对项目合同做出总体安排，并依照立项、选商、申报、签订、履行的管理流程具体推动具体合同的办理流程。突出项目执行单位的合同主体责任，并区分于管理部门和审查部门的职责，有利于真实地反应合同管理的关键控制点，确保合同的基础质量和履行效果。

3.制定项目合同总体规划指导项目合同管理有序推进

项目合同总体规划是一个囊括了工程目标任务分解、合同内容、要求、进度及相关配套流程要素及进度要求的综合性安排。它涵盖对各类拟外委的工程量、采购量、人员需求量的预估，标包的划分、选商方式、选商进度、预算金额、合同申报、签订等等工作的安排。在项目合同总体规划下，依照既定的时间节点和规划方案进行合同项目的动态管理，具体落合同管理要求以及项目目标。项目合同总体规划在具体实施过程中还应当根据项目实施情况及时地进行系统性的修订和调整。项目结束时，应当就项目合同管理情况与项目合同总体规划进行对比分析，对相关经验值进行修订；同时，还应结合项目合同总体效益评估，对项目合同总体规划制定的科学性、合理性等进行评价，以期形成更好的合同管理经验总结，提升项目合同管理工作。

4.强化对项目合同立项和选商的管控

将合同管理的着力点向前延伸至合同立项报批、选商谈判阶段，通过强化基础工作质量来确保合同管理工作质量。首先，对合同项目的可行性、经济性、必要性进行审查，避免无效或不经济的投资或者成本、管理费用支出。其次，应当严格选商环节各项管理要求的落实，做好资质审核和综合评价工作，选出质优、价优的服务商、供货商，并且对双方权利义务、违约情形及责任等做出充分的谈判和记录；再次，应当加强项目前期对图纸、现场的审查和踏勘工作。基于建设项目的复杂性及其对地理、气候等自然因素依赖等特点，项目合同的立项和选商工作都必须建立在对项目现场的充分踏勘和设计的基本认识上。

5.依靠信息管理平成高效的合同审查工作

基于权责利对等和有效管理幅度的原则，合同审查部门是合同审查的责任主体。通过制度明确各个职能部门在合同管理、审查中的职责以及履职时限，便于高效、优质地完成合同的审查工作。

6.加强项目合同的履行监管

篇5

从1996年起，对外经济贸易大学设立教学研究项目专项，平均每年支持30项左右的教育教学研究项目。自教学研究项目设立以来，学校就配套建立教学研究项目管理机制，经过多年的探索实践，逐渐形成完备的教学研究项目管理体系。管理体系主要包括:教学研究项目管理制度、立项机制、过程管理、验收机制、评奖与推广机制等。

二、教学研究项目管理实践

按照管理流程，教研项目管理可以分为立项前、立项、研究过程、结项、推广(包括评奖)五个过程。

(一)完善管理办法，加强立项指导立项前的工作与管理主要包括

制定和立项指南、设计立项表格、制定和完善教研项目管理办法等。此过程是教学研究项目管理体系的基础，任务是确立整个管理流程的制度法规。

1．制定并完善项目管理办法

教学研究项目管理办法是整个教研项目管理流程的根本依据，应当包括:实施教学研究的目的与意义、项目申报标准、项目申报程序、立项、过程监督和检查、经费管理、结题验收、评奖与成果转化等内容。

2．合理设计立项申请表格

立项申请表是收集项目申报信息的重要载体，是评审专家立项审批的主要参考依据。立项申请表应当包括:选题的必要性和可行性、研究背景或国内外研究现状、项目特色及创新点、研究技术路线、项目主要参与人员介绍、课题组所开展课题相关研究情况等信息。

3．制定评审标准

评审标准是项目申请、评审、立项的重要依据。好的评审标准既有学术价值、实用价值的相关要求，又有满足时代所需的创新要求。基本上每年都会根据轻重缓急和实际需要，更新评审标准。

4．立项指南

本科教学研究项目的目的是为了鼓励教师主动参与教学研究，提高教师综合素质和创新人才培养模式，最终起到提高教学质量的目的。因此，立项指南应充分结合高等教育发展趋势，根据国家教学改革的指示，充分考虑时代所需和学校需求，从学校实际出发，挖掘教学难点和热点，引导教学研究和教学改革的方向。

(二)严格立项评审，保障项目质量

立项评审主要发挥项目管理人员和评审专家的作用。一方面，项目管理人员按照项目审批制度，监管和运行立项评审程序;另一方面，评审专家公正审查、严格把控，确保立项质量。

1．充分发挥评审专家作用

评审专家根据项目的可行性、创新点、主要技术路线以及课题的相关研究情况，对申请项目进行科学判断。必要时，评审专家可提出相关问题，由申请人答辩。如此，确保项目立项的公平与质量。

2．推行立项评审监督机制

为实现立项评审的公开、公平、公正，在专家匿名评审制度的基础上，推行立项评审监督机制(包括立项公示制度和立项申诉制度)。

3．完善项目立项制度。学校为完善教研项目立项，制定并推行多项制度。

(三)加强过程管理，提升研究水平

加强教研项目的过程管理，能够有效保证教研项目保质保量地完成。过程是整个项目研究最重要的环节，同时也是最容易被忽略的环节。实践证明，过程监管力度与教学成果质量成正向关系。

1．项目管理平台全程监督管理

项目自立项后，即在项目管理平台备案，设立专属的项目管理数据库，记录项目相关的所有信息，包括项目立项申请书、成员信息、研究计划、经费使用情况、研究成果、项目变动等情况。管理平台严格按照项目研究计划执行监督考察。同时，教研辅助人员随时关注项目进展中存在的问题和困难，尽力提供协助。

2．项目开题指导

项目立项后，学校组织专门的项目开题报告会，请相关领域的专家听取项目负责人汇报并评议与指导，明确项目的研究内容、重点难点和目标，确定最终的研究方案。

3．项目检查制度

除项目管理平台的全程跟踪管理和中期检查之外，设立每学期的常规性检查，包括实地考察和审查阶段成果报告两种形式。主要手段为:

(1)组织督导专家，根据项目组提交的“教学研究项目进度表”，参照项目研究计划进行审查。对取得阶段成果、按照计划进行的给予鼓励;对未提供阶段教学成果且没明显进展的项目提出意见。

(2)组织各项目负责人进行见面交流会，分享、探讨项目的研究情况。主要目的是为了开拓思路、经验交流和互相激励。活动形式为:第一步，各项目负责人就项目进展作总结报告或项目阶段性成果报告;第二步，经验交流。对项目研究中所面临的问题进行开放式交流，助推项目进展。

(四)重视结题验收，促进评奖与推广

1．严把项目验收质量关

学校制定不同等级的评审和鉴定标准，组织验收评审专家，召开项目验收会。评审专家对研究成果进行客观、公正的评价，给出指导意见。同时，课题验收结果将与其他课题申报条件挂钩，对优秀课题项目负责人还会给予破格政策。

2．加强教学研究成果评奖工作

建立健全本科教学研究成果评奖制度，推进校级、北京市级、国家级三层申请与评奖工作，主力打造校级教学研究成果评奖，搭建“奖励—推广—项目研究”(创新—实践—创新)的良性循环教研机制，服务优秀创新成果的实践与推广。

3．大力推广和应用研究成果

教学研究成果的应用与推广是本科教学研究项目建设的重要目的。只有将研究成果应用到实践教学中去，才能检验出教学方法改革的优劣，才能判定成果是否适合时代所需和是否适合广泛推广。

三、核心管理经验总结

(一)项目专家库组建

本科教学研究项目专家库，聘请经验丰富的优秀教师、教研人员、离退休教师等兼任，主要负责项目评选、开题、过程检查、验收等工作的评议与指导。选用专家时采用关联人回避制度，分为固定和不固定两种席位，一般由5人构成，分别是:校内、校外相关领域专家各2名，校内教研专家1名。校内评议专家(3人)一般为固定席位，从项目开题至结题，全程跟踪评议、指导管理。

(二)成果导向式经费资助

本科教学研究项目经费与项目研究成果公开发表的刊物级别存在着直接关联关系。建立起以经费管理促进教育教学研究的机制。

(三)重视成果推广

学校针对项目成果的应用与推广，研究制定了多项奖励、扶持、配套等制度，从鼓励、支持、激励等多方面调动教师和教学研究人员的积极性，营造“多出成果，出好成果”的环境，为创新人才培养模式、提高教育教学质量奠定坚实基础。

四、完善高校教学研究项目管理的几点建议

(一)进一步健全项目管理制度

推行“依法治项”健全完善项目管理制度是改进项目管理的第一步，而保障管理制度的有效落实是制度健全的重要特征。关于建立健全项目管理制度，我们可以仿效我国“依法治国”的十六字方针:“科学立法、严格执法、公正司法、全民守法”;体现在项目管理上，可以转化为:“科学立法、严格执法、公正评审、全员守法。”

1．科学立法

所谓科学立法，指《对外经济贸易大学教学研究项目管理办法》。将教学研究项目从立项到鉴定与推广全过程的相关规定都涵盖到“法”之中，特别是涉及到立项、过程管理、专家评审、鉴定与推广等关键环节的相关细节，做到“有法可依”。

2．严格执法

教学研究项目管理办法所约定的对象不仅是项目研究人员，还有项目管理人员和评审专家。它要求:(1)项目研究人员必须严格按照项目执行计划保质保量地完成项目研究;(2)项目管理人员必须严格按照办法规定的职责协助项目推进，做好服务和监察工作;(3)评审专家必须严格按照办法规定的职责公正考核项目立项与进行成果鉴定等工作。“严格执法”要求所有项目相关的参与人员必须“有法必依”。

3．公正评审

公正评审包含两层含义，一是强调评审专家和项目管理人员对项目过程的监督和管理，包括项目立项、过程监管和结题等事宜，主要针对项目研究人员;二是对评审专家和项目管理人员的监督与问责，主要针对评审专家和项目管理人员。

4．全员守法

教学研究是教学方法改革和创新的源泉，是教学质量提升的重要保障。高校教研项目管理是推动教学研究的重要动力，在项目管理过程中必须充分凝聚合力，才能更好发挥教学研究的重要作用。因此，必须培养和树立起所有项目参与人员严格守法的理念，形成齐心合力、求实严谨、拼搏创新的学研风气。

(二)进一步加强立项审批、过程管理和成果鉴定与推广

1．加强立项审批

教学研究的根本目的是发现并解决教学中存在的具体问题，进行教学方法改革与创新，提升人才培养质量。因此，项目立项应侧重于解决教学实践中存在的时代难题。所以，教学研究项目应具有一定的创新性、较强的可行性和符合时代所需的实践性。

2．加强过程管理

项目管理过程中，应充分结合和发挥项目研究人员、项目管理人员和评审专家的合力。一是教务处和各学院项目管理人员要积极主动工作，在教研项目管理的五个过程中，即立项前、立项、过程管理、结项与推广，增强参与意识和质量意识。二是教研项目管理实行项目负责人制，由项目负责人对整个项目研究与管理负主要责任，由此倒逼项目负责人强化项目研究与管理，从而加强项目研究人员的责任意识和质量意识。三是实施严格的检查验收制度，如评审小组对项目进行中期检查，通过的给予划拨第二批经费;未通过者，不予划拨第二批经费，并责令限期整改，再次进行审查，如多次审查不通过，则要求说明原因，并根据原因采取相关处罚措施。

3．加强成果鉴定、评奖与推广

教学科研与教育实践相结合，教研成果必须转化成现实的“教育力”，才能为提高人才培养质量提供动力。对此，应当及时组织成果鉴定与成果分类登记，积极协助各类评奖，加大成果校内奖励力度，并注重调动成果管理人员的积极性，采取成果推广、应用及获奖与收入挂钩等激励举措，全面调动项目研究人员与管理人员的积极性。

(三)进一步加强跨校与跨领域合作鼓励、支持

项目研究跨校与跨领域合作，即立足本校，联合外校和外企一起开展教育科研活动，充分拓展教育研究的视野，促进教育改革的创新和成果的推广。

五、结语

篇6

关键词：建筑工程技术，管理，控制

中图分类号： TU761 文献标识码： A 文章编号：

技术是建筑工程施工中最常见也是最重要的要素之一，以项目为主的组织形式的建筑工程中，技术管理是日常管理工作中最普通的活动之一。有效的技术管理，能够帮组建筑工程施工顺利的实现质量控制和成本节约的目标，实现工程施工在合同规定的期限内，按照业主和设计合同的要求按期完成工程建设任务。技术管理就是要对企业施工技术要素进行优化组合，以最优的技术配置方式，促进施工建设中各种资源的高效协同运作。建筑企业在进行技术管理的过程中必须重点关注企业内部各种生产要素的组合以及配置，关注企业内外部环境的变化，提高企业施工的综合管理水平，保障工程各项目标的实现。

建筑工程项目管理中技术管理分析

由于建筑工程建设的每个环节、每个工序的施工都离不开施工技术，技术施工的每个操作的不当都可能会造成工程成本的增加或者工程质量的隐患，因此，完善的施工技术管理应当是全面的、全程的管理。全面的管理是指技术管理工作应当覆盖工程施工的每个参与者的技术操作质量、覆盖施工工序的每个环节，从操作和工序的技术操作质量上进行达标性管理。全程的管理是指工程技术管理应当涵盖建筑工程施工的每个阶段，包括工程投资决策，方案设计、施工前准备、具体施工以及竣工阶段技术的组合以及运用质量管理。技术遍布工程施工的每个环节每个工序，总是和其他施工要素存在着密切的联系，因此，工程技术管理不应当被单独分隔开来进行管理，而应当置于工程项目建设之中，在与其他方面的管理相互联系、相互配合中进行管理效用研究。技术管理一个突出的要点就是能够从技术的角度为工程建设目标的实现提供质量、成本、安全等保证。这种保证主要是通过前期工程投资决策的分析研究、工程图纸资料的审核、施工计划与施工方案的落实监督等，通过全程的技术审核与实施监督，保证工程建设的一次成功性，降低工程修补、返修和工程施工方案变更带来的损失。技术管理的有效性需要与工程其他管理结合起来才可能得到实现，因此必须将项目技术管理与项目管理中的资金管理、合同管理等其他方面同等重视起来，相互配合协调，才可能实现优化的项目管理过程

建筑工程技术管理目标和主要作用

工程技术管理的主要目标是把工程技术与管理职能结合起来，组织、协调、控制技术因素在施工过程中发挥作用的方式以及质量，通过全程控制和全面管理以保证工程施工能够严格的按照国家相关建筑技术标准和政策、管理部门相关对顶在工程建设期内陆续的开展，通过质量把关，进度控制和造价规划确保整个工程最终能够在最短的期限内以最高的质量完工。这里技术管理目标的实现强调的是与质量管理、工程进度管理和造价管理以及其他几个方面的企业管理相互配合，在工程施工过程中实现动态、协调、统一。

技术管理工作在工程施工过程中的作用可以简单的归结为以下几个方面：1.确保工程施工环节能够遵循技术质量要求和施工技术发展客观规律的要求进行，保证施工工序的常态运转。2.运用技术管理合理配置工程施工技术人员，提升工程施工管理的科学性，提高对技术质量问题的预见性和前瞻性，通过具体管理监督机制，及时发现施工中的技术问题，及时解决，防止问题发展壮大，引起重大损失。3.通过科学合理的技术资源配置，挖掘技术、材料、员工的最大潜力，在完成各项非经济指标的同时，实现最大的企业效益。

建筑工程技术管理工程中常见的问题

既定技术管理措施落实力度不足

既定技术管理措施落实力度不足问题主要表现在在工程施工的过程中相关安全技术方案与质量技术方案不能够被认真严格的在实际施工活动中被执行下去，致使施工的质量存在偏差，给工程留下质量隐患，工程安全措施不到位，使得员工施工处于安全隐患中。有关必须的施工技术备案记录不及时或者记录不完整，致使工程资料的收集和整理不能跟上工程建设的步伐，为后期工程检测与维修带来诸多困难。施工技术方案不能够被正确的传达给施工人员或者传达过程中存在信息偏差，致使工程建设偏离设计方向，造成后期返工等重大工程事故产生。这些问题的出现归结起来都源自于施工企业对工程技术管理工作的不够重视，没有明确施工中每个员工的技术管理责任，致使他们责任感不足，工作不够认真。

技术管理人员经验欠缺

近年来由于工程建设项目不断的发展，各种建筑项目不断上马，建筑规模的快速膨胀，公司处于弥补人员缺口的目的，不断引进技术管理工作人员，过多的人员招聘致使这些工程技术管理人员普遍存在经验欠缺的现象。处于技术管理人员的充分利用，有些资历较高的技术管理人员甚至负责多个项目的技术管理工作，这无疑分散了他们工作的精力，造成无法专心从事某项工程项目技术管理的现象出现。

技术管理经验积累和提升工作不到位

技术管理经验积累和提升工作需要通过对工程建设后期的总结学习进行夯实。但目前在我国许多企业中对这方面的重视力度不够，工程技术管理经验总结程序不能落实到实地。当一个工程项目完工之后，项目的技术管理部门相对比较成功技术管理经验不能够被完整的保存下来并传递下去。

提高技术管理的措施

工程技术管理和技术水平的重视

以制度治理企业，强调制度的落实。

通过建立层次分明的技术管理和技术工作责任机制，用制度明确各级施工机构人员相应的权力和责任，重点关注技术人员在施工活动中的行为规范和工作标准，明确每道施工工序中各小组，个部门的技术管理责任，倡导正确施工方法、严格工程技术施工质量，用制度的强制力有效落实技术管理规范和要求。

注重经验的交流和先进经验的学习与引进

技术是一项不断变化发展的重要生产要素，工程技术人员只有通过不断的学习，用新的技术经验和知识来充实自己，才能够在实际的施工中发挥更大的作用。强化内部技术员工的技术交流提升前提技术人员的施工水平，提高工程施工过程中操作的正确性和问题发现的预见性。

加大技术研究投入力度

技术的取得一方面是靠外部引进，另一方面是靠内部研发的投入，工程施工技术的研发更多的是对实践的尝试。企业应当加大工程施工技术研究、探索与推广工作的资金投入，研发更加适合自己企业，作用更大的施工技术。

参考文献：

篇7

AbstractContent:Withthedevelopmentatfullspeedoftheinformationindustry,theprojectmanagementisaneffectualofficeproceduretothesoftwareenterpriserelyingmainlyonapplicationanddevelopment,theapplicationinsoftwaredevelopmentoftheprojectmanagement

ispaidattentiontodaybyday.Thistexthasbeenanalyzedanddescribed

throughtheorigincauseofformation,existingproblemandcorresponding

solutionofapplicationtotheprojectmanagementinsoftwaredevelopment

mainly.

关键词：项目管理，软件开发

Keywords:Projectmanagement,Softwaredevelopment

如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。

项目管理的两个问题

1、什么是项目管理？

项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目

的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。

2、为什么要有项目管理？

没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目

的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。

另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。

3、项目管理的发展与现状。

今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。

项目管理在软件开发中的应用的成因

随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。

软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。

目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。

因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。

软件项目管理常见问题及解决方案

对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。

后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题，开发失败。通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清晰一些。

目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。

分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。

问题一：缺乏项目管理系统培训（相关对象：项目经理、管理人员）

项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。

问题二：项目计划意识问题（相关对象：项目经理）

项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。

解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

问题三、管理意识问题（相关对象：项目经理）

部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

问题四：沟通意识问题（相关人员：项目经理、项目组成员）

在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。

解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

问题五：风险管理意识问题（相关人员：项目经理）

项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。

解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

问题六：不重视项目经验的总结（相关人员：项目经理、管理人员）

项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或

者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。

解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。

问题七：项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客户）

在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、

工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。

问题八：项目团队内分工协作问题（相关人员：项目经理、项目成员）

项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任

分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。

解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。

以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。

结束语：项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。

参考文献：

吴照云《管理学原理》经济管理出版社

StanleyE.Portny（宁俊等译）《如何做好项目管理》新经济工商实务丛书

NealWhitten（孙艳春等译）《管理软件开发项目》（第二版）软件项目管理系列丛书

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（一）项目管理特点

与传统管理方法不同，项目管理有自己独特的管理对象、管理活动、管理方法和工具，并且对项目的工期、成本和质量进行集成管理。在管理机制上，项目管理团队紧密围绕项目而组成，是一种临时的动态组织形式，成员可以跨部门、跨组织，来自不同的专业领域。在领导方式上，项目管理强调个人负责制，项目团队的领导者，同时也是是项目执行者，参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理。在管理目标上，项目管理坚持效益最优原则，项目团队需准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。在管理手段上，项目管理有比较完整的技术方法，可以从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以保障项目目标的实现。因此项目管理可以帮助组织机构处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运行效率。

（二）项目管理过程及知识体系

为便于项目的有效管理与控制，项目团队大多把项目过程分为多个阶段。根据美国项目管理协会编写《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第四版）》，项目管理过程按照时间维度分为五步。[1]1.启动：包括发起项目，授权启动项目，任命项目领导者，组建项目团队，确定项目利益相关者。2.规划：拟定、编制和修订一个项目的工作目标、计划方案，确定项目范围，配置项目人力资源，编制项目经费预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划等各方面的工作。3.执行：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。4.控制与纠偏：实施、跟踪与控制项目，制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。5.结束：也叫收尾，制定一个项目的移交与接受条件，项目成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。包括项目移交评审、项目合同收尾、项目行政收尾。项目管理过程各阶段并不是截然分开的，而是存在不同程度的重叠和交互。紧密围绕项目最终目标的实现，项目各个阶段要相互联系、相互配合，甚至在实践过程中，因为项目管理各阶段相互影响、相互作用，有必要对项目的最终目标做出权衡或优化。美国项目管理协会把项目管理知识体系结构概况为九大管理领域，即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。[1]项目管理知识领域非常系统全面地涵盖了从事一个具体项目所需涉及的各个方面，具有较强的指导意义。

二、政府主导社区教育管理模式现状及面临的问题

（一）现状

模式，即事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。社区教育管理模式，即在社区教育管理行为和活动过程中形成的标准形式或具有极高借鉴价值，可在一定区域内推广运用的标准形式。目前，政府主导推进社区教育已经基本形成了“三级管理模式”，并得到了社区教育实践工作者和业内专家认可。该管理模式由政府统筹、教育部门主管构成第一级管理，区社区教育学校（学院）管理、其他相关部门配合构成第二级管理，街道、乡镇社区教育学习中心具体推进构成第三级管理。即“一级规划、二级管理、三级推进———政府部门统筹领导、教育部门主管、其他部门配合、各级社区学校组织推进、社区广泛参与”的模式。[2]当然，受各地区政治、经济、文化等因素的影响，社区教育管理的模式也表现出了多样性，在“三级管理”的基础上衍生出“四级管理”、“三纵三横模式”等。[3]虽然管理模式在表现形式上有所不同，但实质上都是以各级政府机构的推动为核心。特别是在经费等各类资源的分配上，各级政府、教育行政机构在社区教育管理中起着绝对的主导作用。

（二）特点及优势

1.政府在社区教育管理中发挥主导作用，可以有效联合社区内各类资源成为一体，形成职能部门、社区学校、学习中心各司其职的社区教育管理网络。2.政府作为最大和最具权威性的公共组织，有坚实的权力作后盾，其行为具有权威性和统一性，可以对社区教育规模和质量进行有效的控制和整合，从而达到社区教育为地方经济社会发展服务，维护社会稳定的目的。3.政府通过计划、组织、指挥、控制、协调、监督等方式开展社区教育管理工作，注重管理的效能和效率，能统筹兼顾，掌控大局，把握社区教育发展方向，达到社区教育应有的社会效果。

（三）面临问题

1.政府精力有限，社区教育管理力度不够政府主导型社区教育管理模式是一种比较传统的管理模式，是在特定历史时期形成的具有中国特色的教育行政管理模式。随着社会发展，政府管理业务越来越多，承担的压力也越来越大。社区教育尚属于新兴事物，在政府行政管理中处于边缘地带，在有限的资源条件下，各级政府对社区教育的管理难以投入更大精力，从而表现出各级政府对社区教育发展重视不足，管理力度不够。2.政府统筹难度大，难于有的放矢社区政府成立专门社区教育管理委员会或领导小组，对全区社区教育进行统筹管理。这种临时性委员会或领导小组设置往往统而不筹。在资源、经费有限的情况下，极容易形成吃大锅饭局面，按居民户平均分配资源，难于有的放矢。社区内各街道、居委会放任自由开展五花八门的社区教育活动，各搞各的，难以形成社区特色、打造社区教育品牌。3.行政部门间协调困难，成本过高现行“政府统筹、教育部门主管、职能部门配合、各级社区学校推进、社会广泛参与”的管理运行模式中，教育部门与其他职能部门间的协调困难很大，成本过高。职能部门的配合也只保留在文件材料中，社区教育实践过程中，往往只有教育部门主管推进，职能部门的实际作用并不高。4.社区教育经费有限，投入不足虽然各地方均出台专门文件，按照人均标准，由政府财政专门划拨社区教育经费推动社区教育的发展，但由于经费来源渠道单一，没有形成有效的多元化筹资渠道，导致社区教育的经费投入总量有限。各社区教育学校开展工作均面临投入不足的问题，影响优秀社区教育活动的扩大覆盖和创新社区教育项目的正常启动开展。

三、社区教育项目制模式及运行机制

（一）社区教育项目制管理模式

结合各地社区教育实验项目管理经验，现行政府主导社区教育管理模式与项目制管理相结合，实施社区教育项目制管理模式，即将社区教育的工作具体化，转化为社区教育项目，并运用项目制管理理论，实施社区教育管理，建立以社区教育项目为中心的管理模式。打破现行以政府行政层级为网络，层层通报的直上直下管理方式，建立以社区教育项目为中心，各级教育主管部门、职能部门、各级社区教育学校和社区教育中心相关人员组建项目执行团队，围绕项目目标开展工作，项目团队直接向政府社区教育管理委员会或领导小组负责的管理模式。社区教育项目制管理模式，即能保障政府在社区教育发展中的主导作用，发挥其统筹管理的优势，又能有效避免现行管理模式下运行机制存在的问题，切实推进社区教育的科学发展。对各级政府响应十精神，实施简政放权，由社会管理向社会治理的行政管理模式转变具有积极意义。另外，对推进重点社区教育项目，打造社区教育品牌，提高资源的有效利用，切实实现社区教育的社会效果具有重要意义。

（二）社区教育项目管理的运行机制

1.职责划分政府社区教育管理委员会或领导小组负责社区教育的统筹规划，成立专门领导小组办公室，挂靠区教育局。具体负责社区教育项目的启动立项、过程督促、项目结尾验收及评估，结合社区教育项目的大小、侧重，对社区教育财政经费进行分配。各级社区教育学校和社区教育中心，联合项目相关职能部门工作人员，组建项目团队。项目团队直接向社区教育管理委员会或领导小组负责，负责项目的具体推进，项目过程的控制，结合项目目标进行及时纠偏，项目结尾及经验推广，项目后续工作等。

2.项目实施流程结合项目制管理理论，及实施社区教育持续性、长期性的特点，社区教育项目实施流程按照时间维度分为六步。

（1）项目规划与启动社区教育项目的规划与确定，要严格遵循社区发展的长期规划，服务于建设学习型社区的最终目标。区社区教育管理委员会或领导小组，通过自上而下的深入调研、广泛征集和自下而上的自发组织、需求申报两个渠道，认真梳理，在听取专家意见和基层意见基础上，确立社区教育项目。社区教育管理委员会或领导小组根据项目的特色、创新性、对社区发展的贡献价值、可推广性等条件，将社区教育项目划分为重点项目和普通项目，重点项目在政策、资源、经费支持上给予侧重。

（2）项目规划及目标项目目标应明确，计划切实可行，实施方法科学，措施得力，经费预算合理。项目最终成果要对推进社区教育工作具有现实意义，能够切实解决社区内居民的教育需求，对创建学习型社区建设具有积极作用。项目团队必须由各街道、区办事处主管社区教育工作的人员或从事各类相关教育机构的负责人员、各项目相关行政管理机构工作人员组成。并且能够在项目实施过程中真正起到承担、组织、指导作用。项目团队必须依托街道、区社区教育学校或培训机构等具有专业力量的机构，具备项目实施所必需的物质基础保障条件。

（3）项目执行项目执行阶段由项目团队自行实施，应紧密围绕项目目标，协调好人、财、物各方面的资源，按既定计划和实施方案，分步骤、分阶段推进项目具体工作，并及时总结，形成项目阶段成果。

（4）项目控制及纠偏项目控制阶段由项目团队开展过程控制和社区教育领导小组开展中期检查相结合的方式来实施。重点是项目团队在项目过程中实施的跟踪与控制，实时监测项目工作的进度，分析与项目最终目标实现存在的差异，及时查找问题，采取纠偏措施。领导小组的中期检查工作也应当高度重视，充分发挥领导小组的调控、监督职能，及时发现项目团队推进项目过程中存在的问题，并进行必要干预，提出项目后期实施意见，对推进力度不够或违反有关规定的项目可以给予警告或取缔。

（5）项目结尾总结项目结尾由项目团队向领导小组提交项目总结材料和结题申请，领导小组组织专家或委托专业机构进行评审来完成。从项目计划目标完成情况、过程实施步骤及阶段成果、最终取得成果及表现、经费使用情况等几个方面开展总结与测评。对于完成情况优秀，最终成果丰富、效果突出、具有极高推广价值的项目，应给予额外奖励，并扩大范围推广。对于推进力度不够，没有完成项目目标或实施过程不当没有有效实施的项目，应当采取问责机制，并给与一定惩罚。

（6）项目经验总结推广开展社区教育是一项长期、持续的工作，因此社区教育项目的结尾总结，并不是项目的终结，特别是对于取得优秀成果、具有极高推广价值的项目，应及时扩大范围推广，切实为建设学习型社区发挥积极作用，只有这样，社区教育项目实施才会变得更有意义、更有价值。取得优秀成果的项目团队，要继续围绕项目开展工作，推广项目实施的经验。通过社区教育领导小组的协调与配合，在更大范围实施优秀社区教育项目。

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一、项目成本的概念及成本控制的重要性

1、项目成本的概念

传统的施工项目成本，是指施工企业或施工项目部为完成某施工项目所必须支付的各种生产费用的总和。这是目前学术界对施工项目成本的基本定义。但是施工项目成本也应包括诸如工期索赔、质量索赔等有关费用。具体分析如下图：

这些风险的增加势必也将使项目的成本提高。

2、成本风险控制的重要性

从加入WTO的负面影响来看，第一，由于我国建筑施工企业很少参与国际竞争，大多数施工管理人员(包括项目经理)不懂国际惯例，对FIDIC(国际顾问工程师联合会)条款了解甚少，因而不能按国际惯例对工程项目进行风险管理和解决项目承包中的争议问题；第二，“入世”后，世界上著名的承包商将利用自己资金、技术和管理的优势，釜底抽薪，广泛挖掘国内工程项目管理优秀人才，降低国内建筑业的竞争能力；第三，近年来我国建筑工程项目管理虽然有所增强，但尚无法与世界上发达国家相抗衡，尤其是缺乏先进的项目管理软件，“入世”后将面临严峻的挑战。在项目成本管理方面，可以说我国尤其欠缺。“入世”在这一方面将会对我国企业产生不小的冲击。因此，对工程项目成本进行风险控制有着极为重要的意义。

二、项目成本风险管理存在的问题

近十年来，虽然一些施工企业意识到项目是企业的成本中心，只有搞好每个项目的成本管理，才能给企业带来经济效益，因而推行了项目法施工，取得了一定的成效。但是，受长期计划经济管理体制的影响，在项目成本管理的深度和广度方面，在成本管理的方法上，还存在不少问题，主要表现在：

1、成本核算就事论事，指导意义不大。首先，财务、材料、合同，计划统计等各个部门的工作脱节，项目管理比较盲目，缺乏边干边算的意识，以至出现有预算没有核算，没有项目经济分析比较，没有节超的建议和措施。即使能够从结算上反映项目的盈亏，但弄不清节超的原因及哪个环节的节超，哪个分部分项工程的节超，从而导致了一些项目前期盈利，中期保本，后期亏损的不正常现象的出现。

2、项目管理人员经济观念不强。虽然每个项目都配有预算员，但大多数预算员说不清自身的职能，没有将成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项工程成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有工班成本分解，因此对项目施工指导意义不大；再加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本节超与个人收入不挂钩，因此项目管理人员对成本情况并不十分关心，不少人除了关心一下进度是否跟的上之外，根本就不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况。由于没有阶段成本控制，没有分部分项工程成本控制，所以最后项目完工后也没有成本控制，有时甚至发生项目严重亏损尚不知道问题出在哪里。

3、不重视“不可预见成本”的管理与控制。目前，国内施工项目部重视生产成本，弱视质量成本、工期成本，而对施工生产出现的不可预见成本的发生只是顺其自然，任其发生，不加以控制。工期是建设单位和施工单位之间的合同所规定的。施工企业能完成合同工期是取得良好信誉的重要条件，必须按计划实现，严格履行。如果没有特殊原因(如有较高的提前工期奖)，就没有必要付出额外的经济代价去缩短工期。调查表明，在许多的项目施工中，往往不能均衡地分配资源。实际上，不可预见成本也是可控制的。例如:安全事故损失，只要按照安全操作规程施工，就不会发生事故，相应事故损失就会避免。其他诸如政府部门罚款等也是可以避免的。

4、材料管理不严，浪费现象严重。工程材料费占施工产值的70%以上，是施工企业降低工程成本的主要途径。加强材料管理，首先是材料的采购，做到货比三家，在保证质量的前提下，选择价格较低的材料。一般项目亏损，都存在材料管理不严，浪费现象严重的问题。如没有领用料制度，或制度无人执行，致使材料进场无数，出库无数，余料无回收，失窃浪费现象严重。尤其是计件承包后，工人班组忙于出产量，材料、物资过量消耗；机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；或下料计算不准确，废品率超标；钢盘堆放无人看管，遗失时有发生；脚手架采购型号不准确，造成闲置浪费；材料供应收货记录不全，供货量与实际不符；没有供货计划或有供料计划而无人执行，出了问题往往追不到责任人。

5、对项目风险管理的认识不足，应对不当。项目风险的管理应该是一个完备的体系，如下图：

三、项目成本风险管理的对策

面对成本风险的管理和入世之后所带来到的影响，我们要采取措施，积极面对。只有这样才能避害趋利，发展自己。

1、选择并使用好劳务分承包方，激励、用活企业自作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化结构。选用的劳务队伍，要选择一些信誉好的、实力强的劳务队伍进行综合议评，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格的劳务分包方。劳务分包实施招投标制。公司成立招标领导小组，公司分管的副经理任组长下设评委库，评委由项目经理、劳资、施工、质安等人员组成，制定招标文件，明确招标的范围、内容、标准、资质等，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书及资信确定中标单位，然后根据招标文件、投标文件及中标单位的承诺签订分包合同。劳务分包从发标到签约自始至终是在公平、公正、公开的情况下运行，杜绝暗箱操作。在运作过程中，要始终考虑到成本问题，如图：

2、以网络为纽带，实现资源在项目间的合理配置。企业必须加快网络建设的步伐，各项目的富余劳动力、库存材料、闲置设置通过企业网站及时公布，由企业法人层各职能部门根据工程需要统一调配，互通有无，避免重复采购等现象的发生。各项目中好的施工经验和方法也应及时上网交流，做到项目间资源共享。

3、以科技为先导，坚定企业走管理和技术密集型道路的信心。企业应结合本单位的实际和市场的需求，制定科技发展规划，加强科技队伍建设，有重点和有针对性地进行技术创新和技术改造，积极学习先进技术、引进先进设备、掌握先进工艺，提升水电施工企业的科学技术水平，把提高科技含量作为提高工程质量、增加经济效益、拓展市场空间的重要措施。

4、建立科学准确的考核激励机制，对人员采用科学管理，最大限度地挖掘项目潜力。资金对于企业的重要性犹如血液之于人体，企业从项目回收的货币资金主要来源于项目利润和折旧。折旧额的大小由各项目设备占用的多少决定，而目标利润的确定，需要认真分析投标报价书的有关内容，结合实际施工管理经验，采取“谨慎确定、逐步完善”的方针，尽力做到各方利益兼顾公平。项目经理考核实行任期考核和年度考核相结合的办法，进一步加大奖罚力度。在国外工程项目成本管理中，十分重视人员的管理，尤其是日本的工程承包公司。工程项目的管理归根结底是人的管理，只要工程技术人员和管理人员的素质提高，并增强了成本意识，则成本的控制就容易得多，要充分发挥人的主观能动性，鼓励各级人员进行施工方法和管理方式的改进，定期召开经验总结会，使正确的意见能尽快作为制度确定下来，并运用到工程实施过程中去。

5、充分利用计算机等现代化的管理工具

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[关键词] 市场经济施工项目成本管理

改革开放后，作为先进管理手段的施工项目管理，从国外引进到我国已有一段时间了，在施工项目成本控制和管理方面取得了一些成绩。但是，与发达国家和地区相比，我们依然存在诸多方面的差距和弊端，需要加以完善和改进。由于我国还处在以公有制为基础，多种所有制并存的社会主义初级阶段，市场经济建设在法制、监管和经验等方面都需要不断完善。以下就从国内外施工项目成本管理比较入手，来分析我国施工项目成本管理的发展方向，为我国经济发展提供科学管理手段。

一、我国施工项目成本管理中存在的主要问题

1、项目成本管理不能在正常的环境下进行。造成这个问题的原因在于，社会法制配套不完善，监管执行不严，没有形成良好的公司治理结构的环境，缺乏信托责任。在施工企业界，主要表现为?押施工企业的公司高管与项目工地的工头操纵施工项目成本管理运作全过程，暗箱操作弊端突出，使得施工项目成本畸高，造成项目亏损的假象，损公肥私现象严重，这是当前我国国有企业或国有控股企业在施工项目成本管理方面最突出的问题之一。

2、项目成本管理中若干流程出问题。很多施工单位没有遵循施工项目成本管理应有的流程，没有实行全员成本管理，在投标、施工和结算过程的各个环节中，不能全面掌控所付出的成本，往往造成施工项目成本居高不下。

3、管理失控，造成了工程费用的浪费和失真，人为地增大了施工项目成本。施工项目部缺乏完善的管理体制，缺少监督控制环节或控制不能落到实处，存在有令不行、有禁不止、责任不清、奖罚不分等现象，时常发现工、料、机械费手续不齐全，传递不规范；对外用工数量不属实，地材运输数量不合规格，机械台班利用不合理，无专人负责检验核实。存在管理失控，造成了工程费用的浪费和失真，人为地增大了施工项目成本。鉴于此，很多公司按照国家的规定建立了审计制度，但在执行过程中，存在走过场或审计措施滞后等若干问题。

二、国外在施工项目成本管理方面的一些先进方法

1、一些发达国家一般没有全国统一的定额，虽然有公开发行的《成本参考指南》、《估算编制办法》等，但承包商仅用作参考，在编制投标报价时均采用公司内部定额，并结合工程实际情况加以调整，体现施工企业项目成本管理的不同水平。当然，国内正在推行量价分离，在改革旧的体系时，很多施工单位还没有体现自身成本管理水平的企业定额，自己应该参考国外的这些先进经验。

2、在美国等一些发达国家，传统的业主自行管理为主的方式已被淘汰，各种类型的总承包、“交钥匙”以及专业建设管理模式非常普遍。目前，专业建设管理方式逐步上升并形成一种趋势。此种模式目标明确，讲求工程建设造价，工期、质量的综合效益，且管理队伍精干，人员素质高。由于此类管理公司长期从事一项专业工作，可以在实践中不断积累总结建设管理的专业技能，掌握该领域最新信息和先进技术，加上普遍使用计算机等现代化手段，进一步提高了管理效率和效能，这样就可以形成全过程一元化的项目成本管理体制。从选择方案，编制估算开始，到优化设计、编制预算，再到建设实施阶段的成本控制，都可由专业建设管理?穴咨询?雪公司来进行。这样不仅可以强化专业人员的责任心，而且可以保持前后工作环节的相互衔接与呼应，便于统一管理。

3、在国外，项目成本管理控制有着极为重要的作用和地位。因此成本工程师或工料测量师发挥了重要的作用，他们要参与设计施工全过程的成本控制。在美国，就有许多专门的估价公司，英国、香港也有专门的工料测量行，从事造价估算、标底编制、进度及成本控制、合同管理等工作；另外，美国还有专门的商业性公司从事编制出版与工程造价有关的各种基础性数据资料，为社会服务；还有相当发达的社会化的计算机信息网络，通过网络可方便地对设备、材料进行询价，可用于造价资料的互通和共享以及业务咨询等。上面提到的基础性资料不同于我国政府颁发的定额、指标、费率和预算价格，它们都是由商业性公司编制的参考性资料，但很详细，而且每年都更新，因此较适合于市场实际情况，美国十分重视基础性资料的收集和整理，我国在目前的市场经济体制下，也应重视基础资料的收集。

4、美国的成本管理程序中无我国的成本计划，但他们的WBS?穴Work Breakdown Structure，工作结构分解?雪却非常细致，而且基于WBS有一套统一的会计编码，这套体系有几个明显的优点。首先便于计算机管理，实现信息传递的高效率，避免因信息反馈延迟而造成的成本控制失误?鸦其次由于WBS非常详细，因此可产生不同层次的报表，分发到各级控制部门，责任明确，避免发生扯皮现象。各种各样、种类繁多的报表几乎涉及到各个领域，是国外工程管理的一大特点。这样记录的数据有根有据，不会出现盲目用经验进行控制成本带来的失误，而且这为全面成本管理提供强有力的工具。

5、在国外工程项目成本管理中，十分重视人员的管理，尤其是日本的工程承包公司。项目成本管理归根结底是人的管理，只有工程技术人员和管理人员的素质提高，并增强了成本意识，项目成本的控制才能顺利实现，要充分发挥人的主观能动性，鼓励各级人员进行施工方法和管理方式的改进，定期召开经验总结会，使正确的意见能尽快作为制度确定下来，并运用到工程实施过程中去。正确处理好公司、项目部及职工的责、权、利的关系，按照现代企业制度的规则，完善公司治理机制，加快建章立制，严厉处罚各种违法违规行为，督促企业规范运作，有效制止公司、项目部各级管理者的违法违规行为，遵循项目成本管理的合理流程，禁止主管领导“一言堂”，充分调动全体员工的积极性、主动性，使项目成本管理的流程规范化、制度化，任何人不得以权暗中操控、不得因谋取私利而使成本失控。项目成本管理的流程规范化、制度化有利于建筑企业实现项目成本管理目标。

6、近几年，国外开发出不少用于项目管理的软件，甚至专门用于项目成本控制及管理软件。实践证明，计算机的使用不仅大大提高了人们的工作效率，而且在辅助工作人员进行设计、决策管理方面起着十分重要的作用。我国虽有不少承包商公司也使用了计算机，并开发了一些软件，但没有发挥其巨大潜力。

三、现阶段我国项目成本管理的主要对策

对施工企业来说，项目投标一定要在保证工程质量、进度等前提下实现利润最大化，就必须动员一切力量，降低施工项目成本。但是，由于我国施工行业管理还不规范、管理模式大部分都很粗放、计算手段相对落后，项目成本管理还存在许多问题和不足，要改变这种现状，需要改变以下成本管理模式?押

1、加强成本管理意识。第一，理顺公司、项目部及员工的责、权、利的关系，按照现代企业制度的规则，建章立制、完善公司治理机制，增加监督机制，杜绝公司、项目部主要管理人员“一言堂”现象以及违法、违规运作，将项目成本管理流程的规范化、制度化落到实处。加强成本管理意识，提高整体效益，增加员工收入、改善工作环境，充分调动全体员工的积极性、主动性，才有利于实现建筑企业项目成本管理目标。第二、在投标阶段，使用有足够施工项目成本管理经验的投标人员，尽量让后期施工过程的相关人员参与投标报价，使其投标报价接近实际情况，重视成本预算的决定性作用；尽量减少恶性低价投标。第三，重视施工组织设计阶段的施工准备。做好科学的计划组织，在项目前期做好充分准备，确保三通一平到位，减少边修路边进场的现象发生，保证备料时间充足，材料进场做到合理堆放，健全验收、领用制度，加大节约、奖惩措施，达到节约材料或是不浪费材料的目的。作为项目经理部应合理科学地分析设备配置，加强维修保养，确保设备完好率及使用率。这样可以减少折旧费用和保管费用的支出。重视施工阶段的成本管理。推行项目法施工，企业管理层需摆正成本与利润的角色，项目是成本中心，在满足工期兼顾季节性施工等条款下，应更多地顾及成本盈亏，不为效益向生产低头。第四，重视施工后期的成本分析和管理。提高各施工企业财务主管的专业水平，在满足成本核算的情况下，加强对成本超支?穴结余?雪项目的原因分析，并让其充分意识到自己应该为决策人员提供有针对性的成本管理依据或意见。

2、统一领导项目成本管理，明确责任目标。项目经理的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，确保工程资金及时到位；技术人员解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；同时项目班组需让项目中的每一个部门、每一个班组的人员都知道其所在层次的成本目标，并明白自己在成本管理中所起作用的同时能够明白如何去对成本施加影响。

3、注重施工成本的同时重视对其他成本的分析控制。在工程施工当中，项目部主要人力、物力集中于工程项目本身的同时，应加强采购成本、工艺成本、质量的管理。要重视索赔管理工作。很多人认为索赔就是“扯皮、打官司”，其实是指施工单位在合同实施过程中，对非自身原因造成的工程延期、费用增加而要求发包人补偿（不是惩罚）损失的一种权利要求。施工单位在重视合同执行的同时，应加强向发包方索赔的工作，无形中可以减少施工项目的成本。