财务总监工作体会范文

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篇1

关键词:委派;财务总监;问题;对策

中图分类号:F233文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)13-0087-02

笔者曾经担任一家民营企业集团的委派财务总监,也制订了集团内部的财务主管委派制度,下面谈谈工作体会,并提出几点完善财务总监委派制的建议。

一、实行财务总监的理论依据

实行财务总监委派制的主要理论依据是委托论 [1]。在公司制这种组织形式中,所有权与经营权是分离的。对公司拥有所有权的股东(即委托人)委托经营者(即人)具体经营企业,行使企业的日常经营控制权,由此形成股东和经营者之间的委托关系和契约关系。由于信息不对称、契约的不完备等市场不完全性的存在 [2],委托人无法事前完全观察到人的行为,只能通过事后行动的结果来评价人的业绩。

目前,实行财务总监委派制的一般做法是,委派财务总监的人事关系属于委派单位,其业绩考评和薪酬发放由委派单位负责,往往实行轮岗制,因此,从理论上说,委派的财务总监利益上基本独立于派驻单位。委派财务总监的监控对派驻单位来讲属于外部监控。

在财务总监的定位上,实践中有下列情况:一些企业的委派财务总监等同于原来的财务经理(相当于企业的中层干部,有些直接由原来的财务经理衍生而来),具体负责企业的财务运作;也有些企业的财务总监相当于总经理助理,下面另设有财务经理,上面有负责财务的副总经理;有些大型企业,财务总监相当于副总经理,主管公司财务方面的业务;但也有些公司的财务总监就只是技术职务(与总工程师职位类似),主要负责一些财务法规及财务处理的技术方面的事情,财务的日常运作由财务经理负责,另外还设有主管财务的副总经理。

二、实行财务总监委派制的作用

1.加强了对派驻单位的财务控制,降低了财务风险,提高了会计信息的真实性。一方面,委派的财务总监直接参与企业的财务运作,参与经营决策,可以加强财务的事前和事中控制;另一方面,委派财务总监的利益与派驻单位基本脱钩,增强了财务总监监控的独立性,遇到经营者违背委派人利益的决策,财务总监敢于抵制,既使当场阻止不了,也能及时向委派人报告,以防范风险。委派财务总监的独立性,也可以防止经营单位会计上的舞弊行为,提高会计信息的真实性。

2.提高了经营单位的财务管理水平。一方面,委派的财务总监一般由委派人从优秀的财务人员中选拔,他们往往熟悉财务管理前沿知识,熟悉财经法规,熟悉资本运营的方法,熟悉相关的财经法规,组织协调能力强,有很多人曾经在被委派的单位上从事过财务管理工作,还有些在会计师事务所从事过注册会计师的工作,业务能力比较强。另一方面,委派单位也定期不定期地对委派的财务总监进行培训,进一步增强了他们的工作能力。因此,委派的财务总监往往能对经营单位的内部控制制度、财务评价体系、税务管理、风险预警、投资项目评价、融资成本、财务人员的考核和培训等提出合理的意见,从而提高企业的财务管理水平,进而提高经营效益。

三、存在的问题

1.职责与定位不匹配。目前委派单位规定的财务总监的职责基本上是借鉴国外公司法人治理结构中有关财务总监的职责,往往包括负责对外公布财务信息,负责投资决策、筹资决策,负责公司财务政策的制定和经营效率的分析。具体包括财务预算、资金管理、税收管理、资本运作、内部核算、财务分析、财务报告、成本管理、财务风险控制和内部审计等。按照这一职责,财务总监的定位应该是公司的副总经理,主管公司的财务工作。但是,有很多集团公司,尤其是国有企业内部,委派的财务总监的定位是财务经理,属于公司中层干部,有一些定位为总经理助理。目前很多公司的重要决策是董事会做出的,总经理和副总经理往往是董事会成员,但后两种情况定位的财务总监就不一定是,对委派财务总监职责的履行形成了制约,影响了委派财务总监对派驻单位的监控。对于把财务总监定位为技术职位的,由于派驻单位的财务活动可以不通过委派财务总监,而是直接由财务经理通过主管财务的副总经理处理,委派财务总监对派驻单位的监控就更难了。

2.权利缺乏保障,委派财务总监容易被派驻公司架空。委派财务总监是代表所有者利益的,与派驻公司经营者利益客观上存在着冲突,有些派驻单位的经营者便千方百计架空委派财务总监,避开监控。目前,有些委派单位没有细化委派财务总监制度,对委派财务总监的权利规定得比较粗放,是条文化的,没有具体化,操作时有漏洞,容易使委派财务总监被架空。因此,派驻单位有些重要会议(有时牵涉到财务状况的分析)不通知财务总监参加,有些重要合同不通过财务总监会签,有些内部审计的处理不通过财务总监等,导致财务总监不能真正发挥对经营单位的监控作用。另一方面,当董事会做出的决策与财务目标有冲突时,即使财务总监是董事会的成员,但由于财务总监只有一票,也起不到否决作用。更重要的是,目前对委派财务总监的权利保障机制不完善,委派财务总监及委派单位不能及时发现派驻单位的上述架空行为,从而削弱了委派财务总监的监控效果。

3.对委派财务总监缺乏有效的监督和激励,委派财务总监往往与派驻单位合谋,损害委派所有者的利益。委派单位与委派财务总监也形成委托关系,委派财务总监作为自然人,其目标也是追求自身效用的最大化,与委派单位的目标同样存在冲突,因此也同样存在委派单位对其如何监督和激励的问题。从目前来看,委派财务总监的监督和激励,往往由委派单位的财务部负责。由于委派财务总监的日常工作地点是派驻单位,委派单位难以对其工作状况进行直接监督,往往委托派驻单位的相关部门实行,这就容易导致委派财务总监与派驻单位“串通合谋”,委派财务总监为了防止派驻单位对其不利的评价,往往对派驻单位的一些不符合委派单位利益的决策认同甚至出谋划策,派驻单位也往往以各种形式的利益(如过节费、年终奖)拉拢委派财务总监,从而削弱了对派驻单位的监控。为了解决这一问题,目前委派单位往往对委派财务总监实行轮岗制。

4.对委派财务总监的业绩评价和激励措施缺乏科学依据。对委派财务总监的采取何种方式考核以及对他的业绩如何量化都比较困难。委派财务总监代表的是委派单位的利益,他工作的主要目的是对派驻单位进行财务监控,因此他的工作业绩与派驻单位的经营业绩不挂钩,难以进行量化。另一方面,委派财务总监日常的工作场所是派驻单位,只有派驻单位才知道他工作的具体情况,委派单位的考核人员并不完全清楚具体情况。如果考核时完全抛开派驻单位,势必会导致委派财务总监的偷懒行为,但如果由派驻单位考核的话,势必会促使委派财务总监与派驻单位合谋,损害委派人的利益。

四、对策

(一)定位与职责对应

委派财务总监要实现委派人的目的,应定为派驻单位的副总经理,主管财务工作,并且是董事会成员。派驻单位不再设重叠的职位,比如总会计师。

(二)进一步明晰权利,尽可能具体化,并制度化

对委派财务总监职责的要明晰,尽可能具体化,并制度化。比如,在有关的经济决策方面,要明确规定哪些必须有委派财务总监的签字;在会议方面,必须明确哪些会议必需有财务总监参加,并在会议纪要上签名;在合同方面,规定哪些合同必须有委派财务总监的签名;在董事会通过的决策中,哪些必须有委派财务总监的书面认可,否则就不能通过;在财务的日常运作中,规定具体的审批权限。如此等等。

(三)建立权利保障机制

在明晰权利的基础上,必须建立保障机制,确保委派财务总监能行使自己的权利,能及时发现派驻单位的架空行为。

1.完善法人治理结构。通过股东明晰股东大会、董事会、监事会、经理人的职权,促使经营者在权限范围内办事,这是确保委派财务总监的监控的前提

2.健全内部控制制度。通过严密的内部控制制度,规范派驻单位的处理流程,保证派驻单位流程的制度化。通过各个部门、各个岗位的相互牵制,确保委派财务总监是否执行权利的监控。

3.加强内部审计工作。派驻单位的内部审计应日常化,每月定期进行,平时加强抽审。内部审计工作应由委派财务总监负责,以及时发现派驻单位经营过程中是否存在超越委派财务总监权限的事项。另一方面,委派单位也应加强对派驻单位的审计工作。

4.利用外部审计。外部审计单位聘请应由委派财务总监或委派单位负责,以增加客观性。

(四)利用灵活的考核方式,制定合理的考核办法,运用宽口径的激励措施

1.在考核方式上,鉴于委派财务总监工作的特殊性,考核方应该是委派单位,但还是要结合派驻方的反馈情况,具体方式可以灵活,比如运用由委派方主持的匿名的调查问卷,结合内审反馈的情况等考核委派财务总监的工作情况。

2.考核办法尽可能合理,不断完善。对委派财务总监的考核,应结合德、勤和业绩表现来综合考核。应禁止委派财务总监接受派驻单位任何形式的报酬。对于工作的态度和工作的业绩,应侧重财务方面的成果,比如任职后,对派驻单位的财务制度建设方面的贡献、财务决策的效益、税务管理方面的成果、资金管理的效益、财务人员的培训次数及效果等。考核办法尽可能细化,具有可操作性,并且不断完善。

3.物质激励与精神激励相结合,不断完善轮岗制。鉴于委派财务总监工作的特殊性,对委派财务总监的激励应包括物质激励和精神激励。对其物质方面的激励应高于企业的同级别职位。比如,有些派驻单位明文规定,委派财务总监的工资及奖金在原来的基础上增加一定的额度。在精神激励方面,包括委派单位对委派财务总监的工作的信任、认可和颁发荣誉证书,将其落到实处,可以在轮岗时有所体现,比如选择轮岗的单位及年限。对于轮岗制,委派单位应尽量人性化,尽量给委派的财务总监提供生活上的便利及与家人团聚的便利。

参考文献: