人力资源管理的知识范文
时间：2023-09-21 17:34:53
导语：如何才能写好一篇人力资源管理的知识，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
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【关键词】人力资源管理；知识管理；导向研究
经济全球化，贸易全球化成为现今世界发展的趋势，信息技术的不断发展，知识与信息的联系越来越紧密，企业创新就必须将各种有利因素利用好，对自身的条件进行优化配置，改变传统的经营管理方式，创新具有竞争力的新方式、新方法，面对知识经济时代，就必须将知识管理导向与人力资源管理进行融合研究，不断创新，成为企业发展的长久动力，为企业的发展提供强有力的支持，实现企业的不断进步。
一、知识背景下的人力资源管理
（一）二者之间的关系
人力资源管理是通过招聘，培训等多种方式进行人力资源的管理与整合，从而满足企业的发展需要，以及未来的管理运作，实现企业的效益最大化。知识管理是知识的创造与整合，实现企业内部的调用与部署，从而实现企业知识的管理与整合。人力资源与知识是不可分离的两部分，想要探讨二者之间的关系，就要把他们结合在一起来讨论，人力资源与知识资源是企业竞争力的有利组成部分，因此，在企业的管理过程中，企业应不断吸收先进的思想，整合优秀的资源，不管是知识资源，还是人力资源，营造独特的企业文化，优化企业管理机制，从而使二者之间相互配合，实现效益最大化。
（二）相互作用
人力资源与知识资源是密不可分的两部分，人力资源是知识资源的先决条件，知识资源又反作用于人力资源，二者之间相互配合，相互融合，促进企业的发展。人力资源管理部门为知识管理部门提供人力资源的支持，从而优化其内部人员的配置，同时，二者之间又可以相互合作，共同组织企业文化的宣传活动，为企业员工专业素质的提高提供培训，营造良好的企业文化氛围，或是组织专门的入职培训，形成良好的业务培训机制，使入职员工能够尽快适应企业的运作，人力资源管理部门为知识管理部门制定专门的考核制度，协助知识部门进行业绩的考核，并进行相应的奖惩，从而提高员工的工作效率。知识管理部门帮助人力资源部门制定具体的工作目标，明确其工作方向，包括员工分配的大体框架，以及具体的资源配置，为其进行员工的考核提供知识管理方面的建议，知识是一个终身学习的过程，知识管理部门可以帮助人力资源管理部门构建企业文化，组织员工进行知识培训，提高员工的专业素质，使员工自身的发展得到极大的提高。
二、人力资源管理对企业绩效的影响
（一）招聘对企业绩效的影响
人力资源的管理，简而言之就是对企业的人力的管理，如何获取人才成为其考虑的重要问题。其中重要的环节就是人才的招聘与甄选，一些能力强，素质高的应聘者在竞争中脱颖而出，为企业的发展带来有利影响。一个企业想要提高竞争力，必须提高用户体验，提高服务的质量，企业应选拔能力强的员工为客户服务，从而使客户对企业拥有良好的印象。在招聘的过程中，企业应该对员工的素质与技能有一个初步的预测与研究，选取能够为企业创造效益的员工，优秀的员工能够在短时间内为企业创造较大的效益。
（二）奖惩机制对企业绩效的影响
人力资源成本在企业的构成中占据着很大一部分，只有正确利用好人力资源的管理才能够为企业的发展提供有力支撑，奖惩机制能够有效地促进员工的发展，薪资奖励能够提高员工的积极性，提高企业的收益，良好的奖惩机制能够使员工更加负责任，减少人员的流动，企业的发展更加稳定，人力资源的配置更加优化，对于企业与员工之间二者是双赢。
三、知识管理导向对企业绩效的作用
知识管理通过提高企业的实际能力来提高企业的效益，从而对企业的绩效产生影响。一个企业能否在激烈的竞争中，仍然保持着强有力的竞争力，绩效是其重要的影响因素之一，将企业的知识管理导向落到实处，为企业的发展提供源源不断的动力，并支持企业进行不断创新，提高绩效的同时保持知识管理的持续运行，为企业的发展创造条件。
四、结语
综上所述，人力资源管理与知识管理之间相辅相成，互为支撑，二者是一个企业的核心竞争力，在一定程度上决定了一个企业的发展高度。一个企业的知识管理水平对于企业知识的探索与利用都发挥着重要的作用，也为人力资源的优化配置提供了重要支撑。知识管理通过对企业创新能力的影响间接影响着企业的绩效。人力资源在一定程度上也推动着企业的绩效，绩效的提高也提高着企业的竞争力，二者相互配合，相互促进，从而实现企业知识管理结构的调整，对企业的绩效起到积极的作用。
【参考文献】
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[2]孙柏英,祁光华.公共部门人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2011(10).
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[关键词]知识经济人力资源管理
党的十六届三中全会首次提出“以人为本，全面、协调、可持续”的科学发展观，对发展提出了全新的理念。对于人力资源的管理也应树立科学的发展理念，树立“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的理念，这也正是科学发展观在人力资源管理中的内在要求。目前，越来越多的管理者认识到，人力资源的有效管理和利用，是企业不断获取竞争优势的有力源泉之一，特别是在知识经济条件下，企业掌握和运用的各种生产要素中，土地和资本的作用正日益下降，而掌握科学技术的人（劳动力）这一要素的作用和重要性越来越突出。正如新加坡内阁资政李光耀所说，“在知识经济里，人才是创造财富的最缺少和最珍贵的资源”。能否真正实行“以人为核心”的管理已成为决定企业成败的关键。
一、人力资源管理的发展趋势
随着世界经济的发展和变化，人力资源管理的理论和实践也迅速发生着变化，其观念、思路、制度和方法等呈现出新的发展趋势。
1.人力资源资本化
在传统的人事管理中人被视为“劳动力”，在既定规则下组合、使用资源，对企业带来的价值限定在岗位职责的范围之内，人的价值仅仅体现在劳动报酬，员工仅仅被看作是生产的“成本”。而在知识经济时代，由于关键资源是知识、技术和信息。而人是创造知识和应用知识的主体，因此人力资本成了最关键的资源。人力资本是企业员工所拥有的知识、技能、经验和劳动熟练程度等。
2.管理职能战略化
传统的人力资源管理职能是以甄选、招募、培训、薪酬、绩效评价等事物性活动和传统性活动为主要内容。现代人力资源管理要适应企业的长期发展能力和对环境的适应，不仅具有传统的管理职能，更要进行知识管理、研修开发、战略调整以及战略更新等新的活动，这就意味着人力资源管理职能正向以创造出一种既能承担新的战略角色，同时又能成功地履行原有的种种职责的新型人力资源管理职能的转变。企业人力资源管理职能的角色渐渐定位为企业的战略经营伙伴，这样才能成为企业赖以赢得竞争
优势的重要工具。
3.管理方法人本化
对人性的假设决定了人力资源管理的主要方法。19世纪末20世纪初，泰勒创立了科学管理理论，引起了由传统的经验管理向科学管理的一次革命，他把人视为“经济人”，认为在企业里人的行为目标主要是追求自身的利益，而忽视了管理中的非经济因素。20世纪20年代，梅奥等人通过“霍桑试验”表明人是“社会人”，认为管理者更应该注意被管理者工作过程中的各种需求，在这种理论的指导下提出了职工参与管理，以满足职工的社会性需要与“成就的需要”，改变对被管理者的外来控制与自我控制。后来麦格雷戈提出了Y理论，Y理论中的“人”被称为“自觉人”，他认为管理者要创造一个能多方面满足被管理者需要的环境，尽量把工作安排得富有意义，对工作具有挑战性，使人们的智慧、能力得以充分发挥，以更好地实现组织和个人的目标。最终，“复杂人”论者认为，人性假设应考虑人的个性，考虑需求的差异和客观环境对人的影响。人不只是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不可能是纯粹的“自觉人”，而应该是因时、因地、因各种情况采取适当反映的“复杂人”。
现代的人力资源管理“以人为本”正是综合了人性假设的各种观点，提出的最适合现代企业的一种人力资源管理方法。未来经济的发展取决于人的智能的开发，只有通过发挥人的能动性和创造性，才能开发人的潜能，从而推动经济的发展。因此，现代管理强调“柔性管理”，尊重人、信任人、激励人，以感情调动职工的责任感和参与感，充分了解员工的心理需要、价值观的变化及自我实现的需要，最充分的调动所有员工的工作积极性和主动性，以实现人力资源的优化配置。
4.管理手段现代化
人力资源管理已经突破了空间和时间的限制，网络成为人力资源管理的现代化手段，如网上招聘、网上在线培训、网上沟通等。人力资源管理也有许多专门技术知识，如员工培训与开发技术、员工考核技术、职业生涯规划技术、激励管理技术等，使得管理更加科学化。组织结构由复杂向简单过渡，员工的工作时间更具弹性，工作内容有更多的选择，工作流程越来越简单，工作标准化将逐渐被更多的员工个性和创造性所代替，以信息网为工具的虚拟化工作呈现不断增长的趋势，人力资源管理将有更多的灵活性。
二、人力资源管理的新视角
未来的竞争是人才的竞争，企业要持续发展，高素质的人才资源必不可缺。人才资源竞争的成败，直接关系到一个企业的生死存亡。如何通过有效的人力资源管理抓住机遇，迎接挑战，获得持续竞争优势，是现代人力资源管理的一个重中之重。下面就从不同的视角探寻人力资源管理的新对策。
1.“以人为本”，“能本管理”
工业化时代的管理者基于人是“经济人”的假设来管理，随着知识经济、信息时代的到来，专家和学者在人性假设的问题中研究更加深入，逐渐提出“社会人”、“复杂人”等的说法。在工作中人们不仅要获得一定的金钱，还要满足个人的某种满足感，更甚者要在工作中有所激励，使其获得成就感等等。因此，“以人为本”的管理方式是适合时代开发出来的有效的人力资源管理工具。“以人为本”要求管理者重视人的因素，充分调动员工的积极性；构建多样化、分层次的激励和约束机制；强调员工的精神状态、文化修养、对企业的认同感，以及团结互助的精神；注重人才的筹集、教育和培训，以建立可持续发展的良性机制，从而增强长期竞争力。
而在“以人为本”的管理过程中正在形成一种崭新的管理思想和管理思路，就是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为核心内容的“能本管理”。“能本管理”是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。“能本管理”的本质就是尊重遵从人性的特征和规律，开发人力，从而尽可能发挥人的能力，以实现社会、组织目标和个人目标。
2.组建优秀的人力团队
知识经济时代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，优秀的人力资源可以使企业保持持续的竞争力优势。而只有优秀的人力资源而没有充分发挥他们的效用也是不行的，优秀的人力资源需要在管理者的管理下形成团结一致的团队，这样一支优秀的团队就形成了企业最大的优势。
组建优秀的人力团队要从几方面着手：第一，适才，即选择适合企业的员工。适才就是企业员工不论智慧、才能或专业能力，只要能胜任担任的工作，且能满足他追求工作的动机，能在团队运作下与人愉快合作，是否是最聪明的人不是最重要的。第二，留才、激才。依靠激励导向式的酬薪策略和自助餐式的福利政策来吸引优秀人才：保持企业核心竞争力的知识、管理型员工与其他员工的报酬将有显著的差距；按个人能力、技能、绩效而不是按职务付酬；企业给予员工一定的福利点数，员工可以在点数范围内根据自己的情况，从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择自己喜欢的福利。第三，用才，即人力资源的配置。企业在重视现实能力的同时应重视员工的潜在能力，营造与员工一起成长的组织氛围，为员工提供职业生涯发展规划，为优秀人才提供施展才华、实现自我超越的空间，为优秀企业家和员工团队创造宽松的创业和工作环境使其成为企业发展的不竭动力。第四，育才。任何优秀的人才不进行培训和学习也会被时代淘汰。企业要针对自身的发展建立人力资源培训体系，把培训的目的由过去的使员工适应企业当前需要转变为对“企业人”的塑造；把培训的对象由原来的少数人员转变为企业全员培训；把只关注培训过程转变为更注重培训结果。
3.构建终身学习的组织理念
知识和信息时代需要学习型组织，学习型企业组织强调组织成员的“不断学习”，这是企业不断创新的基础。管理大师彼得·圣吉认为，在当今世界上只有能够设法使企业组织的所有成员全身心地投入并有能力不断学习的企业，才能适应瞬息万变的环境，赢得长期的发展。他提出在企业中实行共同愿景、自我超越、团队学习，改善心智和系统思考五项修炼，以构建一个相互关联、彼此融通的学习型企业组织，并保证企业形成“学习——持续改进——建立持续竞争优势”的良胜循环。
三、结束语
在21世纪经济全球化的背景下，人力资源成为企业发展的最活跃、最积极的要素之一，人力资源管理部门也已经逐渐由功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴，更多地从事战略性人力资源工作。人力资源能否为企业的生存和发展提供必要的优势，完全取决于企业对人力资源的管理。随着我国加入世界贸易组织，我国的企业也随之加入到国际的激烈竞争中，企业只有在这快速而剧烈改变的竞争环境中进行人力资源管理的创新与变革，才能为企业创造财富并保持竞争优势，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]宋良荣徐福缘:人力资源管理学中的人性问题[J]．上海理工大学学报(社会科学版），2001，9
[2]施建军王新弛:关于国有企业人力资源制度创新的思考[J].南京经济学院学报,1998，3
[3]杨月坤:人力资源管理与企业文化:在融合中创新[J]．中国建材，2006，6
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以知识为基础的经济简称为“知识经济”，作为一种新的经济模式，现在普遍的认为知识的代表是知识型的密集企业，能够根据企业的最新发展动态做出有效的反应，能够将产业中各种新技能开发出来，从根本上进行教育和学习，给予人力资源的开发和新的重视，对人文精神有着保障作用，从而实现社会的可持续性发展。
人力资源分为宏观上和微观上的管理，宏观上的是在社会的范围内进行人力资源控制，对人力资源的情况进行改善，使能够更好的适应社会，促进经济的快速高效发展，微观仅仅是组织的人力资源管理，通过管理人和事协调，将人的潜能进行激发，对工作进行计划，最终促进组织目标的实现。
自从进行了工业革命以来，企业的人力资源管理便伴随着经济环境和技术的变革而变得科学和人性化。在知识不断进步发展的今天，商品经济面临着各种冲击和挑战，知识是一个企业竞争的核心，所以一个企业对人才的利用和开发决定了企业在市场中的地位，要想在竞争中去的各种优势，就要明确自身的人力资源的发展战略，对人力资源的模式进行变革。
二、知识型人才的特殊性使得人才管理难度增加
在信用的基础上如何达到共识、如何尊重员工的个性并且赋予职能、如何既要自主又能有效的进行各项管理，作为领导如何不使用暴力管理而树立权威等等问题的出现，这些问题不仅处理起来不好操作，也容易导致知识型员工的不满，造成跳槽的现象，加大了企业间的损失。
在知识型人才的需求中，报酬不再是一种生理上的需求，而是对员工的一种价值的认可。报酬从某种意义上来讲还是一种成就的体现，这使得对报酬的设计也复杂起来。另外，知识型人才还出现了其他的需求，如：工作的变化和流动增值的需求、个人的成长发展的需求、要求知晓信息的需求，这些使得企业不得不从新来设计方案激励员工。
作为知识型员工，他们不再追求终身的铁饭碗，而是追求终身的一种能力，加上人才的稀缺和对人才的需求，使得这些人才有了更多的流动机会，从而使得企业有了更大挑战，这就要求企业加强人才的风险管理，防止人才的流失，力求创造出和谐的内部人力资源管理环境。
三、人力资源管理在企业中的地位
首先，由于许多企业成立了人力资源委员会，这些企业高层参与到了企业的人力资源的管理活动中去，并且承担了相应的责任，例如制定企业发展的责任，并且动员非人力资源部门的人履行相应的人力资源管理的职责。
其次，人力资源的管理类型也发生了改变。人力资源管理由行政权力型转变成了服务支持型，由事务型转变成了战略型，这些转变使得人力资源部门权利淡化，而直线经理人的责任变得重要起来，员工的自主管理责任也大了起来。人力资源部门现在更多的是为其他部门提供各项帮助，答疑解惑，将非核心的业务采取外包的办法，使企业发展研究和提供人力资源问题的最佳解决方案。
最后，组织进行变革和创新的推动者是人力资源的职能部门。在现在经营环境复杂多变的情况下，要想提高企业的应变能力，企业就要建立学习型组织、创新型组织，随着人力资源管理的不断创新和变革，不断创新机制，在企业中不断加入新的团队。
四、人力资源管理对企业的重要性
我们对人力资源管理也提出了更多的要求，要求他不仅是动态的，而且是指导性的，我们需要对人力资源进行新的定位，让人力资源管理成为一个企业管理的核心。
现在的人力资源管理把招聘和员工的合同管理、员工的各项考勤、薪酬、培训放在主要管理上，忽略了企业与顾客之间的关系，没有发现顾客的需求和市场的不断变化，这是一种后台似的人力资源管理模式，它只作为了一个内部管理部门对企业提供服务和帮助，而对企业的各项经营业务并没有深入的进行各项分析，对公司没有一种良好的观察力。因此，这种人力资源管理模式能做的也仅仅就是在后台处理一些事后的修补，这种模式忽略了实践，也不能进行指导，这样的人力资源部门自然也就无法成为一个企业的核心。
五、人力资源管理理念的分析
1.共同希望
企业通过为员工提供共同的愿景，把企业的各项目标和员工的各项期望结合在一起，并且努力的满足员工的各种事业发展的需求。
2.价值的分享
企业通过建立价值分享来满足员工的各种需求，企业为员工提供信息上、知识上和经验上的各种内部信息，来促进员工的进步。
3.人本增值服务
企业为人力资源提供各项开发、知识上技术上的培训，不断提高员工的人本价值。
4.授权
企业让员工亲自参与到管理中来，授予员工参与企业管理的权利，让员工通过管理自主的进行工作，这样员工受到了重视，也会自觉的履行各种责任。
5.支持与帮助
企业可以建立支持和互助系统，员工与员工之间互助，企业对员工提供支持，有利于员工实现各种目标。
企业和员工之间的关系需要在劳动企业和心理契约的结合下才能形成最好的合作伙伴关系。第一，要根据市场的法则确定员工和企业分别履行的各项权利、义务；第二，企业和员工要达成共识，在双方的共同愿景下的价值观达成共识，努力培养员工的职业道德，使员工进行自我发展的各项管理。企业要关心员工的心理期望值，努力让员工对组织的心理期望和组织对员工的心理期望达到平衡，企业与员工要建立信任，努力实现企业“双赢”的局面，实现个人与组织的共同发展。
企业要对知识型的人才给予肯定和重视，认识到知识型人才对企业的重要价值作用。人力资源的管理要遵循相应的原则：要实行人力资源的分层次管理，根据不同层次、掌握不同技能的员工进行不同的管理；通过价值评定体系和评价机制，注重对员工潜能上的开发，使员工得到认可，得到尊重，使员工成为企业上的优秀人才，并且有利于企业形成良好的氛围；在价值的分配上，为企业提供多元化的价值分配，包括职权、机会、工资、福利等的分配，对员工进行有效的激励，培养出优秀的人才。
六、人力资源管理者的素质
在企业进行知识经济的推进和对人力资源管理中的非核心业务的外包中，人力资源管理者的工作性质也发生了相应的变化，人力资源管理已经从事务型转化成了战略型。为了在这种新形势下做好人力资源管理，要求管理者必须对角色进行定位，首先要求管理者成为人力资源管理的专业性顾问，能够洞察企业的走向和经营的需要，能够熟练的掌握领导和员工的工作，对自己在企业中的责任负责到位，努力成为企业变革和创新的推动者，成为知识型员工的开发者。
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关键词：知识经济时代；人力资源管理；角色定位
目前社会已经逐渐步入知识经济时代，许多企业开始意识到传统的人力资源管理不能满足现有企业的发展需求，于是逐渐开始调整人事管理，推动人力资源管理水平的提升。在人力资源管理改革与调整过程中，首先就需要调整人事管理的目的和任命，突破旧有的模式。这种新型应用程序为企业发展创造了势头，但它需要人力资源管理者来进一步推动自身的能力提升。在企业人力资源创新的基础上，企业要秉承“以人为本”的发展理念。在管理创新方式上要根据企业的实际情况有层次，有目标地进行创新。在企业环境上进行改善，满足不同层次的员工对企业的各种需求，听取相应的意见，调动好员工积极性，使他们能够站在发展的角度去思考问题，只有这样，才能够促进企业持续长远的发展。
一、知识经济时代对企业人力资源管理的影响1.知识经济时代对企业人力资源管理提出的新挑战在企业人力资源管理工作发展中，其面临着当前知
识经济时代的新局面，需要迎接更多的挑战，其中比较突出的新挑战表现如下：
一方面，市场竞争激烈程度的加剧对企业人力资源管理形成了较大挑战。因为当前知识经济时代的发展，行业内的竞争压力不断增大，企业要想保持较高的发展速度，必然需要重点围绕企业自身服务质量和产品质量进行优化提升，这也就必然涉及到了人才的竞争，这种激烈的人才竞争必然对于企业人力资源管理工作提出了更高要求。
另一方面，科学技术变革对企业人力资源管理提出了新挑战。知识经济时代的发展带来了较为明显的科学技术变革发展，这些科学技术的创新发展必然会对于很多方面产生明显影响，尤其是对于企业人力资源而言，更是需要确保相关企业员工及时掌握新技术，有效适应新的时展要求。当然，在企业人才招聘方面也需要围绕着科学技术变革方向进行有目的地招聘，为企业未来发展提供更强的人才支持力度。
2.知识经济时代对企业人力资源管理提出的新要求
在知识经济时代下，无论是竞争强度的增加还是科学技术的变革，都必然会导致企业人力资源管理工作有所转变，企业人力资源管理工作要想满足相关要求，应该把握好以下几点：
首先，知识经济时代的企业人力资源管理工作需要表现出较强的人性化特点，应该充分体现以人为本的基本原则，充分关注企业人力资源管理工作中的员工参与度，以留住人才以及吸引人才为着眼点，致力于激发企业员工的工作积极性，促使其可以在新形势下发挥出更强的能效，可以充分展示自身才能。
其次，知识经济时代的企业人力资源管理工作还需要表现出更强的职业化特点，这也是当前企业人力资源管理工作面临的更高要求，应该充分研究市场发展规律以及企业自身发展需求，进而才能够较好实现对于自身人力资源管理机制的有效制定，确保其可以为企业发展服务，符合当前知识经济时展要求，使得自身管理机制也能够更为系统和理性，避免在人力资源管理在出现较多的问题和偏差。
最后，知识经济时代的企业人力资源管理工作还应该具备典型的资本化特点，这种资本化特点主要就是指知识资本，企业人力资源管理人员能够充分意识到人才对于自身发展的重要性，将其作为重要的资本看待，尤其是在技术人才方面，更是需要充分提高重视程度，以此为核心提升竞争力，促使技术人才为企业未来发展创造更大的价值。
二、知识经济时代企业人力资源管理角色定位与创新
在知识经济时代，传统的管理模式受到了非常大的冲击，为了适应新的经济环境，有必要积极借鉴和引进新的管理理念，以便于为人力资源管理注入新的活力。在这种背景下，企业必须要对人力资源管理进行重新定位，并对其管理模式进行创新。
1.强化企业文化建设
在企业人力资源管理工作创新发展中，为了更好适应知识经济时代的发展要求，必然需要重点围绕企业文化建设下功夫，确保企业文化建设能够表现出更强的实效性，有助于留住企业人才，这也是符合企业人力资源管理中以人为本的基本原则。基于企业文化建设工作的开展，其往往需要首先明确企业文化主题和核心内容，比如当前很多企业通过“爱惜人才、重视人才”开展多种活动，营造较为理想的氛围，进而促使企业员工能够感受到企业的关怀。如此也就可以不断增强企业员工的归属感和认同感，促使企业员工更加愿意留在企业，并且可以明显提升自身工作积极性。当然，在企业文化建设工作中还需要充分考虑到企业自身发展需求，能够将企业发展潜力和战略发展目标融人其中，如此同样可以较好促使企业员工意识到企业未来发展的无限可能性，增强其对于企业的认同，并且也能够明确自身工作发展方向，将自身发展和企业发展有效协调，更好体现自身价值。
2.树立新的观念
在未来企业人力资源管理工作落实中，必然需要重点围绕着相关理念进行不断创新调整，确保未来企业人力资源管理具备更强的时代适应性，为人力资源管理工作提供理想的理念支持。在新的人力资源管理观念中，人才资源观是比较核心的重要内容，需要确保各个企业人力资源管理人员能够充分意识到人才对于自身发展的重要价值，进而更加重视自身工作，能够为人力资源管理工作投入更高的资源，加大人才投资力度，不论是在人才引入还是在企业员工培训方面，都需要加大支持力度。从企业未来发展定位上来看，应该重点围绕着知识型企业进行努力，确保自身能够具备充足的人才储备，避免人才方面因为相关因素限制，而影响企业未来发展。当然，这种新的人力资源管理理念不仅仅是对于人资部门及其工作人员而言需要转变，更是需要促使企业管理人员意识到知识经济时代下人才的重要价值，如此才能够在企业整体发展中更加关注人力资源管理。
3.创新收入分配制度
对于企业人力资源管理工作的落实而言，收入分配制度是比较核心的一环。同样也是企业员工相对比较关注的内容，应该作为未来创新发展的重要目标和要点。针对企业收入分配制度的制定，需要充分考虑到当今市场经济规律以及知识经济时展下的新要求，了解企业员工对于该方面的需求，尽量体现较强的公正性和公平性，降低企业员工在该方面存在的明显矛盾和缺陷问题。结合这种企业人力资源管理中收入分配制度的制定，应该综合考虑各个方面因素，对于企业员工的工作能力、业绩以及道德素质等，都需要充分考虑，进而才能够明确升职加薪的结果，确保其符合企业员工的自身预期，以此留住员工，并且充分提高企业员工的工作积极性。基于此，相应绩效考核机制也就需要进行不断完善，结合自身企业发展实际状况以及业务发展需求恰当设置权重，进而也就能够明显提升企业员工的内部良性竞争，并且有效激发企业员工的主人公意识，将自身利益和企业利益结合起来，最终为企业发展做出更大贡献。
4.创新人力资源培训机制
在知识经济时展下，企业人力资源管理的创新发展往往还需要重点关注人力资源培训环节，促使人力资源培训能够具备更强的时展适应性，促使各个企业员工都能够在培训工作后表现出更强的工作能力和业务能力，有效为企业发展做出更大贡献。基于此，企业未来人力资源培训工作需要首先从培训内容和目标入手进行恰当设置，确保人力资源培训工作能够具备更强的实效性，结合当前科学技术创新趋势以及企业自身发展需求进行详细分析，了解企业未来发展对于人力资源类型的需求，进而也就能够有效明确培训内容，实现自身工作的有效转变。此外，人力资源培训工作还需要重点把握好对于企业员工归属感的培养，在培训过程中促使企业员工意识到企业的重视，做好思想道德方面的教育，对于企业内部人际关系也需要进行充分关注，营造适宜的工作氛围。
5.实行企业内部之间的相互流动
在现代企业中，为了更好的进行分工，往往都会设立多个部门，这些部门的工作内容各不相同。企业应该结合员工的实际需求或者出于培训员工的目的实行企业内部不同部门之间的相互流动。知识型员工通常对工作内容具有更高的要求，他们更加追求自己工作内容的意义以及挑战性，假如使其长期处于重复性的劳动中必然会使他们感觉枯燥无味，工作积极性降低。对于这种状况，企业可以让员工在不同部门之间进行工作调换。这有助于帮助员工熟悉企业内部不同部门的业务，为企业培养出综合性的人才。比如日本索尼公司就制定了相关的制度，公司内部会公开公司具体部门的空缺职位，并且允许公司员工应聘到本公司的其他职能部门中去，员工工作岗位的调换不需要经过原本部门主管的批准，整个过程都是保密的。这一制度的实施有效降低了公司内部优秀人才的流失。
三、结束语
综上所述，对于未来企业人力资源管理工作的开展，其在知识经济时展下面临着更多新的要求，传统的人力资源管理模式很容易表现出明显的限制因素。基于此，未来知识经济时代下企业人力资源管理工作的落实，必然需要着眼于各个环节和要点进行不断创新优化，从管理理念、管理机制、管理人员以及手段等方面进行调整完善，促使企业人力资源管理工作符合新时展要求，只有这样才能够为企业未来可持续快速发展营造较为理想的人才条件。
参考文献
[1]刘哲.知识经济时代我企业业人力资源管理角色定位研究[J].现代经济信息，2018，（17）：54-55.
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关键词：知识共享，人力资源管理，知识管理图书馆
知识管理，作为适应21世纪知识经济时代要求的管理变革，其目的是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳结合。知识管理的关键在于知识共享，知识共享通过知识在每个成员间的分享，实现知识从个体拥有向组织内其他成员的转移，其结果是个体的知识得到了更新，组织的知识资本总量也得到了增加，从而最大限度地发挥知识的作用，提高组织的应变和创新能力。
图书馆作为一个组织，有必要将知识共享作为获得竞争优势的重要手段，将知识共享贯穿于图书馆管理的每一个环节，特别是人力资源管理。因为，面对海量多样的馆藏资源以及层出不穷的新技术，图书馆员的作用是决定性的，只有充分发挥他们的能动作用，才能将馆藏、技术与智力三者完美的结合，让智力主宰与驱动资源与技术，让资源与技术成为提升智力资本的手段与条件。“一花独放不是春，百花齐放春满园”，图书馆实施人力资源管理，不单单是释放图书馆员的个体能量，更主要的是让全体图书馆员的个体能量显化并流动起来，最终转化为更大的创新合力。从这个意义上说，知识共享与图书馆人力资源管理存在着某种本质上的契合，将图书馆人力资源管理置于知识共享视角之下进行重新的审视也就成为必然。
一、知识管理、知识共享、人力资源管理三者的关系
1.1知识管理与人力资源管理
有学者说过：“只有人类才能在知识创新的过程中扮演核心角色，无论计算机的信息处理能力有多大，它们终究不过是人类的一种工具。” 人是知识的重要载体，是知识创造和传播的内生力量，在各种知识转换过程的每一个阶段都离不开人的参与，因而人的管理，也即人力资源管理是知识管理的重要组成部分，知识管理离不开人力资源管理的支持。如何创新人力资源管理来激发知识的运用与累积是人力资源管理的核心目标和发展方向。
1.2知识共享与知识管理
知识管理中的知识概念是指“结构性经验、价值观念、关联信息及专家见识的流动组合”[1]。按照其外化的程度可以分为两类：一类是显性知识，以一定的物理固化形式加以表述的知识，另一类是隐性知识，深植于个体的心智模式并且难以编码和沟通的知识。知识管理强调的并不是对知识本身的管理，而是要促进知识产生和传递的外界环境，利用快捷的技术将知识管道化，防止知识的个人垄断。知识共享是知识管理的目标，一个组织构建的知识管理体系能否成功，取决于对知识共享问题的判断与决策，包括是否共享？与谁共享？共享什么？如何共享？
1.3 知识共享与人力资源管理
知识共享不可能轻易实现，还存在着主观和客观两方面的障碍。主观障碍来自于知识拥有方和知识接受方的思想障碍，客观障碍来自知识背景差异、组织结构缺陷、谈话技巧缺乏和管理者的工作失误等等。由于缺乏相应的交流、控制与激励机制，知识在拥有者与分享者之间的主动、高效的传播已经成为难题，对于那些存在于员工头脑中的隐性知识的挖掘更显突出。知识共享能否实现是有效开发人力资源中智力资源的关键。要以知识共享为主线，疏通成员知识交流与转化的渠道，形成科学的知识共享机制，促进个体与组织的知识资本能量累积，以此促进人力资源管理的整体提升。
二、图书馆人力资源管理现状
图书馆人力资源管理应把图书馆员视作一种重要的资源和财富，视为可开发并能够带来收益的资本，重在以个人与组织的共同实现与发展为目标的人力资本开发，其工作内容包括预测图书馆人力资源需求并作出人力需求计划，根据计划选聘工作人员并进行安排，考核绩效、支付报酬并进行有效激励，同时结合图书馆与个人需要进行有效开发以便实现最优绩效的全过程。20世纪80年代以来，我国图书馆人力资源管理的改革成效显著，在管理中引入了竞争机制、激励机制与淘汰机制，确立了人才在图书馆事业中的关键作用，明确了人力资源管理不同于人事管理的理念。但是，我们也要清醒地看到，当前国内图书馆人力资源管理的现状仍然不容乐观，突出表现在几个方面。
2.1缺乏人力资本概念
以馆员为对象的图书馆人力资源管理长期以来处于未开发状态。图书馆作为知识信息的传播中心，在人力资源管理中虽然也很强调人才的引进和培养，但缺乏人力资本的概念，只是单纯从图书馆的业务技术管理考虑，没有形成对于人力和智力的投入、产出、创新和发展的思路。由于图书馆长期忽视人力资源管理，图书馆工作人员的职级和待遇既带有政府公务员管理的色彩，又带有科研单位的色彩：馆内各级负责人套用政府公务员序列，如处级、科级等；其他人员则套用科研人员序列，如研究馆员、副研究馆员，评聘方法受政府行为和计划经济的影响。职称论资排辈，没有形成良好的人才成长环境，这就挫伤了大多数馆员的积极性和主动进取精神，由此导致了图书馆各种人才的严重不足。[2]
2.2知识管理没有形成共识
从整体上看， 图书馆界的人力资源管理还基本停留在人事管理的层面上，单纯重视馆藏资源、硬件设施的投入，而对于建设高素质的图书馆员队伍普遍缺乏重视。管理方式上，大多实行岗位责任制和目标管理制，而这两种管理方式都是针对的工作任务，而非人，更谈不上人力所附载的知识了。在部门设置上，主要按照工作流程来进行分段管理，部门与部门之间，馆员与馆员之间缺少必要的知识性业务交流。岗位职责中没有体现能级对应的原则，存在着很大程度上的人力资本浪费。用人机制与分配制度也不尽合理，对于人员的管理没有从可持续发展的角度来考虑，没有形成馆员终生学习与知识共享的激励机制。这一切的结果就是图书馆工作长期在低水平的徘徊。免费论文参考网。
三、基于知识共享的图书馆人力资源管理对策
基于知识共享的图书馆人力资源管理的提出，是因为首先要突出人力是资本、是资源的概念；其次，人力资源的管理的关键是如何充分发挥人力资源当中的智力因素；第三，个体的知识储备毕竟是有限的，如果缺乏共享与交流，就会造成垄断或者重复，这两者对于图书馆的整体发展都是不利的，而图书馆发展的结果也终将作用于个体；第四，知识共享是图书馆人力资源管理的较高境界，它体现的是图书馆组织的公平、知识交流渠道的畅通、图书馆员间的和谐以及图书馆与馆员的共同提升。[3]
知识共享是对组织、馆员以及渠道的三维管理，实现基于知识共享的图书馆人力资源管理，就要从人力资源管理中涉及这三个方面的各个环节着手逐步进行变革。
3.1组织结构
知识管理时代的组织结构必须有助于知识交流，以往的金字塔型的层级制组织结构早已成为知识共享的绊脚石。过于复杂的管理层次不利于图书馆内部知识的流动与共享，过多的知识中间流通环节也会加大知识在传播过程中的扭曲与衰减，同时，容易造成等级知识观念，影响全体图书馆员共享参与的积极性。取而代之的应是扁平化、网状化、弹性化、网络化的新型组织结构。扁平化减少了中间环节，加速了知识的传递速度、效率和对外抗风险的应变能力，将工作重心由传统的以显性知识为主向着隐性知识的挖掘为主转移。网状化打破了单一的至上而下的信息渠道，将每一位馆员都变成图书馆知识共享体系的一个节点，成为参与者。弹性化是图书馆创新的核心，可以超越部门的约束，将图书馆员组成各种临时性的动态项目组或课题组，以达到在一定范围内的资源快速重组，实现知识共享与知识创新。网络化是能够持续进行图书馆组织知识创造、建立学习型图书馆的理想结构，可以不受空间与时间的限制随时交流。
3.2制度建设
明确图书馆知识共享的主体是图书馆，并在此基础上创建有序化的制度环境，为知识共享提供合法化的生存与发展保障。首先要建立协议制度，凡是纳入图书馆管理的成员， 都要遵守知识共享的规则并与单位考核聘任“挂钩”，在相互尊重、体现公平的基础上签订协议，以便今后对其实行管理约束。其次，建立激励与保障机制，赋予创新权力，明晰责任与利益的关系。免费论文参考网。免费论文参考网。在整个知识共享体系中要突出知识贡献者，并在知识的提供者与利用者之间建立密切的联系，一方面通过自豪感刺激贡献者继续贡献的愿望，另一方面也能够通过交流加深利用者对知识的吸纳程度。鼓励图书馆员把图书馆当作一生的归属，采取提升、培训、付酬方式使其在贡献知识的同时获得成就感与物质奖励。还要通过优胜劣汰的竞争机制促使每一位馆员不断的学习与提高。
3.3共享文化
建立图书馆知识共享文化，实质上是塑造一个软环境，营造出图书馆知识共享的氛围，也即知识奉献不吃亏、知识共享为大家、激励机制作保障、道德规范来引导的氛围，以此来打破个体、团体或部门的知识垄断。在市场经济以资本衡量知识价值的时代，专业是看家本领，专业知识是体现一个人价值地位和待遇的标志，有特殊技术的人，往往会担心教了徒弟，赶走了师傅。而隐性知识传承的主渠道又往往来自师徒关系，导师与学生的关系，同事中的友情关系，这些关系无一例外是建立在相互信任的基础之上，图书馆要想实现知识共享，也必须是图书馆员对图书馆产生了认同感与归属感，并最终以心理契约的形式发挥作用。从心理学的角度分析，人对创新的态度是积极还是消极，是由动机决定的，动机又会受环境中介的影响。图书馆的组织文化，是知识创新环境中的中介。图书馆文化是图书馆员的一种精神依托，是图书馆凝聚力的直接体现。图书馆要为知识共享提供必要的条件：首先要提供知识共享的环境，满足创新需要；其次是使每个成员自觉将成长与学习视为己任；第三是要组织塑造出一套共享的价值观、态度、行为假设，用来增加凝聚力。
3.4技术平台
图书馆知识共享是基于信息技术环境的知识流动、分享、交流与创新，先进通畅的技术平台是实现图书馆知识共享的生命动脉。目前可以被利用的知识共享途径有以下几种：第一，建立图书馆知识库。将图书馆中需要学习的所有专业知识分类，同时将优秀馆员的最佳工作实践与心得记录下来，保存在图书馆知识库中，并且提供相应的知识地图，科研人员可以通过知识地图查找到相关知识或者该知识的链接对标学习。图书馆知识库的最大优点就是不会因为人员的流动影响组织的知识积累。第二，在线科研和知识创新。图书馆可将需要创新的技术或知识缺口在网上公布出来，按规定悬赏破题者或有功者，在研究过程中随时将问题上网进行讨论，而网上讨论的过程正是个人隐性知识显性化的过程，也是今后考核知识贡献大小、实施激励机制的重要依据。第三，网上头脑风暴。定期在网上利用BBS或虚拟音视频会议召开课题组成员会议或学科研讨会议，通过互动式的创新讨论，充分挖掘每个成员的知识潜能，同样的问题以及瞬间的灵感都会使共享知识的时效性更佳。第四，个人知识库。鼓励和支持图书馆员在图书馆局域网上建立自己的主页或博客，提供展示图书馆员个性和自身价值的场所，同样也能促进图书馆员间的知识交流与学习。[4]在建设技术平台时要遵循两个原则：第一，技术平台的设计要根据图书馆的类型及特点、知识共享的要求来进行，不能盲目追求技术的时尚性与系统的复杂性；第二，技术平台要易于操作，人机界面要简单，满足一般人员的使用要求。
四、结语
从知识共享的视角来诠释图书馆人力资源管理，实质是“以人为本”，其根本宗旨是激发馆员的积极性和创造性，特别是对馆员隐性知识的挖掘。图书馆的人力资源管理涉及的内容还很多，知识共享引入图书馆人力资源管理，拓宽了图书馆人力资源管理的范畴，希望以此抛砖引玉，促进图书馆人力资源管理理论与实践的发展。
参考文献
[1] 储节旺. 知识管理概论[M]. 北京: 清华大学出版社， 2006.
[2] 贺晓利. 论图书馆的人力资源管理与对策[J]. 当代图书馆， 2006(1):47-49
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知识经济时代人力资源管理面临新挑战
知识经济时代支撑经济增长的核心生产要素已经由从前的自然资源、劳动力为主或以资本为主转变为以技术和创新为核心。同时，企业竞争模式、成长速度都发生了很大的变化。传统经济模式下，企业依靠的成本管理能力、品质管理能力、开发创新能力在新环境下要加入新的内容，社会经济发展所依靠的战略资源重点已转向人。为了适应知识经济时代对企业生存和发展的要求，人力资源管理也正在发生一些新的变化。
1．知识型员工成为人力资源管理的重心
知识经济时代，社会生产力中的智力成分正在变成经济发展的决定性因素，掌握知识和信息的知识型员工已成为企业的主人，他们创造、支撑和发展着企业。知识型员工成为企业人力资源管理的重点，知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。
2．人力资源管理由战术型管理转向战略型管理
传统人事管理工作中的职务分析和工作设计、人员招募及配置、薪酬设计、员工培训等事务性管理，属于人力资源管理中的战术型管理。它关注的是企业现阶段人力资源的管理和使用，对企业人力资源的开发没有长远的规划和统筹。因此，要求人力资源管理同企业总体紧密结合，为企业战略目标的实现提供人力保障。
3．人力资源管理转变为全过程的动态管理
现代人力资源管理强调以人为中心，把人当作一种可以保证组织在激烈竞争中生存、发展的重要资源，注重人力资源的开发和利用，为他们提供各种条件，促使其主观能动性和潜力充分发挥出来。并且，这种管理思想贯穿员工的录用、培训、考核、使用、调动、激励、升降等全过程。
知识经济时代人力资源管理的创新
1．管理思想创新
知识管理成为人力资源管理的中心任务，知识经济时代，知识以及获取知识、运用知识和创新知识的能力成为企业发展的关键。所以，人力资源管理也由原来对物质、资本的管理转变为对知识进行全面、系统、综合的管理和运用。所谓的知识管理，是指企业对员工所拥有的知识资源进行识别、获取、开发、分解、储存、传递的过程。知识管理的任务是为知识创新提供便利，建立激励员工参与知识共享的机制，通过运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。它不仅涉及对信息的管理，更重要的是对人的管理。知识管理的主要内容包括：第一，系统分析员工业务能力，识别对企业知识增值贡献具有潜力的员工，合理布置工作任务，使员工个体能力和工作相匹配；第二，进行技能知识培训，对员工进行能力开发，促进个人知识的积累和增值；第三，引导组织学习，塑造组织文化氛围，并通过员工工作态度的引导，鼓励员工通过团队合作分享知识，将个人拥有的隐性知识转化为企业知识，提高组织绩效。
2．管理战略创新
人力资源管理转变为通过人力资源战略来实现组织变化，确定组织变化模式，并且通过人力资源规划为企业提供未来战略实施所需要的人员。这就要求人力资源和组织战略进行整合，成为战略型人力资源管理，战略型人力资源管理的主要内容包括：
（1）企业外部环境分析，如对劳动力市场、政府政策变化、经济发展动态等进行监视和分析，发现外部环境中存在的机会和威胁，为人力资源管理战略的制定提供信息依据。
（2）分析组织内部员工的规模、变动情况、工作能力、技术特长等，为人力资源管理战略的实施提供可行性。
（3）将人力资源和组织战略进行整合，确定人力资源管理的战略目标。即在猜测未来人力资源需求结构、需求量的基础上，确定组织内部和外部供给人员的数量和来源。
（4）制定行动方案，即以（1）、（2）中的信息为依据，制定满足现在和未来人员需求的各种政策，以及具体的人员维持、扩张和缩减等人事工作方案。
（5）战略评估，由于环境、政府政策、技术、组织内部的各种变化，行动方案实施后，要经常对战略的实施效果进行评估，通过反馈及时修正战略目标和行动方案，使战略不断适应环境变化。
3．管理目标创新，建立职业生涯管理体系
现代企业中的人力资源管理，一方面要运用科学、人性的方法进行员工潜能的有效开发，以便拥有一支高效的工作队伍，保证企业的持续发展；另一方面，还要尊重员工的个人需要，为他们不断提供发展机会，帮助他们实现个人目标，实现企业和个人的“双赢”，即进行职业生涯管理。员工职业生涯管理主要内容包括：
（1）了解员工的喜好和追求，并对员工的能力、潜力进行评估，依据评估结果对员工进行职业定位，帮助员工进行职业生涯的再设计或调整。
（2）组织应在内部建立完善的信息管理系统，向员工提供公正、完整的信息。如组织的发展战略、经营理念、人力资源需求情况、职业空缺及晋升情况等等，使个人目标和组织目标整合起来，并协助员工个人职业生涯目标的调整和实现。
（3）组织应结合自身的发展战略和员工的个人职业发展规划，提供必要的职业培训和咨询。
（4）组织通过对人力资源的评价，适时进行组织内的人事调整，使整个组织的人力资源结构优化，并且保持动态的平衡。同时，调节组织内部的人际关系和工作关系，激发员工的工作热情，实现组织对个人职业生涯的管理。
4．管理方式创新
柔性管理是人力资源管理的重要形式。知识经济时代，知识型员工是人力资源管理的重心，他们一般都具有强烈的工作自主性，更强调工作中的自我引导，自我管理的能力越来越强。这就要求对他们的管理方式必须从行为约束型的刚性管理转向“以人为中心”的柔性管理。柔性管理主要内容包括：
（1）为员工提供自由的工作环境，适当分权，使员工参与领导决策，让员工感受到自己在企业中的价值，注重员工的个人成长，加大人力资本投入，健全人才培养机制，为员工提供学习机会。
（2）建立全面的绩效评估体系，公平、公正、公开地评价员工，为员工提供信息反馈，帮助员工的自我发展。
（3）注重和员工交流和沟通，调动员工的工作积极性，提高员工对组织的认同感和参与意识，提高员工对工作的满足感和安全感。
（4）激励机制多样化。根据不同层次员工的需求，采取物质激励和精神激励相结合、长期激励和短期激励相结合的激励方式。
知识经济时代人力资源管理的新需求
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关键词：人力成本控制；人力资源；管理模式
一、前言
21世纪以来世界经济快速发展，促使我国经济环境不断发生变化，人力资源竞争逐渐发展成为企业市场竞争中的一部分，其中强化人力资源开发链、重视人力资源配置链、创新员工培训方法以及强化人力资源风险意识能够有效提升企业员工综合素质，提升员工工作积极性，从而实现企业效益增收。
二、关于人力成本控制的人力资源管理模式分析
（一）人力成本控制的人力资源管理模式类型
现阶段关于人力成本控制的人力资源管理模式的类型主要包括三种：
一是行政控制型，其主要利用行政嗬要求企业员工服从管理制度，通过加强员工思想教育、大力宣传企业文化、增强员工凝聚力，最终实现提升员工工作积极性的目的。这种人力资源管理模式类型广泛的被应用在我国国有企业中，针对密集型企业集团也具有较强实效性。在国有企业中行政控制类型的控制意识主要体现在员工招聘、员工培训、员工晋升、绩效考核以及薪酬等人力成本控制的人力资源管理实践中。
二是成本控制型，主要通过强制性措施对员工进行全面管理，其中利用企业投入与产出成本概念对员工实施奖励或约束，以此实现成本控制和提升作业效率的目的，这种管理模式普遍存在与我国民营企业中。自我国实行改革开放以来，社会民营企业高速发展，国有企业逐渐陷入发展困境，这也是由于两者生产成本具有一定差异性。例如，我国江浙地区的民营企业拥有完善且发达的分工体系、人资资本蕴育以及专业市场、协会等内源发展优势，实现了快速的自主发展，其根本原因在于政府丰富的制度供给和功能的准确定位，结合高度兼容的市场环境和商业文化，促使微观主题激励、交易效率问题得到妥善解决，有效降低企业生产成本，强化市场渗透力，从而实现企业良性循环发展[1]。
三是员工承诺型，其主要通过提升员工命运共同体意识的方式实现人力资源成本控制管理。企业在与组织成员之间建立长期合作关系、重视员工职业发展的同时，强调激励性薪酬机制、员工工作保障、培训模式以及内部职业发展通道等。这种类型的人力资源管理活动普遍存在与外资企业中。
（二）人力成本控制的人力资源管理模式实践对比
首先，国有企业针对人才聘用方面要求较为严格，更加注重高学历优秀人才的选拔，其中关于人才面试、试用等均具备严格规范的程序，从而促使人才选拔成本增加，但被正式录用后，不仅工作组织具有较高稳定性，同时工作保障全面到位。基于政府特殊关系的国有企业自身具有更多优势，领导推荐逐渐成为人才选拔的重要途径，多数国有企业对于人资资本的拨款基本属于象征，同时重视思想教育与技能强化[2]；选择的绩效考核方式相对单一，内容上主要以工作态度、行为以及团队绩效为主，通过座谈结合领导印象得出评价结果，而领导印象分在绩效评估中占有重要地位；薪资发放与传统模式相差不打，根据行政职务等级进行分配，薪资标准和职位晋升主要依靠个人资历和人际关系。
其次，对于民营企业而言实用性至关重要，重视员工实践能力和实践经验。在培训过程中主要以技术应用为主、重视绩效评价结果并与个人利益直接挂钩，通过绩效考核评价的方式提升员工工作积极性。在薪酬管理方面坚持公平性原则，对外招聘适用于企业发展的优秀员工，对内根据员工个人技能水平和业绩进行薪酬发放。我国民营企业通常属于家族拥有式企业，所有权与管理权关系较为紧密，同时企业经营者具有绝对的决策权与管理权，在人力资源管理时存在排外现象，对于人才招聘方面不愿投入更多成本，职位晋升主要取决于人际关系。
最后，外企对人才素质要求较为严格，职位基本要求的基础上还包括创新能力、人际技能、进取心以及发展潜力等，将员工综合素质与企业发展战略相结合。人才招聘极为严格，必须经过多次面试、甄选、心理测试以及业务培训等流程合格后，才能进入企业正式工作。外企薪资待遇水平相对较高，并会选择股权激励的形式对员工进行奖励。同时会定期对员工进行多方面、多层次的技能强化培训，结合评估体系，得出个人成绩结果。
三种人力成本控制的人力资源管理模式类型不同，所呈现的特点也具有一定差异性，其与企业性质、传统管理模式以及企业背景具有密切联系，对于促进企业发展具有积极作用。
（三）人力成本控制的人力资源管理模式局限性
行政控制性被国有企业广泛选用，而国有企业通常将产生业绩排在第二位，而过于重视学历、行为以及思想教育方面，针对个人创造的业绩缺乏细化和量化的具体体现，同时领导推荐的人才引进方式不具灵活性，难以体现人才真实水平，并且国企员工普遍存在“大锅饭”心理，对于企业发展缺乏创新精神和实践能力。近年来，国企对人力成本投入逐渐减少，员工培训项目取消，多数国企在人力资源分配与管理方面均存在“人浮于事”的现象[3]；成本控制型在民营人力资源管理实践过程中，利用家族监管方式保障公司经营，最大限度发挥自主技术创新的作用，从而降低成本。然而，正式制度与非正式制度不兼容造成的管理扭曲，导致成本增加现象频繁出现。同时以短期利益为导向的民营成本投入更加遵从拿来注意，缺乏人才培养、储备的意识，外加财力供应不足和战略规划不具前瞻性，针对员工的培训内容相对较少，及时开展培训活动，范围的局限性相对较大，效果并不明显。关于绩效评估方面注重结果，促使绩效分析缺乏合理性，同时薪酬体系缺乏内部公平性，对员工工作积极性造成不良影响，最终导致员工流动率和参与工作效率较低；与民营和国企相比，外爷人资资源成本控制管理相对成熟。随着市场竞争进入白热化阶段，员工就业能力至关重要，对此外企员工开发与培训有待加强。同时外企薪资待遇水平虽然高于民营与国企，然而与企业内部外籍员工相比依然存在较大差异，缺失内部公平性，中方员工进入高层管理的概率不高，对提升工作经济性造成不良影响。
三、关于人力成本控制的人力资源管理模式存在的问题
（一）人力资源成本控制环节薄弱
人力资源成本控制环节薄弱主要体现为三个方面：一是定岗定编方面，合理的减员增效能够有效促进企业经济效益提升，但由于企业人员定岗定编缺乏合理性则极易产生人力资源和人力成本浪费，对企业经营造成不利影响。现阶段多数企业受传统资源思想影响，过于紧张内部资源结构调整带来的不利因素，导致企业岗位编制过程中并未充分结合企业发展需求，完全延续了传统机制中的岗位编制形式。近年来，我国经济快速发展，以往岗位编制原则不符合企业实际需求，并对员工工作积极性造成不良影响；二是薪酬体系方面，目前，企业为满足时展需求，多数企业对内部薪酬体系进行了完善，然而在激励的市场竞争中依然存在缺陷。其中缺乏有效激烈措施、缺乏合理资源分配等降低了人力资源的价值能力，统一的薪酬分配形式必然影响员工工作积极性，最终导致人力成本大量流失；三是人力资源管理尚未形成完善的成本控制体系，企业中各项薪酬待遇标准正式实施后，逐渐成为公司固定的制度，缺乏量化，这对发挥人力成本控制的人力资源管理模式形成阻碍因素。
（二）人力资源成本控制缺乏投入a出意识
由于现阶段宏观经济大环境影响，企业对人力资源投入与产出缺乏全面认识，难以准确掌握人力资源管理实现的价值，同时在培训回收成本和利润估算方面缺乏有效掌控。目前，企业人力资源成本与其经营状况属于相互独立的，两者尚未建立必然联系，当企业处于不良经营状况时，并未充分考核人力资源成本与目前经营状况是否匹配，从而增加企业经营风险。这种现象主要是粗放型经济影响，资源利用缺乏合理性，促使在市场竞争中未能占据可靠优势，促使企业在人力资源成本控制过程中缺乏投入产出意识。
（三）人力资源成本控制缺乏风险意识
根据我国企业整体成本控制水平来看，企业在人力资源方面的成本投入占比较大。这种现象对于综合实力较强的企业来说，为实现企业长远发展战略目标能够承担较大的人力资源成本支出，然而对于创建初期阶段或成长阶段的中小企业而言，巨大的人力资源成本支出为企业增加了称重的经济负担。特别企业处于激烈竞争的市场环境中，保证企业生存发展的前提条件就是成本控制与利润，人力成本控制的人力资源管理应运用在适当的企业发展阶段。在企业需要进行经营决策时会面临一定风险，人力资源是危险系数中的一项，企业缺乏人力资源风险意识会导致企业经营风险增加。
四、关于人力成本控制的人力资源管理模式应用对策
（一）强化人力资源开发链
强化人力资源开发链的关键在于对员工进行有效培训，提升员工综合素质是提升企业竞争实力的关键，对加强人力成本控制具有积极作用。对此，可从以下几方面进行：一是在培训前期阶段进行全面的需求分析，要求人力资源管理部门利用相关技术对部门成员知识、技能以及目标进行系统性分析，从而明确培训方向与内容。首先，组织方面。对企业各部门、各岗位的工作情况、职责以及内容进行全面统计，明确需求内容。其次，职业方面。全面了解职位技能需求与员工现阶段技能状况，将两者进行对比分析，而分析结果呈现的差距就是培训的实际需求。最后，员工个人方面。员工结合自身技能掌握情况，发展自身存在差距。企业可结合这三方面进行知识、能力以及创新理念相关内容的培训；二是培训系统执行，制定培训计划并进行效果评价，根据评价结果对遗留问题进行处理，并带入下一循环培训活动；三是培养培训习惯，从企业长远利益角度出发，企业领导和人力资源管理者正确引导员工养成积极参与培训的良好习惯；三是优化培训效果，主要是加强培训跟踪和监督。关于优化培训效果的方法包括：培训完成后抽样调查，并将调查结果纳入绩效考核指标；培训结束后企业营造支持培训落实气氛与政策等，促进员工针对新技能、新知识以及新理念的贯彻落实，进一步深化培训结果[4]。
（二）重视人力资源配置链
随着我国经济快速发展，企业规模逐渐扩大，处于对人才的渴望企业进行了大规模的人才选拔，其中学历是企业主要的衡量指标。过于重视学历一定程度上是对个人能力的护士，学历并不能充分体现个人综合实力和专业技能，而满足企业发展需求才是需要选拔的人才。部分企业盲目选择内部提升机制，导致“内部人”控制问题严峻，给人力成本控制的人力资源管理形成阻碍因素。对此，企业应重视人力资源配置链管理，结合企业实际需求选择与岗位相匹配的合理人才。企业可根据岗位职能建立人才素质模型，对员工各方面素质进行科学测评，将测评结果作为人岗匹配的重要依据，最大限度的发挥人才对岗位职能的作用，从而实现预期岗位价值，降低人力资源损耗，从根本上加强人力成本控制。同时企业还应加强市场人才调研，并与相关科技院校建立长期合作关系，增加企业人力资源链中的技术型专业人才和高效管理人才，从而保证企业高质量人力资源管理团队储备。企业在人才招聘过程中，应加强与应聘者间的沟通，为对方提供公司主营业务相关数据，同时要求应聘者提供保障措辞的相关材料，避免竞争对方混入。同时实事求是的向应聘者阐述公司人力资源管理现状、工作环境以及发展空间，避免应聘者对公司信誉产生质疑，或因夸大其词造成人才流失，从而造成企业人力成本损失[5]。
篇8
【关键词】人力资源管理；组织绩效；人力资本
就目前而言，人力资源管理在我国应用的时间还比较短，这种管理体制在我国还属于处在起步阶段。虽然，今年来，人力资源管理的相关研究在我国已经得到重视，且应用也比较广泛，但是，人力资源对于一个企业来说至关重要，所以，对这方面的研究还需要更进一步。而且，人力资源管理实践对于组织绩效的影响也比较深远，更需要相关人士进行研究和探索。
1.人力资源管理和组织绩效的相关理论
战略人力资源管理指的是企业为了能够切实有效地达到组织的战略目标而采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源活动及政策。战略人力资源管理最主要的特点是强调人力资源管理与企业战略的配合，围绕企业战略目标来制定相关的人力资源管理活动和部署，为企业战略的实施提供服务和支持。
组织绩效是指组织在一定经营期间的组织经营效益。组织经营效益水平主要表现在赢利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。国内学者彭剑锋等根据其对国内数十家企业提供的人力资源管理咨询的经验，提出了提升企业战略能力的人力资源管理理论。该理论核心在于形成“战略-组织-人力资源”的传导机制，并通过企业的任职资格提升、组织变革来有效支撑企业的战略转型，使企业增强竞争力，实现高绩效。
2.人力资源管理实践对组织绩效的影响
虽然人力资源管理实践在我国各大企业的应用有了一定的基础，但是，对于人力资源管理实践对组织绩效的影响的研究还处在一个迷茫阶段。然而事实上，人力资源管理实践对于组织绩效的影响，对于企业效益的影响都占有十分重要的位置。因此，要加大对这片接近空白区域的研究。本文对人力资源管理实践对于组织绩效的影响进行了一点点研究，以期为相关人士进行研究提供一定的借鉴意义。
2.1人力资源管理实践影响投资收益
近年来，各大小企业对人力资源管理的重视越来越大。因为，各个企业正是看到做好人力资源管理实践对于一个企业的效益。然而，在众多的好处当中，人力资源管理对于企业投资收益的增加是每个企业都比较关注的。人力资源管理的提升对于企业投资收益的影响主要体现在两个方面：一方面，通过人力资源管理，可以提升员工的工作技能。那么是如何提升的那？答案就是通过培训。培训不仅可以提高员工的工作技能，同时还可以提升员工的素质，只有员工的工作技能和素质水平提升了，员工在工作时才会努力、认真，工作才会有效率、出效益。而且，通过人力资源的管理，使得员工领会到培训不是一种负担，而是一次提升自己的机会。另一方面，通过人力资源管理可以改善员工的工作态度，要达到这一目标，人力资源管理的相关工作人员要做的就是采用激励员工的措施。员工通过努力工作，为企业赢得客观的利润，企业拿出一部分作为进步员工以及工作努力员工的奖励，受到奖励的员工会继续再接再厉继续努力工作，而没有得到奖励的员工自然也会想法设法的努力，如此一来，对于企业的效益是十分有利的。
2.2人力资源管理实践影响选人政策
首先，合理的选人政策即人力资源规划、有序的招聘程序和严格的筛选是保持组织获得高水平人力资本的关键。人力资本是组织正常运作的前提条件，因为组织中的工作最终要靠人力资本来开展。因此，只有将人力资本转化为实际工作成果和绩效，才能实现组织目标。获取人力资本的途径主要有两种：一是从组织外部招募一些具有丰富知识与经验的员工；二是直接从组织内部寻找合适的员工。其次，选人政策与员工流动有直接联系。有效的选人政策能够确保组织录用到认同组织文化和价值观的员工，招聘到最适合组织工作的员工，使其性格、心理素质等符合工作岗位要求，从而使得每一位员工都能在自己的岗位上充分发挥其才能，并且对组织产生较强的忠诚度及归属感，有效的避免因选人不当而导致员工士气低下，高缺勤率、高离职率的现象。最后，选人政策与雇员投入有间接的关系。通过完善的选人政策，企业能够聘用到一些真正想到企业中工作的员工，从而充分发挥其工作积极性、主动性、创造性。
2.3人力资源管理实践影响人力资本
人力资源管理实践影响人力资本。其一，人力资本水平的高低与人力成本直接相关。企业要想获取高素质的员工，就必须扩大招聘的范围，采取各种测评工具对应聘者进行筛选， 以确保获得的员工是组织真正需要的高水平的人才。这一切都需要企业支付较高的成本。组织要想使这些高水平的员工释放其所有能量，必须在物质和精神需求上满足他们， 向其支付高的薪酬和优厚的福利以及各种培训。其二，高的员工满意度将降低人力成本。组织中员工满意度高必然会在工作中保持高昂的工作热情，处处为组织的利益着想，工作效率也会大幅度的提高，从而相应的减少组织的员工配备。其三，较低的员工流动率保证了员工队伍的稳定性，使组织不会出现大量的资深员工流失、人力资源投资没有得到预期的回报和人力成本支出增加的情况。最后，员工对工作的投入程度越高，表明其对组织认同感也就越高，在工作中就会充分施展自身的才华，为组织发展尽心尽力。为了能够为组织做出更大的贡献，员工会主动地学习相关的知识、技能，接受各种培训，提高自身素质，把自己塑造为复合型人才，继而带动整个组织的学习气氛，使得组织的整体素质跃上新的台阶，提高组织的人力资本存量，建立人才竞争优势。
2.4人力资源管理实践影响流程优化
首先，人力资本与流程优化有必然的联系。流程优化兴起于20世纪80年代末，其根本目的就是要通过精简不必要的活动，把工作整合到一起，从而达到节约大量成本的目的，流程优化的关键在于向客户提供其所期望的服务。流程优化的核心是创造性和创新性在流程中的应用，而创造力和创新力主要来源于员工所掌握的知识、技能。同时，管理者绘制、分析和改进或再造流程的能力直接关系到流程优化工作的成功与否。上述这一切均被证明与员工的综合素质（即人力资本）存在着必然的联系，即员工的人力资本存量越高，组织的流程优化工作就越有效。其次，员工较高的工作满意度和组织承诺度表明员工愿意为组织贡献自己的力量，积极参与经营管理，主动从不同的角度来观察分析流程中工作是如何开展，并自发的以团队的形式对组织现有流程进行讨论分析，集思广益，完善或再造现有流程，使得流程能满足内部客户的需要，提高流程的效率和缩短流程周期。
3.结论
就目前的经济形势而言，企业之间的竞争越发的猛烈。企业如果想要在艰难的竞争条件下生存下来，并成为佼佼者，那么就必须要注重人力资源管理。因为，员工是一个企业生存发展的基本条件。而员工队伍的建设有赖于人力资源管理部门的管理。而且更为重要的是，人力资源管理对组织绩效有着深远的影响。所以，为了企业的发展进步，认清人力资源管理实践对于组织绩效的深层影响，对人力资源管理加以重视是十分有必要的。
【参考文献】
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中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
现阶段经济背景下，一些企业对人力资源管理格外重视起来，特别是原先只重视如何招工、如何招到好员工的企业，也开始重视员工的激励机制，并越来越多地运用各种激励手段来留住和培养企业需要的人才。其实，无论在企业、政府还是事业单位，如何制定科学、合理、有效的员工激励政策、制度，为本单位发展提供可持续性的持久动力，永远都是人力资源管理部门的重要课题。
一、激励机制已成为当下人力资源管理中重要组成部分 人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。而人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
在《天下无贼》这部电影中有句名言为大众广泛传播：“21世纪最贵的是什么？人才！”虽说是句经典台词，但也客观上反映出时下越来越多的企事业单位更加注重人力资源管理。而激励机制作为人力资源管理的重要组成部分，也可以理解为有以下三个方面的重要地位。
其一，激励机制（Motivate Mechanism），也称激励制度（Motivation System），就是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。对于越来越复杂背景下、各种元素融合刺激的社会人来说，简单地靠薪水增加和职务的提升，已不能满足他们的需求。这就需要人力管理资源对激励机制寻求新的途径。
其二，人力资源机能是企业机能系统中的关键机能。人是发展的第一要素，而能够将人力资源机能与其他机能相联系的就是激励机制。因为它是发挥人的积极性的源泉。激励机制对于人类行为模式的作用，主要是调动人的积极性，可以表述为：激励满足个体需要，促使个人形成动机并引起行为，行为又指向一定的目标，促进目标的实现。因此，如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，自然成了人力资源管理的最为重要的目标。
其三，企业人力资源（Human Resource，简称HR）是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。在现代科学技术飞跃发展的情况下，一个企业的发展在很大程度上取决于人力素质的提高，譬如，现在很多大型企业已经越来越重视在招聘人才时对岗位基本学历的要求，且不说是否具有合理性，但说明人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。同时，大多数的企业人事管理部门也从传统的人事部门、档案管理等简单事务管理转变为对人才挖掘、培训等具有专业性质研究的工作部门。
二、现代企业管理中有关激励机制的理论研究 对激励机制的研究在学术界有很多理论和方法，为现代企业管理提供了丰富的理论支持。虽然按照侧重及与行为关系的不同，可将这些激励理论分为内容型、过程型、行为改造型和综合型等不同类型。其中最著名有：美国心理学家马斯洛的需求层次理论、美国心理学家奥尔德弗人本主义需要理论、麦克利兰的“三种需要理论”或称为成就动机理论，另外，美国心理学家赫茨伯格提出的“双因素”激励理论的影响也很大。此外，其他众多激励理论，如亚当斯的公平理论，波特和劳勒的期望激励理论，韦纳的归因理论，弗鲁姆的期望理论等等。
总的来看，诸多激励理论基本都是在需要理论的基础上演化而来的。需要是激励的基础，没有需要也就无所谓激励。传统的激励机制，经过长期发展虽有一些演化进步，表现方式也不尽相同，但从根本上讲还是基本沿两条主线展开的：一条主线是以收入增长为动力，即通过绩效考核与激励机制设计相结合的方式，把激励的落脚点体现在收入增加上，这种方式多用于企业。在许多跨国公司或国内经营状况较好的企业，都将收入增长预期作为激励员工的主要方式。当然，收入增长激励机制的表现形式也在不断发展变化，如100年前的股票制度，30年前的股票期权制度，以及现在的工资制度、年薪制度和年金制度等等。还有，日本的退休养老金制度，表面上是一种福利待遇，但前提是要为企业服务到一定的年限。也是另外一种激励机制的表现形式。另一条主线是以职务升迁和社会地位提高为动力的方式，这种激励机制的历史更悠久，如政府组织中的职务激励制度历史上就一直存在。
三、不断完善激励机制，促进企业发展 借助上述激励理论的分析，当前企业瞄准满足员工的需要，建立良好的激励机制，可以重点围绕四个方面来展开。
1.建立“以人为本、追求卓越”的企业文化 优秀的企业文化带来的满足感、成就感和荣誉感，将使企业员工的精神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用。“以人为本”的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候，如工作环境、薪酬、尊重等，员工的工作效率、创作力将会极大地提升，可以为企业发展做出更多的贡献。因此，在企业内部要建立、维护和改善企业与员工的关系，促进普通员工和管理层的沟通，协调员工内部的关系。同时，要营造出一种以民主为特征的决策环境，重视吸收员工的智慧，使员工通过自身能力的展示参与企业决策，能够充分感受自我实现的喜悦，感受到企业对于自身能力的尊重和自身对于企业的重要性，从而不断增强对企业的归属感。譬如，策划组织形式多样的活动、青年工人联谊聚会等方式。而把“追求卓越”作为企业文化的核心理念之一，就是要用可能达到的最高标准来要求员工，使他们能够找到工作缺陷和差距，从而形成不断追求卓越的良好环境。企业文化是软性的要求，必须设定最高标准，目的是激励员工不断追求卓越，使工作中涌现更多能力优秀的员工。
2.建立“体现贡献、评优表彰”的绩效管理体系 一个好的绩效管理体系，应包括科学的考核指标、合理的考核标准、以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。譬如，可以制定具体的考核办法，具体负责月度、季度、年度考核的组织、统计、分析、应用、归档等工作；还要充分用好评优表彰制度。评选表彰要细分层次，从员工能力结构的角度来设计具体表彰项目。评选表彰制度要回归能力本位，牢牢坚持能者居之这一唯一评判标准。不能使表彰流于形式、可有可无，这样其激励作用就不能充分发挥。同时，要建立适度的末位淘汰制。末位淘汰制的目的在于激发员工的危机意识，不断完善能力结构，而不是为了惩罚而淘汰。因此，在制度运行中必须要强调适度原则：一是考核标准不能定得太高，以员工经过努力均能达到为准；二是不能强制规定淘汰比例，全部达标就不用淘汰；三是淘汰方式尽量不用辞退，而以调岗、降级、降薪等为主。
3.建立“公平竞争、择优培训”的培训制度 企业人才的开发、发展和完善，根本途径在于企业教育培训。当前随着社会竞争的日趋激烈，在物质利益基本满足之后，员工更愿意选择参加培训的形式作为应得的奖励，提高自身的能力水平，以求在未来的竞争中立于不败之地。同时，企业也需要大量能力结构更加完善、知识和视野能够跟上时展步伐的优秀员工。因此，要把加强对员工的学习培训作为现代企业激励机制的一种重要手段。一是在培训内容的设计上，既要考虑岗位需求、企业未来发展方向、行业发展趋势等因素，也要充分尊重员工的自主选择权，允许员工根据自身发展意愿确定培训内容。二是在培训机会的分配上，要防止把培训作为福利和待遇的倾向，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。
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论文关键词：激励；人力资源管理；需求层次
1 激励的概念和理论
激励就是组织通过实行外部奖酬的形式，建立良好的工作环境，或者借助信息、精神，以一定的行为规范和惩罚性措施来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，是管理学和心理学共同研究的课题。从其英语的字源角度分析，激励就是激发士气，加油鼓劲，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动，也就是人们常说的调动积极性、主动性和创造性。
1.1激励的基本原则
在高职院校的管理中，设置目标是关键，目标的设定要结合激励进行，既要体现组织目标，又要体现员工需求；综合运用物质激励和精神激励两种方式，精神奖励为主，物质奖励为辅，充分调动教师的工作积极性；把握激励使用的时机，对于表现突出，有重大成绩的教师，要第一时间提出精神鼓励，并在合适的时机尽快将物质奖励落实到位，要多做“雪中送炭”，少做“雨后送伞”或者“锦上添花”；奖励的落实不仅仅要公平、公正，也要适度，不能太大，影响奖励的可持续性，也不能太小，起不到激励的效果；综合运用正激励和负激励，奖惩分明，达到目标要进行大张旗鼓的表彰和奖励，完不成工作任务理所应当受到惩罚，只有奖罚分明，激励效果才能发挥到极致。
1.2高职院校中运用的激励理论来源
激励理论来源于马斯洛的“需要层次理论”。马斯洛的“需要层次理论”共分为五个需求层次。第一层次是生理需要，主要是指衣着、食物、住房、行车、婚姻、看病等最原始、最基本的物质需要;第二层次是安全需要，这是寻求庇护，保证安全生存的需要，主要指劳动保护、职业安全、生活稳定、社会保险等；第三个层次是社交的需要，当基本保证具备以后，安全也有了保障，人类也就有了更高一层的精神需求，希望被团队包容和照顾，有精神支柱；第四个层次是尊重的需要，只有在一定的团体当中有地位，才能有更多的资源和更高的社会地位，更充分的自我展示；第五层是自我实现
的需要，这是最高一层的需求，每个人都希望自己能一生当中充分发挥自身的才能，做一些对社会有贡献的事情，实现自己伟大的理想。
而且，往往受教育程度越高，对层次的需求也越高，比如受教育少、工作在基层的人群往往关注前四个层次，而受教育比较多，在高职院校工作的教师们，往往前四个层次得到了基本实现，对第五个层次的需求容易显现出来。人的需要层次往往呈正三角形，而在高等职业教育学校这种特殊的环境下，人的需要层次却会发生相应变化，大约呈菱形甚至是倒三角形状态。
2 高职院校人力资源管理的主要问题
2.1 传统的人力资源管理模式不适应现实情况
我国高职院校管理工作比较传统，甚至有计划经济时代管理模式的痕迹，没有形成西方发达国家高职教育的高效、单一的特点。我们的人事处目前还是单纯的人力资源管理部门，有的甚至办公室兼管人事工作，职能是负责日常的人事管理，职责是做工资，管档案等，距离现代化的人力资源管理还很远，也不适应高职院校建立完善的管理机制的需要。人力资源管理工作的地位和作用比以往显得更加重要和突出，逐步向战略规划、现代文化转变，我们的管理理念、管理对象都要更新，传统的观念在高职院校教育管理中优良的地方要保留，但是也要吸收新的管理理念和方式方法，促进高职院校的全面发展。
2.2 建立核心价值观，构建独具特色的大学文化
我国高职院校在核心价值观方面缺乏深刻认识，没有自己的办学特色，而作为主要组成部分的人事部门也没有发挥自己这方面应有的作用，更没有形成自己的核心价值，严重制约了高职院校的整体发展。国内外高等教育的实践告诉我们，一所学校的“个性”决定着大学的知名度和成长潜力。高职院校的竞争逐步白热化，能否在学术界确立自己的一席之地，赢得考生和家长的青睐成为各个高职院校首先要解决的问题，作为学校的参谋部，人力资源管理部门也要形成自己的特点，协助高职院校形成自身的核心价值体系，从而在高职院校的竞争中发挥自己的作用。要结合高职院校的工作实际，按照学校的整体发展目标，不断谋划新工作，形成新思路，开创新局面。
2.3 人力资源管理信息化比较滞后
目前很多高职院校没有充分认识人力资源管理信息化的重要作用，依赖于人力查阅，手工统计分析等陈旧的方式方法，学校里面的计算机网络、软件技术资源没有得到充分的应用，薪酬管理、培训管理，学籍管理等还采用的是传统的管理方式，影响了人力资源管理的信息化进程。随着时代的发展和计算机网络技术的广泛应用，人力资源管理也逐步实现信息化管理，该系统方便快捷，易于操作，极大地提高了学校管理水平。
2.4 人力资源管理职能发挥不充分
现代化的大学管理创新速度不断加快，未来的人力资源管理部门不仅仅是人事工作的管理者，更是领导层决策的重要参谋部，是高职院校发展的基础所在。我国目前人事管理部门人员配备情况不很理想，一是年龄偏高。制约高职院校发展的最重要因素并不是金钱，也不是硬件设备，而是优秀的人才，而在我国一些高职院校，年龄比较大的人员还工作在人力资源管理部门的第一线，对计算机网络技术和软件管理不太精通，会影响人力资源管理信息化的进程，另外，机构设置不完善，有的高职院校的人事部门仅仅是几个员工， 有的甚至依靠在校办公室，属于“二级管理部门”，严重影响人事工作的顺利开展，不利于高职院校的长远发展，如何做好人事工作人员的稳定工作，确保人员稳定，设立专门、专业的人力资源管理部门仍然是我们关注的重要课题。
3 激励在高职院校人力资源管理中的运用
3.1 精神激励与物质激励相结合
精神激励是支持，物质激励是保障，作为高职院校人力资源管理部门的工作者，要坚持二者的综合运用，及时的物质激励是必须的，然而，精神鼓励也很重要，现实执行当中，要仅仅抓住广大教职员工的实际需要，使他们精神上得满足，物质上得实惠。物质奖励要注意一个“度”的把握，数量小了很难起到激励的效果，数量大了影响奖励的可持续性，也给学校财力带来困难；对教师的精神奖励的意义要大于物质奖励。作为管理者一定要抓住教师注重精神需求的实际需要，在一定的物质激励之外，充分的运用精神奖励的手段，使他们进步有信心，工作有动力。精神激励必须以一定的物质支持为基础，物质激励以必要的精神奖励为补充。
3.2 把握好外附激励向内滋激励的转化
作为高职院校人力资源管理者应做到外附激励和内滋激励的有机结合。外附激励只是一种外在因素（外因），决定其行为发展的是内滋激励（内因），外因通过内因而起作用。内滋激励是一种能动的心理状态，它是自我反思、自我激励，是一种有效的激励方式；外附激励是在外力推动下的一种激励方式，包括赞许、赏识，登报表彰、职称晋升等，外附激励具有直接性和可观性，作用明显，但不可过多的使用，否则过犹不及，物极必反。
3.3 建立科学的激励机制
（1）目标激励是指设置学校整体发展的共同目标，使师生员工群体共同为之奋斗的激励方法。高职院校的管理层一定要充分认识到目标责任制的激励作用，通过团队组织这一利益共同体，辅以必要的目标激励机制，保持一个旺盛的凝聚力和战斗力，为实现共同的目标而一起努力，充分发挥组织成员的主观能动性，围绕学校中心工作，兼顾全面，将个人的精力和能力一起释放，最终达成目标。
（2）建立奖惩激励机制。作为正反两个方面，“奖励”和“惩罚”是相辅相成的，只有赏罚分明，才能各自发挥最大的作用。高职院校管理实践中，奖励是主要的手段，占主导地位，起重要的作用，激励可以让人奋进，努力，而离开“惩罚”的奖励是孤单的，是无力的。只有奖惩结合，以正强化为主，适当运用惩罚手段，做到奖罚分明，人力资源管理的工作势必会迈上一个新台阶。
