工程项目进度管理的措施范文

导语：如何才能写好一篇工程项目进度管理的措施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：工程项目；进度；管理；合同；计划；组织

为了工程的顺利进行，要求项目管理人员对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，并将计划有效保质保量的付诸实施，以达到工程工期的竣工，交付使用，工程进度的合理安排和控制是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

1 工程项目进度管理所面对存在的实际问题

（一）管理不科学

工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。例如：管理水平、施工现场环境、劳动力供求情况等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，而是因此产生“共振效应”带动其他因素的恶性影响。在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，等事情发生了才于忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力差。项目成员只关心自己利益，而忽视项目目标的顺利实现

（二）缺乏适度灵活的工程计划

按照规定，在工程开工之后，承包商必须给业主和监理提供一份工程施工的总进度计划，在获得业主和监理认可之后，方可按照工程施工的总进度计划进行工程建设。为了获取业主和监理的认可，顺利通过审批，承包商制定的工程施工的总进度计划过于严格、死板，缺乏适度灵活性。在工程建设过程中，如果出现资源变化、重大自然灾害、气候因素变化等意外情况，就需调整工程计划，而原先的总进度计划就会制约计划的调整，这就导致现实状况与工程施工的总进度计划脱节，影响工程的进度。

（三）进度、成本、质量三者之间的关系没处理好

工程进度与成本、质量三者之间是紧密相关的。成本与进度是呈正比的关系，进度的加快必然带来成本的增长，因为要采取赶工措施要花费一定的费用。进度与质量也是息息相关的，加快进度，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们往往没有考虑怎样使这三者之间的关系达到一种最优化。过分的偏重三者中的任一因素，忽视了三者的综合分析。

2 加强工程项目进度管理的对策

(一)合同措施

合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。

a、合同工期的确定

合同工期主要受建设单位的要求工期、工程规模的定额工期以及投标价格的影响。工程招投标时，由于工程项目工期紧迫，建设单位通常不采用定额工期而根据自身的实际需要提出要求工期，并由此限定投标工期，只从价格上选择相对低价者中标。要重视工程造价与合同工期之间的辩证关系，争取在适当的工程报价下，适当的增加人力、机械设备也不会影响到工程进度，可以再合同工期期限内完工。工期要科学合理，充分发挥投标工期在平衡投标报价中的作用，减少进度控制存在的风险。

b、工程款支付的合同控制

工程进度款既是对施工单位履约程度的量化，又是推进项目运转的动力。工程进度控制要牢牢把握这一关键，并在合同约定支付方式中加以体现，确保阶段性进度目标的顺利实现。如可把合同文本中按月付的进度款，调整为按形象进度计量，即将工程项目总体目标分解为若干个阶段性目标，在每一阶段完成并验收合格后根据投标预算中该阶段的造价支付进度款。这样不但使工程进度款的支付准确明了，更重要的是提高了施工单位的主观能动性。

c、合同工期延期的控制项

合同工期延期一般是由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的；而工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的，二者存在质的差别。因此，合同约定中应明确合同工期顺延的申报条件和许可条件，即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的，而是如施工场地条件的变更，建设、合同文件的缺陷，建设单位或设计单位图纸变更造成的临时停工、工期耽搁，由业主供应的材料、设备的推迟到货等不可抗力。这些是工期拖延，申请合同工期延期的首要条件，但并非一定可以获得批准。在工程进度控制中还要判断延期事件是否处于施工进度计划的关键线路上，才能获得合同工期延期的批准。此外，合同工期延期的批准还必须符合实际情况和注意时效性。

(二)组织措施

a、突出工作重心，强调责任

就进度控制来说，施工单位的主要职责是根据合同工期编制和执行施工进度计划，并在监理单位监督下确保工程质量合格，如造成工期拖延时，建设单位和监理单位有权要求其增加人力、物力的投入并承担损失和责任。

b、加强对施工项目部的管理

这就涉及管理的思想、方法、手段，承发包模式，合同管理和风险等。在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理显得尤为重要。对工程项目的进度计划应有系统的观念、动态控制的观念、多方案比较和选优的观念；制定的工程项目进度控制计划必须很严谨地分析和考虑工作之间的逻辑关系，把握进度控制中的关键工作和路线，知道非关键工作可使用的时差，有利于实现工程项目进度控制的科学化；选择合理的合同结构，注意分析影响工程进度的风险，并采取有效的风险管理措施；重视信息技术这一管理手段在工程项目进度控制中的应用，有利于提高项目进度控制信息处理的效率。

c、编制建设工程项目进度控制计划

项目总进度控制计划：项目总进度控制计划是根据建设工程项目合同的要求，将整个建设项目的主要系统和单项，按设计、采购、施工等部分，用横道图表示其进度控制关系，以此协调各系统和单项的进度控制关系并约束以下各层的进度控制计划。

篇2

关键词：进度管理；通信工程；应用

随着社会的发展，电信企业的竞争越来越激烈，在电信企业中，成本是通信工程的重中之重，但同样的，项目进度也十分重要，这就决定了项目进度管理的重要性。在目前竞争日益激烈的情况下，项目进度管理在整个通信工程中的地位越来越重要。

与其他工程项目相比较，通信工程项目有很多不同的特点，不管是从项目性质来说，还是从项目特点来说都有很大的不同，例如项目进度管理对于通信工程的影响这一点，通信工程项目与其他工程项目就有着很大的区别。在通信工程项目中，由于项目进度管理对于通信工程的成本、质量都有着很大的影响，因此项目进度管理在通信工程项目中起着十分重要的作用，占有很高的地位。文章就通信工程项目中的项目进度管理进行分析，并提出一些相关建议，探讨项目进度管理在通信工程中的应用。

1 项目进度管理在通信工程项目中的一般流程

1.1 项目进度计划

在通信工程项目的项目进度管理中，第一步就是制定项目进度计划。项目进度计划是一个通信工程项目得以进行的依据，整个通信工程项目可以依照这个项目进度计划来一步一步的实施，也是一个通信工程项目进度管理的前提，整个通信工程的项目进度管理都依照这个项目进度计划来进行，以免出现管理混乱的情况。

在整个通信工程项目中，并不是项目进度计划完成了就一成不变的，必须根据实际情况进行调整，项目进度计划只是项目进度管理的第一步，是整个项目进度管理的前提。

1.2 项目进度控制

在通信工程项目的项目进度管理中，项目进度控制才是最重要的。在项目进度计划制定完成后，可以根据项目进度计划进行通信工程的施工，在施工过程中，根据项目进度计划与实际情况进行动态对比、分析，根据实际情况进行调整，保证项目进度一直在轨道上。

项目进度控制是通信工程项目的项目进度管理中最为关键的一环，是对整个通信工程项目的细节把控。项目进度控制不仅要对通信工程项目的各个环节从内容上进行控制，还要对通信工程的工程程序、时间进度都要进行管理，将通信工程的实际情况与项目进度计划进行比对，分析实际情况，与项目计划出现偏差的原因，是否对实际情况进行调整，还是对项目计划进行调整，直到通信工程的结束，项目进度控制才能算真正完成。

2 通信工程项目中项目进度管理的内容

在通信工程项目中，项目进度管理主要从三个方面实现，分别是项目规划、项目控制以及根据实际情况进行调整。

（1）项目规划具体是指制定项目计划，从项目的总体把控以及细节掌握上对项目进行规划。（2）项目进度控制是指在通信工程的施工过程中，对通信工程项目的施工过程、施工内容、施工程序、施工时间段进行管理，保证通信工程项目的施工不会偏离轨道，按照通信工程项目的项目计划进行，项目控制的主要目的就是保证通信工程项目的施工按照规划好的路线进行，这样有利于保证通信工程的施工效率以及施工质量。（3）在通信工程的施工过程中，会遇到各种各样的突发问题，这就决定了项目计划不可能是一成不变的。在遇到实际情况与项目计划不符合时，不能死板的按照预定计划进行，必须要进行协调，不断跟踪实际情况，与项目计划进行对比，分析和检查出现问题的原因，使通信工程的施工在可控范围之内，这就是通信工程项目施工过程中的协调作用。

3 通信工程项目中项目进度管理的重点管理内容

在通信工程项目的施工过程中，不仅要从宏观角度上进行项目进度管理，还必须有重点的进行监控管理，以提高通信工程项目进度管理的效率。可以从以下几个重点来监控，有侧重的进行项目进度管理：

3.1 对人员管控制度进行调整

可以将施工质量、施工效率和相关人员的薪资、报酬等紧密联系在一起，提高相关设计人员、施工人员的工作积极性，从人员根源来进行控制，保证施工质量以及施工效率。

3.2 项目计划是一个通信工程项目的重中之重

项目计划不仅包括通信工程项目施工之前的总计划，还包括项目施工过程中的阶段计划，以及出现与原预定情况不符之后的追加计划。制定好切实可行的项目计划之后，可以保证通信工程的施工程序有据可依，有一个整体的计划、目标，保证通信工程的顺利开展。

3.3 加强项目管理，保证执行力度到位

在通信工程施工过程中，项目计划固然重要，但更重要的是按照项目计划认真执行，保证通信工程项目的按时、按序完成，保证每一个细节的质量，才能够保证整个通信工程的质量。

3.4 加强检验制度

要保证通信工程的施工效率以及施工质量，必须定期对工程的施工进行检查，实行动态跟踪制度，对照项目计划进行进度、质量双方面的检查，加强每一阶段的工程质量，使项目施工始终处于可控范围之内。

3.5 不断总结经验教训

不仅要从以往的通信工程中总结经验、借鉴教训，还应当在施工过程中不断总结经验教训，逐步提高通信工程的施工水平。

4 提高通信工程施工过程中项目进度管理水平的有效建议

（1）在通信工程项目的施工过程中，准备阶段是比较容易忽视的，实际上，通信工程项目准备阶段的施工质量直接影响到通信施工项目的后续进行，影响着通信施工工程的启动，是通信工程项目的施工基础。在通信工程的施工准备阶段，通信工程项目的施工人员应当全面理解通信企业的要求，加强与建设方的沟通，对建设方提供的资料进行全面分析，保证在项目计划的制定过程中不偏离建设方的要求。（2）项目的施工过程中必须建立良好的制度，定期检查项目施工进度，定期检查项目计划与通信工程项目的实际情况是否相符，定期把相关人员召集在一起，就项目施工进度及项目的完成度参与讨论，将通信工程的实际进度与项目计划进行对比，分析原因，找出偏差原因，根据实际情况决定是调整项目施工还是项目计划。由项目经理进行定期检查、讨论的组织，并由项目经理将问题以及讨论结果、解决措施进行统一汇总，总结经验，保证通信工程项目的顺利完成。（3）加强沟通手段，通信工程项目与其他工程项目最重要的一点不同就是科技含量高，相关工作人员可以利用这一优势加强信息化沟通手段，做到随时随地进行沟通，尽量在问题刚发生的时候，或是有分歧的时候就进行沟通，及时解决，避免问题扩大化。（4）困难问题重点解决。由于通信工程项目的特殊性，通信工程项目中的无线基站分布范围非常广，施工现场也十分复杂，对于不同的施工现场必须采用不同的设计方案、施工方法，这需要项目经理进行组织、讨论，将相关工作人员召集，一同解决这些困难问题。对于困难问题必须有侧重、有重点的进行解决，提供合理的解决方案。（5）加强通信工程项目中的人员管理。加强技术人员的培训，提高施工人员的工作积极性，从技术人才方面提高管理水平。

5 结束语

随着通信市场竞争越来越激烈，通信工程越来越普遍，每个通信企业除了要提高市场占有率之外，还必须提高通信工程质量，降低通信工程的成本，这就决定了通信工程的项目进度管理占有举足轻重的地位，文章分析了项目进度管理在通信工程中的应用，对进一步提高通信工程中的项目进度管理水平有着很大的意义。

参考文献

[1]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.

篇3

关键词：EPC、水泥工程项目、进度管理

中图分类号：TV42文献标识码： A

0 引言

在当今国际水泥工程建设市场中，工程建设方式已经从传统的平行承包模式向工程总承包模式转变。EPC模式作为一种优秀的总承包模式，由于能够实现工程设计、采购、施工环节的一体化集成管理，有利于发挥总承包商的专业化管理和操作优势并降低与外部的交易成本，已经成长为国际业主首选的水泥工程建设模式[1]。

在EPC水泥工程实践中，项目进度是项目进程的形象体现，贯穿于正规项目实施的过程中。不管是项目业主还是项目管理者都非常关注项目的进度，但往往是项目进度不能完全按照预期的目标实现，因此非常有必要对项目进度的管理进行总结和剖析研究[2]。

1 EPC水泥工程项目进度管理机制研究

1.1工程项目进度管理的基本涵义

工程项目进度管理是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整，修改原计划，直至工程竣工，交付使用[3]。

1.2 EPC模式的水泥工程项目进度管理特点

由于EPC工程项目的总承包方在各种管理专业及技术专业的人力资源配置上比较全面，管理及技术专业人员的素质比较高，使得承包商在EPC模式下的水泥工程项目的设计、采购、施工及其它相关方面等在进度组织、协调、控制能力上得到进一步加强。EPC模式的水泥工程项目进度管理主要具有：一次性和动态特性特点。

1.3EPC工程项目进度计划编制与预警

制定一个合理完善的进度计划并对项目的执行情况进行监督和控制，使项目进度按照计划执行，在计划的截止时间内完成具有重大意义。

1.3.1进度计划的编制

对一个项目的进度进行计划编制是项目进度管理的第一个重要任务，它对项目的执行有着直接的影响，因此，我们要重视项目进度计划的编制工作。而项目进度计划编制中对各活动进行工期估计是基础性的工作。在对项目进行工期估计时，由于各个项目都有不同的特点，且项目具有一次性，地域性，历史数据的积累并不多，要做到对工期的估计绝对的客观是不可能的。因此，通常用的工期估计方法有以下几种[4]：(1)经验法：适用于有丰富经验的管理人员根据已有的经验来对工期进行估计工期估计。(2)历史数据法：项目的工期估计可以参考历史数据，对现有项目的工期做出估计。(3)专家判断法：把各领域具有专长和特殊经验的专家召集起来，根据自己的专业背景和专业知识，有针对性的对相关工序进行时间估计。

在水泥工程项目执行过程中，通常采用以上三种方法综合使用，提出满足当前项目的进度计划。

1.3.2进度计划的预警

制定进度计划的最终目标是建立一个现实的进度计划。进度计划要说明工作在什么时候完成和完成这个工作需要的时间，最好能表示出每个工作需要的资源数量及活动的进展情况，为控制项目的进度提供一个良好的基础。项目执行过程中，通常通过进度计划的预警来保证计划按预期目标进行。常用的进度预警方法有横道图方法，横道图方法是以图表的方式来表示一项工程的施工进度计划，用横线表示各工序的持续时间。这种方法的突出优点是比较简单，表示直观，便于检查和计算资源需要量[5]。

2 EPC水泥工程项目进度管理模块设计

2.1 EPC水泥工程项目进度管理流程设计

针对EPC水泥工程项目进度管理的特点，水泥工程项目进度管理流程图如图1所示。

图1 水泥工程项目进度管理

其中，进度主要分为了进度计划和实际进度两大部分。进度计划和实际进度之间分别从设计进度、采购进度与施工进度上采用横道图方法实现水泥工程项目进度的预警。

2.2 EPC水泥工程项目进度管理模块划分

该项目进度管理系统主要包括了进度计划管理、进度计划审核以及实际进度预警等模块。各模块功能如下图2所示。

图2 功能模块图

2.3 EPC水泥工程项目进度管理关键技术

在EPC水泥工程项目进度管理中，进度计划与实际进度间的预警机制占有很重要的地位。本文通过比较进度计划与实际进度间差值与给定阈值间的大小来分析进度执行的快慢[6]，步骤方法说明如下：

(1) 假设不同阶段给定阈值为i，由于受地域环境以及其他因素的影响，不同阶段阈值不同，需要根据结合项目实际采用专家经验制定。

(2)比较进度计划与实际进度间的差异，设差异由δ表示，δ=w1-w2。其中，w1表示进度计划，w2表示实际进度。

(3)分析差异δ与不同阈值间的关联，实现项目进度的预警，并通过横道图表示出来。差异δ与不同阈值间的关联由公式1实现。

i-1＜δ＜i(1)

3. EPC水泥工程项目进度管理系统实现

3.1系统模块的实现

本系统采用的B/S模式，采用了Oracle平台和SQL Server2005数据库。系统以Web站点的形式存在于Internet(或Intranet)上。该系统中客户端和服务器分工协作，从而加快了信息交的互和处理速度，提高了运行效率。

3.2 项目进度管理

该系统可以实现进度计划管理、进度计划审核以及实际进度预警等内容。当进度计划编制完成后，需要通过相关领导的审批，评审合格后，才能作为最终分析的对象。实际进度由项目执行相关人员在各阶段进行过程中维护，保证数据的及时性，以便和进度计划之间通过一定的规格来实现预警。项目横道图表示方法如图3所示。

图3 项目进度管理

4 总结

本文研究了EPC环境下水泥工程项目的进度管理机制，重点讨论了进度管理的流程设计、功能模块划分以及进度预警方法等。最后通过oracle平成了系统的设计。该系统方便了管理层实时对进度的监控，保证了项目的完成进度，提高了工作效率，缩短了交货期。

参考文献

[1]刘洁峰,韩立男. 国际水泥EPC总承包工程的合同风险分析.水泥技术，2009.4:99-101.

[2]冯永寿.EPC模式下工程项目进度管理研究[D].成都,西南交通大学,2010.

[3]寻钰,贺益龙. 项目管理软件在EPC工程总承包项目进度管理中的应用―以P6为例.项目管理技术.2011,9(8):52-57.

[4]王林芳.基于关键链技术的项目进度管理研究[D].成都,西华大学,2012.

篇4

关键词:工程项目 进度管理 控制方法

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、工程项目进度管理的含义与进度管理方法

工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划,并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,通过采取补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现,即工程项目的工期。

目前,国内、外进度控制管理的方法有许多,主要有甘特图法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、行政干预法和网络计划技术等方法。包括:甘特图法、行政干预法、网络计划技术。

二、工程项目进度管理标准的设定

工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象,那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制,因此工程项目进度管理必然首先要求设相应的控制标准,这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择:

(1)以预期利润标准确定目标工期

(2)以费用工期标准确定目标工期

(3)以资源工期标准确定目标工期

三、工程进度管理中存在的问题

1、制约因素多,管理不到位

工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施,往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。管理组织上不能够保证进度目标的实施,人浮于事,重关系、轻能力现象严重,导致执行能力很差。项目成员只关心自己是否得利,而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制,目标分解不够明确,在进度滞后的情况下找不到直接的负责人,各部门人员之间相互扯皮,最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神,项目成员的积极性调动不起来,对进度目标也就很漠然。

2、没有把握好进度、成本、质量之间的关系

工程进度与成本、质量之间是相互联系的,可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用。进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,可能就会影响到质量。可是,在实际的施工过程中,承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。

四、加强进度管理的对策

1、建高效团队,实施科学管理

如果项目组织成员工作效率低下、组织机构臃肿、成员之间缺少合作精神、团队意识淡薄、人员流动频繁,就不能够充分发挥个人才能和潜力,出现1+ 1< 1的情况,这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施,不能对施工现场实施有效的管理,后果是很严重的,所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。加强成员彼此之间的合作,培养团队精神,构建团队文化,发挥团队知识。有了高效的团队,再运用国内外先进的项目管理模式和管理方法,实施标准化、程序化作业,制定各项规章制度,规范团队成员的行为,在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标合理分解,使责任分配到人;制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励;在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要进度、要工期,营造一个积极的工作氛围,才能保证进度目标的实现。

2、以进度计划为主,制定其他计划

进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划,为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了,更谈不上用计划来指导今后的工作,导致后面的工作杂乱无序,无法有效开展。因此在工程开工前,承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。

3、制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价

这计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划,合理拟定现场工程项目总计划,再反馈各方实施,并及时听取各方意见,及时调整。

篇5

中图分类号：C816 文献标识码： A

1、引言

项目进度管理也叫项目时间管理或者工期管理，是项目管理的一个重要方面，也是项目管理过程中重点控制内容之一，项目进度管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划进行进度控制，在与质量、费用等项目目标协调的基础上，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。它与项目成本管理、质量管理和范围管理等协调作用，相辅相成合力确保能够准时合理安排资源供应，节约工程成本，如期高质量的完成项目目标。本文结合中化扬州石化仓储项目（以下称本项目）进度管理案例，主要阐述如何进行项目进度的管理与控制。

2、项目简介

中化扬州石化码头仓储项目位于扬州化学工业园区，一期占地面积235亩，建设23.6万立方米共54座石化储罐，年周转量162万吨，新建码头一座，总投资约4.5亿元。

3、项目进度目标的设定与进度计划的编制

3.1项目进度目标设定

项目目标设定前，结合公司资源状况，综合考虑工作程序合理性、拟分包计划以及竣工验收计划等环节，充分估计五通一平施工、施工环境和拆迁等因素对进度的影响，在确定进度控制总目标时，必须符合SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、相关的，同时适当保持一定的提前量，确保确定的项目目标合理。

3.2进度计划编制

项目目标确定后就要进行计划编制，计划编制前首先要进行作业结构分解（WBS），作业分解结构是指为完成项目所必须进行的具体活动，是整个进度管理的基础，作业分解结构也是工序排序、工序工期估算及项目进度计划制定的基础。

项目进度计划编制是根据项目工序的分解和定义、项目工序的顺序、各项工序工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，项目进度计划是项目计划的基本要素之一，是项目进度控制的基准，是确保项目在规定的工期内完成的重要保证。

本项目计划编制前组织专题会议确定项目施工总体部署，根据项目的规模和复杂程度，以及计划管理的需要来划分施工工序，建立作业分解结构（WBS），根据项目的特点和工艺要求，明确工艺流程，从而决定施工顺序，并组织各专业人员初步确定每道工序所需要的工作时间；然后借助Project软件编制项目里程碑计划及总进度控制计划。

4、项目进度计划审核

项目总进度计划编制完成后，作为进度管理控制的依据，同时也是施工方编制施工进度计划的依据，也是审核施工进度计划的依据。在审核施工总进度计划时着重审核以下几点：

通过对施工进度计划的审核，有效保证了进度计划的合理性、科学性、可行性和可操作性，同时也为施工进度计划的实施、执行、分析以及调整奠定了基础。

5、项目进度计划的实施

项目进度计划的实施，是指用项目进度计划指导施工活动，落实并完成计划。为保证施工进度计划的实施，保证各进度目标的实现，本项目进度计划实施过程中着重做了以下几项工作：

6、项目进度管理方法与措施

6.1、项目进度管理方法

编制进度计划的目的就是指导项目的实施，以确保项目工期目标的实现。由于项目计划只是预测而对未来工作作出的安排，在计划执行过程中由于主、客观条件的不断变化，因此制定一个一劳永逸的计划是不实际的，因此在项目实施过程中，必须不断监控项目的进程，不定期或者定期进行检查、对比、分析和调整，以确保每项工作都能尽可能的按照进度计划进行，同时不断掌控计划的实施情况，并将实际情况与计划进行对比分析，查找偏差，并采取有效措施，消除偏差，使项目按照预定的进度目标进行，避免工期延误。

进度控制管理方法多种多样，常用方法有横道图比较法、‘S’型曲线比较法、‘香蕉’曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。本项目选择横道图比较法和‘S’型曲线比较法进行进度管理。

6.1.1横道图比较法

本项目按照每周召开一次进度例会的方式对上周进度执行情况进行检查，并对下周计划安排进行审核，每月进行一次进度动态分析。

采用进度月报和周进度工作汇报会方式收集进度数据资料，将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计划进度比较的方法进行比较。其比较方法的步骤为：

（1）编制横道图进度计划;

（2）标出计划完成任务累计百分比;

（3）标出相应日期实际完成的任务累计百分比;

（4）标出实际进度线，并从开工日标起，同时反映出施工过程中工作的连续与间断情况;

（5）对照横道线计划完成累计量与同时间实际完成累计量，比较出实际进度与计划进度的差距。

6.1.2‘S’曲线图比较法

‘S’型曲线比较法与横道图比较法不同，它是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划时司累计完成任务量的‘S’型曲线，将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与‘S’型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。

‘S’型曲线的绘制步骤如下：

（1）确定单位时间内计划任务完成量；

（2）根据检查周期内各作业项目实际完成工程量，计算不同时间累计完成任务量；

（3）根据累计完成任务量绘制‘S’曲线；

（4）将实际完成量与工程进度控制 ‘S’曲线图相对应的计划完成量相比较，检查本检查周期内的进度以及整个工程进度的滞后及超前。

同横道图比较法一样，‘S’曲线比较法也是在图上进行工程项目实际进度与计划进度的直观比较。在工程项目实施过程中，按照规定时间将检查收集到的实际累计完成任务量绘制在原计划‘S’曲线图上，即可得到实际进度‘S’曲线，如图（一）所示.

图（一）‘S’曲线比较法示意图

6.2、项目进度管理措施

6.2.1组织措施：本项目业主方设立专业计划管理工程师进行进度管理，同时要求监理、承包方均配备专职、专业进度管理人员，形成业主、监理、施工三级进度管理体系。要求施工单位根据项目总体进度计划建立分层次的施工指导计划，建立业主、监理、施工三级计划管理模式，形成计划管理控制体系和保证体系，本项目实施过程中，业主、监理、施工方三级进度管理体系，为项目进度管理的规范化提供了必要的组织依据，在项目实施过程中，施工方依据业主的总体进度计划安排，编制用于指导施工的三级甚至四级施工计划，其计划编制的合理性、可行性取决于施工方综合管理实力和施工经验，而监理对施工进度计划的制定、执行、纠偏实行审查式管理，很好的承担了事前控制任务，发挥了基础作用，减轻了业主管理负担，而业主作为项目管理的集大成者，利用健全、有效的管理体系进行科学管理，极大地提高了管理效率，切实实现了管理出效益的科学管理理念。

6.2.2技术措施：进度管理遵循动态控制原则，借助进度软件进行辅助管理，实现进度信息化管理。采用日常与定期管理相结合的方法进行收集反映项目进度实际状况的信息。为保证进度数据资料的准确性，进度控制工程师与各专业工程师不定时沟通，并定期现场察看施工项目进度，确保准确掌握施工的实际进度，并按月对进度数据进行整理，利用进度管理方法与计划进度对比，分析偏差，制定纠偏措施，动态调整、掌控进度计划。本项目在计划执行过程中借助计算机网络将施工、监理、业主三方的管理人员电脑纳入项目局域网，建立进度计划管理网络，实现数据共享。引进Project进度管理软件，组织专项培训，保证了进度软件的使用效果。

6.2.3合同措施：在施工合同中明确约定项目进度管理要求，包括开工日期、竣工日期、进度管理方式、进度管理方法与措施、进度管理人员配备与培训、进度管理软件选择、人、材、机等的投入，在实施过程中对照进合同、进度计划、劳动力计划等安排专人检查施工单位劳动力投入、施工机械、材料（特别是施工方供应材料）的到场情况是否满足进度要求，根据实际进场情况，结合进度计划，有针对性的制定对应措施，在本项目实施过程中，合同管理在进度管理过程中充当了重要角色，合同中明确的进度要求，给进度管理提供了管理依据。

6.2.4经济措施：组织召开进度计划专题会分析偏差产生原因，制定纠偏措施，适当延长每日施工时间并要求施工单位加大人员和施工投入，制定奖励措施，开展各种形式的“会战”活动，掀起大干、快干，本项目在施工过程中组织各专业分包单位进行“百日大会战”活动，活动过程中累计支付激励奖金达10余万元，赶回了因人员投入不足而滞后的工期，同时极大地促进了进度管理。

6.2.5 其他措施：工程后期项目部分计划进度滞后较多，编制进度计划时备存的时间余量被消耗殆尽。后期采取统计剩余工作量，按照实际工作量倒排施工进度计划的方法，按周编制施工计划，施工安排细化到日，按日检查督促人、材、机的投入与当日工作量完成情况，依据当天工作量完成情况，及时跟进并有针对性的调整周进度计划，合理调整进度安排，及时消除进度偏差，为后期项目进度的完成提供了可靠保障。

7、项目进度管理评价与成果

7.1、进度管理方法评价

7.1.1横道图记录比较法具有记录比较方法简单，形象直观，容易掌握，应用方便的优点，被广泛地采用于简单地进度监测工作中。但是由于它以横道图进度计划为基础，因此，带有其不可克服的局限性，如各工作之间的逻辑关系不明显，关键工作和关键线路无法确定，一但某些工作进度产生偏差时，难以预测其对后续工作和整个工期的影响。

7.1.2通过比较实际进度‘S’曲线和计划进度‘S’曲线，可以查看工程项目实际进展状况、工程项目实际进度超前或拖后的时间、工程项目实际超额或拖欠的任务量及后期工程进度预测。

7.2、项目进度管理方面存在的不足

7.2.1在审核支付月进度款时没有依照月进度实际完成情况，导致部分控制措施无法落实执行，以致项目计划调整频繁，给进度控制带来不便。

7.2.2在数据收集工作中，大量数据来源于施工单位，导致数据准确度大大降低，给数据分析带来较大影响。

7.2.3没有对招标投标计划以及材料采购计划进行分析与整合，给项目进度管理与控制带来了一定的不利影响。

7.3、项目进度管理特点

本项目进度管理包含两部分内容：各作业项目的进度管理和工程总体进度管理。实际管理过程中两者相辅相成，组成了一个有机整体，为项目进度管理奠定了良好的基础。

7.4、项目进度管理方法优点

7.4.1图表简明，可操作性强，结构完整，可以反映整体工程的进度执行情况。

7.4.2参建各方对整体项目的进度管理工作有较为全面和统一的认识，增强了按计划完工的信心和决心。

7.4.3在进度的检查过程中，可方便查找进度影响因素，如劳动力、材料、机械的投入等。

7.5、项目进度管理成果

经各参建方努力，中化扬州仓储项目按计划目标顺利进入试运行，创造了一定的经济效益，降低了项目风险，实践了本项目进度管理方法与措施的有效性，为以后的项目管理提供了一定的经验积累。

篇6

关键词：工程进度质量控制建设工期

一、工程项目进度管理的含义

工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划,并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,通过采取补救措施或调整、修改原计划,自至工程竣工、交付使用进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现,即工程项目的工期。

二、工程项目进度管理标准的设定

1.以预期利润标准确定目标工期。在市场经济条件下,施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳,以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同,施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动,直至最终形成质量合格的建筑产品,其目的就是为了实现上述预期利润,但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大,以及向业主支付误期损失费等现象的发生,从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。

2.以费用工期标准确定目标工期。施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快,将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出,施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里,目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上,由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加,其间接费却随着工期缩短而减少,这样在工期取不恰当的情况下,直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少:工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化,相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。

3.以资源工期标准确定目标工期。工程项目进度管理过程中,施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此,企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误,从而保证企业不致因此陷入被动。

三、施工项目进度管理中存在的问题

1.制约因素多,管理不到位。工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施,往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析,制定应急计划,等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施,人浮于事,重关系轻能力现象严重,导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得利,而不管项目目标是否顺利实现。

2.没有把握好进度、成本、质量之间的关系。工程进度与成本、质量之间是相互联系的,可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用:进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,可能就会影响到质量,可是在实际的施工过程中,承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本,要么赶进度,总之是没有把这三者综合考虑。

3.对于计划还算重视,但计划与实际工作脱节:这有多种原因,可能是进度计划水平低,不能如实反映施工状况以至失去指导作用;也可能认识上有误区,因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别,在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦,不愿意受约束。

四、解决进度拖延的对策

1.建高效团队,实施科学管理。有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队――包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标合理分解,使责任分配到人。制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围,保证进度目标的实现。

2.以进度计划为主,制定其他计划。进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好不好自接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划,为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了,更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序,无法有效开展。因此在工程开工前,承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。

3.制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价。这计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划,合理拟定现场工程项目总计划,再反馈各方实施,并及时听取各方意见,及时调整。

参考文献:

[1]刘睿,张宇清,赵振宇.建设项目中的工期延误影响因素研究[J].建筑经济, 2007,(S1).

篇7

关键词：通信工程；项目；进度管理

科技的发展、人类生活的进步，都在推动着通信产业的发展。但是当下电信企业之间的竞争越来越激烈，要想在激烈的竞争中保持不败之地，其成本占有很大的作用，其项目的进度也是保证竞争力的重要条件，因此对于通信工程，项目的进度管理对于企业乃至整个通信行业都有着非常重要的作用。

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。

1通信工程项目进度管理的意义

进度对于某一项工程来说是保证其成本、工期以及质量的重要因素，所以项目的进度管理对于通信工程有着非常重要的意义。

（1）通信工程项目进度管理对于我国的社会经济有着很重要的意义。因为在当今社会中，通信产业已经达到了一种空前高涨的状态，在我国的社会经济中占有很重要的地位，因此对于通信工程的项目进度的管理不仅仅对整个通信产业有着重要的作用，同时对于我国的社会经济也有很重要的影响。

（2）通信工程涉及的范围非常广泛，所以其带来的影响也是非常广泛的，对于通信工程而言，如果没有做好其进度管理的话，受影响的不仅仅是通信产业，还包括人们的生活、经济，其工程进度没有按照预计的时间完成，就会增加其资金的消耗，给我国的经济带来压力。

（3）对通信工程的项目进度进行有效的管理，不仅仅可以减少资金的浪费，还能对电信企业的发展带来深远的影响。一个企业的成功需要很好的管理手段，管理手段的成功就是企业经营的奠基石。因此在通信企业中实行有效的进度管理，可以直接影响企业的运行效率，提高其在社会经济中的地位，增强企业的核心竞争力。

（4）对通信工程的项目进行有效的进度管理，其主要依靠的就是创新，也就是说通过创新的手段，利用当下现有的资源解决在施工的过程中不断出现的问题，并且在这个过程中提出新的方法和技能，从而实现通信工程项目的进度管理的不断发展和完善。面对不同的通信项目要采取不同的管理方法，每一个项目都不可能是一样的，所以在管理的过程中要灵活转变，不停地发现、突破和创新，才能不断完善项目的进度管理的模式。

2通信工程项目的进度管理的主要影响因素

2.1成本因素

在通信工程进行过程中，其完成的进度受到多方面因素的影响，其中最重要的就是成本因素。成本是保证工程如期完成的先决条件。如果在一项正常进行的工程中，前期不注重成本的控制，就会导致资金环节出现问题，后期可能就会出现资金短缺的状况，资金短缺就会直接影响施工的顺利进行。在对项目的资金进行控制的前期，就要对整个通信工程所需的成本进行预算，精确到每一个环节需要的成本是多少，在工程实施的过程中根据每一环节需要的预算资金严格执行，以避免出现资金的滥用，导致后期资金的匮乏。

所以在施工的过程中一定要对资金进行有效的管理，避免在施工的过程中出现不必要的麻烦。在当下，有很多由于成本管理的不合理导致资金的问题而直接造成工程的停工的案例。

2.2质量因素

在通信工程的建设中，影响其进度管理的因素还包括质量因素，由于通信产业的复杂性，就决定了其每一个环节对质量的要求。如果某个环节出现错误就直接导致整个通信系统的质量，因此在施工的过程中如果把握不好某一环节的质量，因为这一个环节而导致整个工程都受到影响，直接造成工期的推迟，使整个工程不能顺利进行。

所以在通信工程的项目进度管理的过程中要重视质量因素的影响，严格地将每一个环节保质保量地完成，不能让一个环节的差错直接影响整个工程。只有将每一个细节做好，才能保证整个工程的质量。

2.3风险因素

风险因素就是指在施工的过程中将要面临的各种不确定的问题，通信工程是一个大工程，所以其工期一般都非常长，规模以及涉及面都非常大，所以在施工的过程中所面临的不确定性的因素太多，其承担的风险也就越大。这些存在的不确定性和风险直接影响施工的进度，通信工程的施工其复杂性以及规模之大、工期之长，都对项目的进度产生未知的、不确定的影响，譬如在施工的过程中自然因素带来的风险、雨雪等自然灾害的来临就会造成工程暂时无法实施，直接拖延了项目的进度。

2.4组织因素

通信工程的施工过程需要的人力资源是非常客观的，所以对于人力资源的管理也会对进度管理造成影响，有效的人力资源的运用是可以加快工程的施工速度的，所以对于人力资源的管理要格外重视，积极地引入高技能的人才，合理地利用人力资源，对人力资源进行合理的分配不仅仅可以节约时间成本，甚至还会节约人力成本，直接提高施工效率。

3通信工程项目的进度管理的措施

3.1成本管理措施

在我国当下的通信工程项目的进度管理过程中，对于成本管理往往缺乏一套有效的、可实施的成本管理体系，因此我国的通信工程的施工现场受到成本影响的工程屡屡可见，因此对于进度管理，企业要重视其管理措施，应该选拔一些优秀的项目管理人员，并且建立一套相关的、有效的、可实施的施工原则，同时也要要求项目经理对项目的每一个环节了解透彻，并对每一个环节中所要消耗的成本作出评估，严格地把控施工过程中成本的使用，避免出现资金的耗费问题，保证施工的顺利进行。

与此同时，企业还应该积极地接纳来自四方的意见，使每一个项目管理人员都具备充足的话语权，接纳一些合理的意见，积极地完善管理制度，同时项目管理人员也要做到身先士卒，积极带动每一个团队成员。

3.2质量管理措施

企业在施工的过程中要强调质量的重要性，在施工的过程中坚持以人为本的理念，并且要严格地遵守国家的法律法规，对于每一个工程的质量参数都要严格把控，在施工的过程中严格落实道德规范。同时，项目经理在施工的过程中要做好每一个文件的审核，对工程中的每一个环节都要进行严格的监督把控，落实质量管理的措施，一旦出现存在质量隐患的项目，就必须立即停止施工，及时弥补校正，解决完质量问题之后再继续工程的实施。对于施工过程中所用到的材料也要严格把控，杜绝一切不合格的材料或设备进入到施工现场。

3.3团队管理措施

通信工程的规模之大、耗时之久，对团队的合作也提出了严格的要求，团队合作是影响施工的重要条件，所以在施工的过程中要保证工程的顺利进行，就必须对人力资源进行合理的管理，在施工的过程中要保证项目资源的配置达到均衡的状态，实现团队资源的最优配置。同时，对于项目中的成员进行技能考核，以保证团队成员随时保持一种积极的状态，并且要建立一系列的奖罚制度，从心理、生理多个方面激励团队成员，保证团队中的顺利沟通以及团队内部的协调性。

3.4做好项目各个阶段的进度控制

通信工程中的每一个阶段都是影响施工进度的重要环节，所以在施工的每一个阶段，都要做好进度控制。最值得注意的就是施工前的准备阶段，准备阶段是落实进度控制制度的关键，准备阶段进度的完成状况将直接影响后面的施工进程，所以在准备阶段一定要对施工项目的每一个数据进行充分的探讨和分析，并且要拟定每一个阶段的成本配置。

与准备阶段相呼应的另一个重要的阶段就是收尾工作，在保证每一个环节都按照进度管理顺利进行的前提下，对于通信工程的交底工作也是不容忽视的，对于通信工程的实施，在此之前的工作都是项目组内的事情，但是在这一个环节，就必须与其他方面相连接，所以在交底工作中要动员项目参与的全体人员共同完成。

篇8

关键词：工程项目管理；质量控制；进度控制

Abstract: The engineering construction stage is important in the implementation stage of the project construction, is the key step in the formation engineering products, construction stage the work quality construction of the product quality is difficult to change the influence of, so the construction phase of the project schedule management is very important, and people to think, is discussed.

Keywords: engineering project management; quality control; schedule control.

中图分类号：O213.1文献标识码：A 文章编号：

一、引言

工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划等方式进行管理，直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的工期。项目进度控制，与投资控制和质量控制一样，是项目施工的重点控制内容之一，它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

二、工程进度管理中存在的问题

1.制约因素多，管理不到位

工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、 风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种 “共振效应” 带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。

2．没有把握好进度、 成本、 质量之间的关系

工程进度与成本、质量之间是相互联系的。成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。 这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。

三、 加强进度管理的对策

1.设定工程项目进度管理的标准

工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象，那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制，因此工程项目进度管理必然首先要求设立相应的控制标准，这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择。

（1）以预期利润标准确定目标工期

在市场经济条件下，施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳，以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同，施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动，直至最终形成质量合格的建筑产品，其目的就是为了实现上述预期利润，但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建设过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大，以及向业主支付误期损失费等现象的发生，从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。

由此可见，施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中，施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。

（2）以费用工期标准确定目标工期

施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快，将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出，施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里，目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上，由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加，其间接费却随着工期缩短而减少，这样在工期制定不合理的情况下，直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少：工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化，相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标。是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。 （3）以资源工期标准确定目标工期

工程项目进度管理过程中，施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此，企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误，从而保证企业不致因此陷入被动。

2.采取积极有效的措施

（1）建高效团队，实施科学管理

如果项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现 1+1

（2）以进度计划为主，制定其他计划

进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划，为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、 采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。

（3）制定一个切实可行的工程计划，进行项目进度计划的检查与评价

这个计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划，合理拟定现场工程项目总计划，再反馈各方实施，并及时听取各方意见,及时调整。

四、 结束语

目前，我国一般的建筑企业管理薄弱，业主有必要按照科学的程序对工程的进度进行管理，这样才能保证进度控制目标的实现，为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。

参考文献：

篇9

关键词：工程项目进度进度管理控制策略

中图分类号：C93文献标识码： A

1 引言

工程项目进度是建筑工程项目管理三大重点控制内容之一，与工程质量、工程成本有机结合组成反应工程项目实施状况的综合性指标。对工程项目进度进行控制，是保证工程项目按期完成，节约工程成本的重要措施之一。实际上，随着建筑行业的发展，工程项目进度管理已经不再仅是传统意义上的工期控制，而是一项涉及面广、影响因素众多的系列性管理活动，直接影响着工程项目企业的经济效益与社会效益。如何有效控制工程项目进度，是当前众多工程项目企业所需要考虑的一个重要问题。在新形势下，对工程项目进度进行控制，需要综合考虑工程项目成本、劳动消耗、工程实物、资源供应等多个方面的问题。下面，本文针对当前我国建筑工程发展现状，就工程项目进度管理需要注意的一些问题进行简要的探讨，并提出一些有效的应对策略。

2 工程项目进度管理需要注意的问题

2.1 工程项目进度计划编制问题

工程项目进度计划是整个工程项目进度管理的依据，工程项目进度计划的编制是否科学合理，是保证工程项目进度控制能否有效进行的关键。在编制工程项目进度计划时，必须注意工作排序和各单项工作的逻辑关系，合理安排资源，避免工作安排在某一短暂时间内过于集中，出现资源配置不合理现象。此外，尤其要避免出现漏项过多现象，要尽量全盘考虑使工程项目计划编制遍及整个工程各个环节各项工作，以免造成工程项目过程中产生过多编外工作、突发性工作，从而对工程项目产生冲击影响工程项目计划的正常实行，如排遣污、排废、道路交通、场地平整等辅助工程的计划与实施。在部分企业编制工程项目进度计划时，还普遍存在控制目标不科学现象，在一开始就没能按照工程实际情况进行系统性编制，如工程项目前准备阶段缺乏控制耗用过多时间，不顾项目大小、工艺条件、地质气候、装备情况等盲目确定工期，最后使得工期计划存在先天性缺陷难以实现，造成一系列工程项目问题。

2.2工程项目进度协调问题

工程项目进度计划的实施和完成，实际上是取决于资源的合理配置，包括人力资源、动力资源、设备资源、材料供应、机械配置、环境条件、工程项目方法等等。工程项目进度计划应当同资源醒备计划一同出台，协调编排，以使工程项目进度计划的实施和完成在资源配置上有保证，缺乏资源配置基础的工程项目计划只能是一纸空文，根本无法实施。但我国目前很多工程项目企业项目管理还受到传统体制的影响，通常将工程项目进度计划和资源配置计划分割开来，先制定工程项目进度计划，再根据经验积累进行资源配置，最终导致工程项目过程中资源配置难以满足工程项目进度计划的需要，严重制约着工程项目进度计划的实现。

2.3 工程项目进度计划执行问题

目前，我国建筑工程工程项目进度管理中，还存在着工程项目进度执行力度不够的问题，不少企业工程项目在工程项目进程中，尤其是一些中小型工程项目企业，工程项目进度计划与实际实施完全不一致，计划同实施脱节，完全失去了编制工程项目进度计划的意义，计划是计划，工作是工作，最终使工程项目过程完全放任自流无序运行，工程项目进度计划控制一片混乱，导致工程工程项目进度控制目标无法完成，工期拖延现象十分严重。

2.4 工程项目进度计划调整问题

工程项目进度计划在编制完成之后，在工程项目过程中，经常会因为各种原因，对工程项目进度计划的实现造成冲击，如计划编制缺陷、工程项目过程环境变化、现场情况调整、资源供应影响等等，此时必须按照实际情况对工程项目进度计划进行调整。实际上工程项目进度计划在实施过程中是一个不断发现问题、不断调整计划的过程，真正一成不变顺利完成的工程项目进度计划是很难制定的。但当前我国不少工程项目企业所编制的工程项目进度计划调整适应能力欠佳，要么难以根据实际情况进行调整变得死板机械，要么调整后也无法附合工程实际情况需要反而使工期管理更为混乱，导致工程项目进度失控。

2.5 工程项目进度管理措施不当。

在工程项目工程项目过程中，存在许多影响工程进度和质量的因素，具体有：资金因素、设备因素、人为因素、环境因素、技术因素、管理因素、材料因素等。其中，人为因素对工程项目进度的影响最大。在工程项目过程中，由于一些工程项目人员的工程项目技能较低，缺乏对工作的热情，工作积极性较低，对工程项目项目认识不清楚，往往会出现拖延工作和工作不认真等现象，严重阻碍了工程项目项目的进度正常进行。除此之外，各个影响因素相互作用，也会影响工程的整体进度。由于工程项目进度的管理措施不够完善，导致以上影响影响因素时常发生，使工程项目难以按时完成。工程质量、工程项目进度、工程造价之间调节不合理。工程质量、工程项目进度、工程造价三者之间存在比较复杂的关系，其他条件一定的情况下，三者之间是一种此消彼长的关系。在工程项目工程项目过程中，合理有效控制工程项目进度，有利于提高工程质量，降低工程造价。但是如果仅仅重视工程进度，而忽视了工程造价与质量，没有正确把握好三者之间的关系，则会使工程质量、成本、进度之间产生矛盾，导致工程造价增加，工程质量得不到保障，建筑工程难以安全使用。

3 工程项目进度常见问题解决办法

合理的工程项目进度计划，需要合理的资源配置、合理的工作安排进行协调搭配，在编制工程项目进度计划时，要在系统有机的理念指导下进行，使工程项目进度计划具有系统性、动态性，既要注意计划的编制，又要注意计划的动态调整，对工程项目进度计划进行多方案比较选择，以使工程项目进度计划能有利于工程质量的提高，有利于文明工程项目，有利于合理的缩短工程建设周期，避免将盲目、机械、不完整的工程项目进度计划应用于工程项目中。为了做好上述工作还应采取相应措施。

第一、制定工程建设项目总进度目标和总计划。进度计划的编制，涉及建设工程投资、设备材料供应、工程项目场地布置、主要工程项目机械、劳动组合、各附属设施的工程项目、各工程项目安装单位的配合及建设项目投产的时间要求。对这些综合因素要全面考虑、科学组织、合理安排、统筹兼顾，才能有一个很好的进度规划。

第二、要对进度进行控制，必须对建设项目进展的全过程，对计划进度与实际进度进行比较。在工程项目工程的实际进度与计划进度发生偏离，无论是进度加快、进度滞后都会对工程项目组织设计产生影响，都会对工程项目工序带来问题，都要及时采取有效措施加以调整，对偏离控制目标的要找出原因，坚决纠正。

第三、进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等工程项目单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调。这些都是相互联系、相互制约的因素，对工程建设项目的实际进度都有着直接的影响，如果对这些单项工程之间的工程项目关系不加以必要的协调，将会造成工程工程项目秩序混乱，不能按期完成建设工程。

篇10

关键词：通信工程；进度控制；质量；风险；进度计划

Abstract: the progress control is an important management objective of communication construction project management, throughout the project management in many link has a very important position. On the one hand, the progress control of project success or not is directly related to success; Schedule control and, on the other hand, many links and factors in the process of project construction are inextricably linked. For effective control of the progress of the communication engineering construction, not only can guarantee the delivery on schedule used for engineering construction projects, and timely give play to the project investment benefit and social benefit, therefore has the vital significance. This article first to the communication engineering project progress control were summarized, and then summarizes the influence factors of communication engineering project progress, finally from six aspects of communication engineering project progress control measures are discussed in detail.

Key words: communication engineering; Schedule control; Quality; Risk; schedule

中图分类号：TN91文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

通信工程项目进度控制概述

通信工程项目进度控制就是在确定进度目标的前提下，采用科学的方法来合理的编制进度计划和资源供应计划，通过进度控制，实现工期目标。而进度控制作为一个系统的工程，它涉及项目的勘测、项目的设计以及项目的施工等多项内容，而且所涉及的各方面的内容都要围绕工程项目的主进度计划有序的开展。通信工程项目进度控制具有如下特点：

第一，通信工程项目进度管理是一个动态变化的过程，在通信工程项目建设的过程中，项目建设环境经常会发生改变，因此，工程项目进度管理会随着项目建设环境的变化做出相应的改变，以确保工程项目进度管理的有效性。

第二，通信工程项目进度管理是是一项系统性的工作，通信工程项目进度管理中不仅有项目的总体进度计划，还有项目不同发展阶段下具体的分项进度计划，而且总体进度计划与分项进度计划之间相互影响，二者构成了一个有效统一的整体。

第三，通信工程项目进度管理需要在借鉴同类工程项目的经验和技术成果的基础上，充分考虑本工程的实际情况来有效开展具有创造性的管理工作的。

第四，通信工程项目进度管理具有显著的阶段性。通信工程项目进度管理包括多个阶段，如工程准备阶段、工程实施阶段以及最后的工程竣工验收阶段等都有明确的开始与完成时间，而不同阶段下通信工程项目进度管理的内容又有所不同。

通信工程项目进度的影响因素

（一）成本因素

调查显示，导致通信工程建设项目进度不能按计划完成的因素，40％是成本因素，即由于在前期工程设计预算阶段对项目的资金预算没有测算准确导致。项目成本是发生在各环节或用途的各项费用。一般包括直接人工费用、直接材料费用、直接机械使用费、其他直接费用以及施工管理费等多项内容。项目成本是确定建设项目竣工结算及工程结算利润的依据。通信工程投资一直占据着通信企业成本支出的很重要的一部分，有许多通信工程建设项目都是由于在项目启动时没有充分做好成本预算，或是对项目实施过程中的追加投资额估算不准确，导致项目在进行过程中搁置时间过长，不但影响了工程进度，还付出计划外的人力成本等，使得整个项目的投资额不断扩大，最终导致项目进度无限期拉大，有的最终导致项目提前中止，给国家和企业都带来了无法挽回的损失。

（二）组织因素

项目经理在整个通信工程建设项目中起到主要的作用是协调，是整个项目团队的中心，而项目团队的组成人员分工较为明确，各司其职，在项目进行过程中往往不像其他的项目，团队的组成人员都是在一起办公、解决问题；而是团队成员都在各自原有的部门进行办公、处理项目内的事情，在遇到问题时，往往是由项目经理出面协调解决，或者组织各团队成员进行开会。

（三）质量因素

影响通信工程建设项目的质量因素主要有人、材料、机械、方法、环境等，对上述因素严加控制，是保证工程质量的关键。上述因素在通信工程项目中都存在着对项目质量的影响，解决好上述问题，就可以在保证工程质量的前提下，保障项目进度。而且，通信工程建设项目施工涉及的面广，是一个极其复杂的综合过程，再加上工程项目生产流动、结构类型、质量要求、施工方法、自然条件等不同情况，如设计、材料、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等因素，均直接影响施工项目的质量，而施工是形成最终产品质量的重要阶段，所以，只有抓好项目进行中的施工质量，不要因为工程质量方面的问题导致项目停滞，才能使得项目按期完成。

（四）风险因素

一般而言，通信工程项目的建设一般具有施工周期长、施工规模大，而且施工涉及范围较广以及项目风险因素比较多的特点。其中通信工程项目建设受一些不确定因素的影响，致使工程项目在整个寿命周期内面临诸多的风险问题，而且这些风险因素之间的内在关系多是错综复杂的，对项目进度的影响也是无法预见的，但是由于通信工程的项目风险的存在是客观的，是不以人的意志为转移的，因此，在通信工程项目中，风险因素对项目进度的影响也是客观存在的。

通信工程项目进度控制的策略

（一）制定三级工程计划

1、编制一级计划——总控制进度计划

（1）此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分项工程中的关键路线。

（2）总控计划中各分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。

（3）甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和施工的总包、分包单位共同参与，提出意见，经认真研究后确定。

（4）总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不可以轻易做调改。

2、编制二级计划———阶段性工期计划或分项工程计划

（1）二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。

（2）二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。

3、编制三级计划———周计划

（1）周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性，在我们基站建设的工作中，对于周计划必须具体到某一施工单位必须完成的具体的工作量才行。

（2）周计划的制订最主要是切合现场实际需要，应具有相当的灵活性，应而在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划的在具体操作上的缺失予以弥补。

（二）定期收集进度数据，以便及时纠偏

定期收集数据，预测施工进度的发展趋势，对项目进度检查，以对进度进行控制，进度控制的周期根据计划的内容和管理目的来确定。填好施工进度统计表，在计划任务完成的过程中，各级施工进度计划的执行者都要跟踪做好施工记录，记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期。为施工项目进度检查分析提供信息，因此要求实事求是的记载，并填好相关图表。

（三）做好施工中的调度工作

施工中的调度是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调的指挥核心。调度工作是使施工进度计划实施顺利进行的重要手段，其主要任务是掌握计划实施情况，协调各方面关系，采取措施，排出各种矛盾，加强各薄弱环节，实现动态平衡，保证完成作业计划和实现进度目标。设立专职项目进度管理员进行工作界面的调度管理。每天由技术人员及施工单位汇报进度，对第二天的工作进行安排。管理员每周必须到所有正在施工基站现场了解确认进度情况。

（四）加强工程合同的风险管理

1、明确结算方式

大多数通信工程建设项目中，建设单位为控制工程成本，一般采用分期付款的方式，使用预算价格作为合同签订价格。在施工结束时，建设方是以工程进行验收、审计后的价格予以支付工程进度款的，在工程质量保修期满后，将工程的所有款项支付完毕。通过这样的结算方式，有效的规避了建设单位在工程建设过程中的成本风险。

2、明确责任

通信工程建设项目的技术要求严格，施工中要求无论是参与项目的设计单位，还是设备安装单位都必须严格按照通信专业的技术规范和要求进行施工。在合同内分别明确建设方和施工方的责任，有利于在工程中各负其责。

3、利用工程索赔降低风险损失

工程索赔贯穿于通信工程项目实施的全过程，利用工程合同条款进行工程索赔，是减少通信工程项目进度中风险的基本手段。

（五）建立健全项目例会制度

考虑到通信工程建设的特点，建立健全项目例会制度，在召开每次例会时及时的分析项目进度中存在的问题，对有效实施项目进度管理具有非常重要的意义。通过建立由工程建设相关人员参加的项目例会制度，对项目的进展情况进行分析讨论。认真分析项目计划进度与实际进度之间的差距，分析二者出现偏差的原因，然后结合问题出现的原因，采取一系列有针对性的举措来有效解决项目进度中出现的问题，进而在通信建设过程中有效实施对项目进度的管理。

（六）保障施工环境

通信工程项目，由于点多面广，施工周期长、流动性大等特点，对不同的工程，影响工程质量的环境因素也不同，要根据工程技术环境、劳动环境、工作环境等具体条件和特点，采取有效的措施来控制环境因素对工程进度的影响。尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，杜绝“野蛮”施工和违规施工，保持器材工料堆放有序，道路畅通，工作场所清洁整齐，施工程序井井有条，为确保工程进度创造良好的条件。

结语

综上，施工进度控制是技术性要求较强的工作，不仅要求施工管理人员要掌握施工组织设计的编制，另外还要求细心收集和整理有关设计变更、现场签证、自然灾害等资料，确保工程建设进度目标的顺利实现。在这里特别强调的是，在通信工程施工过程中要始终坚持“量质并重、质量优先”的原则，平衡好工程进度和工程质量的关系。工程建设任务再繁重、工期要求再急迫，也要始终坚持把工程质量放在核心关注的位置，决不能以牺牲工程质量这一根本为代价来换取暂时的、表面的工程进度。

参考文献

[1]王长峰.现代项目质量管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

[2]徐向东.通信工程建设中的进度管理应用探讨[J].经济管理，2008.11.