工程全过程项目管理范文

导语：如何才能写好一篇工程全过程项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：风电工程；全过程项目；管理策划

进入21世纪以来，资源短缺和环境问题已经成为制约我国经济社会持续发展的一大瓶颈。为了缓和经济社会发展和资源环境之间的矛盾，国家发改委出台了一系列规划，把环境保护、能源发展与经济发展摆在同等重要的位置。由于我国的风电产业起步相对较晚，加之国内建设单位对风电项目缺乏管理经验，这些因素在很大程度上制约我国风电工程的发展。当前，风电工程项目炙手可热，很多国外建设单位纷纷打入中国市场，这形成了一中不可避免的竞争。鉴于此，本文笔者引入先进的项目管理理论，研究其在风电工程项目管理中的具体应用，希望能够提高国内项目管理建设单位的管理水平。

一、风电工程项目概述

现阶段，随着我国社会主义市场经济的发展和建设投资主体的多元化，风电工程建设项目的整体规模不断扩大，传统工程管理模式已经不能适应当前的实际需要，专业的项目管理公司应运而生。有的项目管理公司可以承担工程项目的全过程管理，也就是接受投资人的委托，项目管理公司从一开始就介入项目并对整个项目进行管理，包括制作项目建议书、进行项目可行性研究和设计、施工、竣工验收等阶段的管理。这种全过程项目管理是当前国际上通用的一种项目管理模式，具有业务范围广、专业领域宽和总体整合能力强的优势，十分适应我国市场经济发展的需求。因此，它现今在我国发展得如火如茶，不断积累全过程项目管理的经验，努力提高自身的项目管理水平。

二、风电工程全过程项目管理策划研究

（一）前期

1、风电工程决策分析管理

一般来讲，风电工程在决策分析阶段的任务有风电工程项目规划、项日建议和审批立项等工作。首先，项目规划的重点之一是风电场的规划，它的规划要综合考虑选址、风能资源的评估、风力发电机组机型、电气设备选择、经济效益分析等因素。其中，对风能资源的评估直接关系到风电场效益，同时也是风电工程建设成功与否的关键，因此要特别重视。项目建议主要是对风电工程投资机会进行研究，从宏观上来考察风电工程项目建设的必要性，并对建设条件做出深入分析。审批立项是经过可行性研究和报告的编写后进行的一项工作，风电工程项目的批准需向审批部门提供出资人出资协议书、土地征用意向书、建设项目环境影响报告表、可行性研究报告的审查意见等资料。

2、风电工程设计管理

这一阶段的主要任务有选择最优的设计单位和设计方案、准备设计合同、管理设计的进度和质量并协调配合设计单位做好相关工作。值得注意的是，在对风电工程设计单位进行管理和协调时，要及时地提供相关资料信息，控制好工程投资、进度和总体设计质量，做好设计监督和审查工作，要对完成设计所需的各项资料的科研、勘察和咨询单位等进行协调。

3、风电工程施工准备

风电工程施工准备阶段的主要任务有：（l）制定和细化招标工作计划。包括招标工作的范围、时间和方式等。因为招标管理的工作量大且工作交叉多，所以要结合实际情况制定合适的招标计划，确保招标工作顺利开展；（2）在风电项目开始施工前，要组织设计单位按照设计施工图纸向施工单位、监理单位等进行设计交底，对需要变更的地方和提出的问题进行协商修改，统一解决；（3）制作施工监理和施工总包招标文件。这一环节十分关键，它的制作好坏直接决定着整个招标管理工作的质量，也影响着整个项目管理目标的实现；（4）审批施工组织设计和施工方案；（5）做好施工现场及周围环境的调查工作。

（二）中期

1、风电工程施工质量管理

风电工程在施工阶段的质量管理主要集中在设备的质量管理上。因为我国目前风电产业发展还不十分成熟，风机的制造技术基本靠引进，拥有自主知识产权的企业不多，造成我国风电设备尤其是风机的质量不稳定。另外，地基和塔架也是风力发电机组的关键部件，但我国的制造商对它们的重要性认识不足，导致制作质量较低。因此，要做好风电工程施工质量管理，就一定要慎重选择风电设备，并加强对地基和塔架等关键部件的质量控制。

2、施工阶段的进度管理

中期的进度管理主要是结合前期所制定的进度计划进行执行，包括风机的制造和施工现场的进度执行。具体来说，要落实好风机生产厂家和各专用生产企业的合同；要落实好总装的生产计划；做好风机的基础施工、安装、调试和验收等工作。

3、施工阶段的风险管理

我们知道，风电场项目十分复杂，任何组成因子或外界因素都可能在各种情况下发生变化，随时可能给项目建设带来消极影响甚至严重后果。所以在施工阶段必须做好风险控制工作。目前，我们面临的风电工程风险主要来源于风电设备国产化、风电设备的运输和风电设备的安装这三个方面。因此，当前我们要加大对风电设备和技术的研究力度，注意选择安全可靠的运输方式，做好风电设备的安装工作。

（三）后期

1、风电工程运营维护管理

风电工程的运营维护管理主要包括运行管理、售后服务、技术改造以及客户投诉管理。在风电工程验收阶段就应该组织建立项目运营保驾小组，制定合理的项目运营方案，确保运营保修期间出现的各种问题能够得到及时的处理。

2、风电工程项目后评价

风电工程项目后评价是在工程项目建设顺利完成后，在己投产运营的情况下通过分析项目预期情况，比较与实际情况之间的偏差，进而分析形成原因，以此提出切实可行的措施，从而从根本上提高项目的经济与社会效益。另外，这种评价反馈的信息还能帮助我们预防未来决策中可能出现的问题，从而提高未来项目决策的科学水平。

三、结束语

毋庸置疑，风能作为我国重要的可再生能源正受到越来越多人的青睐，随着我国风电工程建设规模的不断扩大，全过程项目管理策划的运用也会更加广泛。事实证明，运用全过程项目管理理论来提高风电工程建设管理水平是十分有利的。

参考文献

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关键词：光伏发电工程；全过程；项目管理

中图分类号：F426 文献标识码：A

光伏发电工程，属于我国新兴的太阳能发电生产技术，因而需要更加科学化的全过程项目施工管理，将施工生产单位同各级开发商、承包商和施工设计者联系起来，共同参与到光伏发电工程的项目建设当中，提高光伏发电工程的项目施工效率。

一、概念解析

（一）光伏发电工程

所谓光伏发电工程，主要是依据光生伏打原理，在太阳能发电系统中，直接将太阳能转化成为电能的一种工程，不管是独立发电工程，还是并网发电工程，光伏发电都需要应用到太阳能电池板，还有逆变、转换控制器来完成，这些组件都是由电子构件组成的，因而光伏发电设施的构造比较简单，安装操作方便，使用时间长，像是平常生活中的热水器，还有太阳能发电站，都可以运用光伏发电原理来进行生产发电。

（二）全过程项目管理

全过程项目管理，又被简称为OPMP项目管理，由ICM机构认证的项目管理人员，将主要负责对某种工程项目建设的承包管理工作。基于光伏发电工程的全过程项目管理，主要指的是将整个发电工程委托给某一施工单位，由这一施工单位来负责对整个光伏发电工程进行项目策划分析，施工流程设计，做好项目工程预算和施工现场准备，从开始施工生产一直到项目结束，都需要各级施工单位来负责全面性的项目施工管理，进而避免工程施工信息数据流失现象的发生。全过程的项目管理制度相当于是责任制度的一种，所以具体施工环节中的相关负责人需要负责本部分的项目施工安全和施工生产进度，并且主要的项目管理内容是进行工程的成本运算和项目的投资建设，保证光伏发电工程可以顺利地开展起来，为社会创造出更多的经济价值，保质保量按时完成发电生产要求。

二、全过程项目管理的主要应用特色

同过去的项目施工管理模式相比，现代化的全过程项目施工管理模式正在向着更加电子智能化的方向迈进，进而保证光伏发电工程项目可以顺利地开展起来，因而应用全过程项目管理模式最大的优势在于工程设计师们能够充分发挥出自身的权力优势对光伏发电工程项目进行全过程的施工管理，并针对施工活动的进程实行相应的控制手段，提高工程项目的施工管理质量，有效地针对发电工程中可能会遇到的问题进行风险防范，具体体现在以下3点应用特色优势。

（一）集成整体化

首先，应用全过程项目管理手段可以针对光伏发电工程项目实行更好的项目集成整体化管理，也就是从光伏发电工程项目的初期策划、决策阶段，再到具体施工的实施阶段，都可以有效地执行全过程项目管理措施，在对光伏发电工程项目的施工生产质量进行验收检查管理，将整套光伏发电工程项目合成一整套的项目施工方案，集成整理成为一项完整的光伏发电施工管理流程。

（二）集成组织化

其次，在应用全过程项目管理手段进行光伏发电工程的施工管理时，可以将各级施工生产机构紧密地联系起来，提高光伏发电工程的施工设计人员同工程开发商，承包经销商以及材料供应商之间的密切程度，更加深入性地了解业主的工程建设需求，消除各级施工生产单位之间的沟通障碍，同时保证光伏发电工程的生产建设满足区域地方发展的经济、生态效益需求。

（三）集成管理化

再次，在光伏发电工程的生产建设中，应用全过程的项目管理手段能够实现对工程项目的集成化管理，将工程建设所需要的时间，造价成本以及人力资源成本和物力资源成本都规划在全过程项目管理模式当中，而在具体的项目施工管理过程中，需要从多方面、全方位地去考虑光伏发电工程的生产是否符合当地的经济发展需求，能否能够创造出更大的经济价值。

三、全过程项目管理在光伏发电工程中的应用分析

（一）方案策划

在应用全过程项目管理进行光伏发电工程的项目实施方案分析时，首先需要了解的是项目投资建设的初衷，同时包括工程的施工时间计划安排，做好工程项目建设的可执行性报告分析，根据可执行性报告分析的结果，再相应地设计出工程项目的施工申请策划书，确定光伏发电工程项目的施工地点，对施工土地进行项目审批，在项目策划阶段，对发电工程进行全过程的项目策划管理非常重要，地方政府还有投资开发商，工程业主都会参与到工程施工方案的策划当中，由专门的光伏发电工程咨询机构来负责对项目施工方案的策划和管理，以书面委托书的形式来确定好工程施工方案所涉及的范围以及施工的发展目标。

（二）初期管控设计

针对光伏发电工程项目实施初期的施工计划管理时，主要是在可执行性分析报告的基础上来完成的，在此阶段的全过程项目管理，需要进一步明确光伏发电施工项目的建设主旨，建设的规格以及建设的方案等具体问题，在进行全过程项目管理的过程中，应该根据光伏发电工程中的具体施工现状来制定相应的项目承包及招标、评标文件，在设计工程项目的招、评标文件时，必须要考虑到光伏发电工程所在地区的生态效益，不能因为一时的经济发展诱惑，而对当地的生态系统造成破坏，同时还要给予施工人员一定的劳动生产保障，做好光伏发电工程项目的消防安全管理，从人民的利益角度出发去进行发电工程的项目全过程管理。

（三）管理实施活动

在应用全过程项目管理手段进行光伏发电工程的全施工管理时，在工程项目的具体实施阶段的项目管理水平将会影响到发电工程项目的实施施工效率，还有工程造价水平，能否按时完成工程项目的建设施工等，所以在实行工程项目的施工管理活动时，可以从以下几个方面开展施工管理活动，其一是制定好实际的施工管理范围，比如说承包施工公司同业主在签订有关招标文件以及项目承包工程文件的时候，需要同建设施工单位确定相应的施工范围，要细化好项目管理合同的具体内容，具体的施工范围以及各级分包施工单位所负责的项目，根据当前制定好的光伏发电工程施工规格以及设计原则，来合理明确施工的范围，并确定各级施工单位具体的专业施工流程。其二是实施工程项目的施工进度规划管理，从光伏发电工程施工所需要的生产原料采购进行管理，还需要定期对各施工阶段进行监控管理。其三是做好光伏发电工程项目的后期施工管理工作，完成对施工生产文件资料的整理和审查，做好施工后期阶段文件的整理和校对工作。

结论

综上所述，在光伏发电工程项目的施工生产过程中，应用全过程项目管理手段能够更好地实现发电工程建设项目的整体化、组织化以及集成化的项目管理，从施工方案的策划再到工程项目的初期施工管理，有工程项目的实施活动，都可以在全过程的项目管理模式下执行开来，确保了光伏发电工程项目可以在规定时间内按时完成生产任务。

参考文献

[1]刘平.分布式光伏发电示范性项目应用探讨[J].黑龙江科技信息，2017（4）：98.

[2]贺才伟.EPC光伏电站工程建设过程的项目管理分析[J].低碳世界，2017（4）：114-115.

[3]薛剑超.光伏发电工程全过程项目管理应用研究[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2016 （6）：24-25.

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[关键词]土木工程；全过程；造价管理 文章编号：2095-4085（2017）02-0136-02

1土木32程各阶段造价管理存在的问题

1.1工程决策阶段的造价管理问题

以往的建筑工程造价管理工作比较粗放，而工程项目实施阶段的造价管理尤甚。普遍意识认为，只要关注施工阶段的人员配备情况，材料是否齐备以及机械设备是否到位等就可以对施工阶段进行很好的控制和管理了，同时也能够实现工程项目投资的有效控制。然而，事实上，工程项目决策阶段的造价管理才更为重要，是整个施工项目的重要阶段。但是在实际施工中，这一点却被严重忽略，从主观认识到客观事实都没有形成对于项目决策阶段重要性的重视。比如，有的施工单位由于想要尽快完工或达到节约资金投入的目的，人为的将项目实际所需工期进行缩短，从而造成了对项目决策阶段的预算不准确，出现较大的偏差，为后期的项目工程建设埋下了安全隐患，严重制约了工程造价管理工作的发展。

1.2工程设计阶段的造价管理问题

设计阶段也是整个工程项目中重要的一环，在工程项目的设计阶段，设计人员只关注于设计，而忽略了设计在实际施工中的可操作性，不符合实际施工要求，导致了施工过程中设计变更的发生，对工程项目造成巨大损失，使工程造价管理工作失去控制，严重影响到了整个工程项目的实施。还有一种情况，就是设计时偏重于设计的安全性和技术性要求，对于工程项目的经济性缺乏考虑，最终使资金的投入出现入不敷出，进而使造价管理得不到有效控制。另外，设计没有真正深入实际施工现场，设计人员只凭经验和一些死板的数据进行项目工程的设计，导致了设计的深度与实际施工要求不相符，最终无法设计出价值最大化的施工方案。

1.3工程实施阶段的造价管理问题

将图纸变为实体是项目施工阶段的主要内容，此阶段对于人员、材料和机械等进行了大量的使用。工程实施阶段因持续时间较长，受外界因素的影响也较大，如天气等方面的影响。如果此阶段不能够对总包及分包的单位进行合理的人、材、物的配备和有效运用，将会导致资源的大量浪费。尤其在隐蔽工程项目的验收工作中，如果与造价相关的数据无法及时准确的进行提供，就会造成工程结算时的诸多困扰，扯皮现象随之发生。另外，如果不及时上报或瞒报工程月度工作量就会造成窝工现象，从而使造价提高，盲目赶工，使质量进度安全与投资不能很好的结合，进而严重影响到工程项目的顺利完成。

2土木工程全过程造价管理对策

2.1土木工程项目决策阶段造价管理

在项目建设之前，需要对其可行性和必要性方面进行论证，从实际出发，对与之相关的经济、技术、社会以及环境等方面关系进行研究，并结合具体的战略目标，对拟建项目进行总体而又全面的系统性论证。在此问题上，建筑单位会委托专业机构或者聘请专业领域的权威人士进行具体的指导和操作，以此增强论证的专业性和权威性。另外，从项目的可靠性、真实性和客观性等角度对其投资决策进行论证，全面考量和评价项目的基本情况。此外，需要对可能造成施工不利的因素和影响工程造价的客观问题进行充分考虑，尽量杜绝对项目不利的情况发生。

2.2设计阶段的造价管理措施

设计阶段的造价管理需要有针对性，其专业性要求较高，需要委托设计院根据现有资料进行项目扩大方案的初步设计，然后组织相关领域的专业人士进行设计方案的对比、评价，进而优选出最适合的设计方案，并进行设计概算情况的审查工作，最终对设计图纸予以确定，也只要如此才能使得设计方案更加优秀。比如对设计的车位配比、基础形式及钢筋混凝土含量、门窗含量等经济技术指标逐一进行分析对比，对各方案的优劣进行客观评价，如果发现方案中存在漏洞和不完善之处及时提出修改意见或建议，然后进行修改和完善，对控制造价进行有效的控制。

2.3土木工程项目实施阶段的造价管理

首先通过招标环节各项目总分包的招标竞争采购，降低各项工程的投资费用，同时对于实施过程中的变更签证要加强管理和有效控制，减少不合理变更因素；对于施工过程中可能发生的索赔内容等，要确保建筑工程项目工程价款的结算工作准确无误，其中包括工程项目各类款项的管理和处理工作；其次是工程通^验收后的决算报告书的编制和保修费用的处理工作等。

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关键词：建设工程；成本管理

建设工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期、合同要求等的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。加强项目成本管理是项目成功的关键，是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作。

对于任何项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期，其间会涉及业主、设计、施工、监理等众多的单位和部门。建设项目全过程成本管理分成了以下四个阶段，包括准备阶段、研究分析阶段、实施阶段、评价阶段。经过多年的工作实践，归纳总结了各阶段的主要工作内容、涉及范围、具体手段、方法和注意事项。

一、准备阶段

成本管理准备阶段的工作的目的是协调好项目参与各方的关系，明确工程管理的目标，并使项目参与各方都能理解和支持成本管理研究活动，互相配合，保证信息通畅，以便收集到充分的信息。

首先召开动员会是非常必要的。根据项目的具体要求，参加动员会的人员包括业主代表和设计方代表及该项目有关建设的管理、规划等部门的代表。对项目的要求以及业主的目标进行初步了解，以便明确开展工程成本初期管理所需要的资料。

成本管理领导小组合适的组织结构是成本管理能否有效进行的关键。在组建成本管理领导小组时，必须仔细考虑和权衡，全面考虑专家代表涉及的相关领域。小组规模应以6~10人为宜，应考虑参与各方或利益各方的代表，如主管单位、建设单位、设计单位等，在项目早期应选择那些对项目宏观问题、战略问题比较熟悉的专家参与，而在项目后期则要选择具体专业领域内的专家，选择对具体成本控制问题比较熟悉的专家。

其次，进入收集信息阶段，成本管理的成效依赖于信息的质量、数量以及对信息的理解和掌握。在正式项目工程研究之前，设计人员要花很多精力收集整理信息，所应收集的信息包括项目的构思、有关图纸和技术说明、投资估算、工作计划、设计计算书等，应尽可能收集到现场条件、项目约束条件等方面的信息。

再次就是考察现场阶段，在展开具体工作之前，先考察一下现场有助于人们把项目想象化、具体化，更容易想象项目的某些方面，也可以帮助人们理解项目。通过考察也可以了解现场标高、地表概况以及周围情况等。对于那些改造项目或扩建项目，现场考察就更为重要，可以帮助人们更好地了解已有结构情况。

最后，成本管理具体信息研究形成许多提案，而这些提案的形成是在费用估算的基础上产生的，因而费用分析就是价值工程研究的关键之一，也是很重要的方面，因此所提供的数据应尽可能的详细与精确。

二、研究分析阶段

研究分析阶段，就是利用这些有关费用的数据，进行成本分析、成本评价、评价优选，从而选择最佳方案对象，为工程具体实施定好了方向。这个阶段是成本管理过程中的关键阶段，贯穿在项目的决策阶段和设计阶段。具体方法包括了一切对实现目标有用的活动方法和工作方法，包括技术的、经济的和组织管理的方法，定性的方法和定量的方法。

成本分析是建设工程成本管理的核心，主要工作内容是通过对完成不同特定功能所耗费的成本进行计算、整理。在成本分析时，一般采取理论计算法、技术测定法、统计分析法、类比类推法等。

成本评价根据成本分析比较功能价值的大小，重点对基本功能和必要功能进行成本计算，对不足功能和过剩功能进行成本分析，从而寻找功能与成本匹配的目标。一般采取功能成本法、成本指数法等；其中常用的是功能成本法，就是对各方案完成一定的功能价值所耗费的工程成本进行分析和比较。

评价优选是对几个方案的实施成本进行评价和选择，评价的内容不仅仅是经济评价，还包括技术评价、社会评价等，从中找出最佳方案。在评价优选、选择对象时，一般采取经验分析法、强制确定法、方案分析法、百分比分析法等。其中经验分析法、强制确定法的判断较为主观，在比较简单的、方案单一的工程项目中比较常用；而运用方案分析法、百分比分析法来分析成本较为客观具体，但分析评价所需要的信息量大、信息准确性要求高，一般在多方案、较复杂的工程项目中使用。

三、实施阶段

实施阶段，就是在对确定的项目方案进行实施过程中，进行项目成本控制和管理的阶段。这个阶段是成本管理的重要阶段，贯穿于设计阶段、招投标阶段和施工阶段等阶段。

（一）设计阶段

设计阶段主要任务是设计单位通过研究并确定设计方案，对工程项目建筑、结构、水电、通风、消防等方面进行具体设计，出具完整的设计图纸。设计阶段对工程成本控制的影响最大，由此可见设计质量的好坏直接影响建设费用的多少和建设工期的长短。直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可以降低10％以上的工程造价。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。如果设计不合理，将会造成浪费，因此设计阶段对项目成本管理的影响是极其重要的，因此应做到以下几方面。

1）推行设计招标，择优选择设计单位，积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法。

2）开展限额设计，有效控制造价。积极推行限额设计，建立健全设计经济责任制。限额设计应按照设计程序分阶段层层控制总投资，使其贯穿于可行性研究、初步设计、技术设计直到施工图设计的各阶段，形成纵向控制。

3）完善设计变更管理，尽可能把设计变更控制在设计阶段，对影响工程造价的重大设计变更，需进行各方参与的技术经济论证，使建设项目投资得到有效的控制。

（二）招标阶段

招标单位的主要工作为确定项目范围，编制招标文件、招标控制价，并协助业主与中标单位签订施工合同，作为项目承包价格的依据。

1）规范编制工程量清单，明确施工阶段工程造价。

2）招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。

3）协助做好合同的签订工作。应按合同内容明确协议条款，约定合同中涉及的费用项目，如工期、价款的结算方式。违约争议处理等都应有明确的约定。

（三）施工阶段

施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化，加强施工控制，就是加强履约行为的管理。施工阶段中成本管理的主体包括业主、设计、监理、施工等建设项目的有关单位，涉及面大，因此也是全过程成本管理的主要阶段。

一方面，对于业主、设计单位、监理单位等单位来说，主要做到几点：

1）抓好合同管理、减少工程索赔是施工阶段造价控制的关键，是对工程变更实行有效控制的必要环节。

2）从管理模式上着手，落实监理制，追求项目投资的有效控制。

3）积极推广建设项目建设“代建制”。建设单位全权负责项目建设全过程组织与管理工作，提高管理效率和管理水平。

4）加强对工程变更签证的计量和措施费用的调整的审核工作。

另一方面，在这个阶段中，成本管理最难控制的主体就是施工单位。对于施工单位能否实现项目盈利起着至关重要的作用，否则就容易出现项目亏损的情况。

施工单位应坚持按照制定计划、增收节支，全面控制，责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生进行有效控制。应在以下几个方面下功夫：

1）材料费的控制

材料费的控制按照“量价分离”的原则，一是材料用量的控制，二是材料价格的控制。

在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理使用材料和节约使用材料，通过定额管理、计量管理等手段以及施工质量控制，避免返工等，有效控制材料的消耗。材料的价格主要由材料采购部门在采购中加以控制，材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成，因此控制材料价格，应通过市场信息、市场调查询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格，价格组成包括买价、运费和损耗等。

2）人工费的控制

人工费的控制也应实行“量价分离”。人工用工数应通过项目经理与施工劳务承包人的承包合同，按照施工图预算计算出定额人工工日，进行发包。

3）机械费的控制

机械费用主要由台班数量和台班单价两方面组成，为有效控制台班费用支出，应做到以下几方面：合理安排施工工序，加强设备租赁管理，尽量避免设备闲置等情况；加强机械设备的调度工作，提高现场设备利用率，尽量避免窝工；加强现场设备的维修保养，加强机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。

4）管理费的控制

现场施工管理费在项目成本中占有一定比例，控制与核算上也比较难把握，项目在使用弹性较大，主要采取以下控制措施：根据现场施工管理费在施工项目计划总体成本的比重，确定项目经理部施工管理费总额，编制项目经理部施工管理费总预算和各管理部门的管理费预算，制定施工项目管理开支标准及范围，严格执行施工项目经理部的施工费使用的审批，报销程序等。

四、评价阶段

评价阶段是对施工项目实施的各个方面进行分析，从而综合评价整个工程项目的效益和管理效果，比较项目通过成本管理实施的增效额，并将优秀的成本管理方案进行推广的阶段，这也是项目成本管理的成果阶段。

成本管理后评价的方法可分为全面评价和单项评价。主要包括如下几方面：

（一）项目目标评价

评定投资建设项目立项时预定目标的实现程度，是项目成本评价所需要完成的主要任务之一。因此项目后评价应对照原定目标，检查项目实际情况及其变化，分析实际发生改变的原因，以判断目标的实现程度。主要任务是对项目原定决策目标的正确性、合理性和实践性进行分析评价。项目目标评价一般可采用逻辑框架法来进行。

（二）项目过程评价

项目过程评价一般采用前后对比法进行，对照项目立项或可行性研究报告所预计的情况和实际执行的过程进行比较和分析，鉴别实际结果偏离预期结果的合理程度，以便为今后加强前期工作和进一步改进项目管理工作积累经验。同时，还要通过对投资建设项目建成后的有关实际数据的调查，对比项目的实际运营情况与前期预测情况差距的大小，并分析其产生的原因，从而为改善运营状况提出切实可行的对策与措施。过程评价应涵盖项目建设的各个阶段，并能反映各阶段主要环节的特征。

（三）项目效益评价

项目效益评价主要指经济效益评价。即对投资建设项目各环节通过项目实施前后将会产生的效益（直接效益、间接效益和社会效益）、发生的投资、实现的目标等内容进行定量或定性比较，以便定量地评价项目各环节的合理性、科学性。

（四）其他方面评价

其他方面包括项目政策评价、影响评价和持续性评价等。

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【关键词】工程项目施工管理；全过程管理质量

1.施工项目质量全过程管理的前期准备工作

1.1完善施工组织设计及方案的编制

施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备工作内容，协调施工过程中各施工工种、各项资源之间的相互关系。施工方案是整个建筑工程分部分项工程的指引，没有科学切合工程实际的方案作为参照，整个施工作业是难以完成的。而工程项目实施方案的有效性直接影响了工程项目的施工质量，这对于建筑工程而言是最核心的部分。在编制设计方案时必须把技术作为重点参考，对于存在的施工难题、经济效益等问题，需在方案设计环节给予正确控制，全面实施有效的技术、工艺、操作、管理、经济等措施外维持良好的工程质量。

1.2提高施工现场的设备运用和管理

高质量完成施工生产任务的前提和基础是机械设备的完好运行。而现代化设备又是资金密集性装备，设备投资和使用费用十分昂贵，施工企业讲究经营效果，迫切要求提高设备管理的经济效益。只有搞好机械设备的维护保养工作，提高设备完好率、利用率和生产率，减少设备寿命周期内的维修费用和其他非正常开支，降低使用成本，延长使用寿命，才能进一步提高投资效益。第一，保证设备运用准确，这是机械管理的核心内容。第二，定期搞好设备维修，这是机械管理的基本要求。

1.3控制建筑材料质量

材料将贯穿整个工程建设，因为土木建筑工程成本的30%～50%是材料，任一工程要想降低工程造价必须要使用新材料，很多工程质量问题无一不与材料有关，因此工程质量的提高也必须从材料入手。由于土木建筑工程对材料的巨大需求量，建筑材料的生产与使用要考虑建筑材料本身消耗的资源、能源越少，对环境的影响越小。当材料被运输到施工现场后，其应当安排检查人员对合格证、性能表格等加以检查核对，出现异常问题需及时申报处理。尽可能对材料实施二次鉴定，查出不达标的材料一律不得使用。

1.4严格分包制度

承包制度是目前整个建筑行业普遍采取的施工方式。这种形式主要有专业工程分包及劳务分包。专业工程分包是指施工总承包单位将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。禁止转包或再分包即分包人不得将其承包的分包工程转包给他人，也不得将其承包的分包工程的全部或部分再分包给他人，否则将被视为违约，并承担违约责任。分包人经承包人同意可以将劳务作业再分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。分包人应对再分包的劳务作业的质量等相关事宜进行督促和检查，并承担相关连带责任。劳务作业分包，是指施工承包单位或者专业分包单位（均可作为劳务作业的发包人）将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包单位（即劳务作业承包入）完成的活动。施工总承包单位要对分包商的资格文件、施工技术、机械设备等内容详细考核，对于其内部的施工人员应该达到从业资格要求，机械设备能力及施工经验等都是考核的重点。只有当这些指标都合格后，才能将工程交由分包商实施。

1.5加强项目管理人员及施工人员的控制

人是生产力中最活跃的要素。项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。项目部的人员管理，要靠制度、靠教育及人员自身的品德修养。在分工的同时，我认为要更加强调协作，一个项目是一个复杂的系统工程，需要不同专业的技术和服务。施工队伍管理随着市场化程度的提高，利用劳务分包的形式进行项目施工已形成一种格局，当前，民工队伍大量参与工程建设，成为了不可缺少的重要力量。在坚持分包队伍“准入”制度的前提下，合理选择队伍，适时签订劳务分包合同，坚持以人为本管理原则，改善民工生产生活条件，配发劳保用品，保证民工工资足额及时发放，并在进场前进行安全教育、专业技能培训，使他们逐步走上正规化、规范化的轨道。

2.工程项目施工中的质量管理

2.1认真开展图纸会审及技术交流

工程开工前总包公司项目管理人员应认真进行图纸会审，施工图纸在工程施工前必须认真、细致地进行全面审阅，从平面、立面、剖面到各建筑大样，从各层的结构配筋图，都应系统有联系地对照悉阅，将不清楚、有疑问和不合理的地方记录下来，汇同设计人员、施工单位和建设方领导一起进行细致的会审，对图纸进行必要的、集思广益的修改，为施工的顺利进行打下坚实的基础。技术交底对于建筑工程有着重要的意义，其主要作用在于保证参与项目施工的人员能够从多方面了解工程的要求。技术交底是一项经常性的技术工作，有时需要根据工程项目的形式合理选择。项目经理根据施工进度，分阶段向工长及职能人员交底；工长在每项任务施工前，需对各个队伍班组长交代清楚。技术必须参照多个方面内容，如：设计图纸、施工组计、质量检验、验收规范、操作工艺等，可根据需要结合图表、实样、现场示范操作等综合反映问题。

2.2施工工序的质量管理控制

在建筑施工过程中采取控制措施则需要坚持把工序质量控制当成核心，对每项施工工序积极完善的原则。这主要是由于建筑工程时由多个分项工程及多道工序组成，每道工序都会对施工质量造成影响。而各道工序的组成结构都涉及到了人员、设备、材料、方案、环境等等，控制施工质量时也必须要围绕这些因素开展工作，从而准确把握好质量的控制点，结合工程的实际需要来加强影响质量因素的控制。并且参照科学的质量体系、质量检查制度，对不同项目的施工工序给予改善，特别是针对工序中的关键的结果与位置重点改进。对于存在的不稳定因素，我们必须要预想其可能带来的不利影响，及时判断分析后实施预防措施，这样才能从根本上把问题得到解决，维持每个工序之间的持续结合。施工时需保证良好的工序交接，对程序内容及时讲述清楚，从根本上加强质量控制。

2.3加强见证取样送检及成品保护

在施工过程中要对工程所使用的主要材料、半成品、构配件以及施工过程留置的试块、试件等应实行现场见证取样送检。见证人员由建设单位及工程监理机构中有相关专业知识的人员担任；送检的试验室应具备经国家或地方工程检验检测主管部门核准的相关资质；见证取样送检必须严格按执行规定的程序进行，包括取样见证并记录、样本编号、填单、封箱、送试验室、核对、交接、试验检测、报告等。产品保护工作主要抓施工顺序和防护措施两个主要环节。此外还必须加强对成品保护工作的检查。

2.4加大检查力度

鉴于建筑工程施工的复杂性，在施工前期采取必要的准备措施能够保证操作秩序的顺利进行。工程技术、作业人员应该尽早达到施工现场，熟悉周围的环境，仔细研究工程图纸后，结合实际情况做好施工布置准备。而检查工作则是针对违章操作、设计违规、规范缺缺失等问题的提早及时发现，一旦检查出存在这类问题后在必须要及时告知处理，避免给整个建筑施工造成质量损坏的影响。

2.5控制施工环境

环境因素对于建筑工程的影响是巨大的，且环境涉及到大自然的各个方面的因素。主要包括：气象、温度、湿度、空气流动、太阳光照等等，这些细小的方面常会觉得施工的方案与操作技术；若根据空间学角度看，每个施工工序都是环环相扣的，这就需要施工人员能把握好各个工序的施工质量，以免破坏了下面施工的环境。

3.加强工程事后验收

当建筑工程施工结束后，需要对整个工程的质量进行验收，这是不可缺少的环节。工程验收包括了分部、分项工程的验收以及单位工程的验收。建筑工程施工结束后要安排质检员对建筑内部的各个位置情况审查，如：结构形式、材料安装、墙体构造等方面都是检查的重点工作，是保证建筑正常使用的要点。对于工程质量进行验收时，其重点在于对建筑工程中的各个组成构件性能进行验收，可要求专业的技术人员对建筑性能进行检测，保障建筑工程参数指标达到标准后再正式投入运用。对出现不符合标准之处需及时处理，结合施工图纸详细分析原因，再从根本上处理好建筑质量问题。

4.结束语

质量是建筑工程的根本，在市场竞争中，施工企业只有降低成本、保证工程质量才能获胜，而这一切又离不开施工管理，建筑工程单位只有在施工前、施工中、施工后全过程中严格质量管理，才能实现工程项目的总目标。

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关键词：项目施工；全过程；成本控制与管理

Abstract: along with the standardization of the construction market and the increasingly fierce market competition, construction enterprises "profitable" era has become the past, enterprises in order to obtain relatively high economic benefit, only in the raise the level of construction management and reducing the project cost reasonable, therefore, to strengthen construction project cost control and management, can enterprises to obtain good economic benefit, and realize can hold to continue to develop, is also building enterprise in market competition foothold. This article mainly around the whole process project construction cost control and management put forward effective strategies.

Keywords: project construction; The whole process; Cost control and management.

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

前言：

施工全过程成本控制与管理，大致可分为“三个阶段，四个方面”，也就是，前期的制度建设和项目策划，中期的过程控制，项目终结后的考核兑现与总结提高。目前，施工企业大部分实行“两级”管理，即：公司和项目部，在施工全过程的成本控制与管理中，各自扮演不同的角色，有着不同的职责和作用，本文着重介绍项目部在施工三个阶段的成本控制与管理工作。希望项目部的成本控制和管理工作可以在建筑施工企业中得到全面的推广和应用。

一、制度建设是成本管理的前提

制度建设分为两个层面，一是公司层面，二是项目部层面。

公司层面的制度建设主要是制定纲领性的宏观管理政策和文件，主要体现公司的管理思路，明确在成本管理中，各自的“责任、权利和义务”，以及项目部在项目管理过程中必须遵守的各种规定。在市场经济较为发达的今天，通行的是“奖优罚劣”的原则，公司要制定完善的“激励与处罚”并重的机制，对项目部的领导班子实现“风险抵押金”制度，并要求项目部与公司签订“项目管理目标责任书”（其中，最主要的就是“上交管理费”指标），对未完成“项目管理目标责任书”的项目部，要没收其“风险抵押金”并进行其他处罚，如处以欠交额一定比例的罚款或若干年内不得职务提升或不得从事类似的领导岗位等。

项目部层面的制度建设要在满足公司规章制度要求前提下，根据项目管理的需要，制定涉及到日常工作的方方面面管理办法，各种办法必须具体详细，且具有可操作性，要充分发挥团队和全体员工的集体智慧，尤其是对成本影响较大的方面，如：“劳务队伍的选用”管理办法，“劳务验工计价与支付” 管理办法，“材料的询价与采购”管理办法，“物资设备”管理办法，更应该“集体讨论，民主集中”。

二、项目策划是成本管理的基础

项目中标后，公司要由总经理牵头，组织各部门及其分管领导和项目部共同参与项目策划。主要是研究合同文件、根据施工图纸和现场情况确定施工方案以及施工调查三方面。研究合同文件就是对“合同风险进行分析与拟定相应的对策”，以及进行合同单价与实际成本的对比（为后期工程变更提供参考）；确定施工方案就是根据实际情况，在满足业主要求的前提，讨论确定临时工程的方案和数量，项目部的定员，机械设备的配置，施工组织与方案的比选，管理单元划分（或劳务队伍的组织与模式），周转材料的数量，由于以上各项，占成本的比重较大，对项目的盈亏起决定性的作用，因此，必须做好“经济比选”； 施工调查就是对周边人力资源供应及单价调查，材料供应的调查，机械租赁和购买调查，并根据公司的整体情况和周转材料及机械设备的使用时间，做出周转材料和机械设备的方案比选，确定是购买、调拨还是租赁。

根据上述工作，形成“项目策划书”，“项目策划书”具有严肃性，一旦定稿，必须严格执行，如实际情况有变，需要进行调整，项目部必须书面报告，说明原因和如何调整，并计算出因为调整而增加的成本，报公司批准后方可执行。

三、过程控制是成本管理的关键

项目施工过程，必须严格按照公司的各种规定及“项目策划书”执行，过程控制是成本管理的关键，它决定着项目成本管理的成败，具体要做好以下几方面的工作。

一是，严格执行公司“劳务分包限价”

目前，建筑企业的固定职工普遍较少，大部分工作需要依靠“劳务工”完成，因此，劳务成本占项目成本在20~30%左右，所以，如何控制好“劳务成本”就成为了成本控制的首要工作，通常情况是，公司针对某个项目下达“劳务分包限价”，项目部要进行认真研究“劳务分包限价”和拆分，然后与劳务单位进行商谈并签订“劳务分包合同”，劳务单价必须控制在公司下达的“劳务分包限价”内。

二是，坚决执行“劳务队伍先签合同后进场”

由于受市场经济思潮的冲击，“诚实、信用”规则受到挑战，社会上不乏想“一夜暴富”的人员，如果未签合同先进场，一旦发生劳务队伍不满意的情况，很容易出现“扯皮”事件，甚至出现人为的“退场经营”，就会向项目部索赔或要求补偿，增大项目成本。所以，必须坚持“劳务队伍先签合同后进场”， 所有劳务合同必须以公司为合同主体，并按公司示范合同文本签订合同。

三是，做好劳务队伍计价与支付

按公司规定和合同约定及时验工计量，严格按合同约定计量，严禁超出合同约定计量或超出设计数量计价，决不能发生先付款后验工计量，或超出计价金额付款，因为，如果发生超拨，会形成“坏账”，从而增加项目成本。

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关键词：工程项目 成本管理 控制

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：

当前，建筑工程企业间新一轮的竞争将会更加剧烈，建筑工程企业要顺利获得工程项目，就可能付出更多的代价，同时建筑工程包括材料、人工、机械、管理等方面成本的增加，又

形成对建筑工程企业盈利的负面影响，寻找新的出路已迫在眉睫，而成本管理作为促进增收节支、强化经济核算的有效方法成为很多建筑工程企业率先抓住的稻草，对于建筑工程企业来讲，建立对建筑工程项目全面的成本管理体系对于保障建筑工程项目的效益是必然选择。

一、建设项目全过程控制措施

1、决策阶段造价控制

该阶段影响工程造价的因素包括建设标准水平、项目区域、建设规模、工艺及设备选择等，为能更好的控制该阶段造价应将项目从筹建到实施全过程的资金使用和偿还责任落实到人，并建立配套的监督机制；对市场应实事求是的分析，避免决策的盲目性以减少和降低投资风险，并应加强当地水文地质、水电、运输及环保等外部条件的工作深度，实现投资估算有充分依据，并应在广泛调查的基础上对同类项目进行比较，对建筑功能和建设方案进行比较和选择，并在充分的技术和经济论证后确定技术先进、功能可靠、经济合理的建设方案。

2、设计阶段造价控制

工程设计是在技术与经济上对拟建工程进行全面安排，也是对工程建设进行规划的过程，在该阶段应做到以下几点：

限额设计。建设工程成本影响因素主要为设计、物资采购和施工管理几个方面，对工程投资效益的好坏、工程成本的高低其决定作用的是设计，因此要做好建设项目的有效控制则应实行限额设计，即对设计规模、设计标准、设计深度以及工程数量和投资额各方面实现有效控制；

标准设计。对现代建筑设计应实行标准设计，即将工程项目中相同或类似的部位采用国家或地区统一标准以减轻设计人员工作量，并可实现该部分构件可在加工场内集中生产以节约成本并可提高劳动生产率；

设计招标。通过对设计实行招标制度，使其能够在公平、公开的氛围内参与竞争，可在保证设计方案安全性、技术性以及合理性的使用功能的前提下获得最为合理的设计方案，并可通过优中选优来降低工程成本；

设计奖惩。实行设计奖惩制度是为了保证限额设计可落到实处的举措，通过对设计水平高、节约投资和利于造价控制的设计成果应予以适当奖励，并通过奖惩分明的制度激励设计人员挖掘潜力，从而为实现工程造价控制提供保障。

3、招投标阶段造价控制

合理确定招标方案。目前建设项目承发包模式主要有平行发包、设计或施工总承包、项目总承包和项目总承包管理几种模式，其承包模式决定了后期的合同内容、项目组织管理机构和管理体制等，并影响着投资风险的分配以及业主对投资控制的范围和力度，招标方式一般为公开招标或邀请招标两种模式，其中公开招标可在较大范围内通过公平竞争选择中标人，因此有利于降低工程投资；

合理确定标价。在招投标中坚持公开、公平、公正的原则对其监督，并不断提高标底的编制质量和评标人员的业务素质，从本质上避免压标或低价中标现象，同时也应防止招标人人为的要求施工企业压价让利或要求垫资等条件，最终实现在确定标底的原则上实现招投标双方均有利可图、实现双赢。在评标过程中在合理低价中标的原则下充分考虑投标单位的社会信誉、资质情况、工程业绩等，以便选择具有相应实力的单位中标。

4、工程实施阶段造价控制

资料收集整理。在项目实施过程中应将工程造价资料收集整理工作作为一项基础工作来抓，并应实现该工作的标准化、规范化以及信息管理系统化，资料收集内容应包括工程基本情况、项目中各单项、单位工程的主要参数，单项工程造价的资料和单位工程预算、结算以及决算数据；主要设备价格、生产周期及其适用性和可靠性等；科学的合同策划。目前建设工程中的合同氛围固定价合同、可调价合同及成本加酬金合同，采用不同的合同形式将会产生不同的投资效果，因此在项目实施过程中应根据项目特点及市场以及环境因素等方面考虑最终的合同种类，方可更好的做到趋利避害，降低工程风险，实现双方利益最大化；

招标采购。建安工程中设备材料费用占很大比重，因此应严格控制物资采购管理，对于大批物资应尽量实行招标采购的方式以保证市场形成价格的机制得到有效运行；

严格控制设计变更。对工程中必须产生的变更应先做出工程量及造价增减分析，并应尽早发生变更以免出现已建工程的拆除现象，在征得建设单位同意后应由设计单位审查签证，双方应及时调整合同造价，如发生重大设计变更将导致突破总价则应报原批准部门并待其批准后方可实施变更；

进度款控制。工程实施中对进度款的拨付应按照合同规定的施工内容进行计量，对超出合同范围的工作内容及质量达不到要求的部位则不应给予付款等，同时在支付工程款时应及时扣回各项应付款项；

建筑工程企业在制度建设上一是建立起全员的成本控制意识，明确成本管理并不是单纯的成本降低，而应该从企业整体的经营管理出发，将采购、技术、研发、物流、财务等过程结合起来，不仅项目经理对工程项目成本负责，更需要其他相关部门共同承担责任。二是要完善工程项目管理与控制制度体系建设，注重成本管理制度的执行性，根据企业工程项目业务实际设计成本管理与控制制度，而非简单的将企业成本管控制度现搬用过来。三是强化成本管理与控制组织结构，要以项目经理为管理主体，以责任成本为基础建立责任成本管理体系，形成牵头部门领导下各部门及控制中心、保障中心参与管理的有序组织。在预算控制方面企业应以工程项目的经济效益测算为基础，做好工程项目目标成本概算，灵活运用各种成本估算方法，全面考虑时间和各种风险因素，确定直接成本、间接成本及其他费用的控制目标，然后会计部门根据项目的成本中心的责任中心制定详细的财务预算，将项目成本控制目标分摊到各个工作组，进而分摊到各个活动，形成清晰而明确的成本控制目标和责任目标。

5、竣工决算阶段造价控制

为了避免施工单位在竣工决算编制中出现的冒算多算、高套定额单价和取费标准等措施来提高工程造价的现象，首先应做好相关资料的归集整理工作，并应严格控制各节点的工程计量、签证、变更及索赔的核定工作，并应促使可转化为价款责任的合同约定内容在竣工后以货币形式体现以实现其对工程竣工决算起到事半功倍的效果。

二、结语

建设项目造价全过程控制是一个系统性的有机整体，要想对其真正做到有效控制必须从事前、事中和事后三个阶段进行，也只有对其进行有效合理的控制方可实现成本控制的最终目标实现投资的良性循环，为企业创造更大的利润。

参考文献：

[1]李红霞.论建筑工程项目成本管理[J].财经界（学术版）.2009；第5期

[2]邱荣.基于计划的建筑工程项目成本管理[J].科技资讯.2009年；29期

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关键词：工程项目管理、专业化、职业化

Abstract: Project Management Company of project management as a service industry, providing consultation outcomes is still an emerging industry strength, the relevant state laws and regulations are still no strict definition and legal status. Increasingly apparent, but with the important role of large-scale development projects, specialization and professional project management company should not be overlooked.

Keywords:project management, professional, professional

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、引言

随着国内国际市场的不断融合，工程建设市场正发生深刻变化。传统的由业主临时组建、培训一个建设班子进行工程管理的模式，不但已经难以适应高水平项目管理的需要，而且其诸多弊端也日益明显。基于此，迫切需要改革目前的工程建设管理制度，选择专业化、职业化的管理团队，即：项目管理公司，是降低和转移风险的最佳方法之一。尤其是项目投资额越高、项目越复杂且难度大的工程，项目管理更能体现它的优势。

二、工程项目管理的特点

一是专业化，由建设单位组建临时的基建班子，一般对建设程序和相关法律法规熟悉不够，缺乏相应技术和专业知识以及工程项目管理经验，管理的科学化、系统化和专业化难以体现，整体效益受到影响，而项目管理公司则是从事工程项目较多的专业公司，在这方面具有相对丰富的经验；

二是职业化，在传统模式下，政府和业主自己管理得多。一个工程项目建成后，项目管理人员随之被解散或者转入生产管理，工程项目管理经验难以积累，导致社会资源浪费。此外，临时班子人员缺乏职业化支撑，短期行为普遍，行政权力容易直接介入，极易造成决策失误和监督失灵，使项目投资效益低下，滋生腐败，工程质量得不到保证，而项目管理公司则是职业化公司，经验和业绩积累丰富；

三是成本效益可有效控制。在专业化与职业化同时缺失的情况下，投资成本低、工程效益高、建设工期短、技术和质量水平高的理想目标是很难实现的。只有借助专业项目管理公司的技术力量，才有可能从成本、进度、质量等方面整体把控工程项目。

三、工程项目管理服务的内容

工程项目管理的内容，根据建设工程项目管理范围的具体情况而定。从全过程角度而言，项目管理服务可包括如下主要部分：前期策划与手续管理、设计管理、投资管理、招投标与采购管理、合同管理、施工管理、风险管理、沟通管理、信息资料管理等。

前期策划与手续管理

工程项目的前期策划主要是根据项目功能要求和目标，进行总体的规划与设计。经筛选形成总体规划方案。总体规划方案一方面是为可行性研究提供答案，同时也是项目后期设计实施的纲领。

根据建设工程的需要，项目管理公司还可以协助或代表业主方办理各项报审报备手续，并协助业主方进行工程的验收和交接手续。在建设工程项目实施过程中，从前期的立项直到最后的工程竣工验收备案，其涉及的报批、报审和报备手续极为繁琐复杂。业主方作为非专业单位，并不了解上述手续，若自行办理不仅成本较高、时间较长，更可能长期无法通过审批。

鉴于此，在项目管理过程中，应尽量由项目管理公司负责办理上述手续，以充分利用项目管理公司的专业优势和资源加快审批程。

设计管理

设计管理内容主要包括设计任务书的编制、平面功能的审核审定、对设计进度和设计质量进行跟踪管理。

我国目前的工程设计操作实践存在较大的缺陷，比如：

（1） 施工图设计由设计单位负责，没有纳入施工单位招标范围内，施工单位仅按图施工，不利于设计与施工的衔接，也不利于发挥先进施工技术的作用。从国际惯例看，设计单位所做的工程设计，只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出施工图设计。在施工单位投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进施工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度。

（2） 设计依据主要执行国家有关设计规范，而国家规范远远跟不上工程建设实践的发展需求，导致设计落后于实践；同时，设计方在设计过程中，对业主方建设需求的考虑也不够，导致建设功能的下降和后期工程设计变更的增加。

（3） 土建设计、结构设计与装修设计的分家，导致了工程项目管理的过程中工作的衔接方面出现了比较大的问题，使工程造价普遍较高。

基于上述情况，在工程项目管理过程中，应重点考虑对设计的管理。项目管理公司应充分利用其自身优势和专业知识，协调设计单位与施工单位之间的关系，加强设计与施工的衔接，加强土建、结构设计与装修设计的衔接；从经营角度确认总体平面功能，最大限度保证设计文件符合业主方的建设需求；从造价角度，确认工程方案是否符合经济上合理的要求。目前国内项目管理中还未充分认识到设计管理的重要性。

3、投资管理

投资管理的主要内容包括编制投资估算和审核设计概算，审核施工过程中的洽商变更费用，进行成本控制管理和竣工决算管理等。投资管理要求项目管理公司具有相应专业的技术人员。

4、招投标与采购管理

招标工作是工程建设项目中的一项重要内容，项目管理公司应具备招标资质，以业主方进行施工单位和材料设备等项目的招标工作。具体而言，招投标管理工作主要包括如下内容：

（1）编制招标文件，主要是招标文件中的《工程量清单》和《招标控制价》等有关技术文件的编制；

（2）组织招标工作，包括发放招标文件、组织现场勘查和答疑，组织回标、开标、评标、决标；

（3）组织合同谈判和签署。

5、合同管理

合同管理包括合同的签署、履行、变更、索赔和争议解决等，建设工程涉及的合同内容极为复杂，如何处理每个合同文件的衔接关系，明确合同各方的权利义务和责任，都需要项目管理公司加强合同管理工作。

（1）一般而言，合同管理的具体内容包括：

1） 明确合同管理的构架；

2） 与律师事务所等专业单位协同制定科学完善的合同文本；

3） 监督合同的履行过程；

4） 加强合同风险管理。

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[关键词] ：建筑施工；因素分析；质量控制；完善措施

[引言]：

在时代的要求下，我国对于工程项目的质量有着越来越严苛的要求，为了不落后于时代要求，国内的建筑公司也都争相提升自己的工程质量，优良的工程质量成了受众和市场共同的要求。而质量工程关系到施工项目管理的全过程，从我国经济发展状况来看农业、工业、建筑以及销售业等基本情况总体保持良好。作为国家经济增长的龙头产业，建筑业仍然还有很大的成长空间。然而，整个建筑工程从施工到收尾，最为重要的当属工程质量管理，其中科学有效地实施质量管理将成为该工程是否优质的重要依据[1]。

1工程质量管理概况

质量是企业生存和发展的生命线，是企业赢得市场、树立企业信誉和形象的重要保证。 今天的工程质量就是明天的建筑市场，从某种意义上来讲，建筑市场的竞争已是工程质量的竞争，已是企业信誉的竞争。 建筑施工企业要想在对手如林的市场竞争中立于不败之地，就要运用现代质量管理方法，构筑其生存的“基石”──工程质量管理。而工程质量形成于施工项目，是企业形象的窗口，工程项目施工是建筑施工企业生产活动的基础。 如何搞好建筑工程施工质量管理，是摆在建筑施工企业特别是施工项目经理部面前的一个永恒的课题。

2工程项目质量管理过程

2.1 可行性研究阶段

工程项目可行性研究阶段，对工程项目的构思、建议书和项目策划，使用相关专业的科学原理，对其进行多方面的研究，如技术、经济、社会、环境和效益等因素，并在此基础上分析项目建成投产后在经济效益、社会效益和环境效益等，与此同时，对建设风险、投资风险等因素进行评估和分析论证，以此选择出最优的建设方案，并将其作为项目决策和项目设计的主要参考和实施依据。

2.2 项目决策阶段

总而言之，项目通过可行性研究和预先评估后，就能够对项目的设计、建设方案作出科学的决策，这就意味着工程项目进入了决策阶段。这一阶段的重要任务就是客观准确地反映出项目业主的想法，同时要达到项目所在地的社会环境需求，实现工程质量、建设投资、施工进度、安全环保等综合效益的统一。

2.3 工程勘察设计

勘察设计环节是工程质量形成过程中的重要阶段，勘察设计对工程质量具有促进作用。主要有两方面原因，一是地质勘查阶段，这一阶段提出的勘察报告为后期工奠定了质量基础；二是按照项目总体需求以及前期的地质勘查报告，做出工程内部和外部设计，并进行总体筹备、构思设计、安排施工，最终形成说明书以及施工图纸等各类资料文件，客观上保证了工程质量的目标达成，同时对施工过程提供了切实可查的监督依据。因此，从这方面来看，勘察报告的质量高低，准_与否，也是建筑行业内部的科技水平和文化水平的直接体现。除此之外，一份具有严密性和合理性的建筑工程规划，也是工程建设成败与否的关键因素，更是实现工程项目实现安全可靠、实用经济、环保绿色的重要举措。

3影响工程质量的因素

影响建筑工程质量的因素也就是人民常说的人、机、料、法、环，即人（Man） ，材料（Material）、机械（Machine）、方法（Method）、环境（（Environment），简称4M 因素[2]。

3.1人的因素

人是建筑活动的执行者，也是项目施工的主体，整个施工环节中发挥中决定性作用，不仅是项目方案的设计者，是施工过程的管理者和操作者，从工程项目启动到实现，人员在每一个环节都发挥着主观能动作用。当然影响工程质量除了人本身能力之外，人的职业素质也是重要的一个方面，不同的人具有不同的思想行为、文化程度、技术能力、管理水平、工作能力及身体健康条件等。工质量控制过程中，人不仅是主体也是客体，并在项目质量管理过程中起着核心作用，因此只有增强人的责任意识，提高质量至上的观念，才能发挥出应有的管控作用，才能激发工作的积极性。影响因素还包括决策者的失误，计划的不周全，指挥方式不当，控制能力不够，协调意识不到位，自身职责不清楚，工作行为出现失误等。

3.2材料的因素

建筑材料是建筑组成的基础，也是工程质量的前提和保障，从当前建材市场分析发现，各类建筑材料琳琅满目，质量良莠不齐，但是对于建筑企业来说，要保证工程质量必须要选择好的建材，尤其是涉及到结构施工时，建材的质量高低对工程产品有决定性作用，使用劣质材料会严重影响到工程安全。从影响影响来看，主要有物资供应速度较慢，材料价格不合理，材料验收过程中存在问题，材料的规格、质量、数量等没有达到相关检验标准等。

3.3机械设备的因素

现代化的机械是建筑施工环节不可或缺的设备，也是保证工程质量的重要工具。齐全的机械设备能够对工程进度产生积极的推动作用，节省人力成本，提高工作效率，最终实现工程质量目标。从以往经验来看，引起工程质量的也有其他因素，如设备过于老化，没有第一时间检修更换，及时对设备进行校对、核准等。导致出现一系列问题，如操作失灵、机械瘫痪、效率低下等，最终的结果就是造成工程质量不合格，甚至引起重大安全事故。

4结语

企业管理层要使项目经理真正成为施工现场的总指挥， 并使其权、责、利有机统一。加强质量教育，提高各级管理人员的质量意识。企业领导要从抓工程实物质量变成抓质量体系的建立健全，抓质量体系运行，抓全体员工的工作质量。 同时还培养和造就一批年轻化、知识化和具有现代管理知识的骨干队伍，并使这批具有现代市场观念的复合型人才充实到施工企业和各个项目部中进行实际管理，长期坚持下去企业就会培养出一支高素质的工程质量管理优秀人才，这才是施工企业质量管理逐步提高的关键所在。

[参考文献]：

[1]黄慧.探讨建筑施工企业现场工程质量管理[J].科技资讯. 2009（10）

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基于全过程管理理论的建筑工程项目成本控

一、成本控制所存在的问题分析

1、成本控制管理的重视不足

现阶段的建筑施工项目的管理主要采取项目经理制，这样可以有效地促进项目经理及项目管理层加强对于成本控制和管理的意识，并通过相应的成本管理的方法，不断地降低建筑项目的施工成本，从而提高企业的经济效益。但是，由于项目及管理层对于成本控制的意识和理念还有较大的差距，在不少的施工项目现场，各部门之间在技术施工方面看起来分工明确、职责清晰，但是就全局而言对于成本的控制就缺乏相应的整体管理的意识：技术人员主要负责建筑施工项目的质量，往往在施工过程中本文由收集整理为保证工程质量，会采取技术上可行但是经济上不可取的方案；工程组织和管理的人员则负责项目的禁区控制，为了赶工期就盲目地增加人员和设备，这些都会造成项目成本的增加。

2、成本控制的方法不够科学

传统的项目成本控制中，成本控制、进度控制和质量控制分别使用不同的管理方法。项目的施工成本控制与管理主要采用会计核算的方法，将项目实施过程中的成本预计值与实际产生的值进行比较和计算，这个方法在项目结束后最终的计算中是正确的，他能够正确反映出项目实际的成本值，可以明确判断出是超支了还是结余了。项目控制的实质就是对项目发展的控制，但是一个建筑工程项目建设到投入使用的时间少则一年多则五到十年，其中的经济、环境、社会等的变化千差万别，采取传统的控制手段进行控制无法说明费用在某一个具体时刻的超支是由于进度提前做产生的费用超支还是由于成本控制不力所造成的超支，这样就不能给项目管理部门以具体的信息作为决策，从而达到实时进行控制的目的。/

3、质量管理对成本控制产生影响

质量控制和管理会对成本控制产生巨大的影响，不少的成本超支往往是由于质量管理产生问题而引起相关费用的上升。但是目前，我国的建筑施工项目成本控制和管理过程中尚未建立起对建筑工程质量成本管理的成本控制，比如总包单位在工程的转包和分包过程中的压价，使得分包和转包单位由于施工成本太低而造成的施工的偷工减料，因此施工过程的返工会造成更多的费用投入。

二、成本控制的基本对策分析

1、重视成本控制管理

对于建筑施工项目而言，要实现盈利必然会产生相应的费用，控制不适当的费用就是成本控制的主要内容之一。因此对于建筑工程项目管理层而言，就必须要有较强的成本控制和管理的意识，重点的工作必须围绕成本控制而展开，通过成本预算以及成本控制过程中的反馈及时了解各项支出的成本信息，及时有效地抑制不良费用的产生。同时，加强对员工的成本管理的教育，使其树立成本控制的理念。积极采取绩效管理、激励措施等经济手段的使用，充分调动员工的积极性，有效地形成全员动员的成本控制和管理的氛围，从而保证良好的经济效益。

2、建立和完善项目成本核算的管理体制 作文 /zuowen/

建立项目经理责任制和项目成本核算制是建筑施工管理过程的主要内容，而亮相制度的建设中，项目成本核算制是基础，只有成本核算制建立并运作才能保证项目经理责任制的顺利开展。项目成本核算同时又是项目成本管理的基础，没有成本核算，其他如成本的分析反馈、成本跟踪以及成本的监督等工作就难以开展。建筑施工的项目企业中的成本核算管理的部门作为主要的负责部门，应该充分行使相应职责，充分挖掘内在的潜力，调动相关部门和人员的工作积极性，使所有的工作人员充分认识到工作的重要性和必要性，全面落实相关的工作。因此，要在加强质量控制和进度控制的同时，不放松对于施工成本核算的管理和控制，为企业创造良好的经济效益。具体的工作包括：对项目施工成本管理的部门及人员进行统一的集中化管理，成本核算的管理人员在进行成本核算控制是必须保证其独立性。

3、完善成本控制的基础建设

加强建筑施工项目的成本控制与核算必须加强相关基础的建设。首先要完善相关的管理体系，健全定额管理、费用管理以及验收计量制度和各种分类账目，按照劳动项目分发施工计划书。尤其要做的就是制定内部劳动定额，这是施工企业成本控制与核算的基础，更是企业成本控制效果考核的评价指标。各企业应根据相关的管理体制、业务水平、绩效能力等建立适合自身发展的内部劳动定额，制定符合企业发展实际水平的施工定额，并在实施的过程中不断考核不断完善，充分保证内部定额的适应性。项目开工前还要及时编制施工图预算，项目竣工后还要及时的完成项目竣工核算。一切物资采购、使用、收发等要建立起一整套完善的管理体系，及时对库存的物资进行盘存和等级，避免不必要的损耗。//html/zongjie/

三、基于全过程管理的成本控制分析

全过程管理理论就是过程使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即pdca循环四阶段。上文的分析是对建筑工程项目成本控制的基本研究，对于建筑施工项目而言，现有的成本的控制主要关注成本的事前控制与事后控制。成本控制的关键在于过程管理，因此在建筑项目的施工过程中运用全过程管理理论把成本控制的重心放在建筑施工的主要阶段上，对成本控制进行动态的管理，便于及时发现相关问题，采取措施，避免不必要的费用的产生，如果将所有的成本控制都推迟到竣工阶段就那一产生效果，因为竣工阶段的成本控制所产生的作用非常微弱，各项工作都已经实施完毕，即使发生了误差，也难以进行修正。

建筑工程项目的全过程管理就是要把过程管理的理论全面地运用到建筑工程项目成本控制结合起来。全过程管理在建筑工程项目的成本控制的应用中，首先要预先分析一个建筑工程项目的施工过程，通过全过程分析来研究每一个施工工序的基本成本，对这个施工工序中的各个不同的施工步骤进行论证，利用相关的控制理论和方法来优化和降低相关的成本。施工成本控制的全过程管理是以施工的过程控制为核心，再实施中主要包括了对建设项目的过程记录、过程分析、过程确定、过程实施和过程完善等多个步骤，在这一系列的工作中，最核心的步骤就是以过程评价作为基础，通过过程评价来分析过程管理的绩效，在绩效考核的基础上建立优化模型，运用统计学和管理学的相关方法进行成本控制。//html/lunwenzhidao/kaitibaogao/