建设工程项目成本管理范文

导语：如何才能写好一篇建设工程项目成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】建设工程项目；成本管理；全过程控制

中图分类号：TU198文献标识码： A

1建设工程项目成本管理理论概述

1.1建设工程项目成本管理定义

成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，成本管理是以成本为对象，借助管理会计的方法，以提供成本信息为主的一个会计分支。加强成本管理，主要是为了降低成本提高经济效益。概括地说就是吗，企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能

1.2建设工程项目成本管理原则

（1）成本最低化原则。施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。

（2）全面成本管理原则。长期以来，在施工项目成本管理中，存在着“三重三轻”问题。即重实际成本计算分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本的控制；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本最低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程 的管理，我这里称之为“三全”管理。

（4）成本责任制原则。为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部及分包人应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。

（5）成本管理有效化原则。所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。

1.3建设工程项目成本管理的组织及责任

项目成本控制需要根据项目的进展情况，通过预测去认识成本、工期和质量的未来可能的发展变化趋势和最终结果，以便人们能够在各种成本发生之前，采取控制措施，从而做好项目成本的事前控制。因为如果不能够做好成本的事前管理与控制，成本一旦发生后，一切就既成事实了，人们就已经无法再在成本控制上有所作为了。

但是现有的项目成本控制方法无法对未来成本的变化或最终的可能成本作出科学的预测，人们只能进行粗略的估计和判断。这样也就无法很好的开展对项目成本的事前管理和控制。特别重要的是，这样人们就无法分析和判断应该采取什么样的控制手段去对成本进行科学的控制，而只能是“先干后算帐”了。这样的结果往往是管住了工期或质量，却在成本管理上出了问题。

1.4建设工程项目成本管理的控制措施

（1）建立完整高效的组织机构

项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。

（2）明确各部门及各职员的职责分工

公司项目成本管理领导小组――管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。

工程管理部门――项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门――审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部――管理和财务管理。主管工程师――负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。

1.5建设工程项目成本管理的特征

（1）项目的一次性。一次性即单件性。项目作为一次性任务，其生产过程具有明显的单件性，它强调任务本身及其最终成果与其他任务不同。项目活动过程不可逆，也不重复，它带来了较大的风险性和管理的特殊性。

（2）项目目标的确定性。项目的目标有成果性目标和约束性目标，成果性目标是指项目的功能要求。约束性目标是指项目的限制条件。目标允许有一个变动的幅度，但一旦发生实质性变化，它就不再是原来的项目了。

（3）项目作为管理对象的整体性。一个项目是一个整体，在按其需要配置生产要素时，必须追求高的成本效益，做到质量、时间的总体优化。

（4）施工生产具有特殊性。施工项目的地点固定、体型庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、所需工种多和施工组织复杂。此外，施工周期长、作业条件恶劣，易受气候、地质条件等影响也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来种种困难。

1.6建设工程项目成本管理的任务

1、改革成本管理机构和职能。

公司成立项目成本核算管理小组，围绕项目成本管理，全过程开展责任成本核算工作，设置成本核算中心，专门测算、制定、监督、考核各项目的成本控制与效益情况。项目部在公司成本管理小组的指导下设立专职或兼职的成本管理员，对项目中的成本预测、成本计划、成本控制与成本核算进行具体的分析与考核，做到对项目成本全面有效地管理和控制。

2、完善成本管理的基础工作。

要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的各方面工作，并通过成本管理工作的考核总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归档、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据成本中心考核的需要设立台帐、凭证报表和分析资料。从点滴做起，形成共识，道道把关，层层落实。

2建设工程项目成本管理实施

2.1建设项目成本预测

成本预测是指通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测。通过项目施工成本预测，可以为建筑施工企业经营决策和项目管理部编制成本计划等提供数据。它是实行施工项目科学管理的一项重要工具，越来越被人们所重视，并日益发挥其作用。

成本预测在实际工作中虽然不常提到，而实际上人们往往不知不觉中会用到，例如建筑施工企业在工程投标时或中标施工时都往往根据过去的经验对工程成本进行估计，这种估计实际上是一种预测，其发挥的作用是不能低估的。但是如何能够更加准确而有效地预测施工项目成本，仅依靠经验的估计很难做到，这需要掌握科学的系统的预测方法，以使其在工程经营和管理中发挥更大的作用。

2.2建设项目成本计划

建设项目的成本计划一般由施工项目降低直接成本计划和间接成本计划组成。如果项目设有附属生产单位（如加工厂、预制厂、机械动力站和汽车队等），成本计划还包括产品成本计划和作业成本计划。

（一）施工项目降低直接成本计划施工项目降低直接成本计划主要反映工程成本的预算价值、计划降低额和计划降低率。一般包括以下几方面的内容。

1.总则包括对施工项目的概述，项目管理机构及层次介绍，有关工程的进度计划、外部环境特点，对合同中有关经济问题的责任，成本计划编制中依据其他文件及其他规格也均应作适当的介绍。

2.目标及核算原则包括施工项目降低成本计划及计划利润总额、投资和外汇总节约额（如有的话）、主要材料和能源节约额、货款和流动资金节约额等。核算原则系指参与项目的各单位在成本、利润结算中采用何种核算方式，如承包方式、费用分配方式、会计核算原则 （权责发生制与收付实现制）、结算款所用而种币制等等，如有不同，应予以说明。

3.降低成本计划总表或总控制方案项目主要部分的分部成本计划，如施工部分，编写项目施工成本计划，按直接费、间接费、计划利润的合同中标数、计划支出数、计划降低额分别填入。如有多家单位参与施工时，要分单位编制后再汇总。

4.对施工项旨成本计划中计划支出数估算过程的说明。

要对材料、人工、机械费、运费等主要支出项目加以分解。以材料费为例，应说明：钢材、木材、水泥、砂石、加工订货制品等主要材料和加工预制品的计划用量、价格，模板摊销列入成本的幅度，脚手架等租赁用品计划付多少款，材料采购发生的成本差异是否列入成本等等，以便在实际施工中加以控制与考核。

5.计划降低成本的来源分析应反映项月管理过程计划采取的增产节约、增收节支和各项措施及预期效果。以施工部分为例，应反映技术组织措施的主要项目及预期经济效果。可依据技术、劳资、机械、材料、能源、运输等各部门提出的节约措施，加以整理、计算。

（二）间接成本计划间接成本计划主要反映施工现场管理费用的计划数、预算收入数及降低额。间接成本计划应根据工程项目的核算期，以项目总收入费的管理费为基础，制定各部门费用的收支计划，汇总后做为工程项目的管理费用的计划。在间接成本计划中，收入应与取费口径一致，支出应与会计核算中管理费用的二级科目一致。“间接成本的计划的收支总额，应与项目成本计划中管理费一栏的数额相符。各部门应按照节约开支、压缩费用的原则，制定”管理费用归口包干指标落实办法“，以保证该计划的实施。

2.3建设项目成本核算

工程项目成本控制是一个连续反复的过程，每次成本控制分为三个阶段：成本数据归集阶段，成本盈亏分析阶段，成本控制措施纠偏阶段。实际成本是通过成本核算获得，成本核算就是对对施工项目在一定时期内所发生的施工费用的归集、分配和工程项目成本形成的计算。它是成本分析的基础，成本控制的前提（如下图）。

图2.1 成本核算

2.4建设项目成本控制

1、项目财务管理。对于一个施工企业来说，项目财务管理要引起足够的重视，项目经理必须亲自管财务，财务部门要做好对资金使用环节的控制，必须严格财务管理制度，做到账务与现金日清月结。以财务管理为中心的项目管理，必须加强对财务本身的管理，以确保项目资金的安全，提高资金使用率，降低财务成本与风险[6]。我曾经与老板合作承建管理过一个大型工程项目，由于财务人员是老板选派的，因一时疏忽，在工程完工后没有及时结算封账，致使财务失控，有关人员做了假账，造成了项目部资金的巨大损失。

2、加强合同管理。项目部与分包人对施工企业来说是处于被管辖与控制的地位，但是就经济活动的商业层面来说，其实质也是对等的合同与协议关系，尤其是挂靠与分包的专业队伍，具有更大的独立性。项目部具有特定性与临时性，这就决定了其经营活动的趋利性与临时性。因此必须根据这些性质，制定适合企业发展与项目管理的责任承包合同，明确规定双方的权利、义务与责任，用来约束施工活动行为，使之在有序、可控的范围内顺利实施。作为施工企业在模范履行合同、协议的同时，还要加强对项目部、分包人合同执行情况的管理与监督。

3、施工技术管理。工程技术是确保项目顺利实施，体现优化设计和优化生产要素计划配置的重要保障。“科学技术是第一生产力”，项目施工必须遵循科学的工法管理原则，只有先进的施工技术与科学的管理方式，才能制造出优质的工程产品，同时为企业创造更大的利润[7]。项目经理、分包人、班组长、技术管理人员在施工中要不断学习实践，总结提高自身业务水平与管理能力，以改革开放的姿态积极采用新工艺、新材料、新设备，努力推广新技术、新工艺。按照工程进度要求，在保证工程质量与施工安全的前提下，严抓各工序循环的协调与资源的合理调配，以避免施工过程中增加成本费用的开支。

2.5建设项目成本分析

施工项目的成本分析，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行分析，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

由于项目管理是一次，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。

从上述观点来看，施工项目成本分析的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了分析成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。由此可见，增加工程预算收入也是施工项目降低成本的主要来源。

2.6建设项目成本考核

项目成本考核主要包括企业对项目成本的考核和企业对项目经理部可控责任成本的考核。项目成本考核的内容又包括对项目设计成本和施工成本目标完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核；项目成本目标和阶段成本目标完成情况；建立以项目经理为核心的成本管理责任制的落实情况；成本计划的编制和落实情况。企业对各部门、各施工队和班组责任成本的检查和考核情况；在成本管理中贯彻责权利相结合原则的执行情况；项目成本报表主要包括工程成本表、竣工工程成本表等。

2.7建设项目成本管理信息系统

项目管理信息系统(PMIS)是基于计算机的项目管理的信息系统，主要用于项目的目标控制。管理信息系统(MIS)是基于计算机的管理的信息系统，但主要用于企业的人、财、物、产、供、销的管理。项目管理信息系统与管理信息系统服务的对象和功能是不同的。

项目管理信息系统的应用，主要是用计算机的手段，进行项目管理有关数据的收集、记录、存储、过滤和把数据处理的结果提供给项目管理班子的成员。它是项目进展的跟踪和控制系统，也是信息流的跟踪系统。

于上世纪70年代末期和80年代初期国际上已有项目管理信息系统的商品软件，项目管理信息系统现已被广泛地用于业主方和施工方的项目管理。应用项目管理信息系统的主要意义是：实现项目管理数据的集中存储；有利于项目管理数据的检索和查询；提高项目管理数据处理的效率；确保项目管理数据处理的准确性；可方便地形成各种项目管理需要的报表。

【结束语】

在市场经济条件下，建设工程成本控制是一个系统工程，涉及到方方面面，其价格形成的机制有其固有的特点和运行规律，因此我们要根据其特点和运行规律，认真作好建设工程的价格计算和控制，提高竞争力，既要保证工程在招投标活动中中标，又要保证能够取得一定的经济效益。施工企业项目成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，加强建筑工程项目成本控制对成本的有效节制，增加经济效益，提高职工的责任管理和工作积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义[12]。

在新的经济管理模式下，各种管理方式都有待于探讨与完善，也没有一成不变的最好方法。所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，拓宽思维、博采众长，不断提高项目管理的科技含量，做好成本控制，优质、高效地完成每一个施工项目。市场条件的变化，使得工程成本的控制管理变得更为复杂，这就需要建设单位对工程成本的管理既要全面也有侧重点。

本文通过对目前项目成本控制分析以及如何进行有效成本控制进行探讨，同时，在工程实施的过程中，保证安全和质量的前提下，要全面掌控费用的控制和责任制度的管理，以及加强对施工人员自身的修养，做好管理阶层的内控，做到有效的动态成本控制。希望施工企业可以从中认识到，工程施工成本控制的动态明细全过程，从完善的项目机构对企业人员的责任制度管理到各施工人员的自身主人翁意识；从整体的合同管理到项目各个环节成本分析；从各项的施工方案到各项具体施工费用的控制。了解到各个部分的重要组成，抓住重点，从根本入手，完成建筑工程项目施工成本的控制。

参考文献

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［关键词］工程项目成本管理管理措施

在企业发展战略中，成本管理处于极其重要的地位。施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。

1、施工成本管理的基础工作内容

成本管理责任体系的建立是最根本、最重要的基础工作，涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任制度的建立。除此而外，应从以下诸方面为施工成本管理创造良好的基础条件。

1.1统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式。其内容应能反映施工成本的划分、各成本项目的编码及名称、计量单位、单位工程量计划成本及合计金额等。这些成本计划的内容和格式应由各个企业按照自己的管理习惯和需要进行设计。

1.2建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性，为施工成本计划的编制提供支持。

1.3建立生产资料市场价格信息的收集网络和必要的派出询价网点，做好市场行情预测，保证采购价格信息的及时性和准确性。同时，建立企业的分包商、供应商评审注册名录，稳定发展良好的供方关系，为编制施工成本计划与采购工作提供支持。

1.4建立己完项目的成本资料、报告报表等的归集、整理、保管和使用管理制度。

1.5科学设计施工成本核算账册体系、业务台账、成本报告报表，为施工成本管理的业务操作提供统一的范式。

2、施工成本管理的措施

为了取得施工成本管理的理想成效，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

2.1组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。

组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。成本控制工作只有建立在科学管理的基础之上，具备合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递，才能取得成效。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。

2.2施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案。结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用等。在实践中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。

技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。

2.3经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工程预测，可发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。由此可见，经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。

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关键词：项目成本管理 建筑工程项目 对策

1.工程施工项目管理的内容和特点

工程施工项目管理的内容是施工单位首先投标，然后签订工程施工承包合同，针对施工合同所规定的工程范围进行各方面的管理和协调。管理内容包括：进度控制，费用控制，质量控制，合同信息管理和各组织协调等内容。施工项目管理有自身的目标规范，同时也具有一定的自主性，这也是项目成本管理的难点。而施工项目管理的自主性又受施工系统的影响。

项目管理的施工系统包括：技术系统，社会系统，经济系统。1）技术系统，技术系统是三个系统中最为重要的部分，由于工程项目管理的最终目标是以低成本获取高收益的高质量产品，并且工程活动中重点在于技术性活动，只有用科学、合理的方法尽全力提高技术，才能有效减少成本支出，高效、优质的为业主服务。2）社会系统，社会系统就是指人与人之间的关系，施工现场必然有人的参与，而项目经理则是其中最关键的要素，项目经理的职责是利用他的所学充分发挥施工人群的积极性，调动施工者按时、高质的完成施工[1]。这就需要项目经理必须具备组织领导能力、施工方面的技术知识，同时还要有一定的政治素养。3）经济系统，经济系统是直接影响项目成本管理的关键要素，施工系统中投入的“人、材、机”和资金都是项目成本管理的内容，其投入的多少直接影响施工进度，进而影响工程质量。管理好每个环节的投入，及时进行监管和分析，确保以最合理的投入获得高质的产出。

2.项目成本管理的内容和存在的问题

2.1项目成本管理内容

项目成本管理内容的主要体现在施工现场成本控制，而施工现场成本控制的内容包括计划准备方面，过程方面，及时反馈方面。1）计划准备方面，是在施工之前进行计划和分析成本的投入与产出，确保施工按时顺利进行。计划要详细，岗位责任要到位，支出的标准要规定好[2]。2）过程方面，是施工进行时的成本控制，施工后要按计划严格执行成本规划，对各项支出和投入严格审核，随时审核，细致审核，做到最大限度的节约，避免不必要的浪费。各项计划外的支出要严格审批，杜绝不必要开支。

2.2项目成本管理存在的问题

项目成本管理包括体制成本管理、机制成本管理、素质成本管理三方面，但是也伴随着一系列问题的出现，这些问题均出现在这三方面之中。

首先，体制成本管理方面中常出现的问题是体制不合理，机构冗杂反复，层次多，人员杂使得效益低，费用大。此时，正需要一套结合责权利的成本管理体制，可是这正是企业所缺乏的。各管理级管什么不明确，工作不到位，虽配有预结算人员，但是不能及时有效的核算成本，导致各方面的脱节，有预算而没有核算，没有项目经济比较分析，没有超出预支的建议和措施时，最终弄不清盈亏的原因。

其次，机制成本管理方面指的是人员的分配、监督管理，最终仍反映到规章制度的不健全、落实不够到位、管理混乱。此时，项目经理的素质高低就直接影响了工程的成本控制，项目经理素质高，可以避免不必要的经济损失，减少成本。项目经理可以采用竞争上岗并且项目负责制等措施来避免机制成本关方面的错漏。

最后，素质成本管理方面指的是各级管理人员素质不高、决策失误、管理能力低下造成项目成本增高，不及时监管，只预算不核算，效率变低，盈亏不定。各级人员的培训很重要，必须做到聘用的人才真才实学，各有所用。管理人员的能力提高，可以更好的调动施工人员的积极性和主动性，有了良好的专业素质和政治素养，才能更好保证施工项目安全、有效、高质的进行。

3.项目成本控制的有效出路

3.1结合责权利建立项目成本管理体制

在项目管理中，项目经理责任制和成本核算制是关键，在这“两制”中，如果成本核算不按照计划进行，那么项目经理责任制就只是形式。只有成本核算能够进行，成本分析、控制、计划才都能按部就班进行下去。充分发挥部门职能，抓进度和质量，狠抓施工成本核算管理，创造效益。在现在的成本核算制度下，改进管理制度和核算制度，对核算员和预算员统一委派项目，不定期的换岗，定期学习、交流，提高项目经理的素质[3]。

3.2严格遵守项目成本管理，认真遵守经济合同约定

对项目成本的管理，第一要掌握项目成本的预测预控。通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，对比以往工程案例，分析、校正预测成本。再结合现下的人工费用、材料费用、机械费用，预算出项目总成本。

3.3提高技术条件，安排合理的施工方案

施工方案的编制直接影响施工进程和经济盈亏。提高技术条件，编制合理的施工方案。组织专家分析设计施工方案，对施工方案进行及时审查，运用工程法等方法对多方案进行挑选，以提高收益、保证质量、安全施工为目的挑选最为合适的方案。

3.4强化落实计划安排，降低工程技术成本

施工方案编写好后，一定要按照施工方案进行，避免说一套做一套。技术和经济相结合，以技术促经济的模式，有效提高经济效益，这也是降低成本的关键因素。通常情况下，在开工前，制定技术方案并实施计划，把降低成本计划列入总施工设计方案中。编制月度作业计划时要按照总实施方案合理安排月度计划，保证技术措施计划有序进行，且取得预期效果。设备的转让、管理、相关材料要建档并妥善保管。

4.结语

综上所述，本文浅谈合理有效的进行项目成本管理，可以完善工程项目管理与项目成本控制的关系，更好的控制成本，提高质量，达到工程高质量和低成本的双赢局面。

参考文献

[1] 高建华. 浅谈工程项目成本管理中现状及对策[J]. 中小企业管理与科技， 2012 （4）： 168-168.

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[关键词] 成本管理项目管理施工成本

施工成本，就是在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用，周转材料的摊销费或租赁费等，施工机械的使用费或租赁费等，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。

一、建设工程项目施工成本的组成

1、直接成本：施工过程中消耗的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。

2、间接成本：为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。

二、施工成本管理的基础工作内容

施工成本管理的基础工作是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中最根本最重要的基础工作，涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任制度的建立。除此之外，应从以下诸方面为施工成本管理创造良好的基础条件。

1、统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式。其内容应能反映施工成本的划分、各成本项目的编码及名称、计量单位、单位工程量计划成本及合计金额等。

2、建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性，为施工成本计划的编制提供支持。

3、建立生产资料市场价格信息的收集网络和必要的派出询价网点，做好市场行情预测，保证采购价格信息的及时性和准确性。

4、建立已完项目的成本资料、报告报表等的归集、整理、保管和使用管理制度。

5、科学设计施工成本核算账册体系、业务台账、成本报告报表，为施工成本管理的业务操作提供用统一的范式。

三、施工成本管理的措施

为了取得施工成本管理的理想成效，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合理措施。

1、组织措施

施工成本控制是全员的活动，施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任，加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗，加强施工调度，避免因施工计划不周全和盲目调度造成窝工损失、机械利用率低、物料积压等而是施工成本增加。成本控制只有监理在科学管理的基础上，具备合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递，才能取得成效。

2、技术措施

施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的必选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；应用先进的施工技术，运用新材料，使用新开发机械设备等。技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的建设方案进行技术经济分析。

3、经济措施

经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工工程预测，可发现一些潜在的可能引起未完工程施工成本增加的问题，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。

4、合同措施

采取合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同谈判时，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式；其次，在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防被对方索赔。

四、结论

对项目成本管理而言，应结合项目本身的特点，制定切实可行的计划成本，并在项目经理部内部形成一定的成本控制责任体系，做到责、权、利相结合，形成整个项目的成本控制网络，并通过在项目成本的形成过程中，使用各种控制方法对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，从而顺利实现成本目标。同时还要加强索赔意识，对非施工单位原因造成的成本增加，要通过索赔或其他方式取得补偿，使项目的成本管理真正做到“开源节流”，全方位做好施工项目成本管理。

[参考文献]

篇5

建设工程项目施工成本管理是实施阶段的项目管理中的费用控制的重要环节,在组织完成一个工程项目施工过程中,对要发生的成本费用系统的进行比较、分析、预测、纠偏和检查,在具体施工过程中这五个步骤作为一个完整的有机整体,构成一个周期性的循环过程,最大限度的降低施工成本。成本的控制和管理是一个施工企业改善经营管理模式,提高企业管理水平从而能够增进和提高企业的竞争能力的重要手段之一。从目前实施的项目管理情况来看,这些年工程的质量、工程的进度、现场的安全生产和文明施工都取得了较大的提高和发展。但是从企业的整体效益来看并不是太理想,经济利润较低。

目前,建筑施工对于成本目标的控制和管理存在的问题:

(1)工程管理人员和施工工人业务水平贫乏,成本控制管理的概念淡薄。缺乏成本管理的意识。由于各个工程施工项目分散于不同的施工区域和地点,对于项目管理,管理人员受控于合同工期条款的制约。为保证工程按期交工而无暇顾及工期施工成本和项目的经济效益。工期目标是工程管理的主要目标之一,施工企业是否能够按期完成工期目标也是施工企业信誉的重要表现。施工工期的调整和变化会影响整个工程的成本变化和投入。施工企业盲目赶工,就会造成工程项目成本的额外支出。造成效益给生产让路的现象。

(2)施工企业对于施工成本的控制管理没有统一的管理机制。项目最高管理者往往认为自己的主要工作就是保证工程能够保质、保量、按照合同工期按时交付使用,工程款按期支付。项目上的技术负责人,就是快速的解决施工中技术上的难题,保证工程质量。一线施工人员更多考虑的是工资的发放时间。提到施工的成本问题,大家的想法就是这是财务部门应该考虑的事情,与自己毫无关系。其实不然,财务部门只能够停留在日常的成本管理之中,而且只是其中的一个职能部门,对于整个施工项目没有权利干预其他工程项目部门的工作。

工程建设项目成本的管理的措施:

首先加强施工项目的成本控制管理。工程项目成本控制就是在完成项目过程中,对影响建设项目成本的各种可能因素加强管理,并采取有效的措施和办法,将施工组织过程中的各种费用和支出严格的控制在成本计划范围之内,跟踪检查、及时反馈,严格核算各项费用支出是否符合计划标准,核算实际支出成本和计划支出成本之间的差异并分析产生的原因,杜绝在施工过程中的丢失和浪费现象。通过施工成本的控制和管理,最终达到预计的施工成本计划。在目前国家大力投资基本建设的情况下,施工成本的管理不仅仅局限于项目管理之中,对于整个工程的管理都有着十分重要的地位。施工企业的经济效益是通过工程项目最大化和施工成本最小化来实现的。建筑企业在施工合同签订后,确定合同单价之后,工程项目的经济目标就可以通过目标成本来进行控制和管理。如果项目在施工过程中忽视了成本管理,那么目标成本就处于失控状态之中,盲目赶工、浪费材料。到了工程项目结束之后,才能够测算实际施工成本。已经无法弥补造成的经济损失。由此可见工程项目的施工成本控制管理在施工管理中是有着非常重要的地位的。

其次要明确施工项目的成本分类,只有明确分类才能够加以对比,更好的进行施工成本控制和管理。目前按照常规的成本核算方式,可以将施工项目的成本分为建筑施工企业在拿到施工图纸之后,根据施工图纸由经营部门计算的图纸工程量和预算单价来分析确定的工程项目预算成本,通过预算成本可以反映出组织完成这个工程项目需要的工程直接费用和间接费用;施工项目在组织实施过程中现场实际发生的并有具体的施工成本核算对象和项目,汇总之后计算的支出费用总和的实际支出成本,按照施工单位的施工预算确定的目标成本。工程项目部共同组织和精心管理下,充分发挥组织和管理水平,挖掘内在潜力,采取有效的、先进的技术措施、管理措施并严格加强经济管理,确保工程项目施工成本目标的实现。

加强建筑施工企业施工成本管理控制的方法:

(1)制定合理科学的施工计划,施工企业按照自己的资源和实力制定合理的进度安排,包括:施工方法的确定、施工顺序的安排、施工的流水节拍、施工机械设备的选择等等。施工工期影响着施工成本的控制,因此编制合理科学的施工进度计划是控制施工成本的重要步骤。施工进度计划在编制的过程中要实现技术和经济指标相结合,具有先进性和可实施性。

篇6

关键词：建筑工程；EPC总承包；成本管理

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

EPC总承包是设计（Engineering）、采购（Procurement)和施工（Construction）总承包，是指从事工程总承包的企业受发包单位的委托，按照双方签订合同的约定，将建筑工程勘察、设计、采购、施工等一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包企业。在EPC的模式中，设计不仅仅包括具体的施工设计内容，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体的工作安排；采购也并非单指一般的建筑设备材料采购，也指专业设备、材料的采购；施工其内容也包括施工、安装、试运行（竣工验收）等。我国当前设计单位采用较多的一种工程总承包方式。

20世纪70年代，为了缓解设计和施工相分离带来的矛盾，出现了施工管理承包模式。而EPC总承包方式就是按照合同的约定完成设计、设备材料等的采购、施工、试运行服务等工作内容，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，使之达到对建设工程项目的安全、质量、进度、成本全面协调，最终完成合同约定的内容。

EPC模式的主要的优点是具有“单一明确的责任制”，责任明确，容易追究。大大减少降低了业主与参与各方的组织协调的工作量，有利于缩短工程项目的工期，使得建设项目可以较早的投入使用，方便业主提前掌握建设工程的工程总造价。但是除了优点之外还有存在缺点：由于没有进行设计就招标，业主对建设项目工作范围的准确界定难度加大，合同双方对项目的工作范围容易产生争执纠纷。EPC总承包前期的投标或议标费用较大，合同责任增大，因此在EPC总承包形式下成本管理从工程招投标开始直至项目竣工结算完成，范围广、责任重、风险较大，是项目管理的一个核心内容，要做好以下几点：

1. 管理组织的机构的要求

1.1 成本管理计划管理人员的组织机构的建立，需要结合EPC总承包形式的特点进行，成本管理人员的知识面要宽、基本专业技能要强，既要求有设计和施工方面的知识技能，又要求有设备材料采购的数量方面的知识，结合一定的管理知识对建设项目进行成本管理。

1.2 在项目经理之下设有设计经理、采购经理和施工经理，各管理经理对本方面的成本负责，并建立一套健全的项目财务管理制度进行成本计划、控制、核算和分析，使项目在实施过程中出现的问题及早的发现，并及早对问题做出决策。

1.3 加强成本管理各部门的协调和沟通，不仅包括内部人员的沟通协作，更应加强部门之间的协调。

2. 成本计划的编制原则

可以分为以下几个方面，在项目实施方案确定和不断优化的前提下进行编制，因为不同的实施方案会引起项目成本的差异，成本计划的编制是成本预控的重要手段。

2.1 成本计划数量目标，按人工、材料、机械等各个生产要素编制成本指标，按照分部汇总的各单位工程（或子项目）编制的成本指标，按照子项汇总的工程项目总成本指标。

2.2 成本计划质量指标，进行与设计预算总成本相比较的设计预算成本计划降低率，与责任目标成本相比较的责任目标成本的编制。

2.3 成本计划效益指标，编制设计预算总成本与计划总成本相比较的设计预算成本计划降低额，以及责任目标总成本与计划总成本相比较的责任目标成本计划降低额。

2.4 研究图纸和工程量清单，按工程量清单可列出单位工程计划成本汇总，对工作范围和工作内容进行明确。

3. 成本控制

EPC 项目成本控制要对整个影响成本的各种因素加强监控和管理，并采取各种有效的措施进行事先控制、事中控制、过程控制和事后控制，将项目实施过程中实际的各项费用和支出严格控制在成本计划的范围内，尽可能消除损失浪费现象发生。

3.1 按照计划成本目标值控制生产要素的采购成本，做好材料与设备等的进场数量和质量。

3.2 控制生产要素的利用和消耗定额，如任务单管理、限额领料、验工报告审核等。同时加强风险意识应对不可预见的成本风险分析和预测，如工程索赔、工程变更等。

3.3 增强成本管理人员的成本意识和成本管理能力，通过使之有效的施工成本管理责任制和激励机制。

4. 成本核算

成本核算的内容主要有对规定范围内的成本内容进行归集和统计，得出项目的实际发生额。坚持“三同步”原则，即坚持施工形象进度、施工产值统计和实际成本归集相统一的原则，根据成本核算的对象不同采用相对应的方法计算出总成本和单位成本。加强项目成本核算是企业成本管理行之有效的方法，通过成本核算与建设项目目标成本界定的范围保持一致，做到整个建设项目成本在可控范围。

5. 施工成本分析

施工成本分析是在成本形成过程中，对影响建设项目成本变动的主要因素如：市场经济对成本的影响和内部企业经营管理对建设项目造成的影响等进行对比评价和总结分析，并且贯穿于施工成本管理的全过程，利用建设项目施工进度的成本核算资料，与计划成本、计划价格、预算成本等进行比较，分析实际成本随着进度的变化情况，同时通过分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地分析对比成本变动原因，深入研究成本变动的规律，以便对成本进行有效地管理。可以通过成本分析的基本方法：比较法、因素分析法、差额计算法和比率法等对成本进行系统的分析达到对整个项目的成本管理。

6. 施工成本考核

成本考核是指在建设项目完成后，对项目成本形成的各个影响者与责任人，按照项目成本目标责任制的有关规定，将实际成本与计划、定额、预算进行对比和考核，评定建设项目成本计划完成情况以及各个责任人的业绩，以及以控制过程考核为重点与进度、质量、安全、文明施工等指标相结合，并以此为依据进行相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到优者奖励，赏罚分明，积极有效地调动每一名职工在各自的成本管理岗位上完成目标成本管理的积极性，更进一步降低施工项目成本和增加项目管理的经验积累，主要的考核内容包括：

计划目标成本完成情况考核

成本管理工作业绩考核。

只要总承包企业能正确的行使自己的权利，履行自己的工作职责，发挥好自身的组织协调能力和管理能力，并采用一定先进的管理方法，一定能在EPC模式下更好的完成成本控制工作。

参考文献：

[1] 何伯森. 国际工程承包[M]. 北京：中国建筑工业出版社，2007

[2] 全国监理工程师培训教材委员会编写.工程建设进度控制. 北京：中国建筑工业出版社，2009

篇7

关键词：成本控制；工程项目；建设单位；管理制度；市场竞争机制；招投林管理；合同管理；结算管理

中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）06-0127-02

建设成本控制是建设单位在工程项目管理过程中的主要内容，它贯穿于项目整个生命周期的各个阶段，其根本目标是运用科学的控制与管理工作来实现公司经济效益的增长。

1 工程项目建设成本控制过程中存在的几点问题

1.1 缺乏成本管理的思想

当前许多建设单位只注重经营，而在工程项目成本管理的过程中没能很好地建立起成本控制的思想与概念，造成工程项目财务记录并不详实，生产实际与财务状况严重脱轨，财务数据与信息也无法向生产部门进行反馈，同时生产部门的开支与费用也无法及时向财务传达，导致了成本控制的形式化与无效化。这样的建设单位缺乏成本控制思想，无法形成科学的成本控制制度与管理体系，阻碍了公司的长期稳定发展。

1.2 管理层成本控制理念落后

在国内建筑业中，管理层员工的整体素质偏低，没有建立全局管理的思想体系，有些员工觉得成本控制只是领导或财务人员应当负责的事，与自身没有关系，而在工程项目生产的时候，员工才是有效成本控制的重要保障，其行为与项目、公司的成本收益都有着直接联系，员工的成本控制理念落后会造成公司成本工作较难开展，这样就无法提高建设单位的经济效益。

1.3 成本投入过高

在建设单位进行成本控制的过程中，有些工程项目的设备等资源利用率过低，存在严重的浪费现象，使得公司原材料供应的成本增加。同时，部分员工综合素质与生产技术水平较低，这也增加了潜在生产成本，对于建设单位工程项目成本控制而言，建筑产品的采购非常关键，大部分公司都进行着频繁、多渠道的产品采购活动，该过程的费用开销很大，而产品采购所需的费用也较高，有时因为客观条件必须进行高价采购，这样就使工程项目的利润空间被压缩，并增加了公司的生产成本投入。

1.4 成本控制机制与管理制度不健全

目前工程项目的成本管理工作都是在内部进行账务报表的处理工作，部分公司采取了封闭式账务管理的模式，这就造成了这些公司没能了解到同行业的实际发展状况，那么在公司决策方面就无法进行针对性的选择，导致实力弱、规模小的公司不能了解整个市场的行情，进而出现了决策失误，这都是源于该行业工程项目成本控制机制与管理制度的不健全，在公司成本控制方面没能形成规范化、制度化的运作体系，即便制定了此类制度，也会在实施的时候视而不见，因为管理者能够在特定的时候接触并修改会计报告、成本资料等，同时，公司内部成本控制相关的监管体系的不健全也制约了公司的发展。

2 加强工程项目建设成本控制的建议

2.1 进行正确的项目投资决策

正确的投资决策是工程项目中合理成本控制的前提，房地产项目开发的决策阶段具有知识密集性和智力化的特征，会涉及到决策费、可行性研究费、市场调查费、机会分析费等费用，而这些费用占到房地产开发总费用的比例是较小的，同时决策阶段也不会有设备、材料、土地等诸多费用的投入，那么成本控制过程中决策工作就是关键。而要做好项目投资决策，就需要处理好两个方面的问题：一方面是开展高水平的房地产项目可行性研究，这也是确保用最少的投资耗费来获取最优经济效益的有效方法；另一方面是要建立合理的成本控制目标，这也是对项目投资的成本进行预测，通过建立完善的成本控制目标体系来确定项目投资控制目标。

2.2 引进市场竞争机制，开展招投标管理工作

积极地引入竞争机制与市场机制，并且在承发包方面施行招投标，这是开展成本控制的重点工作之一，这样能够在相对平等的条件下开展招标承包，并且择优地挑选项目承包公司、材料采购单位、施工单位和设计单位等。在这个过程中，需要做好两个方面的事宜：其一是对施工单位进行严格的资质审查，在需要的时候还要开展实地考察，避免信誉差、财务状况差、施工质量低的单位混入投标单位中；其二是合理低价中标，以防止投票单位用低于成本的价格进行恶意竞标。

2.3 强化合同管理工作

房地产项目投资支出的每个环节都是以许多合同与协议作为支付依据的，而合同管理就可以让所有这些费用支出得到科学控制。作为项目投资单位需要制定完善的合同会签、审查批准制度，将一切经济行为列入合同管理工作的过程中，确保协议或者合同签订的质量，以对企业利益进行维护，将所有的协议及合同都按照内容分类归档、统一编号，这有助于查阅及管理，在支付工程款的时候就可以依据合同来进行付款。具体的措施包括实施健全合同监督制度与实施合同的跟踪管理。

2.4 通过有效施工管理来控制建设成本

在工程项目施工的过程中，建设单位需要在施工阶段加强控制与监管，才能杜绝各种投资浪费，同时最大限度地节约成本，主要可以从以下几个方面入手：其一，对工程变更价款进行合理确定，所提出来的工程变更申请合同价款中涉及的变更价格需要由甲乙双方协商；其二，严格现场签证管理，即工程技术人员务必和工程项目的经济人员配合，要做到“随做随签”；其三，尽量减少设计变更，严把设计变更关，即要严禁通过设计变更使工程项目建设规模扩大，造成设计标准提高，又要妥善处理已经发生的设计变更；其四，合理地确定材料价，严格控制材料用量。

2.5 加强竣工结算管理，进行审核监控

在工程项目的尾期，同样会涉及到成本控制的问题，即竣工结算及审查，而工程竣工结算审查通常包含了核对合同条款、检查隐蔽验收记录、落实设计变更签证、执行定额单价等相关内容，在竣工结算的过程中就需要进行细致、准确的投资成本比较分析，把建筑安装工程费、机械设备费以及其他工程费用分析同竣工决策的实际工程造价进行对比与分析，查找出各项超支和节约的内容与原因，这样才能有效地对建设成本进行控制。

3 结语

总体而言，开展科学有效地工程项目建设成本控制，在有效补偿工程生产耗费、改善建设单位经营管理现状的同时，还可以确保公司经济效益的提高，从根本上提升公司的市场整体竞争力。

参考文献

篇8

关键字：建筑项目；施工成本；管理；控制

1.引言

在我国市场经济竞争日益激烈的大环境下，能否做好建筑工程施工阶段的成本控制，是衡量一个施工企业能否实现企业经济效益最大化的重要依据。但是从我国的实际情况来看，很多施工企业对成本控制的重要性明显认识不足，成本控制并没有在施工阶段得到进一步的贯彻落实，而且成本控制的体系也不够完善，工程项目在实际施工过程中出现了许多不必要的浪费，增加了工程成本。

2.建设项目成本控制现状

2.1 施工成本控制的主要环节

（1）施工项目的成本预测，采取专门的施工成本控制方法并且结合工程的具体情况来获取施工项目的成本信息，并对成本信息作出科学的评价和预测。这样施工企业可以在保证施工质量的前提条件下选择最优的施工方案，并且能够有针对性的控制好施工过程中的关键环节。（2）施工项目成本计划，施工企业通过施工项目成本计划来进行施工项目的成本管理。成本计划对周期内的各项费用、降低成本的措施等采取货币的形式加以表示。施工项目的成本控制应当是从项目开工到竣工的整个过程。（3）施工项目成本控制，在建设项目的施工过程中要对可能影响到施工成本的各种因素进行重点管理，并且采取行之有效的措施来降低成本的投入，严格控制各项施工任务的支出。杜绝施工过程中的浪费现象。及时的对成本控制中发现的问题进行改进，并且从中总结经验和教训。要明确施工项目成本控制各个环节的相关责任人的职责和任务，保证将施工项目成本的控制措施落实到位。（4）施工项目成本核算，施工核算主要包括两项内容：一个是要对施工费用按照其开支的范围进行分类处理。另外一个是根据成本核算的对象来计算建设项目施工项目的总成本和单位成本。施工项目成本提供了较为全面的信息，可以方便施工企业对各个环节进行审核，提高企业的经济效益。（5）施工企业的成本分析，在施工项目成本形成的过程中需要对施工成本进行详细的分析，对比不同环节的施工成本计划，从中总结相关的规律和成本控制方法。成本分析要贯穿于整个施工项目周期内。对施工项目成本分析要全面，对各项技术经济指标的影响程度都要做到心中有数。对成本的分析要系统化，注重发现其内在的规律，积极寻找降低企业施工项目成本的措施。（6）施工项目成本考核，在建设项目建设完成之后，对施工项目中的各个负责单位或者是负责人进行考核，考核的依据中重要的一部分内容就是施工项目的成本控制目标是否落实到位，对施工项目的成本计划完成状况进行详细的分析，对完成好的单位和个人进行奖励，对于落实不到位的情况要采取一定的处罚措施。在施工项目成本的控制中各个环节是相互影响和相互作用的。

2.2 传统建设项目施工成本控制中存在的问题

（1）成本管理意识薄弱，在很长一段时间内，施工单位对工程项目的成本管理大多停留在对成本的计算和分析阶段，对整个施工过程的成本控制和管理不够重视，对施工项目的财务人员管理严格，却忽视日常参与具体施工人员的管理。做不到全面的施工项目成本控制，在很大程度上就降低了施工项目成本控制的作用。对于施工项目的成本控制全体项目人员都要积极参与，要将成本控制的理念灌输到每一个人。协调好各个部门之间的关系，做到各个部门之间在成本控制要步调的协调一致。（2）建设项目成本控制的依据不够完善，对建设项目进行施工项目成本控制要参照一定的标准来执行。一般是根据工程项目的大小，施工的外部影响因素等来确定。另外不同的工程项目情况也各不一样，每一个建设项目施工项目都要制定适合自身的成本控制措施。目前许多建设项目施工单位存在着成本控制做表面文章的现象，甚至按照以往的经验粗略的制定施工项目的成本控制计划。企业制定成本控制措施只是简单的制定部分规章制度，对于规章制度对该工程项目的适用性和该规章制度的落实程度都缺少必要的论证，这就造成了成本控制根本无法落实到位，造成施工项目成本出现这样那样的误差。（3）在传统的施工项目成本控制当中，一般采取的措施是从建设项目的技术方面来寻找降低施工成本的途径和要采取的措施，往往是积极的引入新的施工工艺和方法来提高施工的效率，减少施工的工期。但是在高度信息化的今天，新的施工工艺和方法的传播速度很快，一个施工企业不可能靠一个新的施工工艺和方法来增强自己的市场竞争力。所以仅仅是从技术角度上来降低施工项目的成本还不能全面的控制好施工的成本。（4）成本控制理念落后，传统的成本控制理念是强调不断挖掘自身的内部潜力，对外部环境和各种影响因素的要求较少，进行成本控制的方式和方法也较为单一。这使得传统的施工成本控制方法效力大大降低。不能够满足当前的建设项目施工项目成本控制的要求。

3.做好成本控制管理

3.1做好工、料、机费用管理控制

（1）人工费：要对工程项目采用的人工费单价进行分析，同时对工人当前的工资水平和劳务市场的状况有一个大致的了解，结合确定的工期和所需要的劳动量来确定工程合同价中人工费。（2）材料费：材料费在整个建安费中占有很大的比例，要重点做好这一部分的成本控制，要全面的分析工程中所需要的各种材料，并且进行逐项分析，对于材料的供应商、购买价格、运输方式和装卸费等要进行详细的统计，如果出现成本计划中规定的材料规格与实际采用的材料规格之间存在出入的话，就需要将这些问题进行分类汇总，找到问题出现的根本原因。（3）机械使用费：在施工组织设计中要明确所需要的各种机械设备的型号、数量采用定额的方法进行必要的计算，如果处理不好，将会影响到正常的施工，同时影响到机械使用费的制定。所以要科学的对实际施工过程中的机械使用费进行预测。另外，还要考虑到在实际施工过程中产生的机械租赁费和新添加机械设备费的摊销费，如果出现变动主要的机械要重新对其台班产量定额进行确定。

3.2施工方案引起费用变化管理

在工程项目确定施工单位之后，首先需要结合具体的现场情况来制定科学合理的施工方案，要能够满足正常的施工要求，要全面分析项目位置处的经济、自然和地理条件、所选用的施工工艺和方法、设备的数量和类型、工期制定的实际情况等，对于在实际施工过程中选用的施工方法要跟标书进行对比，要根据实际情况来进行正确的管理。

3.3临时设施费的管理控制

临时设施费要根据实际的情况进行预测，在进行充分的比较的基础之上，确定合理有依据的目标值。对于一般的小型临时设施，要结合施工的工期和劳动量的大小综合确定临时设施的规模和标准，确定的目标值要结合实际的情况同时也要结合以往的成本控制经验来确定最佳的目标值。

4.寻找有效控制措施，实现成本控制目标

在工程项目中项目经理是建设项目施工项目的直接负责人，所以项目经理要对成本控制工作进行全面组织和领导，对实际施工过程中出现的各种状况要应及时全面的掌握。工程技术部负责建设项目的具体施工技术并且需控制施工的进度，要在保证质量的前提条件下、按期工期的要求来完成任务，可以合理的采用先进的技术和工艺；经营部的主要职责是对合同的实施状况进行管理对工程进度款要及时的进行申报并且保证工程款的及时到位，处理好施工过程中可能出现的赔偿等问题；经济部要重视合同的预算和管理工作，增多渠道来增加工程预算的收入；财务部主管对工程项目财务负主要责任，应及时的分析项目的财务收支情况，合理安排资金的具体使用；其它部门应精心组织，为增收节支尽责尽职各个部门之间要做到相互协调和统一。

制订科学和合理的施工方案，在保证质量的前提条件下缩短施工的工期，保证施工成本目标的实现。选择正确和合理的施工方案也是降低成本的一个关键环节。

施工过程中从各种渠道来查找降低成本的措施，积极采用施工效率高的施工新工艺、新技术、新材料。要严格的控制施工的质量，杜绝浪费现象，节省费用开支。

5.结语

随着我国建筑行业竞争的不断加剧，企业的竞争力靠的就是雄厚的资本和良好的信誉，而雄厚的资本则是靠每一个工程项目科学的成本控制取得的。就需要不断更新企业的成本控制理念，采取更加科学、合理、灵活的成本控制措施来降低施工的成本，实现建设项目施工成本控制的全面化、科学化、系统化发展。

参考文献

篇9

关键词：铁路建设 物资 成本 效益

铁路工程建设投资是国家铁路发展规划中完成国家投资的重要组成部分，从“十一五”以来累计总投资达3.97万亿元，年度完成铁路基建投资最高达到7000亿元，当前铁路建设继续保持高位推进状态，2013年投资完成约在5300亿元左右。铁路工程建设项目具有投资数额大、回收周期长、投资风险高、不确定性大的特点，铁路工程物资设备管理作为铁路工程项目管理的重要组成部分，在保证工程工期、质量安全、投资效益等方面起着举足轻重的作用。

一、铁路建设项目物资设备成本的概念、特征及意义

铁路建设项目物资设备成本是指为使工程项目达到既定使用状态，在施工和管理中所必须投入和消耗的各种物资设备价值的总和，其特征具有一次性、动态性、系统性和可控性。在工程造价中材料设备所占投资比重的60%左右，在铁路工程建设项目投资中物资设备所占的比重更高。因此，为保证铁路工程投资有序可控、提高经济效益，加强物资设备成本管理具有十分重要的意义。

二、加强物资设备成本管理的具体措施

1.加强组织领导，建立责任明晰的管理制度

在铁路建设物资设备管理体系中，可以分为甲供物资和自购物资，甲供物资以建设单位为招标人，由建设单位签订合同，责任主体为建设单位。自购物资由施工单位自行组织采购，由施工单位签订合同，责任主体为施工单位。作为物资设备成本管理控制的主体，无论是建设单位还是施工单位都要健全规章制度，加强组织领导，成立专业管理队伍，不断提高投资效益与管理的业务水平。

2.加强采购前期工作，制定切实可行的采购供应方案

采购的前期工作包括市场调查、质量评审、信用评估、询价、供需洽谈以及通过媒体、互联网等手段及时掌握信息资料。采购方案的选取受多方面的制约，要进行综合分析后形成结论。

环境地域因素的影响。在北方地区，作为混凝土的主要材料河沙，每到冬季受气候的限制，普遍存在供应紧张，价格上涨情况；平原地区碎石、路基填料资源不足，由于运距远往往要付出高额的运费，使用材料的成本大幅度增加；南方地区则粉煤灰资源紧缺，由于资源的稀缺造成了，在各地区同类材料价格上的差异很大。

国家对宏观经济调控因素的影响。进入2013年以来，钢铁行业产业升级，工程主材钢筋由二级钢升级为三级钢，如原来的HRB335热轧带肋钢筋升级为HRB400型；为加强京津冀地区环境治理，淘汰落后产能，关停了大量的钢铁、化工、水泥、采石等高能耗重污染的厂矿企业，从而改变了物资市场的供需关系，造成采购价格的大幅波动。对国家宏观经济政策掌握对于确定采购方案、判研市场具有重要的指导意义。

自身工程实际因素的影响。如山区铁路隧道、桥梁比重大，交通不便运输难度大；平原地区铁路路基比重高，交通运输便利；高寒地区与温、热带多雨地区铁路各有不同。物资设备供应部门要根据自身工程特点，对物资设备采购的品种、数量、技术规格等进行分析。

因此，要结合自身工程物资设备的实际情况并对影响采购供应的各方面因素进行综合分析，制定切实可行的采购供应方案，具有十分重要意义。

3.在依法合规的基础上，科学组织招标采购

按照国家立法、行政法规以及行业相关法规，《中华人民共和国招标投标法实施条例》（第613号）、《工程建设项目招标范围和规模标准规定》（国家计委3号令）、《铁路建设工程招标投标实施办法》（铁道部8号令）、《铁路建设项目物资设备管理办法》（铁建设216号）等。按照相关规定约有80-90%的物资设备需要进行招标采购，对物资设备进行招标采购是保证依法合规的基本要求，通过科学的组织招标采购是降低采购成本的有效手段。做好招标采购注意以下几个点。

根据采购方案制合理招标批量。建设项目的连续性和微观的周期性决定了批量和采购的频次，采购次数越频繁，储备资金越低，资金周转率越高，但采购前期和采购费用就会增高。由于铁路工程建设项目周期长，可以选择一次或分批进行招标采购。一次招标招集中了批量大的优势，有利于降低采购成本，但从价格风险控制角度来看，分批招标的风险可更加可控。

确定物资设备招标采购方案、评标办法是招标采购的工作重要组成部分。应结合自身工程特点，对招标公告、投标人须知、评标办法、合同条款及格式、物资需求表、物资设备技术规格书等项目进行细化和设置，为顺利的开展招标打下良好的基础。

严格执行招投标法的相关规定，严控招投标的各个环节。做到信息不外泄，防止招标人与投标人串标，投标人之间围标、串标等违法行为，实例证明串通投标、弄虚作假投标等行为造成招标价格虚高，脱离物资设备的实际成本，给国家造成巨大损失。招标投标活动当事人串通投标、围标，严重扰乱招标投标活动正常秩序，破坏公平竞争。应严格控制招投标的各个环节，确保招标工作的顺利、有序可控。

4.根据施组设计，制定合理的库存，保证供应

保证及时供应是物资设备供应工作是基本要求。在工程建设中停工待料成本是相当巨大的，物资供应部门要根据施工组织设计及年度投资计划确定各时间节点的物资供应，确保及时有序的供应，以保证工程项目施工的顺利推进。

物资部门与工程管理部门、设计单位应有良好的协调与沟通，根据施工组织设计合理组织物资设备供应，安排合理的库存。管理中要在保证供应的基础上，制定合理的库存量。既要考虑物资的采购成本，又要考虑物资设备的仓储成本，找到两者的最佳结合点以降低成本。

5.加强技术管理，实行消耗定额管理

施工技术方案、施工方法和工艺采用或改进对成本控制具有决定性的作用。在物资的量态控制方面离不开施工技术，如隧道光面控制爆破技术决定了火工品以及初支、衬砌材料的用量；如果各个工序的衔接转换合理就能够在保证安全的同时节约材料。施工工艺、工法的改变，也会影响到材料的成本，如为了赶工期提高混凝土施工速度，需要通过提高材料规格来增加混凝土早期强度，较大的增加了材料成本。另外，为了做好对物资量态控制，在改进施工工艺的同时，应实行消耗定额管理，用料有定额，消耗有分析，制定节奖超罚制度。准确列销工程材料，真实反映工程成本。

6.加强修旧利废，增收节支

严格执行废旧物品、包装材料的回收利用制度，积极推广应用“四新”，使各种材料得到充分利用。积极开展修旧利废、节约挖潜、增收节支活动。钢材要积极采用集中下料，提高利用率。对废旧物资要建立规章制度进行统一管理达到增收节支。管理部门要及时核算，分析节超，落实节奖超罚制度。

总之，铁路工程建设物资设备成本管理，应当结合铁路工程建设项目的特点，要科学的、有针对的采取切实可行、可操作性的措施，通过落实措施和管理者的责任，使用物资设备成本得到有效控制，从而控制了工程项目总投资，保证了投资收益。

参考文献：

[1]安邦泰，《工程项目物资管理手册》，中国铁道出版社

[2]《铁道物资科学管理》，2004年4期，铁道物资科学管理杂志社

[3]杨秀荣，《企业内部控制规范》，中国财政经济出版社

[4]《铁路建设项目标准备化管理》，卢春房，中国铁道出版社

篇10

关键词：施工项目 成本管理 过程控制 信息化建设

中图分类号： F715 文献标识码： A 文章编号：

Abstract:In the daily work of construction project cost management, data are calculated, to collect and organize large scale, if carried out by hand, low efficiency inevitable, and the accuracy of the data is not guaranteed, timeliness, at the same time, it will cause a lot of work to repeat and omissions. This paper starting from the practice, through the introduction of the information system of cost, construction and application of the paper, detailed introduces the project cost management of information construction set of effective simple method, and points out that the project cost management information construction should be based on the actual situation of enterprise, tries to enterprise has started the project management processes, simple data collection and extraction began, implement step by step, in the application of adjustment and optimization, finally realizes the process reengineering, improving project cost management level, the realization data sharing, optimization of the project cost management.

Key words:Construction project, cost management, process control, information construction

1、引言

在项目的实施过程中，项目管理的三大控制要素-进度、质量、成本，都是人们密切关注的目标。但直接影响项目的最迫切的目标而言，还是对成本的控制。建筑施工企业在项目管理活动中，成本管理意识是清晰的，对于控制“跑、冒、漏”，对于制定种种的规章制度，往往是不遗余力的，但往往都无法落到实处。这都是没有好的实施工具引起的。事实上项目管理中的PDCA（计划、执行、检查和处理）循环是一个过程管理，控制好PDCA循环中的每一个过程，就为成本管理提出了相应的解决办法。

施工项目成本管理信息系统利用计算机的快速计算统计功能，较好地解决了项目实施过程中过程管理的问题。管理信息化是一项系统工程，是一套全新的管理理念、管理方法、管理模式的引入，对每个员工的工作方法都将产生巨大的冲击，改变人们的思维方式。因此，管理信息化的推进只能循序渐进，不可一蹴而就。管理信息化建设如果仅仅用计算机系统去模拟原手工管理系统，进行原有业务系统的电子化，并不能从根本上提高企业的竞争能力，因此，需要以创新精神不断对企业业务流程再造，对在手工方式下形成的业务流程进行根本性的再思考、再设计，需要突破传统的思维方式、管理方法、组织机构，对原有业务流程进行整合。

2、施工项目成本管理信息系统

在工程实施过程中，预想不到的工程变更及其他情况使得成本的控制非常困难，这些变化决定施工项目成本是一个动态的过程，必须在施工过程中对成本进行动态控制。要做到动态控制，很重要的一个因素就在于信息的畅通，成本差异如不能及时反馈给施控主体，成本控制就无从谈起。如果仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集并整理，效率势必非常低，几乎不大可能进行有效的控制，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务管理时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现成本管理的动态控制。

为此，根据本企业实际情况，经过详细的考察调研，最终公司选定华帅施工项目综合管理信息系统【PCM3】平台。该平台基于互联网B/S平台设计，它是建立在信息技术基础上，为项目提供在运作当中动态归集成本、量化分析盈亏等多项功能，使得过程中的成本管理成为可能，其核心是实现对项目成本的全过程管理。该系统是面向施工项目进行全过程、全业务管理，以经济管理核心要素进度、合同、成本、资金、收入等为主线，质量、安全、人力资源、办公OA等为依托，对多项目进行全方位管理系统。系统以基础业务托管为根本，以过程管理为保障，以多角度、多实体的动态数据分析报告为依据，从而支持项目有效决策，及时纠偏，降低项目经营风险，真正做到事先计划、事中控制、事后分析，提高项目管理效率和市场响应能力，最终成就高质量、高标准、高利润的项目。

3、施工项目成本管理活动分析

施工企业在与客户签订工程施工合同后成立工程项目部，项目部的主要职责一方面是根据施工合同的要求，按质按时地完成施工任务；另一方面是通过对整个项目进行事前、事中和事后的成本控制以实现该项目的预期利润。项目部作为成本中心，它所需要控制的成本范围是由企业决定的。施工企业根据工程合同标的，采用倒推法，在扣除预期利润、税金后确定项目总成本(计划成本BCWS)，该计划成本就是项目部的预算成本(BCWP)的上限。

施工项目成本管理可以划分为事前计划、事中控制和事后考评三个阶段：事前计划包括编制资源计划、成本估算、成本预算三个步骤；事中控制包括成本核算与分析、成本控制两方面；事后考评指的是成本决算。

成本管理活动分析有利于对工程施工过程中各种成本浪费和不正当行为进行控制，规范项目成本的管理流程，夯实基础，并为打造信息平台做好充分准备。