集团公司人事管理制度范文

导语：如何才能写好一篇集团公司人事管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：建筑集团 人事管理 制度创新 可持续发展 现状 措施

人事管理作为人力资源管理发展的第一阶段，主要包括人事方面的计划、组织、指挥、协调以及控制等一系列管理工作。社会经济迅猛发展推动了建筑行业的发展、壮大，现阶段，建筑业已经成为我国国民经济的重要组成部分，在社会进步和发展中发挥着非常重要的作用。

一、当前建筑集团人事管理存在的问题

1.人员构成不合理。现阶段建筑集团人事管理过程中，将人员性质定编为技术人员和施工人员，技术人员主要包括工程图纸设计人员、监督人员等，施工人员年龄层次差距大，综合素质偏低，不具备专业知识，这在一定程度上对建筑工程的施工质量形成了不利的影响作用。例如，在建筑施工过程中，大部分施工人员都只能进行体力工作，他们甚至连建筑工程施工图纸都不认识，专业施工人员比较少。在建筑集团管理人员中，由于管理人员年龄偏大，对新知识的接受能力比较差，大部分管理者都只能进行一般的日常监督管理工作，缺乏先进的管理思想、管理方法以及较高的综合素质，难以对日常管理工作质量的提升提供充分的保障。人力资源结构不合理在很大程度上对建筑集团人事有效管理形成了极为不利的影响作用，也对建筑集团的进一步发展形成了阻碍作用。

2.缺乏科学的人事管理制度。由于我国建筑业发展迅速，在很短的时间形成了非常大的规模，很多建筑公司都是新成立的，部分成立时间比较久的建筑集团，尚未意识到人事管理的重要性，在日常人事管理工作中，尚未编写出具备规范性和可操作性的规章制度，在人事管理工作中缺乏专业的管理人员，管理人员综合素质偏低，专业知识和技术水平偏低，没有对人事管理形成正确的认识，人事管理在集团运行中没有充分发挥它存在的重要意义。另一方面，目前我国还未形成完善的人力资源管理规范，建筑集团在进行人事管理工作的时候，缺乏科学、有效的制度可以借鉴，导致建筑集团人事管理杂乱，人事管理难以在集团管理中展现其核心作用，在很多建筑集团人事管理部门形同虚设，这对建筑集团进一步发展也形成了极为不利的影响作用。

3.人事管理难以发挥作用。我国传统的建筑集团可以规划为两种性质，家族性集团公司和国企事业单位，前者注重家族性经营，集团很多重要部门都是“自己人”，他们并不具备专业理论知识和技术水平，综合素质偏低，对人事管理的认识不足，人事管理工作难以落到实处。在国企事业单位性质的建筑集团中，老龄化现象严重，他们对新事物的接受能力比较差，随着社会进步和发展，人事管理已经向人力资源管理转变，但是，建筑建团人事管理人员无法充分理解人事管理和人力资源管理的区别，人力资源管理难以融合到建筑集团管理中，这对建筑集团进一步发展形成了极为不利的影响作用。

二、建筑集团人事管理制度创新与可持续发展的有效措施

1.创新人事管理观念。随着社会的进步和发展，人事管理逐渐向人力资源管理转变，人力资源管理已经渗透到企业管理的方方面面，现代建筑集团公司要实现可持续发展战略，就应该不断创新人事管理制度，促使人事管理向人力资源管理转化。这就要求建筑集团管理者必须充分认识到人力资源管理的重要性，理清人力资源管理与人事管理的差别，为了将人事管理工作落实到位，建筑集团必须优化内部职工年龄层次，定期或不定期开展人力资源培训工作，组织人力资源部门人员学习其他企业人力资源管理的优秀经验。管理人员也要勤于学习，充分掌握现代人事管理的知识和技能，不断提高建筑集团内部人事管理人员的综合素质和知识水平，提高人事管理队伍的综合素质，建设一支高水平、高素质的人事管理队伍，在人事管理向人力资源管理过度的阶段，为人力资源管理工作顺利进行奠定坚实的基础，促使人力资源管理可以在建筑集团发展中发挥重要的促进作用，保证建筑集团可以实现可持续发展目标。

2.创新人力资源管理制度。建筑集团在建立完善的管理制度过程中，应该完善用人制度，不断提高施工人员的综合素质和施工技术水平，保证建筑工程施工安全，为集团人力资源管理工作顺利进行奠定坚实的基础。建筑集团在进行人事制度创新的同时，必须打破传统管理制度的限制，建立适应建筑集团可持续发展的人力资源管理制度。从自身实际出发，充分借鉴国内外人力资源管理的优秀经验，根据建筑集团的需求，利用完善的人力资源管理制度，吸引更多综合型、专业型人才投身到建筑事业中。除此之外，应该在建筑集团建立科学、有效的评价制度。薪酬绩效管理作为人力资源的重要组成部分之一，新时期建筑集团人事管理中，应该合理应用薪酬绩效评价制度，通过科学的评价和考核，充分激发管理人员和施工人员工作的积极性和热情，不断提高建筑工程施工质量，充分发挥建筑集团人事管理的重要性。因此，新时期建筑集团人事管理必须向人力资源管理创新，建立科学的人力资源管理制度，为建筑集团实现可持续发展目标提供充分的保障。

综上所述，人事管理作为企业集团的核心组成部分，在集团企业发展过程中发挥着极其重要的影响作用，尤其是随着人力资源在我国各个领域的深入发展，人事管理制度创新已经成为势在必行的工作。只有不断优化人事管理制度，促进人事管理向人力资源管理转化，才能促进集团企业人事管理可持续发展，为集团企业实现长远发展的重要目标奠定坚实的基础。因此，现代建筑集团必须实现人事管理制度创新与可持续发展的重要发展战略。

参考文献

[1]黄贵涛，孙立新.关于集团公司资金集中管理方案的论证和选择――以湖北省工业建筑集团有限公司为例[J].中国总会计师，2011（7）：78-79

[2]许权耀.浅谈建筑企业人力资源管理[J].中华民居，2012（22）：162-163

篇2

【关键词】集团公司 子公司 财务监控

一、财务监控方式

1、资金监控。资金监控是集团公司对子公司资金存量和流量的监控，是企业集团母子公司财务监控的核心。资金监控最普遍的方式是集团公司同时设立财务结算中心和财务公司，实行一套班子、两块牌子的运作方式。财务结算中心是集团财务总部下设的职能机构，财务公司是独立法人，由集团母公司或集团主体企业出资控股，吸纳各子公司入股，采用股份有限公司的设立形式。建立财务结算中心和财务公司后，取消各子公司在银行开立的账户，全部集中到结算中心和财务公司开户，实行统存统贷、统一结算，并对各子公司资金实施调剂和监控。

2、资产监控。由于子公司的资产包含母公司的投资，故当子公司因为经营上的需要变更公司资产时，一定得让股东们知道，否则可能资产全部流失而股东还不知情。因此，母公司应设置资产变更条例以防止子公司的不法行为。

3、成本费用监控。重点审查子公司年初成本费用预算计划的科学性，并实施过程控制；子公司建立内部费用控制制度，报监管机构备案，监管机构定期对子公司成本费用开支标准进行审查。对于一些重点科目，例如递延资产的处理、固定资产的竣工入账、待摊和预提费用的处理都要严格监控。比如：对于待摊和预提费用，子公司根据具体情况确定的预提费用项目及标准，需报财务总监审批并报监管部门备案，预提数额与实际数额发生差异时，应及时调整提取标准，多提数额应在年终冲减成本费用，需要保留余额的应在年度财务报告中予以说明。

4、收入及利润分配监控。子公司应严格按《公司法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》、企业章程和其他有关规定合理界定收入，准确核算利润，按规定程序实施利润分配。监管机构对子公司收入、利润实现的真实性和税后利润分配的合理性进行监督管理。

5、财务报告监控。财务报告监控要求全面反映经济活动情况，及时提供业务活动中的重要信息，增强内部财务监控的时效性和针对效，以实现企业集团的既定目标。这些报告包括：资产负债表、利润表、现金流量表、收入情况表、费用情况表、资产分析报告、投资分析报告、资金分析报告以及财务情况分析报告等。子公司应按月、季和年度向监管机构报送财务决算报表和有关财务报告，年度财务决算报表还应同时报送注册会计师的审计报告。

二、加强财务监控措施

1、加强制度建设，确保制度的权威性及其有效执行。集团公司应以国家有关法律法规为依据，在不侵害、不干涉子公司作为独立经济法人的地位的基础上制定有关实施财务监控的办法和制度来规范子公司的财务行为。统一的财务制度是企业集团开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行财务监控的前提条件。企业集团内部财务监控制度可以分为企业内部财务管理体制制度、资本金管理制度、资产管理制度、成本费用管理制度、收入利润管理制度、财务报告与评价制度等。

（1）企业内部财务管理体制制度的关键是明确企业负责人、财务负责人、财务部门以及有关职能部门在财务管理方面的职责和权限。

（2）资本金管理制度主要规定企业资本构成、筹资来源与方式、审批程序、责任归属、权利义务以及资本保值、增值、使用及核算要求等。

（3）资产管理制度主要规定企业货币资金及往来款项、存货、对外投资以及固定资产和无形资产等的管理方法、程序、权限要求及责任等。

（4）成本费用管理制度主要规定企业内部有关开支的项目、范围、标准、审批程序及权限与责任等。

（5）收入利润管理制度主要规定收入、利润的预测及日常管理、货款结算方式与收回措施及其责任，以及利润分配的方法、程序、比例及审批程序等。

（6）财务报告与评价制度主要规范企业应编制的财务报告种类（包括内部财务报告种类）及格式、内容、报送时间以及财务评价指标体系的建立、财务分析方法的确定、财务指标计算口径和评价方法等。

2、选择适合的财务人员管理模式。目前，集团公司对其子公司的财务人员管理大体采取五种模式：分权型、集权型、会计主管委派型、财务总监委派型和集中办公型。

（1）分权型管理模式是子公司拥有财务人员选聘和人事管理权。其优点是有助于充分发挥子公司财务人员利用财务会计职能为企业经营献计献策的积极性；缺点是财务会计信息很大程度上受所在单位领导影响，容易产生信息不实。

（2）集权型管理模式是由集团公司向子公司委派全体财务人员，财务人员选聘和人事管理权都集中在集团公司。其优缺点与分权型相对。

（3）会计主管委派型管理模式是由集团公司向子公司派遣财务主管，人事关系在集团公司。其优点是操作简便，容易实施；缺点是与《会计法》规定的各单位应有独立的财务机构和人员的规定相违背。

（4）财务总监委派型管理模式是指在企业财产所有权与经营权相分离的情况下，由集团公司向子公司委派财务总监，其工资、奖金、待遇也由集团公司决定、支付，代表所有者对经营者及其行为进行监督，由子公司董事会授权其参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动。其优点是可以对子公司财务会计工作进行全过程控制，较好地避免了分权管理和集权管理的弊端。

（5）集中办公型管理模式是将企业集团财务人员从成员企业分离出来，成立会计核算中心，财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇均由会计核算中心统一管理，财务人员与子公司只是核算、服务和监督关系，不受子公司的行政干涉。其优点是会计核算中心处于中立立场，能够提供有说服力的指标；缺点是不能发挥会计的预测、决策功能，规避了子公司负责人的会计责任，违背了《会计法》的要求。

3、推进全面预算管理。全面预算管理是集团公司采用事先预算、事中监控、事后分析方法，通过对子公司下达分项预算和总预算，落实集团公司的财务目标，明晰各自的权限空间和责任区域，从而实现集团公司对子公司整个生产经营活动的动态管理。全面预算管理的内容包括预算的编制、审批、执行、控制、调整和绩效考核。

鉴于企业集团多级法人制的特点，预算编制一般宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。预算委员会办公室将子公司报送的资金收支情况和会计信息等数据与预算进行比较，通过预算信息月报、季报达到过程控制的目的。同时充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力；针对预算执行的偏差，客观分析偏差产生的原因，提出相应的解决措施或建议。预算是为了把握未来的变化，适应形势的发展，而不是束缚自己的手脚，而未来必然存在某些不确定的因素，实际完全符合预算的情况是很少的，当实际的变化超出预计很多时就需要调整预算。为了体现预算管理的权威性，必须对预算执行的结果进行评价，我国企业通常称之为“考核”，并根据评价结果对子公司及其经营者进行奖惩，确保预算目标的最终实现。

4、加强定期和不定期的审计。审计在集团公司的治理结构中有着不可替代的作用，从监督子公司经营规范化和保证财务数据的真实、可靠性考虑，集团公司还必须对子公司开展定期和不定期的财务收支审计工作。对子公司的审计包括外部审计和内部审计，目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属外部审计，集团公司内部审计则主要由集团公司的内部审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司的财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。

内部审计可以重点审计子公司是否按照企业成本开支范围正确计算成本、是否多提或少提费用、是否人为地调节利润水平；有无重大投资筹资活动；有无挂在往来账上而长期无法收回的债权；有无违规和为他人担保等。通过内部审计部门的审计，能够及时发现子公司财务和生产经营中的问题并提出管理建议；对审计中发现的弄虚作假、违反公司财务制度等问题，坚决予以处罚；集团公司根据内部审计和注册会计师审计的结果确认各单位及经营者的经营业绩，评价投入资本保值增值程度，兑现有关奖惩措施。集团公司监管机构对子公司法定代表人实行离任审计制度，子公司法人代表离任，须由监管部门委托社会中介机构进行离任审计。

5、利用信息技术实现企业集团财务管理创新。应用先进的计算机信息技术，推进企业集团财务与业务一体化管理工作，为财务集中管控与共享服务、动态绩效管理与决策支持及资金集中管理、监督控制、规避风险提供可靠保障，实现企业管理信息化。

应用统一的计算机财务软件，实现财务信息与业务流程一体化，是企业信息化建设的必然趋势，也是许多成功企业的经验。企业要找准切入点，从亟待解决的实际问题着手，以财务管理为依托，针对当前企业财务资金管理中的薄弱环节，大力促进企业广泛采用计算机财务软件，实现财务与业务一体化，进而达到强化监督与控制、规避财务风险、加速资金周转、提高资金使用效率的目的。在这个过程中，要遵循企业应用计算机信息技术的进程和规律，统筹规划，研究制定切实可行的企业管理信息化工作的实施方案。

（1）企业应选择使用国家认可的财务软件，全面实行会计电算化，并将其作为企业会计基础规范工作的重要内容。

（2）企业应积极推进财务与业务一体化工作，建立统一的计算机平台，采用统一的财务与业务一体化软件，把企业规章制度体现到计算机的应用管理程序上来予以固化，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，使预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化，保证资金流、物流、信息流置于严密监控之下。

（3）逐步引进先进的ERP软件。要吸收国外先进的管理思想，变革企业内部管理模式，调整企业生产组织结构，将用户需求、企业内部生产活动及供应商的资源有机结合起来，合理配置企业各项资源，全面实现企业管理的信息化。

【参考文献】

[1] 刘菁：企业集团财务控制研究[M].立信会计出版社，2007.

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办公室面对大量的事务性工作，力求强化工作意识，加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，尽量周全、准确、及时、适度，避免疏漏和差错，现将工作做如下总结：

1、协调处理与各主管单位及相关单位的关系。内外协调是办公司日常工作中的主要部分，与各单位的协调联系日益密集。

2、认真做好公司的文字工作。草拟综合性文件和报告等文字工作，负责办公会议的记录、整理和会议纪要的提炼，并负责对会议有关决议的实施。认真做好公司有关文件的收发、登记、分递、文印、和督办工作；公司所有的文件、审批表、协议书整理归档入册，做好资料归档工作。配合领导在制定的各项规章制度基础上进一步补充、完善各项规章制度。及时传达贯彻公司有关会议、文件、批示精神。

3、落实公司人事管理工作。组织落实公司的劳动、人事、工资管理和员工的考勤控制监督工作。

4、切实抓好公司的福利、公司管理的日常工作。按照预算审批制度，组织落实公司设施设备、办公用品、项目施工、食堂原料、员工福利等物品的采购、调配工作。

5、做好公司各种会议的后勤服务工作，包括车辆调度安排、人员食宿安排、纪念物品领取、前期筹备、清理收尾等。

6、积极协调、全力协助各分公司做好各类重大接待及重大活动等。

7、办理集团公司董事长交办的临时性工作。

总起来看，办公室的工作中还是存在着很多问题。比如，效率仍然不够高；计划方案仍然不够缜密；大局观仍然有所欠缺；操作流程仍然有失规范等。针对这些问题，我认为2011年办公室的工作要努力做到以下几方面：

1、牢固树立服务意识、补位意识，为领导服好务，为同志们服好务。办公室上传下达的本质是服务，要确保建立畅通无阻的信息渠道，要确保营造团结向上的工作氛围。

2、继续完善各种规章制度，落实岗位责任制，努力实践制度管人，不断提高整体管理水平，使公司步入管理制度化、规范化的现代管理模式。

3、加强市场调研为领导决策提供依据。办公室要积极了解并获取领导决策所需的各种数据资料，为领导决策提供论证依据。

4、规范采购程序，加强物品领用管理，严格控制本部门的费用成本。

5、不断提高档案管理水平，继续健全档案管理制度，使公司各类档案、文件资料不遗失，查阅方便、迅速明了。

篇4

今年在集团公司的正确领导下，审计部严格遵守国家各项法律、法规，认真履行集团的《内部审计管理制度》。根据集团公司20**年度工作的总体要求和审计计划，内部审计工作以集团公司企业管理年为中心，加强企业精细化管理，突出重点，切实履行职责，较好地完成了全年审计工作计划和领导交办的审计任务，现就20**年度审计工作总结如下：

一、完成主要工作

20**年共完成审计项目97项，其中年度财务收支及年度预算执行状况审计12项，专项经营考核审计1项，任期经济职责审计2项，投资企业财务收支与资产负债审计3项，基建工程项目预算审计38项，基建工程项目结算审计41项，为完善集团经营管理、提高经济效益做出了贡献。

1、预算执行审计与财务收支审计并轨同行

预算执行结合财务收支管理、自保效益并轨进行审计，在进行预算执行的过程审核时，针对财务收支、资产管理、内控制度执行、内控流程操作等状况进行贴合性检查，发现各种问题，及时与各单位沟通，针对审计报告的存在问题，提出相关推荐，指导整改。20**年度完成上年度财务收支与预算执行审计12项，发现问题41项，提出推荐36项。10-*月份审计部对年度审计发现问题的整改状况与逾期应收账款催收进行审计回访，个性是针对整改不到位单位，提出指导性意见并敦促其切实执行。透过审计，严肃了集团公司财务管理制度与财经纪律，为下一年预算执行储备了动力。

2、开展专项经营考核审计

20**cc年*月，公司为扭转汽车租赁公司年年亏损局面，重新任命总经理，并与之签订经营考核职责书。为配合集团经营管理，审计部精心研读文件精神，深入企业了解经营状况，与相关单位反复磋商，报请主管领导审核，最终确认汽车租赁公司的经营绩效考核结果，维护公司经营考核严肃性，同时也肯定了二级企业勤奋、用心的经营成果。

3、完善投资企业审计，带给投资评估依据

为评价对外投资企业的管理效果的需要，根据集团公司领导安排对投资企业进行审计，对20**年度省、、等三家公司财务收支与资产负债审计，深入、综合评价投资公司的管理效益。个性是公司经营合同到期，需对今后一段时间进行经营预测，为投资决策带给依据。

4、加强离任审计，带给人事管理参考

20**年，原总经理、副总经理岗位变动，根据集团公司安排进行离任审计，对其任期内经营目标的完成、经营、资产管理等进行全面评价，为集团人事考核带给参考。

5、完善基建工程审计

20**年，基建工程项目多，现场监管频繁、预结算审计任务繁重。工程审计人员深入工程项目现场，开展现场工程监督、材料审计等，纠正相关部门流程方面存在错误，做到实施事前项目审查、事中监督管理和事后造价控制的系统化工程审计模式。20**年完成基建工程项目预算审计38项，预算金额843。***万元，核减金额286。***万元;基建工程项目结算审计40项，结算报审金额1，392。***万元，核减金额384。***万元。

根据集团公司要求，对工程结算超过百万的基建项目，引进外部脑力与市场信息，公平、公正进行工程结算审核。20**年引进外部力量进行工程造价审核1项，结算报审金额228。***万元，核减金额119。***万元。为集团降低了工程造价，节省超多的资金。

二、主要工作体会

1、集团领导重视，是推动内部审计工作的关键

20**年度在集团公司主管领导的高度重视和支持下，克服审计部自有人手不足等困难，成功从二级企业借调财务部长等业务能手来支援，二级企业财务部长熟悉管理与业务流程，给审计工作进展带来必须便利，推动年度审计工作顺利完成。

2、加强过程管控，提升内审质量

质量是内部审计工作的生命。审计部从制度、手段和成果管理等多个层面入手，全面提升内部审计工作质量。

在管理标准化方面，审计部在审计管理、内部控制、风险管理、审计档案等方面，制定和完善了管理办法和实施方案，详细规定审计年度计划制定、方案设计、证据收集、底稿日志编写、报告质量控制、档案管理等全流程标准体系，逐步构成一整套行之有效的内部审计制度体系。

在信息化方面，随着企业ERP系统上线运行，ERP系统丰富的信息量和强大的查寻与信息分析功能能够大大助力审计工作。审计人员用心学习ERP流程操作、深化ERP审计系统应用，着手开展ERP环境下的项目审计工作。

3、延伸审计项目，合并审计目的，注重审计存在问题整改落实

20**年，由于审计人手不足，我们将预算执行结合财务收支管理、自保效益并轨进行审计，在进行预算执行的过程审核时，针对财务收支、资产管理、内控制度执行、内控流程操作等状况进行贴合性检查，发现各种问题，及时与各单位沟通，提出相关推荐，指导整改。

三、存在问题与今后打算

1、存在问题

由于目前审计部仅有财务审计2人，工程审计1人，疲于应付近30家孙子公司财务收支与年度预算审计等及超多基建项目施工预、结算审计，审计力量难以精细到效益审计、经济职责审计、内控评审等中去，对集团管理精细化的贡献力量有限。

集团母子公司基建流程不完善，存在基建单位与使用单位沟通不足，流程不完善、施工反复、超预算、结算不清晰等现象。

2、今后打算

篇5

存在的问题

南昌日报传媒集团成立以来，立足于提升人力资源管理水平，进行了一些探索和实践，努力使人力资源管理水平跟上新时期传媒集团发展的步伐、顺应时展的要求，取得一些突破。但是，南昌日报传媒集团组建较晚，在人力资源管理经验方面仍然存在很多问题和不足。

管理体制改革有待深化。从当前运作情况来看，南昌日报传媒集团改革呈现出一种不平衡的状态——微观业务的改革显然比宏观管理体制的改革要超前许多，仍然处于传统人事管理的阶段，只不过是在原有基础上硬凑了一些看似现代企业管理的手段。宏观体制改革步伐的落后直接影响和制约着传媒集团的发展和壮大。依笔者看来，当前传媒集团人力资源管理较为落后，最主要的外部原因就是管理体制改革迟缓。

人才结构亟待优化。作为一个新成立不久的传媒集团，南昌日报传媒集团“闯荡”市场的人才准备显然不足，长期处于内容管理重于市场经营管理的理念下。新闻采编人员数量远远多于市场经营人员，经营人才所占集团总人数的比重不超过25%，其中高素质经营人才的比重甚至不超过1%。

分配机制需要完善。由于报社的人事管理制度“机关化”，在分配机制的考量上，可能过多地参考行政级别和身份。南昌日报传媒集团成立后，对分配制度进行了一些改革，更加注重员工能力和工作成果，积极施行按岗位定酬劳、按业绩获取报酬的分配机制。但是，在具体实施过程中，员工的认可度、满意度并不高。因此，仍然可以看出“大锅饭”的浓厚色彩。

绩效考核效果有限。绩效考核是人力资源管理的整体链条中十分关键的“一环”。对一家依靠人力创造价值的现代传媒企业来说，绩效考核就显得具有更加重要的作用。对传媒集团员工来说，科学有效的绩效考核制度十分有利于员工全面准确地认知自己，以便对自己进行优势扩大、缺陷补足的系统调整和潜能开发，不断提升自身适应传媒集团的发展要求、不断满足自身期待成长成才的期盼。然而，事实上，南昌日报传媒集团当前绩效考核的激励作用十分有限。

员工培训机制缺失。新媒体时代需要全新的管理理念，传媒集团的发展已经不仅仅依赖于文字内容的生产，而是更多地依赖于产业经营。这就需要传媒集团人力资源管理者和员工具备适应发展新要求的知识结构和能力素养，需要传媒集团完善员工培训机制。而目前来看，员工培训机制缺失严重，甚至可以说没有形成。这样“忽视”员工职业发展生涯的制度，必然制约企业人才储备，已经成为制约南昌日报传媒集团人力资源管理的重要“瓶颈”。

优化措施和建议

南昌日报传媒集团成立较晚，因为长期受到传统人事管理制度的影响，目前现代化企业人力资源管理体系尚未形成。这要求南昌日报传媒集团不断改进人力资源管理的水平。

切实强化企业管理理念。优化南昌日报传媒集团人力资源管理需首要解决的问题，就是从真正意义上强化企业管理理念，彻底消除原来“事业单位”的传统管理体制，用一种市场化的机制管理企业、调控人力资源。要实现人力资源的整合优化，必须坚持宣传与经营两分开，既坚持正确的舆论导向，又遵循传媒经济发展的产业规律，按照现代企业制度的基本原则进行管理运作，切实增强企业管理理念。围绕传媒主体业务，推动多元文化经营，深化内部改革，创新经营机制，不断壮大产业规模，拓展相关产业，积极创造条件，实施资本运作，打造具有市场竞争力的文化产业发展平台；建立并完善“办报经营两分开”的体制架构和“一报一公司、统分结合”的经营管理模式，在坚持人事、财务、资源三统一的基础上，推行集团化的二级法人治理体制，真正使集团公司下属的广告、发行、印务、网络等经营部门实行市场化运作，使集团公司真正成为以党报为龙头、系列子报刊和各种经济实体组成的集团型公司。

从根本上改革选人用人制度。南昌日报传媒集团虽然已经成立，但其人力资源管理的格局处于传统人事管理向现代企业人力资源管理转变的关键时期。这就要求南昌日报传媒集团不断改革创新，从根本上研究解决制约集团人力资源管理中的选人用人问题。首先，要增强人力资源观念，一方面，要积极推进用人制度改革，特别是对集团旗下的子报子刊和非报刊经营实体的选人用人制度，给予更多的自由度；另一方面，就是要在传媒集团内部进一步强化人力资源的意识，促使各级领导干部和职工切实转变思想观念，接受现代人力资源管理的新模式。其次，要合理匹配员工。可以从这些方面着力：合理设置招聘标准，招聘时更加注重对员工的职业素养进行考察，根据岗位的职责开展应聘竞争、择优录用；延展招聘范围，在招聘新闻、中文等专业背景学生的基础上，适度招聘一些经营管理等学科的人才；建立长效人才库，将一些因为招聘人员数量限制而未被招录的优秀应聘者信息进行收集和整合，建立人才备用库，以此避免集团发展中“人才断档”的现象发生；同时，招收一些成熟的传媒职业经理人，不断提升传媒集团人力资源管理水平。第三，绩效考核要科学有效。要根据行政、采编、经营部门的特点，有针对性地开展绩效考核，并做到年终的考评结果要真正基于平时的考评结果。

篇6

办公室承担着文秘、人事、宣传报道、档案管理、文件、接待、车辆管理等工作，是信息传递、政策落实、上下内外沟通的窗口，是为学校教学工作起辅助作用的综合部门，既要承担繁琐的事务，又要参与政务。根据我校实际，我打算从以下几个方面改进办公室工作，提高办公室工作质量。

(一)科学规范地做好日常事务工作。

正确领会上级意见和各级各项决议、计划、方案，及时了解学校各方面任务的落实情况，并进行督办。合理安排人员，搞好室内的卫生清洁工作，做到窗明几净，物件置放有序。负责好办公纪律，办公做到安静专一，不涉题外，发现有偏差及时纠正。及时做好文秘工作，整理资料，管理打印。

(二)当好参谋助手，服务校长决策。

做好协调各部门工作，深入实际，搜集信息，调查问题，发现典型并综合整理，为校长决策提供依据和建议。对外广泛宣传学校，提高知名度，树立良好形象。?

(三)加强个人修养，练好基本功。

从事办公室工作光荣而辛苦，需要有强烈的事业心和责任感，需要有较强的工作能力。我将不断地自觉讲学习、讲纪律，顾全大局，维护学校教师团结，维护学校形象，调动办公室全体教师的积极性，和全体教师一道共同搞好工作，提高服务质量，力争在服务中显示实力，在工作中形成动力，在创新中增加压力，在与人交往中凝聚合力。

我有信心、有决心搞好学校办公室工作，但由于经验缺乏，愿领导多督促、多指导、多批评。

范文二

办公室是事务性部门，是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽。主要工作包括文书处理、档案管理、文件批转、会议安排、活动接待、车辆管理、物品采购、企业文化建设等。面对大量事务性工作，力求强化工作意识，加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，尽量周全、准确、适度，避免疏漏和差错，现将工作作如下总结：

1、协调处理与各主管单位及相关单位的关系。

内外协调是办公室日常工作中的主要部分。办公室与工商部门、综合执法部门、消防部门、环卫部门、公安部门等相关单位的协调工作日益密集。

2、认真做好公司的文字工作。草拟综合性文件和报告等文字工作，负责办公会议的记录、整理和会议纪要提炼，并负责对会议有关决议的实施。

认真做好公司有关文件的收发、登记、分递、文印和督办工作;公司所有的文件、审批表、协议书整理归档入册，做好资料归档工作。配合领导在制订的各项规章制度基础上进一步补充、完善各项规章制度。及时传达贯彻公司有关会议、文件、批示精神。

3、落实公司人事管理工作。组织落实公司的劳动、人事、工资管理和员工的考勤控制监督工作。

4、切实抓好公司的福利、物品管理的日常工作。按照预算审批制度，组织落实公司设施设备、办公用品、项目施工、食堂原料、员工福利等物品的采购、调配工作。

5、做好公司各种会议的后勤服务工作。

6、积极协调、全力协助其他公司做好各类重要接待及重大活动。

7、办理集团公司交办的临时性工作。

总起来看，办公室的工作中还是存在很多问题。比如效率仍然不够高;计划方案仍然不够缜密;大局观念仍然有所欠缺;操作程序流程仍然不够规范等。针对这些的问题，我认为明年办公室的工作要努力做到以下几方面：

1、牢固树立服务意识、补位意识，为领导服好务，为员工同志们服好务。办公室上传下达的本质是服务，要确保建立畅通无阻的信息渠道，要确保营造团结向上的工作氛围。

2、继续完善各种规章制度，落实岗位责任制，努力实践制度管人，不断提高整体管理水平，使公司步入管理制度化、规范化的现代管理模式。

3、加强市场调研为领导决策提供依据，为领导决策提供论证资料。

4、不断提高档案整理水平，继续健全档案管理制度，使公司各类档案、文件资料不遗失，查阅方便、迅速明了。

5、规范采购程序，严格按规定进行日常物品的采购工作，努力控制本部门的采购成本。

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关键词: 集团管控 人力资源 管控

随着中国经济的迅猛发展，中国企业也有了蓬勃的发展，一些大的企业经过资产重组、资源整合也进入了集团化发展的阶段。但是我们的管理还是处在单体公司的管理模式，集团业务扩张太快，对各地分、子公司管控的力度越来越弱，集团和各分子公司在管理功能和定位上还有很大的差距，职责和权限还很不明晰，管理失控现象频频发生，集团总部与下属分、子公司矛盾越来越尖锐，1+1≯2的现象普遍存在；一抓就死，一放就乱。集团管控成了当前大型集团企业的管理难题，具体问题包括集团总部的定位究竟应该是什么，如何体现集团总部的价值？究竟怎样才能将遍布全国的各个分、子公司都纳入统一的管理体系？如何发挥人力资源管理的价值，配合集团战略的有效实施，体现资源聚焦的效应。

一、建立集团化人力资源管理存在问题和原因分析

由于集团化人力资源管理对于传统的单体公司的人力资源管理是一个新的课题，因此不可避免的会出现许多问题，主要问题包括：

1．跨产业管理。从经验到模型化，指标化，知识地图化；单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断积累经验，但跨越好多产业， 公司引入各种人才后，原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了，必须要建各种测评模型，各种指标去识别人，用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人，甚至还需知识与能力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合。

2．跨地域管理。原有的那种通过不断沟通，慢慢适应，互谅，不断动态调整的那种摸着石头过河的做法失效了，激励与约束力度，准度 需要考虑的比较健全，能够对监督和过程管理不充分的情况考虑的比较全面。

3．高速度发展时的人才管理。原来可以按照公司的步骤按部就班地来进行规划，公司何时要人何时招，而且对招聘很熟悉以后工作变简单了。但企业发展高速度以后，人才的规划，人才的获得，人才的入模就必须很快，甚至人力资源工作要做到和战略规划，投资，并购同步，要很快把各种人拿进来，变成我们需要的人，需招聘体系，管理学院，内部工作流程进行较大幅度的变革。

4．内部交易。集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁，为了税务统筹或竞争，交叉补贴现象会越来越多，绩效测评从易测易评，变复杂化，需要复杂和精确核算。

5．产业组合。公司内部不同产业会扮演不同角色，可能和他们在社会上的竞争力，利润大小并不完全一致，一个在外面表现一般的企业 ，可能在集团里面扮演一个重要角色，所以内部公平呈现多维度，多层次。

6．母子冲突。母公司有一个企业文化体系，但各个子公司会存在亚元化，我们会统一文化，但又会容许各个子公司有一定的特色，在这样一个大前提下，需要保证整体与局部的关系。

二、 集团管控模式决定人力资源管控模式

根据集团公司总部与下属分子公司之间集权和分权程度，把集团管控分为三种模式：操作型管控、战略型管控和财务型管控。

（1）在操作型管控模式。下属分子公司的人力资源部门往往只是集团公司总部人力资源中心的一个外派职能单元而已，其业务往往集中在专业服务与一般性事务性工作操作上。集团公司总部对分子公司人力资源进行领导、管理、监督与政策支持，分子公司在集团公司总部领导实施人力资源事务性工作管理。

（2）战略型管控模式。集团公司总部和下属分子公司进行有效集权与分权协同的一种管控模式。在战略型管控模式中，下属分子公司有自己完整的人力资源管理体系，战略管理与专业服务在其日常工作中占有相当大的比重。集团公司总部人力资源管理中心一般只对分子公司人力资源管理进行监控与支持，对其重大的人力资源政策进行指导和质询，在员工培训和职业发展方面会充分应用集团公司的资源优势进行共享，而在人力资源管理的其他领域，分子公司拥有相当的自主权。另外，集团公司总部对外派人员和分子公司高层管理人员一般具有管理和考核权力。

（3）财务型管控模式。一种高度分权的集团管控模式，战略管理与组织变革是分子公司人力资源管理的核心工作，集团公司总部对自公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划、人力资源政策研究以及核心员工团队职业生涯管理等方面。可以说，在人力资源管理的各个领域，分子公司都拥有高度的自主权。就像没有完全独立的集团管控模式一样，人力资源管理体系也没有固定的模式。需要企业根据自己的业务模式、资源共享程度、集团公司总部的管控能力和企业文化具体确定人力资源管理体系的建设。

三、集团化人力资源五个中心定位

1．战略规划中心

以集团公司产业集群发展规划为指引，详细制定人力资源规划。包括组织机构设置（分为上市公司和非上市公司）、部门设置、人员编制、岗位规范（职务说明书）等。

2．政策管理中心

充分研究国家、同行业政策，积极制订公司相关政策。不断评审现有的管理制度，适时更新和查漏补缺，符合公司的发展要求。

3．人才培育中心

集团及各分子公司中高层管理人员、技术人员、骨干力量都要予以关注。人才的发展路径，目前的状态等。建立人才发展途径和职业跑道，规范人才的引进、培育、轮换、接替和淘汰机制。建立人才培育体系，根据公司发展的要求、岗位的要求和人员的要 求，建立内部培训体系，发掘内部培训资源，互教互学，取长补短。将培训与晋升挂起钩。晋升前要学到什么课程，是否具备相应的水平；是否已培养了接班人或是讲了哪些课程。从长期看，就是建立学习型组织，培养发展的储备力量。

4．管理工具和管理方法研究的中心

企业的发展要与时俱进，要不断研究、归纳和总结企业在前进的进程中优秀的管理经验和方法，检讨失败的经验教训。善于借鉴国内、国外同行业的先进管理工具和管理方法，消化、吸收并运用于公司的发展中。只有不断的变革，才不致落后，才能保持发展的活力。

5．信息及资源共享中心

在网络经济和信息化时代，信息是至关重要的。在整个集团范围内建立信息及资源共享渠道。通过有效的沟通渠道、媒介收集、整理有效的信息和资源共领导决策时参考。也是协同管理的基础工作。只有最快掌握信息，才能缩短从决策到实施的时间，并在实施中不断信息反馈和整理，指导于实际工作中。

四、五位一体的协同管理

1．建立人力资源管理的“基础化”工作

人力资源管理是企业管理的最基础的工作，人力资源的改善应抓好“基础化”工作。人力资源基础工作需要非常耐心细致地去做工作。

人力资源工作主要从两个层面来分析问题，一是从公司层面分析。我们要对我们公司的业务发展方向进行评估，对公司业绩的增 长进行评估，对现有的人员进行盘点，对人员的合理性进行评估和确认，与用人部门沟通，详细了解人员的职责、权限、任职资格和胜任能力，为安排人力资源规划、人员招聘等工作。

二是从员工层面分析。一个员工从入职到离职，都有哪些手续需要办理，填写哪些表格，签订多长期限的劳动合同，转正期间如何考核，如不能适应，如何提出辞职通知，如何避免法律的风险。在谈工资时注意哪些事项，是含税工资，还是税后的，如何缴纳保险，比例是多少、基数的确定，从何时开始交，如何在工资中体现，转正后如何考核，可以接受怎样的培训，培训协议如何签订，违约如何办理，离职手续怎么办理，离职工作如何交接等等许许多多的繁杂的工作，哪一个环节如何处理的不好，就会引起员工的不满，就会影响工作。因为，人力资源的每一个工作模块都是与员工的切身利益相关的，都受相关劳动法律、法规调整的，弄不好就会引起劳动争议仲裁。

2．建立人力资源管理“制度化”工作

人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，尤其是像集团拥有多个产业集群，众多分子公司的集团制度化管理是非常必要和重要的。人力资源制度化管理是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各子公司高层管理干部（总经理助理 及副总经理以上）的编制、设置、人员任命由集团董事长审批。

（1）加强人力资源管理制度与标准操作流程，形成一套完整高效的人力资源管理手册。相关管理制度针对于非人力资源部员工，以管理规范为主，也就是通常所说的企业员工手册，其作用是使得员工行为有规范，工作有标准。标准操作流程针对于人力资源部员工，以工作范围及操作程序为主，强调明确与规范人力资源管理的操作流程，更类似于部门工作手册。另外，标准操作流程可作为人力资源部新进员工的培训教程，通过书面标准化的形式形成相对稳定的人力资源管理操作流程，避免“言传身教”所造成的扭曲和失真，同时，可以极大降低人员变动对管理工作所造成的影响。

（2）每一项工作都要制定完善的管理制度和标准的管理流程。而且是每个模块的工作都是互相紧密联系的，要通过连贯的制度把各个模块的工作内容紧密结合。没有规矩，不成方圆。加强以人力资源管理的模块职能为指引的人力资源管理“制度化”工作，依法建章立制，依法合规地开展人力资源各项管理工作，做到“有制可依、有制必依、违制必究、执制必严”，由制度化工作带动规范化工作，真正提高人力资源管理制度化、规范化工作水平。

3．以人力资源管理软件为依托建立人力资源管理的“信息化”工作

随着集团规模的迅速扩张，组织规模和人员不断扩大，信息处理的量也越来越大。如果信息处理不及时，沟通不顺畅，就会对工作有较大的影响。也不能提高工作的效率。以基础化工作为依据，以制度、流程、表单为管理内容，建设E-HR人事管理信息系统，搭建起内部信息沟通和资源共享的平台。形成咨询式、互动式的快捷、方便、准确的人事管理系统。

4．以集团全面预算管理目标，建立人力资源部“预算化”工作

在以支持和服务为主的人力资源部，要加强成本控制意识，同时要合理的使用资金，发挥较大的激励 监督和约束功能，做到先算再做，先谋后动。配合财务预算管理，加强人力资源费用控制，合理使用和评估经费。尤其是涉及到员工的工资、福利、保险、培训等各个方面的管控，做到张弛有度、有理有节。

5．以集团经济工作为核心建立人力资源系统“一体化”工作

在基础化、制度化、信息化和预算化的基础上，进行从上至下、从下至上的一体化管理工作，集团和各个子公司的人力资源管理形成有机的整体。

（1）“一体化管理体系”（又被称为“综合管理体系”、“整合型管理体系”等）。指两个或三个管理体系并存，将公共要素整合在一起，两个或三个 体系在统一的管理构架下运行的模式。

（2）遵循利益最大化原则。人力资源管理同样有规划、招聘、培训、薪酬、绩效和劳动关系管理等诸多模块，在这里，我们将“一体化管理”这个概念应用于企业人力资源管理领域，旨在充分明确人力资源一体化管理的概念，即将人力资源管理的各个模块整合于一个统一的管理构架之下，以此提高企业人力资源管理水平。企业的经营活动涉及产品管理、人力资源管理、营销管理等方方面面，单纯采用一种管理模式必然难以满足客观需要。如果企业因为社会潮流、客户要求和管理人员更替，一次次地建立独立的不同体系，会带来很多重复性的工作，会造成资源的浪费，也会影响企业综合管理水平和经济效益的提高。正因为企业的经营过程是一个追求利润最大化的过程，企业的各项管理工作均须服务于这个过程，因此，人力资源管理工作同样遵循利润最大化原则，体现效率与效益的统一。尤其是集团化人力资源管理体系更需要广泛的联合和统一框架下的资源整合。

（3）有利于避免重复劳动和资源浪费。人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一整套系统、科学的管理规范和工作标准，使得行为有规范，管理有程序，工作有标准。人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一套相对稳定的管理规范和工作标准，避免出现由于管理人员的频繁更替而导致的管理体系的频繁更替的现象，避免由此带来的重复劳动和资源浪费。

（4）有利于实现人力资源的整体联动。根据人力资源管理各项实务操作的客观要求进行人力资源一体化管理体系设计，一切从实际操作需求出发，以简化操作，提升效率为前提。将人力资源管理各项工作分解成各个模块与子模块，根据各自不同的特性进行管理，由此体现人力资源一体化管理体系设计的适用性；根据人力资源管理的流程进行模块与子模块分解，避免出现断层现象，做到完整性、系统性。在人力资源一体化管理体系设计的过程中，强调管理体系的稳定性，不因人员变动而产生波动，体现“管理高于个人”的理念；在人力资源管理的过程中，明确各管理子模块的执行部门与配合部门，各自工作内容、责任、权限进行划分，做到目标明确、任务清楚、职责分明，避免工作过程中出现责权模糊、避重就轻、互相推诿的现象。明确集团公司与其分子公司的关系，加强配合，信息交流快速有效，建立资源共享、信息共享的平台，实现人力资源的整体联动，发挥最大的团队力量。

（5）有利于建设成为集团公司与分子公司、集团公司与各部门、分子公司与各部门有效的互动和联动的共同体。有利于集团的规章制度在各分子公司的贯彻执行，也有利于在分子公司执行比较优秀的管理制度，通过集团一体化的管理平台在集团全公司范围消化吸收和推广应用。集团的企业文化通过人力资源“一体化”的管理，在分子公司的大地上繁花盛开；分子公司通过吸收，将其增色的部分又反哺集团公司，有利于集团化的企业文化的宣传和建设。

总之，集团化人力资源管理，需要盘活整个集团的人力资源，实现集团人力资源的整体优化。形成整个集团人人爱岗敬业，欣欣向荣，高速发展的局面。

参考文献：

[1] 赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京:南京大学出版社，2003，105-188

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2017年终企业财务个人工作总结一 财务部紧紧围绕集团公司的发展方向，在为全公司提供服务的同时，认真组织会计核算，规范各项财务基础工作。站在财务管理和战略管理的角度，以成本为中心、资金为纽带，不断提高财务服务质量。在20XX年做了大量细致的工作：

一、严格遵守财务管理制度和税收法规，认真履行职责，组织会计核算

财务部的主要职责是做好财务核算，进行会计监督。财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。从收费到出纳各项原始收支的操作;从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制;从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表;从各项税费的计提到纳税申报、上缴;从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。

二、以实施ERP软件为契机，规范各项财务基础工作用

在经过两个月的ERP项目的筹建和准备工作后，财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了ERP项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程，并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。如：设置存货调价单，使油品的销售价格按照即定的流程规范操作;设置普通采购订单和特殊采购订单，规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程;在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上，将各项实物资产分为9大类，并在此基础上，完成了ERP系统库存管理模块的初始化工作。在8月初正式运行ERP系统，并于10月初结束了原统计软件同时运行的局面。目前已将财务会计模块升级到ERP系统中并且运行良好。

三、制订财务成本核算体系，严格控制成本费用

根据集团年初下达的企业经济责任指标，财务部对相关经济责任指标进行了分解，制订了成本核算方案，合理确认各项收入额，统一了成本和费用支出的核算标准，进行了医院的科室成本核算工作，对科室进行了绩效考核。在财务执行过程中，严格控制费用。财务部每月度汇总收入、成本与费用的执行情况，每月中旬到各责任单位分析经营情况和指标的完成情况，协助各责任单位负责人加强经营管理，提高经济效益。

四、资金调控有序，合理控制集团总体资金规模

由于原材料市场的价格不稳定，销售市场也变化不定，在油品生产与销售方面需要占用大量的资金。为此，财务部一方面及时与客户对账，加强销售货款的及时回笼，在资金安排上，做到公正、透明，先急后缓;另一方面，根据集团公司经营方针与计划，合理地配合资金部安排融资进度与额度，通过以资金为纽带的综合调控，促进了整个集团生产经营发展的有序进行。

五、加强财务管理制度建设，提高财务信息质量

财务部根据公司原制定的《财务收支管理细则》的实际执行情况，为进一步规范本集团的财务工作、提高会计信息的质量，财务部比较全面的制定了财务管理制度体系，包括：财务部组织机构和岗位职责、财务核算制度、内部控制制度、ERP管理制度、预算管理制度。通过对财务人员的职责分工，对各公司的会计核算到会计报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定，从而逐步提高会计信息的质量，为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。平时财务部通过开展定期或不定期的交流会，解决前期工作中出现的问题，布置后期的主要工作，逐步规范各项财务行为，使财务工作的各个环节按一定的财务规则、程序有效地运行和控制。

六、开展了以涉税业务和执行企业会计制度、会计法及其他财经法律、法规的自查活动

为了规范财务行为，配合年终与明年年初的汇算清缴的稽查与审计工作，财务部组织了在本集团公司内的20xx年年终财务决算的财务自查活动，在年终决算之前清理了关联企业的往来款项，检查在建工程未作处理的项目，对已支付的财务利息费用及时追踪开具了发票等等一系列的财务自查活动。骋请了税务师事务所对07年的帐务处理做了预审，对审计和自查中发现的问题及时地进行了整改，降低了涉税风险。

七、组织财务人员培训，提高团队凝聚力

财务部组织了两批财务人员培训与经验交流会，对整个财务系统做了工作总结和预期的工作计划展望，将财务人员分成会计、出纳和统计、收费两组进行了分组讨论，及时解决实际工作中存的问题。通过南峰会计师事务所对内部控制和税务风险的专题讲座，丰富了财务人员税务知识。邀请了审计部、资金部、资产部和财务人员做了深入的交流。增强了整个财务链各部门工作的协作性，强化了各岗位会计人员的责任感，促进了各岗位的交流、合作与团结。

八、提出了全面预算管理方案，建立集团公司全面预算管理模式

根据20xx年经营目标和各项成本核算指标的实现情况，财务部提出了全面预算管理的方案，全面预算管理按照企业制定的经营目标、发展目标，层层分解于企业各个经济责任单位，以一系列预算、控制、协调、考核为内容建立起一整套科学完整的指标管理控制系统。在20xx年数据和以前年度各项经营数据的基础上制定了20xx年度各单位的成本费用预算、销售额预算、人员预算、目标利润预算等一系列预算指标，希望通过分散权力，集中监督来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。

20xx年，为实现本集团公司的全面预算管理和总体发展目标，财务部的工作任重而道远。为此，需要在以下几个方面继续做好工作：

1、做好上半年和第一季度的所得税汇算清缴工作，合理地降低各项税务风险。

2、根据全面预算管理制度和预算管理指标跟踪预算的执行情况，监控预算费用的执行和超预算费用的初步审核，按月准确及时地提供预算执行情况的汇总分析，为实现本集团和各单位的预算指标提出可行性措施或建议。

2017年终企业财务个人工作总结二 在竞争激烈的市场中，在公司领导的正确指导下，我公司上半年销售业绩比去年同期有着大幅度的提升，也是公司突飞猛进的阶段，从而也确定了我公司在西南同行业中的地位。现将我公司20XX年上半年财务工作总结如下：

一、公司的销售业绩稳居西南地区第一

在两位老总的领导下，作为西南地区的家用、商用、笔记本的分销商，各类产品的销量始终保持稳中有升，今年总计销售万元，与去年相比上升%，从而确保了公司在这个地区这个行业中的商业地位，为明年的销售起了一个好的开端。

二、公司的内部管理较往年有进一步的提升

在内部管理上，公司的人员结构作了合理的调整和增加，为各部门工作的开展提供了充足的马力，使他们更有充足的干劲为客户服务为公司服务;在人事管理上加强了员工思想素质和业务素质的培训，经过培训是他们的综合素质得到更高层次的提升，从而更进一步的提高了公司的对外品牌形象;在办公设备上，不断的更新设施设备，切实做到了为员工创造了一个良好的工作环境，这样也为他们能更好的为客户为公司服务提供了有力的保障。

三、财务管理工作上，做好财务工作计划，加强财务管理，杜绝一切不合理的开支，增收节支，开源节流。

在公司规模不断扩大的这一年，门市的开张，产品的增多，在无形中增加了财务的工作量，对财务工作提出了更高的要求。在应收款、费用及各项开支不断增大的同时，我部门在加强财务管理上制定了一些措施，主要措施有：

(1)严格执行财务制度，规范财务行为，坚持收支两条线，加强财务核算和财务监督，杜绝不合理开支，加强应收款项的回收，尽量减少不必要的损失，为公司增收节支。在实际工作中做到每周出应收报表，各类流水帐目做到日清月结，与产品部人员紧密配合，积极有效的回收资金，为订单的执行作好配合工作，使各类产品的存储趋于合理化，为销售人员搭建起一个好的供货平台。

(2)各项收支做到帐帐相符，帐实相符，支出要考虑合理性，做到出有凭，入有据，费用报销具有实效性，做到监督有力。在实际工作中，大额报销实行提前早通知，报销金额与票据符合，对于不合理的开支完全杜绝。

(3)公司的利益高于一切，增强员工的主人翁责任感，人人为增收节支，开源节流做贡献。明白一个简单的道理，公司与员工是同呼吸共命运的，公司的发展离不开大家的支持，大家的利益是通过公司的成长来体现的。在销售旺季，大家的努力也得到了回报，这是有目共睹的，事实胜于雄辩，这是一个不争的事实。四。坚持以人为本，加强经营管理公司在今年的销售过程中，虽然取得了良好的成绩，但是随着人员的增加，各类费用与开支也在增大，使得公司的利润得不到体现，而且还出现了一系列的问题，那么在市场经济条件下，怎样才能提高公司效益，提高员工的收益，是今年一直以来在探讨的一个问题。从内部来看，员工的积极性不高，出现了相互攀比工资高低的心理，工作不专心、不敬业，使得部门之间的协调性降低;从外部条件来看，不管是客户资源还是供方给予的支持，公司是具备获得更大利润这个条件的;怎样才能解决员工的问题，

1、就是要从根本上来寻求一个合理的机制，奖勤者，罚懒者，做到奖罚分明，激励机制健全，才能调动起大家的积极性，但是这是一个渐进的过程，必须要依靠公司骨干分子起带头作用;

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【关键词】企业集团 财务管理 集中管理

随着现代企业集团的不断发展，企业的管理链条不断延长，传统管理模式下的企业管理成本与日俱增。公司高层的直接管理也不能覆盖集团的各个方面，必须进行管理模式的优化，以保证实现整体价值最大化这一战略目标。市场经济条件下企业集团的经营管理，实质上就是通过对集团的人、财、物等资源的合理配置和有效利用，参与激烈的市场竞争，以尽量少的投入获取最大的产出。分散的会计核算可以清晰地反映子公司的财务状况和经营成果，有利于对子公司进行业绩考核，但仅仅依靠简单的财务报表等信息数据使得集团对子公司的信息掌握不完整、不及时，不适应企业集团整体管理的需要。而财务集中管理有利于提高资金的利用效率，便于企业集团做出合理决策，适时调整投资方向，有利于实现公司整体利益最大化，从而促进企业集团协调发展，共同实现整体战略目标。本文从财务集中管理的内涵、动因、条件与实施手段几个方面探讨现代企业集团财务集中管理体系的构建。

一、现代企业集团财务集中管理的内涵

企业集团是先进的高级的企业联合形式，是生产集中和资本规模积聚的最新形式，也是社会化大生产和市场经济发展的必然结果。企业集团由众多具有法人资格的企业，通过资本的相互参与、渗透，形成多层次、多法人企业联合体。在企业集团中，集团公司处于核心地位，对于集团公司而言，其管理的对象已经超越了集团公司的自身范畴，成为集团内各成员单位的投资、管理和控制中心以及集团的资本运营中枢。现代企业集团的财务管理不同于单一企业的财务管理，主要表现出以下特点：

（一）财务管理职能以资本经营为中心

由于企业集团是以资本为主要纽带联结而成，所以集团公司必须逐步分离其原有的产品生产与经营功能，向纯粹的控股公司过渡，实现由过去产品市场的竞争主体向资本市场的竞争主体转变。

（二）财务管理内容决策化

从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员单位的生产经营和资产经营，使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。

（三）财务管理活动层次化、体系化

集团公司财务部门与集团公司下属各单位财务部门分别处于不同的管理层次拥有不同的管理权限。同时，又存在上级财务管理部门对下级财务管理部门的监督、控制，在垂直权利结构下，自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理格局。

财务集中管理是现代企业集团财务管理的必然选择，能够促使企业财务管理向生产经营延伸提高了财务资源运行效率；实现了企业管理的高度集中和共享，为企业“扁平化，集约化”发展奠定了基础，促使企业管理水平的提高；通过调整管理流程，财务集中管理可以加快内部资金的融通和资产的周转，统一规范融资、投资、及其他财务管理行为，达到合理配置资源，减少财务风险的目的，最终实现集团整体效益和竞争力的提升。

二、实施财务集中管理的必要条件

（一）采用先进的网络技术平台和财务信息系统

采用先进的计算机网络技术平台和财务信息管理系统是实行财务集中核算的基本条件。网络技术的出现和广泛应用是财务集中管理得以实施的技术保障。网络在财务中的运用主要体现在网络财务软件上，网络财务管理软件从管理方式上实现了业务协同、远程处理、在线管理、集中式管理等管理模式，能够实现物流、资金流和信息流的高度统一。

（二）切实转变管理观念

企业集团进行财务集中控制，打破了大型企业方方面面的既有体制和观念，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权利，这在一定程度上会影响某些分支机构和子公司的经济利益。因此，首先必须解决最高领导层的管理观念的转变问题。其实，企业管理思维的创新，首先是企业的一种战略思维、企业间的竞争，在相当程度上表现为战略思维、战略地位的竞争。

（三）高素质的财务管理队伍和扎实的会计基本工作

这是实施财务集中核算的人员基础，财务集中管理是提高企业管理水平的科学手段，必须要有一个良好的财务工作基础、完善的财务管理制度和一个高素质的财务管理队伍，以适应财务集中管理的需要。尤其是财务人员在财务集中管理模式下必须学会重新定位，在掌握传统会计知识和管理方法的同时，详细了解企业生产经营过程，参与业务经营管理，掌握现财技术，以便尽快适应企业发展对财务管理工作的需求。企业必须通过各种形式的培训，引导财务人员转变思想观念，激发财务人员的热情和创造力，构建既懂财会知识，又懂营销知识，既能做好会计核算、又能搞好财务管理，既懂现代财务技术、又懂现代信息技术的复合型人才，提升财务人员的素质。

三、构建财务集中管理体系的途径

（一）统一主要的财务管理制度

为了分析各成员企业的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体有序运行，母公司应根据集团的实际情况，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范成员企业重要财务决策和账务处理程序，提高其财务报表的可靠性和可比性。母公司应制定财务管理信息规划，统一使用先进的适合本集团实际情况的财务管理软件。将下属各成员企业的财务信息都集中管理，母公司可以对各成员企业的财务资料（如会计凭证、会计报表、交易资料等）进行实时查询与监控，随时掌握它们的经营情况，及时发现存在的问题。

（二）统一设置基础科目，实现集团信息可比性

为适应应用特点和财务信息可比性需要，集团公司利用系统统一基础科目的功能，由集团总部指定集团使用的所有一级科目和特定明细科目，下属单位在建账时可以根据总部的基础科目信息并根据自身特点个性化地增改明细科目。通过统一的报表体系，自动生成、汇总各个单位的会计报表，这样就解决了总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析等问题，以便整合集团内外部资源，发挥总部的计划与控制作用。

（三）实行资金的集中管理

资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，资金管理是财务管理的核心，包括现金管理系统、筹资管理系统、投资管理系统等内容。

1.现金管理系统

对大中型企业集团而言，设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段。每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。

2.筹资管理系统

在集权管理模式下，母公司和各子公司的对外筹资，由内部银行统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；在分权管理模式下，子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存入内部银行。筹资控制系统的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。

3.投资控制系统

在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。

4.实行财务总监委派制

对子公司财务人员的控制是企业集团总部母公司对子公司的财务控制的重要手段，通常母公司向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。一旦发现公司重大损害集团利益的行为，财务总监应及时向集团公司报告，否则认为失职。企业集团的所有财务人员由集团总部负责聘任与培训，各级财务总监归属集团财务部直接领导。集团财务部应定期听取委派人员的工作汇报，及时解决委派人员工作中遇到的疑难问题；同时通过对委派人员的定期考核，作出奖惩和续聘、解聘建议，对委派的财务总监实行定期轮岗制。

总之，作为生产经营过程的反映与控制，财务管理工作只有在明确目标、形成机制、健全管理制度的基础上，才能全面真实地反映生产经营活动，准确分析和解决经营管理中的问题，实现科学参与企业经营决策，提高企业经济效益的目的。随着我国市场经济的不断发展，财务集中管理模式将受到越来越多的企业集团的青睐，也必将成为我国现代企业集团发展壮大的重要管理手段。

参考文献：

[1]张新星. 企业集团财务集中管理模式初探[J].现代经济信息，2012（2）.

[2]吕海林.浅谈企业集团财务控制[J].经济师，2011（1）.

[3]王 鑫.企业集团财务集中管理的几点思考[J].经济研究导刊，2010（6）.

[4]白 雯.企业集团实行财务集中核算的思考[J].甘肃科技.2010（3）.

篇10

【关键词】 兼并重组； 财务管理； 资金管理

随着社会生产力的发展和国际化分工的不断深入，形成了经济全球一体化现象，信息高速时代的技术进步以及社会化经济市场的变化迅速改变着整个经济结构和环境，不断发生的市场变化迫使企业不断变更发展思路和方向，市场的变化形成了企业产业调整的主动力。当企业在面对变化的市场环境时，必须能够迅速重组其内外部资源、技能和潜力，及时整合、落实、建立重点产业的调整和规划，把优势产业做大做强做好，实行优势企业强强联合，或进行跨地区、跨行业的重组兼并，或与境外企业进行投资合作，不断提高企业优势产业的集中度，促进企业生产规模化、经营集约化，努力建立具有自主知识产权和世界知名品牌的优势产品，形成具有国际竞争力的大型企业集团公司，不断使企业的产业结构升级优化，提高企业生存发展的空间，实现企业环境资源优化配置，从而提高整个企业集团的核心竞争力。

从21世纪初开始，随着时间的不断前行，各国企业兼并重组的强度和规模持续地增强，企业兼并重组的生存优势也彰显了其在资源配置领域的主要地位。在我国，近年来企业兼并重组的步子不断加快，企业的产业组织结构不断优化，目前各个行业、各个领域的企业通过公司合并和股权购置、资产收购等多种形式积极进行兼并重组，并且在实际中取得了非常明显的成绩。

企业兼并重组是一项系统工程，它非常的繁琐复杂，不仅涉及某个企业发展战略、制度管理、融资管理、人事管理、生产销售管理等方面，还涉及和所在地方各级政府关系的协调，以及对当前国家政策的理解和落实等。但从某种程度上说，企业经过兼并重组后，能否实现一加一大于二的效果，单是简单地把兼并企业收购过来，使企业资产增加、规模变大是不够的，只有对兼并重组后的企业进行行之有效的财务管理，实现企业财务管理系统的一体化和规范化，重新对企业内部资源进行调整和配置，用以实现各方资源优势互补和资本优化配置，使兼并重组后的企业形成新的市场竞争力，才能实现企业价值最大化。

一、统一财务管理对兼并重组企业的必要性

第一，统一的财务管理是兼并重组企业实现企业价值最大化的有效基础，是企业高速发展战略实施的有效保证。在企业兼并重组完成以后，对兼并重组后的企业财务必须进行统一管理。由于财务管理是现代企业管理的核心，所有的企业经济行为最终都实时反映为财务数据，统一财务管理能及时将财务结果反馈给管理者，及时统一企业的奋斗目标和方向，创造更大的财富。

第二，统一的财务管理是兼并重组企业实现资源有效配置的保证。现代化企业的内外部资源配置都是依据一定的财务指标进行，兼并重组后的企业作为一个不可分割的整体，必然需要统一的财务管理来保证企业生产活动的效率，从而最大程度保证企业内外部资源配置的效率。另外，由于企业内的任何资源配置都必须以财务数据形式予以反映，所以财务管理也是监督企业资源配置有效性的一个重要手段。

第三，统一的财务管理可以使兼并重组企业获得财务协同效应。财务协同效应是指企业兼并重组后，通过内部资金协调，在财务方面给企业带来收益，包括企业财务能力提高、合理避税和预期效应，主要体现在由税法、会计处理惯例以及资金流转等内在规定的作用而产生的一种纯金钱上的效益。财务协同效应可以使企业现金流在时间上分布合理，且更为充足；可以使内部资金投资于更好的项目；可以使企业的偿债能力和借款能力进一步增强；可以降低企业的资金筹集费用。

第四，统一的财务管理是对兼并重组企业实施控制的重要途径。虽然通过人事管理和人员安排可以实现对兼并重组企业的控制，但这种方法的作用有限，且容易产生不信任的矛盾，实施难度较大，时间较长。而通过查看企业的财务信息，可以及时了解、掌握兼并重组企业的生产经营状况，及时制定各种措施，从而可以很好地控制兼并重组企业，这是单纯的人事控制所不能做到的。所以要准确了解被兼并重组单位的财务信息，就必须有统一的财务管理。

二、企业兼并重组后财务管理的内容

企业兼并重组后的财务管理，就是通过利用各种手段和方式，对企业财务组织、财务结构、财务行为进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调。它是企业扩张后的必要行为，是对原有财务管理系统的调整和修复，是发挥兼并重组企业财务协同效应的保证，是对被兼并重组企业实施有效控制的根本途径，更是实现企业扩大资本、扩展规模的重要保障。企业兼并重组后的财务管理涉及内容很多，一般来说主要包括以下方面：

（一）财务管理目标的统一

兼并重组前，各企业可能处于不同环境、不同地域、不同体制，而使其财务管理目标出现较大的差异。其一方可能以追求企业利润最大化为目标，而另一方可能以实现企业价值最大化或股东财富最大化为目标。所以首先要确定统一的财务管理目标。只有统一了目标，财务管理才能从企业发展的角度，来衡量各项经济业务活动是否合理有效，企业经营是否合法合规，最大程度地降低企业生产成本，使兼并重组企业得到良性发展，获取最大的经济效益。

（二）财务组织机构的调整

财务组织机构的设置应该满足规范化、科学化的原则，只有形成既符合企业组织形式，又能够提高管理效力的财务组织系统，才能使兼并重组后的企业内部经济资源得到充分利用和合理配置。此外，在财务组织机构调整的过程中，还要注意机构的设置要与企业的集权、分权的程度相适应。