供应商管理建议范文

导语：如何才能写好一篇供应商管理建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】医疗器械 采购 供应商管理

随着当前经济的不断发展，在信息化的今天，企业已经不只是关注企业与企业之间的竞争，而是更多地关注企业与所处供应链之间的竞争。因此，医院对于采购中供应商的管理对医院的医疗器械采购和使用有着关键的作用，对医院的服务质量也有着重大影响。

1、重视供应商管理，提高医疗器械采购水平

随着社会经济的不断发展，现代人一些不健康的生活方式引起医疗机构病员增多，医疗器械的使用量也大幅度增加。医疗器械的质量直接影响着病人的治疗效果及生命安全，不容忽视。而医疗器械的质量主要取决于医疗器械的采购环节。

以往对于医疗器械采购管理的研究大部分是以医疗机构内部制度和采购员的管理为切入点，忽视了医疗器械采购中对供应商的管理。供应商缺乏管理会导致医疗器械供应渠道混乱，产品质量没有保障，进而影响医院的服务质量。由于缺乏与供应商的沟通交流，导致在采购过程中供需双方信息不对称，采购人员对供应商的产品缺乏了解，导致科技创新造成的设备提前淘汰，造成资源浪费。而这些问题都可以通过对供应商的管理来解决，供应商可以通过病人及医务人员的信息反馈对产品进行调整、改进。加强对供应商的管理与沟通，能使供需双方更加紧密地合作，及时了解对方信息，避免供应商在产品生产时的盲目性，及时了解医院的实际需求，对医院现有的旧设备进行提升改进，大大节省了医院的设备资金，使供需双方互惠互利，共同发展。

2、严格审查供应商资质，强化采购中的供应商管理

资质审查是对供应商管理的第一步。现在参加医疗器械竞标的供应商很多，为了防止有些供应商弄虚作假，保证医疗器械的安全性，应该对供应商的资质进行严格地审查。重点审核供应商的营业执照和企业组织机构代码证，查看证件是否过期，有没有经过年审，营业执照的经营范围是否和医疗器械经营许可证一致等。有些供应商营业执照上注册经营一类医疗器械，经营许可证却显示一、二、三类都有经营权。这就要求该公司提供相关部门的有效证明，否则不予合作。其次是查看供应商的企业生产许可证书和产品注册证，医疗器械生产企业许可证连续停产两年证书自动失效，因此必须查看连续两年的企业业绩报告。产品注册证的问题也比较多，有的生产企业把注册公司和售后服务机构私自换成自己的公司，还有注册证和产品型号的不同的情况等等，对于这类产品需要慎重选择，重点核查。对于已经建立合作关系的供应商应该长期跟踪评估，对于合作好、诚信度高的供应商给予优先采购、长期合作等奖励；对于产品质量差、诚信度较差的企业给予警告、解约、加入黑名单等惩罚。

一位优秀的医疗器械采购人员，应当对于参与竞标的所有供应商都有较全面的了解。通过阅读与医疗器械相关的刊物，参加展销会等方式了解企业的产品质量状况和企业的信用度。同时还可以查看供应商提供的医疗器材有没有经过质量认证，有没有质量检测报告。此外，还可以从供应商的生产规模、经济指标、财务状况、抗风险能力以及货期、质量、服务、售后等方面，对生产企业进行深入了解、谨慎评估、列表排序并进行打分考核。对企业的管理水平也应该纳入考核范围，采用升降级的考核法。为那些在考核中得分高、信誉好、抗风险能力强的企业，提供更多的订单；分数相对低一些的生产厂家，只能拿到少量订单，并逐渐退出供应商范围。

3、创新管理模式，加强与供应商的交流互通

在加强医疗器械采购中供应商管理的过程中，应该与信誉好的供应商加强互动联系，互通信息。供应商管理库存模式是一个很好的尝试。供应商管理库存简称VMI，是以供应商为中心，以双方降低成本为目标的一种管理模式。相对于发定单补货的传统做法来说，VMI是以预测市场需求或实际消费需求和库存量作为预测市场需求的方法。从销售数据中得到消费需求信息，供货商随着市场变化和需求调整计划，更快速有效的反应市场变化，满足消费需求。VMI适用于医院的常用消耗品，如纱布，针头，一次性的管、袋等。这些库存都应交给供应商管理，由供应商根据消耗情况定期补货，降低双方总成本。这就需要加强与供应商的沟通交流，建立良好的互惠合作关系，做到双方信息互通，相互信任。只有了解医疗器械的消耗信息，供应商才能及时灵活的调整库存，满足医院的需求。同时供应商也可以长期稳定地接到医院大批量的订单，便于大规模生产，降低销售成本和风险。

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工商管理，市场经济中最常见的一种管理专业，一般指工商企业管理，是研究盈利性组织经营活动规律以及企业管理的理论、方法与技术的科学。

 

这个专业的范围比较广，所学课程也较多，涵盖了经济学、管理学的很多课程，因此，工商管理是一门基础宽的学科，个人可以就此根据自己的爰好选择专业方向。比如企业管理、市场营销、人力资源、企业投资等。本专业培养具备管理、经济、法律及企业管理方面的知识和能力，能在企、事业单位及政府部门从事管理以及教学、科研方面工作的工商管理学科高级专门人才。

 

二、现状分析

 

根据相关机构的调查研究，管理学的不同学科的本科毕业生平均就业率相差悬殊，其中以管理科学、工业工程和工程管理的专业的管理学就业率最高，而劳动与社会保障、行政管理和公共事业管理等学科就业率最低。就业率最高的专业比就业率最低的专业高出十个百分点。在综合各年的各学科本科毕业生就业率和各高校的招生规模和招生计划后，管理学中的工商管理、信息管理与信息系统、公共事业管理三个学科被列为“黄牌专业”

 

三、应对策略和建议

 

1.大学生要提高自身素质和进行合理职业生涯规划。要不断加强自己的知识和技能储备，例如利用业余时间学一门第二外语或考取剑桥商务英语证书等方式形成与众不同的自身优势，对将来就业大有帮助。另外，要根据自身的条件及所处的环境进行职业生涯规划，不断地寻找自身发展的新的生长点，理智地寻找适合自身发展需要的职业，从而避免求职时的盲目和错失良机。

 

2.参与实践锻炼，尝试自主创业。想一毕业就做职业经理人是非常难的事，不如从基层做起，积累经验，为将来做管理打基础。问卷调查显示，九成以上学生认为到公司实习很重要，像工商管理专业性不是很强，更需要实习，很多公司在公司在招聘时都重视求职者在大学期间的实习经历，因此大学生应该利用节假日、寒暑假等课余时间到企事业单位参加实践锻炼，将基础理论和实践锻炼相结合，不断提高自身的实践能力和综合素质，以适应当今激烈的市场竞争以及用人单位的需要。此外，如果在资金、心理状态、管理经验和自身素质都理想的条件下，毕业生可以充分研究大学生自主创业的优惠条件和政策保障，并开始尝试自主创业。

 

3.大学生要学会适应劳动力市场的变化。大学生应调整自己的选择，顺应劳动力市场的变化，尝试选择去具有潜力的二三线城市就业，避免扎堆，以致竞争激烈丧失就业机会，也可以选择新兴的、需求潜力大的非明星行业就业，例如，老年管理这个行业，可能工作性质和工作环境不是很理想，但是随着老龄化现象的加重，该发展前景很大，市场需求增长迅速。

 

4.正确定位，调整期望值。大学生应该明确学管理毕业后不等同于做管理人员，大部分的企业和单位都不愿意把管理类的职位交给一个刚毕业的大学生，所以毕业后要尝试着从基层做起，积累经验。另外，毕业生对就业的高期望值，不仅不利于就业，也容易产生消极的情绪。因此，大学生应树立正确的就业观念和心态，根据社会的形势，结合自身实际，正确定位自己，合理调整就业期望值，制定一个相对明确、合理的求职方向和目标。

 

5.学校和学院应该使就业指导制度化。很多学生在择业时表现出很大的迷茫，学校和学院应该使就业指导制度化，使学生在就业时能有一个权威的咨询机构来咨询。首先，可以开设专门的职业指导课程，由专职教师或职业指导专家担任教学工作，全面系统地向学生传授职业知识，帮助学生探索自我，了解职业世界，合理地设计自己接受教育的计划和选定未来的职业。其次，将职业指导渗透入各门专业课程教学之中，任课老师结合专业课程教学，传授具体的专门知识和技能，阐明这些知识与技能在职业领域中的应用，以及应用中所应遵循的各种规则。

 

四、结语

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关键词：盈余管理；新会计准则；上市公司

中图分类号：C931.2 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）032(C)-0261-02

一、盈余管理的含义

盈余管理是指企业管理层在不违背现有法律法规、会计准则和会计制度的前提下，通过对会计政策的选择等职业判断或构造规划交易事项等经营手段向企业外部一切会计信息使用者传递非真实的会计信息，以实现企业经营者自身利益最大化，从而影响其他以会计数字为依据的有关契约的履行结果的行为。

盈余管理并不能增加或者减少企业实际的盈利，它只能通过改变企业实际盈利在不同会计期间的分布和会计报告上数字的调整来控制所披露会计信息的内容，以实现管理当局的利益。由此可见，在概念上盈余管理相对于会计舞弊行为可以轻松的实现利润的操纵，超越了法律和准则的界限，来达到会计利润虚增或虚减的目的，完全是一种欺诈行为。因为盈余管理手段都是在法律法规和会计准则允许的前提下进行的，所以盈余管理对会计信息质量的影响较会计舞弊来说，在一定程度上更具隐蔽性。

二、新会计准则下上市公司盈余管理存在的问题

（一）利用无形资产核算进行盈余管理

现行会计准则中将企业内部研究开发项目的支出划分为研究阶段支出和开发阶段支出，研究阶段支出直接计入当期损益，开发阶段支出若符合条件要求可以计入无形资产成本。另外，在现行会计准则中，对无形资产摊销方法的规定不再仅仅局限于直线法，并且摊销年限不再固定。在实践中，研究和开发费用之间存在模糊地带，很有可能成为公司平滑业绩的工具，同时企业可以通过减少摊销年限来降低公司的业绩，或者以相反的手法来提升业绩，从而达到调节利润的目的。这虽然只是理论上的推断分析，但不能排除在实践中一些公司出于某些动机，通过以上方法平滑业绩的可能性。

（二）利用减值准备进行盈余管理

1、确认方式的变化

新准则“资产组”、“资产组组合”、“总部资产”等概念的引入解决了资产不单独发挥作用无法计提减值准备的问题。但实际上，企业的经营方式灵活多变，在确定资产组、资产组组合方式上没有一个明确的标准。划分方法不同，将直接影响资产减值准备应否计提及计提多少等问题，增加了执行该准则的难度，容易诱发盈余管理行为。

2、减值迹象的判断缺乏可操作性

企业在资产负债表日应当判断资产是否存在可能发生减值的迹象，虽然资产减值准则从外部和内部信息具体给出了减值迹象的判断标准.如以预期“重大”、“严重”等字眼来例示，但并不能包括所有的减值迹象且是预期情况，需要较高的职业判断，缺乏可操作性.必导致上市公司根据实际需要来认定资产是否发生减值的迹象。以达到盈余管理的目的。

（三）利用借款费用资本化的规定进行盈余管理

现行会计准则中借款费用资本化范围扩大，除专向借款利息予以资本化外，为构建或者生产资产而占用的一般借款利息也可以予以资本化。使得上市公司一方面利用自有资金和借人资金难以界定的事实，通过认定资金来源和资金用途，将用于非资本性支出的利息资本化。此外，上市公司在借款费用停止资本化或暂停资本化的判断标准上采用一定手段，如将已经完工的固定资产长期作为在建工程核算，这样既延长了利息支出计人资产的时间，又减少了折旧的计提，从而达到操纵利润的目的。

（四）利用关联交易进行盈余管理

关联交易一直是上市公司常用的盈余管理的方法之一，我国上市公司与改制前的母公司与母公司控制的其他子公司之间存在着错综复杂的关联关系和关联交易，上市公司利用关联交易进行的盈余管理主要通过关联购销、资产重组、托管经营、租赁经营、承包经营、费用转移、委托投资等方式，人为抬高上市公司业务和效益，开展和市价有很大差别的购销活动，低息或高息发生资金往来，调节财务费用，以收取、支付管理费、分摊共同费用的方式调节利润。

三、规范上市公司盈余管理的改进建议

（一）改革上市公司治理结构，构建盈余管理内部约束机制

1、改善上市公司股权结构

导致我国市公司盈余管理愈演愈烈的一个重要原因是我国上市公司较为普遍的“一股独大”的股权结构。实现公司治理模式由行政型向市场型治理模式的根本性变革，使投资主体多元化和公司股权分散化，至少使其他股东联合起来能够在表决权上与大股东抗衡，改变上市公司利益主体和治理主体过于集中的局面，是加强企业内部控制，抑制恶意盈余管理的根本出路。

2、推行职工持股计划

员工可以把股票委托给某一法人机构托管运作，该机构代表职工进入董事会，并按所持股份分享公司利润，从而使公司职工以劳动者和所有者的双重身份参与公司的经营管理，同样具有减少“内部人”控制的积极作用。

（二）加强监事会的监督职能

1、改变监事会集体负责的制度

法律的监督不能以集体投票决策方式进行，明确监事的个人独立工作性质，突出监事的个人操守、专业素质，界定其职权和责任。

2、明确监事在公司治理中的地位

包括对公司的代表权，即侵犯公司利益的董事和股东，委托专业机构协助其工作，以及必要的数额支配公司资金权、特殊条件下公司临时股东大会的召集权、公司财务情况和决策活动调查权等。明确监事会对公司和中小股东的忠诚义务和勤勉义务。

（三）加强对信息披露行为的监管

为减少上市公司的恶意盈余管理行为，监管部门应加强有关法律法规的建设，加大对上市公司盈余管理的监管力度，完善对恶意盈余管理的违规公司的处罚力度。从加强有关信息披露监管与执法方面看，可以从以下几个方面着手：

1、大力加强信息披露材料审查

证券监管部门应大力加强信息披露材料审查，及时发现上市公司的盈余管行行为，及时识别上市公司盈余管理行为，只要发现有可疑之处就马上立案调查：一旦发现问题，证监会立即停止其有关发行的效力，对有关责任人做出行政处罚，或提出民事甚至移交刑事机关处理，以保护中小投资者的利益。

2、增加信息披露的内容要求

要求公司在报表附注中把易于被盈余管理的项目，如营业费用、管理费用、不定期待摊费用等的主要内容加以披露。

（四）完善入市资格和上市公司配股条件，弱化上市公司进行盈余管理动机

上市公司进行关联交易盈余管理的主要目的是获取上市资格、配股和发行新股，而我国关于股票上市、配股和发行新股的规定都是以资产收益率为唯一核心控制参数。这样固然可以降低管制成本，但很可能诱发上市公司利用关联交易提高净资产收益率方面大做文章，增加了市场投资风险和信息成本，‘因而建立一个包括货币量指标和实物量指标、财务指标和非财务指标的综合评价指标体系，以全面考核上市公司业绩及经营质量，激励上市公司在生产经营中兼顾微观经济效益和宏观经济效益、兼顾经济效益和社会效益，发挥上市公司在建立现代企业制度中的典范作用。

（五）通过改变审计委托人来调整盈余管理的博弈方，提高外部审计的独立性

盈余管理是企业管理当局与其他利益相关人追求自身利益最大化的一种博弈行为。从信息不对称及审计要充分披露这种不对称信息的角度讲，必须改变我国上市公司目前由管理层(实际上是由董事长或总经理)聘请审计机构的做法，而由上市公司的所有者――股东聘请审计机构，t即调整盈余管理的博弈方。当然，股东的许多权利是通过决议的方式委托董事会行使的。所以审计机构受聘于董事会并向董事会提交审计报告，是可行的办法。虽然在现实中，我国很多上市公司的董事会与经理层“合谋”、联手欺骗所有者的事件经常发生，但这类问题的逐步解决已经具备了一些制度条件。如我国已经引入了独立董事制度，并且独立董事具有向董事会提议聘用或解聘审计机构的特别职权。充分发挥独立董事的作用，审计机构受聘于董事会的制度安排就能有效运行，审计机构促使企业强化内控制度的作用就能有效发挥出来，董事会也就能担当规范盈余管理行为的博弈方角色，从而提高外部审计的独立性，强化对盈余管理行为的审计监督。

作者单位：无锡立信税务师事务所

参考文献：

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选定合适的eHR解决方案，需要用户制定正确的选型策略，遵循规范的选型流程以及设计完善的供应商评价体系。这不仅能帮助用户避免选型陷阱，有效规避投资风险，还能大大缩短用户的选型周期，降低选型成本。为此，我们总结出以下七大步骤，供用户选型时参考。

第一步：确定项目组及目标

eHR系统是人力资源管理业务与IT技术的融合，在进行选型时需要考虑的因素很多。一般来说，我们建议用户成立一个3~7人组成的选型项目组。成员除了HR部门的关键业务人员和有经验的IT管理人员外，还应该有企业的管理者代表参与，以加强与企业管理层的沟通，这对获得企业决策层自始至终的支持非常有益。一些大型企业在选型时，还会在项目组之外设立独立的项目指导委员会。该委员会由清一色的具有决策权的高级管理人员组成，他们负责审批预算，参与合同谈判，并给项目组提供各种必要支持。

项目组成立后的首要任务，是要立足企业实际，设定eHR项目的建设目标。在选型开始前没有明确的目标，将会导致项目组浪费大量时间对一些并不适合的产品与供应商进行评估，甚至导致选择不合适的合作伙伴。在设定项目目标时，用户需要先回答下述几个问题：

1.eHR系统如何与企业现有的IT战略结合起来。

2.需要该系统提供什么功能，为什么需要这些功能。

3.希望通过该项目取得何种成效。

4.新系统的业务驱动模型是什么，系统如何对HR业务需求提供全面支持。

确定项目目标，需要项目组与企业高层管理者、HR管理人员、部门经理、普通员工甚至外部用户等企业内外部与业务相关的不同角色进行充分沟通来完成。只有这样，才能确定出满足自身需要的合理目标。

第二步：确定项目预算

确定项目预算是比较困难的。用户拟定预算一般会参考两种方法：一是通过了解供应商的一般报价标准来拟定；二是通过向其他已经实施过eHR系统的同行了解项目成本情况。

比较规范的做法是，在与供应商沟通前，用户先要了解企业过去在IT系统上的投资策略，以便评估企业在IT系统建设不同环节上的投资意愿。与此相对应，在拟定预算时，要特别注意将费用至少划分成三部分，即软件系统费用、实施费用以及相应的运行环境建设费用。软件费用一般指软件许可费用及每年的升级维护费用；实施费用则包括了软件配置、数据转换、培训以及定制开发等方面的费用，某些时候还可能会因为引入第三方咨询商，以帮助完成项目实施工作，而需要用户支付额外的咨询费用；运行环境建设费用包括与eHR系统相配套的其他软件系统投入以及相应的硬件投入。

第三步：确定项目建设模式

对于IT部门力量比较强大的用户而言，随着eHR系统选型工作的不断推进，项目组成员经常会在自行开发还是外包给专业eHR供应商之间艰难选择。这是一场非常耗费精力的争论，选型流程走到这一步，用户不应让这种争论继续下去，否则因为这个因素的不确定将使得后续选型工作远离制定的目标。

是自行开发还是外包？可以通过回答以下几个问题来确定答案：内部是否能为eHR项目提供所有必需的IT资源；HR部门是否有足够的精力与专业知识来完成系统分析与设计工作，并自始至终能指导IT部门的开发工作；与企业其他业务系统相比，IT部门将赋予eHR项目怎样的优先权；HR部门能否得到IT部门及时、高质量的服务；是否有很多特殊要求以致外部供应商提供的eHR系统不能通过实施配置来满足企业70%以上的需求。

虽然有些用户已经自行开发了一些简单的人事管理系统，但外包给专业厂商是目前以及未来的主流趋势。

第四步：选供应商 编发RFP

用户往往会通过请其他已实施eHR解决方案的同行推荐、互联网搜索、向第三方eHR咨询商求助这三种途径来初步收集供应商信息。面对众多候选供应商，用户需要将候选供应商的数量缩小到精力所及的范围之内，明确列出一系列供应商必须满足的要求，并以邮件或电话等方式与候选供应商进行沟通。

在对供应商进行初选时，项目组应该着手准备RFP(需求建议书)。RFP是用户为确保供应商理解项目的需求，并在此基础上提供项目建议书，编制而成的需求规范。RFP不能确保用户据此就能获得理想的eHR解决方案，但却可以帮助用户发现那些尽可能接近自身需求的系统。编制RFP的过程实际上也是用户进一步明确自己的目标与需求的过程，并以此建立起用户与供应商深入沟通的桥梁。RFP可节省选型时间，并使得各供应商之间的比较变得更容易，可以避免一些潜在疏漏。因此，编写RFP十分必要。

一般而言，RFP主要应包括以下几部分内容：企业情况概述/HR管理现状，项目的建设目标、实施范围、需要支持的员工数量、需要支持的用户数量，功能需求描述、性能要求，现有IT基础设施环境描述、技术要求，项目进度要求，对供应商的报价要求等，供应商已实施过的主要用户名单及联系方式(至少20家以上，需要包括一批与项目组要求的规模接近或业务背景类似的用户)，供应商答复RFP及提交项目建议书的注意事项。

一旦完成了RFP编写，就可以将其发送给那些经初选认定的具备竞标资格的供应商，并给这些供应商预留2~4周时间回应RFP。在此期间，供应商会不断对RFP提出一些疑问，必要情况下，项目组需要就此对RFP进行修改，并以正式的形式统一通知所有参与竞标的供应商。但在方案建议书提交日期到来之前2~4天，应停止对RFP进行任何调整，以利于供应商整理出稳定版本的建议书并打印制作成提交时所需的正式投标文件。

第五步：评估方案建议书

供应商在正式提交方案建议书之前，用户需要制定评估建议书的标准。通常的做法是，可以创建一个电子表格，将RFP中涉及的所有关键条目提取出来分类排列，根据其对用户的重要程度而指定不同的分值权重。需要指出，报价在这一阶段的评估中权重不宜过大，因为价格的灵活性比较大，在后期的商务谈判过程中一般都会有所变动。但报价必须在建议书里予以明示，因为这个报价将会成为未来进行价格谈判的参考依据，不至于使供应商毫无根据、漫无边际地进行价格调整。

项目组的每一个成员都应参与项目建议书的评估，而且最好是分别进行，避免互相影响。项目组与供应商的沟通接口应该一致，评估中遇到的任何问题需提交项目组负责人或其他指定人员协调解决。项目组各成员在指定期间内完成评估工作后，应该以会议的形式将评估情况进行总结与讨论，并确定哪些供应商可以进入下一轮竞标，并为这批供应商安排进行系统演示的大致日程。无论是获得进一步机会的供应商，还是被取消下一轮竞标资格的供应商，项目组都应该正式通知对方，并要做好为那些失去机会的供应商提供合理解释的准备。

接下来是系统演示，这为用户与供应商创造了面对面沟通的机会。在这个阶段，用户应该掌握系统演示的主动权，准备好在适当的时候就一些关键问题进行提问，但不要过分关注每一个细节。对供应商系统演示效果的评估主要基于两个标准，即RFP阶段的评估标准以及供应商对用户预先提供的演示用例的满足程度。全部系统演示过程结束后，用户对每一家供应商及其提供的eHR解决方案就有了直观认识。项目组所有成员都应该参与系统演示过程，尤其是高层管理者代表，他们深入参与非常必要，因为他们往往对最终决策起着关键作用。系统演示全部结束后，一般可保留3~4家供应商进入下一轮评估。

第六步：去典型用户处取经

在与胜出的几家供应商进一步接触之前，项目组应该从这些供应商提供的用户名单中挑选并联系4~5家典型用户。与哪些用户联系，事先不必通知相应供应商，以免该供应商与典型用户事先达成某种默契，进而影响项目组的调查效果。与典型用户联系之前，项目组需要准备一系列有针对性的问题，问题可以围绕该典型用户的eHR系统应用背景、系统功能、实施效果、系统维护与应用情况、系统对需求变化的适应性、后续服务水平以及对该供应商的综合评价等方面展开。

项目组成员在与典型用户联系时要有所分工，注意不要安排同一个组员负责与同一个供应商的所有典型用户进行沟通，以避免过多的主观因素给选型造成影响。与典型用户的沟通结果将成为最后决策时的重要考虑因素，因此，要特别注意这些典型用户表达的意见。当然，也要对他们有所保留的部分认真分析判断。

在现场感受典型用户的实际应用情况之后，我们也不能只听供应商的单方面陈述。为稳妥起见，项目组还需要拜访供应商以了解更多信息。拜访供应商及其典型用户无疑会额外增加选型成本，却是十分必要的环节，尤其是对于预算较大的项目，它能进一步降低选型的风险(对于一些预算本身就不高的项目，建议委托专业eHR咨询商对供应商进行评估)。

拜访供应商一般能达到两个目的：对供应商的实力做进一步判断，对第一次系统演示时被忽视或未给出满意答复的问题通过系统再次演示做进一步求证。项目组可以要求供应商提前准备如下资质材料，以备前往拜访时查看：营业执照、由银行开具的资信证明、近3年来的公司eHR业务的经营业绩、与eHR业务相关的员工数量及组成情况、近期资产负债表、软件产品版权认证证书以及其他有利于体现供应商实力的资质文件。项目组应该要求供应商提供上述材料的副本备存。

在拜访供应商之前，还应要求该供应商联系1~2家典型用户进行参观。这1~2家用户最好是在项目组事先已经沟通过的典型用户名单范围之内。在现场，你可以感受用户的企业规模与业务模式是否真正具有可比性，并通过实际用户对运行系统的介绍，来进一步判断该系统的功能特性是否满足或接近自己的需求。项目组还可以就该供应商的实施、售后服务等问题与该用户再次进行确认。

第七步：调整方案 最后决策

通过与供应商及其用户的现场沟通，项目组将会对RFP再次进行补充与调整，确保在前面各个环节产生的关于技术环境、系统功能、报表、系统性能、实施计划、报价以及售后服务等方面的各项议题得到充分考虑，并要求供应商在方案调整中进行答复或确认；除了报价之外，供应商对其他部分内容都能相对容易地做出最大限度承诺。

对供应商及其用户的拜访结束后，项目组事实上已经对供应商做出了大致的排名。如果这些供应商在最后一次方案调整中没有出现明显失误，经过对方案的再次评估后，上述排名的印象基本上不会变化。

如果排名第一的供应商明显优于其他几家，则可以邀请该供应商进行合同谈判。但这并不代表其他几家供应商完全丧失了机会，在前面的合同谈判不顺利时，其他几家供应商就有了新的机会，因此在没有正式签署合同之前，不要将机会的大门对其他供应商过早关闭。

eHR系统技术特性的评估考虑因素

小贴士:项目成功有三招

eHR项目的全生命周期

选择eHR供应商，不是简单的商品买卖过程，要以解决问题为导向，用心沟通,对供应商深入了解、客观判断。

策略1：适合的才是最好的

选择eHR解决方案时，用户必须要对企业自身人力资源管理所处的阶段有着清晰认识，并能对未来发展的需要有所判断。

适合的解决方案立足于用户所处管理阶段的现实，但又能在一定程度上引导与促进用户人力资源管理水平的提升。最完美的解决方案往往迫使企业进行管理革命，这意味着与企业实际情况差别较大的、过于先进的解决方案很难顺利推行，或者花了很大代价推行，最终运行起来的可能只是很基础的部分。

事实上，没有能解决所有问题的“完美解决方案”。对一个企业而言是最好的解决方案，换到其他企业未必合适。

策略2：选产品，更是选合作伙伴

eHR解决方案部署过程是一个包含了系统规划、系统实施与二次开发、培训、系统维护与升级、系统应用管理等众多环节的项目管理过程。其中任何一个环节出问题，都可能导致eHR解决方案在企业中实施或应用失败。

这也决定了用户在选择eHR解决方案时，不能只关注产品本身的特性与价格等因素，还应该深入了解产品技术框架、产品的成熟度、产品的用户数量、供应商的服务能力、供应商eHR业务发展趋势以及公司的发展前景等关于供应商综合实力方面的因素。从某种意义上来看，用户不只是在选择eHR产品，更是在选择一家值得信赖的eHR供应商作为合作伙伴。

策略3：避免过度招标

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1服务运营

在运营阶段为健康、稳定、持续的业务运营提供支撑，进而维护良好的业务关系，保证业务的持续增长，是服务运营的关键阶段，也是检验前期ITSS方法论是否能够很好落地的关键阶段。在此阶段，酒店信息科技部门要处理好客户关系、供应商关系和第三方利益相关者的关系，使以前设计好的体系、流程能够执行好。(1)密切客户关系，加强协作和沟通在客户关系层面，更加强调与客户的定期沟通，通过设立投诉电话、邮件、电话回访的方式调查客户满意度；通过改变网站预订查询的界面，加强网站的界面友好性、互动性，拉近客户距离；在房客对房间IT基础设施不满意时，能站在客户角度去思考和解决问题，提高员工的服务意识。对于内部其他业务部门，通过定期召开恳谈会，了解业务部门的需求，通过信息科技的创新手段和方法帮助业务部门主动拓展业务。(2)加强供应商考核，有效支撑服务达成在供应商管理方面，通过合同文件明确权利义务关系，加强供应商交付能力的检查，通过优选合格的供应商，以及提高供应商响应能力、问题解决能力和决效率等指标严格考核供应商的能力，确保合作共赢。（3）树新风，转变服务理念，提高服务意识咨询团队通过设计海报、制作多媒体、小贴士等方式宣传酒店的定位、服务理念，进一步密切顾客和业务部门之间的协作关系；同时也通过树新风，提高服务意识，转变服务理念，增强服务交付能力，真正提高服务运营阶段的能力和成果转化。

2运维服务管理体系监督和持续改进

任何管理能力的建设不可能一步到位，也不可能永远不变。持续改进机制是保证能力持续提升，并且不断应对运营过程中出现的新风险和问题的重要机制。持续改进包括改进建议收集和持续改进。对于执行情况建立对要素进行监控和报告的具体流程，并使之落地形成一套行之有效的保障机制，监控其效果。在服务水平管理会议中作为服务报告的内容进行例行汇报。咨询团队协助酒店信息科技部门建立了改进建议的提交和收集机制。由质量或服务管理职能建立改进建议的提交渠道，并且对提交的改进建议建立正式的分析、反馈和执行机制，保证有价值的改进建议得到充分分析和评估，并且向相关领导提交建议。同时通过对改进建议提交人的正式反馈和奖励机制，激励全员提交建议的积极性。最后，咨询团队协助酒店信息科技部建立流程执行的审核机制、定期评估机制以及持续改进机制，对服务管理绩效进行监控、回顾和衡量，有效地巩固已有成果，发现缺失，并对能力进行持续改进，持续提升体系有效性。

3结语

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在供应链各环节中，采购管理的重要性毋庸置疑。采购管理体系优化对于企业提高供应链管理水平具有重要意义：首先，有效地实现供需的良好关系，通过与供应商逐步建立战略合作以及战略联盟关系，提高企业的竞争力；其次，实现为需求而采购，降低库存成本，加快存货周转率，提高企业的盈利能力；再次，实现从内部库存采购管理向外部资源管理转变，有效提高企业的外部竞争力；最后，促进企业信息化发展，实现信息资源共享，并有利于缩短决策制定和实施的时间，提高组织竞争力。

五大要素决定成败

在实际操作中，要把采购管理当作供应链管理的一部分，注意以下几个方面的问题：制定采购计划，其中包括采购商品的价格、付款条件、质量、商品来源地、交货方式和运输方式等；选择合适的供应商并确定彼此的合作方式；确定采购的数量和批次，防止造成不必要的库存和增加运输成本。

解决采购管理中的问题，首先要了解采购管理的五大要素。

第一，要确定供应商的资格，以确保供应商有良好的供货能力。对于大型制造企业而言，这点尤为重要。

第二，采购价格形成机制。为了对采购价格进行有效管理，企业通常需要有一个价格小组来核定采购物品的价格上限，这个小组的成员应该由高层主管、财务和采购部门共同组成，以防止采购业务人员与供应商在价格上有合谋私利的行为。

第三，付款方式的确定。这是实际的利益，企业应尽最大的努力，争取于己有力的付款方式。

第四，数量核查。供应商货品到货后，应该由检验部门核查到货数量。

第五，质量核查。对于有质量要求的货品，需要质检部门的检验。

在此基础上，还需要从以下几个方面进行考虑：首先，分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议；其次，优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低；再次，完善企业采购的内部控制制度，并提出采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案；最后，制定分供方的量化评价指标体系，以及与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议。

除此之外，还要关注采购体系组织机构改革，从组织层面确保采购管理的职能保障，以及对采购体系管理流程进行优化，以保证采购体系中各个岗位形成横向化高效运作。同时，应对供应商的评价和管理体系进行优化，与核心供应商建立长期合作关系，甚至是建立战略联盟。

七个原则提高水平

企业提高采购管理水平，必须遵循七个原则：

1.建立企业费用支出明细表。这样一方面有助于发现资金节约的机会，避免产生浪费；另一方面也有助于把企业的采购业务与行业标准进行比较，消除无效的采购操作。

2.进行费用分析。通过费用分析，企业根据自身的购买力需要明确采购什么、谁来采购、向谁采购的问题，并明确支出项目，制定相应的采购战略，以降低采购成本。有一点必须指出：费用分析是一个持续进行的过程，不能间断。

3.支持战略性采购。战略性采购是任何成功采购的精髓，要为每一项费用支出制定一个战略。这样，企业可以胸有成竹地与供应商谈判，也为将来评估供应商绩效奠定了基础。

4.从战略层面应用技术。采购软件技术能够使订货更加快速便捷，将节约出的订货时间用来完成更加重要的任务。此外，采购软件技术也能够简化企业费用分析和合同部门间的信息沟通，这样有利于同供应商建立同盟关系。

5.将采购业务提升至战略地位。如果得不到高层经理的认同，再好的采购计划都是没有意义的。

6.拟定合理计划以确保获得企业内部的支持和供应商的执行。企业应该确保有适当的人员、以适当的方法激励供应商和采购人员。供应商对采购计划的执行和绩效的评估负有同样重要的责任。为适应时刻变化的需求和企业间合作关系，企业要考虑供应商所提供的产品和服务的质量及柔性，从而确定这个企业是否容易合作。

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关键词 制药企业 物料供应商 评估和批准操作程序

药品是特殊商品，关系到人的生命健康。随着近年来药品质量事件的出现，说明物料的管理尤其是供应商的管理在制药企业质量管理过程中，起到越来越重要的作用。对于制药企业来说，从一个合法合规、有能力有条件的供应商购进合格优质的物料是生产好药品的先决条件，抓好物料供应商管理的重要性不言而喻。2010年版GMP第256条规定：药品生产企业“应当建立物料供应商评估和批准的操作规程”。根据新版GMP的要求，笔者就物料供应商评估和批准必须遵循的程序进行讨论。

一、物料和物料供应商分级

新版GMP中强调了质量风险管理，供应商的管理也应当根据企业所生产的药品质量风险、物料性质、物料用量，以及物料对产品质量影响程度来综合考虑物料风险，将物料进行不同的分类，并按不同的分类对供应商进行不同的管理。比如可将生产用物料分为ABC三级物料。对药品质量及用药安全有重要影响的物料、对药品质量有直接影响的工艺辅助剂、直接接触药品的包装材料列为A级物料。A级物料的供应商要审查其资质和现场质量审计。对药品质量及用药安全有影响的物料和印字的不直接接触药品的包装材料列为B级物料。实际生产情况耗用量较大、直接入药、对产品质量有影响的B级物料新增时，通常要进行资质和现场质量审计。除此之外，只需审核资质即可。对药品质量没有影响的物料列为C级物料。C级物料的供应商只需审核资质即可。

二、物料供应商质量评估实施

（一）初始物料供应商或新增供应商的资质审计

资质审计通常被作为供应商质量评估的第一步，资质审计不合格的供应商提供的物料是坚决不能用。不同类型的供应商，资质证明性文件略有不同，我们需认真审查，挑选出合规且符合企业要求的供应商。资质审计符合要求后，应发起变更申请。

物料供应商资质证明文件至少应包括：供应商的资质证明性文件（营业执照、许可证、税务登记证、组织机构代码证、注册批件等）、生产设备及检验设备清单、质量标准及供应商对该物料的检验报告、业务员委托书、质量保证协议。另外，药用原辅料生产单位必须提供《药品生产许可证》《药品GMP证书》及该物料生产批件或注册批件。药用原辅料经营单位必须提供《药品经营许可证》《药品经营质量管理规范认证证书》等。从药品经营企业购进中药饮片的，除需提供上述资料外，还必须提供中药饮片生产企业的《药品生产许可证》《药品GMP证书》。直接接触药品的药用包装材料生产企业必须提供《药品包装用材料和容器注册证》，印刷包装材料生产企业需提供《印刷经营许可证》，印有条码的印刷包装材料生产企业需提供《商品条码印刷资格证书》。

审查注意事项：供应商提供的审计资料均需盖印企业原印章。资质证照需提供变更记录页，以便物料使用企业跟踪供应商变更信息。C供应商业务员委托书期限建议不超过一年，尽可能避免离职业务员仍代销原企业物料，对物料供应商和使用企业造成不必要的麻烦。

（二）新增物料或物料供应商试用

对于新增物料供应商或原合格供应商新增供应物料，资料审计合格后均需进行小样检验和物料试用（新增A级物料供应商需要进行小批量试生产，并对试生产的药品进行相关的验证及稳定性考察）。物料试用应有记录，试用物料至少三批，试用批量通常少于正常采购量，可根据试用情况适当调整每次的试用批量。

（三）现场审计

现场审计，指企业质量管理部门指定具有相关的法规和专业知识，具有足够的质量评估和现场质量审计的实践经验的审计人员，亲临供应商生产现场（建议与供应商沟通，尽可能提供物料动态生产的全过程供使用企业审计。这样做会使一些供应商为降低成本、购买半成品进行深加工或不按生产工艺生产的行为无所遁形，从而使使用企业购买到不合规的物料风险降至最低）。通过对其人员机构、厂房设施和设备、物料管理、生产工艺流程和生产管理、质量控制实验室设备、仪器、文件管理等进行检查，以全面评估其质量保证系统。现场审计应当核实供应商资质证明文件（应查阅资质证明文件的原件）和检验报告真实性，核实是否具备检验条件。现场审计结束后应有审计记录（双方需在审计记录上签字确认，以免过后出现扯皮现象），审计小组应尽快提交现场审计结论及报告，对于质量审计中所发现的缺陷项目或改进建议，应书面通知供应商限期整改并提交书面的整改报告，作为评估其能否成为合格供应商的依据。

（四）质量评估

无论是资质审计还是现场审计的供应商，都应有质量评估情况汇总，可根据企业实际情况设计《物料供应商质量评估审批表》，将审计情况报告质量负责人，以评估其能否成为合格供应商。质量评估内容包括：第一，供应商基础信息：供应商名称、地址、供应物料、资质证明、生产工艺、生产设备、质量标准、检验报告、物料样品的检验数据和报告等。第二，物料试用情况总结（小试产品的质量检验报告和稳定性考察报告）。第三，现场审计情况总结。第四，提出审计中发现的缺陷或改进建议，第五，供应商整改情况总结。第六，审计结论。第七，确定下次质量评估的时间。

三、物料供应商批准

能否成为企业合格的供应商，应报质量负责人进行审批。需做资质审计的初始物料供应商或新增供应商的批准应提交《物料供应商质量评估审批表》、供应商资质证明、整改报告、试用表、检验报告等报质量负责人审批。需做现场审计的初始物料供应商或新增供应商的审批应提交《物料供应商质量评估审批表》、供应商资质证明、现场审计报告、整改报告、试用表、小试产品质量检验报告和稳定性考察报告、相关验证资料等报质量负责人审批。已确认合格资质的物料供应商定期审批应提交《物料供应商质量评估审批表》、供应商资质证明、整改报告、物料质量检验结果的回顾分析、质量投诉和不合格处理记录、现场审计报告等，报质量负责人审批。

四、合格供应商日常管理

对已确认合格资质的供应商仍需定期进行质量评估或现场审计，回顾分析物料质量检验结果、质量投诉和不合格处理记录。审计频次可根据物料级别、企业实际情况制订。如物料出现质量问题或生产条件、工艺、质量标准和检验方法等可能影响质量的关键因素发生重大改变时，应尽快安排相关的现场审计。对一直未能改进质量的供应商应暂停供货，落实其整改情况后方可同意继续供货。对供应商还需定期进行质量回顾。质量回顾内容包括供货质量、物料质量投诉、生产过程中造成的偏差、检验结果超标、不合格率、审计结果、供应商运输服务、到货情况、售后服务。并根据质量回顾情况制定下一年企业的合格供应商目录和供应商审计计划。

五、物料供应商质量档案管理

应对每家物料供应商建立质量档案，档案内容应当包括供应商的资质证明文件、质量协议、质量标准、样品检验数据和报告、供应商的检验报告、现场质量审计报告、产品稳定性考察报告、技术协议、定期的质量回顾分析报告等。质量档案应及时进行更新。

只要按照上述供应商评估和批准操作程序去做，必将不断提高供应商的生产、质量管理水平，并在一定程度上为制药企业生产出质量合格、疗效确切的药品提供物料上的保障。

（作者单位为桂林三金药业股份有限公司临桂三金分公司）

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【关键词】采购成本；材料信息价格库；建筑材料信息指导价；

中图分类号： TU5 文献标识码： A

通过对政府投资项目的工程审计，发现政府投资项目的材料价格不论是投标报价还是最终结算价明显高于房地产开发项目。分析其原因主要有：一是政府工程一般都是公共建筑，对工程质量要求比较高，对于材料品牌、品质和标准要求比较高，而房地产开发项目主要是追求利润最大化，对于材料品质要求不是很严格，材料价格控制比较严格；二是政府工程的进度款拨付不是很及时，拖欠现象时有发生，所以供货商报价会考虑其中的因素。除此之外，笔者认为还有一个重要的内在原因是竞争不够，采购招标的良性有序竞争不足。政府工程涉及的投资额巨大，对于某些深基坑支护、钢结构、幕墙、园林景观、精装修等专业工程，从深化设计到工程施工威海市场上真正有实力承包的专业公司屈指可数，翻阅近几年的政府投资项目，从土建工程到上述各专业工程中标单位无外乎是那几家实力比较强的大型公司，所以竞争力明显不足。

一个工程项目，建筑材料费用通常占整个工程造价的比例超过60%，建筑材料采购是施工企业的一件大事，它不仅关系到工程成本的高低和工程质量的好坏，而且往往会影响到企业的廉洁或腐败。在工程项目中，建筑材料采购并不是新兴的学科，但是由于过去人们对其重视度不够只是单纯的要求价格，致使建筑材料的采购出现了一些问题。比较常见的问题如下：过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价。施工部门迫不及待的向采购部门索取原材料，采购人员以牺牲集体利益为代价，根本不管成本的高低，导致了采购的建材成本高、质量低。可见，如果我们能从体制上强制性地把建筑材料采购引入有序市场竞争机制，就可以为国家节省大量建设投资。如何有效的降低政府投资项目的建筑材料价格，是我们应该值得关注的问题。笔者建议从以下两方面着手。

一是建设主管部门加强建筑材料信息指导价的建设力度。

目前我市建设咨询里的建材信息每季度出一次，时间间隔偏长，对于材料价格波动较大的建材，价格信息容易出现偏差，不能够及时准确的反映当期的材料价格。建议向其他省市一样争取每月一出。另外，材料价格种类偏少，对于绿化、市政、装修专业的主要材料价格没有涉及或者涉及的很少，而政府投资项目涉及的材料价格很大比重就是在这些专业领域里，容易产生价格信息不对称。建议相关部门进一步完善政府投资工程建材价格信息工作，增加政府投资工程建材的信息力度，加强材料信息管理，组建材料价格库。建议建委主管部门设立一个网络价格管理平台，鼓励各工程造价咨询单位进行的每一项市场询价记录主动通过建委管理系统上存档，并进行数据归集、分析和整理工作，形成材料信息价格库，实现材料价格的数据的资源共享,为日后政府投资项目工程审计提供可靠参考依据。为了更好的收集材料价格信息，建议把这份工作纳入造价咨询单位的日常考核中，便于引导和管理。

二是对于政府常用的建筑材料政府应该干预或者说是把控，可以通过采购方式选择建筑材料的供货商或厂家。单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。但从供应商角度，批量供货由于数量上的优势，可以给采购者以商业折扣，减少货款的支付，降低采购成本。因此，工程材料采购方在确定供应商数量时要取得一个平衡点，既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低工程材料的价格和采购成本。

此外，如果能够和供货商建立直接的战略伙伴关系和双赢的合作关系，不仅可以获得可靠的资源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购成本有很大的益处。但要注意在选择供应商时，要充分考察供货商的履约能力，如财务状况、制造能力、图纸提交能力、售后服务能力等。选择制造商或制造商指定的区域商以及有库存能力的中间商更为适宜。在与供货商的合作过程中，应对供货商的行为进行绩效管理，以评价供货商供货行为的优劣，并利用绩效管理的结果决定与供货商的后续合作情况，即增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等。通过供货商的选择既对建筑材料质量放心有保证又对建筑材料价格也能做到心中有数。具体方法如下：首先确定政府采购范围。对近几年的政府工程进行全方位的成本分析，对于需求量大的比较常用的，市场价格又不太透明的建材如市政道路常用的沥青、园林景观常用的苗木、铺装的石材、土建的防水材料、保温材料、幕墙中需要的各种玻璃等，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结确定成本计划，按计划要求，分时段、分批段进行“招商”。招商时可以采用招投标的形式择优录取几家综合实力较强的供货商和厂家。然后再通过询价和竞争性谈判的形式让商家一轮轮报价，直到选到物美价廉的供货商为止。

其次是从源头上把关，建设单位在项目招标前，应事先对各种材料价格做初步了解，做到心中有数，对于价格透明的建筑材料可以直接采取施工招标的方式，由施工单位自主报价，选择合理低价。施工单位往往在某一地区长期从事施工活动，对供应商来说就形成了一种潜在的长期合作机会。通过加强供应商关系管理，使工程施工项目与供应商之间建立起相互信任、长期合作的关系，供应商材料报价势必相对其他普通关系的供应商的报价优惠。但对于特殊项目或者复杂工程更应该遵循实事求是、具体情况具体分析的原则，对于工期比较紧张、价格难以确定、编制的采购文件存在需要进一步明确而又暂时无法明确的等情况，比较适合采用竞争性谈判、询价等方式进行采购，这几种采购方式比较灵活，在谈判的过程中可以进一步明确并完善项目的具体要求。采用这几种采购方式可以弥补招标方式的缺陷和不足，可以满足因材料设备品目的繁杂性、技术的复杂性、设计的不充分性、价格的多样性、时间的不确定性等原因造成的紧急采购需求，满足采购人不同的采购要求，提高采购工作效率，规避采购风险，提高财政资金的使用效益。

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[关键词]采购特点；影响因素；新供应商开发；供应商评价；关系维持

一、行业特点和发展趋势

化学分析仪器是科学测试仪器行业的分支，是一个较为特殊的行业，这类仪器是知识密集，技术密集型的多学科综合仪器，其普遍产品性能特点是：高精度，高灵敏度，高可靠性以及高环保和长寿命等特点。它涉及环境保护，食品安全，石油化工，新能源开发，制药以及DNA，蛋白质代谢分析等行业，息息相关于人民生活质量安全和社会的可持续发展。

该行业产品特点：(1)属于多品种、小批量；(2)高精度，高灵敏度，高投入，多学科综合：(3)零部件材料特殊，制造工艺复杂等：(4)国内外产品发展的技术趋势为数字化，智能化，网络化，微型化等。近年来，国内外企业之间的兼并重组加剧，有资金和市场优势的跨国公司加速推进对华低成本和差异化并举战略，主要以建立独资生产企业和控股投资公司为主。国内化分学分析测试行业门类齐全，有一定的行业基础，在发展中国家，属“中上游”水平，但与与发达国家相比差距明显。受技术基础水平、管理、人才及供应链管理水平等条件的制约，国内测试仪器企业“多、散、弱”，没有技术横向联盟，供应链纵向管理较弱，随着全球经济一体化的加剧，中国作为全球最大的新兴市场和强有竞争力的制造成本优势的特点，国际上著名生命化学分析仪器制造商，如Agilent Technologles，Thermal fish-er，Waters，PerkinElmer，Shimadz，Bruker等纷纷在我国建立制造基地和零部件采购中心，去应对激烈的国际化竞争所带来的市场和成本压力，这其中，建立高效的零部件的采购供应链是仪器制造商服务市场和取得成本优势最为核心的环节之一。

二、行业零部件采购供应链的特点和影响因素

(一)行业零部件采购供应链特点

“企业之间的竞争，归根结底是供应链的竞争”，这是供应链管理学领域的权威一美国密歇根州立大学Robert Moncz-ka教授的精辟论断。言下之意是，当企业在其他条件相同或相近时，谁的供应链管理里最优，谁就可挖掘更多的价值，从而在激烈的市场竞争中占据有利位置和制高点。采购是利用商流和物流从供应商转移到采购商的过程，采购供应链是保障企业零部件供应的通道和途径，采购供应商的开发和选择是采购供应链的开端和源头，其质量的优劣直接影响整个链条，并有“牛鞭放大效应”从产品端到客户端。对于测试仪器行业，零部件采购供应链的开发和管理对于取得竞争优势更是至关重要，这里的竞争优势不仅仅是成本控制上，而且是差异化战略实施的重要环节。测试仪器行业产品种类众多，存在大量客户定制的产品，与之对应，一些重要的定制零部件对应产生，这就要求零部件供应商具有快速应变，支持定制的能力等。基于行业产品及制造特点，仪器零部件供应商除了要具备一般制造商的能力特点，如制造能力，质量体系及控制，成本优势，交付的及时性(JIT)等外，还要具备：(1)制造运营模式匹配～多品种，小批量：(2)供应链的快速响应和服务；(3)技术开发和支持零部件定制；(4)特殊材料和制造工艺的能力和经验等。

(二)采购供应链系统中影响供应商选择的基本因素

(1)价格成本因素。这里的价格主要指的是零部件供应商所供给的原料、零件，初级产品所组成部分的价格。供应商的产品价格组成了制造商的制造成本，决定了最终制造商产品的价格和整条供应链的投入产出比，对生产商和销售商的利润率也会产生一定程度的影响。(2)质量因素。主要是指供应商所供给的原材料、零部件及初级产品所组成部分的质量。零部件的质量是采购供应链生存的根本，也是制造商产品使用价值的基础，也决定了最终产品性能和市场竞争力。(3)技术研发制造能力。在集成化的采购供应链内部，要求供应链各节点都要具有强大的技术研发和制造能力，无论从原始材料到成型品，还是从单件制造到组装设计，既要强调供应商技术能力的匹配性还要强调产品的独特性。供应商本身的技术能力是零部件价格和质量的前提，是零部件供应商核心竞争优势的关键因素，其是否具有差异化生产能力也是影响供应商选择的因素之一。(4)交货准时性因素。是指按照购货方所要求的时间和地点，供应商将指定零部件准时送到指定地点。在现代企业管理中，JIT(just in time)生产方式被普遍采用，这就对供应商的交货准时性提出了较高的要求，交货准时性也就成为影响供应商选择决策的重要因素。(5)品种和柔性因素。主要是指供应商所供给的原材料、零件，半成品和初级产品所组成部分的品种数量和种类，还包括提供品种的柔性和灵活性；供应商的柔性生产能力决定了供应链产品的柔性，从而决定了供应链的快速反应和市场适应能力。(6)库存采购管理因素。在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，采购过程不是主动的，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的的变化；在供应链管理环境下，采购是以订单驱动和供应商管理库存(VMI)相结合的模式，使得供应链系统得以快速准确响应用户的需求和降低库存成本，提高库存周转率。供应商是否愿意做库存管理也是影响供应商选择决策的重要因素。(7)在供应商选择决策过程中，除了上面市场经济方面的影响因素外，供应商的管理水平和商业信誉也是比较重要的影响因素。

三、新供应商的开发(Suppl ier Sourcing)及流程

新供应商开发是在企业产品市场战略定位和地区采购战略的方向下所进行的采购供应链管理的核心环节，包括企业内部需求分析，资源市场分析，新供应商寻找／选择，评估以及培养改进和验证，签署合作协议及合同五个环节；在仪器行业，一般都要经过这五个步骤，使新供应商最终完全满足采购方(制造商)的要求。

以上五个环节要环环相扣，每一个环节的疏忽都会直接影响采购供应链的成败与优劣。

1.首先应对企业内部的需求分析研究。从企业产品战略角度，是以成本领先为主的战略?还是以差异化为主的市场战略?如果是前者，零部件供应商的布局应尽可能考虑在低成本国家和地区展开，如中国大陆，东南亚国家等，除了少数极其特殊复杂零部件在发达国家采购，如美国，德国，日本等。目前，从中档分析仪器的的采购供应链布局来看，约70％～80％的零部件采购自中国大陆和其他亚太地区；从产品零部件本身角度去分析，把所有的需要外购的零部件从年需求量和重要级别两个方面做优先级分类，一般分为ABC三类；A类零部件一般种类少，约占20～30％的总种类，但其采购金额占的比重却最大，这类零部件在采购需求中是优先级最高的；在ABC分类后，同步从零

部件功能技术角度结合现有供应商的制造能力去分析判断，是否现有的供应商制造工艺能力可以满足零件制造加工要求?针对那些现有供应商能力不能满足的零部件，分析出存在的差距和技术难点并按照商品属性分组，让专业工程师分析归纳技术难点，包括从原理，材料，制造流程，后处理等细节入手，进而帮助采购人员在开发新供应商中提供了技术能力的门槛标准。总之，通过对企业产品需求的分析，采购部门供应商开发团队对于内部客户的需求有了清楚地了解，并明确下一步的基本方向。

2.资源市场分析与研究(Market Intelligence Study)。对资源市场分析与研究，包括目标地区和国家的要素禀赋竞争力分析和相关行业和上下游供应链的配套支持，以及该地区市场经济发展状况和前景等；目标零部件行业制造商制造能力分析和国内外同类产品的市场占有率分析同样重要。通过相关专业渠道，咨询机构，网络等查出近几年(一般是近五年)该资源的市场需求数据，运用统计分析得出近几年的同比或环比系数以便对资源市场有较为充分的了解，知道目前市场的供求关系以及未来的发展趋势，对于该资源的市场竞争能力以及现有供应商要有充分的了解，对潜在供应商的市场定位以及产品水平以及市场占有率都要有所分析。深入了解潜在供应商的供货能力，成本模型，质量意识，国际化服务理念及其他们目前服务的行业和客户群，在分析研究的过程中，完成供应商的初筛，建立起潜在供应商的选择数据库，为下一步做好准备。

3.新供应商寻找／选择及评估。新供应商寻找的途径有：网络平台，专业咨询机构，现有供应商的推荐和熟人介绍等，按照初始既定的原则完成初选，在候选数据库中，通过逐一电话访问的流程，完成电话调查，在电话调查中问题的设计很重要，作者建议使用统一标准的供应商情况体调查表，来管理供应商提供的信息：这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、过去三年的销售收入，生产场地、设备能力、人员(包括商务，技术，采购物流)、主要产品、主要客户、生产能力，质量体系，ERP等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。选择其中具有代表性不同规模的几家供应商发图纸去询价，对价格在接受范围内的候选者，要安排去实地工厂考察评估，这一步骤至关重要。在评估审核团队组建方面，建议邀请质量部门质量工程师和产品工艺工程师一起参与，他们不仅会带来不同角度专业的知识与经验，而且共同评审的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。

在实地考察评估中，应该使用统一的评分标准进行评估，作者在实际应用中，结合分析仪器行业的特点，归纳总结出针对制造性供应商以下的评分标准：(每大项满分4分)。(1)技术能力T；总权重：25％；每子项满分4分。一是Tl―制造设备能力及软硬件支持维护：权重：35％；二是T2―I程技术人员配置及能力；权重：35％；三是T3―技术／设备投资，升级；权重：15％；四是T4―实验室能力；权重：15％。(2)质量水平Q；总权重：25％，每子项满分4分。一是Ql―质量系统状态(包括体系及人员结构)：权重：30％；二是Q2―过去两年的主要客户的质量水平(DPPM)；权重：20％；三是Q3―制程质量控制能力和经验，是否有6Sigma应用经验；权重：20％；四是Q4―计量及测试设备水平及维护；权重：20％。(3)成本模型及优势c；总权重：20％。(4)管理理念及体系M，包括管理团队的国际化理念，沟通能力，组织架构的合理性，以及人力资源培训考核制度；总权重：12％；(5)销售服务／交货Service＆Delivery：总权重：18％。一是商务运营能力；权重：35％；二是沟通能力及反应速度；权重：30％：三是及时供货(JIT)和库存管理(VMD；权重：25％。

应用以上评估标准，每一个团队成员对每一项进行评分，如：T＝Tl*35％＋T2*35％＋T3*15％＋T4*15％：最终考核Score＝T*25％＋Q*25％＋C*20％＋M*12％＋S*18％。

处理标准：评估小组成员集体讨论每人最终评分，在没有很大差异的情况下，取平均值最为最评估值，经过多次的实践验证，当评估值≤2.5时，此供应商被淘汰；当评估值在2.5～3之间，此供应商需要培养改进；并听取供应商的解释，如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估；评估值>3时，表明满足进入样品验证流程的资质。

4.改进＆培养及小批量验证。对于评估值在2.5～3之间的供应商提出限期改进要求，并审核其改进措施和实施计划，确保满足采购方要求；在改进过程中，双方要紧密合作，及时沟通改进进度和状况，约定再次评估的日期。对于评估值大于3的供应商，进入样品验证阶段，打样数量建议分别为30／50／100三批次；要求双方质量工程师在出货和来料时做全部检查，目的是尽可能地去验证供应商的过程制造能力和流程的稳定性。

5.合作协议及商务合同。对于通过步骤4验证的供应商，在正式开始批量供货之前，合作双方应签订合作供货合同，特别注明供货周期，付款方式，交货地点，库存管理等细节条款，在商务合同签订后，新开发的供应商就开始了正式合作。

以上新供应商开发的流程，已在在我公司安捷伦科技进行了验证认可，并正在实际工作中应用推广。

四、采购供应链系统中新供应商关系的维持管理

对于供应商的开发，可以一次性对其进行考评，但在后续的合作过程中，还应当分阶段建立供应商激励体系。对于可持续合作的供应商要对其进行嘉奖和在一定程度上给予优惠政策，对于不可持续的供应商则可以对其进行鼓励以及提供帮助和技术支持，最终和供应商建立友好合作，双赢互利的良好关系。我们可以从以下四个方面考虑：(1)组建战略联盟。组建战略联盟可有效地链接供应商和制造商，强化合作关系，降低交易费用和成本；(2)建立合理的供应结构和管理机制。对供应商进行分类管理，通过区分长期供应商、专用生产资料与标准零配件的供应商，企业能将主要精力集中于关系到企业生存与发展的供应商的管理和潜在供应商的开发，对标准零配件的供应商则可通过市场配置资源的优势进行管理，最大限度地降低交易成本。(3)建立良好的信息平台。定期的供应商会议或其他形式的交流能有效地改善信息不对称和加强供应商与企业的互动，能增加企业对供应商的了解，进行联合决策，及时采取应对措施，降低潜在风险，有利于供需双方的交流和成本的降低。(4)引导供应商的核心业务，加强供应商与企业的合作。供应商为企业提供的核心业务可保证供货的独特性，提供直接服务于下游企业(或客户)的产品，有利于企业形成独特的竞争力，而且这种竞争力不易被竞争对手在短期内模仿。

参考文献

[1]张良卫.颜　波.《全球供应链管王里》.中国物质出版社

[2]罗伟钊.《采购作业管理》.广东省出版社

[3]刘　华.《国际采购实务》.中国物质出版社

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企业的数据要转向云存储，首先要做的就是明确被转移的数据范围。不能简单的把各个服务器数据库照搬放入云数据中心，这样会增加数据转移耗费的时间、增大企业的运营成本，同时，数据冗余大、垃圾数据多会对系统造成很大的隐患，导致系统工作异常。这里建议各个企业把重要的核心数据保留在传统的烟囱式体系架构之中，对于一些类似于归档、提供查询等不是很重要的信息，则可以放入云存储中心。这样，各机构就可以有效利用云存储按需付费的操作模式，将原本在固定数据存储设备上的投入转变为可以预算评估的运营成本，节约投入。

其次，云的网络连接能力将是对数据云迁移操作的重要考验。企业与云数据中心之间数PB的数据的来回切换是比较困难的。根据企业数据量大小不同以及网络连接能力的高低，初次的数据迁移可能会持续相当长一段时间。这里，我建议各个机构在做数据云迁移前仔细检查本机构的网络情况并对内部网络的安全现状进行评估。虽然有些云供应商提出了用物理迁移的方法来代替网络传输数据，但是我们要看到，由于工作性质的原因，有些类似于病人病历、企业核心数据等敏感数据是不能被复制或采取物理迁移的方法带走的。鉴于此，这里我推荐两种方法：当企业的数据吞吐量较大但是数据量不是特别多，对传输延迟也没过多要求时，云供应商可以提供从企业到供应商某个存储节点之间的私人链接，方便企业迁移数据。企业可以根据自己的时间，在不影响公司正常运行的情况下做数据的转移安排；当企业的数据可以提供拷贝，那么我们可以采用sneakernet的方式，即：人工网络模式。将数据通过磁盘、移动存储设备等从企业服务器拷入到云数据中心或者从云数据中心拷贝出来，目前一些云供应商为了加快数据的转移，在给企业进行数据转移时会采取一些切实有效的人工网络模式，例如Nirvanix公司，他们在给客户进行数据转移时会提供一个配置了双千兆级以太网接口的存储服务器，当客户的数据拷贝完毕，公司就会带走服务器并将数据拷贝到云数据中心。

再者，为了将数据仓库有效地转移到云端，我们得适当结构化数据并使用正确的数据分析工具及迁移方法。目前，数据迁移主要有三种方式，即：系统切换前通过工具迁移、系统切换前采用手工录入、系统切换后通过新系统生成。结合目前各个机构的情况，我们采用“系统切换前通过工具迁移”方式居多。传统关系型数据库中的数据要转移到云端非关系型数据库需要面临很多的问题，一是要解决如何从关系型数据库中快速有效地抽取大量的数据到云文件系统和数据库，二是数据的转换问题。不管采用什么方法和策略，数据迁移后一定要对数据进行校验，检查数据的完整性、一致性等。

接下来，我们要关心数据云迁移过程中的安全性问题，制定一套安全有效的数据迁移方案对数据迁移进行安全管理是十分重要的。不管企业采用什么安全性数据转移方案，都必须注意数据的丢失和备份。对于敏感数据，很多云供应是缺乏长期处理的经验的。况且数据在云服务中采用的是共享存储的方式，这会使得原本在传统烟囱式架构中很易于实现的安全策略在云环境下变得具有风险性。这里建议企业在选择云存储服务商时应仔细评估，认真查看云供应商提供的安全防护措施和采用的标准，并结合自己的实际情况提出适当的调整和修改。再者，数据的备份工作都是必不可少的。还应该对备份的数据进行测试，确保当出现一些异常情况时备份的数据可以使用。虽然一些云供应商会做这一步操作，我们还是建议企业自己备份，企业可以利用云供应商提供的备份或数据导出功能来做这个操作。不管备份在什么地方，我们都必须确保在数据转移过程中受到严密的保护。并且要求云供应商提供监控功能，监控访问数据的人员以及对核心数据的加密。

最后，如果企业对当前云供应商提供的服务不满意需要更换服务商，如何在两个服务商的云之间转移数据？这应该是当前一个很棘手的问题。由于目前云存储还处在初级阶段，各个云供应商都采用自己的加密或传输机制以区别其它厂商。因此没有一个规范和约束的统一标准。很多云存储供应商无法直接将客户数据迁移到另一家供应商，当服务出现故障时，数据将返还给客户，然后客户要再找另一家云供应商，或者将数据存储在本地服务器。这样会无形中增加很多繁琐的工作量。这里建议各个云供应商提供一组云数据管理的应用编程接口API，可以实现不同云供应商之间的数据传输，让数据迁移更为便捷。

通过以上分析我们可以看到完善的存储和数据管理策略才会让云存储变得切实可行。这里给要采取云存储的企业几点建议，一是在迁移过程中必须确保包含了全部数据源。不能只专注某个局部数据，否则会导致数据的失真和信息量的不完整，为以后的使用埋下祸端。二是优化存储。企业在做数据迁移前必须要明确迁移数据的范围，然后再从不同的数据库中把有用的数据提取出来进行智能分析。确保能整合一些孤立的存储和低效应用的存储，把存储状态恢复到最佳状态。三是尽可能的采用“自动化转移”的方式。即我们在选择数据迁移工具时，

必须确保它能加快数据转移，减少人工干预，提高迁移数据的效率和灵活性。四是应该根据不同环境有区别的复制，这样可以尽可能的回收孤立的数据或者将他们移动到更有效的平台。

总之，合理的数据转移方案和配套的保障措施会让云存储越来越多的被各个机构认可。相信随着云技术的不断完善和提高，数据的云迁移将会变得越来越简单。