工厂财务总监范文

导语：如何才能写好一篇工厂财务总监，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、 资金管理问题

在现实项目运作过程中，由于业主给予的资金是有限的，在特定的时间段总承包方普遍存在项目流动资金紧张，尤其是进入11年后政府大大收紧了银行的流动性，大型工程总承包企业同时在运作往往有几百个总包项目，大量的项目预付款需要提前垫付。而大部分工程总承包企业由都是由事业单位、施工单位改制而来缺乏资金成本意识，缺乏项目管理经验，对于大量的资金流没有足够的能力运作。针对上述问题在项目运作阶段应该加强资金管理。

1）确保收款资金安全性

对于业主支付的电汇部分，承包商明确一个收款账户，业主打入承包商指定的账户，杜绝承包商开立多个账户造成项目账务混乱。对于业主支付的承兑汇票部分，承包商通过法人授权项目财务经理专人到业主所在地进行收费，杜绝项目部多人授权去业主处收费造成不必要的财务风险。

2）严格执行项目预算

项目执行过程中要做到项目立项前有预算、项目运作中有控制，项目结束后有分析，把项目运作过程中所有的资金收支均纳入严格的资金预算管理之中。对于总承包管理方而言，可按设计、采购、施工三个部分，按收付实现制每月编制项目收支流量表，保证项目现金流为正，为项目成功运作提供资金支持。

3）提高资金使用效率

在项目初期及时收取预付款早日收取项目预付款。这样就可以解决项目前期设备采购部分的设备订货、施工部分施工单位的工程备料款、设计咨询部分设计人员设计费等资金需求。

在项目中期及时收取工程进度款，每月按实际工程量向业主提交合同规定格式和内容的工程款申请表。由于合同规定从向业主提交工程款申请表到工程款支付日的时间间隔一般较长，因此承包商应想方设法争取业主早日付款，解决项目中需支付的采购及施工等资金需求。

在项目收尾期早日办理工程结算与决算及时收回质量保证金。工程总承包商应根据合同规定，尽早提交合同结算资料，因为决算后才具备收取质保金条件，最终为承包商回收公司利润创造有利条件。

二、 汇率风险问题

随着工程国际化时代的到来，中国的一些大型央企也开始承接海外项目的工程总承包。海外项目的工程总承包所采用货币都是用国际通用的欧元或美元计量，由此可能会因汇率变动导致货币大幅贬值项目亏损的财务风险。 例如ZYNF公司于08年与俄罗斯签订的MMK项目，合同计量的货币币种为欧元，但是项目运作过程中全球遭受金融危机打击导致欧元贬值，欧元贬值后对人民币兑换比例下降导致公司遭受巨额汇兑损益损失。对于在此类汇率风险相关财务人员应该高度关注时刻观察汇率波动的趋势，并采取各种手段规避汇兑风险为公司减少甚至避免损失。

1）合理安排支付的工程款进度

为控制汇率风险，如果在外币有贬值的趋势的时候可以在采购合同执行过程中，将工程款的付款期提前。另外，注意物资采购与工程款支付的协调性，以防止由于时间的不匹配造成先由人民币换汇而导致的汇兑损失。如果相关的汇率兑换已经在采购合同中注明，则需要根据合同付款期的长短来进行风险估计。

2）采用一篮子货币签订外币合同

在当前的金融形势下，没有完全坚挺的货币，在外币合同只规定一种货币作为计量货币风险较大，国际工程总承包商可以在一个外币合同中使用多种外币来进行对冲风险。在实际应用中如同美国签订工程总承包合同，可以使用“一篮子货币”原理让设备部分使用美元计价、建安部分使用欧元计价、设计部分使用人民币计价，因为往往一种货币的升值伴随另一种货币的贬值，因此多种货币组合可以使不同货币之间的涨跌相互进行对冲从而降低汇兑风险。

3）锁定外币合同的汇率

锁定汇率是指在总承包合同中确定支付时的汇率水平，不管在总承包合同履行过程中汇率水平上升或下降在付款时都以总承包合同中规定的汇率换算成人民币进行付款，从而使得承包商收到的报酬提前确定好消除因为汇率波动而带来经济效益的损失。

在实际项目运作中是不能把汇率风险转移给业主的，但是可以通过购买金融产品把汇率固定，而达到消除汇率变化的影响，以下介绍达到锁定汇率的目的三个金融工具：

（1）远期结汇，是指公司与金融结构签订远期结汇合同，根据合同规定锁定兑换外币的汇率和约定的日期办理交割，固定外来兑换的外币的汇率，固定以后不管以后此种外币汇率水平上升或者下降都按照合同规定的汇率水平进行结汇，通过这种方法来锁定外币的汇率的资金成本。

（2）货币互换，是指交易双方约定以一种外汇计价的债务或资产转换为以另一种外汇计价的债务或资产，达到对冲汇率风险、降低成本的目的。换句话说，货币互换是当事人之间约定在未来某一期间内，相互交换他们认为具有等价价值的现金流的交易。

（3）货币期权，是指公司向金融机构约定在未来约定日期或一定时间内以合同约定的汇率购买或出售一定数额外汇的选择权。

三、项目成本控制问题

由于中国国内工程总承包工程市场竞争激烈，总承包商为了中标工程，不得采用低价投标营销策略，对项目成本费用进行有效控制，可以减少项目亏损风险，对提高项目盈利水平具有极为重要的意义。对于钢铁行业的工程总承包项目的成本控制主要涉及到以下几个方面：

1）加强设计成本控制

设计是工程项目的灵魂。设计在项目进行的全过程中起主导作用，项目实施过程中设备采买、施工组织、项目开车的开展都将以工程设计的结果为主要依据。 项目工程设计水平的高低，直接关系到项目的工程成本、工程质量、工程进度，也直接影响到项目经济效益的实现，总包项目投资的90%以上都是依赖于设计的。其他项目的经验表明经济合理的设计能有效降低工程成本的5%-20%，所以控制设计的成本是这个工程项目成本控制的源头。ZYNF公司承担的总承包项目中 95%以上的均是闭口合同，成本风险均由总承包商自己承担。因此，在项目设计过程中，项目组的每一位成员都应树立工程项目成本控制的设计理念，在项目进行初步设计阶段实施精细化设计，确保项目成本控制目标的实现。

2）加强采购成本控制

采购经理领导项目采购组按照业主的要求对公司总承包范围内的设备进行设备采购，其工作范围包括确定合格设备供货商名单、进行设备招标工作、编制采购计划、签订设备采购合同、进行设备催交、关键设备监制、在项目施工地办理设备检验、在项目现场接货等环节。 一般钢铁建设项目，设备、材料的费用往往较大一般占总包合同额的60～70%，因此严控设备采购成本对为总承包成本控制的重点。 项目采购工作要保证采购的设备符合工程项目在质量、数量、进度上的要求，现场设备管理人员对所有供应商的交货进度、质量、服务进行考核，并及时反馈，建立淘汰机制。同时加强战略合作伙伴关系的建立，与一批优秀供货商签订了战略合作伙伴协议获得较高的价格折扣。

3）加强施工成本控制

施工管理是项目管理的重要组成部分。在施工经理在施工现场组织施工单位完成现场施工任务，处理施工过程中设计、采购设备中出现的各种问题、办理施工过程中各种变更签证、办理施工过程中各种中间交接手续、最后在开车阶段工程试车服务，直至项目竣工、验收。而在施工工程中办理的各种变更签证往往都是工程量增加签证，施工单位往往通过种种手段虚报工程量，采取不配合施工等手段强迫工程总承包单位进行设计变更，针对这种情况工程总承包方应该派驻费用控制工程师严格审核施工单位上报的工程量，协助施工经理严格控制设计变更，所有设计变更的都需经过费用控制经理先签字施工经理才签字，然后还要交给业主聘请的监理工程师审核工程量，最后交给业主的费用审核部门审核才能确认施工单位上报的工程量，通过各个环节的严格审核严控施工成本。

4）加强现场费用控制

表4.1项目费用情况

在项目执行过程中严格执行项目费用预算，按月编制项目费用情况表进行控制，对与项目预算额度内的费用报销，超过项目额度外的费用需要经过项目组写专项说明经过公司总经理审批后方能报销。具体费用明细如表4.1所示。

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重视科技团队力量

科技是第一生产力。三星公司努力抢占农业科技制高点，打造科技型农事龙头企业。

2006年年底，辽宁省农科院教授级农艺师、育苗女专家张青被省委组织部、省科技厅以科技特派员身份派驻三星公司。目前，科技特派团队发展到10名硕士，涵盖园艺育种、栽培、工厂化育苗和农业策划咨询等多个专业。以张青为首的科技特派团队进驻企业之后，制定了新品种选育、工厂化育苗、高标准种植三个具体发展方案，全部被企业采纳。

在重视科技特派团队作用的基础上，三星公司聘请了国内育种方面泰斗级专家、沈阳农业大学园艺系教授魏玉堂等一大批专家，为企业科技创新发挥了重要引领作用。在下力量引进人才的同时，三星公司更为注重企业自身科研队伍建设，采取多种方式自主培养科技人才。通过与沈阳农业大学、辽宁省农业技术学校等农业院校建立合作关系，把三星公司作为这些院校的教学实习基地，每年都有计划地从各院校招聘一批优秀毕业生到企业工作。同时，采取“派出去，请进来”的办法，加速提高自主培养人才的水平。根据企业“为农服务”的特点，三星公司还培养了一批善于与农民交流沟通，并掌握先进生产技术的农民技术员。

吸收先进产品技术

按照与国际同类先进企业并驾齐驱的发展目标，三星公司不仅加强了与国内中农大、沈农大和省农科院等国内知名农业院校的技术合作，而且高度重视与国际知名企业的技术交流、技术合作。在育种方面，三星公司与全球最大的蔬菜种子公司美国孟山都建立了良好的协作关系。

三星公司研发优势在于集聚了6个作物，2000余份资源，具有一定竞争优势的新组合200多个，能够在未来3年内推出新品种4种各类型10个以上。同时，在工厂化育苗上研究并申报了专利5项，已经获批一项。这些研究成果和积累，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。

建立现代企业制度

在制度建设上，三星公司主要做了三件事。首先是股权激励，清晰产权。通过2010年和2011年所进行的股份制改造，三星公司从董事长李世鸿个人独资企业转变为股份制企业，科技特派员团队领军人物、公司总经理张青以技术入股方式持股30%，公司管理层和主要技术骨干依据职责和贡献分别持有份额不等的股份。其次是权责明确，相互制衡。股份制改造后，公司聘请了位居全国前列的某会计师事务所财务总监担任公司财务总监，财务票据只有财务总监签字才生效。第三是完善体系，科学管理。为了完善企业管理制度，公司与浙江天健会计师事务所签约，聘请这个国内著名的专业机构来帮助完善内部管控制度，确定了研发、生产和销售三条线互不交叉，实现了公司生产经营活动环节流畅、运行高效。

篇3

记者发现，海欣食品上市前呈现在投资者面前的财报数据十分靓丽，业绩实现高速增长，但上市后却业绩迅速下滑，甚至出现亏损。

而另一方面，公司的高管变动如“走马灯”，并不长的时间里，已有包括总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等在内的多名高管相继离职。海欣食品究竟出了什么问题？！

海欣食品董事会秘书林天山在接受本刊记者采访时表示，“上半年业绩亏损既有行业的特点，也有公司自身的一些原因，但我们对今年三四季度的业绩还是比较乐观的。”

业绩变脸令人咋舌

海欣食品主要从事速冻鱼肉制品和速冻肉制品的生产和销售。公司于日前了2014年半年报。半年报显示，公司实现营业收入3.53亿元，同比微增4.56%；实现归属于上市公司股东的净利润为亏损66.73万元，同比大幅减少104.04%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润为-163.71万元，同比减少110.77%。

值得一提的是，今年一季度，公司实现归属于上市公司股东的净利润尚有1070.62万元，这意味着在第二季度里，海欣食品的亏损金额超过1000万元。

而对于业绩的下滑，海欣食品表示，主要是受行业扩产低价竞争冲击，公司销售收入增长缓慢且毛利率同比下降，同时公司调整升级期间，费用投入较大。此外，东山募投工厂虽已部分投产，但产能释放需要过程，又逢金山工厂停产改造，致使产量下降、成本增加所致。

林天山进一步解释称，“从去年下半年开始，行业扩产加剧，由此使得不少企业为消化产能而以低价促销的方式进行销售，造成利润的下滑。另一方面，我们新工厂虽然投产了，但产能释放需要一个过程。”

另从海欣食品主营业务构成情况来看，其产品的毛利率也不容乐观。相关数据显示，公司产品中速冻肉制品和速冻鱼糜制品的毛利率分别为27.33%和29.97%，分别下滑了4.7个百分点和和3.06个百分点。而鱼糜的毛利率更是为-17.74%。

“毛利率下滑4个百分点，其中销售费用增长带来了1个点的下降，新工厂投厂对毛利率的影响达到3个点。”林天山对此表示。

相关数据还显示，海欣食品旗下子公司的经营情况也十分糟糕。公司截至目前共有10家子公司，而在今年上半年经营出现亏损的公司就高达7家，其中，东山腾新食品有限公司、舟山腾新食品有限公司、北京鼓山食品有限公司、上海闽芝食品有限公司的亏损金额都超过200万。

海欣食品在半年报中同时预计，1-9月归属于上市公司股东的净利润变动区间为0-500万元，同比下滑100%-70.91%。业绩变动的原因在于：行业扩产致使竞争加剧，公司收入增长可能达不到预期；战略新品上市期间费用投入较大；产能释放可能达不到预期，影响成本。

从上述预计来看，海欣食品有望在第三季度实现扭亏，但即便如此其业绩下降幅度之大，也令人咋舌。

林天山表示，“公司收购的嘉兴鱼极项目8月底将实现扩产。另外公司的鱼极系列和海欣宝系列8月底也将全现铺货，这些都能带动业绩的提升，我们对下半年的业绩还是有信心的。”

多名董高监辞职

海欣食品2012年10月登陆中小板。根据海欣食品的招股说明书显示的财务数据，上市前海欣食品的业绩实现高增长，2009-2011年度、2012年1-6月公司实现的净利润分别为4329.95万元、4924.5万元、5318.08万元和2808.1万元。

但是其高成长的光环却在上市后立刻褪去。2013年半年报，海欣食品的业绩出现了41.24%的下滑，而这次业绩下滑距离其上市仅仅才八个月的时间。2013年海欣食品最终以净利润下滑48.72%收官，始料未及的是公司业绩下滑的局面并未就此打住，而是越演越烈，最终导致上半年业绩首现亏损。

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【关键词】 管理体系； 资金收支“两条线”； 全面预算； 百元产值

新疆沙驼股份有限公司是以制浆造纸和包装制造为主的股份制企业，产品领域涉及机制纸板、纸箱、盒、钢桶、马口铁罐等包装制品，公司总资产4.7亿元，拥有9家控股子、孙公司，员工1500人，专业技术人员300名。综合生产规模居西北地区包装工业之首，是新疆轻工包装工业龙头企业，隶属国有控股公司。

随着国有体制的改革、计划经济的转型、市场经济的引入，市场竞争也越来越激烈，国有企业的命运生死攸关。为了使企业能够高速度、高质量地发展，企业财务管理始终坚持核算与监督两大职能，及时将财务信息反馈到管理层，为公司各项决策提供重要的依据。沙驼公司财务管理工作在公司总经理的领导下，坚持以“降成本、增效益、精打细算”为管理理念，强化企业内部控制与管理，提高企业经营管理水平和风险防范能力，确保公司持续、稳定的发展。

一、公司管理保障系统

用现代企业制度整合公司的管理机制，创建一个可以将公司董事会的战略规划、总经理的经营理念转化为生产经营行动的系统管理平台。公司将每个生产单元都改组、组建为产权清晰、责权明确、自主经营、自我约束和直接面对市场的生产经营单位。

（一）对基层单位实行分层次管理，给每个层次都明确定位

1.公司本部――以投资为中心，以产权为纽带，进行资产管理、战略协调和战略控制，分配人力资源和财务资源。

2.子公司（事业部）――以利润为中心，与市场直接对接，进行营销策划、销售管理、技术创新，以最小的投入获取效益的最大化。

3.生产工厂――以成本和质量为中心，进行生产、品质、消耗、安全等管理，以低成本、高品质的产品满足客户的需要。

（二）在这个平台上，公司建立了九大管理系统

1.制度程序化管理系统。建立了较为完善的九大类135项管理制度规范着公司的运营。2.财务管理系统。以预算管理、内部结算中心、资金调度为主要内容；各基层单位财务人员实行委派制；通过收支两条线和网上银行，对各基层单位的资金和费用适时监控。3.现场管理体系。建立了包括现场综合管理、安全生产管理、工艺质量管理、设备管理、统计管理、财务管理、人力资源管理、ERP网络管理、班组建设、销售与合同管理、双文明建设、综合治理与消防、现场管理诊断等13项内容的“现场管理”体系，并进行日查、周检、月检、月考核、季评比。4.质量管理和质量保证体系。建立了已被认证的ISO9001、2000质量管理体系，落实了与之配套的管理、保证措施及制度。5.内部控制系统。建立了以内部审计、经营运行分析为主要内容的控制制度。6.信息系统。建立了以ERP网络管理、金碟财务数据库管理和OA办公系统构成的公司区域网。7.逐级考核系统。实行以公司――子公司（事业部）――生产厂――车间――班组对生产经营目标完成情况的逐级考核。8.建立了以党建、文明建设、企业文化、员工培训、思想政治工作为主要内容的保障体系。9.创立了以诚信第一的营销理念系统。

二、财务管理体制“五统一”

公司有多个子、孙、分公司及核算单位，按照现代企业管理制度，理顺产权关系，形成独立经营实体和市场主体，采取“自主经营、独立运作、独立核算、收支平衡”的管理方式。公司的财务管理本着“统分结合、统而不死、分而不乱”的原则，实行“资产统一配置、核算统一规程、资金统一调度、利润统一分配、生产经营成果分级核算”的财务管理体制，强化企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以提高企业经济效益为重心管理理念。

三、资金“收支两条线”管理方式

随着市场经济的深入发展和企业经营机制的转换，企业可用资金的能力已成为制约企业发展的瓶颈。企业产品销售的结果是得到现金，而不是赊销，它比企业利润更为重要，犹如企业日常运作的“血液”。纵观中、外企业发展史，日本的“八佰伴”、香港的“百富勤”、新疆的“德隆”等公司，因陷入现金困境，资金断链，导致公司破产清算。为此，现金流是企业管理的核心，是企业生存和发展的基础，是企业经营活动最基本的条件。

1.针对公司复杂的责任主体，在资金管理上，实施“集权式”管理，采用“收支两条线”管理办法，对各经营单位的账户、资金统一管理、统一调配、按程序审批，资金支出坚持总经理一支笔。各核算单位由公司在指定的专业银行开立两个银行账户，一个为基本账户――资金支出账户（A），主要用于经公司批准的单位正常生产运行资金支出，该账户只出不进；另一个账户为一般账户――资金存款账户（B），主要用于单位收回的货款及其它资金的存入。使用时按照公司总经理批准的资金支出计划，由公司财务总监批复使用额度，转入A账户用于支出，未经批准不得擅自支出，该账户只进不出。同时与银行合作，所有账户全部开通网上银行业务，便于公司监控资金的使用情况。

2.在资金支出监管方面，利用电子网络、手机等集中监管的方式，对每一笔支出，采取严格的审批程序，并做到事前、事中、事后检查，保证资金安全、有效的控制，确保公司资金的高效运作。（1）各单位每月1日、15日按“B账户”的可用资金数额定期集中申报资金支出计划（分为生产性与费用两大类），经批准后在一周之内由“A”账户支付完毕，过期作废。（2）每天下午6:30以后，各单位出纳根据本单位当日资金的收、支出情况，编制“资金收支日报表”（见表1）及“资金支出明细表”（见表2），并用电子邮件方式发送给公司财务总监。（3）次日上午10:00以前，各单位出纳以电话的方式向公司财务部汇报收款及支出数据，由公司出纳汇总编制“资金收支日报汇总表”（见表3）报公司财务总监。（4）公司财务总监每天对上述资料进行核查，并以手机短信的方式将公司每天的资金收、支情况上报公司总经理。

3.加强企业内部银行的功能，按照银行的管理模式进行资金管理与调配，采取强制结算办法进行关联（内部）交易资金结算及托管关系。

四、实行“全面预算”管理

古语曰：预则立，不预则废。预算的目的是计划和控制，我们既要理解预算制定的目标，又要明白预算应达到的目的，它是企业经营目标最正式、最具有可操作的文件。公司全面预算管理，采取“量入为出”、“先算后干、干了再算、边干边算”的务实型经营模式，注重生产经营活动的每个环节、细节，对采购、生产、销售等环节严格把关、监督管理，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。

1.预算年度上年10月各经营单位要对市场进行调研、分析、预测，11月10日按照公司预算编制方针，编制“年度经营计划”，主要包括产量、销量、销售收入、利润、货款回收、成本、物料消耗、原料价格、费用等指标，并与前三年的平均数进行对比分析，说明编制的理由及保障措施。公司预算委员会与经营单位采取“面对面”、“自下而上、自上而下”的循环工作方式予以论证、审核，报公司董事会审批。12月25日由公司预算委员会下达年度经营目标计划。

2.各经营单位财务部门根据审批后的“年度经营计划”编制“年度财务预算”及“百元产值预算”，并将所有经营目标细化分解到月，由公司财务部进行汇总，作为绩效考核的依据。

3.月末，公司财务部根据各经营单位的实际经营结果，向公司考核部门出具“专项指标考核表”，由公司考核部门对各经营单位的业绩进行考核及工资审批。预算的考评分为两个方面，一是对单位经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核与评价。

4.召开月度、季度、年度经营运行分析会，由财务、销售部门根据当月的经营情况及市场分析、预测，以幻灯片的形式编制“经营运行分析”报告，与预算、上年同期进行对比分析，找出偏差，现场诊断，将信息时反馈给公司管理层，确保公司经营目标的实现，使企业的经营活动稳步发展。

五、实行“百元产值成本分析”的管理理念

企业成本、费用控制是现代企业生存的命脉，它是企业内部管理的重要工作。随着市场经济的引入，市场竞争也越来越激烈，市场每天都在发生变化，为了适应市场的变化，要求企业的管理者通过内部挖潜、控制、调整企业的生产经营活动，确保企业经营目标的实现。

1.“百元产值成本分析”是指每百元产值中，产品的各项成本要素、费用、利润所占的比值。计算公式：各项成本或费用的发生额÷产值×100%。分为“百元生产产值成本分析”及“百元销售产值成本分析”，产值采用现行价计算。财务人员每天、每周、每月有一项重要工作是按照本单位当期的产量、销量、消耗、费用及产品市场价格等资料编制“百元生产产值成本分析表”（见表4）和“百元销售产值成本分析表”（见表5）上报管理者，从表中数据可以分析出企业当期的生产、经营是否盈利，物料消耗是否超定额，费用是否超预算，销售是否畅通，是否与预算保持一致，并以此作为指导下次生产及产品定价的依据。

2.通过“百元产值”工具的运用，使经营者对企业的生产经营活动做到心中有数，让管理者清楚成本、费用的结构情况，更好地对生产经营过程中的成本、费用进行管理和控制；使管理者对其生产经营活动做到“成本清、消耗清、效益清、报酬清”。当主要原料的价格上涨或下降时，可以利用“百元产值”工具，通过内部消化或调整产品价格，化解由于市场变化给企业生产及经营造成的影响，以确保目标利润的实现。产品售价计算公式为：单位产品中所消耗原料的价值÷百元产值中原料比值（预算）×1.18（增值税及附加税）。当市场不能接受企业的产品价格时，可随时予以停止生产，降低企业损失。

3.通过“百元产值”工具的运用，让财务人员逐步从事后算账走向事中、事前管理，及时向管理者提供准确的信息，确保公司生产成本、费用的下降，给予管理者更多更好的建议，生产经营单位业绩更加出色。

新疆沙驼股份有限公司经过了四十年的磨砺，强化企业内部管理和企业制度建设，不断提高财务管理水平，团结奋斗，开拓进取，克服一个个艰难险阻，走出了屯河破产的困惑，走出了德隆危机的负面影响，走出了金融危机的风暴，在激烈的市场竞争中占据一席之地。

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关键词：管理沟通理论 解决方法 人际关系

0 引言

从2010年至今，我在A公司担任外贸助理一职（兼职）。2010年7月，在A公司内发生一件至今让我难忘的事，即公司的创始人陈某智和其三儿子陈某宏之间的争执。

1 公司背景

A公司由陈某智于1995在B市投资200万创建，是一家从事四类厨具的商，分别：第一类是洗洁用具，包括冷热水的供应系统、洗物柜等。第二类是储藏用具，有食品储藏和器物用品储藏两大部分。第三类是调理用具，主要包括调理的台面，整理、切菜、配料、调制的工具和器皿。第四类是烹饪用具，主要有灶具、炉具和烹饪时的相关工具。随着厨房革命的进程，电饭锅、高频电磁灶、微波炉、微波烤箱等烹饪用具也开始大量进人家庭。经过几年的努力，A公司在B市取得投资经营的成功，拥有上千万的资产，员工108人。但据说，在这几年的之间，常常见到董事长陈某智和总经理陈某宏发生不同程度的争执，极少见到陈明珠和陈某宏在一起开会。常常见到陈某智对陈某宏提出的一些进行否定，有时甚至是斥骂，而陈某宏却不停的顶撞其父亲。因为按照董事长陈某智的投资思路是稳重求进，不想急于冒险，只想成为厨具行业的商，而总经理陈某宏却认为公司应该不仅仅是一家商，而应发展成为一家集生产、销售为一体有自己品牌的厨具有限公司。但公司目前却缺少技术人员，其本人对厨具销售甚有研究，但对厨具的生产却不在行。甚至有时候，总经理陈某宏想在广州南沙买地，开办工厂。在2010年7月，经朋友介绍，陈某宏趁其父亲前往泰国旅游期间，带着财务总监黄某生秘密前往广州南沙，并拟买下一块价值为300万的两栋楼，准备开办小型厨具生产工厂。远在泰国的陈某智获悉后，立刻电话告知财务总监黄某生不得签订任何合同。同时，连夜赶回B市，召开董事会，并解聘陈某宏总经理一职。

2 问题存在的原因

第一，管理理念的不同。管理理念是指导或左右管理行为的意识形态，有什么样的管理理念就有什么样的管理行为或方式方法，就会产生什么样的管理结果。董事长陈某智的投资思路是稳重求进，不想急于冒险，只想成为厨具行业的商；总经理陈某宏却认为公司应该不仅仅是一家商，而应发展成为一家集生产、销售为一体有自己品牌的厨具有限公司。第二，董事会未能发挥其作用。董事会是股东会授权委托的经营决策议事机构，对股东会负责，代表股东会行使日常经营决策事项。董事长和总经理极少同时出现在董事会讨论会上，故董事会的职能未能发挥，董事会形同虚设。第三，董事长和总经理虽然为父子，但在公众场合未能相互尊重。人说过：“敬人者，人恒敬之。”说的就是相互尊重，人人都渴望得到尊重，这是人的本能，也是人的愿望。不管是企业还是家庭，都需要相互尊重。相互尊重才能实施和睦共处，才能凝聚人心。而在A公司常常见到陈某智对陈某宏提出的一些进行否定，有时甚至是斥骂，而陈某宏却不停的顶撞其父亲，可见双方未能相互尊重。第四，缺少必要的中间人进行父子间的调解。在问题发生后，陈某智和陈某宏未有一方采取调解的方式。

3 解决方案

沟通不仅是一门科学，更是一门艺术。有效地沟通能解决诸多问题。A公司董事长和总经理之间的沟通是无效的，甚至是落后的。我们知道，沟通有七个基本要素：信息发送者、听众、目的、信息、渠道、环境和反馈。在A公司董事长和总经理之间问题主要体现：①信息发送者未能传递有效地信息；信息源于发送者，信息是否有效，与发送者的可信度密切相关。在沟通的初始阶段就应该注重于听众达成共识，将信息与共同的利益和价值观联系起来。正是由于A公司董事长和总经理未能在共同的利益和价值观（投资理念）上达成一致，才导致问题的产生。②忽视了听众的身份；为了确保有效地沟通，了解听众十分重要。身为董事长的陈某智不了解自己面对的陈某宏不仅是自己的儿子，其还有另外一种身份，即公司的总经理。公众场合的斥骂必要招来不同程度的抵触。③沟通的渠道。沟通的渠道主要有三种：口头、书面和非语言。在陈某智和陈某宏之间，口头的沟通显然已经失效。但其双方却忽视书面和非语言的沟通。也许可以通过一些书面和非语言的方式来减少两者之间的摩擦。甚至可以请调解人（该调解人应该与两者关系密切）进行劝说、并表达各自的意愿。

参考文献：

[1]康青.管理沟通.中国人民大学出版社，北京.2009年5月.

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开源节流管好财

作为中国家电流通环节主体的商,由于受到上游制造商和下游大型终端零售商的共同冲击,其生存空间和利润空间都面临着前所未有的挑战;同时,各级管理机关对商的财务正规化建设也加强了监督与管理。提升财务管理的能力与水平,成为商企业生存和发展的迫切需求。

“你不理财,财不理你”,对于个人和家庭是这样的道理,对于商企业和老板来说,这个道理同样适用。财务问题是每一个企业,每一个商老板都非常重视的问题,可以这样说,财务管理做的好坏与否,对于企业自身发展的影响是非常大的。有一套完善合理的财务系统和科学缜密的财务体制,对于企业的核算、各方面的财务管理都有着非常重要的作用。所以说,财务也是需要一套科学完善的体系,要从财务专业的角度来看待问题。现实中不乏这样的例子,有的商企业销量超额完成,厂家的各种承诺也都兑现,但是总体算下来就是不挣钱。究其根源,没有做好财务管理是主要的原因。

开源与节流缺一不可,但是许多商企业往往只注重“开源”,一味地寻求扩大规模、提升销量,却忽视了“节流”这个相当关键的环节。在多种情况的综合作用下,商企业的财务管理难题频现,却缺乏良好的对策。为了解决家电商财务管理中的一些难题,给商群体提供一些好的思路,财神现代家电商学院在过去主办的三期针对家电商的培训中,都将财务管理作为一项重要的课程。

沙龙聚会中,与会代表也特别针对财务管理方面进行了专题研讨。可以说,财务问题是每一个企业,每一个商老板都非常重视的问题,财务管理做的好坏与否,对于企业自身发展的影响是非常大的。作为一个企业,开源与节流缺一不可,然而在多种情况的综合作用下,商企业的财务管理难题频现,却缺乏良好的对策。往往只注重“开源”,一味地寻求扩大规模、提升销量,却忽视了“节流”这个相当关键的环节。这需要合理的平衡开源与节流,制定一套完善合理的财务系统和科学缜密的财务体制。与会者达成了要注重整合资源优势及风险管理,通过科学的财务管理,打造和谐工商关系,致胜终端市场。

通过科学的财务管理实现稳步发展

商操作一个品牌,离不开市场调研和财务预算,如果这两方面都做不好,你操作这个品牌失败的可能性还是很大的。

深圳夏怡在财务和业务方面的结合是相当紧密的。操作每一个品牌是经过认真的市场调研和财务分析的。通过几个业务经理,跑商场、跑客户、跑促销员,不管是这个品牌还是其他品牌的促销员,来了解大家对于这个品牌是否认可,这就给操作品牌提供了一个基础。如果调研的客户,10个中有8个都劝你不要去做,一般来说就不要去做了。一个品牌首先要得到客户、促销员和顾客的认可,在这样的前提下,才要考虑做与不做。

一个品牌在一个市场要做到多少销售额,要进行缜密的分析。这是经营保本里面一个很重要的依据。然后要把运作这个品牌所发生的各种返利、费用、扣点、促销员的提成、包括经营这个品牌所花费的全部费用,包括纳税,都要进行认真、仔细的测算。这样,企业在销售的时候有了费用的依据,商基本上就可以判断出,操作这个品牌赢利与否。

上马一个品牌对于商老板来说,也是一个比较难的决策,财务人员要将一系列的数据提供出来,参与决策。2007年底到2008年上半年,整个金融形势不是很明确,人们对房地产市场比较害怕。2008年春季许多品牌的销售都出现了严重的下滑,大多数品牌采取的策略是缩减各方面的投入和支出。在这种情况下,深圳夏怡财务总监高桂斌给领导提供了一个建议,希望现在先投入100万刺激市场。这样做的依据,是通过对于大连锁的经营状况进行分析得来的。它们保底的销售任务一共是4000万,也就是说商少做多少就要自己买多少的单,要进行补差。在这样的大的背景下运营下去,少做1000万是很有可能的事情。深圳消费者购买商品都比较谨慎,销售下滑态势非常明显。如果销售下滑1000万,那么必须要拿出100万来“买单”。那么反过来,现在先投入市场100万,最坏的打算,就当是先认了这100万的“保底罚金”。而现在不把这100万用来给大连锁“买单”,而是先直接投入市场操作,把这个市场做起来,或许还是可以做到4000万的。但是,如果不投入这100万,市场1000万的下滑也许是不可避免的。

就这样从财务的角度考虑,高总把这100万进行划分:首先是确保不能有一个促销员因为提成降低而不能生活。原来的提成比例是3.5%,现在提高到4.5%～5%,比其它同类产品品牌的提成要高;另外对于原来促销员提成低于2000元的,一律提高到2000元以上。因为深圳的生活成本比较高,过低的收入是难以维系促销员的基本生活的。

人是要作为第一因素来考虑的,一个品牌促销员都没有或者不积极,销售肯定是要下滑的。所以通过提成的提高,夏怡公司没有一个商场的促销员因为收入问题流动,相反一些其它品牌的促销员反而流动过来。大家都有一个体会,同样一个品牌,同样一个商场,同样的条件,不同的促销员肯定是不一样的。人在销量在,好的促销员创造的价值是很大的。接下来采取的第二个措施就是所有的门店,每个月都下达任务指标。不仅仅是给业务员,还要给门店的店长。每一月只要完成这个指标的80%以上,都会给予他一个相应的奖励,这样一来,店长介绍客户的时候肯定要领过来,活动等方面也会给予相应的支持。最后就是提高赠品的数量和档次。这100万分配下去以后,2008年深圳夏怡的销售额不但没有下滑,还增长了20%。

财务人员也有自身独特的视角,并且和业务人员有所区别。商老板要与财务人员一起,把眼光放的很高、很长远,这样才有利于通过科学的财务管理,避免风险,实现企业的稳步提升和发展。

往来票据细管理

发票有两大类,国税和地税发票。普通增值税发票是对一般纳税人以外的消费者开出的商品销售发票,增值税专用发票是对一般纳税人开出的专用发票,进项税是可以用来抵扣的发票;地税发票的开具条件是提供应税劳务、转让无形资产、销售不动产的单位和个人,针对零售商来说主要是进场费、选位费、促销费等。

企业分为两类,一种是一般纳税人,另一种是小规模纳税人。这两种企业的税率是不一样的,一般纳税人的税率是17%,小规模纳税人的税率是4%,这里面相差很大。而如果是地税发票,收取的税率是5%。所以说不同类型的发票差异很大,税率也不相同。这里面我们应该关注的问题要从上下游两个方面来决策。商企业在日常的经营活动中,你给客户的返利,也就是你给零售终端的返利,就不能给到里面来。如果你给终端返利,结果终端就开了个普通发票给商,他缴了17%的税率。但是商也就有损失了,商给终端客户的返利,应该是在开银行的增值税发票里面,应该是扣点就对了。零售商开发票给你,你不能抵扣,有什么用呢?应该抵扣的要予以抵扣,这一部分返利就不用再缴纳17%的增值税费。如果这个问题处理不好,有时候还会闹出这样的笑话:终端的客户开普通的发票给商,连税务部门都不认可,他说:“你这张单是返利,客户增值税票给你,你还再缴17%,你本来就已经低开的未予低开”。然后税务部门还让你再缴17%的税费,尽管税务部门这样做也是没有道理的,但是这样一来对于商有多冤枉。本来不该缴的税,商却缴了两道税。这就是说,发票类型的选择很重要,这些在合同里面都要体现,开什么票?谁开票?是以什么样的方式体现?

篇7

熊猫阿宝又要来了!这一次，阿宝拖家带口，从荧幕一路“出走”到上海的黄浦江畔安家落户。

作为迄今为止投资规模最大的中外文化合作交流投资项目之一，“东方梦工厂”于8月7日正式宣布定址上海徐汇滨江。

这一总投资超过200亿元人民币的项目将由两个业务板块构成，一是影视产品及其衍生产业，二是位于徐汇滨江的大型都市文化集聚区——“梦中心”。

2016年，东方梦工厂与美国梦工厂联合出品的《功夫熊猫3》将在此诞生。在“梦中心”的“功夫熊猫主题馆”(暂定名)，你还可以看到阿宝和他的伙伴们舞刀弄枪，上演一出出妙趣横生的舞台剧。

阿宝出师大捷，熊猫俨然已成为梦工厂的吉祥物。一只熊猫端坐月亮之上，垂钓梦想，这便是新鲜出炉的东方梦工厂标识。“他有些小看我们了”

功夫熊猫的飘洋过海之旅经历了重重考验。

2012年5月底，华人文化产业投资基金董事长黎瑞刚与徐汇区区委书记孙继伟赴美商谈合作细节。美国梦工厂CEO卡森伯格兴致高昂，认真准备了一套关于“东方

梦工厂”的详细规划，事先彩排数次，还让人专门准备了许多小卡片，一连两小时侃侃而谈。

讲演完毕，原以为能博个满堂彩的卡森伯格却遭遇冷场。“我们的反应并不强烈，他很受打击。”黎瑞刚告诉《瞭望东方周刊》，“他确实动了脑筋，已经觉得自己的想法很牛，还以为能把我们给镇住。而中国人今天的眼界较高，感觉他有些小看我们了。”

因为《功夫熊猫》的市场号召力，卡森伯格设想要建一座Panda Pavalion(即规划中的“功夫熊猫主题馆”)，模仿四川当地熊猫生长的环境进行设计，再运几只熊猫进馆安家。

卡森伯格颇为自己的想法得意，指着黎瑞刚就开始“分工”：“我负责设计，你负责熊猫。”

“绝对不靠谱。”黎瑞刚当即提出反对意见，“先不说熊猫能不能来，来又要花多少钱，单是动物保护组织就要抗议。熊猫白天喜欢睡觉，游客看什么?再说周围有很多餐饮、夜店，灯红酒绿，熊猫怎么睡得着觉?”

熊猫馆方案只是众多分歧的其中之一。在黎瑞刚看来，卡森伯格的天马行空常显得不切实际，而这种艺术家气质恰是梦工厂的成功所在，“如果卡森伯格仅仅是个商人，梦工厂就不是现在的样子了”。

事后，“微博控”卡森伯格在梦工厂的内部微博上仅发表了一句话，情绪低落，“中国人觉得我的方案很一般”。

卡森伯格一定没想到，更激烈的“火星撞地球”正等着他。

次日凌晨5点，还在“倒时差”的黎瑞刚早早醒来，写了一封很长的邮件给卡森伯格，措辞强硬。这下卡森伯格被激怒，“气疯了”。他当即打电话给办公室的所有人，让大伙都“滚来开会”。

按照原定计划，当天卡森伯格将带黎瑞刚一行人乘坐私人飞机去圣安东尼等城市游览，但气头上的卡森伯格一度将原定行程全部取消。

“他就像个小孩。”黎瑞刚笑道，“永远先不循规蹈矩，不管财务或是可行性。”

当然，卡森伯格绝不仅仅“像个小孩”。人称“商科动物”的他深谙政商互动的奥妙，这也帮助他在逐鹿中国的好莱坞商人中拔得头筹。

卡森伯格是奥巴马的公开支持者，在2月底为其竞选团队捐赠200万美元，是目前已知的最大个人捐赠者。另据参与合作谈判的人士向本刊记者透露，他还花重金包下了洛杉矶湖人队4个内场席位的年票以接待贵宾。

在中国国家副主席2月访美期间，卡森伯格也不失时机地频频现身。知情人士向本刊记者透露称，访问团走到哪都能看到卡森伯格的身影，他那标考性的光头更让人印象深刻，以至于有人开玩笑说：“要成功，学卡森伯格剃光头”。

每天拖着箱子谈

“我们一天到晚都在吵架。前天我还发了封很强硬的邮件给他。这就是生意。”黎瑞刚毫不讳言与卡森伯格的碰撞程度，“在国内谈判，常常两三页纸就谈完，然后就是吃饭喝酒。他们美国人不一样，很细、很细，每天拖着箱子谈。”

为了“东方梦工厂”项目，卡森伯格专门聘请了4家律所和两家投行。遇到大问题时，则是卡森伯格亲自出马与黎瑞刚对谈。

最近一次去美国时，律师告诉黎瑞刚还有80多个问题没有谈拢。后经双方团队磋商，分歧缩减到十几个。再接着是双方财务总监对谈。到卡森伯格与黎瑞刚面对面时，问题还剩下4个。

车轮战每天都在上演。因为一个核心问题始终没谈拢，直到黎瑞刚登机回国前，二人依然分秒必争，谈了2个小时。

此后又经历数次电话会议，分歧犹存。卡森伯格再度飞抵上海，中美双方才终于达成共识。其后便有了东方梦工厂落户徐汇滨江的战略合作备忘录签约仪式。

黎瑞刚说，双方的矛盾主要集中在无形资产、产权、版权、品牌等方面。

让中方津津乐道的一个谈判成果是，“东方梦工厂”将作为独立品牌进行运作，而非以品牌授权的方式授予中方使用。这意味着中方无需交付权利金，也标志着东方梦工厂将是一家独立的真正有话语权的公司。

与此同时，涉及技术转让、人员培训、经营管理等企业核心竞争力建设的合作内容，都白纸黑字地落实到了具体的合同条款。例如：东方梦工厂出品的动画片必须达到梦工厂美国本土的同等质量。

根据双方约定，东方梦工厂内部将搭建全套的生产流水线，技术、软件、设备都从美国进口。

在全面投入运作后的初始阶段，东方梦工厂将拥有800名员工。未来的每个工作岗位，将实现中方人员与美方人员的1：1配备。关于人员招聘，目前存在两种可能性：一个是向社会招聘，另一个是直接收购1～2家中国本土公司。梦工厂已在全国考察了好几遍，与梦工厂有过合作的南京原力动画公司是已知的收购目标之一。

考察结果总体不尽如人意，这也从侧面反映了中美动漫产业间的差距。“严格地讲，没有一家公司符合要求。”黎瑞刚道。

篇8

马雪英说:“我的秘诀就是依据企业战略,把信息化也按照层级展开,共分三个层级来进行。这三个层级分别是:战略决策层面、管理控制层面和业务操作层面。”

打造企业管理驾驶舱

京博控股是集科、工、贸于一体的大型企业集团公司,总资产达78亿元,员工3600余人;2008年实现销售收入135亿元,利税6.8亿元;2007年位居中国成长百强31位、中国企业500强、中国化工企业500强、中国制造业500强、中国企业信息化500强。

公司的急速发展,对信息化提出了更高的要求。身为战略执行总监的马雪英说,信息最终是为企业决策者服务的,在战略决策层面,信息系统可为高层管理人员提供方便、丰富、直观的决策支持平台,通过预警、KPI实时查询、穿透到最原始信息,为决策层提供直接的服务,最终达到企业管理驾驶舱的功能和效果。

马雪英说:“2008年以前的信息化工作,我们以完善通信和网络基础设施、优化软件基础结构为重点,为深化信息化系统的应用奠定了基础。我们对京博工业园内所有网络、通讯节点进行了两次大规模标准化改造,对工业园内所有公司通信干线及相关设施进行了全面更新,使故障点定位的速度和准确率提高了20%,使通信设施维护工作量大大降低。”带领信息部门的员工,马雪英结合应用系统的实施,有计划有针对性地对相关网络进行了设计、新增和调优,新实施了远程接入应用系统,大大提高了异地办公、财务业务一体化工作开展的效率。

马雪英说:“企业规模大了,IT资产管理的难度也随之加大,为此我们对所有IT资产引入条码化管理。通过制订IT资产管理制度,规范IT资产的申报、采购、领用和使用维护等流程,使公司信息资产完整性、可用性得到有效保障。截至目前,共维护资产信息5000余条,计算机设备的管理精确到配件,每台信息设备粘贴唯一的条码,做到账物相符,资产变动随时跟踪,收到较好的应用效果。”通过积极铺垫,马雪英打造企业管理驾驶舱的根基已经夯实了。

横向铺开集中管控

马雪英认为,第二个层级的管理控制层面凸显了战略部署的重点。在这一层级以MES为基础系统,同时运用各种管理工具实施业务监管与日常管理工作;以财务为切入点,以全面预算和资金管理为手段,实施全面管理控制;在实施财务管控的基础上,拓展供应链与客户关系管理的业务集中管控,实现集中全面的管控策略,确保公司利益最大化。

马雪英介绍了MES系统实施确立的总体目标:建立以DCS自动化控制为基础,以生产调度优化为核心的管理和控制一体化的集成信息系统。

更细化的目标包括:第一,在基于线性规划模型的基础上,生产计划人员可以结合市场情况和生产能力等因素对年、月、旬的生产计划进行优化。第二,系统将收集到的实时、完整的生产信息进行处理后分别传送到公司决策层、生产、技术管理等部门,使生产信息得以更广泛的共享,为领导决策提供更客观、更有力的信息支持。第三,利用标准通信协议采集生产装置、罐区等控制系统数据, 并将这些数据与工厂配置信息、设备信息、质量检测信息综合在一起形成统一应用平台;应用平台可与ERP系统集成,并支持先进控制应用。第四,在对管理流程进行调整的基础上,为车间和装置管理提供数据支持。装置和车间管理人员可以根据应用的需求组建应用系统;对目标变量偏差进行跟踪和记录,对指令执行情况、KPI执行情况、班组生产情况和执行记录进行监控,对物料跟踪与油品移动信息进行采集与管理,生产统计和物料平衡人员可进行装置和全厂范围内的物料平衡和收率计算。

马雪英回忆说:“MES系统经过一年多的运行,与其他信息系统一样,也走过了排斥、不认可、开始接受、看到效果、认可的接受过程,不管怎样,MES确实为我们带来了应有的效果。”

系统上线后,原先存在于管理层与生产控制层之间的信息屏障被打破,公司领导和相关职能部门坐在自己的办公室就可看到生产现场的操作情况,各种关键工艺指标和质量指标的报表可迅速自动生成,在实现信息便捷获取的同时也实现了管理和控制的便捷执行,MES使生产信息第一次跨越了横亘在现实和传统意识中的曾经被认为不可逾越的鸿沟,使现场操作变得更加透明,使信息变得更加真实,使管理人员和操作人员的沟通变得畅通无阻。

纵向确保业务协同

为了实现战略发展的纵向贯通,马雪英说,业务操作层面,京博控股充分挖掘DCS、PLC系统潜能,以统一的标准数据体系为基础,在同一业务平台中实现数据共享和流程的协同应用,同时确保不同行业的信息化应用在公司纵向管控平台控制下实现运行与操作。

马雪英介绍说:“在进行基础设施改造的同时,结合业务需求我们实施了大量应用系统,以满足战略需要。这些系统的实施实现了局部的信息共享,为提高部门间协作,提升企业综合竞争力提供了多种信息平台。其中重要的信息平台如协同办公系统,目前已成为各部门协同工作不可缺少的工具,我们根据业务需要累计制作了业务流程模板200余个,有效保证了公司制度流程的规范化、透明化,提高了流程效率。值得一提的是,下属物流公司的物流信息化综合管理平台的成功应用,大大提升了物流公司的管理水平和服务水平;2007年上线的石化购销系统,有效提升了石化公司进出厂管理的过程监控能力。”

马雪英高兴地说:“应用一年下来,为公司节约生产成本300万元,相同销售量下的利润实施前比实施后提升了18%。物料平衡模块实现了调度平衡、能源平衡乃至全厂平衡的自动化处理,使生产效率大幅提高,由此给公司带来的效益超过200万元/年。”

篇9

关键词：内部控制;企业管理;创新策略

一、内部控制对企业发展的重要性

（一）内部控制是基础工作的重要组成部分。就目前企业中内部控制的方法来看，大致包括预算控制法、授权控制法、风险控制法以及会计系统控制法几种类型。如果企业能够将这些方法有效利用，将其作用充分发挥出来，那么势必会在很大程度上提高企业的管理水平，实现企业的管理目标。

（二）内部控制是实现资源优化的根本途径。由于企业在发展过程中涉及了多项资源，每一项资源的有效利用都直接关系着企业的经济效益。所以，如何从根本上对资源进行优化配置非常重要。

（三）内部控制是提高经济效益的主要手段。提高经济效益也是内部控制的一个重要作用。在企业发展过程中，想要通过内部控制实现经济效益的提升，前提是需要对以下工作进行完善：首先是内部环境，企业需要从自身的实际发展出发，制定适合企业未来发展的各项规章制度，改善内部结构，提高企业经济效益，其次是风险预估，任何一个企业的运营和发展都会面临大大小小的风险，企业也不例外，如果不能对风险进行预估，制定相应的防范措施，那么势必会给企业带来巨大的经济损失。因此，完善风险预估也是非常重要的。

二、内部控制下企业管理存在的问题

（一）企业信息不集成。信息沟通就是把组织中的成员联系起来以实现共同目标的手段，没有信息沟通就没有群体活动。企业财务信息与沟通在企业管理控制中协调着财务活动，共同实现财务目标。企业不同层次财务控制主体与被控制者之间、集团公司与企业成员企业之间的信息是不集成的，必然存在信息不集成带来的不利影响。经济管理人员在进行管理时，不能及时的、有效的获取相关的信息支持。

（二）财务资金管理松散。目前，我国企业在资金管理上存在诸多的问题如管理方式陈旧落后、措施不健全。而且企业下属子公司虚开账户的现象比较普遍，投资随意性大，企业难以及时有效地掌握各个下属子公司的财务资金变动情况，因此在资金流向和资金控制上存在着一定程度的脱节。

（三）企业管理职能弱化。我国企业整正处于发展阶段，长期受计划经济的影响，企业很多是政府干预形成的，因此现今的企业财务模式绝大多数都是高度集权的，往往把子公司当做没有法人地位的附属工车间或者是工厂，整个企业被看成一个企业来管理，绝对控制领导的经济管理原则;相反，有些企业财权过度分散，管理工作监督严重乏力，资金控制不足，财务约束与激励效率低下，集团公司协调控制能力薄弱，导致企业监控处于薄弱的状态，集团公司主体经济管理相对薄弱。企业在经济管理等方面相对滞后，经济管理水平不高等等。

三、完善企业管理的对策

（一）建立健全财务信息系统。企业财务信息滞后，这些信息反映的是企业的资金动向，具有较强的时效性。解决信息滞后问题，建议遵循以下几点：（1）设立企业经济管理系统，随时掌握子公司的资金流信息，及时沟通。根据企业需要，加快财务报表的合并。由于财务报表反映的是过去资金流的信息，所以财务报表的合并期越长，滞后性越严重。应缩短报告期，缓解报表滞后性。（2）建立健全财务决策信息程序。要建立一套完整的信息收集和整理系统，保证信息的真实、准确、规范，形成科学有效有较强执行力的方案，提高管理人员的决策效率。

（二）强化财务资金管理。强化对资金的管理，对资金应采用集权式管理，可以设立内部结算中心或内部银行，有效地利用内部银行的管理资源和管理水平达到企业资金管理、协调资金运营的目的。同时，还把短期的资金通过存款、购买基金及委托贷款等方式使资金有效利用，提高企业资金利用率，减少财务风险，节约成本，减少费用支出达到提高企业经济效益的目的。

（三）完善企业内部治理机构。完善企业企业内部治理结构和采用相对集中的经济管理，为使财务集中控制更有效，必须有一个完善的企业内部治理结构。一方面是可以引进外部董事。外部董事没有股权，也不直接参与经营管理，因此发表的建议具有独立创造性;另一方面可以通过建立审计监督管理委员会，而且可以派遣财务总监等人员进驻所属子公司，实施财务总监委任派发制度。

结语：综上所述，随着我国市场经济体制改革的不断完善，企业发展对经济管理也提出了更高的要求。从本文的分析我们能够看出，当前企业经济管理中仍然存在一些有待解决的问题，因此，在未来的时间里，相关部门必须结合企业的实际情况，采取针对性的措施来对经济管理工作进行完善，从而更好的促进企业的可持续发展。

参考文献：

篇10

消费税在税收中占有重要地位，但是可以采取合理的方式达到纳税筹划的目的，使得企业少缴税，例如可以选择委托加工或者是自制，对于包装物是选择采取直接销售的方式还是收取押金方式，达到纳税筹划的目的。

关键词：

纳税筹划；委托加工；消费税

中图分类号：

D9

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）11015802

1烟草生产企业的纳税筹划：生产方式的选择

委托加工香烟，是指烟厂将烟叶作为原材料发给另一个加工企业，并且烟厂支付加工费给加工企业，加工企业只收取加工费和代垫一部分的辅助材料，税法规定：以下方面是假的委托加工，例如由加工企业提供烟叶生产的各种香烟，或者加工企业先将烟叶卖给卷烟厂，以后再来加工香烟，以及由加工企业以烟厂的名义购进烟叶来生产各种香烟，无论纳税人人在财务上是否作销售处理，应当按照销售自制应税消费品缴纳消费税。方案一：A烟厂2014年12月20日委托B加工企业加工某名牌香烟一批，该卷烟厂和该加工厂都具有增值税一般纳税人资格，A烟厂、加工厂双方签订了合同。合同上注明：A烟厂提供烟叶100万公斤，金额为100万元，加工成烟丝40万公斤，A烟厂收回烟丝后用于企业继续某名牌香烟；A烟厂支付加工厂加工费10万元，增值税1.7万元。假设加工厂没有同类烟丝的销售价格，那么，A卷烟厂此批烟丝所交的消费税是多少？对于委托加工后收回应税消费品继续用于生产应税消费品，因此根据税法规定，在委托环节所缴纳的消费税，可以用于以后销售后的消费税抵扣，从而委托环节所缴纳的消费税不用计入加工产品的成本。但是对于卷烟企业则不适用此项规定，即卷烟企业委托环节的消费税应该计入成本、加工厂有限公司应代收代缴的消费税=（100万元+10万元）÷（1-30%）×30%=47.41万元。卷烟厂加工白酒的生产成本=100万元+40万元+47.41万元=187.41万元。方案二：A烟厂2014年2月20日，将自己购买的烟叶100万公斤，金额为100万元，加工成烟丝40万公斤，用于企业继续生产中档精品香烟。由A烟厂自己生产加工成中档精品香烟。假设A烟厂支付人工费用和运输费用等其他费用共计10万元。那么，该烟厂就该批烟丝应该缴纳多少的消费税呢？根据税法相关规定，纳税人将自己生产的烟丝用于生产卷烟，该批烟丝是不用缴纳消费税的，如果是用于其它方面，比如用于捐赠、展销、职工福利等等，应依法缴纳消费税。所以，该卷烟厂自己加工生产的烟丝不要缴纳消费税。即消费税为零。而在方案一中，该卷烟厂是要缴纳消费税4741万元，从而企业在方案一的生产成本高于方案二的生产成本，因此企业对于相同的资料，应该选择自制而不去选择委托加工。

2包装物消费税的税收筹划

包装物有以下几种形式：第一，随同产品出售但不单独计价的包装物；第二，随同产品出售单独计价的包装物；第三，出租或出借给购买产品的单位使用的包装物。采取“先销售出去以后再来包装”方式，可以很大程度地降低消费税税负。根据税法规定，对于产品如果采用“先销售后包装”方式，可以得到税收方面的优惠，既可以少交消费税，又可以使得企业的增值税纳税金额不变。举例说明：A酒厂在中秋节来临之际，想搞次活动，活动的策划方案有两个。方案一：将自产的红酒与月饼等组成成套礼品盒销售。每套礼品盒由下列产品组成：极品红酒一瓶、市场售价为120元一瓶，月饼一盒，市场售价80元，包装物一个，市场售价10元。上述价格均不含税。按照习惯做法，将产品包装后再销售给商家。应纳消费税为：（120+80+10）×30%=63（元）。方案二：如果该厂商将该厂商改变销售策略，他是先销售包装盒，然后分别销售红酒和月饼，在这种情况下，包装盒和月饼都是不用缴纳消费的，因此，该红酒企业所要缴纳的消费税为：120×30%=36（元）。每套化妆品少交消费税额为63-36=27元，企业所交消费税大为减少，因此作为理性的红酒厂商选择方案二。

2.1包装物采取的销售方式

如果公司想在包装物上少交消费税，从而达到纳税筹划的目的。那么可以选择是采取出租产品包装物的形式还是先销售后收取金额的方式，纳税人可以自己先计算出来每种情况下的税负，选择自己合理的方式，从而可以达到纳税筹划的目的，当然选择收取押金的方式更好，因为只要该包装物在规定的期间收回就可以不用缴纳消费税，从而少交消费税。例如，某化妆品公司生产销售化妆品一批，该批化妆品不含税价格是30万元，该批化妆品采用高级包装，因此与该批化妆品相关的包装成本为0.5万元公司税务主管应该怎样才能达到纳税筹划的目的呢？方式一：如果企业将包装盒作价连同包装物一同销售，包装盒就应该纳税。应纳消费税税额为：（30+0.5）×30%=9.15万元。方式二：如果该企业改变策略，是采用收取押金的方式销售，收取押金0.5，并且规定此包装盒在三个月之内收回，则此项押金不应并入应税消费品的销售额计征消费税。该企业应纳消费税为30×30%=9万元。因此少交消费税0.15万元，作为理性的化妆品公司从而选择方式二。