团队管理策略范文

导语：如何才能写好一篇团队管理策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

扁平化团队管理策略，即企业通过减少管理层级、压缩职能部门、优化团队结构，缩减决策层和基层之间的中间环节，从而使企业决策直接抵达生产、营销基层，提高企业效率和执行力。扁平化团队管理是一种富有弹性的创新型管理策略。

1.扁平化团队管理在组织结构上要求纵向层级收缩，横向分工细化。将原来“金字塔式”的组织架构压缩为“扁平式”架构，力求业务精耕，分工细化，讲求协作，互补共进。例如，北京小米科技有限责任公司的团队体系包括七位核心创始人、部门经理、基层员工三个层级。其中，只有七位创始人有职位，每一位创始人负责一个业务团队，每个团队成员都是工程师。在小米公司管理模式中，产品、营销、硬件、电商等业务团队分工明确，各司其职，各有所长，互为补充，合作共进。

2.扁平化团队管理在工作流程上要求决策即执行，简单又高效。由于结构扁平化，保证企业决策能够立即贯彻执行，工作流程简化，工作效率提升。例如，北京小米科技有限责任公司分解工作目标，以周为时间单位，每周一召开一小时公司例会，不设阶段性总结会议，以提高工作效率。在小米公司成立近5年的时间里，七位合伙人只开过三次集体会议，充分说明小米公司注重工作的效率和效果。2012年8.15电商促销大战，小米公司策划、设计、开发、供应链运行整个流程用时不到24小时。小米上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。小米团队用高效工作创造了销售佳绩。

二、以契约精神创造团队战斗力

互联网时代，高素质的企业团队，必须建立在平等、自由、诚信的基础上，以契约精神为团队精神，团队既是利益共同体，更是责任共同体。团队的契约精神包括两个层面。

1.企业团队面向市场的契约精神层面。企业对市场、对客户认真履行契约，提供优质产品和服务，为客户创造增值服务，向社会履行企业责任。

2.企业团队面向内部成员的契约精神层面。团队管理制度及所有决策是团队成员达成共识、自愿执行的标准。契约精神要求团队重视每一位成员的个人发展，尊重个人价值，以人为本；成员之间互相信赖，民主平等，团结互助；成员对团队具有责任感、使命感、忠诚感和归属感，与团队共同发展。

具有契约精神的团队具有强大的战斗力。例如，小米公司面对团队成员，实行团队全员持股，全员投资，权责明确，利益分享，责任分担。整个团队是责任共同体、利益共同体和使命共同体。团队具有强大的凝聚力、战斗力，从而为小米公司的发展提供保证。团队重视个人价值，帮助团队成员减少顾虑和杂念，鼓励个人能力提升，自由发挥个人才干。团队成员上班无需打卡监督，这是团队契约精神在管理细节上的体现。团队成员不分等级，互相信赖，平等协作。小米团队要求每一名成员必须履行两项基本职责，一是完成编写代码职责，二是替队友检查代码职责。对于第二项，必须无条件执行。面对市场及用户，小米团队要求所有工程师即团队成员，必须定期通过论坛、微博、QQ等渠道和用户直接沟通联络，全力为用户解决小米产品使用中出现的任何问题。小米团队坚信，对自己负责、对用户负责，对市场负责才是企业发展的根本保证。因此，小米公司创造了4年160倍估值的惊人业绩。

三、以极致服务发展团队竞争优势

互联网时代，“以人为本”的互联网思维将“用户至上”理念贯彻到实际，企业之间的竞争体现在争夺用户方面，企业团队与用户间的互动变得更加高效，体现了“每个个体、时刻联网、各取所需、实时互动”的局面。以极致服务为用户提供极致体验，成为企业团队竞争优势的核心内容。具体包括以下要点。

1.优质团队以优质产品为载体，通过用户参与互动，向用户提供超出产品使用的增值服务，给用户带来超出预期的物质和精神体验。例如，当用户接到某个陌生快递员的电话时，直接就能看到屏幕上显示快递员的头像和姓名，这就是小米团队开发的MIUI系统带给用户的极致体验。通过MIUI项目，小米形成MIUI和小米网两大核心团队，开创了带有“体温”的互联网开发模式，验证了“专注、极致、口碑、快”的互联网七字口诀。

2.优质团队以简单实用为核心，通过用户参与互动，帮助用户设计自己想要的产品和服务，给用户带来全程全方位的便捷贴心体验。小米团队从方便用户角度出发，鼓励用户参与设计，开发既好看又实用的MIUI操作系统。当用户夜晚回家经过漆黑的楼道，在锁屏界面下用户只需长按Home健就能轻松打开手电筒；当用户出席聚会时，只需点击一个按钮就能生成自己名片的二维码，让他人轻松储存联系方式。

追求极致服务的小米在2013年投拍一部微电影《100个梦想的赞助商》，表达对用户的感谢。小米公司称用户为“梦想的赞助商”，从2010年只有100个梦想赞助商，到2015年的1亿个梦想赞助商，用户认同是小米发展的动力和方向。小米公司在2014年8月小米4的会上宣布，MIUI的用户数为6500万。2015年2月，小米公司再次宣布，小米MIUI系统联网激活用户数已超过1亿。仅仅半年时间小米MIUI用户数量翻了将近一倍。这项成就，来源于小米以用户需求为中心，为用户提供极致产品及服务，致力于携手用户共同发展和进步。

篇2

Abstract： This paper defines the concept of Bi-cultural teleworking team， analyzes the classification of Bi-cultural teleworking team， and puts forward to carry out effective cultural integration management strategy of Bi-cultural teleworking team management based on its "Bi-cultural" and "teleworking" characteristics.

关键词：双文化；远程工作；BCT团队；文化整合

Key words： Bi-cultural；teleworking；BCT team；cultural integration

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）31-0253-03

1 BCT团队的概念

双文化远程工作团队（Bi-cultural teleworking team， 简记BCT团队）具备两个典型特征，即：双文化性和远程性。“双文化性”刻画的是团队成员的文化差异性，是指团队成员具有不同的文化背景；“远程性”刻画的是团队工作空间的复杂性，是指团队的成员可以在远离传统办公室的地方工作，也可以分布在世界各地开展工作。同时，该类型团队也具备一般团队的一些共性特性，比如，由两个或两个以上成员组成，团队成员间为实现特定的共同目标而建立动态的依赖关系等。

虽然关于双文化团队和远程工作团队的研究文献已经有许多，但是把二者结合起来的研究却极为罕见，也没有学者对双文化远程工作团队的定义给予严格的界定。根据文献研究和内涵分析，我们认为：BCT团队是根据具体任务需求而动态组建的一种新型团队组织形式，它的团队成员基本来自两种不同的文化背景，主要运用现代科技手段（包括网络系统、移动电话、视讯会议等），并在相当一部分工作时间内在远离传统办公地点的地方工作。

2 BCT团队的分类

参照陈晓萍教授在《跨文化管理》[1]一书中对跨文化团队的划分，我们从团队中的双文化成员各自所占的比例出发，把双文化远程工作团队划分为两大类：均衡性BCT团队和非均衡性BCT团队，其中均衡性BCT团队还可以从是否存在外在表现或决策权上的优势将其划分为优势凸显型BCT团队和优势齐驱型BCT团队；不均衡性BCT团队则可以根据团队中双文化成员所占比例细致划分为象征性BCT团队和非象征性BCT团队。

2.1 均衡性BCT团队

均衡性BCT团队是指在双文化远程工作团队中，成员基本来自两种文化，且来自不同文化的成员所占比例为45%-55%。例如，某一中挪远程工作团队中有20位成员，其中11位是中国人，9位是挪威人。

基于文化表现形式上的差异或团队内部层级结构的不同，均衡性BCT团队还可以分为优势凸显型BCT团队和优势齐驱型BCT团队。例如，在层级结构比较均衡的中挪BCT团队中，中国成员和挪威成员即便在成员比例上基本相当，但是由于中国文化和挪威文化的差异较大，比如中国人喜欢“听”，而挪威人喜欢“说”；中国人喜欢“看”，而挪威人喜欢“做”。因此往往会在管理和决策过程中出现优势（强势）和劣势（弱势）之分。

2.2 不均衡性BCT团队

不均衡性BCT团队是指除了均衡性BCT团队以外的BCT团队。它又可以根据不同文化成员所占的比例划分为象征性BCT团队和非象征性BCT团队。其中，象征性BCT团队（Token Bi-cultural Group）是指在一个团队中，只有一个或极少数的成员（所占比例为5%-15%）来自不同文化，其他成员均全部来自同一种文化。例如，在一个中挪远程项目团队的10个成员中，9位成员来自挪威，1位来自中国。那么，其中的中国文化即为象征性文化，中国成员则是象征性文化成员，即少数成员。

在象征性BCT团队中，来自同一种文化的少数成员经常遭受“不公平”的待遇，这是该类型团队面临的最大问题。比如在中挪象征性BCT团队中，只有一位中国成员，可称其为O（著名跨文化学者Kanter用“O”指代少数成员，用“X”指代多数成员）[2]。情况通常是：其他挪威同事碰到有关中国的问题就找O出主意，但同时，O又感到其他挪威同事在某种意义上排挤他，如：他们讲的笑话O听不懂，他们在某些场合故意将O冷落到一旁。在做重大决策时，他们似乎不会征求O的意见，除非是有关“中国”的问题。O感到自己孤立无援，在团队中充当的角色只是“象征”和“代表”。

3 文化整合管理策略

3.1 文化整合模型

文化差异并不一定产生文化冲突，但它却是文化冲突产生的根本原因所在[3]。人们发现，虽然许多新观念、新思想、新方式不断为人们所熟悉和接受，但是固有的文化惯性和利益格局仍然使得人们在心理上对异文化团队或是团队中的异文化群体不断产生怀疑、排斥和打击，并导致相互激烈的碰撞，从而产生各种各样的管理问题。

文化具有一定的稳定性和传承性。但是，它的稳定性并不是绝对不变的，它的传承性也并不仅局限于其地域内部。虽然不同国家的语言各不相同，但是人们的心灵情感是息息相通的；虽然不同国家的文化千姿百态，但是其内在核心往往是相类的。这也意味着，文化有融合或保持均衡并存的可能性。但是要让这种可能性不断扩大化，并最终成为现实，还需要我们不断的努力，毕竟这种文化整合的过程并不是完全自发的，当然也就不能放任不理。但似乎企业的管理层们还没有明确意识到这一点，他们大多会认为，这种文化间的整合是自然条件下就会顺利发生的反应过程，不需要“催化剂”，更不需要对其过程进行实时监控。相关调查表明，有相当多的企业团队不会花时间去建立成员关系或讨论团队运作规范，而是直接分配工作任务并开始积极工作[4]。

文化整合是指通过探讨不同文化间的相似性和差异性来确定文化关系的发展方向，通过共同的行为规则及团队共同的价值观来整合差异。文化整合模型如图1所示。

在文化整合管理模型中，针对两种不同文化间的文化差异大体有三种处理方式：一是文化包含，这种方式实际上就是一种文化覆盖另一种文化，即“强势文化”压倒“弱势文化”，以此来提高团队成员对企业文化的一致认同感，最终形成一个比较稳定和统一的企业文化体系。这种文化管理方式的成本较低，且容易操作；二是文化平行，即两种文化并存，相互尊重，相互理解，最终达到一种差异性的均衡。三是文化交叉，即两种文化相互协作，在融合的同时进行创新，从而形成一种双方都能接受和认同的综合文化体系。这种文化的管理方式复杂，且所需周期较长，因此成本较高，操作较为复杂[5]。

3.2 文化整合管理策略

3.2.1 均衡性BCT团队管理策略

根据双文化远程工作团队中存在的问题，结合均衡性BCT团队的具体情况，可以采取的文化整合管理策略如表1所示。

3.2.2 象征性BCT团队管理策略

在象征性BCT团队中，“象征性”成员常被多数成员“另眼相看”，进而形成一种文化比例上“弱势文化”与“强势文化”的对立，因此他们在平时的工作生活中容易产生巨大压力，也容易脱离团队[6]。所以，在这种类型的团队中，成员间应加强相互理解和包容，企业方也应尽量为其创造条件和氛围，使团队达到一种“近似和谐”的状态。象征性BCT团队的文化整合管理策略如表2所示。

4 结论

本文界定了双文化远程工作团队的概念，分析探讨了双文化远程工作团队的分类，最后结合这种类型团队的特点和可能存在的管理问题，提出了文化整合模型和相关的文化整合管理策略。该研究对于提高双文化远程工作团队的管理能力和管理水平，促进我国企业向国际市场拓展，将具有理论意义与实践价值。在此研究基础上我们将综合运用实证调查和管理实验的研究方法，进一步深入开展相关的研究工作。

参考文献：

[1]陈晓萍.跨文化管理[M].清华大学出版社，2005.

[2]何斌，郑弘，李思莹，魏新.情境管理：从全球本土到跨文化本土[J].华东经济管理，2012（07）：88-91.

[3]何斌，李泽莹，郑弘.跨文化领导力的内容结构及其验证研究[J].经济管理，2014（12）：83-94.

[4]何斌，李泽莹，王学力.管理实验与实验管理学[M].清华大学出版社，2010.

篇3

【关键词】财务战略管理；全面预算管理；评价分析；激励机制

企业财务战略是指在深入分析和准确判断企业内外环境因素对企业财务活动影响的基础上，为谋求企业资源均衡及有效流动和实现企业战略目标，对企业资金运动或财务活动进行全面性、长远性和战略性的谋划。企业财务战略管理是以企业财务战略为对象的管理活动，涉及企业财务管理活动的所有领域，贯穿集团经营活动的始终，直接影响企业总体战略目标的顺利实施与最终实现。作为总体战略的支持性战略，财务战略主要是对企业集团战略目标的实现提供财务支持，为集团决策做出系统分析，为总体战略调整提供信息支持与资金保障。企业集团财务战略是具有相对独立性的战略管理体系，既服从于总体战略目标，又相对独立于其他职能战略管理体系，在构建集团企业财务战略体系过程中，财务战略目标既要立足于现实，避免空中楼阁式的目标，又要避免过于保守的目标，失去战略目标长期规划的意义。

一、强化企业集团财务战略管理的对策

财务战略必须以企业财务管理活动所确定的基本行为规范与价值判断标准为目标，根据不同时期经营战略制定不同的财务控制标准，使财务活动在有效的财务目标的规范内得以有序进行，以保障企业各部门的财务行为沿着整体利益最大化的目标，并在认真处理权、责、利关系范围之内，实现财务质量标准和数量标准，优化财务资源配置和促使财务秩序高效运行。

1、强化竞争观念与战略意识。战略管理意识要求企业上下必须遵循谋求竞争优势宗旨，围绕战略管理核心，处理好长期利益与短期利益、整体利益与局部利益、企业利益与社会利益等之间的关系，以服务于战略管理需要。因此，在企业内部要树立以人为本、重视知识和智力资源的理财观念，重视人的发展与管理，要树立全面理财观念，有效的搜集、分析和利用信息，开展财务决策、筹资、投资和利润分配活动。企业的理财环境是财务战略的出发点，认识理财环境，结合本企业的财务活动的内在规律与要求研究其外在环境的状况与变化，并通过财务安排、采取相应有效的措施来适应环境是企业最终实现财务目标的核心。

2、重视企业集团财务战略管理。企业战略管理必须遵循竞争优势的宗旨，围绕战略管理的核心，正确处理长远利益和短期利益、整体利益与局部利益、企业利益和社会利益等的关系，才能形成合力共同推动企业管理目标的实现。

3、重视企业集团全面预算管理。全面预算管理是搞好企业内部控制行之有效的方法，通过实施全面预算管理可实现企业资源优化配置，提高企业经济效益。预算是财务控制中实现目标管理的有效手段，预算管理的制定要以财务管理的目标为前提，以总体战略规划和政策导向为依托，根据企业的发展计划和经营管理目标，通过计划、统计等手段，系统的反映企业未达到经营目标所拥有的经营资源的配置情况。并将企业的经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位，直至个人的责任目标。使各相关单位及子公司自我控制、评价、调整有序进行，使预算在实施过程中责任、目标相互配合和协调，以提高管理效率、增强凝聚力，有效利用经济资源，减少不必要的经营风险和资产流失。

二、推进企业财务战略管理的实施

能否依据企业战略目标，制定有效的财务战略，以规范、指引、控制与督导企业内部各个经营单位的财务组织与管理行为，意义至关重大。

1、加强沟通，企业内部要达成共识。企业的财务战略不仅要在财务组织内部达成共识，而且要在整个组织内的各个层面上达成共识。通过沟通，消除各层级人员对企业财务战略的认知差异，从而消除组织内对战略持不同立场的小派系林立的现象，为企业财务战略的执行扫清障碍。

2、对集团财务战略实行动态管理。财务战略管理既是相对独立的，又是渗透到整个战略管理流程中的。比如是通过收购进入还是通过有机增长的方式进入就是一个与财务有关的问题，也是总体财务战略层面的问题；资本投资决策和资本项目进行融资等决策涉及财务但又是经营战略层面的问题。因此，为了使财务战略对企业集团总体战略目标能够发挥出最大的贡献能力，必须对财务战略进行动态管理。在目标形成过程中，进行绩效评估和战略控制，均要选择配合总体战略目标的方案。在实施过程中，通过对财务战略的再评估和控制，对财务战略进行不断的调整以配合总体战略目标实现的进度。当总体战略目标或内外环境发生变化时，也要进行相应的调整。对企业集团财务战略进行动态管理是提高财务战略与总体战略及其他职能战略的整合性的最佳途径。

3、企业集团财务投资战略中应加强资金管理。由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要与其他职能部门的战略配合，下面仍以贵州茅台的资金的管理模式为例。

4、加强财务战略管理实施与监管。要加强财务战略的实施与监控，做到有序的推进。战略是目标与方向，政策是推进战略实施的行为规范与判断取向标准，预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案，并使之实现的保障与基础。由于全面预算管理“横到边，纵到底”所特有的全面性与广泛性，它能使财务预算与生产预算、销售预算等其他职能预算紧密结合，充分发挥出企业战略管理整合性的优势。

三、规范企业集团财务战略管理评价体系

企业集团财务战略管理应重视财务评价、利用信息技术、采取激励机制来解决企业集团财务战略管理评价方面存在的问题。

1、企业集团应认真做好财务评价分析。当今知识经济时代，要对企业财务有完整而全面地评价，不仅需要进一步拓展传统的财务分析指标体系，更需要重视对企业财务指标的评价。同时，要分析企业的实际情况，制定出具有本企业特色的财务战略。一个有特色的财务战略至少应该包括以下两个特点：一是与经济周期相适应；二是财务战略的选择必须与其所处的经济周期相适应。在经济复苏阶段应采取快速扩张型财务战略；在经济繁荣阶段繁荣初期的快速扩展型财务战略和繁荣后期的稳健发展型的财务战略相结合；在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略，企业财务战略的选择必须与其发展阶段相适应。

2、重视企业集团财务管理信息化。充分利用先进的IT工具，是加快财务战略管理职能转轨变型的步伐的关键，是从会计核算型和日常理财型转为战略管理型的基础。不断更新财务管理观念，增强竞争能力。要树立全面理财的观念，有效的搜集、分析和利用信息，开展财务决策、筹资和投资活动。

3、充分运用财务激励机制。由于在现代企业中，所有者与经营者之间往往是一种委托关系，因此存在信息不对称，客观上要求委托人通过对经营索取权的分享建立财务激励机制，将人的潜力诱导出来。财务激励手段包括：第一，股票期权制能够在较大程度上规避传统薪酬分配形式的不足，将管理者的利益与投资者的利益捆绑在一起，使管理者关注企业长期价值的创造。第二，实施结构工资制。结构工资包括基础工资、岗位工资、技能工资、工龄工资和福利工资，它具有灵活的调节作用，有利于合理安排工资构成中各类员工的工资关系，调动员工的工作积极性，充分发挥财务激励机制作用，既能降低现代企业的成本，又能增加企业的亲和力。

随着世界经济一体化和金融市场的日益复杂多变，企业集团财务运作的内容和范围得到极大的拓展和延伸，财务战略管理的模式和方法也处于激烈的变革之中。因此，设计出适应经济发展和提高企业集团竞争力的财务战略管理模式显得特别重要。

参考文献：

[1]孙捷.企业集团财务战略管理研究[J].农村经济与科技，2010年08期.

篇4

一、团队的概念

团队的含义是通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用的最低层次的组织。在管理科学和实践中，人们的看法基本一致，即“团队”是：一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一直努力的由若干成员组成的共同体。作为一个共同体，其成员努力的结果，能使该组织的目标较好地达到，且可能是绩效水平远大于个体成员绩效的总和。实际上，人们的观点也有一些小的差异，如美国学者罗宾斯更强调成员们协同合作的巨大绩效，章仪伍更强调对每一个成员知识技能的合理利用，贾硕林、颜寒松更强调“其成员的行为之间相互依存、相互影响”和“追求集体的成功”。由此可见，我们应多方位全面理解团队概念。

二、团队管理中的矛盾冲突

（一）常见的团队冲突

常见的团队冲突以两种不同的形式存在：一种是显性的，很可能在爆发之后能得到妥善的处理而平息，当然也不排除爆发后导致更糟糕的结果。但对于经理人来说，显性的冲突总是可以想出办法来处理的。真正令人头疼的是第二种：隐性冲突。这类冲突存在于团队成员们的头脑之中，尽管他们内心很气愤，但是彼此保持沉默，隐性冲突最直接的后果就是在工作中采取独立态度，这样必然导致团队的协同逐渐瓦解。

（二）团队冲突后的员工反应

团队冲突发生后，员工们如何面对、如何继续相处，对团队的良性发展起着至关重要的作用。每一次团队冲突后，冲突双方的反应都会分为良性和恶性两大类。有关调研发现团队冲突发生后员工们的反应归结为六种：

1、良性反应

（1）积极展开竞争；（2）友好合作；（3）友善和解。

2、恶性反应

（1）恶性竞争；（2）刻意回避；（3）彻底分裂。

了解冲突发生之后员工可能采取的反应是经理人有效处理冲突的基础。

（三）团队冲突的不良后果

根据有关调研，团队冲突的不良后果通常会有四种：

1、人心涣散；2、派系斗争；3、互不理睬；4、争论不休。

三、如何有效解决团队冲突

1、竞争的策略是指牺牲他人的利益，以换取自己的利益。通常采用的人都是以权力为中心，为了实现自己的目的可以动用一切手段，又称强迫式。

采取竞争策略的时机：当需要快速进行决策时；执行重要的且又不受欢迎的行动计划时；进行重要决策时；当有人企图利用你的非竞争行为时。

2、迁就的策略指一方为了抚慰另一方并维持良好关系，愿意把对方的利益放在自己利益之上，遵从他人观点。

采取迁就策略的时机：认为自己不正确时；当事情对别人来说更为重要时；为了将来在重要事情上能建立信用基础；当竞争难以取得成效时；当和谐比分裂更为重要时。

3、回避的策略是指一个人意识到冲突的存在，希望逃避而采取的既不合作也不维护自身利益，一躲了之的办法。

采取回避策略的时机：当问题并不重要时；冲突带来的损失大于解决问题所带的利益时；希望别人冷静下来时；为获取更多的信息时；当别人能有效解决问题时。

4、合作的策略是指主动与对方一起寻求解决问题的方法，是一种互惠互利的策略，是双赢。

四、如何打造一支高效团队

1、确立共同目标

确立一个共同目标，并采取有效策略， 融合每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标以实现团队整体利益为前提，同时包括团队成员的个人意愿和目标，并具有足够的重要性和吸引力，能引起团队成员的激情，这一目标还要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。

2、完善制度与机制

合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律；上级对下级的合理授权；团队的激励与约束；公平的考核升迁制度。如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，那么建立合理的制度和机制是实现团队共同目标的保证。有严明纪律，团队就能战无不胜；有合理的上下级授权，就能明确责任和义务，充分调动各方面的积极性和创造性；有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、利不明导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。

3、聚集高素质人才

建立高效团队必须重视人才，提倡学习和创新。人才是组织生存之本，是否拥有一批高素质人才直接决定着企业的成败。一个高绩效团队人员的构建必须需要三类人：一是有技术专长的成员；二是能发现问题，提出解决问题的方法，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员；三是善于聆听、反馈、解决冲突及擅长处理人际关系的成员。

4、协作与沟通

团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员间相互了解、帮助和交流，使各成员的效能实现最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享、促进知识创新。

就团队而言，一个成功的团队必须随时与不同的团队，以及团队内不同的阶层、部门成员之间进行有效协作与沟通，这样才能高效运作。

5、采取有效措施管理团队

要组织和管理好团队需要采取如下有效措施：一是实施有效的领导；二是设计合理的组织；三是鼓励意见沟通和参与管理；四是制订合理的用人政策。

6、分而治之

分而治之的差异管理，是指将团队成员分割成众多的“两人关系体”，从而将成员的个人差异局限在两人之间。显然，经过这种划分，成员的个人差异效应被禁锢在两人关系体中，从而使差异引起的冲突和不满不会在团队的层面上反映出来。以这种方式管理团队，必然是领导与成员有单个接触，而不会出现成员之间广泛沟通和频繁交互行为的发生。

五、结语

一个企业的成功不是靠一个人或几个人来实现，必须通过全体员工的努力。个体永远存在缺陷，而团队可以发挥每个人的最佳效能，可以创造完美。一流的团队之所以会出类拔萃，是因为他们的成员能抛开自我，相互包容，避免冲突，彼此信赖，一切只为共同目标。

参考文献：

[1]吴玉良.团队为王[M].北京:中国物资出版社，2004

[2]劳伦斯·霍普.管理团队[M].北京:企业管理出版社，2001

[3]贾硕林，颜寒松.团队精神[M].上海:上海财经出版社，1999

[4]姜德刚.打造你的金牌管理团队[M].北京:中国商业出版社，2006

[5]葛亮.大雁精神[M].北京:华夏出版社，2008

篇5

关键词：团队精神；理论；影响；策略

一、团队相关理论综述

团队是指在一个组织或者企业中，根据业务或者工作的需要，由相关业务人员组成的团体，并且有着共同的目标，指向性较为明确。一般来说，两个或者两个以上的成员即可组成团队，在团队中，每个成员作为团队建设的一份子，相应的职能是不同的，并且在团队中发挥着不同的作用，团队之间必须要团结协作，从而实现团队的目标。举个例子：如果单纯的来说一盘散沙并没有大用，但若把散沙和钢筋水泥混合在一起，却能建筑起高楼大厦，这就是团队组合的妙用。对于一个企业的团队来说就是要发挥一加一大于二的作用，团队成员之间进行深入的沟通，发挥每个人的优势，从而壮大团队力量。从另一方面来说也对团队主管提出了更高的要求，团队主管要做到知人善用，发挥每个人的优势，同时也要及时的发现每个团队成员的缺点，并及时的纠正，保证团队的优越性。

二、团队精神对企业人力资源管理的影响

在企业人力资源管理中，团队精神作为一个团队意识形态方面的体现，反映了整个团队的真实情况，因而在对企业的人力资源管理时，要特别重视团队精神，对员工的工作热情、工作能力的提高都有很大的帮助。通过团队既定目标和精神，可以调动团队成员的最大潜力和所有资源，并消除企业中不和谐不公正现象，继而给予那些积极努力大公无私的奉献者以回报。团队合作往往能激发出团队成员不可思议的潜力，但是并不是随意组织起来的一支团队都能够给企业创造出高绩效的。一个组织涣散、人心浮动、领导无能、队员消沉的团队是无论如何也不能创造出高绩效的。团队需要的是凝聚力，需要的是生机，需要的是相互协作，一个人再聪明也不可能事事做到完美。任何一个公司的各项工作都是比较复杂而又多变的，尤其在市场竞争激烈的现在，单靠一个人的力量是战胜不了瞬息万变的市场规则的。已经有越来越多的事实，如狼群的无懈可击，如万里的胜利等等，证明团队完成任务要优于个人，尤其在销售行业，团队的力量是不可忽视的。

三、企业人力资源管理中发挥团队精神的策略

(一）制定合理的团队人员薪酬制度

在企业人力资源管理中，合理的薪酬制度往往能够激励企业员工，不断提高工作积极性，起到事半功倍的作用。特别是在团队建设中，团队成员只有在合理、明确的薪酬制度下，才能找到团队的目标，提升整个团队的动力。在一个团队中，薪酬是不一样的，作为团队的主管，薪酬高于团队的成员，在明确的薪酬制度下，团队主管的目标更加明确，对于团队的管理也就更加的负责，对于团队成员来说，只有增加绩效，才能拿到更高的薪酬，所以也会更加努力的工作。特别是在销售团队中，合理的薪酬制度能够使团队成员的目标更加统一，员工的能力大小直接关系到薪酬的多少，因此为了目标的实现，在销售团队中除了要保证基本工资外，还要争取更多的绩效提成以及其他福利待遇等等，当团队整体的工作积极性提升了，业绩也会得到提升，整个团队成员都能够拿到满意的薪酬。

（二）加强团队之间的沟通

在一个团队管理中，最重要的是要加强团队内外部的沟通，只有这样才能及时发现问题、解决问题。加强与团队外部的沟通，主要是加强与企业内其他团队、部门以及企业管理层的沟通，及时的了解企业的变化，部门的要求以及交流各团队的经验，使团队与企业能够同步发展。加强团队内的沟通，主要是团队主管要加强与团队成员的沟通，团队主管要及时了解团队任务的进度、出现的问题以及每位成员的工作情况，从而及时的对团队建设调整策略，使其能够配合企业，完成相应的任务或指标。团队主管作为团队的核心，要积极的与团队成员进行沟通，团结团队成员，增强团队的凝聚力，提高团队的积极性和创新性，为团队的发展提供源源不断的动力，；对于团队成员来说，要积极配合团队主管的领导，及时反映问题或建议，提高团队的实力。

（三）建立团队激励机制

作为团队管理的一种机制，激励机制不仅能够提高成员的工作热情，而且还能够提升整个团队的活力。对于团队成员而言，在激励机制下，成员能够提高个人的工作热情，提升个人的工作能力，当员工获得较高的业绩之后，对员工进行奖励，员工会在未来的工作中全身心的投入，会有更高的积极性；对于团队整体而言，激励机制能够激发团队的创新性，从而提高团队的整体实力。随着企业之间的竞争越来越激烈，必须要建立科学的团队激励机制，来提高团队的整体实力，推动企业的发展。(四)加强团队学习，巩固团队精神优秀的团队建设是需要不断学习的，加强团队思想政治教育和工作能力的配需是巩固团队精神，提高团队实力的要求。随着企业对人才要求越来越高，团队成员的素质也应当随着企业的发展而不断的提高，因此，必须要建设学习型的团队，提高团队成员的素质和业务能力，通过开展业务培训、知识竞赛等活动，来增强团队成员的业务能力，拓展视野，从而使团队建设越来越强大，推动企业平稳的发展。

四、结论

在新形势下，企业的人力资源开发管理，面临着新的要求，市场经济的竞争越来越激烈，在这一挑战之下企业对人力资源开发管理任重而道远，因此企业要不断的加强团队建设，通过科学合理的薪酬制度、激励机制来提高团队的积极性、创新性，同时加强团队之间的沟通，并且建设学习型的团队，不断丰富和巩固团队，增强团队的整体实力，发挥团队精神的作用，从而推动企业在市场经济中快速的发展。

参考文献

[1]刘华文.团队精神在企业人力资源管理中的重要性.中国商界，2012(2).

篇6

在高校科研管理运作中，管理制度主要体现在科研团队的管理制度以及科研成果的管理制度两个方面:第一，科研团队的管理制度集中表现为团队协作能力的提高以及团队服务与管理运作的流畅性;第二，科研成果的管理制度主要体现为科研成果的保密性以及科研成果的创新性，这是促使在高校科研管理运作过程中科研成果能够不断突破创新所打下的坚实基础。这里对管理制度意识的强化过程是高校科研管理运作工作中的关键部分，管理制度意识的强化过程主要在于对参与者的责任感进行不断的开发，将大局观的意识不断进行渗透，最终达到对管理制度的严格遵从，并且逐步形成科研管理制度的意识，这是高校科研管理运作成功的必要条件之一。

二、高校科研管理运作过程的关键点

1．扎实的专业基础以及广泛的科学文化素养

高校科研管理运作实施过程需要参与者具备扎实的专业基础以及广泛的科学知识作为支撑。在高校科研管理运作过程中，扎实的专业基础是科研工作开展的基本条件，广泛的科学文化是提升科研水平的有力保障，这两方面缺一不可。然而专业基础包括基本专业知识以及运用过程，通过不断的科学实践将其基础专业知识进行不断的深化，在此期间需要对知识点以及知识面不断延伸和发展，从而确保基础知识在科学实践过程中得到验证。而广泛的科学文化素养则是知识面不断拓展的成果，通过扎实的基础知识的运用与研究使科学文化不断提升。提升空间不断扩展，这对于高校科研管理运作而言显然是最为有利的条件。

2．良好的服务意识以及服务能力

在高校科研管理运作过程中，服务意识以及服务能力的提高是改变传统科研管理运作的最有力的方法，良好的服务意识主要体现在团队意识的形成以及团队协作能力的提高。通过团队意识让高校科研工作参与者以及管理者能够意识到科研成果的出现既离不开团队的通力合作，也离不开参与者积极进取、顽强拼搏的精神。通过团队意识的形成让每一个参与科研管理运作过程的成员认识到有其他成员在为自己的努力而服务，使得科研工作开展势头保持强劲。只有这样，在高校科研管理运作中才能形成良好的运作环境与运作氛围，自身对其他方面的服务意识也会油然而生。在高校科研工作中，服务能力的形成则是建立在良好服务意识形成基础之上，这就要求高校科研管理运作参与者具有广泛的服务意识，通过管理运作过程的有效实施进行不断的磨炼以及长时间的配合形成一种服务意识惯性，只有这样，服务能力才能够快速地提升。高校科研管理运作过程是由很多细小的方面来形成的，同时需要参与者自身的意识以及能力不断提高作为基本保障，加之长时间的默契配合才能促使高校科研管理运作过程顺利进行。这些都是高校科研管理运作过程的主要组成部分，需要广大高校科研管理者以及参与者们的高度重视。

3．高效的协调能力以及综合管理能力

高效的协调能力主要是指各个环节配合的默契程度的充分体现，这一能力的提升所体现出的正是科研管理运作过程的高效性。高校科研管理运作过程需要高效率、高精度完成科研工作，其中，协调能力所起到的作用是不可替代的，高校科研管理运作是通过若干个单位来统一调动与协调配合来完成的，协调过程是各个单位之间形成默契配合的“纽带”，协调能力的提高则是加强“纽带”之间韧性的过程。综合管理能力的提高则是对科研工作统一领导的具体体现，是加强科研攻关能力的必要条件。在高校科研管理运作中，对于攻关难题的解决是科研工作顺利进行的保障，综合管理能力是提高攻关水平的关键因素，对高校科研管理运作过程起到积极的引导作用。

三、我国高校科研管理运作的基本现状

1．在科研团队文化方面

在现阶段我国高校科研管理运作过程中，在团队文化建设方面存在对团队文化建设不够重视或者建设过程过于单一的情况，对于团队文化的意义认识较少，对“团队文化对于科研工作发展所起到的作用”也并不明确，这种情况是我国高校科研管理运作过程存在的基本现状之一，这种现状会对团队的核心竞争力的提升产生极为不利的影响，同时对团队意识的培养以及协作能力的提高带来较大的阻力。这一因素所带来的不良影响需要在新时期高校科研管理运作过程中不断地解决，其解决方法主要在于对团队核心文化进行深刻的定义，同时对高校科研管理运作过程的工作目标进行准确的定位，为后期发展的方向进行展望，这是新时期高校科研管理运作团队文化所起到的积极作用，更是团队文化建设的核心价值的体现。

2．在科研考核制度方面

高校科研管理运作过程应在“统筹一体化”的视角下开展，而对于科研工作开展过程中考核制度作为工作的重要组成部分，应该受到科研团队的高度重视。然而在现阶段我国高校科研管理运作过程中，对其考核制度的不重视已经成为普遍的现象，考核制度不够严谨、考核机制不够健全已经成为影响科研管理运作的主要因素之一。面对这一现状，高校科研管理团队应从思想上不断转变，对其考核制度的完善以及健全的考核机制提出更高的要求，满足高校科研管理运作能在“统筹一体化”的视角下开展。解决这一现状的主要手段在于对考核制度的管理方法加以改进，考核制度建立过程应遵循“集思广益”的思想，同时将考核内容逐步做到全面，另外对其灵活性也应该充分体现。对于考核制度的更新过程也应该按照严格的要求实施，只有这样，考核制度自身的权威性才能体现。考核机制的健全是保证考核制度实施的有效方法，健全考核机制的主要手段在于对考核模式的丰富，在科研管理运作中不断地实施，使得考核过程成为高校科研管理运作的重要组成部分，将考核过程形成一种固定的工作模式。这是逐步完善高校科研考核制度的主要手段与方法，也是改变这一现状的有效措施。

3．在科研团队管理制度方面

严格的管理制度是高校科研管理运作“统筹一体化”实施的关键部分，也是重要的保障性因素。在我国高校科研管理运作过程中，管理制度较为模糊、针对性不强这一现状较为突出，它也是影响高校科研管理运作过程开展的主要原因之一，更是其效率得不到保障的重要因素。对于这一现状还应该通过进一步的完善过程加以保证，主要的手段在于科研团队的管理过程统一性，围绕这一点进行科研管理制度的制定和实施。管理制度的制定过程需要结合科研管理项目的特点来展开，对科研工作流程进行有效的监管，对科研成果进行绝对的保护。在实施科研管理制度时，应严格按照管理制度执行，只有这样，管理目标才能实现，高校科研管理运作过程才能顺利开展。

4．在科研团队组建方面

科研团队建设过程过于单一化已经成为我国高校科研管理运作存在的基本现状之一，同时也是不能迅速提高高校科研管理运作水平的决定性因素。在团队组建方面，我国高校科研团队建设过程注重单方面的人才引进与培养，人才自身的综合能力得不到充分的体现，科研成果的运用以及深入研究工作的开展并不是十分顺利，导致科研过程进展缓慢，科研工作准确性得不到充分的保证这一结果的产生。科研团队组建过程是需要经过缜密的研究和探索进行人才的挖掘和培养的过程。结合科研工作的特点进行有针对性的人才引进和充分的沟通交流，提高科研人员自身的综合能力，达到科研工作团队组建的标准，使得科研工作迅速取得效果，并能够满足科研管理运作的需要。这一现状在我国高校科研管理运作过程中是较为普遍存在的，也是影响高校科研工作开展的最重要因素之一，这一现状应采取更为有效的策略加以改进。高校科研管理运作应保持高度的统一性，这正是“统筹一体化”所体现的最基本的要求，针对我国高校科研管理运作存在的现状还需要进行深入的思考，下面就结合以上的现状提出具体的改进策略。

四、“统筹一体化”在高校科研管理运作过程中的改进策略

1．统一高校科研团队运作过程，打造先进的团队文化

高校科研管理运作过程存在一定的差异性，产生这种状况的原因主要是由于科研工作的性质不同所导致的，然而科研团队的运作过程并不是截然不同的，运作过程也存在一定的相同性，这些相同点可以相互借鉴，同时也能够形成高度的统一。比如，在高校科研管理运作过程中，管理工作就存在很多的相同方面，对团队的管理过程以及对管理制度实施过程都存在一定的相同点，这些相同点之间就可以采用相同的模式来进行，从而达到相同的效果，使得高校科研管理运作达到预想效果。另外，对团队文化的形成过程注重深入挖掘，使得团队文化有所创新，同时将这一文化理念能够进行深入的贯彻，促使高校科研团队形成统一的发展目标，高校科研管理运作过程行动高度一致，为今后的发展奠定坚实的基础。团队是高校科研工作开展的基石，同时更是高校科研管理运作的基本条件，“统筹一体化”主要强调的观点正是管理的一致性，这是当代高校科研管理运作过程需要进行改革的主要方面，加强高校科研团队管理工作是保证高校科研管理运作的有效前提和主要策略。

2．统一发展建立科学的高校科研阶段的考核机制

高校科研管理运作过程是高校科研工作开展并取得相应结果的过程，在此期间，需要进行不同阶段的考核与认证过程来实现最终的科研目标。在科研管理运作过程中，每一阶段都应该进行阶段考核，并且将考核逐步发展并形成机制，将其作为科研管理运作过程的重要组成部分，对于科研团队的管理进行阶段考核，同时也应该对科研阶段成果也进行阶段考核，这是对科研团队进行有效监督的必要手段，也是保证科研管理运作过程目的与方向正确的有效方法。科研阶段考核机制的建立过程需要通过不断研究与分析来得以实现，针对科研阶段存在的问题进行有效的改革，并进行深入的研究探索过程，保证考核过程具备真正的价值，通过科学合理的研究与探索过程使得高校科研管理运作过程阶段考核机制的建立更加具有科学性与合理性，从而形成一种稳定的考核模式与考核规律。在此基础上，高校科研管理运作过程才能实现稳步开展，这也正是对其改进的主要策略之一。

3．“与时俱进”建立先进的科研团队管理制度

“与时俱进”是高校科研工作开展的使命，也是高校科研管理运作恒久不变的话题。高校科研管理运作过程需要完善的管理制度加以保障，同时也需要建立完善的管理机制进行有针对性的配合，这正是高校科研工作顺应时展的主要体现形式。传统的高校科研工作的开展并不注重管理运作过程，只是单纯地重视科研实验步骤的顺利开展，并没有任何外界条件加以充分的保护，产生的后果往往是科研实验效果不够明显、科研课题不够深入发展等。建立先进的团队管理制度正是解决这些遗留问题的主要方法之一，也是改变传统高校科研管理运作过程的主要策略。主要做法是对团队管理制度的加强以及团队管理机制的不断形成和完善，比如，在科研阶段取得阶段性成果后，其保密措施应进行相应的加强，上报流程应进一步地完善。管理机制的完善主要体现为对平时科研管理运作工作开展形成一定的模式化，使得工作开展有条不紊、有据可依，形成一种良好的管理运作的惯性，这也是“统筹一体化”的内在含义。

4．“开拓创新”构建科学的高校科研团队

篇7

创业计划大赛要求参赛者组成优势互补的竞赛小组，提出并围绕一个具有市场前景的产品、技术、概念产品或服务，完成一份深入、具体、完整的创业计划，以描述公司的创业机会，阐述创立公司、把握这一机会的进程，说明所需要的资源，揭示风险和预期回报，并提出行动建议。创业计划聚焦于特定的策略、目标、计划和行动，对于一个非技术背景的有兴趣的人士应清晰易懂。创业计划可能的读者包括：希望吸纳进入团队的对象，可能的投资人、合作伙伴、供应商、顾客、政策机构等。

创业计划书的组成部分（顺序和内容仅供参考）

创业计划一般包括：执行总结、产业背景、市场调查和分析、公司战略、营销策略、经营管理、管理团队、融资与资金运营计划、财务分析与预测、关键的风险和问题等十个方面。

一、执行总结

是创业计划一到两页的概括，包括以下方面：

1、公司及提供的产品、技术、概念产品或服务的概述

2、面临的市场机会和目标市场定位与预测

3、市场环境和竞争优势

4、经济状况和盈利能力预测

5、团队概述

6、所需资源，提供的利益等

二、产业背景和市场竞争

1、本创业计划的产业背景和市场竞争环境

2、详细的产品、技术、概念产品或服务说明，以及如何满足关键的顾客需求

三、市场调查和分析

1、目标市场的定位与分析

2、市场容量估算和趋势预测

3、竞争分析和竞争优势

4、估计的市场份额和销售额

5、市场发展的趋势等

四、公司战略

阐释公司的发展战略，分阶段制定公司的发展计划与目标，包括：

1、商业模式

2、总体进度安排、分阶段制定公司的发展计划与市场目标

3、公司的研发方向和产品线扩张策略

4、主要的合作伙伴与竞争对手等

五、营销策略

制定有效的营销策略，确保产品顺利进入市场，并保持和提高市场占有率，包括：

1、定义产品、技术、概念产品或服务面对的顾客群，所提供的核心价值、附加利益等

2、制定符合本项目市场特点的价格策略

3、构建通畅合理的营销渠道

4、提出新颖而富于吸引力的推广策略

六、经营管理

1、生产工艺/服务流程

2、设备购置和改建、人员配备、生产周期

3、产品/服务质量控制与管理

七、管理团队

1、公司的管理团队，组织架构以及团队能力

2、各成员与管理公司有关的教育和工作背景，团队成员的分工和互补

3、领导层成员，创业顾问以及主要的投资人和持股情况

八、融资与资金运营计划

1、资金需求和来源

2、融资计划

3、股本结构与规模

4、资金运营计划

5、退出策略（方式、时间）

九、财务分析与预测

1、关键的财务假设

2、会计报表（包括资产负债表、收益表、现金流量表，前两年为季报、前五年为年报）

3、财务分析（IRR、NPV、投资回收期、敏感性分析等）

篇8

关键词:营销团队;竞争力;集体性;营销创新

企业营销创新是企业发展到一定阶段以后的必然选择，也是企业成长过程中至关重要的问题。在市场的激烈竞争中，一个企业要想增强成长力，实现规模的不断扩张和效益的不断增加，必须确定正确的营销策略，建设高效的营销团队，创新营销手段，扩大市场份额。企业营销团队是企业成长和发展壮大的重要力量，提高营销团队的竞争力是企业应当关注的重要内容。

一、部分企业营销团队存在的问题

当前，一些企业存在的营销问题是多方面的，主要体现在企业规模的影响、产品质量、生产成本、产品竞争力、产品特色、市场服务等方面，这些问题一些与企业状况有关，一些和企业营销团队的竞争力及营销策略有关。而在企业营销团队中主要存在市场营销意识不足、营销方式单一、团队精神不强、专业知识欠缺等问题。1．团队营销观念不能与时俱进，营销意识较差在一些企业尤其是国有企业中，营销团队存在创新意识比较淡薄的问题，主要表现在营销理念比较落后，没有充分利用先进的信息技术，不能适应快速变化的市场。现在市场一个重大变化是营销与服务的紧密结合，无论是在销售以前还是以后，客户对服务的要求越来越高，也越来越细致具体，更加重视服务的人性化。在市场经济发展过程中，国内外一些企业采用了一些成功的销售模式，取得了突出的成绩，这些宝贵的营销经验值得学习和借鉴。但是，任何一种营销模式都有其适用的市场环境和条件，不能生搬硬套，更不能一成不变，必须结合当前的市场情况，在营销观念、模式与策略等深层次问题上取得突破。2．营销团队的管理理念与方法有待进一步提升与改进现代科技进步将人类文明推向一个新的高度，使得人们有更多的时间从事创造性思维活动。市场营销的理论与实践在不断发生重大变化，新的理论和方法不断涌现，这就要求营销团队的管理理念必须与时俱进，管理工作必须更加科学、更加有效率。由于缺少持续的学习和知识更新，一些营销团队的管理手段与方法仍停留在旧有模式上，影响了团队效率和竞争力的提升。我国的社会主义市场经济管理体制在不断创新，人们在不断接受新思想、新观念，这就要求营销团队的管理理念要符合时展的要求，要树立现代管理理念。3．团队精神需要进一步提升营销团队是一个集体，也是一个整体，不是简单的个人组合。团队精神是大局意识、协助精神、服务精神和信息共享精神的集中体现，其核心是协同与合作，以保障组织的高效率运作。团队精神反映的是个体利益与集体利益的统一，明确的协作意愿和合作方式是团队的真正动力。一些企业的营销团队只是一些个体的集合，缺少正确的管理文化，导致团队成员没有良好的从业心态和奉献精神，无法形成团队精神。一些营销团队的协作意识不强，团队成员的团队意识不强，团队效率没有得到充分发挥。4．营销模式需要不断创新营销模式是营销过程中使用的程序化方法，是一种体系。传统的营销模式多种多样，主要有体验式营销、一对一营销、全球地方化营销、关系营销、连锁等，这些模式曾经而且还将继续发挥重要的作用。现在买方市场的形成使消费者的需求发生了很大变化，出现了许多新特点，尤其是人们个性化的张扬得到越来越普遍的认同，这就使得传统营销模式不能完全满足人们的需要，必须不断创新。人们的消费观念和行为在不断发展变化，消费不仅仅是为了满足基本需要，而是成为生活的一种方式和精神追求。一些营销团队没有认真分析和对比各种营销模式的适用环境，仍满足于过去的营销模式和手段方法，不能创新营销模式，影响了市场的拓展。

二、集体性在营销团队中的作用

有研究表明，一些游泳选手在接力赛中的成绩一向比单人赛中的成绩要好，其中一个重要的原因就是他们在团队合作中会更加努力。团队为个人提供了一种归属感，在那里个人不仅仅是一个人，而是归属于更大的一个群体，共同身份的感知可以激发团队精神。集体性的作用在任何一个群体中都举足轻重，人们会感受到集体的力量和智慧，增强信心和勇气，强化责任感和使命感。在营销团队中，团队的业绩和荣誉有时候更能激发个人的拼搏斗志，其作用也许远远超出对个人的报酬激励。当处于最佳状态时，团队工作的结果要大于单个个体的总和。根据对美国财富排行榜上前1000名公司多年研究的结果，组建工作团队并依据整体表现取得相应的报酬，是现在通行的方式。有一些学者认为，团队合作有“不可抗拒的社会吸引力”。一般认为，团队能够提高其成员的参与意识和责任意识，因为团队被看作是一个民主化的结构，赋予了团队的成员权力，消除了等级制度的影响。当一群人组成一个团队为一个共同的目标而努力时，什么样的奇迹都有可能发生，有一种“光环效应”围绕在团队周围，大家都表现出色，并将功劳归功于团队。在一个优秀团队中，个人为了企业的利益，会将个人的需求暂时搁置，团队效率更高，工作更努力，创新更多。团队氛围对团队竞争力有很大影响。当团队成绩不够理想时，会给队员带来负面影响。当团队表现出色时，内部即使有点摩擦也不会影响大局，但对摩擦的积累效应应当充分重视。团队要想取得更好的成绩，需要团队中每个成员的果敢和自信。如果团队表现欠佳，意志力受到影响，则需要有人大胆表述自己的观点，起到力挽狂澜的作用。有研究表明，“团队的情绪和能量水平会彼此影响，虽然并非大家个个都对此敏感，但是部分人的反应会尤为明显。那些反应敏感的人有着强烈的潜意识不被他人所控制。当他们发现团队对于自身目标不再努力时，就会抵制这种影响，并会提高自身的能量水平以示反抗”。这部分人在团队中发挥着重要作用，使得团队再度振作，那些情绪欠佳的成员也会被这种团队力量感染，重新回归本色。

三、营销团队竞争力提升的策略

在市场竞争日益激烈的情况下，企业营销竞争力的作用日益显现，其重要性不输于产品质量。提高产品竞争力的关键因素之一就是营销团队的竞争力，它直接关系到企业的生存和发展。企业必须千方百计提升营销团队的竞争力及营销手段创新能力，以求在激烈的市场竞争环境中生存和发展。1．要强化团队成员的归属感要使团队中的每一个成员深切体会到他不仅仅是一个个人，而是归属于一个更大的群体，这个群体中的每一个人都有着共同的身份，其个人的成长与发展、希望和未来、成功与失败均与这个团体密切相关。通过强化这种归属感，激发成员的团队精神，使他们在合作中更加主动、努力和持之以恒。这需要良好的制度设计，需要让团队成员共同分享成果，共同承担责任和风险。同时，在一些工作和生活细节上必须给予每一个成员充分关注，使之感受到自己的存在和受重视，乐于承担自己的责任和义务，乐于将自己归属于这个团体，并享受在团体中的快乐。2．营造良好的团队氛围在一个优秀营销团队中，团队成员会预测其他成员的行动和需要，会主动为队友提供支持和帮助而不需要被告知应该做什么。一个团队能够取得高效率的重要原因在于合作，针对不同客户的性格、特点和需求，团队成员必须团结一致，互相帮助，达到营销目标。合作通畅的团队用简短、清晰的语言进行沟通，成员之间的沟通和交流是相互的，能够相互确认请求并采取行动。在一个优秀团队中，大家相信每个成员都会尽到自己的最大努力，从而也会付出自己最大的努力。要达到这样一种效果，必须使营销业绩公开透明，使每一个人的贡献都得到承认和认同。如果团队成员合作不畅，就会有人担心其他人工作不够积极、搭顺风车或者窃取别人的荣誉，这样会导致其工作更加消极。3．明确团队成员各自任务，确定各自角色分工当团队中的每一个成员都了解各自的角色和身份时，团队的效率最高。明确团队中成员承担的任务，使团队每一位成员清楚知道团队成员的分工情况和自己担当的角色，是经过事实验证的提高团队工作效率最为有效的方法。团队成员之间的平等关系应当是一种相互尊重、相互理解的和谐关系，但并不意味着彼此间的角色完全对等。有研究表明，所有角色划分清晰的团队都会有不错的表现。随着工作和竞争压力的增加，团队成员必须明白自己该做些什么。如果一个营销团队表现不理想，业绩不佳，效率不高，清晰的角色定位可以帮助团队重新回到正确轨道上来。4．增强营销团队成员的竞争意识，提高成员创新能力团队中的成员需要相互理解、彼此合作，但并不意味着没有摩擦和竞争。长期一团和气的局面会掩盖团队存在的问题，降低团队的效率。一个团队没有争论，实际上也就意味着谁都不会将问题摆在桌面上公开讨论。在团队成员之间建立一种良好的竞争关系，有利于每个成员充分发挥自己的才干，充分展现自我，提高团队效率和竞争力。鼓励团队进行营销模式创新，积极尝试新的营销方法。利用现代科技手段创新营销模式一直受到重视，各种网络营销手段都有其可取之处，都有过成功的尝试，因此也都有可以借鉴的地方。同时，传统营销方法与现代科技手段的有机结合有时候会产生意想不到的效果。5．建立合理有效的激励机制，充分调动团队成员的积极性激励措施必须使团队效率得到提高，不能影响团队成员之间的协作，这一点至关重要。如果激励措施过于强调个人的作用与贡献，则会阻碍团队精神的形成。必须时刻牢记团队是一个整体，而不是一些个人的简单组合，激励措施的作用必须有助于团队的协助与合作。

四、结语

提高营销团队的竞争力，创新营销模式，对企业的生存和发展至关重要，这是一个普遍的认识。但营销团队的建设是非常复杂的，下面几个方面的问题也应当受到充分重视。首先，营销团队的规模要适度。在规模较小的团队中，团队成员对自己负责的营销项目有责任感，并且也知道其他成员在做什么。随着团队成员数量的增加，管理节点会迅速增多。在一个六人团队中，需要管理的节点有15个，如果增加两个人，则需要跟踪管理的节点会增加至28个，其复杂性增加了近一倍。其次，团队业绩并不会自动大于个体的总和，有时候还可能更糟。人们倾向于高估团队的生产力，却往往忽视团队在时间上的浪费。有研究结果表明，即使在一个小团队中，各个成员的生产率也可能降低40%。协调团队的工作是一件耗时耗力的事情。第三，不要希望所有团队成员都是精兵强将。人们倾向于希望自己的团队是全明星阵容，但是是明星就不会甘于寂寞，不愿意隐没于黑暗之中。还有很多人认为团队的环境对个人而言缺乏挑战性，对个人学习、成长以及发展新技能没有太大空间。总之，建立一个优秀的营销团队并非易事，需要综合考虑环境、人员各方面等因素，还需要对团队的作用及问题有着清醒认识。

参考文献:

［1］(美)波•布朗森，阿什利•梅里曼．输赢心理学［M］．乔晓燕，米拉，译．北京:中国友谊出版公司，2015．

［2］(法)古斯塔夫•勒庞．乌合之众———集体心态的奥秘［M］．段力，译．北京:时事出版社，2015．

［3］杨宝珍．企业市场营销策略创新［J］．企业经济，2011，(5)．

［4］彭敏．网络经济下市场营销思考［J］．现代商贸工业，2015，(12)．

［5］罗来军，昌晓英．论企业应对市场营销环境变化的策略［J］．特区经济，2007，(3)．

篇9

【关键字】建筑施工；管理技术；存在问题；策略；

1 引言

随着建筑行业的不断发展，在建筑施工中，也在不断涌现出新的问题，并影响着建筑工程的工程质量、工程进度、以及工程的成本控制。这些问题的出现，给建筑施工的管理提出了新的要求。因而，作为建筑施工的基层管理人员的施工管理员， 作为建筑工程的底层的、直接的领导、指导、组织者，应当不断改进和完善自己的施工管理技术。本文根据建筑施工的相关理论，以及作者多年的实际工作经验，分析了建筑施工管理中存在的一些问题，并根据问题提出了一些有针对性的应对策略。

2 建筑施工管理

建筑施工管理涉及多方面的科学管理，也是一门管理学，它包括了从建筑施工开始到施工作业完成的整个过程的监督和管理，包含内容多，涉及范围广， 施工管理者首先要对整个工程建设项目有明确的了解和熟悉，根据现在施工环境、施工人员，结合现有的施工方法和措施，在工程计划的质量和目标下，对工程的施工进行有效地管理，并采取积极有效的管理方法、技术和措施。建筑施工管理要在坚持质量第一的条件下，以坚持以人为控制为核心；在预防为主的基础上，严格执行质量标准和要求，合理有效地调配人员，材料和机械设备，优化资源配置，有效地全面管理。

3 建筑施工中存在的问题

建筑施工存在的问题主要来源于人员协调管理、材料调配管理、设备调配管理、施工安全管理、施工团队管理等五个方面。

3.1 施工人员的组织与调配力度不够。施工管理者未能对施工人员的组织和调配作到一个合理的分配机制，施工管理员组织协调控制方式不够，造成施工偏离了工程目标倾向，而不能及时采取方法进行补救，导致工程建设在某些施工环节出现质量或安全问题。比如在进行砖砌体施工项目中，如果工人员的技术不够，管理者对人员的协调分配不理想。就难以保证墙体质量，和工程建设的标准规范要求，甚至会出现安全和质量隐患。

3.2 施工材料、设备的调配不到位。施工管理者要对施工所需要的材料缺乏施工前的充分检查和审核准备和工作。施工材料的调配不到位会影响到工程的进度。

3.3 施工安全管理力度不够、施工安全不重视、施工管理者对施工安全隐患未能进行全面的预防和控制以及相关的补救措施。

4 建筑施工管理技术策略

作为建筑施工的管理人员，要从工程建设的全局和整体出发，包括整个工程的建设方案、施工方案、工程目标，再到每个施工点的施工方法和施工技术、以及施工人员、设备、材料的调配进行了解、熟悉和准备。其相应的施工管理技术策略主要包括以下几个方面：

4.1 施工管理人员要全面掌握工程建设总体状况。

施工管理人员对工程状况的了解程度高低关系到施工工作的顺利进展程度，因此，要对工程概况做好充分的了解和熟悉，切不可盲目进行施工。第一：施工管理者要根据建筑施工的技术规范和相关的操作规定，结合工程建设的施工方案和相关图纸，再针对具体的施工环节、施工部分、施工要求、制定具体的施工方法和策略。第二：根据前一步的准备工作，做好施工进度计划，安全隐患的防范和质量控制，密切注意工程施工中的重要环节和关键点。第三：进行最后的施工现场的地形勘察、图纸熟悉，全面掌握工程建设的情况。将有效地管理，高质量的施工、有效地安全隐患和质量控制渗透到工程建设的每个环节当中去。这样才能更有利于者的管理，有利于管理工作得到更好的落实，有利于管理者进一步改善管理方法和管理技术。

4.2 进行积极的、有效地、有目标性的组织和协调。

实施积极的、有效地、有目标性的组织和协调是施工管理人员的管理工作中的重要部分。施工管理者对工程建设的全面掌握有助于施工人员对施工要求和方法，以及质量和目标要求的把握。在施工环节中，管理者要做好组织和协调工作，结合工程建设的施工阶段、施工工序、施工任务、施工材料和机械设备、施工人员，再根据施工的不同情况、施工情况的轻重缓急、进行有效地资源调配，达到质量的最大化、安全隐患最小化。即使在施工过程中出现误差，也能及时采取措施进行弥补。

施工的重要环节要组织有经验、有技术、有能力的人员进行作业。例如在进行砖砌体施工项目中，要着重强调施工人员的技术，管理者要做好技术人员的协调分配。尤其在砌墙角的部位，要采用技术能力强的施工人员，以保证墙体质量，达到标准规范要求，才能有效地减少和避免安全和质量隐患。

施工的重要环节要调配充足的材料和机械设备，达到与施工人员充分协作的作业。根据不同的机械设备和材料，进行合理的管理、使用、调配，尤其要注意设备的使用状况，是否存在安全隐患，要定期进行检查，防止不达标设备对施工的不良影响，加强材料与设备的调配工作，使设备、材料与施工人员的价值最大化。

管理者要对施工过程中存在的不利于工程目标的施工进行及时有效地管理。管好工程施工中的人和物，理清施工的步骤和方法。就定期和随机地检查和纠正施工过程中各种违章、违反施工操作规程及现场施工规定的倾向性。例如在进行砖砌体施工项目中，若有通缝，交角处不同步砌筑，预留洞口处未设置预留钢筋，没有在超出规范要求的长度的墙体设置构造柱等问题，施工管理人员应采取相关手段进行有效地纠正弥补，以免导致安全隐患和质量问题。

4.3 采预防为主，实时跟踪与监督的安全管理机制。

在建筑行业中，安全管理是尤为重要的工作，直接影响着施工单位的管理工作和施工人员的名声。在安全管理方面，尤其要重视以预防为主，实时跳跃与监督的安全管理机制，如果安全管理工作不到位，其影响后果是不可估量的，不仅影响着工程的质量、进度和使用安全；而且也影响着一个建筑企业的生存能力。所以说，安全管理工作关系到一个建筑企业的前景和命脉。

作为建筑施工的管理人员或者施工技术员，必须要做好安全防范机制，防止安全隐患的现实化，避免不必要出现的安全隐患，使危险事件最小化。对于施工场地的所有人员，必须要求其做好安全防范，如戴安全帽等，并做好安全教育和宣传工作。

4.4 强化团队管理，构建良好的建设团队气氛。

4.4.1 采取科学管理，增强团队凝聚力。

工程建设的能够达标、如期地完成，必定离不开可靠的施工方案和施工技术，同时还需要科学的团队管理和良好的团队凝聚力。科学管理是良好的团队凝聚力的根本基础，建筑工程的顺利开展就依赖于这种团队凝聚力，也离不开科学的团队管理。例如，在一个施工班中，如果这个班的凝聚力不够，就不能顺利展开工程作业；如果拥有良好的凝聚力，该施工班的各项工作都将能得到顺利进行，而且工程质量和目标也是越有质量的。所以，要强化团队的管理，采取科学的管理办法，增强团队气氛，为工程的顺利开展打下坚实基础和保障。

4.4.2 构建良好的团队氛围和人际关系。

良好的团队氛围和人际关系是各施工人员恪守工程施工规则和规范的前提。团队氛围的好坏，在一定程度上会影响着团队内各个成员的基本素质和工作的积极性。身为施工管理人员，应当全面掌握团队内各个成员的基本资料，通过友好沟通，培养默契，进而形成良好的团队氛围，增加各成员之间的人际关系，培养和加强施工人员的责任感和使命感。

4.4.3 处理和改善团队管理人员与团队成员之间的关系。

团队协助在一定程度上影响着工程质量，而团队协作依赖于管理者与团队成员之间的良好关系。因此，处理好这种关系也成为施工管理人员的重要工作。要处理和改善团队管理者与团队成员之间的关系，管理者要多与施工人员之间进行沟通，了解他们的基本情况，关注和帮助他们的难处，对技术上的难处要加以指导，取得他们对管理人的依赖与协助，以便于工程建设的各项工作顺利开展。

5 总结

建筑施工的管理人员不仅需要高素质的技能，同时也需要科学的管理能力，实行有目标的组织协调控制，做好工程建设中的各项组织调配工作，注重良好的团队氛围和人际关系，以及团队的协作能力，本文根据作者的实际工作经验，对建筑施工管理的相关问题进行了重点讨论，并提出了相关管理技术策略，希望能对相关的管理工作起到指导作用。

参考文献

[1]彭圣浩，建筑工程施工组织设计实例应用手册[M]，中国建筑工业出版社，2001，4.

篇10

从两年到6~8个月

大多数企业数据管理方面的问题是,采用自顶向下的方法,且只着眼于短期的业务需求目标。要做好数据管理少不了业务经理的合作支持,但业务经理会以此争取自己部门的利益,用其去支撑实现一些业务目标,而不会太注重费力不讨好的数据管理流程本身。

只有极少数公司的数据管理实际有效,因为在大多数情况下,对数据管理而言,自顶向下的方法是无效的。如果用典型的自顶向下的瀑布模型来实现数据管理,企业需要花6个月时间来形成决议,再花6个月时间来定义和启动项目,然后花6个月时间收集需求,最后再花6个月争论相关的技术……这样,两年下来,所有的人都只是在无数的会议中浪费时间,而数据管理却不会有任何实质性进展。

为解决这一问题,企业应该借鉴敏捷开发的方法。通过引入敏捷的管理流程,公司可以先在小范围内快速实现数据管理流程与策略,并逐步进行适应和调整,在解决业务需求和数据自身问题之间找到最恰当的平衡点,使得数据管理流程更加稳定,比如将其重心放在其客户数据的关键数据管理项目上。

想要尝试敏捷数据管理方法,公司需要遵循一些基本原则,来帮助公司取得成功。首先,最为重要的是,要重点处理那些能够为企业带来最大业务利益,以及能够确保项目取得成功的条件与数据。其次,要限制数据管理团队的规模,但同时也要保证在项目的每个阶段,所涉及的数据都有团队成员对其一清二楚,只有这样才能帮助提高流程的效率,并消除绝大多数的潜在问题。最后,在项目的每个部分,都指定稳固的数据管理团队帮助确保最后的成功。

在整个项目开始之前,企业需要选择一个核心而精干的数据管理委员会,这个委员会必须能够代表企业高管关于整个企业业务目标走向的策略性思想。这个委员会的意图要让整个公司彻底理解,从而能够将企业所面临的各种关键的数据问题加以分门别类,进而确定哪几个重要的问题应该首先跟踪解决,这其中包含最为关键的第一个项目,那就是必须让这个数据管理项目取得开门红,为以后的项目进展带个好头。要解决的数据管理问题是那些严重破坏可靠性,并会对企业利润、生产率、生产周期、客户满意度、风险、名誉、成本节约、员工士气等关键方面起到严重负面影响的问题。这个数据管理委员会将最终为总体的数据管理流程负责,但他们并不直接负责具体的项目。具体实现时,需要将数据管理分割为细小的单个项目,并确保这些项目都在往一个方向努力。但现实情况下,这可能会严重影响其敏捷性,甚至严重拖累整个项目的进展。

敏捷数据管理的七个步骤

在敏捷数据管理项目的每一个阶段,都应该由专门的实现团队来管理,他们要与公司其他部门的人员一起工作,采取一系列的具体步骤,最终才能实现成功的目标。以下是一些推荐的步骤,按照这些步骤,企业有望取得成功。

1.搭建第一个项目的管理团队。

在设定了数据的优先级之后,核心管理委员会就应该选择实施项目第一阶段的管理团队。这个团队的选定与数据管理改进的关系最为密切,从这个项目中收益最多的高管应该参与这个团队,以确保项目能够及时有效地完成。项目的每一个部分都需要不同的团队成员,这取决于要解决的数据问题所关联的部门和人员。例如,一个公司在解决B2B的分层数据时,其团队的成员与解决其产品分类问题的成员自然应该有所不同。

2.精确定义数据问题。

数据管理实现团队应该评估和确定要解决的数据问题的规模和范围。他们必须清楚地定义试图解决或者改进的业务问题,然后集中精力处理与之密切相关的问题,而暂时放弃其他问题的处理。如果一个仅涉及单个数据问题的项目需要花费多于8个月的时间才能完成,那么很可能设定的范围太大了,应该进一步分割细化。

3.建立数据处理工作团队。

数据管理团队应该建立一个专门负责具体处理工作的部门,由那些最熟悉这部分数据的工作人员组成。他们会处理大多数与特定数据相关的最困难的工作,并为找出不可靠数据、修正这些数据及防止新数据产生错误的具体技术和方法负责。数据管理委员会应该对他们的工作给予最大的支持,让他们的工作能够顺利地得到其他部门的配合,最终圆满地完成。

4.验证或者反驳最初的假设。

数据处理工作团队的首要任务就是验证或者反驳数据管理团队的假设,即先要调查所选择数据领域的数据质量问题。这其中包括理解数据质量问题的数据发现、在系统边界可能出现的数据转换、数据超负荷的消息查看、ETL转换检查及数据整合等工作。

他们的进一步工作是要确定数据质量问题的影响、数据问题的根源性原因以及对其进行处理可能会带来的不利影响。对于大型跨国企业而言,出于范围管理的考虑,先集中处理整个系统的具体一小部分问题,无疑是更加明智的选择。

5.确立数据变更策略。

在数据处理工作团队提交其分析结果之后,数据管理团队需要从宏观上建立新的数据策略。这应该是业务策略,而不是具体的技术策略,为如何处理这些数据提供原则性指导。他们不仅要确定与系统无关数据的处理策略,还要指定与具体交易相关数据质量问题的原则,以及解决和实现跨企业数据持续共享的思路。当涉及的系统具有数据完整性约束时,管理团队还应该确保这些约束条件是符合公司业务策略的。

6.在IT部门的支持下解决问题。

数据管理团队与数据处理工作团队要一起工作,来完成具体项目的实现。这需要企业内部IT部门的帮助,他们熟悉企业现有的IT架构,能够提供最佳的操作解决方案。通常,修补工作能解决一些问题,但可能也会带来更多的新问题,有的问题会立即出现,而有的问题会潜伏一段时间才显露出来。

因此,必须在项目设计时就提出具体的指标,让IT部门在出现异常或者错误时及时捕获和报告。毫无疑问,数据管理委员会、数据管理团队和数据处理工作团队,都应该遵循严格的业务准则。

7.比较结果与预期,调整优化。

在经过解决方案试点、扩大范围到涉及的所有系统并实现新的数据管理工具之后,团队应该仔细比较结果与之前预期的不同,找出依然存在的问题。在解决了所有的遗留问题之后,需要评估这些工作在整个数据管理改进中的成效,并确定下一步的工作安排。

从小范围试点是关键

要改变目前的数据管理流程需要一个漫长而曲折的过程,在采用上面所介绍的更敏捷的方法时也可能面临着各种各样的挑战。但是,对于那些想要提高其内部数据质量进而改善其业务决策的企业而言,最为重要的还是应该从实现第一个敏捷数据管理流程项目开始探索。在6到8个月之内,这些企业就能看到回报。这种新的方法,并不需要企业管理层进行惊天动地的变化,而只是需要采取一些简单、易于控制的步骤。