业务应用管理范文
时间：2023-09-21 16:58:14
导语：如何才能写好一篇业务应用管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
业务外包是指企业利用自身的分工化优势，将部分日常经营中的业务项目委托给专业的服务机构、经济组织去完成，以降低自身创造成本，提高在同行业中的竞争力，实现风险分担的目的。随着我国经济的快速发展，这种企业合作现象日益增多，其有有利的一面，但也存在着诸多风险。本文就其展开研究探讨，提出相关改进措施，以为企业的外包业务能够健康、持续发展作参考。
一、业务外包对企业的发展意义
我国企业业务外包行业的迅速发展趋势与我国普及企业核心竞争力的概念及供应理念有着密不可分的关系。在以往传统的企业发展观念中，资源外取现象被视为企业败落的标志，是企业处于劣势的表现，但是随着社会的进步，经济的发展，随着人们观念的改变以及越来越多的新理念被提出，企业外包这种经营模式逐渐被社会企业所认可，越来越成为了智慧型企业运转的关键。企业在业务外包时合理分配有效资源，如对优秀人才与低成本人力资源进行责任分工，实现各司其职，分工明确，能够有效提高企业竞争力。将企业的薄弱环节外包给该领域相对较有专业优势的企业，实现两者之间的有效联合，极大的改善了自身薄弱环节，提高了企业核心竞争力。此外，企业决定是否外包还需要考虑另外一个重要因素，即企业外包出去的业务成本是否高于企业内制成本。企业在实行外包选择接收单位时，一般考虑专业服务机构的服务内容及其专一性规模化，而这些特点就决定了接收单位的成本远远比企业的整体成本低，同时企业实行业务外包后，一般均会及时调整自身发展策略，重新规划发展步骤、合理分配与利用有效资源，减少了部分基础设施的投入、人力投入以及相关技术投入，极大地减轻了自身的整体运行负担，运转效率将大大提高。
二、企业外包存在的风险
（1）事前风险。一是企业外包业务界限不准确。企业在实行业务外包计划时，未对自身情况进行具体了解具体分析，未明了自身存在的薄弱环节到底是哪一方面，对于自身核心业务及非核心业务定义不明确，这就造成企业不知道从何入手提高竞争力；二是对于承包商的选择不够严格。企业在选择承包商时，未对接收单位进行全面调查，承包单位或许未经相关部门审批，不是合法设立的法人主体，承包单位在职员工缺乏相关专业技能与素养，缺乏从事接收企业外包项目的经验，造成企业不可避免的损失甚至引发法律纠纷。（2）事中风险。一是与承包商签订的合同存在缺陷。与承包商签订合同时，未对业务外包具体条款进行强调并作出明确的约定，导致承包商对业务重点不够了解，企业在后来的验收工作中困难重重，付款时遇见种种障碍。企业在业务外包过程中未得到理想的效果，难以发挥业务外包优势，严重的还会遭受巨大的企业损失；二是缺乏对承包商合同期内的履行能力监督。企业进行业务外包过程中，缺乏与承包商之间的有效交流沟通，缺乏对承包商合同期内的履行能力监督，承包商由于自身原因受市场变化影响而出现不能履约的现象，无法按照合同签订的相关条例完成相关工作，导致企业外包失败及企业正常经营过程的中断，或者承包商未按签订的条例要求保证企业工作产品质量、服务等行为，均给企业造成巨大的损失。（3）事后风险。一是验收工作做不到位。企业在验收外包业务的完成效果时，没有明确的验收标准或者没有规范的验收制度，使得验收不过走一下过场，而并非严把质量关，不能及时发现外包业务完成质量中的问题，从而使该成果在企业应用运转中出现这样或那样的问题，整体降低了企业的质量及效率；二是外包业务不划算。企业实现外包后，没有对相关成本进行要求与控制，导致承包商没有一定的成本概念，企业外包业务不符合自身成本利益原则，从而花费超出成本，造成企业的财务损失。
三、企业业务外包防控措施管理
（1）事前风险控制。一是对外包业务进行划分。企业外包的业务必须是企业的非核心业务。故在实行企业业务外包之前应对本公司的实情进行细致了解，需分清本公司的核心业务与非核心业务，将非核心业务交由专业机构进行打理，将大大缓解企业的资源占用压力，将主要精力放在本公司的核心业务上去，将核心业务做精做细，同时将非核心业务专业化，作为提升竞争力的突破口，提高企业整体运营效率。二是承包商的严格选择。对于外包业务接收单位的选择在整个外包过程中是至关重要的。所谓“道不同不相为谋”，企业在选择合作伙伴时，一般是选择企业文化与企业价值观相同或相近的，最起码不是理念相悖的，双方要达成互相理解的战略理念，双方应该拥有各自的可信竞争力，这样能提高整条生产链条的运作效率，从而实现企业最大利益的获取。在外包之前，要对承包商进行全面调查，注重承包商的专业资质以及交货、配送的速度，经过层层考察，从多家承包商中选择整体水平较高的，避免由于承包商缺乏相关经验而造成企业的损失。（2）事中风险的防控。一是严格制定合同条例。在制定与承包商之间的合作合同时，要明确提出对服务及质量的要求及违反协议应承担的责任，使承包商充分认识到自己应该注重的工作及应该服从的义务，从而严格要求自身，力求达到双方互赢的局面；二是注重与承包商的交流沟通。在企业实现业务外包后，不能就此搁置不管听之任之，而是要派专门负责人经常到承包单位进行工作进程考察监督，及时发现承包单位在生产或提供服务过程中出现的问题并及时与承包商进行沟通交流，必要时给予承包单位提供一定的技术培训，保持良好的长期合作关系，有利于有效发现及解决业务外包过程中存在的问题。（3）事后风险的防控。一是规范外包成果验收。加强对业务外包成果的验收工作管理，建立健全验收体系以及质量评价体系，在日常验收工作中做好原材料需求调查及承包商完成量、质量的考察，并对最终顾客的满意度及企业接受成果的利益损耗进行调查。二是控制业务成本 企业对外包业务的选择最终目的是实现自身获益，则在选择是否进行业务外包时，主要考虑是否符合成本效益原则。企业要对外包业务成本及收益进行定时的考核评价，以期达到预想获益效果。
四、关注企业员工对于业务外包的看法
随着业务外包形式的普及以及外包数量的增加，企业为了减轻自身负担往往会大力裁员，在这种局势下员工就会担心自己能否保住工作，如果员工明白自己的工作迟早会被业务外包所代替，企业就会失去员工的信任，极有可能会出现各种负面情绪，导致职业素质显露弊端以及工作态度变得消极，失去了努力工作的动力而造成业绩水平下降。因此，企业在决定实行业务外包策略之前有必要与企业员工做好充分的交流与沟通，取得员工的谅解，协调好员工与企业之间的矛盾，尽量给予有效资源的合理分配。
企业业务外包在企业发展中的应用越来越被人们所接受，这种合作方式能有效降低企业成本，缓解企业运转过程中过分紧张的资源压力。但是进行企业业务外包也存在着诸多风险，对此，企业要全面分析风险形成的原因，采取措施进行有效防控。只要做到防控措施合理，并积极落实到位，就能将企业运营过程中存在的薄弱环节变为取得企业效益的优势，有效提高企业的竞争力，使之在同行业中处于领先地位，并有利于企业外包业务健康、持续性的发展。
参 考 文 献
[1]聂规划，周晓光，张亮.企业信息技术外包的风险与防范[J].科技进步与对策.2002，4（9）：18～19
[2]李圭雄，黄力.企业档案管理业务外包可行性研究[J].档案学研究.
篇2
关键词：工程造价；咨询企业；管理软件
Abstract: along with the development of the construction cost consultation enterprise scale and expanded, the focus of the traditional mode of management has become enterprises to realize sustainable development and improve the market competitiveness of bottleneck. Therefore, the construction cost consultation enterprise with engineering cost management system software business firm standardized, scientific management has become an inevitable trend. In this paper, the engineering consulting business management system software function, working process and using effect are introduced in this paper.
Keywords: engineering construction; Consulting enterprise; Management software
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：
我国造价咨询企业经过十多年的发展，企业的数量和规模急剧扩大，随着规模的扩大，如何加强企业内部管理，提高服务质量，成为造价咨询企业亟待解决的问题。
1、背景资料
我公司现拥有工程造价专业咨询员90多名，造价咨询年营业收入5000万左右。由于项目较多，往往有的项目领导分配到专业咨询员后，就被遗忘了，要建设单位或施工单位催促后，才想到去做，严重影响到企业的信誉。另外，由于领导不能及时掌握所有专业咨询员每个项目进展情况，在分配新任务时，造成专业咨询员间工作忙闲不均，收入差距悬殊，影响企业员工队伍的稳定。针对这种情况，我们公司引进了常州市思沃特网络科技有限公司研发的工程造价事务所业务管理系统软件，对造价咨询业务进行规范化、标准化的管理。
工程造价事务所业务管理系统可对工程咨询过程中产生的各项数据、涉及的工程咨询业务流程、相关文档、相应人员等进行管理。通过工程造价事务所业务管理系统，实现工程咨询业务的流程规范化，记录工程咨询人员的各项操作。公司业务监控的实时性，使业务流程在各相关人员和部门之间平滑流动，便于领导控制项目进度，提高协同工作效率。
2、主要功能介绍
业务管理系统是以工程咨询单位主要业务流程为依托而建立起来的，工程咨询项目业务流程的各项信息处理均在该系统中完成，包括：项目台账、项目派单、项目三级审核、项目签发、审核报告自动生成、内部绩效分配、项目盈利核算等工作的信息处理。
工程造价事务所业务管理系统融企业业务流程管理、企业人力管理、企业客户资源管理、企业学习管理、日常办公管理等，全面规范咨询企业管理，提升工作质量。
2、1日常办公管理
(1)日程管理：对每天的工作行程进行安排，预设提示功能。(2)邮件管理：内部邮件管理，提高企业内部电子信息交流效率。(3)公告管理：内部重要活动和会议告知等，提高通知的传播效率。(4)工作计划：对每天的工作进行记录、总结，日事日清。
2、2咨询业务管理
(1)项目登记：咨询项目注册登记，项目基本情况、咨询类型、收费设置、电子附件；(2)项目分配：管理者对新项目的分配，根据各部门、人员目前的工作量合理分配新任务。(3)项目实施及安排：负责人根据新项目的大小进行项目分解，各分项根据专业或大小安排合适的专业咨询人员工作。(4)项目审核管理：根据审核项目的工作流程初审、复核等设计业务流，帮助企业严控审核项目的质量和流程。过程中可以利用三材含量指标进行项目比对，协助项目审核。(5)项目结算：项目各分项综合统计，出具报告，完成项目收费款项的汇总。(6)报表打印：根据流程中审核的数据自动生成报表，提高工作效率，规范存档。(7)项目查询：根据项目名称、时间段等查询各部门已完项目或进行项目等的情况，帮助企业检查年度（月度）任务目标完成情况、和下一年度（月度）任务计划的制定；专业人员业务量的记录考核等。项目应收、开票、实收情况分析。项目进度的动态图表显示，有效控制项目进度。
2、3招标业务管理
(1)标段登记：标点基本情况，收费设置等进行登记。(2)标段实施：进行各标段工作计划的合理编排，关键点的控制。(3)招标表式管理：各标段投标表式的控制，编制要求等。(4)投标管理：资质评审后对投标单位投标文件购买，投标现场投标报价，中标价等进行合理管理(5)招标结算：招标标段完成后，进行标段信息汇总，费等的统计和清查。(6)项目查询：根据项目名称、时间段等查询各部门已完项目或进行项目等的情况，帮助企业检查年度（月度）任务目标完成情况、和下一年度（月度）任务计划的制定。标段应收、开票、实收情况分析。
2、4跟踪审核管理
(1)项目登记：跟踪审核项目注册登记，项目基本情况、咨询类型、收费设置、电子附件；(2)项目分配：管理者对新项目的分配，根据员工目前的工作量合理分配新任务。(3)事项管理：施工阶段重要事项的公司上下级沟通，协做。(4)签证变更管理：施工阶段关于洽商变更阶段的造价控制，报告管理等。(5)进度款管理：施工阶段关于进度款的造价控制，报告管理等。(6)询价管理：施工阶段材料的询价服务，询价信息的记录。(7)项目结算：项目结算时期的造价控制。(8)项目查询：根据项目名称、时间段等查询各部门已完项目或进行项目等的情况，帮助企业检查年度（月度）任务目标完成情况、和下一年度（月度）任务计划的制定；专业人员业务量的记录考核等。
2、5客户管理
客户信息管理：客户资料的全面掌握，协助公司开展对外业务，帮助工作对客户生日、重要事件等进行关系营销。
2、6员工管理
(1)部门结构设置：根据公司的目标和市场策略，进行公司内部结构的设置，帮助功能建立合理的组织结构。(2)员工信息管理：全面了解公司员工的个人信息，对人员技能，培训情况等做详细记录，帮助员工发挥自己的最大特长，创造更多效益。(3)员工证件管理：咨询机构对资质的特殊要求，帮助企业统计、分析目前员工各项技能、从业证书等。
2、7财务管理
(1)薪资管理：员工工资的制定、查询、绩效的查询。(2)票据管理：公司票据记录，收支费用、欠款等管理。
2、8制度管理
(1)制度分类：公司各项制度的分类。(2)制度上传：制度文档的管理。(3)制度浏览：制度的网络浏览，供员工浏览。
2、9资料管理
电子资料管理：强大的在线知识管理系统中可以维护、积累企业内部的各种信息，及时为相关人员提供知识积累。
2、10系统管理
(1)文号设置：根据业务的不同，进行文号设置。(2)权限设置：根据部门、职位合理安排系统的操作权限。(3)密码修改：个人密码的设置、修改，保障公司信息的安全性。
3、操作流程
针对我公司实行专业咨询员、项目负责人、技术质量总监和技术负责人四级复核制度，制定了相应的工程造价咨询操作流程。
3、1工程造价咨询
(1)项目分配。公司接到任务后确定项目负责人和专业咨询员，由系统管理员将任务分配给项目负责人和专业咨询员，项目负责人和专业咨询员进入系统即可看到所分配的工作，专业咨询员领取资料开始审核工作。(2)项目审核流程。专业咨询员初审上报项目负责人复核技术质量总监审核技术负责人终审公司领导签发。
3、2招标模块流程
(1)项目分配。同工程造价咨询；(2)招标流程。签订合同编制招标文件资格预审开标会拟定评标报告，发中标通知书
3、3跟踪审计模块流程
(1)项目分配。同工程造价咨询。(2)跟踪审计流程。跟踪审计人员审核（现场签证、进度款等）项目负责人复核技术质量总监审核批准（技术负责人审批签发）
篇3
[关键词]： 企业应用集成（EAI）; 智能化工作流系统;COTS（Commercial off-the-shelf）。
中图分类号： C93 文献标识码：C 文章编号：1006-0510(2008)09057-02
一、企业管理信息系统（MIS）应用现状
在实施新的信息系统项目之前，多数企业都已经在一些部门独立开发了一些与本部门业务有关的信息管理系统，这些系统相互之间没有联系，形成所谓的"信息孤岛"，信息不能共享，导致信息的重复存储。有的企业已经花了大量的资金和时间实施了ERP系统。但是随着企业市场环境的变化，企业经营方向和经营模式也相应地发生了变化，这种变化导致过去ERP系统无法适应当前需求，而过去的ERP系统由于其灵活性和适应性不强，往往无法实现平滑升级，从而导致过去的系统报废而重复投资的现象，这也是现在很多ERP项目实施失败的重要原因之一。这种现象在我国目前企业信息化建设中非常普遍，企业投资造成极大浪费。
由于市场竞争的全球化、需求的多样化，产品的生命周期越来越短，品种和样式日趋个性化。企业管理信息系统在这种应用环境下，必须具有相应的灵活性和适应性。这就要求要有一种柔性的集成方式对企业应用系统进行有效集成，实现企业应用集成（EAI）。
二、企业应用集成方式
企业应用集成就是要将分散在企业各个部门、针对不同业务需求开发的应用软件集成起来，形成一个数据共享、业务流程统一并相互协同工作的系统。集成可以分为：表示层集成、数据集成和功能集成。
表示层集成：表示层集成主要是集成遗留软件的已有功能表示而实现集成系统的功能，实现一个统一、完整的显示界面，使系统看上去更像一个单一的应用程序。集成逻辑的重点是尽量借用现有应用程序的界面表示，然后再把不同的软件部件产生的结果综合起来，完成业务处理逻辑。
数据访问层集成：直接访问遗留软件各自创建、维护和存储的相关信息来实现软件集成功能，实现数据共享和数据的一致性。
功能层集成：功能层集成是希望在程序代码级别进行系统集成，这种集成的先决条件是遗留软件要提供应用编程接口（API）。如应用系统调用微软字处理软件WORD提供的COM编程接口，在应用系统中直接调用WORD的文字编辑功能来编辑用户在应用系统中需要完成的文字编辑和排版功。
三、以智能化业务过程管理（BPM）为核心的企业应用集成模型
EAI的目标是把遗留软件和现在新开发的软件有机地集成在一起，形成一个完整的系统，同时这个系统应该能够适应企业未来业务发展和变化的需求。这种集成不仅是企业应用软件的集成，而且是企业业务处理流程的集成和优化，使集成的各个子系统能够协同工作。这种集成不但集成现有软件和遗留软件，更重要的是能够集成未来开发的软件。
为实现以上目标，EAI应该设计成一种灵活的插件系统，这种插件系统具有定义完善、统一的接口标准，制定领域组件标准接口，这种标准的制定应该由行业主管部门和信息产业部门共同研究完成。企业软件的生产采用组件方式开发，如ERP、CRM、SCM等软件都应该公布主要对象的接口，尤其是与外部系统通讯的组件对象。
EAI通过对遗留应用的包装，构成EAI的组件库，企业的ERP等打包软件应用组件化方式构建（以WEB Service 方式提供服务接口）。EAI实现一种智能化业务流程管理调度引擎，负责企业业务流程的定制，这种定制应该实现图形化流程生成手段。可以按照企业业务过程的变化，对流程随时做出调整。在生成业务流程时能通过生成器分配在各处理过程中需要的资源，并指定资源的调用方式和执行方式，能够自动调度资源和使用资源。通过适配器连接的所有应用都是流程管理中资源的一部分，这些部件在业务流程中如何执行、何时执行、执行的先后顺序由智能化工作流引擎进行调度。业务流程管理引擎起着生产车间中柔性加工机床的作用。
四、业务过程管理系统（BPMS）
Howard Smith在其《Business Process Management: The third wave》一书中，对BPM做了详细的定义。业务流程管理系统能使企业建模、和管理关键业务流程。这种业务流程是跨多个企业应用、协作部门和合作伙伴的，它能够穿越防火墙、通过Internet进行通讯协作。BPMS是一种新的软件分类、一种IT时代新的架构。BPMS可以从两个角度进行审视：其一、可以把BPMS看作是一种构造下一代商业应用的平台，其二、可以将其看作能更深地嵌入已有商业应用系统的能力。业务流程管理工具为将公司的业务流程从应用程序逻辑分离出来提供了方便。通过使用一种基于组件的应用程序构造模型，加上业务流程管理工具和业务规则引擎，可以提供最大的灵活性和适应性。业务流程管理需要实现：高度柔性、高可靠性和安全性。
业务流程管理智能化
企业的所有流程化工作都是由不同的人和机器共同协作完成，一个业务流程受到某种启动事件触发而开始，按照业务流程定义的顺序执行。业务流程管理智能化应该体现在以下几方面。
（1）企业业务流程定义智能化：要实现企业应用集成的高度柔性和灵活性，EAI就必须具有业务流程自定义功能，通过自定义业务流程，企业可以跟据具体情况实现企业业务流程重组。业务流程自定义应该提供图形化、符号化的协同设计功能，并采用标准化业务流程管理符号语言（BPML）进行描述。实现异种系统之间业务流程的互操作性。
（2）业务流程调度执行智能化：EAI就是要把遗留应用和不同部门的孤立应用程序通过适配器、连接器连接起来，构成一个统一整体，共同协作完成企业的业务功能。但这些系统不是简单连接，而是要按照企业业务流程进行协调工作，在业务流程执行过程中，通过适配器请求或命令哪个应用程序完成什么工作，什么时候开始、什么时候结束，接受何种消息、返回什么结果，消息的格式等都要由业务流程调度引擎进行调度分配。
（3）流程处理智能化：任何处理都是由任何机器共同协作完成，在业务流程的执行中，上游过程向下游过程传递消息和相关文档，命令或请求相关过程进行某种加工处理，流程传递的消息或文档是与过程加工处理相关的信息，人或系统在进行决策是需要相应的知识进行参考。如果系统集成了知识库系统，参与者在处理业务中，系统能够按照当前业务处理的相关主题，按照某种数据抽取规则，自动检索出与问题相关的知识供参与者决策参考，系统将会具有很大的方便性和智能特点，必将提高参与者的办事效率和决策的准确性和科学性。
五、用适配器连接遗留应用和各种打包应用
企业应用集成的最大问题是，企业遗留系统和将要投资购买的软件包（如ERP、CRM等）和开发的应用系统，要把这些应用集成为一个完整的整体，使其能够实现企业的业务流程重组和业务流程管理，必须对这些应用系统重新包装，在其上增加一层包装器。这个中间层次的包装器根据不同情况设计成相应的适配器。业务流程管理（BPMS）调度系统，通过适配器访问遗留应用，实现遗留系统与业务过程的交互与协作，由业务过程通过适配器发出命令或请求消息，从而驱动遗留应用完成相应的工作和服务响应。各种应用在一个业务流程中的执行顺序和相互协作由业务流程管理系统按照定义的流程进行调度和执行。
适配器从源接点抽取数据，然后转换数据、改变其模式并路由到目标接点。接点客户以是应用、程序或人--就像在业务过程工作流中定义的那样。在应用和适配器之间的通讯主要通过消息形式的通讯。适配器提供归档、查询和检索这些消息的知识库。
在设计模式中，适配器（Adapter）的设计思想是，将一个类的接口转换为客户端希望的另外一个接口，使原来由于接口不兼容而不能协同工作的那些类可以协同工作。
这种适配器是在一个程序中实现一个类跟另一个类协同工作的接口，它是在源代码级的适配器设计。在EAI中，相互连接的是两个应用程序，是将一个应用程序的接口转换为另一个应用程序希望的、能够交互的接口，使得原来不能协同工作的两个应用程序能够协同工作。
对于没有提供编程接口的应用程序，必须设计一种包装器，对一个用进行包装，包装器的功能是将业务流程调度系统的调度消息转换为对应用程序的一系列控制命令，并模拟为用户的键盘输入，将消息转换为用户的键盘录入，控制应用程序执行，实现相应的业务过程的处理。
结论
在我国多数企业不同程度引入了ERP管理系统，但ERP系统在我国和多企业中的使用并不是很成功，ERP系统并没有发挥其应有作用，究其原因，一方面是企业本身在管理观念上，与ERP不适应，另一方面，现在多数ERP系统在设计时并没有考虑本身跟其他系统的集成问题。
基于以上原因笔者认为，在我国有必要尽快开发和研制适合我国国情的EAI系统，使大中型企业在改制后能够使用原有投资，另一方面今后由于业务变化投资开发的新系统也能更好地与老系统集成和协同工作
EAI的开发应该采用开放式、标准化技术进行设计开发。因此,EAI的开发可以考虑使用计算机软件开发标准，如DCOM、CORBA、Web Service等，企业内部集成可以使用这些组件化技术，将企业应用模块化和组件化。而Web Service 技术将是实现企业的最佳技术。
笔者认为EAI系统能够成功开发实施的关键是企业应用的模块化和组件化。企业信息系统的所有功能都应该采用面向对象（OOD）、模型驱动（MDA）和标准化接口组件方法进行设计。
参考文献
[1] 高昊江，张宜生，等.面向WEB服务的企业信息系统集成开发技术研究与应用[J].计算机工程与科学，2004，26（6）.
篇4
【关键词】 ERP；财务管理；BPM
一、ERP与业务流程管理（BPM）的内涵及其相互关系
以财务会计管理为核心的企业资源计划系统(Enterprise Resource Project即我们常称的ERP)，是一个财务会计导向的全面企业集成系统，管理整个供需链上的各个实体的价值，实现对制造、财务、客户、分销和供应商的业务流程管理；是依托信息技术等手段，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。
业务流程管理BPM（Business Process Management）不是一个新概念，甚至不是一个新名词。它是从相关的业务流程变革领域，如业务流程改进（BPI）、业务流程重组（BPR）、业务流程革新中发展起来的。流程管理技术也是从早期的工作流管理、EAI、流程自动化、流程集成、流程建模、流程优化等技术中发展起来的。一般来说，它就是企业将现有的内部资源进行有效整合，优化企业的业务流程，有效监控企业战略目标的执行，从而确保企业的战略目标能够实现。它具有以下几个特点：首先，它实现了工作流程的自动化；其次，它实现了多个企业系统之间的无缝集成。
ERP 实施后，ERP 系统为企业流程管理提供了信息化管理平台，尤其具有柔性的ERP系统能够更好的支持流程管理。由于BPM 是伴随企业整个寿命周期的，ERP 系统运行后企业的流程不可能是一成不变的，必然随着企业的发展变化，企业的战略转变，流程也随之转变，从而必然需要流程管理支持这种转变。从另一个角度讲，ERP 系统失败的一个主要原因是不能适应企业的发展变化（战略转变、主营业务转变、流程转变等）。BPM 支持企业的战略转变，如果 ERP 系统能够很好地支持 BPM（支持流程的动态变化），那么也就支持了企业的发展变化，从而可以提高 ERP 系统的应用效率和成功率。所以在 ERP 系统运行后的 BPM 是必要的。另外，BPM主要是规模化企业发展过程中对管理进行改造的需求，而规模化企业在管理领域应用的IT技术主要是ERP系统。因此说BPM的实施离不开ERP系统的支持。
二、实施ERP系统后对企业财务管理和业务流程管理的影响
（一）实施ERP系统对企业财务管理的影响
1. ERP扩大了财务管理的内容
传统工业经济时代，经济增长主要依赖厂房、机器、资金等有形资产。而知识经济时代，企业资产中以知识为基础的专利权、商标权、计算机软件、人力资源、产品创新等无形资产所占比重将大大提高。无形资产将成为企业最重要的投资对象之一。然而，由于无形资产确认、计量的困难，传统核算型软件受到很大限制，进行财务决策时也很少考虑这些无形资产。 ERP系统除了财务系统外，还包括供应链管理、人力资源等系统，可以从各方面对这些无形资产进行分析、预测，丰富了财务管理的内容。
2. ERP系统突出了财务管理的整体性，获取信息的时效性和信息服务全面性
ERP系统除了提供必须的财务报表外，还能提供多种管理性报表和查询功能，并提供易于使用的财务模型和分析模块，更全面地提供财务管理信息，为战略决策和业务操作等各层次的管理提供服务。ERP系统对大量规范业务的计量都可以在初始化中加以设置，自动生成相应的凭证，记录工作可由系统自动完成，计算和报告中的大部分工作也能通过系统设置而自动完成。另外，ERP系统的集成保证了会计信息的相关性、可靠性，保障了财务管理所需信息的质量。系统的实时性又保证了会计信息的及时性。
3. ERP系统使财务管理与生产管理有机结合，发挥计划与控制作用
系统可以把企业的生产和财务管理集成在一起。在一个集成的环境下，当生产经营系统能够正常运行时，很容易驱动会计核算系统正常运行。因为，从根本上讲，生产人员与财务人员有着相同的基本处理逻辑，只不过前者用物料计量单位表示，后者用货币单位表示而已。 由于生产经营系统比以往任何时候都更为有效可信，所以，会计系统将会得到一套比以往任何时候都更为有效的数据作为工作的基础。有人说，由财务管理系统驱动生产管理系统非常困难，而由生产管理系统驱动财务管理系统则容易得多。这种说法是很有道理的。如果生产管理系统行之有效，财务人员完全可以利用它作为建立一个有效的财务系统的基础。在成功地运行ERP的企业中，财务管理人员都会感到他们的工作效率提高了，他们的计划控制能力提高了。其原因在于，生产系统和财务系统在同一环境下，就可以用相同的语言来谈论同一件事情， 这样他们之间的不协调状况就消失了，自然有助于效率和能力的提高，也就是说ERP作为整个企业的信息系统，使得企业整体合作的意识和作用加强了，通过准确、及时的信息传递，使大家的精力集中在同一方向上，以工作流程的观点和方式来运营和管理企业，而不是把企业当作一个个部门的组合。
4. 细化成本核算以加强成本管理
ERP上线带给成本管理的第一个变革是建立了标准成本体系。目前，公司对所有物料收、发、存都采用标准成本核算，对产成品的直接材料消耗定义物料清单。成本核算对象进一步细化，按物料编码核算成本，通过子库存转移实现同一法人内部物资转移，成本费用控制高度集中。同时能适时监控采购物资的实际采购价格，及时了解公司各项大宗原材料等市场信息，促进采购成本降低，保证公司成本、利润核算更加真实、科学、准确。
5. ERP系统改变了企业资金管理模式
作为公司的管理者，必须时时关心整个公司的资产流动性，防止发生公司整体的支付危机。在现实情况下，大型企业发生财务危机甚至倒闭，很多是由于资金的周转不灵。ERP资金管理的两个重要功能，即自动实时生成现金流量表和利用内部银行结构对企业的资金使用情况进行量化考核，可以使集团总部作为投资中心，进行资金的合理分配与运用。ERP资金管理模块中的资金预测功能加强了企业对中短期现金流量的预测，能及时预警，保证公司的顺利运作。
（二）实施ERP系统对业务流程管理的影响
1. ERP 为企业 BPM 提供业务蓝图
企业的BPM应该使企业的流程走向何方，它是由企业的战略决定的，战略是由市场和企业生存环境决定的。但是，因为传统管理模式的惯性作用，企业管理者很难突破原有思维的约束勾画流程的蓝图。即便是出色的管理者有着美好的流程优化、重组的想法，在具体实施的时候也会出现走样的情况。而融入先进管理思想的ERP系统能够为企业流程管理提供美好的蓝图，并且指引着BPM的方向。
2. ERP 是 BPM 的推动力
ERP系统的成功实施确实能够提高企业的效率、降低成本、提高效益，这是勿庸置疑的。许多企业从局部的信息化、自动化，到整个企业的信息集成，一步一步地随着IT技术的发展，应用IT技术逐步走向集成化。在IT的过程中必然涉及流程的优化、重组，而ERP系统更要求企业的流程打破原有的秩序，以适应ERP系统实施应用的需要。
3. ERP 为 BPM 提供有力的支持
BPM可以理顺企业的业务过程从而提高企业的效益。然而如果在实施BPM的过程中没有IT技术的支持，BPM的实施会变得非常困难，甚至会影响实施的成功。例如在很多情况下，一个企业里面可能有许多相同的数据会以不同的格式存在，并分别存储起来，这往往会发生错误和浪费时间。可以想象如果没有IT技术的支持，要消除这种情况，在数据产生的源头一次获得数据并将数据在企业内流传共享是不可能做到的。而信息共享技术也可以将串行的业务处理过程变为并行业务处理过程。BPM要求在工作点进行决策，员工要对执行的结果负责，这要求员工在接受培训掌握新技能的同时，要确保能够得到控制工作所需的信息，而这也需要IT技术的支持。另一方面，BPM侧重管理思想，而ERP则侧重于技术手段。从BPM实施的目标来看，BPM也是离不开IT技术支持的。这是因为，BPM从管理上理顺了企业的业务流程，使企业的经营过程科学化、合理化。如果没有IT技术的支持，业务过程虽然合理了，但员工个人的工作效率不能提高，从而将企业的“瓶颈”从业务过程上转嫁到员工的工作效率，而要消除这种情况，要么增加工作时间，要么增加员工人数，显然这又增加企业的生产成本。这与BPM的目标是相矛盾的。
三、ERP系统在企业财务管理和业务流程管理中的应用
（一）ERP系统在财务管理中的应用
1. ERP中的ABC成本法
针对传统成本会计不适应新制造环境的局面，作业成本法（Activity-Based Costing，简称ABC）和基于ABC的作业成本管理（ABCM），在美、日和西欧诸国的企业尤其是竞争激烈和人工成本很低的高新技术企业，得到了广泛的应用。
ABC成本法是以作业（Activity）为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地记入作业，然后选择成本动因，把所有的作业成本分配给作业成本对象的一种成本计算方法。
ABC成本法是会计界首先提出来的。应当说它的理论本身并不复杂，但是由于企业的内部流程是千变万化的，成本动因也无法标准化，因此理论的实践变得比理论本身复杂多了。随着企业IT技术的运用，ERP为越来越多的企业采用，ERP的集成性使得ABC成本法完全融入整个系统，成本动因数据可以自动从ERP中其他模块中获得，比如销售、采购、生产、人力、财务等，使得ABC成本法能在企业中得到很好的应用。
2. ERP系统在财务管理中的应用
财务管理的功能主要是基于会计核算的数据并加以分析，从而进行相应的预测、管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测，强调事前计划、事中控制和事后反馈。然而，ERP系统中的财务管理模块已经完成了从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、一体化的财务管理支持。这种转变体现在，它吸收并内嵌了先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程。它在支持企业的全球化经营上，为分布在世界各地的分支机构提供一个统一的会计核算和财务管理平台，同时也能支持各国当地的财务法规和报表要求。如：提供多币种会计处理能力，支持各币种间的转换；支持多国会计实体的财务报表合并等；支持基于Web的财务信息处理。为支持企业发展电子商务和基于Internet的应用系统（如销售订单处理等），部分财务信息还可以通过Web方式收集和。总之，这一切，倘若在非ERP的环境下，即使依靠“人海战术”来完成，其效益也是有限的。
（二）BPM与ERP系统的应用
企业的业务流程随着企业的发展不断地变化，ERP系统不能与企业的流程管理分离，但ERP对企业业务流程缺乏有效的控制和管理。BPM优化了企业的流程，并使ERP向基于流程的方向演进，它是企业成功实施ERP的基础。BPM与ERP系统在实际应用中的关系如下。
1. 利用BPM优化企业流程
流程管理是企业管理的基础。企业通过BPM系统首先应把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的规则。再以数据、图形、报表等形式给出哪些流程合理，哪些流程需要调整，随着企业流程的不断执行和优化，形成企业自己的特点，给企业的领导者提供决策的依据。
2. BPM让ERP向基于流程的方向演进
企业在没有采用IT手段之前，所有的业务流程是通过手工方式运作的，是一对一的管理方式。而引入了IT手段之后，业务流程通过信息技术手段实现，采用一对多的运作方式，信息可以同时传递给多个部门。为此，企业如果应用ERP，首先必须与企业的流程管理现状相适应，必须有利于企业业务流程管理的提高。如 企业应用信息技术整合企业时，首先应当根据企业的业务流程及企业长远的发展规划，结合目前企业的现状，利用BPM为企业设计出业务流程的改进与重组方案，对企业的业务流程进行梳理和优化，找出缺少的流程，把不规范的流程规范化，最终提出合理的业务流程，确定企业的战略目标。然后再利用ERP将手工信息流程转变为信息技术流程，从而直接实现企业效率和管理水平的提高。
【主要参考文献】
[1] 李金萍. 业务流程管理(BPM)与ERP系统的应用分析.商场现代化，2006，(01).
[2] 杨可木，褚葵花.浅论业务流程管理及其系统.商场现代化，2005，(03).
[3] 刘虹.探悉ERP环境下的财务管理.会计之友(B版)，2005，(06).
篇5
【关键词】电力营销；风险管理；建议
随着我国电力工业改革的不断深入，电力市场建设和体制改革的稳步推进，电力工业市场化不断深入，电价管制逐步放松，所以电力产业将不得不直接面对市场，改变营运策略，提升自身的市场竞争力。虽然当前电力市场中，电力企业依旧拥有一定的垄断优势，但随着电力市场开放、市场竞争增加，营销政策和手段将直接决定企业生存。目前大多数电网电力企业的营销政策、风险管理都比较落后，因此电力营销中务必要引入风险管理机制，有效的规避电力营销中的经营风险，提高企业营运能力。
风险管理作为一个相对笼统的概念，它主要包括以下四个步骤：风险识别、风险评估、风险控制和风险管理效果评估。电力营销风险管理就是引入风险管理策略，对电能产品销售和服务过程中的每个环节进行风险评估和防范。电网电力公司作为整个电网终端配电企业，其与市场、客户的联系也最为紧密。公司生存与发展对市场、消费者的依赖性更强，营销状况优劣也将直接对公司发展产生影响。因此必须积极探索更为科学、有效的营销策略，引入风险管理机制，提升自身的营销能力，增强市场竞争力。
1 构建风险管理体系，深化风险管理意识
电力企业应根据自身营运情况，建立能够满足企业长久发展的科学、有效的风险管理策略，尽量规避营销过程中的风险。树立企业风险管理意识，尤其是企业管理者及营销人员，了解掌握企业在市场经济活动中经营风险的客观性和可控性，提高企业员工规避营销风险的意识，并建立与之相适应的风险管理体制或部门机构，只有如此把风险管理意识确实融入到企业营销过程中去。
2 电力营销环节的风险管理环节
2.1 风险识别
电力营销过程中的风险识别主要包括经营风险和服务风险的识别。在风险识别的前提就是，相关工作人员应主动收集分析各项数据，为风险识别提供理论和数据支持。
2.1.1 经营风险
电力企业的经营风险主要来源是电费、电量，这些都与企业利润直接相关的因素。因此，在电力营销风险识别的这两个要素是重中之重。现将这两要素的分析如下：
（1）电费风险。在电费风险识别中包含很多细节工作，如电费内部管理制度、按期核对销售明细表、完善的发票制度、专门的账户等，这关系到如何全面掌握电费收缴和缴纳情况，及对其的动态监控。因此必须建立一个完善的电费管理制度实现对电费收缴到电费催费控制，然后才能在此基础上，获取真实数据并实现对各类数据统计分析，从而实现有效识别电费风险。此外电费管理中，企业的陈欠电费是最难收缴，因此强化管理陈欠电费是必须的，但同时也要做到严格且灵活的管理。一旦有用电出现欠费情况，一定尽快指派专门人员开展追缴工作，并分析其欠费原因。处理用电企业欠费时务必详细分析，企业欠费原因，判别是否是恶意拖欠。之后根据调查信息，告知对方其欠缴电费额度及期限，并与用电企业签订合同，运用法律保障自身权利。
（2）电量风险。造成电量损失的主要原因就是线路损耗，因此必须建立科学完善的线损管理方案，落实四分管理工作，加强数据统计分析，确保数据的科学性与准确性。此外，落实加强对电力人员职业技能的培训与考核。最后，组织组织技术人员定期全面检查变压器、供电关口、计量表装置、线路等，及时发现上报电力设施损坏的情况，并避免发生窃电现象。
2.1.2 服务风险
服务风险识别包括服务质量、服务手段、客户来源与信誉三个主要方面。服务质量是要求电力企业的客户服务部门现场解决顾客问题时，让客户满意。同时要及时简洁有效的处理客户的投诉与举报。服务手段要求电力企业采取多元化的服务手段，如在线咨询、电话客服、在线缴费等。此外，还要考核工作人员的服务规范性、操作流程与收费情况以及合法性。客户这最为重要的方面，为其建立了科学、合理的信誉等级评标准以及客户安全防御措施。首先为客户建立并定期更新资信档案，做出信用分析报告，为每个大客户资信进行评级，最后要定期监督、检查客户情况。此外，还要根据当地实际情况，利用信息技术建立能模拟反应用电企业具体状况的信用分析模型。电力营销风险管理中重中之重的任务就是分析、预测客户风险，并及时制订出针对性的对策。
2.2 风险评估
工作人员在准确充分处理风险识别过程中得到数据与材料基础之上，建立科学合理的模型，估计和预测每个风险项目发生风险事件概率以及可能的带来的损失。工作人员对管理项目的检查后，结合模型预测分析结果，判断制订出风险程度。
2.3 风险处理
在参照风险评估的结果上，工作人员结合电力营销的实际情况和特点，及时调整营销方案，然后再经专业部门检查评价调整方案后，工作人员根据反馈意见，及时完善风险处理方案，实现实时有效的控制营销风险。
2.4 效果评价
风险管理效果评价是定期的评估当前风险管理的可行性和收益性，对风险管理策略进行动态反馈，不断提升风险管理能力。营销市场环境是在变化的，通过定期的效果评价，及时发现风险管理中存在的漏洞，并根据最新动态和反馈，及时开展针对性的修正与补充，使得风险管理策略得以进化。
3 结语
建立科学有效的电力营销业务风险管理策略是当今电力企业亟需完成的重大项目。随着电力市场化程度的加深，电力市场的竞争必将加剧，这对于电网电力企业的经营来说既是挑战也是机遇。因此，为了适应未来市场发展，尽快建立并落实电力营销风险管理体制势在必行。
【参考文献】
[1]蔡利权.县级供电企业电力营销管理风险研究[D].华北电力大学，2012.
[2]徐磊.智能电网下电力网络营销模式研究[D].山东大学，2012.
[3]曹学刚.灌云县供电公司电力营销业务风险管理研究[D].南京理工大学，2012.
[4]赵能.浅析电力营销业务应用系统的安全风险[J].通讯世界，2013，15：119-120.
篇6
【关键词】PDCA循环；运行保障质量；地面运行保障水平
0 引言
随着我国经济社会的快速发展，民航事业也持续着迅猛发展的势头。航空公司总体数量在不断增加，地面运行保障业务领域不断进步发展，其中有大量人员在从事地面保障的运行支持和航务服务工作。如何能够在保证工作质量的前提下，高效地完成各类地面保障工作，是当前各航空公司及地面服务公司需要积极思考的问题。本文简要介绍了PDCA方法的理论基础，简要分析了影响地面运行保障工作的主要因素，在运行业务质量管理范畴内，试着分析如何使用质量管理方法中的PDCA循环方法，在各个环节采用科学有效的处理手段，不断提高运行保障质量，从而提高地面运行保障业务水平。
1 质量管理方法之PDCA
PDCA循环管理方法是PLAN（计划）、DO（执行）、CHECK（检查）、ACLION（总结处理）四个英语单词的缩写，又称“戴明环”。它的基本原理是任何工作都必须有个设想，根据这个设想提出计划、确定目标、按计划目标和规定去执行、检查和总结，最后通过工作循环不断提高工作水平。PDCA循环管理方法是全面质量管理所应遵循的科学程序，是质量计划的制定和组织实现的过程。
2 影响地面运行保障工作的主要因素
2.1 规章制度及工作流程
地面运行保障是一项多部门联合、多工种合作的工作体系。如在航空公司的航班运行保障过程中，运行控制人员及参与地面保障工作的人员，要正确履行职责并持续符合中国民用航空规章、规定和公司手册、运行规范、保障流程等。另外，目前地面服务市场巨大，地面服务公司鱼龙混杂，选择正规的地面服务公司，遵循合理的规章制度，使用正确的保障工作流程进行航务服务工作，成为确保地面运行保障工作顺利开展的基本要素。
2.2 地面运行保障人员水平
参与组织、实施地面运行保障的人员一般来自多个部门不同业务领域，这就导致了从业人员所具备的专业素质水平各不相同，特别是专业知识、资格资质、从业经验、能力素质等多方面条件存在较大差异，运行保障业务人员的选择也成为关键要素。
2.3 运行保障条件
目前，具有实力的航空公司或地面服务公司会采用FBO（Fixed Base Operator）即固定运营基地的运营模式，提供全面的地面保障服务。若飞行目的地没有本公司运营基地及地面服务公司，则需要航空公司在承接飞行活动的同时，进行地面运行保障工作的准备及实施。而飞行目的地的运行保障条件水平也是参差不齐的，及时通过多渠道进行沟通了解，必要时参与随机地面保障的人员进行实地考察，充分掌握当地保障设备、设施及实施保障工作的各部门具体情况，也是至关重要的。
3 PDCA循环的具体应用
PDCA循环法的应用范围非常广泛，大到公司战略目标的推进，小到一项业务流程的操作执行，都可以使用。以下举例对地面运行保障业务质量管理工作中一个方面的应用进行探讨。
3.1 P阶段的应用
这一过程包括制定目标，确定实现目标的途经、方法等。在制定目标体系的过程中，要详细了解地面运行保障体系的现状，分析影响地面运行保障的主要因素，深入挖掘造成这些主要因素的原因，有针对性地制定出切实可行的计划。
组织、实施地面运行保障工作的公司或部门，应根据具体情况制定切实可行的地面运行保障质量控制标准。确定地面保障工作管理计划的总目标，根据影响因素，将总目标分解成各相关业务领域分目标，层层细分，明确具体计划，同时明确完成的进度要求及完成时限。通过制定一系列的规章制度及工作流程，以及运行保障人员资质审定办法等，作为开展地面运行保障管理工作的前提，首先解决无章可循、无规可施、无法可用的问题。
3.2 D阶段的应用
这是地面运行保障管理的实施计划内容的阶段，也是PDCA循环法得以发挥作用的根本保证，应参考前一阶段制定的相关制度、办法及目标，结合影响地面运行保障管理工作的因素，具体开展地面运行保障人员水平提升管理工作内容。
首先对参与运行保障的人员进行专业知识培训，可以将地面运行保障的基础工作流程，通过制作为电子课件、操作手册、使用指南等形式，发放至相关业务部门，也可采取集中学习、现场教学等方式，对业务岗位人员进行业务指导。根据关键岗位资质要求选择培养相关人员，使其符合地面运行保障工作的人员选派标准。结合实际工作进行实践操作，通过配备导师、成立学习小组等多种形式，使从业人员对工作内容快速上手，在工作中学习处理各类突发问题，培养沟通应变能力，以提高自身能力素质。
D阶段是地面运行保障管理工作中最为关键的一个阶段，上述各操作环节均有相应的进度要求及时间限制，以保证目标按时按质量完成。
3.3 C阶段的应用
这是地面运行保障管理的检查、评估阶段，也是PDCA循环控制方法发挥作用的促进环节，主要指对计划的执行情况进行检查，以及效果评估。
在实施地面运行保障人员水平提升管理过程中，检查应注意以下几点：一是根据执行进度时限，定时检查各环节的落实情况，并做好记录及备份；二是对完成情况进行指标分析及定量考核，可采用考试、比赛、绩效考核等手段，分析数据来体现；三是明确奖惩机制，可通过小组评比、选优示范等方式，有针对性的进行激励，调动保障人员参与的积极性，实现主动推动自身水平提升；四是确定反馈形式，在实施过程中遇到问题时，如多部门协调，工学矛盾等，需要采取及时有效的方式，利用明确的反馈渠道进行解决。
经过一系列的工作举措，需要采用多种测评方式对计划完成的效果、运行保障人员资质达标率、保障水平提升的程度等方面进行效果评估，从而发现目标实施过程中是否出现偏差，偏差程度如何，哪些地方做的好，哪些地方需要改进。这个纠正偏差、改进方法的过程实际上又形成了下一个PDCA循环。
3.4 A阶段的应用
这是这是地面运行保障管理的改进阶段，也是PDCA循环控制方法促进运行保障质量不断提高的关键环节，主要是指对目标计划完成情况的总结改进及经验交流。
将地面运行保障人员水平提升管理分目标实施过程中的有效措施、成功经验等进行固化处理，对人员进行辅导，形成标准化的规章制度、工作流程、操作办法等，对已有的内容进行补充、修改，进一步提高管理基础。在相关业务领域内进行经验交流及推广，扩大有效操作范围，相互借鉴好的经验，成为切实可行的行动指南。同时将未解决或新发现的问题转入下一个PDCA循环进行解决。
4 结论
在地面运行保障业务管理中实际运用PDCA循环理论并不是一件简单的工作。它需要上级主管部门的指导和支持，各业务部门的协调配合，运行保障人员的积极参与。各方面力量在运用过程中努力完成自身的PDCA循环，将所学的新知识、新方法不断嵌入到PDCA循环的实践中，在积累业务工作经验的过程中不断提高运行保障质量，从而提高地面运行保障水平。
总之，利用科学的方法，采取有效的手段，实现优质、快速达到目标的目的，不断提高地面运行保障工作质量，实现地面运行保障业务管理的可持续发展。
【参考文献】
[1]王冬梅.全面质量管理基础知识[M].2010-9-1.
篇7
【关键词】电力调度；流程；调度业务；应用系统
引言
在电力系统中，电力调度机构是电力企业管理生产运行的中枢部门，肩负着保障电网的安全、稳定、经济运行的重要任务。近年来，由于电力行业的快速发展，电网结构的日趋复杂，供电质量标准的不断提高，电力调度机构需处理的业务也日益增长。如新投运方案审批、设备变更审批、检修停电计划申请等各种调度业务不断的增多，传统调度管理方式已经难以适应不断发展的电网的需要。传统调度管理方式主要采用人工操作模式，如手工开票、人工送审、电话通知等，这种工作方式易造成工作效率低、准确性差、职责不明确、耗时长等弊端，因此开发一套的电力调度业务流程管理系统，提高调度管理质量和效率是十分必要的。
1、系统功能
白山电力调度业务流程管理系统根据调度业务实际工作的需要，本着为切实服务基层、服务安全生产、服务管理工作的原则，建立一个完整的网络管理系统。该系统不依赖原有办公平台，采用独立的数据存储，只需要分配独立的WEB地址，并且可以作为一个独立模块内嵌于公司网站，实现调度业务流程审批管理，该系统需实现以下4点功能：
（1）调度业务流程管理全过程网络化，提高审批效率，降低人员劳动强度。
（2）提高调度业务流程管理的规范性、标准性，明确责任。
（3）对调度各部门信息集中处理，避免信息孤岛情况，同时信息资源按用户权限共享，保障信息安全。
（4）实时对调度业务流程审批进展进行浏览，为生产决策提供实时时效的信息。
2、系统设计方案
白山供电公司在企业内部局域网建立一个网络化应用系统，将日常调度业务审批融入到该调度流程管理系统中，提高调度办公效率。
2.1系统模式
该系统采用B/S（浏览器/服务器）体系结构，前台采用JSP技术实现。该系统应具有以下特点：
（1）以企业内部局域网为基础，实现调度业务流程网络化审批管理。
（2）系统采用高性能服务器，多台客户机通过网络与服务器相联。服务器端操作系统采用Windows Server。
（3）数据库采SQL server 2008。数据库安装在服务器上，客户机通过浏览器访问服务器，共享服务器上的数据。
（4）系统设置多级用户权限，数据按用户权限实现分级共享，保障了数据的完整性和安全性[3]。
2.2系统结构
系统数据库安装在专用服务器上，数据库服务器为客户机处理信息和存储数据，各客户机通过局域网与服务器相连，共享存在服务器上的数据库数据。网络结构如图1所示。
3、系统的基本管理模块及主要功能
白山电力调度业务流程管理系统根据白山调度生产实际工作的需求，围绕调度工作的重点，提供了包括新设备投运方案、设备变更、设备运行方式及参数变更、运行方式票等共9个子系统模块组成，全面覆盖了调度生产的流程管理业务，为生产管理带来了极大的便利，并提高了工作效率和质量，使调度管理进一步规范化。模块介绍：
3.1新设备投运方案审批
该模块流程由运行方式专工拟稿、调度所长签署审批意见、主管局长签署审批意见、抄送至部门负责人、下发至运行单位等环节组成，每个环节完成后才传送至下个环节。分别在调度所长，主管局长同意前，发现错误可以返回上一环节进行修改，同意后，便进行下一环节，最后直到抄送至相关运行单位。用户使用各自的用户名和密码登录系统后，系统将根据本人的权限情况，不同程度地开放其对新设备投运方案处理的功能。各级管理者能方便地通过管理系统对调度操作流程的进展情况进行查询，实现对调度工作的在线监督和指导。
3.2设备检修票审批
该模块流程由生产单位、检修计划专工、运行继保专责等主要部门或负责人完成。通过一系列审核修改和安全技术校验步骤，最后发至调度室，自动排版打印，形成检修票，然后归档保存（见图2）。各级用户完成对检修票审批的相应工作，设备检修票编号由系统生成，无法修改。
以上是该系统两种流程模块功能的简单介绍。调度业务流程管理系统操作方便快捷，用户只需要根据系统提示，完成相应的内容填写和操作便可以进入下一流程环节。
4、结论
篇8
【关键词】计量器具 管理系统 模型 流程
1 系统体构架理念
EGMP业务运行平台是一种能够逻辑管理和业务数据模型资源的软件支撑环境和执行引擎。在运行平台设置功能模块，直接执行建模结果――业务模型应用资源，即企业的各种管理业务，关键实现业务模型和系统实现技术的分离，体现的是管理软件的技术无关性。运行平台提供的各类技术驱动及支持程序，能够支持Windows操作系统及主流数据库技术环境，适应各种标准应用运行模式和应用通讯模式，并可实现无损迁移到完全不同的环境或者模式，有未来的实现技术的前瞻性。
EGMP业务建模不是过程性的工作，是一个持续的闭环流程。EGMP计量管理业务建模是建立模型规划、模型实施、记录控制、优化完善循环往复体系的管理系统。
本系统采用EGMP计量管理模型架构平台作为应用软件系统的支撑平台，集成本系统不同的应用模块；系统关键环节是业务模型及业务逻辑关系体系，业务模型体系是来自于企业计量信息管理的需要和流程出发，针对企业的业务和管理所做的一种体系性规划和描述，业务模型体系在规划和描述的基础上为信息系统的设计和开发提供科学、合理的逻辑依据。系统采用采用C/S+网页结合的结构模式。
2 业务模型框架
EGMP业务流程框架是计量业务逻辑管理的综合集成。业务流程是由从器具的采购、入库直到器具的使用、维护及过程能力一系列业务环节连接而成，每个业务都由审批、监控等环节相互关联，由不同层次的要素构成。因而，工作流是计量管理中数据流、信息流、过程流、协作流、资源流等各种流的综合集成。该平台与其它建模体系不同之处在于：EGMP采用了适应企业事业单位业务管理逻辑要素关联结构，能从使用或者管理者的功能需求的描述，EGMP模拟实现的工作流顺序，根据基础数据输入EGMP模型体系就能够根据逻辑关系自动产生出数据流、信息流、过程流、协作流、资源流的全面信息，使管理层、使用层清晰地索引出或者观看到自身业务流程究竟“做什么”、“怎样做”，“由谁做”、“用什么做”，从而全面的反映了计量管理的生产活动。
EGMP模型体系下建立的业务执行系统，将根据基础数据的录入，自动记录关键检定、维护时间及检定数据等关键信息，自动生成计划、能力等管理工作流过程中的数据流、数据流、信息流、过程流、协作流、资源流等信息，全面再现业务过程中每一个计量管理要素的关联和变化情况，实现对每一个业务流程的动态跟踪和业务元素统计，从而为工作流分析提供坚实的基础。
3 体系工具
EGMP还提供一个了实现上述建模思想的软件工具模型，EGMP的工具模型分为两个部分：体系实现工具和建模实现工具。EGMP的体系实现工具是为完成建模周期内所有的任务而提供的工具集。建模实现工具是为完成业务模型构造所提供的工具集。
EGMP的建模实现体系则是由一系列建模工具构成，这些业务建模工具与业务信息层次是互相对应的，这些工具的模型依赖关系也与业务元素层次间的关联相吻合，通过建模体系是实现信息管理的逻辑对用关系的建模，运行建模体系可以不断的调试和完善管理系统，达到系统的功能要求。
4 系统功能
4.1 系统管理
部门管理、人员管理、软件功能及权限分配。通过用户名及密码进行身份认证，权限细化到功能模块、按钮，能够对所有报表及查询表进行打印设置；提供信息编码器，实现计量中心资源编码、实现人员管理、实现计量数据手工维护、自动备份、采用模糊查询方式。所有数据表都能够以 EXCEL 格式文件输出及其他的中间数据等通过开放的SQL数据库进行导出和其他数据的集成。
4.2 业务管理模式
主要通过具体的的业务操作，业务的逻辑操作，输入可视量值或者请求实现某项功能。是具体的实体的业务操作。
分几个模块：器具、检定、证书、文件及辅助维护、保养等信息子系统和办公自动化OA子系统。各模块相对独立又相互关联。
实现对全厂所有的计量器具进行录入、查询、汇总、统计，打印各种器具总台帐和部门总台帐，统计全厂总的计量器具总价值和其他需要了解的信息。录入每次计量检定的计量信息和报告单信息、检定维护费用信息等，对于自己检定的计量器具可以自动生成标准的计量检定、校准、测试等标准证书。证书查询，审核，签发，打印，包含在检定信息中。包括需要的各种报表和需要查询的各种业务数据。自动提示即将到期的计量器具，并打印各种送检通知单等自动生成年度检定计划，全年任务及明细一目了然。追踪计量标准的检定情况，对出现问题的工作计量器具进行溯源跟踪。对计量相关资料存入服务器进行管理。计量器具三率统计：计量器具受检率、受检合格率、抽检合格率。器具测量能力指数（Mcp值）计算及个器具的使用维护保养记录。
5 结论
使用EGMP业务运行平台建立企业计量管理逻辑模型，实现了管理层与业务层的管理功能，规范工作流，以监督计量管理章程的具体实施。通过系统设定的统计和趋势分析，迅速地查看单位或全局性的的工作情况，为领导部门快速决策事务提供依据；通过对整个工作流程的动态跟踪，使领导者可全程监控下属每个单位、每个计量器具的具体情况，从而保障工作的顺利进行。通过对个人工作任务、每个计量器具费用的统计，优化资源的利用及配置。系统的网络运行方式，使各级管理者或下级送检单位能够通过网络迅速地访问和相关的数据和信息，加强上下级之g的沟通和数据共享，提高工作效率。
参考文献
[1]卞艺杰.国外管理信息系统的发展趋势[J].国际工商学报，2000，2（04），65-73.
[2]黄梯云.管理信息系统[M].北京：高等教育出版社，2005.
篇9
[关键词]绿色施工；管理；应用。
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
1工程概况
本工程位于北京市朝阳区金台西路2号，总建筑面积135797，工程于2011年1月1日开工，计划竣工日期为2013年4月30日。
2 绿色施工管理措施
2.1环境保护措施
2.1.1扬尘污染控制
施工现场主要道路首先考虑了利用场地及周边现有或拟建建筑。为减少施工现场土方开挖量和土方转运频次，土方、渣土和施工垃圾的运输，使用了密封式运输车辆。施工现场出入口设置了冲洗车辆的设施，对每个出场车辆进行了冲洗，以免将泥沙带出现场。对四级大风以上天气，不进行土方开挖、转运以及其他可能产生扬尘污染的施工。对施工道路及施工现场经常洒水，保持清洁不起灰尘。对建筑垃圾做到了及时清运，并制定了洒水降尘制度，配备了洒水设备及指定专人负责。洒水的水源采用冲洗沉淀池中二次沉淀的水，以节约用水。在工地出口处设了专人清扫车辆，防止沾带工地内的泥土污染街道。
2.1.2废气排放控制
对施工车辆、机械设备制定了定期维护保养制。室内装修所用木板及其他木质材料不采用沥青、煤焦油类防腐、防潮处理剂，装饰材料选用了经过法定检测单位检测合格的建筑材料。现场严禁焚烧各类废弃物。为保证工人生活区及食堂的清洁卫生，食堂经常进行消毒。施工现场公厕也制订了管理制度，责任落实到人，保证厕所每天清洁。施工现场使用的茶炉用了电开水炉，生活区食堂用了电蒸屉和燃气灶。
2.1.3水土污染控制
现场混凝土输送泵、运输车辆清洗处，设置了沉淀池，以控制废水直接排入市政污水管网，并用此水洒水降尘。生活区食堂设置了简易有效的隔油池，冰加强管理，定期淘油，防止污染。生活区厕所化粪池，做了抗渗处理。保证了食堂、淋浴间和盥洗室的排水畅通，其下水管线设置了过滤网，并与市政污水管线进行了连接，现场存放的油料和化学溶剂等物品的专用仓库地面也做了防渗漏处理，对废弃的油料及化学溶剂进行了集中处理。为保障生活区的饮水卫生，并在施工现场配备了热水器。
2.1.4噪音污染控制
为防止噪声污染，制定了如下防噪措施：车辆进入现场严禁鸣笛，装卸材料应轻拿轻放。对人为的施工噪声严格控制，最大限度的减少噪声扰民，木工机具等噪声大的机械，尽可能安排远离周围居民区一侧，从空间布置上减少噪声影响。打桩施工时不得随意敲打钻杆，施工噪音控制在85db以下，且尽量安排在白天施工。对混凝土输送泵、振捣棒、木工棚、刨锯、钢筋加工场等强噪音设备，要采取降噪防护措施：①施工中混凝土振动棒、手动电锤、锯等机具，通过时间安排上减少噪声影响；②现场混凝土输送泵应设置隔音棚遮挡，实行封闭式隔音处理；③现场混凝土振捣采用低噪音振捣棒，振捣混凝土时，不得振钢筋和模板，并做到快插慢拔，减少噪音的排放；④模板加工的木工棚采用全封闭房间，门口挂降噪屏(工作时放下，起到隔音的作用)，窗户用降噪屏封闭；⑤现场进行钢筋加工及成型时，将钢筋加工机械安放在平整度较高的平台上，下垫木板，并定期检查各种零部件，如发现零部件有松动、磨损，及时紧固或更换；⑥进行夜间施工作业的模板、脚手架支搭、拆除搬运时必须轻拿轻放；⑦根据噪音防治需要，将外脚手架满挂密目安全网，并在结构施工楼层设置降噪围档；⑧施工现场界内，应设置噪音监控点，噪声值不应超过国家或地方噪声排放标准。施工噪音一旦超标，要及时采取措施加以控制。
2.2节材措施
2.2.1钢筋工程
为优化钢筋下料长度，以保证钢筋进场计划的准确性，钢筋计划提出后，先由工长进行了核对，工长审核通过后再报予预算审核，从源头控制、节约了材料，降低了生产成本。根据现场实际情况、按照图纸和规范要求， 对9m、12m长钢筋进行了合理搭配使用，以尽量减少钢筋废料及钢筋头的产生。为保证合理利用钢筋废料，对钢筋长度500mm以上的用于制作马凳等，500mm以下的用作顶模筋、地锚等，对部分废钢筋调直后作了二次结构用筋；以保证本项目没有废料。根据现场实际情况进行了钢筋加工，要求钢筋无齿锯切割机一次切割不小于5根，达到了节约用电、提高钢筋机械工效的目的。对本工程直径大于Φ16的钢筋采用了机械连接，避免了钢筋搭接造成的材料浪费。对本工程直径大于Φ16的钢筋均采用了机械连接方式，对钢筋套筒进、出库及使用建立了合理的管理机制，并由专人负责领取套筒、签字登记，进行了专项管理，杜绝了连接套筒的浪费。对钢筋丝头加工完毕后及时进行了套保护帽的程序，以避免破坏丝头，造成二次加工浪费，同时保护帽由劳务队专人登记领取，最后由项目部对保护帽分类回收。钢筋现场作业面施工完毕转入下道工序前，做到了活完料净、活完场清，劳务队安排专人及时收料、整理现场，以避免材料浪费。安排专人对长度在600-1000mm以内JDG剩管、管径大于25和长度大于200mm钢管，回收加工作为套管继续使用。
2.2.3模板工程
为精确控制木方、板材等木工用料进场计划，在材料计划提出后，先由工长进行核对，工长审核通过后报予预算审核，从源头控制材料，节约材料，降低生产成本。根据本工程的结构设计，我项目部经过了缜密计算和考虑，Ⅰ、Ⅱ段所用的周转材料全部重复使用在Ⅲ、Ⅳ段周转。对一次投入的Ⅰ、Ⅱ段顶板、梁模板进行设计编号，便于周转，墙柱模板既要求能满足Ⅰ、Ⅱ段内周转，又可周转至Ⅲ、Ⅳ段使用。墙柱和顶板梁模板拆除后，及时进行清理和维护，增加模板周转次数。所配置模板，能够继续使用的用于Ⅲ、Ⅳ段，不能够继续使用的用于二次结构，结构封顶后仍可继续使用的模板再用于2期工程施工。合理分区、划分流水段，本工程分区分段进行流水，整体工程首先划分为五个段Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ，然后各区再划分若干个流水段，进而使周转材料达到最佳的使用状态。对于50*100mm的废弃木方，500mm长度以下的用做满堂红脚手架下的垫木，对于500-1000mm长的木方，进行对接，下次继续使用。穿墙螺栓采取以下两措施进行节材：无止水片螺栓，螺栓外套PVC管，拆模时，穿墙螺栓从PVC管中拔出，重复使用；有止水片螺栓，无法从混凝土中拿出，因此切除露出部分螺栓，然后收集、焊接用于2次结构。废弃无法使用的多层板再用于专业、土建预留洞口封盖。施工进场多层板使用时采取封边处理，减少多层板的损耗。油托、蝴蝶卡、U型卡进场后，按照现场实际情况，根据划分出的区段，在每区段内安排专人管理，签字领料，负责回收，并制定管理制度。50mm宽左右废木条可用作墙柱护角、马道防滑条、挡脚板等，实现文明安全施工。
3 应用效果
该工程通过了《2012年度全国绿色施工示范工程》施工过程阶段的检查。同时还获得了2012年度北京市建筑结构长城杯、中国建筑钢结构金奖、北京市文明安全样板工地。
参考文献
[1]《建筑长城杯工程质量评审标准》DBJ/T01-70-2003。
篇10
关键词:供应链;管理模式;物流企业
一、前言
大数据时代的快速发展，使物流行业生态环境发生了相应的改变。传统的物流运作模式已经不能够满足客户的要求。供应链管理与客户需求相契合，借助广阔的信息平台，对行业资源进行有效整合。企业要与原来供应商、产品分销商和第三方物流企业等构建良性的多边互动关系，借助供应链运作模式，实现企业运营过程中的低成本和高效率，从而提升自身参与市场竞争能力，获取更加广阔的市场竞争空间。
二、物流管理和供应链管理的概念
(一)物流管理概念
物流管理概念相对比较简单，是指社会生产过程中，结合物流的发展规律，对具体的物流活动进行计划、组织、协调、控制和监督等，确保整个物流环节内的各个参与者能够实现良好的配合和协调，最大程度降低物流成本，提升物流效益。供应链管理模式是对物流管理的细化和升级，在当代企业发展运作过程中，更具适用性，有助于将商品的流通效益发挥到最优。
(二)供应链管理概念及特点
供应链管理对企业的整个生产运作流程进行升级和优化，对供应商、制造商、分销商和零售商的业务等进行整合，为商品提供良性的销售环境。建立供应链模式的主要目的是借助体系的革新和服务的升级为客户提供优质的供应链服务。通过对商流、物流、信息流和资金流等进行整合，将其融合为“一站式物流供应链服务平台”，使企业以最低的物流供应链成本获取最佳收益，并提高客户服务过程中的便利度，实现整体效益的最大化。供应链管理以电子商务为平台，通过现代信息技术的应用，以某企业为核心，对供应链中的各项资源进行充分应用和整合，在节点企业之间构建良性的战略合作关系，并借助供应链实现合作者之间的功能集成，使每个企业都能够充分发挥自身的优势，在价值增值链上实现利益共赢。供应链管理以整体网络管理为架构，实现各节点企业内部的整合。供应链管理有如下特点：供应链管理属于集成化管理，它实现了经营管理过程中的流程化、纵横化和一体化，有效避免了企业运营过程中不必要的资金浪费和资源浪费;供应链管理是一种基于全过程的战略式管理，比较复杂。它涉及到商品初期到产品中期的各个环节;供应链管理过程中不再囿于传统的管理理念，它应用的是全新的库存管理观念，将商品供应过程中的损失降到最低，实现经济效益和社会效益的最大化;供应链管理的主体是客户，能够最大程度提高客户的满意度。
三、供应链管理模式在物流企业的应用
(一)物流企业供应链管理的必要性
物流系统是当前社会化系统中的基础设施建设，它受环境因素、配送因素、物流成本、库存控制和不同消费区域客户诉求的影响。在物流企业应用供应链管理，有利于实现良好的管理效果。物流管理的实质是对资源进行合理配置，使企业资源得到充分应用，既能够确保对物品进行及时供应，又能够实现企业效益的最大化。在当前市场背景下，运用供应链管理，能够借助各利益主体的合作和协调，实现资源共享和优化配置，进而对其进行充分应用。企业要对物流信息系统进行完善，并与相关合作企业建构良性的双边互动关系，以实现资源的合理配置，达到良好的物流管理效果。
(二)供应链模式下的物流管理功能
1、库存管理库存管理是物流管理过程中的重要内容和环节。它能够有效缩短订货、运输和支付等货物流转周期，加快商品的周转速度，有效避免货物供应不足，为供应链提供了一个良性的运作环境。2、订购管理订购即向供应商发出订单和供应商得到订单的这一个过程。订购管理过程中包括三个方面的内容：合同管理、单据管理、供应商管理。供应链管理将这一系列管理工作架构在同一的网络内，企业以配销单据为依据，针对整个补充网络，制定完善的计划，然后在系统作用下，自动对供应商发出订货单。合同管理为供销双方架构了一个长期和互动合作关系，销售企业根据订购数量，对供应商支付货款。3、配销管理配销管理比较复杂，涉及到的内容比较多，管理难度也相对较大。处理订单之后，物资进入分销中心。借助对配销需求、商品库存、劳务人员和运输方面的管理，完成配销工作。4、仓库管理仓库管理涵盖的范围很广，包括入库货物的接运、验收、编码和保存以及出库货物的分拣、发货和配送等工作。同时，也包括购销代办、委托运输、流通加工和库存控制等额外业务。
(三)供应链管理模式运营流程
借助电子商务平台的开发，对供应链合作方之间的交易信息、物流信息、资金信息等进行可授权共享，并实现物流信息管理过程中的可视化和透明化，降低物流管理难度，提高其整体管理质量。同时，充分发挥信息平台的作用，对第三方物流公司安排的物流配送进行协调和控制，有效降低供应链运营过程中的成本，实现企业利益的最大化;结合产品的供销需求，挑选合适的基地，对仓储、分拣、运输和配送等一系列物流业务进行实施,并充分发挥基地优势，对供应链管理过程中的相关资源进行集成，以实现库存管理的优化，有效避免资金浪费;实施供应链金融服务，构建诚信服务准则，对金融机构和供应链节点企业的关系进行协调，提高信贷便利度，为供应链管理提供充足的人员和资金支持。
(四)供应链管理与物流管理关系协调
供应链管理过程中离不开物流的作用，物流在供应链管理全过程中发挥重要作用，提高了供应链管理过程中各个环节的关联度。它已经成为21世纪企业合作过程中不可或缺的重要组成部分。供应链物流战略制定过程中，要将以下几个方面的内容落实到位：对客户进行细分，并结合客户的类型和诉求，对订货周期、运输方式和库存水平等具体的管理内容和要素进行细化和确定;结合产品销售状况，对其进行分组，并制定针对性的营销战略。订单管理和货物交接是物流管理中的重要环节和内容。物流企业要借助技术优势和资源优势，提高供应链管理质量和效率，也要对各个管理环节进行削减和优化，将供应链管理过程中的效益发挥到最大。各个企业在新型合作背景下，借助现代管理方式和理念，对商品和物流信息等进行准确评估和共享，有效避免供应链管理过程中的诸多不确定因素，构建良性的物流运作空间。
四、麦肯项目“商贸+物流+金融”模式分析
(一)项目简介
郑明现代物流有限公司业务市场涉及化工医药冷链物流、农产品及加工品冷链物流、汽车零部件物流。它的冷链业务提供全国网点冷藏、冷冻货物暂存及异常处理服务、运输车辆温控和定位服务。当麦肯食品公司面临运营问题和资金压力的时候，郑明公司立马成立谈判组与麦肯食品公司开展合作会谈，以其运营优势和资金优势，成为麦肯公司的第三方物流企业合作方。郑明公司的业务范围是对麦肯食品供应链进行改造，为其提供专业的供应链服务、物流管理和资金运作服务。目的是为了降低麦肯食品供应链采购环节的土豆损失量，筛选高淀粉含量土豆，提高供应链物流运作质量和效率，缓解麦肯公司的生产负担和资金压力。郑明公司对麦肯供应链进行整合管理，实现了供应链业务流程再造、车辆整合、土豆检验检疫和供应链资金整合。以确保对全程运输进行可视化监管，并简化收购环节，实现配套资金的合理化应用，提高车辆标准化使用效率。
(二)“麦肯模式”—“商贸+物流+金融”模式分析
1、“麦肯模式”设计供应链应用的是“商贸+物流+金融”模式，如图1所示。豆农向郑明公司出售土豆，并提供票据；郑明公司垫付土豆款，并对土豆品质进行检测；郑明公司将土豆运输到麦肯企业工厂，销售给麦肯食品公司，并向其提供票据；麦肯食品公司向郑明公司支付土豆收购款和运费。2、“麦肯模式”具体创新内容如下图所示，麦肯项目供应链涉及原料供应商、食品加工厂、配送中心、销售商、消费者五个环节，属于中型供应链规模。该项目实现了三个方面的创新.一是业务模式创新，商贸、物流、金融一体化，各版块之间的业务实践，为推广提供依据；二是运营管理模式创新，田间、工厂、金融功能分散运作、集中协调、职能贯穿、服务一体、统一管理，整体协调：客户沟通、车辆管理、人员调度、现场运作井然有序；三是人员管理模式创新，团队建设以“老、中、青”搭配模式，使得项目能够高效的运作，锻炼了一批新人。市场、采购、运营、后勤支持、客服等板块功能的实践，为后续架构改革提供依据。3、“麦肯模式”的优越性(1)商贸。麦肯食品公司与郑明现代物流有限公司合作之前，由豆农自己解决车源和运费问题。由于资金压力过大和车源无法保障，使得土豆的损腐率比较高，品质也得不到保障。以两家公司的合作为载体的供应链模式下，豆农的车源问题得到了保障，缩短了土豆采收后的储存时间，有效降低了土豆的损腐率。同时，由郑明公司垫付土豆款，土豆质量和农民的收入都得到了保障。供应链模式下，保障了豆农的利益，很大程度上提高了他们的土豆种植积极性，有利于增加农民的收入。土豆品质也得到了保障，实现了麦肯食品公司效益最大化。(2)土豆运输和收货。麦肯食品公司与郑明现代物流有限公司合作之前，豆农不放心个体司机，运输过程中的事故发生率高，使麦肯食品公司和豆农的双边利益得不到保障。而司机承担的隐形成本也比较高。实施供应链模式之后，对运输车辆进行集中调整，一旦发生事故，豆农能够借助理赔环节，得到相应的利益保障。同时，也缩短了厂前等待收货时间，提高了车辆的运行能力，缩短土豆运输时间，加快了卸货进度，很大程度上保障了土豆的品质和豆农的利益，也有效避免了土豆倒卖现象的发生。(3)金融支付。麦肯食品公司与郑明现代物流有限公司合作之前，9月-11月之间，麦肯资金流出量比较大，增加了企业运营成本。实施供应链模式之后，降低了麦肯食品公司运营过程中的成本，实现了收益最大化。将供应链管理应用到物流企业，能够实现运营管理、业务模式和人员管理的创新。第一，将田间、工厂和金融功能放置在同一运作平台上，实现分散运作和集中协调，在商品供应管理中，为客户、车辆、人员和现场运作提供了充足的空间；第二，实现了业务模式的升级和创新，将商贸、物流和金融融为一体，使各个版块之间的业务实践更加丰富；第三，实现了人力资源的合理配置，使麦肯项目长期处于高效的运作状态。同时，市场、采购、运营和后勤等更加合理有序。4、“麦肯模式”应用启示供应链模式使郑明公司和麦肯食品公司获得了双赢。它为郑明公司构建了新的物流发展模式，也实现了公司资源的充分应用，使交易更加准确便利。同时，它也为其他企业物流供应链管理模式的创新提供了借鉴和参考;结合用户诉求，确定企业的业务拓展方向，通过资源的优化配置，降低货物的原材料采购、生产、加工、存储和配送等前期成本，使其处于更加良性的运作状态。并且能够得到厂家直销模式的采购价格，缓解了买方的资金压力;供应链模式下，郑明公司和麦肯食品公司等节点企业充分发挥了自身优势，使得物流、信息流和资金流处于可控性流动空间内，增加了物流效益;供应链管理模式下实现了全程监管，能够最大程度上对供应链交易过程中的风险进行识别和控制，有效避免了商品供应过程中的资金风险;为生产企业、物流公司和用户等创造了一个互利共赢的诚信发展空间，使商品供需环节更加便利。
五、结束语
