管理之道范文

导语：如何才能写好一篇管理之道，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

总裁就是勤杂工。美国思科系统公司总裁钱伯斯说，我就是一个勤杂工，并且还是这个世界上最出色的勤杂工。我可以不懂技术，不懂管理，不懂公司里的任何事情，但我不能不懂得如何照顾我的属下、我的员工。作为公司的总裁，只要做好了勤杂工，那么成功就非他莫属。

与“强硬派”过招：1、四两拨千斤。第一步控制情绪；第二步修正对方的逻辑；第三步实施“火力”压制；第四步扣帽子让他出局。2、寻找突破口。“当有人对我满怀恶意时，我最不想做的事就是了解对方的立场。”

管理者常见的20个恶习：求胜欲太强；太喜欢增加价值；太喜欢点评；总是发表破坏性评论；喜欢用“不”、“但是”或“可是”来开头；告诉世界你有多聪明；乱发脾气；负面思维，比如“让我来告诉你这样做为什么不行”；隐瞒信息；不懂得表示认可；喜欢抢功；总是喜欢找借口；把一切都归咎于过去；偏袒下属；拒绝道歉；不懂得聆听；不懂得感激；惩罚报信人；乱找替罪羊；过于强调自我。

一个CEO的错误主管路：1、自己努力做事；2、认为所有人都自动自发；3、不知也不会给激励；4、忽视考核、讨厌考核；5、不会当裁判；6、喜欢聪明人，团队同构性高；7、爱护部属，忘了老板；8、不知主管是专业，忘了虚心学习。

管理者要经常自我反省。面子是别人给的，脸是自己丢的。反省中注意：1、做事首先要目的明确。2、事实一定要搞清楚。3、克服情绪化。4、养成遇事先自责的习惯。

“信任领导力”。请相信员工是好人。离下属“远”一点儿，并不是每个下属都是你的秘书。最大程度地放行，放手，再放手。做下属的后盾。

新中层经理人的三个警惕：1、“老大情结”、“面子文化”、“金钱思维”。2、“独木桥式”（行政升职）的管理方法。3、“晋升后遗症”。“能者上”应改为“适者上”。

守住“心斋”（更多是一种意识，是欲望管理的基础和底线），用“戒、定、慧”（由戒生定、由定生慧）的方式来做减法，用“种庄稼”（以“苗”除“草”）的方式来做加法，就是企业家的欲望管理之道。

百分之百的老板会低估员工的能力，百分之百的员工会低估老板的智商。百分之百的老板会高估员工的耐力，百分之百的员工会高估公司的薪水。

部属未达目标怎么办？1、准确告诉对方你观察到的事实。2、说明你对该行为的关心，以及对组织的影响。3、要求部属回答未达到目标的原因是什么？4、以支持的态度请对方提出解决之道。5、获得对方改善的承诺。6、再次肯定员工的价值。

有这样一道数学题：90%×90%×90%×90%×90%=59%。一个集约化的现代经营过程需要经过构思、策划、设计、讨论、修改、实施、反馈、再修正等诸多环节。如果你不能在每个环节认真对待，对每一个环节及时反馈和修正，不致力于每一个环节的完美，而是想当然地认为“结果不会有太大的问题”，那么，最终的结局可能就是这个环节你做到了90%，下一个环节还是90%，在5个环节之后，你的工作成绩就不是平均值90%，而是59%――一个会被激烈的竞争环境淘汰的分数。

“卖”想法给上司。企业主管要落实自己的想法，必须学会“向上影响”。说服上司，就像卖东西给顾客一样，“销售”这个构想是你的责任。上司没有责任“购买”你的构想。管理大师杜拉克曾说：“伟大的智慧如果没有应用在行动或行为上，就等于没有意义的资料。”

团队发展一般可分为四个阶段：成立期、动荡期、稳定期和高产期。而团队的领导风格与之相适应地分为四种类型：命令式、教练式、支持式和授权式。

七大守则教你管理：1、必须掌握部门里的主要人物。2、认真审视镜子里的自己，拿什么服人，有什么弱点。3、身为主管必须学会汰弱留强的经营哲学。4、学着领导，而不仅仅是管理。5、权力下放，扮演好“教练”的角色。6、眼光看向未来。7、不要使用命令式的口吻布置工作。

浙商的四大文化品质：1、苦中见乐，“走遍千山万水，吃尽千辛万苦，想尽千方百计，说尽千言万语”。2、小中见大，万丈高楼平地起，“微利是途”，“无中生有”，“小题大做”，以小博大，小中见大。3、新中见强，有图（吃）“饱”、图（有）“钱”、图“变”、图“新”意识。4、“我中见仁”，重利而不轻义，图利而不忘义。以利尚义，以利助义，以利扬义。

学学晋商的“三不”：第一要务“一不用”：即非山西人不用，凡“三爷”（少爷、姑爷、舅爷）不用；“二不得”原则：学徒入行试用期三年，且终生不得跳槽；“三不干”法则：财东不干涉管理，不插手经营，年底算账，赔了是东家的，赚了大家分钱。晋商文化的辉煌是：法通天下，货通天下，汇通天下，利通天下。

向船长学习当老板。1、大家是一条船上的。2、有困难，找船长。有几把刷子，令员工暗暗赞叹。3、尊重换取忠诚。4、严格控制航船成本。5、让船员时刻准备抗击风暴。6、让船票来之不易。7、做铁腕船长。8、成功的船长不止一面。

西点军校的十堂领导课：1、责任感。该做的时候就要去做。2、完美主义。既然做就一定要做好。3、激情。做让自己充满激情的事情。4、毅力。胜利属于能坚持到最后的人。5、策划力。若没有设计好，那注定要失败。6、团队合作。舍小我，为大我，学会怎样与他人紧密合作。7、忠诚。忠诚将融入你的团队之中。8、灵活性。具备多种反应能力的人才能取胜。9、无私奉献。10、正直。宁可艰难地维护正确的事，也绝不轻易包庇错误。

八个问题留住员工的心：1、你喜欢你的工作吗？2、你了解你的员工吗？3、你信任你的部下吗？4、你的下属信任你吗？5、你经常鼓励你的下属吗？6、你如何教员工做事情？7、如果员工能力出色，你愿意培养他吗？8、如果员工能力不够，你怎么办？

如何增强员工的幸福感？1、好事要分开来享受。2、坏消息应当一起告知。3、好事就早点说。4、奖励应该动态化。5、小奖不如不奖。6、好事不宜让员工选择。7、在团队中传递快乐。员工大脑里的秘密：地位及地位不满；渴望确定性；自治性因素；建立关联性；公平竞争。

一个绝望的组织，每个人既不抬头看路，也不埋头拉车；一个卓越的组织，每个人都会抬头看路，也会埋头拉车；一个平庸的组织，只有领导者会抬头看路，其他人会埋头拉车；一个失败的组织，每个人都争着抬头看路，却没有人埋头拉车。

“小纸条”：通用电器公司前总裁韦尔奇是全球杰出的CEO。据说，小纸条是他管理好这个航母企业的秘密武器。他的办公桌上时常放着一沓小纸条。他对手下一骨干杰夫・伊梅尔特写过许多便条，其中一张这样写道：“……我非常欣赏你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以――无论什么事，给我打电话就行。”杰夫・伊梅尔特说：“收到韦尔奇的便条后我大为感动，觉得他是一个尊重他人付出、肯定他人成果、拥有宽广胸怀的人。”多年后，杰夫成为通用电器新一任CEO。

篇2

[关键词]管理认知；认知偏差；管理之道

[中图分类号]C93 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）44-0025-02

管理是社会组织中很常见的一种活动，很多人可能同时扮演着管理者和被管理者的双重角色。但对于什么是管理这个问题，不少人并没有认真思考并难以准确地诠释。这其中，既有客观原因，也有主观原因。认知决定行动、指导实践，对于从事管理工作的人而言，其工作的效果、效率如何，在很大程度上取决于他对管理本质的认知程度。解决认识上的偏差，把握基本的管理之道无疑是成为一名优秀管理人员的前提和基础。

1 认知偏差在管理实践中的主要表现

1.1 概念不清

自管理成为一门单独的学科以来，各种不同的管理学派，基于不同的研究角度，作出了关于管理的不同定义。如美国科学管理之父泰勒认为：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。美国著名的经济学家赫伯特·西蒙教授对管理则有一句名言：“管理即制定决策。”法国管理学家亨利·法约尔则认为，“管理就是计划、组织、指挥、协调和控制，等等”。这些定义，有的从管理的现象、表现形式入手描述管理本身，有的则从管理的实现途径和方法着手来揭示管理的本质，在一定程度上能够帮助管理者全面地认识管理。但笔者认为，正因为诠释角度过多，这些侧重点不同的定义在很多情况下只能让接触管理的人形成一种似懂非懂、模棱两可的概念，而难以让他们明白管理的真谛所在。这种模糊认识用来指导实践，就会表现为不同的管理问题，使管理目标不能有效实现。

1.2 定位不准

定位是管理者基于对管理本质及岗位要求的认识对自己职责权利和开展工作方法的整体把握。在实际中，因为概念上的模糊、岗位要求理解不到位而出现的定位不准、角色错位情况很常见，主要表现为以下三种情况：

（1）“业务员”错位。作为管理人员，应该通过有效地计划、组织、协调、控制，借助他人的力量来达成组织目标。但有的管理者特别是刚刚从基层员工提拔到管理岗位上的人，没有充分认识到这一点，不能及时完成身份的转换，把自己仍旧当成一名业务人员、技术人员，专注于自身业务的钻研而忽略了管理方法的学习和提高。这样的管理者往往工作方法简单，考虑问题缺乏前瞻性，事必躬亲，大事小事一起抓，结果员工没有展示的舞台，自己也越干越被动，陷入无休无止的烦恼之中。

（2）“官僚”错位。与上一种情况相反的是，有的管理者在有了一定职位、掌握了一定的权力之后，会产生一种无形的优越感，认为自己是单位或部门的“领导者”，在下属面前树立权威是最重要的。在具体做法上，不是依靠自己的影响力形成自然威性，影响下属、带动下属积极主动完成目标任务，而是高高在上，或以势压人，或颐指气使，或玩弄权术。虽然管理者从某种意义来说也具有领导者的一些职权，但这些“官僚”做法根本不可能帮助管理者树立起真正的权威，管理目标也不可能得到很好的实现。

（3）“老好人”错位。与两种极端表现不同的是，有的管理者，虽然明白自身岗位的具体要求，但基于个性的缺陷和具体工作中度的把握不准确，往往成为现实中的好好先生。如在原则性问题上立场不坚定，睁只眼，闭只眼，不愿得罪人，你好我好大家好。给下属安排任务时碰到没落实或落实不到位的情况，不好意思拉下脸批评人，宁愿自己多做一点，累一点。这些做法对于管理而言都是是极不可取的，为了维护某种关系，势必会牺牲原则，牺牲目标。

1.3 方法不当

优秀的管理者各有各的长处，但糟糕的管理者却有着几乎相同的毛病。有的不善于汇报，把握不住工作的关键和重点，难以取得上级的政策支持；有的不善于沟通协调，不能有效争取同级部门的支持配合，单打独斗效率低下；有的没有掌握安排工作的方法技巧，不会授权，经常性地要帮下属“补火救火”，身心疲惫等。

2 形成认识偏差的主要原因分析

2.1 缺乏学习、反思的意识和能力

这无疑是管理者应当着力避免的一种情况。从事管理工作，却从未认真思考过什么是管理以及如何有效提高管理水平等问题，缺乏学习的积极性和热情。对管理中出现的各种问题，不是通过主动学习和深刻反思来寻找解决问题的办法，而是听之任之，或者尝试努力后因效果不佳不愿再努力，管理能力和水平始终得不到提高。

2.2 没有找到解决问题的根源

有的管理者，虽然意识到掌握科学管理方法的重要性，并因为经常被各种管理问题困扰而努力寻找解决问题的方法和途径，但是因为没有从认识这个“根源”上找问题而是“头疼医头，脚疼医脚”，大方向没有把握好，以致问题像地老鼠，这边刚打下去，那边又冒出头来，总也打不完，而管理者则在各种问题间疲于奔波。

2.3 缺少及时的提点和醒悟

有的管理者，因为固有观念的影响，并不能意识到自身存在的问题，如果没人及时帮其指出并纠正认识偏差，或者本人通过某种偶然因素翻然醒悟，这种错误可能一直延续下去，从而影响到组织整体目标的顺利实现。

3 把握管理本质、学会管理之道必须掌握的两大要点

3.1 全面理解一个要点：管理即借助他人力量实现组织目标

这是关于管理最简单、最直接的一种描述。为什么要借助他人的力量？主要理由有两个：一是管理者的精力是有限的；二是一个人不可能掌握所有技术。既然有些事情是管理者不能凭自己的努力做到的，他就应该采取另外一种其实更科学、更快捷的方式：借助他人的智慧和劳动。管理者如果真正理解到这两点，就会在实际中避免凡事亲力亲为以及为了在下属面前证明自己的能力，拼命补“短板”等情况的出现，而把主要精力放在主动去摸索、总结、积累适合本部门的管理方法和途径，并轻松高效地把工作任务完成好。

3.2 准确把握两个核心：管事、理人

（1）如何管——做好“借”字文章。管理是通过他人来完成任务这一本质告诉我们，管理者要管好事，最重要的一个方法就是“借力”。 海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏就曾说过：“管理就是借力。”如何借，主要是三个方面：

第一，上借政策支持。在日常管理中，一项工作任务如果涉及的范围超过管理者的职责权力范围，要取得其他单位或部门、人员的配合支持，工作起来就会有一定的难度。这时候，就应该巧妙地借用上级的支持，赢得上级“上方宝剑”的“保驾护航”。这是高效完成目标任务的最有力保障。当然，借上级之力，应避免“虚张声势“、“狐假虎威”等情况，要借得合理，借得恰当，借得巧妙，不使人产生反感的心理，更不要让上级产生被利用的感觉。

第二，中借协作帮助。管理者要完成好本部门的工作任务，很多时候不能仅仅依靠本部门单打独斗，或多或少需要得到其他部门的配合支持。所以管理者一定要强化自己的协作观念，充分运用好沟通协调技巧，处理好同级部门之间的关系，在关键时刻能取得同级部门的支持配合，这将大大减轻部门的工作压力，使工作的开展更加顺利、更富有成效。

第三，下借合力行动。借助下级的力量完成任务是管理者最常见、用得最多的一种借力方式。要使下属形成良好的工作合力，管理者必须掌握好安排布置工作的技巧和有效授权的方法，通过明确岗位职责，合理分配任务、有效运用激励方法等途径，让下属“人尽其才，才尽其用”，最大限度地发挥他们的积极性、主动性和创造性。

如果管理者在实践中能真正掌握以上多方借力的方法、技巧，无疑为管好事理清了思路，扫除了障碍。当然，要借好力，还有一个非常重要的基础性工作：理好人。

（2）如何“理”：掌握“理”的技巧。如何“理”，笔者认为对下属的对象要采取不同的方法：

一是对上级要“理示”。即管理者通过适当的方法、有效的途径，向上级展示自己积极进取的精神面貌、优秀全面的素质才华和独当一面的工作能力。如果管理者能通过努力，让上级形成“你办事，我放心”的认识，今后在工作上要取得支持就相对容易，管理目标的实现就越发轻松了。

二是对平级要“理解”。在处理平级部门之间的关系的时候，最容易犯的一个错误就是“本位主义”，部门价值最大化。有工作任务首先考虑的不是怎么完成，而是从本部门的利益、本部门的角度出发，有利有图的事就争着上，没利可图，甚至有一定风险的则能推就推，能躲就躲。管理者如何避免这种情况，不妨学习一下企业管理中处理平级部门关系的一个重要理论：内部客户关系，把同级部门视同企业内部相对固定、长期存在的客户，并以对待外部客户的理念和方法对待各部门之间的协作需要和要求，这样就能有效避免相互推诿、踢皮球等情况的出现。要做到这一点，笔者认为“理解”是关键。理解同级其他部门的工作、理解部门的难处、理解相互协作的正常需求。正所谓“将心比心，理解万岁”，平时，管理者对于同级部门的工作能主动配合、积极协作，当其需要得到其他部门的协作的时候，他们也会及时地伸出合作之手。

三是对待下级要“理睬”。即关注、尊重。对下属的管理，实际中有三种效果：虽令不从、得令而行、不令而行，毫无疑问，那种平时工作积极主动，能设身处地为管理者考虑问题，关键时候甚至能够挺身而出的“不令而行”式的员工是管理者最欣赏也最希望得到的。要得到这类员工，作为管理者，应该对下属对予充分的尊重和主动的关注。

其一是尊重。以一颗真诚的心对待下属，尊重他的工作，不因为自己是管理者而轻视或蔑视他，不用颐气指使的语气安排布置工作，或者不合时宜地指手画脚，批评责难。

篇3

易曰：一阴一阳之谓道。老子曰：道生一，一生二，二生三，三生万物。简单的两句话道出了宇宙生生不息的真谛。而作为社会组织主体的现代企业，其所赖以生存的市场环境、技术环境、生产环境、人力资源环境、信息环境等也是时刻发生着天翻地覆的变化，资源与环境、发展与竞争、市场与技术、经营与法制、效益与责任、管理与人性等矛盾问题越来越凸显，甚至逐渐成为制约企业成长和经济发展的瓶颈。 组织生涯目标与员工职业生涯规划的现实冲突，企业官僚的本位主义，忽视企业运作的整体性，部门间互相制肘，管理者常常越位、缺位、错位，过度管理与管理盲点并存，企业创新管理缺失，组织变革乏力，管理原则、管理理论、管理行为往往与管理目标和结果相背离，信用、信任、信誉的危机就像病毒一样侵袭着企业的肌体，所有这一切均为困惑企业领导者的难题。解决难题的唯一方法就是提高变通管理能力。　易学的主要内容就在探讨自然、社会和人类的规则、形态和思想如何运动、变化和发展。虽然说变易是易学的根本观点，但是易有三义，简易、不易和变易才完整的诠释了易经的内核。下面分别从三义简单展开论述：

1、变易 任何事物的发展，总是一个新陈代谢的过程：除旧布新，吐故纳新，这也是宇宙万物生长发育的普遍法则，企业的生命也是如此。对于一个企业而言，社会需求日益更新，面对市场竞争，就必须充分掌握易道“日新”、“生生”的观念和精神，才能立于不败之地。企业管理如逆水行舟，不进则退。任何事物若没有阴阳对立面的相互推移，就不会发生变化，没有变化，事物就会僵化、老化而失去生命力。 在现代化的市场经济中，外在环境的变化极为迅速，这就要求管理者全面收集变化的信息，掌握市场的动向，采取变通的方法主动地适应，进而找出正确的决策。唯有变通才能使企业长治久安，唯有与时俱进才能使企业在瞬息万变的环境中生存和发展。现代化的企业中，无论企业的目标或手段，还是外在的社会经济环境，一切都处于剧变之中。 “永远变化”是当今企业面临的一条规律，因此，在管理决策中，没有永远有效的方案，也没有普遍适用的经营策略。1993年6月7日，三星集团的会长李健熙明确要求管理层与员工：“除了老婆与孩子不能变，其他一起都要变。”结果，三星集团经过一场波澜壮阔的变革之后，扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴之典范。金融危机前，韩国大集团的排名位置是:现代第一，三星第二，大宇第三，LG第四。现在，四大集团发生明显分化，其中三星、大宇更是走上了截然不同的两条道路:三星公司扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴的典范，而大宇企业却负债累累，资不抵债，大宇神话一去而不复返。

2．不易 在这个变幻莫测的时代，以不变的原则应对万变的现象更是一种上上之策。大企业、好企业让人称道，诸如宝洁、惠普、通用、强生等，几乎家喻户晓，妇幼皆知。大企业、好企业都有许多不变的东西。它们之所以令人难忘，有的是因为它的质量好，有的是因为服务好，更有的可能是广告做得好，等等。反正，就是有它的特色与风格，这些特色与风格就是“不易”的东西。已经有168年历史的宝洁公司就拥有168年不变的东西。在雅格管理的时代，宝洁公司曾一度“创新”，象别人那样四处出击，结果却使主要业务几乎陷于停顿。新上任的CEO拉夫雷给员工们的新指示可谓行业经典——他说：“弟兄们，该干什么还干什么，不要再别出心裁发展新业务了。”这句话说出了宝洁的成功之道，就是定位要准、要稳，要以不变应万变。 变革时不能把心都换了，不能把企业的核心都给变了。因为变革的最终目的是使企业能拥有持续的竞争优势，从而能在激烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永久生存与可持续发展。在现代企业管理中，对企业进行变革时，一定不能鲁莽从事，千万别抛弃原先存在的优秀的东西。安然的前车之鉴，很值得我们在这里反思。

3．简易

波特认为，在你做任何事情之前，请树立这样一个信念:简单就是力量，拥有这种力量并非易事。我们需要改变一些习惯，从人们的需要开始。如果你是一位管理者，你就得知道，如果公司提供的工具、过程和信息是基于员工的需要，员工相信公司的基础设施会帮助自己更加顺利地工作。明智的公司决策者会把员工和顾客解决的问题放在第一位，然后再解决其它问题。简单与其它理念一样，都是推动事业成功的力量。不同之处在于，如果想创造简单的工作方式，就不能围着鸡毛蒜皮的琐事大费周章。

企业的经营和管理是阴阳两面：经营关注的是发展、活力和机会，管理关注的是效率、理性和规则；以前是有经营无管理。现在是有管理无经营，企业总也把握不好这个度。把握度，是中国企业管理者必须修炼的一门课程。包括和政治、传媒的远近关系，开放与内敛的关系，求实和求势的关系，多元化和一元化的关系，新老创业者的关系等，都需要做好度的把握。

篇4

如果只看书名《阉牛之道》（How to Castrate a Bull），你大概会以为这是一本畜牧学方面的书。NetApp公司的创始人Dave Hitz给自己这本自传起的名字还真是有点儿任性。只有在看到书名的副标题（“Unexpected Lessons on Risk， Growth， and Success in Business”）之后，读者才会发现这原来是一本分享讲述经营管理经验和心得的著作。但是牛之如何与企业的运作发生关联，还得展卷阅读后才会知晓。在你理解了作者为何想到这样一个书名的时候，还会为书中分享的商业经验、感悟和智慧以及那种坦率而幽默的讲述方式而会心一笑。

CEO也要挽起袖子

Dave Hitz喜欢解决有趣的问题。他开始的时候并没想要成为硅谷的偶像，或者成为企业家，亦或是一位亿万富豪，但是他现在是三者兼于一身。在他看来，打理一家企业就是去破解一系列有意思的难题，例如怎么样去构思策略，管理风险，以及把过去的成功模式彻底重新来过。这种思维和做事风格与他早期的阅历息息相关。

作为知名的信息存储和数据管理公司NetApp的联合创始人，Dave亲身经历了企业草创、迅猛发展和IPO、网络泡沫破灭、以及成熟稳健发展的各个阶段，积累了丰富的企业创新和管理经验。而他在青少年时期从中学辍学、当打字员、卖血换钱、在牧场放牛甚至为牛做的阅历，对大多数人来说堪称奇特。他则认为，正是在早年的牛仔生活中，自己积累了许多深刻的管理智慧，“让我这个在大城市长大的孩子接触到不同阶层的人们，从他们身上学习和汲取经验智慧。”

Dave特别指出，特别对于今天那些有志于创业的人来说，自己挽起袖子做一些基层的工作是非常有益的。“当年在我求学的深泉学院的农场里，我第一次与那些没有受过正规教育的人交往，一起工作。如果你像我一样在大城市里长大，之前跟他们没有任何接触，你在他们面前肯定会有一种优越感。但是当你站在牧场的土地上，这里的工作都是他们的专长，而且是需要用到锋利的道具、重型吊装设备、翻斗装料机等等的时候，突然之间你会发现他们在某些方面比自己要聪明很多。”

有了这样的经验，当你回到自己担任主管的大企业里的时候，面对那么多受雇的员工（无论是本企业的正式雇员，还是提供外包服务的人员），你对待他们的观念和态度会很不一样，你会发自内心地尊重他们。所以在创办和经营NetApp这家公司的时候，Dave和另外几位创始人之间在“尊重每一位员工”这点上也有充分的共识，并且围绕这一点确立了一系列原则、制度和管理办法，培育了一种强大的文化基因。这也正是NetApp能够连续12年入围《财富》最佳雇主榜单的主要原因所在。

Dave认为，这一点对于初创企业在道理上也是相通的。如果你是一位刚刚起步创业家，例如，一个只有10名员工的公司的CEO，可能你就要自己动手做很多一线的事情，而不会一味地拘泥于自己常青藤院校毕业生的光环里。这种贴地气的精神不是非得在牧场里才可以培养。而且这种健康的精神理念值得和需要持续发扬光大。

“基于洞察的果敢”

NetApp在存储和数据管理市场上稳固领先地位，得益于其在过去发展过程中对技术趋势的洞察和果断的战略调整，这些正确的关键节点包括公司业务从单纯的处理UNIX数据存储扩展到Windows数据，开始向互联网服务提供商提供解决方案，开始提供服务器虚拟化服务，以及目前的云计算。

历史是最好的老师。Dave举了Sun公司落败的例子。Sun失败的原因可能有很多，Dave特别强调了一个侧面：司各特・麦克尼利当年是在假装无视Windows PC在市场上的崛起。有人说Sun在与微软争夺桌面计算的战役中失败了，其实Sun根本就没真正进入过争夺桌面计算的战役。当时惠普和IBM等公司都早已开始接受和认真地对待Windows和Solaris并驾齐驱的趋势，麦克尼利还纠结在技术领先而市场挫败的懊恼情绪中，甚至禁止自己的员工使用微软的PowerPoint软件来做演示文稿。我们很难设想，如果Sun当年下决心去制造最好的PC，后来的市场格局会变成什么样。

“NetApp有一个很好的习惯，就是对那些对我们会带来严重威胁的技术市场动向保持高度的警觉。面对颠覆性的创新技术趋势，我们要根据自己的洞察做出果敢的战略抉择。如果一个新的技术和市场方向能够更好地帮助到我们的客户和合作伙伴，我们就愿意以飞蛾投火般的姿态去拥抱它。”

在Dave看来，目前IT基础架构向云计算范式的变革，类似于当年服务器操作系统由Unix向Windows的迁移。NetApp的存储产品当年曾经只面向Unix操作系统。面对当时显露出的向Windows迁移的趋势，NetApp有三个选择：像Sun那样不相信Windows的崛起，继续坚持只面向Unix提品;或者在继续Unix产品线的同时开始面向Windows的产品线;最后NetApp选择的是第三条道路：全力投入Windows产品线的研发，并且支持客户向Windows迁移。后来的市场发展证明了这一决策的正确。Dave认为，现在向云计算的迁移也是同样的道理。

两本著作的启发

篇5

所谓地下经济，一是无地租成本，就是在学校围墙边，在人行道，或者是空地，形成市集。不过，慢慢也出现一些约定俗成的做法，也产生地租，比如，摆在人行道，还是会交给里面合法商店一定租金，借用水电给水电费。或者是形成市集之后，还是会有分租或者转租。比如，台北士林夜市，虽然是道路的两边，没有店面，但是其实要进去摆摊，仍要给最早占地的人租金。

二是没有税金压力。因为是地下经济，没有开发票，小老板们也没有缴纳税金的问题。

三是小资本创业，地摊经济，是容纳失业问题的重要机制。

摆地摊，可以卖家常小吃、衣服、杂货等等，从业的几乎都是失业人口或者是低教育人口，以低资本金创业。以我爸妈为例，他们只有国小教育程度（大陆的小学，在他们的年纪这很普遍），在传统市场卖衣服，传统市场有点像夜市或者早上的菜市场。他们要一大早去找空置摊位，去洽谈租借，然后，铺上很简单的木板和布，把批来的衣服摊在上面叫卖。虽然他们的生意看起来很小，但因为很勤奋节俭，不仅能养家活口，也的确累积了小小的财富。

台湾的“商业司”一直对地摊经济伤透了脑筋，因为既担心将违法变成合法，会影响市容观瞻，形成遍地的摊商，又担心过度取缔，引发摊商抗议，无法解决失业问题。

2003年前后，台湾“商业司”曾经有一个政策转折，就是辅导传统摊商，让一些原本违法的市集，透过要求摊贩自己筹设自治会，自治会承诺：一人员固定，不再随意扩大范围，避免浮滥扩充，二是高度自治，维持交通秩序、环境整洁等（比如，他们要出钱，去聘请保安，来维持市场交通秩序，营业结束，要聘请人员打扫环境，清运垃圾等等），三是万一政府要拆，他们要同意被辅导拆迁，不能再抗争。我在2003年，曾经跟着“商业司”到各地去看传统市场和路边摊的辅导试点。而后，各地方政府也把营销夜市、营销传统市集作为施政的重点之一。

跟百货、量贩店等等不相同的是，台湾的地摊、小吃等等，有可能都传承两三代，像是路边的面摊、肉圆店、蚵仔煎等等，这些平价小吃，其实都是家族传承的手艺和口味，小小的路边摊店面，生意却很好。有些从路边摊起家，慢慢也买了店面。有些是路边摊店面，慢慢改善，大家一起搭建遮雨棚等等设施，看起来越来越像是店面。

另外，最近很有名的是，台北市政府为了营销宁夏夜市，整合了市集的20家50年以上的老店，推出千岁宴。

篇6

［关键词］ 企业 管理 行动学习

当前，由于创新的周期越来越短，变化的速度越来越快，只有那些至少能够使其内部的变革和学习速度等同于外部环境变化的企业，才可以依旧保持其竞争力。

这些趋势使得管理者必须面对两种互相关联的挑战：学习和内部变革。这要求管理者不断鉴别和把握新的机遇，以便促成机构内部的有效调整，并利用现代管理技术来管理变革过程，以解决问题。行动学习理论的创始人雷文斯（Reginald Revans）教授曾经说过：“管理者在共同寻求解决实际问题时，学习的效果是最佳的。” 当管理者参与解决实际业务问题的时候，其管理能力可得到最有效地开发，这在我们运用行动学习中得以实现。

与通常采用相对独立的研讨会形式进行的传统管理培训不同的是，行动学习将学习带回到工作场所，并有效的将人们的直接工作经验与他们的学习相结合。此外，它还考虑到了小组成员不同的学习方式，使小组成员能够主动地利用各种的智力特长，形成富有创意的解决方案。

和传统的学习方式相比，行动学习有了两大突破。第一，行动学习以解决问题为目的，学习内容来自工作实际，学习成果被应用于工作实际，从而使这种学习方式能为企业带来直接的效益。第二，行动学习一改以往以讲为主的方式，学习团队将成为学习主体。大家一起提出问题，寻找解决方案，并且参与执行自己的方案。

行动学习的理论背景

行动学习（Acting Learning）是由英国管理学思想家雷文斯（Reginald Revans）在1940年发明的，开始时多在管理理论界及少数先进企业内研究与尝试。直到二十世纪90年代以后，由于不断验证的神奇效果，行动学习开始在国外诸多企业内流行，并成为迄今为止企业变革与领导力开发最有效的工具。

所谓行动学习, 就是通过行动实践进行学习。行动学习实际是一种看似复杂实际简单的概念。它是如此简单，以至于其蕴藏的力量多年来一直被人们所忽视。行动学习对于商业管理方面的基本概念就是：经理人获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。行动学习的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展，更致力于推动组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。

为了说明什么是行动学习，雷文斯使用了一个简单的方程式，即：L=P+Q。 L(Learning）是指学习；P(Programmed Knowledge）指结构化的知识；Q(Question insight）是指在不确定的条件下提出深刻问题的能力。行动学习中的学习就是通过把掌握的专业知识与提出深刻问题的能力相结合来完成的。

行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。在商业活动中，行动学习体现为经理人们以团队合作的形式解决实际案例中的关键问题。这里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体，而不是由某个主要负责人或导师带头组成的委员会。在团队工作过程中，工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方面而非简单地各自提出观点，所以团队成员共同经历学习周期的所有阶段。

行动学习的特点

行动学习渗透在“问题-反思-总结-计划-行动-发现新问题-再反思”的循环过程。它能够使学习者及时将行动体验上升到认识水平,并将新认识及时转化为行动,继而在行动中检验认识,并产生新的学习体验。

行动学习的主要特点可以归纳为(PECA)：

一、以项目为基础；（Program）

这里也说一下行动学习项目的选择标准。行动学习项目的选择标准主要有五点：1.紧迫性。此项目亟待解决；2.短期性。此项目完成的周期适中，不会过长；3.可衡量的最低限度结果。此项目的最低完成结果是可以预测和衡量的；4.具有挑战性，但能够实现。5.应能利用现有资源和职权实现目标。

二、注重从以往的经验中发现问题；(Experience)

行动学习的过程是一个学习和反思的过程,特别关注从以往的经验教训中进行学习。

三、注重合作交流；（Cooperation）

行动学习强调学习是一个团体学习的过程，小组成员注重团队的相互交流，激发思考以解决实际的问题。

四、注重主动在实践中学习（Active Learning）

行动学习不是通过以老师讲授的课堂学习来获取知识，而是强调个人在团队和实际项目操作中的主动学习。

在行动学习的过程中，团队成员互动会产生新的问题和矛盾，团队只有直面这些现象才能在“痛苦”的过程中体会到自身解决问题能力的缺陷，个人能力的强项在行动学习过程中也能够得到展现、认可和加强。同时，成员之间也一起分享各自的工作经验，并且结合所学的基本知识，对行动学习项目提出的需要解决的问题进行重新界定。总之，行动学习是一个学习和反思的过程，通过组建团队，来共同解决某个实际的管理问题。行动学习团队中的每一成员都乐于接受从实践探索中学习新知识的挑战，并愿意从不断学习，忘记，再学习过程中更新自己的知识，把学习看作是一个创造性的过程。

行动学习是团队合作进行学习的过程，是培养团队合作精神的一种非常有效的方法。团队成员有不同的经历和教育背景，小组成员互相学习，合作与支持，进行知识共享才能完成学习目标。

行动学习的理念，为解决企业运营中存在的问题提出了系统有效的方法，它能让团队成员以学习的方式对待工作，并能在企业的各层次组织中形成一支稳定的学习和指导队伍，它对我们的企业有效地提高管理技能和绩效，促进企业内部的变革及提升竞争力具有重要借鉴意义。

参考文献：

篇7

目前,支撑中国崛起现象的主要依据是中国GDP的攀升。但是,把GDP攀升与国家崛起简单画等号显然是幼稚的。关于这一点,近年来国内许多专家已做出了中肯的评估。

GDP“大块头”可能打不过GDP“小个子”

2010年3月6日,《解放日报》发表石良平教授访谈,给出了一些足以让国人清醒的数据:

――1894年,即爆发那年,中国GDP是日本的5倍左右;

――1936年,即爆发前一年,中国GDP是日本的2倍多。

至于人均GDP,中国的世界排名落在百名之外。

石教授介绍:最近10年,中国机电产品出口的主要是组装件、成熟件,而高精尖的精密仪器、工作母机等还需要进口。这与其说是制造,还不如说是加工。

历史上从来没有一个高端产业落后的国家,能当上“世界强国”

自近代以来,在世界上称雄的国家,无一不在所处时代的高端产业上处于领先位置,至少占有一席之地。17世纪号称“荷兰世纪”,当时,她拥有世界第一的农业,世界第一的海上交通运输;19世纪英国崛起为世界老大,靠的是在第一次工业革命中抢得先机;“第三代霸主”美国,1894年靠工业总产值跃居各大国之首,成为世界第一经济强国。20世纪的其他诸强,德、法、日、俄等,虽国力总规模未能达到第一,但机械制造、电力、化工等大工业时代的高端产业方面,都达到了世界水准。

更具重要意义的是:高端产业还是支撑国家军事地位的根本物质基础,是军事实力的关键物质保障。当年,在二战大舞台上激烈对决的国家,无一不是工业大国,无一不能独立制造和大量生产当时最尖端的机械化武器装备,无一不站在了机械化军革的前沿。

总结大国崛起的历史,似可提炼出6条“崛起定律”:

――能否在所处时代的高端产业中达到中等以上水准,是一个国家进入强国俱乐部的门槛;

――房地产、纺织业和玩具制造业,不足以构成国家的真正实力,更无法转换为国防力量;

――“地摊经济”,也许是一个发展中国家走向世界市场不可缺少的发展环节,但即使占领了世界所有的地摊,也只是个“地摊大国”;

――一个国家,只有在吸纳人才、培养人才、制定标准和规范等方面领先世界,才能称为真正的世界大国;

――仅仅靠“无法复制”的模式实现发展的国家,不论其成就有多么辉煌,不能算真正的世界大国;

――不掌握核心军事科技,不能独立自主、成体系研发高端武器装备的国家,绝不是真正的世界大国。

科学审视与判断战略态势

科学判断国家崛起进程中战略态势的优劣,是国家崛起进程应有的重要议题。这需要我们透过表象,用大历史的眼光审视目前所面临的战略态势。

与传统世界体制的摩擦不断增长

焦点之一:西方集团将继续推行“西化”“分化”战略。加之美国强力推进北约东扩与东欧反导部署、强化亚太军事同盟与前沿部署,无不凸显其以大中东反恐为重点,兼顾东欧、东亚两翼以遏制中国的地缘野心。

焦点之二:面对中国的崛起,西方集团正极力维持由其主导的世界体制和国际秩序。最近几年来,关于中国的未来走向及其影响,几乎完全相左的论调在国际上并存,既有“中国机遇论”,也有“中国”;既有人认为中国是个大市场,也有人认为中国是个“大黑洞”。许多国家对中国既想借助又充满疑虑,既想倚重又有防范牵制。特别是一些周边国家,既希望我国在周边事务中发挥更大作用,又存在不同程度恐华、排华心态。这些,都会对我国的政治安全带来不同程度的负面影响。

地缘战略环境愈趋复杂

在东亚,美日、美韩联手打造军事基地,其意在中国东北的陆地疆域和东部海域形成一道实力强大的军事包围圈。而且,台湾和这2个火药桶,因地理区域对美日有着天然的战略地位优势,且与其利益息息相关,所以一旦发生剧烈冲突,势必陷中国于被动局面。而且这样一条弧形链的形成,有如一把枷锁卡住我们崛起的地缘通道。

国家稳定面临隐性挑战

从世界大国崛起的普遍规律看,无不依赖稳定的国内社会政治基础。在这一方面。我们存在不少“隐忧”。无可否认的事实是,在国家崛起进程中,国家内部社会结构、社会组织形式、社会利益格局不断发生深刻变化,进而滋生出诸多不安定因素,国家统一、民族团结和社会稳定面临较大压力。

军事战略:内固主导、和平外向

目前,我们必须坚持“内固主导、和平外向”的军事战略选择。

定需要,还是定需求?

有专家提出,我们要争世界军事第一。可是,这只能是想法,而非构想,严重缺乏科学性。问题出在,混淆了需要和需求这两个概念。

何谓需要,就是生命体对获得有利于生存和发展的事物和条件的欲望。

何谓需求,经济学有如下定义:是指一定时间内和一定价格条件下,消费者对某种商品或服务愿意而且能够购买的数量,需求与通常的需要是不同的。市场需求的构成要素有2个,一是消费者愿意购买,即有购买的欲望;二是消费者能够购买,即有支付能力,两者缺一不可。显然,“中国军事第一”想法是指的需要,而非需求。因为它完全剔除了可行性因素。而根据可能的条件定准我们的军事发展目标,这才是我们应该做的事。

“农村包围城市”还是“攻占中心城市”?

当前和今后较长时期,我们面临诸多挑战:西方大国对发展中国家的压倒性军事优势难以撼动;全球军事领域北强南弱态势较难改变;我国在武器装备技术领域,始终面临“代差”螺旋上升的严峻挑战,并长期陷入军事能力与日益增长的安全需求不相适应的矛盾困扰。在此环境下,我们务必始终保持清醒头脑,理性判断国际力量对比和战略态势优劣,坚持积极防御方针,坚持民族复兴时期科学谋划战略运用的目标、手段和方法。绝不可冲动冒进搞“攻占中心城市”。

篇8

关键词:财务共享服务;影响;成果

FSSC是Finance Shared Service Center的缩写,意思是财务共享服务中心。共享服务管理模式是20世纪90年代跨国公司推行的一种管理模式,被称为“解放高级管理人员大脑、解放业务部门束缚”的最新管理模式。

财务共享服务中心的设立目标是企业压缩成本、提高服务水准包括提高业务处理效率、提升会计信息质量、节约组织人力成本和满足内部客户需要等等。共享服务模式将一部分现有的经营职能(BUSINESS CTION)集中到一个新的业务单元,这个业务单元独立提供专门的服务。共享服务的种类包括财务、人力、物流等。财务共享服务中心即FSSC是其中最重要的一部分。

一、财务共享服务中心的发展

在区域零散式的发展模式下,企业建立了很多经营实体,但结果往往导致众多重复设置的职能机构。企业逐渐摒弃分散经营模式,重新审视分散经营模式变得迫在眉睫。1980年前美国福特公司是最早建立SSC(共享服务中心)的企业。接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建立共享服务中心。1990后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心,随着经济全球化和全球信息化的推进2000年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了SSC的建立。到现在为止,世界500强企业中70%的企业都已经建设SSC。企业因为众多重复设置的职能机构,逐渐摒弃分散经营模式,开始寻找集中的、简化的商业模式。伴随着日益增长的对交易和资源的需求,亚太地区的一些拥有复杂业务和大型规模的公司迅速意识到,他们亟需一种新的商业模式。他们采取以下措施,显著的提高了效率:撤销集团和子公司的重复机构、集中业务经营和合同管理、转移交易流程至专门的处理中心、剥离可以进行外包或集中化的业务,制造,配送,培训等,流程简化和标准化。

共享服务中心正是一种使公司专注于核心业务活动的方式将非核心的重复流程从各个业务单元中剥离,并转移到独立的共享服务中心,使业务单元的管理者解脱出来专注于有更高附加值的核心业务。

二、财务共享服务对企业的影响

(一)财务组织的逐渐转变,会计核算业务与财务管理业务分离。财务共享服务将许多相同的基础业务财务职能集中到共享中心SSC后,先前的财务人员开始从繁琐的日常处理业务中解脱出来,向业务财务及财务管理决策转型。完成职能转型后与业务共同参与业务经营决策,参与业务单位预算控制管理参与业务单元信息管理。

(二)财务流程的转变。传统模式,财务对业务单位的要求采用“下达指令”的方式;缺乏良好的沟通机制,集团下达的政策指令业务单位被动接受,疑问或不同观点没有渠道进行反馈,缺乏专业财务指导;基础核算业务进入SSC,业务单位配备了协助其管理的业务财务,财务与业务的交互流程有了媒介。业务财务站在业务单位角度思考问题,为业务单位和财务沟通提供专业支持,沟通更加顺畅;业务财务隶属于财务部门,能够使财务管理更加主动了解业务,使得在政策制定和决策中更多地考虑业务实际,决策趋于科学性;业务财务更加专注于业务部门的内控管理、流程梳理、基础分析的开展,一方面支持了财务管理,同时,有效提高了参与基础业务管理、决策支持的作用。

(三)财务人员的转变SSC为企业财务体系的建立提供了充足的人力资源保障,基础业务被SSC所替代,财务会计人员分为财务决策人员、业务财务人员和SSC财务业务人员。SSC核算会计负责集中化、标准化会计核算,向企业和集团及时准确提供核算会计信息。

(四)财务系统的转变体现在系统设计思路以及财务数据的业务化。财务数据业务化借助系统平台,将财务和业务紧密联系在一起。设计财务系统时对业务的更多考虑,共享服务给企业带来的成果:

1.创建精简的组织结构将非核心的重复流程从各个业务单元中剥离,并转移到独立的共享服务中心,有利于企业降低成本、提高服务水准和提高其运营效率,实现规模效应从而降低成本,并给企业提供了战略上的灵活性和更专著于核心竞争力。

2.业务单元的管理者解脱出来专注于有更高附加值的核心业务,从而降低后台成本并极大地提高操作效率。财务共享服务是驱动生产率增长的关键因素。“共享服务”可以对业务战略做出如下支持:

(1)集中关注核心竞争力。

(2)利用第三方机制提供效率和激励创新。

(3)从固定成本转变为可变成本。

3.在财务共享模式下,集中会计核算基本上可以达到会计规范化和加强管控的效果。

4.建立财务共享模式将减少经营和管理成本。

(1)将业务集中到共享服务中心处理后,一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务,从而在业务量不变的同时减少了人员。

(2)共享服务对业务流程规范化消除了多余的协调和重复的一些作业,这也间接地降低了成本。这些都在很大程度上降低了运作成本。

总之,由于财务共享服务中心解决了企业分散模式下的一些问题,为企业提高效率、优化运营、节约成本、提高管理的同时,令企业专注于更高附加值的核心业务的拓展,我们相信FSSC完全可以推动财务组织设计、管理流程、控制模式和管理效率提升到一个新的平台。

参考文献:

[1]陈虎.未来之路―财务共享服务.财会.2009,4

篇9

关键词：情绪；情绪管理；员工管理

情绪是每个人都熟悉的一个词，并且都切身体验过。而情绪管理是对人们的情绪进行认识、协调、组织和控制的一种现代的管理方法。目前在企业中普遍存在的现象是，即使管理者描绘了企业的蓝图，员工仍无法很好地同企业一起共同实现目标。为解决这一问题，近年来，国内许多企业更多的是促使员工积极参与企业管理。但每个员工都面临着生活和工作上的不同压力，明晰情绪管理内涵及如何管理员工的情绪，使员工和企业和谐成为研究的热点。

一、员工情绪管理对企业的重要性

随着人们对情绪管理的认识渐渐成熟，企业员工管理也逐渐倾向于对员工情绪的管理。企业的核心竞争力是人才，企业具备对员工情绪管理的能力，对激发员工的潜能，提高工作效率，促进企业和员工的和谐，增强企业竞争能力，具有举足轻重的意义。心理学研究表明，人们无论从事体力劳动还是脑力劳动，只有处于一个适当的情绪激活状态，才能具有最佳水平的操作效率。据此，心理学家赫布，提出了情绪激活水平与操作效率之间的假设关系曲线（下图）。因此，只有合理地对员工的情绪进行引导和控制，员工才能顺利地完成操作任务。

二、影响员工情绪的因素

1.个人因素。人们所处的环境复杂多变，每个人都难免要面临挫折以及工作、生活中的压力。然而大多数员工在处理压力时，不能控制自己的情绪。例如，当员工遇到挫折等困难时，不能调整自己的情绪，不能进行负面情绪的抒发，从而导致自我状态每况愈下， 严重时甚至影响工作。

2.家庭因素。员工是生活在家庭中的，家庭生命周期、家庭成员的个数与年龄等都决定了家庭的结构，同时也决定了员工必然要承担家庭责任。家庭的感情及行为就会带到员工的工作中，影响员工工作的质量与效率。另外家庭经济条件和氛围等其他家庭因素的影响也不可小觑。

3.企业因素。企业因素包括企业的“硬”性因素和“软”性因素。“硬”性因素主要指员工工作环境的卫生状况、整体布局等；“软”性因素主要指企业内部管理的民主性和和谐性等。如果企业员工处在脏乱的工作环境中或怀才不遇，就会导致员工情绪低落。

4.其他因素。还有一些其他响因素也不容忽视，如社会环境和社会事件等社会因素，对员工情绪具有不确定性的影响；天气的变化、自然景观也会引起人们的情绪波动。因此企业要具有随机应变的能力，才能切实地管理员工的情绪。

三、企业员工情绪管理之道

1.要帮助员工提高自我情绪管理的能力。企业应针对员工的职业类型进行详细分类，了解员工压力的来源，针对不同来源对员工情绪管理的知识教育进行培训，并将这种教育培训作为人力资源管理中员工培训模块的重要内容。具体来讲，主要有两方面：帮助员工了解自己的情绪和培训员工对情绪进行管理。

2.要关心员工的日常生活。员工肩负着家庭中的责任，因此企业帮助员工解决家庭面临的困难，有助于培养员工的正面情绪。比如企业可以帮助员工解决子女就读学校的问题；如果工作性质允许的话，可以为员工提供弹性工作制，更加方便员工照顾家庭，提升员工的工作积极性。

3.要给员工充分的信任和支持。企业充分的信任与支持员工以及帮助员工人际关系的成长，会最大程度的培养员工的正面情绪，员工便将以主人翁的身份积极参与企业管理。信任员工、尊重员工、重视员工这种“以人为本”的做法，不仅能有效激励企业现有员工，同时也能吸引更多人才加入企业。

4.要营造一种沟通无限的工作氛围。要在企业里营造一种令人愉悦、关系和谐、宽松平等的工作氛围，要鼓励人与人之间亲切、友好地接触与交流。一次谈心、一场头脑风暴都能减少员工之间、管理者与员工之间的隔阂和误解，这种积极、和谐的情绪交流，能增强企业的凝聚力，创造精神愉快的工作环境。

5.要为员工提供负面情绪的疏导渠道。从普遍情况来讲，如果不能及时疏通员工的负面情绪，不仅不利于员工发展，还会损害企业的利益。因此，企业在察觉到员工的负面情绪之后，应为员工提供合适的疏导方法，帮助员工化解负面情绪，如设立咖啡厅、读书室等。

6.要为员工情绪的管理配备导师。从某种意义上说，管理者可以帮助员工在企业中发挥本身的价值，是员工的导师。而作为一位管理者，如果能善于有效地管理自己及下属的各种情绪，不但能维护工作的正常运行，还能强化企业的凝聚力，有助于提升每个人的身心健康及工作效率。

总之， 人人都能感受到情绪，同时情绪也在无形中影响着人们的思想、认知和判断，进而支配人们的行动。而企业只有能够辨别员工的情绪，明确影响情绪变化的因素，在此基础上有的放矢地实施员工情绪管理之道，才能提高工作的效率，进而为获得竞争优势提供依据，最终实现企业的价值。

参考文献：

[1]Hebb D O. Drives and the CNS （conceptual nervous system）[J]. Psychological review， 1955， 62（4）： 243.

[2]席酉民.新世纪： 中国管理科学界的挑战，机遇与对策[J].管理科学学报，2000， 3（1）： 7-13.

[3]许若兰.论情绪管理[J].理论与改革，2004 （6）： 83-84.

[4]张宏.管理者要善于把握情绪[J].政工学刊，2004 （2）： 40-40.

篇10

这一次，就让我们来看一看华旗酒店宴会厅厨师长程冰管理中的变通之道吧。华旗饭店坐落在哈尔滨最具现代化城市风范和魅力的经济新区，建筑面积6万平方米，楼高38层，拥有总统套房、豪华套房、普通套房，行政客房、标准客房等各种类型的房间，集会议、餐饮、购物中心等综合设施于一体，酒店设计独特、装修精美，是一座可以承接大型会议及商务、旅游的五星级酒店。六百多间风格各异的客房、“船”形建筑的独特设计、千人宴会厅等堪称黑龙江之最。

零库存

华旗饭店是会议型酒店，宴会厅则主要是用于接待大型餐饮会议。餐厅会承接很多国内外知名的大型会议，因此和一般的社会酒楼及酒店有着很大的区别，在经营管理方面也有着很多差异。

由于需要应对很多的政府接待，临时性的变动非常大。例如本月十号原定有一场婚宴，客人都已经预定好场地了，突然有政府征用场地，餐厅就必须联系婚宴客人改址进行；这个时候，餐厅需要帮助客人重新选址并承担一切费用。

据程冰介绍，这种事情还经常发生。不仅如此，程冰还经常会面对一个三四百人的自助餐，十一点半要开餐了，早上九十点钟才通知到，上百个品种必须马上准备出来。

针对这种宴会厅接餐非常灵活的特点，程冰对自己管理的厨房提出了零库存的要求，根据预订单来进行投料，这样可减少库存量，有效降低成本。程冰给我详细算了个账，一个一百人的宴会，如果有十桌，每一桌都有干炸虾段这道菜，一盘按照八两虾来备料，另外再多余准备出十人到二十人的量来应对临时需求。最后结余就比较少，可以有效降低库存。

办法总比困难多

宴会厅经常会承接政府接待，主办方会对宴会厅提出各种要求，有很多次，脑子灵活的程冰都快被逼得没招了，即使这样，还是要想尽各种办法达到客人满意。用程冰的话来说，就是办法总比困难多。

有一次，程冰接了这样一群客人，点名要吃红星水库的鲤鱼。这鲤鱼可是重达十五到二十斤，却要求程冰整条烧。为了满足客人的要求，程冰去市场上采购来特大的月光盘，并改良了烹饪手法，终于漂漂亮亮地烧出来了。

还有一次，程冰接的餐，晚上六点钟起菜，五点钟的时候老总找到程冰，问他菜单里为什么没有安排黄鱼炖土豆。其实菜单很早已经报到老总只是老总出差了，直到回来以后才看到，然后对程冰下了死命令：我不管你怎么办，你就是变也得给我变出来。

当时从酒店到市场，光车程都需要四十分钟，还需要加工，这时间怎么算都不够。程冰灵机动想到餐厅周边有经营地产鱼的专业店，跟着采购马上去最近的店采购。在路上，程冰不断地跟酒店进行沟通，跟踪客人到达和起菜的时间。等他到了卖鱼的地方，酒店告诉程冰客人已经到了，通知三十分钟内起菜。于是程冰买下了店里全部的五斤鱼，而且马上在卖鱼的店里现场进行制作。宴会共三十桌主桌，每人按照两块的量，最后做出来只多出来七块黄鱼。

这时候，酒店来电话，要求二十桌副主桌也上这道菜，程冰刚放下的心又提了起来，店里已经没有鱼了，而且马上要起菜，于是，他赶紧联系厨房，让厨房先把土豆做熟了，回去以后，按照每人一块半的量上桌了，其他的用土豆代替，总算把这艰难的一餐应付过去了。

每天要面对这么多突发状况，光程冰一个人脑子灵活是不够的，还需要个协调一致的团队，整个团队必须上下一心，才可能处理好这么多突况。因此，程冰平时非常注意和手下人进行沟通，他除了经常和员工进行工作的交流以外，下班以后也经常按照东北的习惯，和员工一起找个地方喝喝酒，畅快地聊天。

现在，他手下的团队跟他配合得已经非常默契了，菜单一出来，谁投料，谁切配，哪道菜谁负责……这些都不需要程冰――去提醒，大家自己就会井然有序地开始工作。

因人而异　因材施教

程冰的厨房，因为总要面临各种各样的突发事件，对厨房的要求很高，工作压力也非常大。

程冰介绍说，厨房面临有大型会议的时候，一天只能睡四五个小时，连续一周。每年省市政府开两会，华旗饭店都是主会场，每天五点钟就要来上班，工作量很大不说，要求也特别高。尽管如此，程冰下面的员工却少有因为受不了压力而离开的。

这一点他是怎么做到的呢?

程冰说首先他在面试的时候就会跟来应聘的人诚恳地进行沟通，讲明这里需要长做下去，如果你只是来试试，就不要来了。

而入职以后，程冰会根据每个人的特点因材施教，他会为每个人规划好发展的道路。有些人技术成熟以后，他会给他们更多的机会去做打荷，水台，有了技术功底之后，再上砧板等。适合搞技术的让他们搞技术，适合做管理的则让他们做管理，不同的人用不同的培养方式，为他们找到最适合自己发展的道路。

因此，跟着程冰的人往往都是一跟好几年，例如他手下有名小弟，跟着他有四年半了，工资只从六百涨到了一千二。这在哈尔滨算是非常低的了，最差的打荷一般也能拿到一千五到一千六。而他之所以还愿意跟着程冰，就是因为能够从程冰身上学到很多东西，不仅仅是简单的一两道菜，而是人生目标，思考问题的方式等都能得到很大提高。

他还特意提到了九零后。现在餐饮行业团队越来越年轻，有不少九零后，这些九零后们有很强的上进心，但是对事物的认识程度还不够，需要及时观察他们平时有什么变化，工作状态是不是很好，多对他们进行疏导。

程冰说，抓管理就是要抓住人的心。他会仔细观察每个人的需求和性格，了解员工真正想要什么，再根据他的性格制定他想要的。

他山之石　可以攻玉

不知道是不是因为工作中的变数太多了，程冰的思维也被逼得开阔起来，他不仅借鉴同行业的经验，还常常把别的行业的东西借鉴过来，用到工作中。

例如自助台的摆盘，他就经常琢磨这跟建筑学类似，是不是可以把好的建筑物借鉴进来呢。于是，他遇到有特色的建筑物，会用手机拍下来，回去仔细研究。还别说，这对他摆餐台还真是有帮助。

东北人都喜欢吃蘸酱菜，程冰发现，无论蘸酱菜怎么摆，上的时候都是一盘一盘的。程冰就对这种摆盘方法做了改进，用个玻璃罩，底下全都放上碎冰，四周做成梯田的样子，一层一层，这样菜品就有了立体感。再放上干冰和防水的射灯，加上鲜花做装饰，原来单调的蘸酱菜一下子变得生动起来。

程冰自己分析，大概是自己的朋友圈比较杂，不仅仅局限在厨师圈，其他各行各业都有他的朋友，于是跟他们学到了不少东西。比如，从做生意的朋友身上，程冰学到了对利润的控制，用最小的投入得到最大的回报：从做高管的朋友身上，程冰学到了对数字的统筹，他把这些用到了自己的计算投料中，保证厨房原料的投放、库存计算更加准确精细……

程冰笑着说：“领导说我就是得逼，一逼我就有招。在这里干时间长了，都已经习惯了，我

做事爱琢磨，连进4S店修车的时候，都想着这修车的器具，造型能不能用到菜里。我思路从来不固定，大概属于喜欢异想天开的一类人吧。”

而正是靠着这“异想天开”，程冰将自己的宴会厅管理得秩序井然，成功接待过一次又一次大型宴会，也成功地应对和化解了一次次的困难和问题……

阳台北A+A

阳台北A+A餐饮管理公司――厨师长于福国家高级烹调师，厨龄13年，先后在大连，长春，沈阳等星级酒店担任厨师长、行政总厨等职务，并多次在业内媒体发票作品。

他曾这样形容自己的职业，“没有华丽衣衫，却是七色的根源：没有豪言壮语，却让思想汇为美味；没有辉煌经历，却让生活色彩斑斓，”在仍然流传“民以食为天”的朴素真理中，用自己辛勤的汗水和无穷的智慧在三尺灶台前撰写着中华上下五千年的美食文化。

法式香草煎牛排：主料：牛排肉350克

配料：法棒半只

调料：大喜大鲜味汁10克、

大喜大牛肉粉15克

盘式：花草，法针

口味：鲜嫩可口

制造程序：①将鲜牛排肉洗净，用大喜大牛肉粉腌制后备用。

②再将腌好的牛排肉两面排匀香草用铁板煎熟。

③再把煎熟的牛排肉切丁后下锅，烹入大喜大鲜味汁盛盘即可。

一路风雨兼程，一路发展成长，中国烹协名厨委荣誉主任单位――青岛瑞可莱食品有限公司用心经营，收获了累累硕果，从单一的香精香料到现在的香精香料，餐饮配料，食品调味料，从占地4余亩小生产车间到2万多平方米的三层标准现代化生产车间；从创业之初的10多人到200余人，从原来的手工生产到全自动机械化生产……瑞可菜不断的加快自己的步伐，为餐饮业的发展做出了积极贡献。

谁是瑞可莱

青岛瑞可莱食品有限公司成立于2000年，是集研发、生产，销售为一体的专业化成味食品香精，复合调味料，餐饮配料企业。瑞可莱采用先进的技术和工艺，以优质天然物质为原料，自然健康为取向，采众香之和，推出深受消费者喜爱的多种口味、多剂型的调味系列香精，包括粉状类，膏状类，油状类水状类，适用于食品加工企业及酒店，厨房等。

历经十一年的发展壮大，瑞可莱以“为人类提供安全，健康、便捷的饮食美味”为使命，为打造中国香精第一品牌不断努力!

瑞可莱之路

青岛瑞可莱食品有限公司建立了完善的销售网络，在全国各地分布22个办事处，200多家经销商，产销居全国首列。瑞可莱牌系列香精畅销全国三十多个省市，出口俄罗斯、韩国、东南亚、香港等国家和地区。

为开拓市场，瑞可莱还不断的走出去和引进来，加大交流力度，仅2011年三月就强势出击了第21届上海食品添加剂生产应用技术展示会，第82届全国春季糖酒商品交易会、北京肉研中心会议三个行业盛会，就产品特点，产品应用、市场推广，销售政策等方面与参会人员，参会企业进行广泛、深入的交流。通过不断学习交流，瑞可莱对于市场的认知和开拓也越来越深入，为以后更快发展奠定了坚实的基础。

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