运营一体化管理范文

导语：如何才能写好一篇运营一体化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词 智能电网；管理一体化；运营模式

中图分类号TM7 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2011）48-0190-01

随着社会经济的不断发展及科学技术的迅速提高，智能电网的运行及管理要求也不断受到重视。智能电网的一体化运营模式观念的形成是需要电力公司与用户建立双向了解基础，电力公司为用户提供电力，满足用户需求并不损害用户利益，才能让用户用得放心，树立良好的信誉，提高能源利用效率，节省电力资源。智能电网把“智能互动”作为其主要特点和建设目的。因此，在提高智能电网管理一体化运营模式的过程中，就需要电力公司和用户的积极配合，通过需求侧管理技术，达到智能电网成功实施其管理一体化的高端运营模式的目的。

1 智能电网的一体化运营模式中存在的问题

1.1 管理设施陈旧，能源资源浪费

智能电网管理作为一种高科技手段，就是需要通过科学技术的进步发展不断探求新的技术，及时更新陈旧的智能电网管理设施，有效地控制能源资源浪费严重现象，使电网工业能够稳定的运行下去。管理设施的陈旧不仅难以用最新智能科学技术实现智能电网的一体化管理，而且容易造成电力资源的浪费，难以保障电力公司的稳定有效运行。比如在当前大力宣传能源节约的行动下，智能电网引起管理设施的陈旧，使得电能达不到合理利用，这样不仅造成能源浪费，而且还会影响人们对智能电网的错误理解，使得管理一体化难以在人群中推行。

1.2 智能电网更新得不到科学技术的有效支持

这主要是因为缺乏高技术智能电网管理人才。科学的高速发展使得在各个方面对人才的需求都是大增，智能电网也不例外。智能电网引起管理人员坚守传统的管理观念，使得管理方法、管理技术得不到及时更新，一定程度上造成在实施管理一体化的过程中问题的出现，不利于电力的有效地管理。

1.3 用户缺乏对智能电网的认识，不利于一体化运营的开展

至今，在国内外还有很多人对智能电网理解不清楚，导致一体化难以实施运营。比如，一些用户认为像一些高端技术自己无论从经济还是能力上都无法使用，更没有精力去响应社会需求，于是就会对一切高技术置之不理。首先是家庭支付能力有限，再次，更重要的是传统观念占据了一定得地位，导致在对一体化运营存在偏见，况且一切新事物的产生使用都会有一个接受使用阶段。因此要重视对用户进行详尽有效地宣传，使其理解并接受使用智能电网。

2 关于实现智能电网的一体化运营模式的相关策略及具体运用

2.1 采用高新技术，提高需求侧管理技术

管理采用高新技术，提高需求侧管理技术是实现智能电网一体化管理的有效途径。一体化就是要实现智能电网数据的一体化、供需的一体化、功能的一体化等对各方面进行有效管理想喝就需要高端科学技术的运用，采集有效合理的电网信息，及时对电力使用信息作出反馈，从而改进电力管理。就如在提高需求侧管理技术的应用上，要使用负荷管理，提倡用户合理用电，改变不合理的用电方式，实现用户的节电意识培养，从而实现资源的优化配置。

2.2 革新设备、培养人才以提高电网能源的使用效率

这种方法的目的就是要为用户提供洁净能源，提高电网能源的使用效率。只有不断地革新技术设备，培养高素质管理模式人才，才能有效的实行智能电网一体化运营。比如国家在智能电网设施管理和人才培养上应加大投入，不断研究更新最新设备，解除管理及维修人员的传统旧观念思想，对智能电网的一体化运营模式形成更好的认识，才能有效的引导用户加入智能电网运营行列，保障一体化有效运营。

2.3 大力宣传智能电网管理一体化，加强人们的能源节约意识

大力宣传智能电网管理一体化运营，使人们了解其优点，是加强人们的能源节约意识的关键所在。往往对于一种新技术、新事物，人们都会经历一个逐步认识了解甚至是排斥的过程，在逐步的认识清楚之后，才会慢慢的接受并投入使用，所以大力宣传智能电网管理一体化运营是至关重要的。因此，在这方面国家电力人员可以做好海报宣传、实地宣传等各种宣传途径，解除人们心中的疑虑，使其逐步认识了解到智能电网的优势。比如，国家也可以让智能电网一体化管理模式在部分地区推行一段时期，使人们亲身体会到智能电网的利益，并且认识到其对环境保护和能源节约的重要作用，这样更有助于智能电网管理一体化运营模式在更多地区的普及。

3 结论

总而言之，智能电网一体化模式的推行与大力投入使用还需要一个慢慢理解与改进的过程，在这个过程中应该重视运用高科技，提高需求侧管理技术；创新技术，革新设备，提高智能电网能源的使用效率；培养管理一体化运营技术人才，加强一体化管理运营模式等方面的改进策略，使数据、维护、供需一体化更能做到能源洁净、能源节约的效果，实现国家智能电网的稳定运行，实现人与环境的可持续发展。因此，相关工作人员要认识到智能电网一体化运营的积极作用，采取有效措施使其大力推行。

参考文献

[1]龚国军.智能电网：低碳时代的重要选择――“2009・中国智能电网与信息化高层论坛”综述[J].中国电力企业管理，2010(4).

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关键词：运维一体化;大检修;三集五大;优化管理

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）33-0141-04

变电运维一体化工作是“大检修”体系建设中的重点和难点。在变电运维一体化管理模式下，电网运行及检修专业的生产组织模式将发生较大变化，如何推进变电运维一体化管理模式，达到提升变电运维工作效率的目的，并保持安全生产良好局面，是摆在我们面前的一道难题[1-2]。

2013年以来，湖北宜昌供电公司依托国网公司“大检修”体系建设实施方案，按照“试点先行、优化标准、加强培训、稳步推进”的思路，从建立工作体系、强化人才培养、完善设备管理、加强应急管理、建立激励机制和探索辅业外包等方面，率先在省内实施变电运维一体化管理。截至2013年末，公司已基本实现国家电网公司《关于推进变电运维一体化的指导意见》中的近期目标，其中变电运维一体化业务达55项，占64项目标总数的85.93%，同时进一步深化拓展了部分设备C、D类检修以及专业性较强的故障异常处理等业务。

目前，公司实施变电运维一体化精益管理1年，优化了生产工作流程，提高了人力资源效率，提升了设备健康水平及相关生产指标，应急处置响应更快，变电运维质量更高，日常管理更精，各类成本更低，变电设备缺陷消除及时率、设备可靠性等指标在省公司对标中名列前茅，在给公司带来先进管理理念和科学管理方法的同时，创造了良好的生产效益、安全效益、经济效益和社会效益，实现了变电运维效率的提升，探索出一套独具特色、可供直接操作的管理范本，在全国同类单位中具有一定的推广应用价值。

一、运维一体化实施背景

1.宜昌电网的特点

湖北宜昌电网地处三峡、葛洲坝电力外送的起点，境内多山地和江河湖泊，电网结构复杂，管理设备较多，输电通道密集，检修覆盖半径大。现管辖18座220千伏变电站，66座110千伏变电站，3座35千伏变电站，变压器146台，总容量8333兆伏安。2013年变电站呈大幅度增长模式，而运维人员却远远不及变电站增长定员人数，如图1所示。另外，由于宜昌地区特殊的地理位置，变电站辐射管辖面积达2万多平方公里，检修行程达4000公里，最远变电站需5个小时以上的车程，特别是偏远、山区变电站道路老旧，对运行、维护类检修成本提出了更高要求。

2.传统模式的弊端

在传统的生产组织形式下，维护类检修工作由市检修公司检修试验工区人员承担，维护类缺陷的发现和消除由不同班组负责。从变电运行人员发现缺陷到检修人员消除缺陷，大致经历六个环节（如图2所示），花费大量人力物力财力[3-4]。

据统计，维护类缺陷占发现缺陷总数的50%以上，检修试验工区专业人员需要消耗大量时间和精力在此类缺陷的处理上，没有足够时间从事专业化检修工作，导致设备缺陷、故障处理时间长，工作效率低，对厂家依赖程度也日益增加，增加了电网运营成本，结构性缺员矛盾日益增强。

随着地区电网快速发展和“大检修”体系建设的深入推进，不断扩张的电网和有限的资源给宜昌电网的检修、维护工作带来了沉重的压力。按照国家电网公司下发的《关于推进变电运维一体化的指导意见》，各单位开展此项工作尚处于探索起步阶段，加上每个地市公司所处的地理位置、电网结构、人员状况等方面存在较大差异，目前并没有可供借鉴的成熟范本。因此，探索符合宜昌电网实际的变电运维一体化管理模式已势在必行。

3.运维一体化模式的优势

首先，实施变电运维一体化，维护类检修工作将由运维人员自行承担，维护类缺陷的发现和消除均由运维人员负责，并通过巡视、维护等日常工作进行统筹安排，巡视维护和缺陷的发现到消除流程将大大简化，时间大大缩短。检修试验工区专业人员将从维护类检修工作中解放出来，从而有足够的时间从事专业化检修试验工作，对于提高检修质量，节约电网运营成本具有重要意义[5]。

另外，实施“运维一体化”按照“资源配置最优化”的原则，释放劳动生产力，使人力资源配置得到优化。根据变电运维一体化业务需要，开展运维一体化专业技能培训，适当调整检修人员转岗，安排变电检修人员转岗至变电运维站（变电站），进一步加强变电运行、检修、试验、保护、自动化、直流专业间的融合，能够提升变电运维人员的综合技能水平。

再次，实施“运维一体化”能够培养一岗多能、一专多能复合型“运检双能”人才，这是解决电网快速发展与人才结构性缺员矛盾的必要手段和提高效益效率的最佳途径，对满足电网精益生产的要求具有重要的现实意义[6]。

二、“运维一体化”管理的理念和策略

1.“运维一体化”模式管理的范围

“运维一体化”是以运维站为单位开展变电运维一体化业务，实现设备巡检、倒闸操作和维护性检修由同一组人员负责实施的电网生产组织模式。运维站除负责所辖变电站倒闸操作、设备巡视、辅助设施维护等变电运行业务外，还负责变电设备的维护性检修业务。

维护性检修指《输变电设备状态检修导则》中所列无需使用的大型装备，不涉及复杂停电及安全措施，不涉及设备整体或重要部件更换、设备大范围拆卸及带电作业的C、D类一次设备检修工作和不涉及二次回路改动、设备功能校验以及专业性较强的故障异常处理等二次设备检修工作[7]。

2.“运维一体化”模式管理目标

在适应“大检修”体系建设管理模式的基础上，改变原先由运行人员进行设备巡视和现场操作、检修人员进行维护检修的传统生产组织方式，将设备巡视、倒闸操作、维护性检修业务重新整合，实行一体化运作[8-9]。规范一体化运作各级运维岗位的业务标准，明确变电站变电运维一体化业务内容，按照近期、中期、远期三个目标阶段逐步推行变电运维一体化管理，实现人员精简、作业高效、成本合理的目标。计划用三年时间实现所辖运维站64项运行维护业务高度融合。

公司根据运维一体化的实际特点，将其划分为巡视、维护，操作、检修，应急处理三个部分，积极推进。一是维护围绕巡视转，巡视准确维护精，开展的设备运维项目有48项;二是操作围绕检修转，操作高效“腾”时间，需停电进行的维护性检修项目有9项;三是应急围绕服务转，响应突出快、准、优，应急抢修类的项目有7项。

3.“运维一体化”工作实施原则

坚持确保安全，逐步推进。实施运维一体化要在确保不影响电网安全生产的前提下，选择基础条件好、人员配置高的变电站或检修班组进行试点，在总结经验和完善规章制度的基础上逐步推广实施，在业务整合和人员重组的过程中，调整幅度应能保障队伍的稳定和现有生产业务的有序开展。

坚持培训先行，素质提升。运维一体化建设有赖于多技能人才、双师型人才队伍建设，必须将培训工作贯穿于运维一体化建设的全过程，着力于人员技能和素质的提升，为运维一体化建设提供基础的人力资源保障。

坚持合理引导，激励保障。运维一体化对现有生产模式进行了较大的调整，人员劳动强度加大，安全责任加大。必须鼓励和激励广大员工积极投身到建设工作中，发挥积极性和创造性作用。在激励政策上，应对现有的岗位薪金制度进行重新分配，按照人员掌握和从事的专业数目设置岗位薪金梯度，促进多技能业务的融合。

坚持效率提升，精益管理。把提高劳动生产率作为运维一体化建设的出发点和落脚点，以优化生产业务流程提升生产效率，以集约、整合生产业务降低运维成本，提高精益化管理水平。

三、实施运维一体化管理的主要做法

1.加强标准建设，健全完善变电运维一体化工作体系

深入开展制度建设、流程再造，统一实施变电运维一体化的设备类别和作业项目，分电压等级明确运维一体化和检修专业化分界面;对开展实施的运维项目进行研究，在国家电网公司《关于推进变电运维一体化的指导意见》所列运维项目优化后共64项中，确定了符合公司实际情况的近、中、远期可开展的运维项目。

统一实施变电运维一体化的作业方式，明确哪些项目采用标准化作业卡，哪些作业需要开工作票。统一实施变电运维一体化的作业流程，以PMS为平台，固化项目作业流程，逐步建立起一整套与变电运维一体化工作相适应的制度体系和工作标准。

公司共新编26个管理制度、20个岗位职责、26个标准作业流程，涵盖了设备C、D类检修和日常维护、应急抢修、设备巡视等运维一体化典型工作流程及保护装置告警、SF6气压降低、直流接地等典型缺陷处理流程和典型工作票、标准化作业指导书（卡）。标准体系突出专业融合，强调工作界面清晰、监督到位，确保作业现场流程不乱、工序不减、监护不断、验收不松。

2.强化培训，着力培养“运检双能”人才队伍

宜昌供电公司超前谋划、提前启动，大力实施变电运维一体化岗位培训系统工程，先后开展六批变电运维一体化技能培训，培训人次覆盖率达98%以上，组织运维人员针对维护性检修项目进行培训，提升变电运维人员综合技能水平。安排运行人员到检修班组轮岗，学习变电设备检修、试验技能;安排转岗检修人员学习变电设备巡视、倒闸操作，为变电运维一体化工作的深入开展奠定了扎实的基础。2013年，公司以亭变电站为变电运维一体化人才实训基地，聘请相关专业的技术能手，采用理论讲解、现场实操相结合的方式进行，形式丰富多样，效果明显。经过培训且考核合格后，运维人员均已具备运行操作及开展运维项目所要求的各项工作技能。

同时，公司还组织编制了《变电运维一体化技能培训教材》《运维人员能力规范》和《运维人员成长规划》，作为运维工技能培训、鉴定和职业规划的指导性文本。

3.完善装备管理，确保变电运维一体化设备充足

根据运维业务开展需要，公司采用“购买+租赁”的方法，分阶段逐步配置相应的仪器仪表、试验设备、工器具及备品备件。制定并完善相应管理制度，确保装备充足，管理高效，维护及时。典型维护性检修初期目标需配仪器，立即采购并配备到各运维班组，每个运维班应配置运维车1台，检修试验车1台，操作应急车2台。

4.强化风险管控，确保变电运维一体化工作安全

在推进运维一体化工作中，分阶段开展的运维业务项目由公司运检部、安质部共同审定，并在推进过程中严格执行风险分析和控制管理，杜绝因运维一体化而对安全生产造成影响。针对现场安全管控、倒闸操作、工作票管理、标准化作业等业务实施过程中发现的问题，及时组织分析，认真梳理完善，保证作业安全，确保运维一体化工作的可持续开展。

针对农网110千伏变电站上划后维护工作量大，在短期内造成应急抢修效率和优质服务水平下降的问题，对部分有富余检修力量的县公司建立由地（县）调控中心统一指挥、市公司与县公司协同抢修、检修试验工区协助配合的应急抢修工作机制，进一步理清了“大检修”体系下的应急抢修业务界面和工作流程。

5.建立激励机制，确保变电运维一体化工作可持续开展

为推动运维人员快速岗位成才，公司率先建立了有效的激励保障机制。制定变电运维岗位技能鉴定标准，根据运维人员岗位职责的变动和工种技能的增加及提升情况，重新测算岗级，设立1至5级运维工，对取得维护类项目资质的人员薪酬待遇提升1至2个岗级。同时优化绩效考核，将员工薪酬工资按照运行工作40%、维护工作20%、检修工作10%、岗位技能20%、综合评定10%纳入运维一体化绩效分配范围，并相应调整运维人员薪酬水平，对倒闸操作、C/D类检修项目单独进行绩效核算，拉开分配差距。

围绕“劳有所得、苦有所得、学有所得、和有所得”的价值导向，进一步细化安全指标、作业违章、系统台帐等刚性指标分值，完善数量、质量和对企业贡献的“三考核”，明晰员工上升通道。

配套薪酬激励措施和机制，营造以绩效管理为手段的“比学赶帮超”工作氛围，促进员工转变观念，稳步推进变电运维一体化改革工作，实现工区和员工的共同成长。

6.探索辅业外包机制，提高运维工作专业化程度

按照《国网公司生产业务外包管理规定》，公司将变电站的辅助设施维护、保洁、环境整治等辅工作纳入物业管理，以合同形式明确运行人员与物业公司维护分工界面，运行人员负责变电站设备的维护、安全工器具管理等工作，物业公司负责变电站的保洁、变电站辅助设施、设备的日常维护及维修。此举减轻了运行人员的日常维护工作量，方便其精心从事倒闸操作、运行管理等核心业务工作。公司目前已外包项目12项，提高运维工作专业化程度。

7.依托公司与高校建立的研究生工作站，开展科研课题研究

公司与高校共建研究生工作站获批湖北省级研究生工作站，学术上加大专业应用性合作，科研上采取联合申报项目、合作攻关、共同申报成果、联合申报科研平台等形式，加大新技术、新工艺的研究。针对变电运维一体化管理，先后开展了《变电站防误闭锁方案研究》《智能变电站继电保护配置方案的研究》等科研课题研究。同时，借助三峡大学师资力量，整合变电、检修、运行专业资源，组建运维专家智囊团，定期举办“变电运维一体化工作推进会”、“变电运维一体化工作评估会”等专题会议，开展管理诊断、效能评估、督促执行、指导纠偏。

四、实施效果

1.人力资源效率明显提升

人力资源效率得到明显提升，运维人员不足矛盾得到初步缓解。实施变电运维一体化，公司在国网定员标准的基础上，加强业务培训，根据变电运维一体化业务的开展情况及人员技能水平的提升情况，充分挖掘了现有人员的潜力。原有运行人员228人，实施变电运维一体化管理后，对照国家电网公司定员标准，运行和检修人员折算仅163人，劳动效率提高30%。

2.减少了停电次数，缩短了停电时间，增加了对用户的供电量

变电运维一体化精益管理实施以来，各类生产指标明显提升，设备故障率明显下降。维护类检修处理的缺陷均可在运维班内部完成全部流程的流转，部分缺陷可以实现当天发现、当天消除，大大缩短消缺周期。同时减轻了运行和检修专业的协调难度，从一定程度上提高了劳动生产率，简化了工作流程，减少了中间环节，缩短了设备停送电时间，提高了设备可用率，增加了供电量。

以220千伏某变电站为例：

4个220千伏间隔每次停电处理时间减少了2个小时（4000千瓦*2小时*4个=3.2万千瓦时）

6个110千伏间隔每次停电处理时间减少了1.5个小时（1200千瓦*1.5小时*6个=1.08万千瓦时）

8个10千伏间隔每次停电处理时间减少了1个小时（30千瓦*1小时*8个=240千瓦时）

每站增供电量：3.2万千瓦时+1.08万千瓦时+240千瓦时=4.304万千瓦时。公司所辖84座变电站（含220千伏变电站18座，110千伏变电站66座），总计增供电量18座*4.304万千瓦时+66座*1.104万千瓦时= 150.336万千瓦时，创效150.336万千瓦时*5988.5元/万千瓦时=900287元。

3.应急处置响应更快

变电站实施变电运维一体化管理模式后，实施应急抢修“属地化”，确保快速处置突发事件，缩短客户停电时间。在倒闸操作过程中出现异常，现场运维人员在第一时间就能进行判断处理，确保倒闸操作的连续性，大大提高了工作效率和应急处理的速度，现场设备缺陷处置时间由以往的平均3小时以上提高到现在的1个半小时，时效提高近50%。

4.运维质量更高

实施变电运维一体化管理后，由于专业化巡视持续开展及运维人员对设备的分析、处理能力的提升，变电站设备管理水平明显提高。截至目前，共巡视6511次，包括正常巡视4586次，特殊巡视1925次，维护性工作数量6116次，发现缺陷183处，缺陷消除及时率达到99%（见图7），相关生产指标位于省公司前列。

5.设备健康水平更高

结合变电运维一体化开展的每周专业化巡视、每月设备问题专题分析，深入落实设备“运行检修”双主人制度，变电运维一体化班组开展的隐患排查治理工作更加彻底，设备状态评价工作更为全面、准确、及时，为变电站设备资产全寿命周期管理奠定了基础。

6.节约了设备维修、人工、车辆等运营成本

运行人员不必重复往返各检修现场，节约了人工、车辆、器具使用费用，进一步降低了生产成本，有极大的经济效益。通过实行运检一体化管理，使变电设备维护健康水平明显提高，设备完好率、可用率达100%，安全管理成效显著，生产成本明显下降，通过合理安排任务，减少了重复检修，有效降低了油料费、旅差费、材料人工费和生产维护费用。

效益分析：从上表中可以看出，变电运维一体化工作模式下，运行维护人员配置、车辆、司机数量、往返路程、油费均有所降低。其中每个运维班年节约车辆运行成本60000元-48000元=12000元，每年节约车辆运行成本总计12000元*10个运维班=120000元。

五、总结

随着电力系统的不断发展，传统运维模式不再适应电力生产的需要。“大检修”运营模式优化组织架构，实现电网检修维护人、财、物的集中管理与控制，降低生产成本，提高工作效率，实现企业生产管理模式由分散粗放向集中精益方式的根本性转变。因此，在“大检修”体系建设的过程中，推进变电运维一体化，通过优化作业流程，优化资源配置来释放资源效能，有利于企业人力资源的优化配置和资源潜力的进一步开发利用，有利于实现企业效益最大化。宜昌供电公司对“运维一体化”管理创新模式的探索，具有前瞻性的特点，具有推广应用价值。

参考文献：

[1]许艳阳.变电运维一体化方案探讨[J].中国电力教育，2012，

（33）：144-145.

[2]李晨，陈希正，郝艳春.大检修组织运维一体化人才培养研究[J].中国电力教育，2011， （9）：12-13.

[3]李庆梅.“大检修”下的标准化成本探讨[J].现代经济信息，2011，

（18）：267.

[4]张彩友，丁一岷，冯华.关于开展变电设备运维一体化的认识与思考[J].浙江电力，2011，（3）：50-53.

[5]张龙，董勤伟.变电生产管理新型模式探索与实践[J].电力安全技术，2005，（1）：5-7.

[6]徐金雄.变电站无人值守及运维一体化实践探索[J].电子世界，

2013，（13）：70-71.

[7]张海涛，刘方方.变电运维一体化过渡阶段的分析[J].河南科技，2013，（5）：103，231.

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一、污水处理厂运行成本的内容构成 

（1）设备大修费:属于专款专用的设备大修资金。

（2）维护费:日常维护备品备件、消耗品、软、硬件设备维护费用。

（3）电费:实际运行所发生的电费。

（4）各种药剂费:在污水处理过程中，加工投放的中和药剂。

（5）其他处置费用:对污泥及其他物的外运处置而发生的费用。 

二、污水处理厂运营提质增效的合理建议

1、优化污水处理运行工艺参数 

运行人员在工艺调整前，要仔细地、长期地记录工艺运行数据，分析工艺参数的变化，绘制出工艺参数的变化曲线，观测出不同季节的水质差异，优化出最佳的工艺参数，对原有的工艺参数进行调整，每天检查我厂的运行效果，检测新工艺参数的准确性，调整设备的工作时间和运行程序。 

2、降低生产设备能耗 

我厂的进水泵、鼓风机、提升泵等大功率的设备占据了全厂大部分电耗，给全厂的运行成本的增加带来了直接的影响。因此，改用变频调节控制，与大功率设备的需求相匹配，改善设备的运行状况，缓解设备对电网的冲击力，减少设备用电量，避免因功率过大或过载等因素造成的设备故障，使大功率设备得到适时的保护，达到降低运行成本，产生良好的经济效益。

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【关键词】 精细化； 管理； 病案； 满意

【Abstract】 Objective： To investigate the effect of application of fine management mode in hospital archives management. Method： Medical record in accordance with the standards from January 2012 to October 2014 were selected as the research object， the conventional management mode was used to 5000 cases of medical record information from January 2012 to December 2012， and fine management mode was used to medical records from January 2013 to October 2014. The medical record home page quality qualified rate， the proportion of medical record missing page missing items， examination qualified rate of incidence of medical disputes between medical staff and medical record management functions were compared before and after using the fine management. Result： After the medical record of hospital management refinement， the incidence of medical records proportion with missing pages missing and the medical dispute significantly reduces， the functional examination pass rate of medical record manager， medical record quality qualified rate and patient satisfaction were significantly enhanced， and the differences were statistically significant （P

【Key words】 Refine； Management； Medical dispute； Satisfaction

First-author’s address：Gaozhou People’s Hospital， Gaozhou 525200，China

doi：10.3969/j.issn.1674-4985.2015.09.034

病案管理是医院管理的一个重要组成部分，病案详细记录着患者的病情和在医院治疗过程中所采取的各种措施和方法[1]。以往医院对病案的管理只是简单的存放，没有做到细致化，导致问题不断出现。随着医院信息化建设的提高和新医改方案的不断深入，精细化的管理模式已逐渐纳入到医院病案管理当中，本院将2013年1月-2014年10月的5000例病案资料采用精细化的管理模式，取得了显著的效果，具体方案介绍如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料 选择本院2012年1月-2014年10月符合纳入条件的病案资料为研究对象，其中2012年1-12月的5000例病案资料采用常规化的管理，2013年1月-2014年10月的5000例病案资料采用精细化的管理模式，排除一切可能影响调查结果的因素，常规管理模式和精细化管理模式的病案资料无明显区别，可以进行比较（P>0.05）。在这段时间内的病案管理工作均由本院病案科的管理人员进行操作，病案科的工作人员为15人。同时对再次期间的所有患者及医务人员发放满意度问卷进行调查，调查问卷由本科自行研制，所有问卷均按时回收，有效率100%。

1.2 病案管理方法 精细化的管理模式主要包括以下几个内容。

1.2.1 病案首页质量的精细化 患者入院要进行实名制办理，提供有效身份证明，急诊患者可先就诊，然后再1天内补交有效身份证明。在首页要将患者的基本信息填写完整，包括，户口地址、现住址，工作单位等，首页关于患者的基本信息要以有效身份证明为准。在病案首页增加疾病分类代码一项，临床医生严格按照标准填写病历，确定疾病的主要诊断和次要诊断、手术操作内容和名称确定后，由专门的病案编码人员进行编码。

1.2.2 病案管理工作细化和量化 病案回收要有专门的工作人员负责，病案室收到病案后要有专人进行记录，详细的记下病案的起始页码，检查化验单的数量；将责任落实到个人，哪个环节出了问题就哪个人负责，病房将病案交给病案室的时候，病房的负责人员和病案的回收人员都要签字。医院要建立电子病案管理系统，将每个患者的病案信息录入电脑，将病案的管理信息化，以防日后出现问题时可以进行及时的查询。

1.2.3 病案管理要按统一的流程进行 病案管理从回收、整理、装订、编码到后期的电脑录入要形成一套完整合理的体系，避免病案的缺页缺项，每个环节由个流程病案管理人员管理负责。

1.2.4 病案管理要标准化和人性化 医院的病案管理要严格按照ISO病案管理标准进行，病历的复印和借阅严格按照规定执行，再结合每个医院的实际情况做适当的调整。在病案管理工作中时刻要考虑患者的实际情况，医护人员要对复印病历的具体内容、时间地点和复印时需要准备的证件详细告知患者，避免耽误患者的时间和精力。

1.3 评价指标 比较采用精细化管理前后病案首页质量合格率、病案缺页缺项比例、医患纠纷发生率、病案管理者职能考核和患者及医务人员满意度。病案管理者职能考核，包括技术考核、理论考核以及日常绩效考核，每项100分，60分及以上为合格。满意度=（非常满意例数+比较满意例数）/总例数×100%。

1.4 统计学处理 数据采用统计学软件SPSS 18.0进行分析，计数资料比较采用 字2检验，以P

2 结果

2.1 精细化管理前后病案管理的实际效果 2013年1月-2014年10月的5000例病案资料采用精细化管理后，病案首页质量合格率明显升高、病案缺失率比精细化管理前明显降低，医疗纠纷发生率为0，差异有统计学意义（P

2.2 精细化管理前后病案管理者职能考核情况 2013年1月-2014年10月的5000例病案资料采用精细化管理后，病案管理者职能考核合格率明显提高，差异有统计学意义（P

2.3 精细化管理前后的患者满意度情况 2013年1月-2014年10月的5000例病案资料采用精细化管理后，患者和医务人员满意度明显提高，差异均有统计学意义（ 字2=6.2647，P=0.0348），见表3。

3 讨论

病历是记录患者病情和治疗情况的可靠依据，病案管理作为医院管理中的一部分，具有非常重要的作用，关系到医院的稳定发展和医患关系的和谐[2]。病案资料除了对患者在住院期间的病情变化和治疗情况提供查询依据外，还能为医务人员提供宝贵的教学和研究资料，它的应用范围非常广泛，涉及到医保、伤残鉴定和保险理赔的领域[3]。因此，如何对临床病案施行正确有效的管理对医院的稳定发展非常重要。目前医院的病案管理存在诸多问题，归其原因，主要为以下几个方面：（1）病案管理没有统一的执行标准：通常医院的病案管理流程较为分散，没有制定一套严格的规章制度，病案管理人员的责任性较差，只是按照医院的规定敷衍了事，没有意思到管理病案的重要性，没有严格按照ISO病案管理标准进行，导致出现错误时手忙脚乱，不知如何处理[4-5]。（2）病案管理的各个环节缺乏严谨性：病案管理过程中的每个环节都是紧密联系的，如果其中某个环节发生了问题，那么整个流程就会受到影响，甚至发生严重的错误[6]。大部分医院的病案室在接收病历时病房负责人和病案接收人均要签字，但每份病历有多少页，化验单的种类和数量往往不进行统计，这样的话如果以后出现什么问题就无法查找，病房负责人和病历接收人就会互相推卸责任，引起患者不满，导致医疗纠纷的发生[7-8]。（3）病案管理没有做到精细化：病案首页基本信息不够详细，患者入院时没有提供有效的身份证件，导致在首页的身份证号、户口地址、现住址等不能进行核实。多数医护人员并没有对患者详细告知复印病历的具体流程，使患者因为缺少某些证件来回奔走，浪费了患者的时间和精力，这会导致医患纠纷进一步加深，鉴于以上出现的问题得出，加强精细化的管理非常重要[9-10]。

精细化的管理是对管理流程进行优化，基本的方法是细化、量化、流程化和标准化，医院通过精细化的管理，可以减少不必要的医疗成本，使资本发挥最大的优势，降低损耗[11-12]。病案管理有了细化、量化、流程化和标准化才能将工作进行到位，保证病案的安全和医院工作的顺利进行。对于病案管理中出现的问题，可以采取一些有效的措施，如对病案管理的整个工作流程进行监控，病案的交接环节用电脑进行登记；定期进行盘点；设置病案差错安全预警，如果发生差错，病案示踪系统就会给予警报，避免错误的发生[13-14]。

病案管理人员在工作中还要互相监督和自查，设立监督小组，仔细核对每天的工作任务，对录入电脑的病案资料要反复核对，防止电脑资料与实际病案资料不符；当发现其他人在工作中出现问题时，要当面及时指出，不要耽误解决问题的最佳时间。认真细致的制作工作报表，由监督小组的人员定期核对工作报表，发现问题及时解决，最好抽取一定数量的病历资料进行核查，管理人员共同商量解决问题的对策，使管理工作顺利进行[15-16]。

本组实验中，2013年1月-2014年10月的5000例病案资料采用精细化管理后，病案首页质量合格率明显提高、病案缺页缺项比例明显降低，医疗纠纷发生率为0；2013年1月-2014年10月的5000例病案资料采用精细化管理后，病案管理者职能考核合格率和患者及医务人员满意度明显提高。通过本组调查可以发现，精细化管理对医院病案管理具有不可替代的作用。

总之，医院病案管理中运用精细化的管理模式，能提高医院的病案管理水平，降低医疗纠纷发生率，提高病案管理者的专业能力，患者满意度也相应提高，有利于医患关系的和谐和稳定，应在各大医院广泛推广。

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长三角一体化发展的目标模式是一体(上海、苏南)两翼(宁波、南通)。杭州湾大桥与苏通大桥正式建成通车，以及正在建设中的浦东至崇明的长江隧桥工程，即将开工建设的崇明至启东的崇启大桥等工程，正在促进长三角一体化的逐步形成。

长三角一体化的效用不仅包含上述交通上的更加便利，也包含了资源的重组，尤其是长三角地区人员的更加频繁的流动，将大量增加长三角区域内信息化办公、移动办公的需求，这将是长三角一体化进程带给电信运营业最大的变化。

中国移动上海公司表示：长三角一体化一定会促进中国移动运营服务的一体化。中国移动上海公司将秉承“一个中国移动”的精神推进一体化建设进程。

多种举措迎接长三角一体化挑战

显而易见的是，随着长三角一体化的发展，区域内人员的流动性必然增大，由此电信运营企业的跨省跨区域业务也必然进一步增长，这肯定会为电信运营企业带来更多的发展机遇。

中国移动上海公司表示，秉承“一个中国移动”的精神加速一体化建设进程，这是中国移动上海公司的既定方针。在这一既定战略指导下，中国移动上海公司将会以多种举措来迎接长三角一体化的发展。例如由更多的人员流动带来的更多的信息需求，企业可以为用户度身定制新的业务，像就业、就医、社区活动以及培训信息的发送等；对于跨三省市客户，也可以通过提供一点接入多点服务，推进行业信息化、区域信息化，如把在本地已经实施的信息化项目，延伸到整个长三角地区，这样既提供了用户需要的一体化服务，又提高了企业的竞争力。同时也可以积极引进兄弟公司信息化建设的先进的经验，更好地服务于长三角的客户，实现资源共享，优势互补。

同时，这种跨区域业务的大量增长，也对运营企业的能力提出了更高的要求。另外，原来以行政区划为界线的竞争态势也会被打破，市场将更多地体现一体化协同竞争的特点。这些将会对电信运营企业带来一系列的挑战，比如制度管理和流程再造、技术支撑和服务体系建设等。

对克服上述挑战，中国移动上海公司表示了充分的信心。这个信心的基础，是中国移动自成立以来一直秉承的“一个中国移动”的原则。

当然，在长三角一体化过程中，所有电信运营企业必然会在战略部署上做相应调整，进行资源的重新分配和整合，继而产生新的竞争态势。这是包括中国移动在内的所有运营商都必须面对的新形势。

对此，中国移动上海公司依然充满信心，他们相信，凭借其广泛的客户资源和优质的网络资源，有信心有决心排除困难，为长三角地区的信息化进程做出贡献。

大力开展“一个中国移动”工程

长三角一体化的发展，将会使长三角地区的外向型经济特色更加明显。对此，中国移动提早便对公司战略布局进行了安排，即适应地区一体化，推进“一个中国移动”工程建设。这个战略包括内部管理一体化、外部服务一体化、资费管理一体化三个方面。

对于如何落实上述发展战略，中国移动上海公司的看法是，可以从“与中国移动集团内各公司的合作”、“与长三角一体化工作结合”两个方面着手进行：

首先，在中国移动集团内部各公司之间要开展合作，更好地为客户服务，对于跨省跨区域的用户可以提供专项业务。此外，长三角地区异地工作学习也非常普遍，也可以制定出一套全新的资费标准来满足这一要求。

其次，各公司的优势业务应可以拓展到整个长三角地区。如利用移动网络开展无线城市建设，就可以不仅仅局限在上海各区县，而是在整个长三角地区都做到无线网络覆盖。

此外，从中国移动的服务对象上来讲，移动信息化服务已经不仅仅局限在某个城市的某个行业，而是要服务于整个长三角地区。中国移动信息化服务要与相关行业和政府的一体化工作相结合，要从长三角区域整体发展要求出发，着力提升区域信息化整体水平，完善三地信息化合作机制。

据了解，中国移动上海公司立足于上述战略，目前已经开展了一些具体工作，如基于长三角地区的业务方案和资费方案的推出，在公司内部实现长三角地区的资源共享等方面。公司就服务方面也制定了相关策略来应对长三角一体化带来的挑战，例如为在上海地区的来自长三角的务工人员提供优惠的产品，以及地区联动机制，使苏浙沪三地的用户可以在区域内享受到和本地一样的服务。

抓住世博契机推进长三角信息一体化

目前，中国移动在长三角区域已针对业务、服务、网络运营实现了大量的区域联动举措，其中包括：已实现用户跨区业务的无缝衔接和服务标准化；针对长三角重大活动多的特点，三地联合协商重大事件的联动反应措施，实现了应急通信保障和资源共享；对于边界联合进行统一规划协调和网络优化等。

中国移动上海公司表示：应对长三角信息一体化的趋势，我们的服务提升不仅限于网络质量，客户满意度的一体化管理也是保证跨省、跨区域服务质量一体化的重要因素。只有建立起长三角客户满意度一体化响应平台，才能真正做到“一点接入，多点服务”的优质服务理念。

即将于2010年举行的上海世博会得到中国移动高度重视。目前，中国移动已经制定了一整套包括“手机门票”、“手机定位”、“无线视频监控”、“无线城市”等新产品、新技术应用在内的世博服务和保障方案，并且不断对其中的内容进行丰富和改进。

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摘 要：风能是可再生资源，是一种开发潜力很大的新能源，我国风电场管理目前多采用运营维护分离模式，随着风电企业规模日益扩大，这种传统模式的弊端日益显露。该文从运营、设备、人员管理等角度分析运营维护一体化管理模式，希望给风电场提高精细化管理能力和企业良性、可持续发展提供一些理论参考。

关键词：风电场 运行 维护 一体化

中图分类号：TM614 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）03（a）-0096-02

风电场传统运维、检修体系，由于其运行、维护分离模式，设备发现缺陷后不能及时进行维修，延误了设备缺陷修理时间，降低其使用率，增加使运行人员的工作量和工作程序。运营维护一体化管理模式能克服这种不足，对人员、设备、技术进行优化排列组合，既能按时、高效完成检修任务，又能降低企业生产成本。

1 运行维护一体化管理设计方案

针对目前风电场在管理方面存在的突出问题和电力企业的未来发展问题，改变传统运维分离的管理模式，将二者的工作职责与内容做资源优化与整合，在最大程度上达到运行与维护工作由同一班组人员承担的目标。通过修改完善企业规章制度、培养全面人才、提升物资管理水平等方式，最大限度降低运维一体化过程中存在的风险，保障一体化能够满足企业发展需求，使人力资源效能和设备可利用率得到提高，使生产运营投入和成本降低。

1.1 规范人力资源管理

工作内容发生变化，对人员岗位设置也要进行相应地调整。为了满足运维一体化要求，岗位要增加、岗位专业要进行细化区分。岗位设置要找到工作内容与职责的界限所在，对专业人员定期进行技能和知识的培训。必要的设施与器材，例如安全工器具、安全标识牌、消防器具等，能够提高风电场员工的职业责任心，为风电场运营维护一体化管理奠定人力资源基础，降低一体化管理过程中的安全生产和人力资源风险。表1是运营维护一体化后风电场人员配置估算统计表。[1]

1.2 加强风电场现场管理

为了使风电场运营维护一体化管理顺利开展，企业生产技术部门须以发文形式明确工作内容。设备巡回检查是了解设备运行状况的基本手段，对设备进行定期检查能够第一时间发现设备缺陷和故障，并且将隐患排除于萌芽状态。

2 风电场人员配置、培训

2.1 人员配置

风电场需要两个班组，上班方式采用轮流制，10日倒一次班。一个值班期间内，所有人员工作责任固定，运营工作由一部分人承担，维护工作由另一部分人承担，各司其职。人员数量配备合理，能够满足风电场运维需要，人员配备的时候要遵循懂运行、维护、集控的原则，分组后倒闸操作由具有企业授权的人员完成。运行维护班组内部可开展定期轮岗学习。

2.2 人员培训

人员培训由两个模块组成：安全与生产培训。安全培训由企业监察保卫部门负责，培训内容包括热力与机械部分与发电厂电气部分安全规定、高处作业规定、线路部分安全规定以及相关教材，熟识相关内容，了解经典案例，掌握安规和安全常识。[2]生产培训有日常和外出培训两种方式，前者包括事故预想培训、技术讲课、技术问答培训、考问讲解、反事故演习、测验考试、技术比武等方式。

3 风电场管理标准化

生产技术部门是风电企业的出口部门，当风电场提出一项项目维护计划的时候，由管理、运维人员协同讨论分析，制定管理体系和标准。企业共同修编高效的管理制度、岗位职责和标准化操作流程，制定一套班组竞赛机制，对风电场生产管理进行定期、严格考核。

3.1 设备巡回检查标准

对风电场进行定期巡检的目的是保障其安全稳定运行，及时发现各种设备的缺陷和故障并将其消除于萌芽。风电场设备巡检详情见表2。

3.2 班组生产指标竞赛管理标准

将20 d，也就是一个倒班周期作为竞赛周期，在一个风电场的班组之间进行竞赛，内容对比两组当班期间的发电量、风机可利用率、限电比等。竞赛评判方式为计算得分，分数中三者所占比重分别为45%、45%、10%，分数计算公式如下：[3]

发电量=（本组值班期发电量/两组发电量总和）×90%

风机可利用率=本组值班期间风机可利用率×45%

限电比=（1-本组当班期限电比）×10%

总得分=发电量+风机可利用率+限电比

4 细化备品备件出入库流程

风电场负责备品备件的部门是计划部，风电场有联合库房和小库房，前者要设置库管专职人员，后者设置库管兼职人员，库管人员按照现场具体情况，第一时间提交需用计划，做好出、入库记录[4]。

在入库之前，备用品应当进行登记，库管人员做到货记录，签字后置于待验收区由相关人员验收，合格后才能做入库登记，并及时更新管理软件。对于随机备用品，按照相关文件，由风电场和工程部直接实物交接并形成会议纪要，备用品必须分库、类、架、层存放与保管，定时养护，以防物资失效变质。

按照实际需要，风电场领取备品的时候，须填写单据（领用单），厂长允许后签字，到库管人员处办理出库手续，库管人员须做出库记录，第一时间更新软件[5]。根据企业辖区现场具体情况进行物资调配，由各风电场协商。对于工器具类物资，办理完毕出库手续之后，其维护与保养由使用与管理方负责。

风电场运营维护一体化管理能够使电力企业人力资源效能最大化，大幅度提高设备运营效率，大幅度降低企业投入与生产成本。与此同时使得企业岗位设置更加科学、更加精细，企业员工的各项工作技能均能得到提升，工作效率和职业责任心大大提高。因此风电场运营维护一体化管理模式是值得推广的，是在当前大环境下风电企业的必然之举，是对管理模式进行的一次大胆尝试与创新。

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1乡镇公交一体化的发展措施

乡镇公交一体化与县域公交规划、乡村公交规划既有联系又存在区别。县域公交规划是指在某个县城内或各个县镇之间规划建设公交路线，给各个县镇内的出行者提供出行便利；乡村公交规划是指针对某个乡村或临近的几个村布设公交路线，方便村民出行，给其提供安全便捷的交通。而乡镇公交一体化的规划是将县域公交规划与乡村公交规划相联系起来，不局限于镇与镇、乡与乡，是在各个乡镇间建立公交系统。乡镇公交一体化的发展，其核心从规模转变为结构，根据县城的空间结构、用地布局、功能分区和人口分布等所形成的路网特点来设计出乡镇公交系统规划。主要有三项规划措施：线网规划、场站服务体系建设、运营机构的设置与管理。每一项规划措施涉及的具体工作内容见图1所示。

1.1线网规划针对线网的规划是进行乡镇公交一体化的第一步，基于合理的规划线网才能进一步规划出合理的一体化公交系统。在乡镇公交一体化规划中，首先要以现有的线网为主体，结合中心网与若干支网（区域网）规划出适合公交运营的线网；再以得出的线网空间布局结构为基础作出线网的总体规划布局；加上从乡镇居民公交或非公交出行决策等方面来分析出的乡镇公交系统的走向；最后对线网的布局进行优化设计。

1.2场站服务体系建设场站服务体系是乡镇公交一体化中不可或缺的一部分，它主要包括场站体系的建立、乡镇客运站的规划和优化、中途停靠站点的规划设计。可采用先主干后支路的规划方法：“枢纽———线路———站点”。

1.2.1枢纽首先根据数据统计法得出县城和乡村的公交需求集中点，再结合人口分布情况，确定县城与乡村接壤地域及乡村与乡村接壤地域内的几个枢纽站，从而统一县域公交线路与乡村公交线路。对枢纽站的建立、设计、优化、管理等是实现乡镇公交系统一体化的核心一步，有利于乡镇线路的无缝对接。枢纽站建造应侧重完善换乘方面的规划，给出行者提供便捷、快速、舒适的换乘路线，方便公交运营车辆的停放和管理。且各个枢纽站所处地域不同，要根据其用地情况，合理设计。

1.2.2线路在确定枢纽站之后，对县城公交线路和乡村公交线路进行细分，以枢纽站为源头结合出行者的需求量、人口分布及其独特的地域结构、经济特征，并类比传统公交线路规划的“逐条布线、优化成网”方法得出合理的乡镇公交线路，在进行线路规划时，必须根据实际情况，一切从实际出发来布线，不可仅凭人为简单推断来确定。公交线网结构类型示意见图2。

1.2.3站点最后，根据确定的枢纽站以及规划好的公交线路，计算公交站点的服务半径，结合实际，沿线路设立站点，进行统一管理。针对站点需对其进行细化———站台设计。作为经常使用的公共场所，需要提供其明确的车次信息、发车时间、公交行驶方向等等，且需要为出行者提供短暂休憩的临时座椅和遮挡风雨的方便。

1.3运营机构的建立与管理运营机构应采取合理的管理方式：包括对公交车辆的分类及正确的管理体制。通过合理的管理与合法经营，维护运输秩序，保护出行者的正当权益，提高相应的服务质量，改善乘车环境，建立开放、统一、有序的公共交通。

1.3.1公交车辆的分类针对出行者不同的需求及人口分布情况公交车辆的类型也有所不同。例如：乡镇镇中心区域人口较为密集，出行量大，可采用大型公交车作为公共交通工具。同理，在镇中心至镇外环内，人口较镇区中心相对少，出行量小，则可采用大型公交车与中型公交车相交错结合的运营方式，在乡镇边缘，人口稀少，出行量远远小于城区中心，需求量小，所以可据具体数据采用中型公交车或是小型公交车。

1.3.2管理体制为了加强乡镇间的衔接，管理体制应全面、合理、人性化，在人员、公交车辆两方面均要实行统一调度安排，针对各个乡镇出行者的需求和生活作息制定相应的行车时刻表。只有建立正确的管理体制，才有利于公交车发车时间的基本稳定，有利于车辆的分配、保养及维修，有利于服务人员的规律工作、作息与调休等。

2乡镇公交一体化发展面临的问题及对策

乡镇公交一体化的实施使得原本属于城区县域的公交线路延伸到了原属于公路的短途班车的客运“领地”，彼此间不可避免的会产生了利益冲突，若缺乏统一管理与合理布局，在这种无序竞争下，必然会造成车辆行驶混乱的局面，从而给居民的出行造成困难，而同时客运企业经营效益也会出现低下等不良后果。加上居民在传统观念上很难打破二元分割，这也会给乡镇公交一体化全面发展造成一定的阻力。面对诸多问题，可从以下两方面开展工作以实现乡镇公交一体化的发展。一方面，公交和客运的利益冲突根本在于线路上的重置，在进行公交线网的总体规划时可考虑与客运线路相协调，谋求共同的、协调的发展；另一方面，需要通过大力宣传和教育改变居民的传统观念，并建立统一的管理体制和相应的管理机构，确立公交市场化的运营模式。

3结语

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关键词：网络拓扑结构；城乡客运一体化；城乡统筹；政策

中图分类号：U492,F5113 文献标志码：A 文章编号：1008-5831(2012)05-0023-06

随着城市化水平的逐步提高，城市规模不断扩大，城市中心区在教育、医疗、交通、购物、就业、收入等方面有巨大的比较优势，导致城乡之间的差距日渐扩大。城市化过程不仅将城市周边的失地农民转为城市人口，也会吸引大量的周边人口到城市就业；此外，城市化过程也是财富向城市聚集的过程，会吸引相当多的中小城市高收入人群，或富裕农村居民到大城市买房置业。具体到重庆主城区而言，新集聚人口和就业岗位将在主城区和中小城市、城镇、农村之间产生较多的劳务、探亲、上学、访友等客运出行需求，急需新的客运组织方式满足这部分出行需要。

重庆是全国统筹城乡综合配套改革实验区，也应积极探索新的客运交通组织形式改善城乡交通条件。城乡道路客运一体化正是伴随城市化水平的提高、城乡分工与协作的产业结构逐步形成等现象而出现的一种新型客运组织方式，是一个区域城乡经济发展到一定水平，道路客运发展到一定阶段所必然出现的发展过程。

一、城乡客运一体化的内涵

城乡客运一体化中的“城” 指的是城市的城区以及县域城区，而“乡”则指的是城市郊区、城乡结合部、行政镇以及各个行政村等居民相对较为集中的区域。一体化主要是相对于中国城乡二元经济体制下的城乡壁垒而言的。“城乡道路客运一体化”本质上是指公路客运和城市公共汽车由同一行政主管部门管理，遵循统一的法律规章、管理规范和技术规范 ［2-4］。

这种新型客运组织形式的内涵分析如下。

第一，城乡道路客运一体化是发生在城乡道路尤其是农村道路十分畅通，公交场站等基础设施水平比较高，城乡客运实现网络化运作的时期。这是城乡道路客运一体化发展硬件方面应满足的基本要求，是一体化发展的前提。

第二，城乡道路客运一体化是一个渐进和逐步完善的发展过程，受社会经济发展水平、生产力所处不同发展阶段、区域差异等影响。

第三，城乡道路客运一体化发展并不是最终达到城市客运和农村客运完全一样、没有差别，不应简单地认为是缩小甚至是消灭城乡客运差别的过程，而应是在具体实施过程中注重两者内部以及两者之间的有效衔接。

第四，城乡道路客运一体化发展不单是道路、场站等基础设施即硬件方面的一体化，还包括管理体制、运行机制、经营方式等软件方面的一体化。后者相对来说更重要，在实践中较难以理顺，是发展的重点与难点。

第五、就客运交通的组织效率来讲，客运一体化的组织方式要优于常规班线客运，其发车方式灵活，车内售票简化上车手续，多点上下客提高车辆的周转效率。然而就其服务半径来讲，由于其运行速度较慢，为保障运行企业效益，其服务线路里程一般要小于常规班线客运。因此，城乡客运一体化的组织形式只能是客运组织形式的重要补充。

二、重庆道路客运现状

重庆市的道路客运基本呈现城市内以公交运营，城市对外客运绝大多数为班线客运的两种客运组织方式。这两种方式仍然采用两种不同的制度、规范进行运营，这在城乡发展初期基本能够满足市民出行需求，然而随着重庆市近些年区域经济的快速发展，主城已迈入“绕城高速时代”，原有以班线为主的对外客运出行方式逐渐显现出难以满足出行需求的矛盾。其主要问题是：（1）传统班线客运由于发车点和到站点固定，且一般位于城市边缘区，导致乘客出行两端被动换乘，既增加了换乘次数，又延长了全程出行时间。（2）班线客运票价相对公交而言较高，制约部分沿线村民出行需求。（3）班线客运发车班次固定，发车间隔大，使得乘客的出行等待时间较长。（4）班线客运定点乘降，站间距非常长，使得沿途乘客出行不便。（5）城市公交客运虽然在方便性、费用、快捷性等方面优于班线客运，但是其对运营车辆的要求不同，对中间运营站点的数量要求较高，限于乘客舒适性、公司经营成本和安全管理的考虑，难以将城市公交线路直接延长到城市地区。（6）由于班线客运难以满足城市近郊区域的客运出行需求，不少出行者自驾车出行，导致城市近郊的进出口通道交通压力较大，高峰时间段交通堵塞严重，例如渝长路、渝武路、渝邻路、渝遂路等在早晚高峰时期进出主城的收费站处。（7）班线客运和城市公交完全分离的运营机制还带来了较多的运营问题。在城市公交与班线客运接驳的地方，基本上都是城市交通的堵点，也是交通秩序较为混乱的集中地，例如陈家坪汽车站、南坪汽车站、红旗河沟汽车站等地。这主要是随着客流量的提升，比较密集的班线客运和城市公交客流以及其他城市交通流之间出现大量交织引起［5］。

上述问题的存在需要引入一种融合两种客运方式特点，弥补彼此缺点，且能承载一定量中短途出行客流的新型客运组织形式。

三、重庆统筹城乡发展背景分析

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建设单位和设计单位最优资源的一体化集成在设计一体化能够得到很好的实现，通过有效结合建设单位的优势和项目设计单位在体系、经验、技术上的优势，实现工程建设增值的目的。对运营商而言，进行管理创新是不断提升运营水平的重要条件，在工作效率和管理水平的不断强化的过程中逐渐形成自身的发展优势。运营商应当从提高工程建设进度和简化流程、缩短工程设计的相应速度、建立更顺畅的工作流程、建立更合理的组织方案等方面进行管理创新。可见，管理创新的基本思路是一体化管理，而一体化管理的重要组成部分之一是设计环节一体化。

2通信行业网络工程设计一体化管理应用

2.1通信网络工程设计施工专业分化分工管理

无线配套专业、数据专业、传输专业、交换专业、无线专业是依据通信网络特点对通信工程领域的划分，本文将通过3G—WCDMA对各专业之间的关系进行说明。众多不同专业紧密配合是3G—WCDMA网络设计施工的前提，要完成工程设计施工就必须运用一体化管理，主要专业分公设计包括：无线专业，主要运用于基站设施、基站设备、基站控制器；交换专业，主要运用于网管、软交换设备；数据专业，主要运用于路由器、交换机、数据网管等设备；传输专业，运用于无线专业、数据专业、交换专业之间的数据传送网络；无线配套专业，运用于动力空调、基站配套土建装修、机房、机楼等专业工作中。以上各个专业是完成通信网络的必要组成部分，从各专业特点出发分析各专业的相关性可知，传输介入专业与无线配套专业、无线专业和传输专业、无线专业与无线配套专业是其中具有加强相关性的专业。

2.2一体化管理模式下施工组织方案设计

站在网络工程设计施工这一方面看，设计院按照专业进行部门设置的局面在适应建设单位管理模式的过程中已逐步形成。通常来说建筑、通信电源、传输通信、数据通信、交换通信、无线通信等专业通信工程的规划和设计由设计院相关配套专业、传输、数据、交换、无线等专业部所负责。当前设计院的项目团队通常由单个专业部所或几个其他专业部所的设计人员组成，进而实现运营商专业性较强任务的有效完成。在设计一体化的管理模式中，信息管理层、工作层、协调层、决策层是设计施工组织方案的构成部分，相关人员职责设计如下：设计决策人处于设计施工方案中的决策层中；设计总控人是设计施工方案中协调层的设计施工项目总负责人；技术总监是设计施工方案工作层中的所有专业领域的技术权威；专业主管是设计施工方案工作层中的所有专业设计工作的组织者；专业设计人员是设计施工安安工作层中的所有专业设计工作的具体执行者；信息管理员属于设计施工方案中的信息管理层。

2.3一体化管理模式下信息传递机制设计

不同部门、不同专业技术人员之间的信息沟通和交流是有效实现通信网络工程设计一体化管理的基本要求，这需要一个完善的信息传递机制。通常情况下“三层架构”、“两类信息”是信息传递机制设计的主要内容。其中专业主管环路、项目小组环路、总控人环路是三层架构的构成部分。①总控人环路。相关工作人员在启动项目前需协商项目方法、原则、结构、框架等内容，进而促进优良的项目运作架构和信息平台的建立，与此同时在项目运行过程中还需协调大方向和各专业相互制约的因素。通过本环路的建立信息渠道获得疏通，管理链条被简化，单位协调和跨专业协调困难的现状得到彻底改善。②项目小组环路。本环路是通过总控人全面监控管理本单位项目小组内进度、资源等方面实现的。处于设计组织工作的半后台状态是本环路的特点，专业间的协作约束通过本环路的引进获得了极大的加强，传统模式下相互间可协调不可管理的专业壁垒被打破。与此同时本环路还具有较为明显的疏通信息渠道和简化管理链条的作用。③专业管理环路。该子项基层工作质量、进度管理前台工作由建设方主管监控、监理方主管牵头实现。在不同专业主管环路间协作时，应先采用各主管环路间自行协调的方法，在前台协调不畅的情况下再利用总控人环路解决。当处于本环路与传统分专业模式中时，不同专业具有相当的信息途径，能够实现大量常规工程信息的传递。但是专业主管环路在项目小组环路和总控人环路的后台支撑下，才能有效发挥工作热情和聪明才智。协商信息和指令信息是两类信息的构成部分。首先，指令信息。由于任务指令是建设方和监理方要求设计方单向传递，所以本信息具有单向性的特点，设计任务指令也可由建设方直接向设计方向发出。其次，协商信息。专业成员、小组成员间的集中交流以及两两之间项目交流就是协商信息，该信息具有多向性的特点。

3结语

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2）通过营配一体化信息管理平台，提高针对客户需求的快速有效响应能力，实现用电故障的快速处理、恢复，从而提升供电公司客户服务水平。

3）建立一套能够帮助企业加强配网设备管理的实时准确的台帐，实现对设备台帐的初始化、数据核对以及完成电子化移交。

4）通过营配一体化系统实现供电公司内部各部门的快速联动，同时为生产营销业务包括线损“四分”综合分析、中低压供电可靠性在线分析、综合停电分析、配网规划等在内提供更有效的管理决策。

2营配一体化电网信息管理系统的主要功能

1）快速复电。通过建立营配一体化电网信息管理系统，实现对电网故障的实时预警、发现以及处理，并通过营销系统中集成的停电信息综合查询功能，将停电和对故障的处理进展实时告知客服，帮助客服对用户的问题进行准确有效的解答。

2）电子化移交。电子化移交是在GIS平台的基础上，按照一定的业务流程规范，将配网、营销基础数据的维护工作固化到配网工程的竣工验收环节，实现动态管理图形、基础数据等。在从营销系统、配网工程系统得到的项目工单基础上，实现对设备台帐异动变更流程的规范化，图纸的变动可以通过调用配网GIS来实现，在审核完成之后，集成平台可以在配网GIS系统和营销系统中将异动设备台帐信息进行更新。

3）数据质量平台。建立一致性对比规则和问题数据规则，在配网GIS系统、营销系统以及计量自动化系统中的设备台帐信息的基础上，实现对其一致性对比和问题数据的展示，并通过问题数据处理的相关刘恒进行问题数据处理的闭环管理。

4）供电可靠性管理。根据可靠性规程，将从配网中得到的预安排停电信息、故障停电信息等对可靠性指标进行计算。

3营配一体化平台设计

1）总体设计。营配一体化平台的设计包括三大部分：业务协同、业务管理以及数据集成。其中，负责系统之间数据交互的属于数据集成层，包括营销系统、GIS平台等数据的交互，也包括如SCADA、计量自动化等自动化系统的数据交互，业务管理和业务协同都是在这些数据基础上得以实现的；负责基本业务应用的属于业务管理层，业务管理层将常规化的生产运营固化到系统中，实现包括配网生产、配网工程等应用；解决业务间的协同问题属于业务协同层，业务协同是基于数据集成和业务管理实现的，包括实现快速复电、解决大面积停电问题等等。

2）数据集成层。数据集成层设计的主要目的有两个：a.规范业务数据管理，实现统一标准。因为营配一体化电网信息管理涉及包括营销、配网规划、运行、维护等多方面的工作，数据庞大、关系复杂，因此，需要建立统一的标准。b.对于企业级的信息管理系统，需要构建实现系统间信息共享和交互的平台，数据集成层是由信息集成平台、准实时数据平台和数据质量管理平台构成的，信息集成平台对数据交互标准进行定义，并处理不同应用系统间的数据交互；准实时数据平台负责应用系统与自动化系统之间的数据交互；而数据质量平台主要负责对系统数据质量进行考证。该硬件构架能够使在I区、II区和III区之间的数据交互、双向数据流通和各类信息交换安全进行。

3）业务管理层。业务管理层的主要作用是管理电网企业核心业务部门的生产运营活动。这些核心部门主要包括规划部门、生计部门、工程部门、营销部门以及调度部门。业务系统主要包括配网规划决策辅助系统、配网生产系统、配网工程系统、用电调度基本功能、营销管理、客服系统和应急指挥系统等，这些业务系统在一体化构建的思想指导下，以数据集成层为基础，在“开放、标准、集成”的整体信息化框架下进行的设计开发。

4）业务协同层。业务协同层是营配一体化建设的核心，通过建立电网设备与客户信息的拓扑映射，并对电网企业规划、生产、营销、调度等信息资源进行集成，实现对客户需求的快速响应和有效满足。这些业务协同一共包括九大应用模块，包括线损“两个对比”及异常管理、供电可靠性系统、业扩辅助报装、停电综合分析、快速复电管理系统、配调集约化系统、“1+3”客服应急管理、停电信息通知到户、客户停电时间统计等，建成面向客户的协同作业和服务机制。

4营配一体化系统应用中的需要注意的一些问题

1）在进行电子化移交时，需要根据制定的相关移交流程和管理考核规定进行，责任负责到人，以确保数据质量。

2）对各部门的职责进行明确，各司其职，确保电子化移交数据的准确性。

3）岗位安排需要根据流程进行，将配网的各类变动单进行电子化录入。

4）对于系统出现的问题需要及时上报，防止问题严重化。

5结束语