绩效管理的意义范文

导语：如何才能写好一篇绩效管理的意义，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘要：医院绩效管理的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤。一个医院的绩效管理反映了其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。因此，在新医改的大背景下，对公立医院绩效管理的研究是每一个公立医院管理者必须面对和思考的重要内容。

关键词：绩效管理；意义；措施

医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理水平，进一步提升医院的绩效。

一、公立医院绩效管理的意义

第一，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。

第二，有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。公立医院绩效管理是意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。

第三，有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。

第四，有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。

二、改进和完善公立医院绩效管理的对策

第一，正确编制公立医院绩效管理计划。绩效计划是确定医院对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。平衡计分卡将公立医院绩效划分为四部分，即财务表现、市场表现、内部运营表现、学习与成长表现。四方面的表现具有内在的逻辑联系，财务表现来源于市场表现，市场表现又来自于内部运营表现，而持久的上述优质表现来自于学习与成长表现。平衡计分卡的优点在于能较好地平衡了财务绩效和非财务绩效、当前绩效与长远发展绩效的关系。

第二，科学设定公立医院绩效考核指标。绩效考核指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效考核指标在总分中所应占的比重即为权重，权重系数的确定是否合理对后期充分利用数据特征的综合考核方法至关重要。公立医院绩效考核指标的权重分配应该以医院战略目标和管理重点为导向，体现出意念引导和价值观念，直接影响员工的工作重点。我们应采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。

第三，建立公立医院绩效考核体系。建立科学的公立医院绩效评价体系，对于推动公立医院改革和发展具有极其重要的现实意义：一是有利于加强公立医院的管理；二是为政府选择医院经营管理者提供决策依据；三是能够有效加强对医院经营者的监督与约束；四是为形成有效激励机制提供基础。各个公立医院只有以绩效考核评价指标为核心，结合医院自身实际情况，探索建立医院内部绩效考核指标体系，开展内部绩效管理。

第四，正确应用公立医院绩效管理考核方法。公立医院发展的远景目标应根据医药卫生体制改革要求，坚持以“病人为中心，以质量为核心”的建院宗旨，牢固树立为人民健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。为实现其远景目标，搭配合理正确的考核方法和工具是绩效管理考核工作成败的关键。结合医院实际情况，应从医院多维度、多层次为抓手，将医院的战略目标分解成为可衡量、可执行指标。再将考核结果应用于医院日常管理活动中，引导医院各部门及全体员工不断改进其行为，发挥主观能动性，提高执业能力与工作业绩，全面提高医院的运行效率和服务水平，最终实现医院的绩效目标。

第五，高度重视公立医院绩效考核结果。龙立荣指出：员工行为对于医院的营运至关重要，特别是处于业务活动主导地位的工作者，绩效管理对于员工的行为的影响是显著的。在绩效管理对组织的承诺影响中，绩效奖励、工作支持和目标参与对组织承诺有较大作用，其中绩效奖励作用最为显著；在绩效管理对员工满意度的影响中，绩效奖励的作用最为明显，其次是工作支持、目标参与和目标明确。因此，要重视绩效考核结果对员工和组织的影响。

参考文献

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关键词：企业；人力资源管理；绩效管理

一、企业人力资源绩效管理的相关理论

（一）企业人力资源绩效管理的定义

人力资源绩效管理作为企业管理的重要组成部分，对企业的长远发展有着不可替代的作用。所谓企业人力资源绩效管理指的是在企业的运行过程中，企业为了能够实现企业的发展目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

（二）企业人力资源绩效管理的特点

首先企业绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。其次，企业的绩效管理是提高工作绩效的有力工具。这是绩效管理的核心目的之一。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的服务的。再次，企业的绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。这也是绩效管理的核心目的之一。最后，绩效管理是一个完整的系统，在企业的运行过程中处于重要的位置。

（三）加强企业人力资源绩效管理的重要性

首先，加强企业人力资源绩效管理能够提高企业发展的经济效益。在企业的运行过程中，通过人力资源绩效管理能够使得企业各环节有序运行，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的工作人员，从而保证企业生产的顺利运行；其次，加强企业人力资源绩效管理能够提高企业员工生产的积极性和主动性。

绩效管理能够在一定程度上y定企业员工为企业发展所作出的贡献，企业再根据员工所做出的贡献为其发放一定的薪酬和工资，因此，不断强化企业绩效管理，能够提高企业工作人员的积极性和主动性；再次，加强企业人力资源绩效管理能够促进企业文化的进一步发展。

二、企业人力资源绩效管理的不足

（一）企业人力资源绩效管理内容不明确

许多的企业对企业绩效管理范围不确定，而只是把绩效管理简单化当成绩效考核。对企业绩效管理的认识仅仅停留在考核层面上，目前很多中小企业老总并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。期望将考核作为控制和约束员工的工具，事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别，但是企业的管理者却认识不到企业绩效考核的重要的意义。企业的绩效管理是并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段，将集体和个人的努力与公司战略目标相连接以实现企业目标的过程。从绩效管理的定义我们不难看出，两者之间的区别首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司、部门及员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。

（二）企业人力资源绩效管理反馈方式不完善

中小企业管理者评价下级员工往往是只看最终结果，而不去实际考察员工最后的工作。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全只是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢什么事都管，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则凡事看结果，过程一概都不重要，所以员工都只追求最后的工作业绩，却不管公司的长远发展，只是一味地追求最后的结果。

（三）企业的绩效管理与企业实际工作相脱节

就目前来讲，许多的企业都有绩效奖金，但是企业的员工的绩效并没有真正惠及到企业个人，因为中小企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。有些企业管理层不能够从企业的实际发展情况出发，不去区分企业员工工作之间的差异性，从而造成了企业人力资源绩效管理与实际工作相脱节，从而不利于企业经济效益的提升。

三、加强企业人力资源绩效管理的对策

（一）建立明确的绩效管理目标

企业战略管理人员必须做好明确的绩效管理目标，要想做好这个工作，企业战略管理人员必须做好如下的四个方面：首先，战略管理人员必须制定明确的、能被全体员工理解与认可的企业发展战略。如果战略管理人员能够及时制定清晰、具体的发展战略，就能极大地聚集人力资源的优势，增强企业的竞争力；其次，制定切实可行的沟通与考核计划，使每个员工都能及时收到有关他们业绩表现的评估意见，并清楚地了解自己的本职工作与企业的总体目标的适应情况。这一整体的能力并不是它所属成员能力的简单算术和，而是一种不论在数量上还是在质量上都远远超出原有成员能力的新力量。

（二）不断优化企业人力资源绩效薪酬方式

企业管理者必须树立企业绩效考核观念，这样才能做好企业的绩效考核工作。不难发现，在管理并不成熟的企业，绩效考核是直接与薪酬挂钩的，这对于员工固然有相当大的促进作用。但是作为绩效考核的制定者，或企业的管理人，必须树立现代绩效考核观念，即以绩效改进和价值评价作为绩效考核的目的，让绩效考核更加体现过程，而非员工关注的“薪酬”结果。其中，面向绩效改进的考核，强调考核和被考核方的绩效提升，因为在以过程为考核的观念指导下，考核中的主管需要不断地与下属进行沟通，辅导和帮助下属，克服困难，提高工作业绩，这不仅可以反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术，其价值比考核本身更重要。因此，企业应该树立全面绩效管理理念，保证企业领导者的管理思想、管理手段得到提升。

（三）建立完善的绩效管理计划

企业做好计划管理，建立完善的人力资源绩效管理计划，这样才能使绩效管理有计划、按步骤地完成。必须在取得高层管理者的认同和支持之后才能建立起来，各个部门要认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，管理各个阶段的操作方法和实施流程，建立完善科学的人力资源管理计划。公司各部门管理人员使用好一些管理工具，完成各项总结，项目进度及完成情况，满意度调查等等。这样对员工的工作有个督导和检查环节。这样才能起到发挥出来绩效管理的最大作用。

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关键词：医院护理管理；应用价值；绩效管理

所谓的绩效管理，其实质就是某单位或组织实施的与员工之间就相关任务、工作标准等进行协商的交流的一种管理机制，通过绩效管理，可充分了解员工的工作态度和行为，以便得到有效的反馈意见，并作出相关调整。医院护理管理中应用绩效管理方法，有利于降低护理风险，提高护理质量，积极落实优质护理的相关要求，调动医护人员的工作热情和积极性，切实提高护理服务质量［1］。本文选取我院在职医护人员25名作为观察目标，现汇报如下：

1资料与方法

1．1一般资料：选取2012年5月－2014年7月我院在职医护人员25名作为观察目标，其中男12名，女13名，年龄20－47岁，平均年龄（30．5±3．5）岁，工龄2－18年，平均工龄（6．5±2．3）年。其中护师10名，护士8名，主任护师5名，护士长2名。

1．2方法：医院护理管理工作中实施绩效管理，制定完成考核标准之后，组织本组成员进行绩效管理方面的学习，使其充分了解护理管理的相关内容和要求，明确实施绩效考核的目的，提高其自律性和责任意识，使其积极主动按照护理规范和考核标准执行所有工作，包括：（1）明确绩效考核的基本内容：施行开放性考核，主要为护理工作质量、护理工作量以及患者满意度三方面，采用百分制计分，各占50％、30％、20％。（2）实施岗位层级管理：主要包括工龄、职称以及学历、岗位等内容，施行夜班分值管理，支持和鼓励医护人员不断学习，提高专业知识水平，调动其工作积极性。（3）实施护理工作量考核：根据抢救患者的数量、手术患者数量以及危重患者数量、出院病人数、加班、基础护理量等内容将积分值计算出来，以每个护理项目的难易程度及风险程度、护理层级标注不同的系数，二者乘积即为护理工作量绩效量化指标，充分体现了多劳多得、公平公正的原则。（4）实施护理工作质量考核：护士长作为引导人，质控小组负责考核，制定充分的考核项目，明确具体分值，对护理人员的护理质量指标达标度及业务能力每个月评价1次，对比分析绩效管理前后评价结果。业务能力需要考核的内容包括文书书写、科室管理、基础理论、专业知识、操作技能等；护理质量需要考核的内容包括基础护理、危重病患护理、健康宣教、消毒隔离、护理纠纷发生率、跌倒、导管滑脱发生率等。（5）对患者满意度情况进行考核：采用本院自制满意度调查问卷，共计100分，分数越高，表示患者护理满意度越高；（6）统计绩效积分：每位护理人员积分需要在月底进行统计，总绩效为50％护理工作量与30％护理工作质量、20％患者满意度三者之和再加上奖励绩效减去惩罚绩效［2－3］。

1．3统计学处理：应用统计学软件包SPSS21．0分析全部数据，全部观察指标采用（x±s）表示并予以，t检验，如果P＜0．05，则表示差异有统计学意义。

2结果

管理前业务能力评分为（84．5±9．0）分，护理质量评分为（88．7±6．4）分，患者满意度评分为（89．3±7．2）分；管理后业务能力评分为（93．8±8．4）分，护理质量评分为（95．7±3．0）分，患者满意度评分为（96．7±3．8）分，组间比较结果显示，实验组绩效管理效果优于对照组，差异具有统计学意义（P＜0．05）。

3讨论

医疗活动的高风险性与高技术性、高难度性以及人力资源管理不完善、医患矛盾突出等问题一直以来都是影响临床护理服务工作质量的难度。医护人员在治疗、护理工作中具有关键作用，只有充分调动其对待工作的主观能动性和积极创造力，才能更好的提高临床工作效率和患者满意度。绩效考核是其中最为重要的一个环节，实施绩效考核必须进行全方面评估，了解目前医疗服务工作中有待解决的重点问题以及工作人员的内心需求，合理配置资源，积极落实奖惩管理制度。只有创建一个完善的绩效管理系统，才能更好的激发护理人员的潜力，才能提升医院核心竞争力［4－5］。本组研究结果显示，管理后护理质量、业务能力评分及患者护理满意度评分均明显高于管理前（P＜0．05）。这充分证明，医院护理管理工作中应用绩效管理，可显著提高医护人员综合素质和操作技能，提升护理服务质量和患者满意度，值得使用和大力推广。

参考文献

［1］陈世清，张晓容，唐亚琼等．绩效管理在泌尿外科护理管理中的应用［J］．现代临床护理，2013，30（7）：67－69．

［2］李春棠，蒋瑞，王烨等．能级考核与绩效管理结合在重症医学科护理管理中的应用［J］．医学信息，2015，25（18）：132－132．

［3］高月琴．绩效管理在护理管理中的应用［J］．医学信息，2014，09（33）：128－128．

［4］马霞，张建花．绩效管理在手术护理质量管理中的应用［J］．世界最新医学信息文摘（连续型电子期刊），2015，15（34）：227．

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关键词：有效沟通 绩效管理 作用

一、“有效沟通”的内涵

所谓有效沟通，是通过听、说、读、写等载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将思维准确、恰当地表达出来，促使对方接受。有效沟通是一种动态的双向行为，是双方都能够接受的沟通，只有沟通的主体、客体双方都充分表达了对某一问题的看法，才具备有效沟通的意义。

二、有效沟通在医院绩效管理中的重要性

医院绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与员工不断交流沟通的过程。绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平，医院绩效管理是现代医院管理工作的重要内容。

根据绩效管理的定义不难得知：沟通贯穿绩效管理的全过程，是医院实施绩效管理的“剂”，也是医院绩效管理的核心和灵魂。有效沟通更是对医院绩效管理成败与否起着至关重要的作用，它能够降低医院管理风险，化解医院内部矛盾，提高工作效率，帮助员工正确理解医院决策，提高员工的满意度和工作绩效，从而推动医院战略目标的达成；缺乏有效沟通的绩效管理，不能称之为真正意义上的绩效管理，至少在某种程度上是不完整的绩效管理。

三、医院绩效管理中存在的沟通问题

1.沟通机制缺失

很多医院尚未建立起公开、透明的绩效沟通机制，绩效沟通缺乏制度保障，医院上下级未形成沟通的管理习惯和医院文化，必然导致绩效沟通的缺失或不到位：一方面，管理者实行暗箱操作，绩效考核方案、指标、细则、考核结果如何运用都被当作医院“机密”；另一方面，缺乏有效的反馈渠道，员工的绩效偏差得不到及时、有效的指导与改进。

2.沟通消极、被动

许多医院管理者仍偏重以“物”为中心的传统人事管理，以自我为中心，权力等级观念强，而忽视了以“人”为中心的现代人力资源管理。体现在绩效管理工作中，管理者仅注重指令性任务和工作标准下达，而对员工是否理解并接受不置一顾，很少积极主动给员工反馈考评结果及改进建议，结果往往是员工被扣钱后找医院“扯皮”，管理者才被动应付。

3.缺乏有效沟通的方法

管理者沟通目的不明确、方法不得当，不知道如何沟通、不知道沟通什么内容，缺乏必要的沟通技巧和方法，不仅沟通效果不佳，甚至容易激化管理者与员工之间的矛盾。

四、有效沟通在医院绩效管理过程中的作用

绩效管理可以分为绩效目标确定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进四个阶段，有效沟通在不同阶段侧重点和作用各不相同。

1.目标确定沟通

目标确定沟通即医院管理者确定医院发展的蓝图和近期要达到的目标，并通过沟通与员工达成共识的过程，目标确定沟通是绩效管理实施的基础。如果员工对绩效管理体系缺乏了解，一谈到绩效管理，他们就会存在明显的抵触情绪，会认为绩效管理是医院想方设法克扣他们奖金的手段和借口，员工的这些心态与看法，反映出员工对医院绩效管理体系的不接纳和不信任，根本原因在于医院管理者忽视了医院绩效目标确定过程中的沟通问题，员工不知晓、不认同的绩效管理体系，无论它制定得多么完善，也只是管理者纸上谈兵、闭门造车，实施起来困难重重。

因此，在实施绩效管理前，医院管理者首先应纠正员工对绩效管理的认识偏差，要与临床、医技科主任充分沟通，立足医院和科室实际情况，结合医院愿景，制定一个富有挑战性和激励意义的绩效目标，然后将绩效目标层层分解给各科室共同完成。目标分解后，要对全院中层干部和员工进行自上而下的沟通和宣传，要把医院实施绩效管理的目的、意义传达到位，让员工了解和熟悉医院绩效管理体系，认同医院的绩效目标，让全体员工心往一处想、劲往一处使。宣传、沟通的模式可以采取全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等多种形式。经过层层有效沟通，全体员工才能对医院实施绩效管理的目的、意义和重要性产生正确、清醒的认识，能使医院管理者和员工的绩效目标达成一致，激发员工的责任感和使命感，让员工能主动参与到医院绩效管理活动中，为绩效考核的顺利开展奠定良好的群众基础。

2.绩效考核沟通

在绩效考核的实施阶段，有效沟通可以让员工及时发现工作中遇到的问题，及时纠正员工工作中出现的偏差，帮助员工顺利达成工作目标。考核者应将正确的工作目标、工作任务和工作方法传递给员工，让员工明白自己应该做什么，怎么做好，做的好的奖励措施是什么，做的不好应该如何改进，使员工能够将正确的绩效标准自然而然与实际工作相结合。除此之外，考核者还应当切切实实为员工改进工作绩效提供技术和资源支持，激励员工推广使用和创新医疗领域新手段、新方法，不断改进工作方法，提高工作质量和工作绩效。

由于绩效考核结果与员工绩效直接挂钩，关乎员工切身利益，如果绩效考核如果流于形式、走过场、忽视沟通，那么一定会激化考核者和被考核者之间的矛盾。反之，考核者如果能够客观、公开、公平、公正地实施考核，并能与被考核者进行有效沟通，不但可以化解矛盾和分歧，还能提高被考核者对考核结果的可信度。考核者要告诉员工，绩效考核不是为了挑毛病、找不同员工之间的差距，也不仅仅是确定员工薪酬、奖惩、晋升或职称的标准，其根本目的是为了让他们扬长避短，不断提高工作能力并持续改进工作绩效。

3.绩效反馈沟通

绩效反馈即考核者与被考核者就考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，绩效反馈是绩效管理过程中的重要环节。由于绩效考核结果与被考核者的切身利益息息相关，考核结果的公正性自然是员工关注的焦点。考核过程是考核者履行职责的能动行为，不可避免地会掺杂某些考核者的主观意志，因此这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈则较好地解决这个矛盾，它赋予被考核者知情权、发言权，还可以让被考核者通过程序化的绩效申诉，有效降低考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在被考核者与考核者之间找到了结合点、平衡点，对整个绩效管理体系的完善能起到积极作用。

绩效反馈沟通的形式多种多样：可以召开总结大会，把绩效考核过程中发现的工作亮点、创新思维进行传达和通报；也可以让在绩效考核过程中发现的优秀管理人才和工作上有突出贡献的员工进行经验交流；还可以与直接与员工进行绩效面谈（互动交流式、指导建议式、批评帮助式、心理暗示式等）等等，让员工了解自己在本考核周期内的业绩是否达到预先设定的目标，行为态度是否合格，在员工中树立学习的榜样，使员工在以后的工作中更有目的性和针对性。

4.绩效改进沟通

绩效改进是确认员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，持续改进员工能力和绩效的过程。绩效改进过程沟通要求管理者对员工在绩效反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者不适当的目标完成方式进行跟进和监督，看看员工是否采取了有效的措施予以纠正，并创造性的提高。绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施过程沟通相互穿插，绩效实施沟通既对本阶段目标执行情况进行沟通，又是对上一阶段绩效改进情况进行沟通，总这个角度来讲，绩效改进沟通其实贯穿在绩效管理的全过程。

综上所述，有效沟通在绩效目标确定、绩效考核、绩效反馈和绩效改进四个阶段都有着非常重要的意义和作用。医院管理者在实施绩效管理的过程中，如果能建立良好的沟通机制，积极、主动地与员工进行绩效沟通，并讲究沟通技巧和沟通方法，会有事半功倍的效果：管理者与员工的关系会更融洽，员工的绩效会逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高，医院和个人就能实现共赢。

参考文献

[1]张玉韩.医院绩效管理中沟通的缺陷及对策[J].中国健康资源，2008（11）

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关键词：医院绩效 管理 建议

一、当前我国公立医院绩效管理改革取得的成就

经过多年的摸索，广大公立医院越来越意识到先进的绩效管理方法对医院的发展具有举足轻重的地位，近些年来，他们在自身实践的同时把目光投向了国外，学习外国领先的绩效管理模式，然后与我国的医院实践相结合，使得我国公立医院绩效管理取得了长足的发展：

（一）转变思想认识，塑造全新风貌

绩效管理是医院管理体系中一个重要的组成部分，特别是在公立医院中会起到重要的作用。当有效的绩效管理模式得到运行，有利于激励医院的工作人员，使其积极的发挥自身的主观能动性，调动他们的工作热情，从而提高工作效率。特别是聘任制的实施，使医院的工作人员脱掉了一副高高在上的架势，更加的关注于自身的服务水平以及工作质量。而以人力资源为中心的观念已经成了现代医院绩效管理发展的必然趋势，重视人才的价值，挖掘人才的潜力，开发人才的智力是医院在市场经济中走的更远的一个重要保障。纵观公立医院近几年的发展情况来看，通过实施绩效改革，病人对医院的看法也有了良好的改观，对医院的满意率也逐年提升，医疗纠纷逐年下降。与此同时，医院广大的工作人员也可以了解到自身工作中存在的不足和努力的方向，全面而深刻的认识自我，统筹好工作付出与获得之间的比例，多劳多得，不劳不得，经济收益与工作业绩直接挂钩，极大的促进了员工的自觉性，并很好的把自身的行为与医院的改革发展结合在一起，塑造出了一种全新的风貌。

（二）促进了资源的整合和效率的提升

绩效管理作为一种具有战略意义的整合的管理方法，其目的是为了帮助医院得到可持续发展，实现经济效益和社会效益的双赢。现在市场经济的大潮中，公立医院的发展也少不了对市场的评估和判断，在其出台的一系列改革中必须把市场的需求作为其未来的方向，整合当地可利用的医疗资源，统筹规划，结合医院的特点优化了组织管理架构，改变以往铁饭碗的模式，采用竞聘上岗制度，安排合适的人到适合的岗位。进一步对医院的流程进行完善，简化不必要的业务流程；绩效管理的实施，摒弃了以往的考核模式，体现了按生产要素分配的原则，兼顾了不同科室，不同病种等方面的劳动价值差异，对发展医院的内部管理具有重要的意义。

（三）采取科学的考核方法，促进医院的良性发展

绩效管理的实施需要采取合理科学的方式方法，在公立医院中通过有针对性的进行考核，确立目标，设立考核机构，下达考核任务，构建科室绩效评估体系及临床医技科室科主任、医疗副主任、教学科研副主任、护士长绩效评价体系，使这种考核形成一种规范性和具体可行性，从而以点带面，全面覆盖，营造良好的你追我赶的氛围。同时要对绩效管理进行监督检查，对其实施效果进行阶段性评估总结，增强工作的透明性和各部门的沟通协调性，使实施效果落到实处，不断强化自主创新，建设国内知名学科及人才队伍，深入研究新医疗项目，瞄准国际水平，追求卓越品质，促进医院的良性发展。

二、当下国内医院开展绩效管理存在的问题

虽然在实施绩效管理的这些年里，公立医院得到了长足的发展，可毕竟我国目前还是处于社会主义初级阶段，市场经济发展还不成熟，因而表现在医院绩效管理改革上也就无可厚非的有一些不尽人意之处。

（一）绩效管理考核界定不清晰，明朗性不够

现在，国内很多医院对绩效管理考核还比较单一，究竟是定性考核还是定量考核缺乏一个标准，考核可选择的方式方法还不多，没有建立有效的绩效评价模型。即使偶尔出现的所谓的评价模型也是在非常简单的理论之上才建立起来的，而没有把考核的指标和医院医务工作人员对病人的病情的掌握统一起来，也就没有让绩效管理起到应有的效果。

（二）对绩效考核的认识单一

当下，很多的公立医院对绩效考核缺乏一个全面的认知，存在许多对绩效考核单一片面的认识，在设置考核指标时过分强调经济利益指标，而与病人密切相关的服务水平和医疗质量的考核严重滞后，所占比例极小，这也就失去了绩效考核的真正意义。近年来，国内医院开始尝试开展绩效管理，但因为指标较单一，主要用于奖金（绩效工资）的发放。这一对绩效管理错误的认识直接导致了绩效管理实施的效果的降低，也必然会不利于医院健康有序发展。

（三）绩效考核的理论与实际工作不一致

现在，国内很多的医院仅仅把绩效考核作为财务核算工资的一个指标，而没有对各科室、各工作人员进行权责划定，导致责任不清，管理困难，绩效考核落不到实处，只停留在表层。选择考核的指标是关键也是难点，既要选择共性的指标也要考虑指标的关键性，而指标的选择是决定体系合理的关键，因此指标的选择和权重的设计往往成为制约该模式效率的核心因素，也是导致绩效考核的理论与实际工作得不到一致的关键所在。

（四）全面发展国内医院绩效管理的空间还很大

绩效管理在医院的实施不到一蹴而就的，是要经过多个步骤有序进行环环相扣才形成的，概况起来就是计划、实施、考核和反馈。目前，国内开展了绩效评价的医院主要从三个层次进行：科室（医疗组）、中层干部、员工的奖金分配，至于其他的方面，绩效考核的作用没有真正起到。要使绩效考核真正的发挥其应有的作用，达到预期的效果，必须把上述的计划、实施、考核和反馈得到切实的实施，才能让医院的服务水平、服务质量、经济效益和社会效益有所提升，医院也才能真正意义上得到发展。

三、完善医院绩效管理体系的几点建议

对于国内医院而言， 医院绩效管理的研究和实践还是一个全新的领域，目前虽然有了一些实践和经验，但还没有一个成熟、可供复制的体系和标准。医院的行业特点决定了医院想通过绩效管理提高医院管理水平、促进医院发展，必须不断地进行总结、探索逐步提高医院的管理水平。

（一）进一步强化绩效考核指标的范围

在很长的一段时间里，医院的绩效考核只是单一的会计思维模式，没有目标，没有实际效果，表面形式而已。另外，医院对绩效考核的片面认识，把其拆分开来，没有形成系统的完整的结构，造成了绩效考核的效果的流失，使其与整个医院的经营运作产生了断层。

一个全新的绩效考核体系应该是综合了医院一定时期内的经营状况、运营效益、经营业绩以及提高医院管理水平、改善医疗服务态度、提高医疗质量、控制病人费用方面来考虑的。只有这样才能使绩效管理真正为医院所有，起到其本该应有的作用。

（二）明确绩效考核的目的和作用

上级对下属的考核是最简捷的一种方式，也强化了层级之间的关系，但由于两者处于不同的地位，必然会引起情绪的不满甚至出现一定的对立，考核的效果也就打了折扣。作为绩效考核，不仅仅是一种简单的评估，而是需要有清晰的标准，透明的界限进行判断，更不能依靠个人意志或主观好恶断下结论，这是不理性的也是不科学的。

必须清醒的认识到即使再科学、再理性的评估只要参与了主观因素，都是对绩效考核的效果的降低。真正有意义的绩效考核管理必须是有明确的目标，对其作用有清楚的认知，平衡各指标之间的权重，更加的以人为本，以实际的效果为导向，真正的为人所用，为人谋福。

（三）注重绩效管理培训的导入

很多医院的绩效管理实践表明，公立医院员工以前的陈旧观念是绩效管理实施的最大羁绊。改变这种不合适宜的观念问题，最有效的手段加强对员工的系统性培训。

一是在全体员工中分层次、有重点地进行多种形式的培训来灌输和培育绩效管理理念，让员工都能清楚到底医院为什么要开展绩效管理？绩效管理会给医院和员工个人带来什么样的变化？医院进行绩效管理的方式和路径？绩效管理选择什么样的技术和方法？绩效管理能帮助医院、部门和员工达到什么样的目标等等，只有当全院上下每一名职工都清楚地知道了这些问题的答案，员工才会产生对绩效管理的认同感，发自内心的支持绩效管理，主动参与到绩效管理中来。二是作为事业单位的公立医院，还应该发挥组织优势，通过党委、工会等部门在宣传发动、职工互助等方面的强项和优势：在宣传发动阶段，注重搜集相关舆情动态，摸清职工思想活动的热点，了解员工的顾虑，以便有针对性做好宣传和疏导工作。三是加强对各级管理人员的培训，提高他们对绩效管理工作的认识，从思想上转变观念，提升绩效管理的执行能力。

参考文献：

[1]范柏乃著.政府绩效评估与管理.复旦大学出版社，2007

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关键词:绩效考核;企业绩效管理

一、搞好绩效管理工作,应切实做好以下几点

(一)树立以企业战略为导向的绩效管理理念

企业战略是企业在市场经济条件下,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而作出的长远性、全局性的方案。它是企业经营理念的具体体现,决定了企业的目标和关键政策,是企业制定中长期计划的依据。因此,绩效管理必须以企业战略为导向。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性,有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性,有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识和人本意识。坚持绩效管理的战略导向性,要求我们在日常工作中养成战略性思维的习惯,按企业战略的要求来规划绩效计划,制定绩效考核标准,指导和监督绩效行为,而且当企业战略调整时,其导向性更应得到强化。

(二)建立系统的绩效管理体系

一个完整的绩效管理体系,应该包括绩效计划、绩效过程观察与控制、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面,伴之已开放的、持续的、全过程的沟通,同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。在设计绩效考评指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考评指标设计不当造成误导性,要对可能出现的偏差进行必要的控制。绩效考评结束后,应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者,同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。

(三)建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制

如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话,那么,绩效管理全过程的有效的沟通则是绩效管理的核心和关键所在。要建立有效的绩效管理沟通机制,通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工;其次,绩效管理虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重;最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价,相反,那些声称没有时间进行沟通的管理者目前或许就像疏于预防管理的消防队员,忙于到处“救火”。

二、绩效管理的过程

有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程,一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始,具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。

(一)绩效计划

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分,因此,绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能,即确定工作目标和发展目标。

(二)管理绩效

管理员工的绩效是绩效管理中非常重要的一个阶段,也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中,管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标,顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采用辅导、咨询、进展回顾三种形式。

(三)绩效考核

工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准,考查员工实际完成的绩效情况的过程。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面,其中,工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价,一般由员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准,对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定;工作行为的评价工具是工作行为评价问卷,该问卷以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制而成。

(四)奖励绩效

无论是结果绩效还是行为绩效,只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准,都应该给予奖励。但是,奖励的方式不一定都与钱有关。奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用:一是为被奖励者重视;二是与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的,对一个人具有较大激励作用的事情,对另一个人来说也许会毫无激励作用,因此,有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有:绩效工资;表扬;晋升;个人奖金;团队奖金;奖品;特殊津贴等。

三、绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核,是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。

绩效管理,是企业为了持续改进组织绩效而进行的绩效目标制定,对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进的过程。绩效管理是一种管理思想。代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的主旨有两个,即系统思考和持续改进。

绩效考核与绩效管理关系密切,绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料,以提高绩效管理水平,增强针对性最终帮助企业获得理想的绩效水平。绩效管理和绩效考核是相互联系又存在很大区别的两个方面。首先,绩效管理是一个完整的管理过程,是事前计划,事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。而绩效考核是事后考核工作的结果,只是完整的绩效管理过程中的一个重要环节;其次,在绩效管理过程中,管理者和员工双方可能就员工的工作职责、员工工作与公司目标的关系、工作评价标准、绩效如何衡量、保持和提高等问题达成一致的、明确的契约;而绩效考核通过绩效考评评判不同员工的劳动支出、努力程度和贡献份额,有针对性地支付薪酬,并及时向员工反馈信息促使其调整努力方向和行为方式,使他们最大限度地利用其人力资源来实现组织目标。因此,绩效考核成功与否不仅取决于评估本身,而且很大程度上取决于与评估相关的整个绩效管理过程,不能以绩效考核来代替绩效管理。

绩效考核与绩效管理二者存在着明显的差异。一是,绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是,绩效考核注重结果,而绩效管理注重过程;三是,绩效考核侧重于回顾,而绩效管理具有前瞻性;四是,绩效考核注重成绩的大小,而绩效管理注重能力的培养。

四、绩效管理中常出现的问题

(一)绩效管理缺乏系统性

绩效管理缺乏系统性的主要表现是:第一,缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束,组织绩效与员工绩效相分离;第二,没有建立系统的绩效考评系统,只有对员工的考评,缺少对中层管理者的绩效考评,且以非正式谈话为基础考评员工,员工绩效考核与实际工作相脱节;第三,绩效考评标准模糊、不切实际,随意性强,绩效保证体系不严密,透明度不高,可操作性差;第四,绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当,绩效考评的结果对员工没有及时地反馈;第五,绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离,激励与约束不对称,缺乏一致性。由于绩效管理没有系统性的支撑,造成绩效管理头痛医头,脚痛医脚,仅有的绩效考评也流于形式,而且奖金计划在企业业绩较低的时候,对员工往往缺乏激励,而当业绩水平达到一定高度时,对员工的激励又显得不足,员工的薪酬支付并没有与企业的利益实现共享。

(二)绩效考评指标设计不当,容易产生误导性

从组织的绩效考评来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效考评来看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈,以至在员工的绩效考评指标中,对员工基本素质的考核占了相当大的比重。

(三)强调激励的统一性而忽略了激励的差异性

受环境的影响,企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异,即便是同一员工,在企业的不同发展阶段,其需求也存在较大的差异,这在客观上就决定了企业激励的层次性。不对环境和员工的需求进行具体分析,一味追求企业激励政策的统一性,其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上,最终流于形式,发挥不了应有的作用。如,员工直接上级的评分相对较为客观和公正,但是由于不同部门工作性质和工作内容不同以及管理者理解上的差异,造成部门之间员工的评分标准差距较大,评分结果之间难以作横向比较。

(四)员工对绩效管理的认识缺乏统一性

被考核者是最易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕“枪打出头鸟”,且普遍感觉绩效管理是约束一般员工的,因此员工对绩效考评首先采取自我保护的态度,以至自我评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,抱着一团和气的态度,以求自保,评优时出现“轮流坐庄”现象;在对管理者的评议上,受个人价值观和偏见的影响,那些坚持原则、敢抓敢管、成绩突出但个性较强的管理者,员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳且性格温和的干部。而基层管理者往往又对绩效考核持怀疑的态度,要么因与员工接触少,了解信息有限,易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务情况,要么觉得绩效考核对工作的促进与绩效考核对员工平静心境的搅动所带来的负面作用相比,太微不足道了。这一方面说明宣传不力,交流沟通不够,导致考核者与被考核者信息不对称,另一方面说明员工和基层管理者没有认识到绩效考核的必要性和重要性,因而绩效管理成了员工和基层管理者双方的负担,而不是动力,从而导致绩效管理的结果与初衷大相径庭。

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关键词：绩效管理 考核目标 考核机制

1.绩效管理的概念及作用

绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中，人们应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。良好的绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，应该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

2.企业绩效管理误区

对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识：

2.1重考核，忽视绩效计划制定环节的工作

科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施，在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。

2.2轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于： 管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效 ；员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持；必要时对绩效计划进行调整

2.3过于追求量化指标，轻视过程考核

定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。

第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。

既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。

2.4绩效考核过于注重结果而忽略过程控制

公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

3.建立以绩效管理为核心的人力资源管理

目前，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，现就建立以绩效管理为核心的人力资源管理提出若干建议:

3.1绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征；

3.2绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节；

3.3系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备；系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节。

3.4绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效； 体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新，保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

参考文献：

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【关键词】 医院政工绩效管理；竞争力；影响

改革开放以来，进过几十年的发展，我国在社会生活的方方面面都有了较大程度的进步，已经基本上步入了小康社会。但是不可避免的是，在社会发展的同时，各种矛盾也逐渐出现，成为社会生活中的不安定因素。近年来，随着医患冲突的不断曝光，医患矛盾逐渐成为一个社会性问题，不仅影响了社会的稳定，同时对于医院的发展也产生了非常不利的影响，阻碍了我国医疗卫生事业的健康发展。为此，加强医院政工绩效管理成为医院管理工作的重点和难点，成为提高医院竞争力的一项有力措施。1 对政工绩效管理的基本认识

1.1 政工绩效管理的概念 政工就是指思想政治工作，而绩效管理指的是各级管理者与员工为了实现组织目标而共同参加的绩效计划制定、绩效考核评估、绩效目标提升、绩效辅导沟通、以及绩效结果应用等的持续循环过程，它的目的是提高组织、部门、以及个人的绩效。因此政工绩效管理简单来讲就是对思想政治工作进行有效管理，从而提高企业和员工的思想政治水平，提升核心竞争力。

1.2 政工绩效管理的类型 政工绩效管理和其它的绩效管理一样，主要分为激励型政工绩效管理与管控型政工绩效管理两种类型。前者侧重于激励员工对思想政治工作的热情和积极性，后者比较侧重于端正员工对思想政治工作的态度，提高思想政治水平。他们的目的都是为了通过思想政治教育和管理来提高员工的思想政治认识，营造良好的思想政治氛围，从而间接地提升自身的竞争力。

1.3 政工绩效管理工作的要点 政工绩效管理工作是一种比较复杂细致的工作，需要抓住工作的要点：首先是工作标准要精细健全，其次具体管理工作需要及时沟通和反馈，同时要强化员工对政工绩效管理工作的认识，此外还要保证政工绩效管理的内容和形式统一等。只有这样才能使政工绩效管理工作落到实处，真正为企业发展服务。2 医院进行政工绩效管理的作用

在医院的管理工作中，政工绩效管理占据着很大的一部分，同时政工绩效考核作为政工绩效管理工作中的一项重要内容，对于优化医院管理具有非常重要的作用和意义，应当成为医院管理工作的重点。

2.1 激励作用 在医院政工绩效管理中，需要建立和健全考核制度，真正做到奖罚分明、按劳分配，避免出现薪酬发放混乱、非法领功的现象。这样能够充分发挥其激励作用，调动员工的工作热情和工作积极性，促进医院各项工作的有序进行。

2.2 导向作用 医院进行政工绩效管理能够充分发挥其导向作用，使医院员工自觉维护医院利益，同时也能够反映管理者的意图，引领和促进医院自身的整体长远发展，提高医院综合实力。

2.3 控制作用 财务状况是衡量医院核心竞争力的一项重要指标，财务控制的结果最终取决于考核制度的可行度，与考核制度的执行状况关系密切。通过政工绩效考核，可以有效地实现财务控制，减少和控制违法现象的出现。

2.4 护航作用 在医院的各项经营管理活动中会遇到诸多的困难，影响医院的健康发展。而进行政工绩效管理能够促使医院根据自身实际情况不断调整发展目标，有效缩短现实和理想之间的距离，起到护航作用。

2.5 促进政工管理工作 医院政工绩效考核作为政工管理工作的一种有效控制手段，是医院制定政工管理制度的参考和依据。由于医院的很多工作技术性较强，因此绩效效果不是特别明显，但是进行政工绩效管理能够有效实施奖惩、升迁、淘汰等，从而促进政工管理工作的不断完善。3 医院政工绩效管理对医院竞争力的影响

医院的竞争力是在长期的发展过程中形成的、能够支撑医院生存、促进医院发展的一种竞争优势，从而使医院在激烈的市场竞争中掌握主动权。一般医院的文化氛围、经营状况、创新能力、以及服务质量等会直接或间接地影响医院的竞争力。

3.1 政工绩效管理能够从整体上对医院进行考核 随着社会的发展，市场需求也在不断变化，因此医院的竞争指标也在一定程度上发生了变化。政工绩效管理能够使财务指标和非财务指标相互联系起来，并相互促进、相互制约，形成一个有机的整体。这对于保持和提高医院的竞争力，以适应市场形势的变化具有非常重要的作用和意义。

3.2 政工绩效管理能够促进个体的能动性 从表面上来看，进行政工绩效管理增加了管理者的工作量，但是在更深的层次上来看是把责任细化、具体到了每一个人的身上，从而促进个体的能动性。因此，加强医院管理，提高医院竞争力并不仅仅是管理者自己的事情，同时它还应该成为每一个员工的责任，以便从经营管理的各个环节和细节上提升医院的整体竞争力。

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【论文关键词】现代医院；绩效；薪酬

伴随着现代医院从过去单纯的医疗质量与规范管理，发展成为整个医院的运行管理，并且医院的管理也逐步从单纯的医疗运作问题，发展成为适应整个社会进步和科学发展的医院学科管理，开始注重效率、效益、创新、改革问题，尤其注重探索能够充分调动部门与员工积极性、科学地评判工作差异及能力水平及合理分配劳动报酬的一种新机制和新方法。因此，现代医院的绩效与薪酬管理伴随着现代医院的成长而发展起来。

一、现代医院绩效管理的界定、标准及考核

(一)绩效管理的定义和注解：

1．绩效管理的注解：牛津现代高级英汉词典》对绩效的原词“Performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”；《现代汉语词典》中给出的注解为：成绩、成效。对于管理者来说，关于绩效的概念，目前有一种比较流行的理解为：绩效是一个医院的院长和员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动态过程中，院长和员工的工作目标达到一致，院长和医院管理者作为员工与部门工作的辅导员、教练使员工与部门的业绩与能力不断提高，最大限度地促进医院的发展和医院管理工作的开展。

2．对绩效界定的3种主要观点和理解式：目前理论界对绩效的界定主要有3种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。在知识经济条件下，第三种观点开始流行，不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。

在现实的医院管理工作中，绩效管理的主要理论流派也导致了不同的管理方法及风格。绩效概念在现实医院管理中的主要理解式有以下3种：①绩效就是完成任务与工作结果：从院长或医院管理者的角度看，绩效就是被管理者完成工作任务与工作结果的情况。院长和医院管理者往往都是在引导和倡导自己的医院、部门及员工对每项工作都应当如何去做，力求去讲清医院管理工作的意义、目的、要求；而从被管理者而言，就应当明确被分配的医院管理工作目标、任务及要求，并努力做好。②绩效就是工作表现与工作行为：如果我们从医院管理活动中的被管理者角度看，绩效可能更好的是自己在医院工作中的表现及行为过程。虽然结果是绩效的主因，但过程中的其他因素也应当充分考虑。③绩效就是结果与行为的统一体：绩效本身就包括：结果加行为。也就是说，不仅看您做了什么，也要看您是怎么做的。优秀的绩效判断应当是：不仅要看做工作的结果而且还要看工作者的行为过程及其能力素质。

(二)绩效管理的目标、指标及标准：绩效管理的概念认知是很重要的基础，而绩效管理的目标、指标和标准是用来衡量现实医院管理成效的尺子和方法。

1．绩效管理的目标：医院绩效管理的目标通常被认为是医院绩效管理某一个时段、某一个过程或某一个方面的总体工作要求。如：医院的现代化建设目标、医院的年度工作目标、医院的学科建设目标等，具有一定的整体性、层次性、关联性、时效性的特点。目标通常是由上级部门或院长及其医院管理集团来进行设定的。

2．绩效管理的指标：医院绩效管理的指标是医院绩效管理目标的分解。通常是对医院绩效管理的目标的主要因素进行可量化的分解落实，并形成若干子系统。指标在医院绩效管理中几乎是最重要和最基本的环节，它是医院管理任务的化身和落实，也是医院各部门和员工工作任务完成情况和工作结果表示的参照系。

3．绩效管理的标准：

(1)基本标准：是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。一般我们会将大多数人经过努力可以达到的工作水平，设置为基本标准。

(2)卓越标准：是指对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平。一般我们对卓越标准的实现者应当给予额外的鼓励和激励。

(三)绩效考核问题：

1．绩效考核的定义与注解：绩效考核是指医院或院长作为考核主题对照工作目标或绩效管理的标准，采用科学的考评方法来评定员工和部门履职、任务完成和发展情况，并将结果反馈给被考评者的工作过程。

2．医院绩效考核的主要应用：在现代医院绩效考核管理方面，首先有几个重要概念需要明确。

(1)绩效管理应当是每一位现代医院管理者必须具备的一种管理能力。

(2)考核是医院绩效管理中一个重要环节。绩效是需要评价、对比、衡量的，绩效考核主要由2种流派组成：一是结果管理：这种管理往往非常注重医院绩效管理目标的设置，而在设定目标后，往往院长很少再和主任们碰面、商讨，其过程相对充满弹性。二是过程管理：这种管理更注重过程而不太注重于结果。院长在设置了绩效管理目标后，则将主要精力集中于贯彻执行过程中。这2种模式，在不同类别的医院及不同类别的管理者会采用不同方法，两者也可以交融起来，但总会有一种特色或倾向为主的。

(3)业绩辅导是一个薄弱的环节。业绩辅导主要注重对医院绩效管理目标的注解与沟通上，并在实施过程中适时地帮助、指导性地辅导分析，使其具有极强的加速度和冲刺力。

(4)绩效管理中难量化要素的处置问题很重要。在现代医院管理实践中，我们经常遇到两种矛盾的情形：第一，个体行为与群体行为的轻重协调问题。如：一个部门，由于一起医疗纠纷可能导致一个部门整体工作评价大为下降，使得“扣也难、不扣也难”等问题经常出现。第二，某些特别好的部门与个人由于种种原因，其可量化要素始终不太突出，使得“想多发奖金没依据”。而另外一些人对医院工作不热心，忠诚度不高，行为不突出，而可量化要素又不太低，使得“多发奖金也不情愿、不发给他奖金也不行”等见图1。

二、现代医院薪酬管理相关理论及依据

薪酬是对应医院绩效管理后的一种表达式，是医院管理水平的一个重要标志，也是医院吸引和激励人才的最基本手段，更是医院发展的重要杠杆。

(一)医院薪酬管理的注解：我们可以这样表述和认识医院的薪酬。

薪酬一工资或薪水+员工福利+一次性货币报酬+非货币报酬

也就是说医院的薪酬有4个方面组成：①工资和薪水：这里只定义为员工每单位工作时间的收入数额，如：每小时、每个月或每年的工资性收入额。②员工福利：这里定义为员工在医院工作过程中不断获取的间接货币报酬，含带薪假期、补助、法定福利、其他福利等。③一次性货币报酬：这里定义为一个人通过就业过程中获得的某些不定期出现的货币收入。包括特定的报酬，如超劳务后的一次性奖金，科技创新后的一次奖酬等等。这种报酬的设立将在未来的现代医院薪酬管理中越来越重要，越来越流行。④非货币报酬：这里定义为一个人与就业相关的非经济报酬，如表扬、肯定、重视、成就、参与度扩大等。

(二)医院薪酬管理的相关认识：

1．传统薪酬观与现代薪酬观：传统的薪酬观就是将薪酬认同为劳动力的价格，也是医院的一种劳动成本，是一种生产费用。现代的薪酬观则认为薪酬是员工绩效的回报，也是医院的一种人才资本，是一种促进医院和员工共同发展的桥梁。

2．内在薪酬和外在薪酬：一些专家提出了薪酬可划分为内在薪酬和外在薪酬两种范畴的观点，也就是将非货币报酬定义为内在薪酬；而将工资和薪水、员工和福利及一次性货币报酬定义为外在薪酬。

3．影响医院薪酬分配的因素：医院薪酬分配受到各种因素的影响，为了便于分析，我们可以将影响因素分为3类：一类是医院内部因素；一类是员工个人因素；另一类是医院外部的因素。这些因素有的是单项地影响薪酬分配，有的是被集合地影响薪酬分配。

从医院薪酬分配模式的影响因素上看，外部因素主要影响到医院薪酬分配的总体水平，而内在因素则主要影响到医院薪酬分配的趋势、走向和倾斜度、价值观，个人因素则主要影响到个人薪酬在医院中的表现和获取度。

(三)医院薪酬管理的体系及理论依据：

1．医院薪酬管理的体系：应当说医院薪酬管理的体系相当复杂，但主要包括五大体系，即工资体系、奖励体系、福利体系、股份期权、激励体系。工资包括两个部分即岗位工资和津贴。津贴包括出差津贴、职务津贴等；奖励主要为奖金，也包含特别奖、花红；福利包括社会福利和医院福利这两个部分；股权认证(仅限于股权制改革完善的医院)；激励包括培养学习、任职使用、特殊待遇等。医院薪酬福利体系的核心是岗位工资奖金与基本福利。

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关键词：医院平衡计分卡绩效管理问题及对策

一、平衡计分卡的相关概念和意义

随着《平衡记分卡》这一文章在BSC上的发表，标志着“平衡记分卡”这一概念正式出现在公众视野中。它基于传统的业绩指标，创造性的提出了“发展因素”之一指标，它主要包含了以下四个方面的内容，即：客户指标、内部经营指标以及员工的学习和成长指标，并从这四个角度出发，对医院绩效开展全面的管理工作。最初企业界对这一方法进行了广泛的运用，随后医疗机构也渐渐采用了这一全新的绩效管理方式。这一新的绩效管理方式，试用于医院各个业务和活动的全过程，包括科研教学、医院临床以及后勤保障等各方面的内容，与医院发展的整体战略和经营管理目标的顺利实现有着密切的关系。基于这一全新的绩效管理方式，医院可以及时优化和调整自身的发展战略，积极建立并完善科学、合理的长效管理机制，从而可以有效提升医护工作者的整体素质，并对医学劳动人才的价值加以充分的体现，同时能够反映各个生产要素在薪金分配中的地位和意义，有助于提升医院全体工作人员工作的积极性、主动性和创新性，并进一步促进医学领域相关研究的发展，从而有利于医院提高其整体的经济效益和社会效益，减低管理成本，优化并完善医院内部的人力资源结构，提高人事管理效率，加快医院信息化建设的步伐，从而提升医院相关信息收集、整理、分析和利用的效率，为医院的长远、健康发展打下坚实的基础。

二、平衡记分卡在医院绩效管理中的结构

平衡记分卡从医院整体的发展战略目标以及实施的具体情况出发，把战略目标分解为了四个维度，即：财务、客户、内部流程以及学习成长，并把这四个维度作为了一级指标。

(一)财务维度

这一维度主要针对的是医院的效益，是把医院的业绩和整体效益通过数字报表的方式表现出来，是其它三个维度的驱动因素。医院比较传统的绩效管理，仅仅关注了财务业绩指标，对其它三个因素缺乏足够的重视，最终造成了“失衡”的局面，平衡记分卡就可以对此进行很好的校正，最大限度实现财务指标和非财务指标的有效平衡。所以医院对财务指标的正确态度应该是在将其作为发展战略的中心和关键点的同时，也要对其它三个维护进行衡量，并帮助其实现预期的目标，并把它作为平衡记分卡的核心指标，贯穿于医院绩效管理的全过程，为企业长远战略目标的实现提供有力的数据支持。

(二)内部流程维度

内部流程贯穿于医院服务价值链的始终。为了有效提高患者的满意度，结合平衡记分卡的相关原理，设计出了相应的指标，并且贯穿于医院业务和活动的全过程。对医院传统的目标管理方式来说，由于它把员工的个人收益和医院的业绩指标进行了有效的连接，还有具有一定的激励作用，可以有效激发和调动各个职能科室员工工作的积极性和主动性，可是，由于过于追求短期的经济效益，因此造成的不良影响也是很明显的。通过对平衡计分卡的有效应用，医院不再仅仅只是关注内部控制，也提升了对外部控制的重视程度，并积极采取了行之有效的措施来弥补医院自身在外部控制方面的不足，比如通过加强对医疗质量指标、时间性效率指标、护理质量指标等的关注程度，以满足服务对象的个性化需求为前提，对医院自身的业务流程进行及时、有效的优化和调整，帮助医院实现效能的最优化，最终提升医院的综合实力和竞争力。

三、医院在应用平衡记分卡的过程中存在的问题

(一)对战略目标难以进行公平的分化

医院管理者在开展组织战略分级工作的时候，需要分解并量化各项指标，并将其传达到各个职能科室，职能科室再根据自己的具体情况，对其进行更近一步的分解，构建科室层面的平衡记分卡，然后在下达到小组或者个人。但是由于量化和分解的过程本身就比较繁琐、复杂，因此在科室之间进行分化的难度是不小的，所以很难实现分化的公平和公正。

(二)指标创新的难度大，且难以量化

医院新建立的指标有着不少的问题，在引入平衡记分卡进行绩效管理时，需要明确最为关键的业绩指标（KPI）是什么，这还要分为院级和科室级指标，由于医院的科室划分比较多，而且其KPI的联系又不够紧密，所以各个科室之间的指标难以有效变动，致使指标创新的难度比较大，如果照搬原有的KPI，不仅满足不了平衡记分卡连接医院战略和目标这一需求，还会加大量化的难度。

四、医院应用平衡记分卡过程中问题的解决对策

(一)对医院的战略目标进行合理定位

作为系统而有效的管理工具，预算管理工作需要医院的各个科室积极参与和配合，并在医院各个活动和业务过程中加以严格的落地执行，积极引导绩效目标向战略方向发展，充分发挥绩效目标的导向作用，充分激发和调动员工工作的积极性，不断提升其工作的效率和质量，提升医院整体的经济效益和社会效益，为战略目标的顺利实现打下坚实的基础。

(二)对绩效进行阶段性考核，并设置与绩效指标相对应的目标值

对平衡记分卡的有效应用，是要以明确而且完整的价值链作为基础，因此要充分发挥价值链上各个科室的作用，加强成本管理，采取“作业成本法”来提高医院的绩效，它可以对产品的过程进行分析，对其实施动态的跟踪，在这一过程中将与目标价值实现相关的业绩和资源耗费等情况所对应的指标加以量化和反映，并把成本合理分配到各个医疗项目中去，全面归纳财务医院的收支、业务量等相关数据，为平衡记分卡的有效应用奠定坚实的数据基础。

(三)加快信息系统建设，保证信息的顺畅沟通

医院要想实现更好的绩效管理，就需要加快信息系统的建设和完善，确保实现信息的顺畅沟通，这对于平衡记分卡的有效实施具有十分重要的作用。在医院的绩效管理过程中，实现信息系统的高效运营，不仅可以有效降低管理成本，提升管理效率，同时也可以促进测评指标的规范化和科学化。此外，医院还可以构建并完善综合的绩效评价机制，在有效收集各种资源的基础上，充分发挥信息系统的作用，对指标进行综合评估，然后滚动并持续监测，从而通过有效的评价实现对指标的调整和改进，最终提升医院绩效管理的质量和水平，实现医院的可持续发展。

参考文献