运营管理体系范文
时间：2023-09-21 16:57:22
导语：如何才能写好一篇运营管理体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
文章根据公路隧道养护相关技术规范及有关制度要求，结合高速公路隧道运营管理经验和不足，围绕隧道运营管理的主要板块，体现出隧道管理的功能性、联动性与系统性，就隧道运营管理的组织机构、人员配置及职责分工、隧道机电消防等系统的日常运行管理、隧道土建养护、隧道监控管理、隧道现场安全巡查管理、隧道安全管理以及隧道应急处置预案的完善等方面，进一步提升隧道运营管理水平，提出了搭建隧道运营管理体系的初浅实施办法。
关键词：
高速公路；隧道；管理体系；搭建
引言
为进一步提升隧道运营管理水平，体现“规范化、标准化、精细化”的运营理念，参看有关技术规范相关制度要求，结合高速公路隧道运营管理的经验和不足，对隧道运营管理体系如何搭建进行了初浅的摸索。
1明确组织机构、人员配置及职责分工
1.1组织机构
隧道运营管理工在公司层面由收费机电部、养护部、路产管理部、客服中心负责各业务板块的指导及监督，具体事务由分公司隧道机电管理站、养护站、排障中队等部门共同承担。根据隧道交通工程等级为A、B级的隧道或相对集中的隧道群，结合隧道养护等级及公路隧道技术状况评定情况，并充分考虑后勤保障等相关因素，结合邻近的管理区设点组建五个隧道机电管理站。
1.2人员配置
（1）为了开展好对管辖路段内59座隧道，近3万套的隧道照明、通风、监控与通信、应急求助等设施设备日常巡查、经常性检修、定期检修、不定期检修等工作，根据管养每条路的新旧程度和隧道的分布状况，对每个隧道机电管理站和监控室值班人员的工作量进行了测算，并整合公司的机电维护力量，将监控维护员纳入到隧道机电管理站进行统一管理调配，大大地增强了隧道机电管理站的技术能力。（2）隧道机电管理站管理人员由隧道机电工程师、机电技术员、专职安全员、电工四部分组成。（3）为加强安全管理工作，专门在隧道机电管理站配置一名专职安全员，其工作内容是根据安全生产法要求对管辖路段内隧道、收费站的安全工作统一管理，特别是对隧道消防设施按国标规范开展日常巡查、经常性检修、定期检修等工作，并对站内其他岗位人员的设备管理维护工作进行安全培训、指导及监督，其业务主要由公司路产管理部负责指导及监督。（4）电工是依据加强供配电设备维护管理专业化、精细化的管理理念专门给隧道机电管理站专门配置的，其工作内容是对管辖路段内隧道、收费站供配电设施设备进行日常管理及维护，特别是按国标规范要求对隧道供配电（含高压架空线）设施开展日常巡查、经常性检修、定期检修及不定期检修工作。
1.3职责分工
公司对隧道运营管理各版块作了明确的职责分工，收费机电部负责隧道通风、照明、监控与通信设施业务，路产管理部负责隧道供配电、消防设施业务及安全运营，养护部负责隧道土建结构及附属设施的业务，客服中心负责隧道监控及突发事件应急处置的跟踪及协调。具体的隧道照明设施、通风设施、供配电设施、消防设施、监控与通信设施、土建结构、安全应急保畅等工作由分公司的隧道机电管理站、养护站、排障中队等站队共同承担；其中隧道机电管理站主要负责辖区的隧道机电设施（含消防）及信息系统设施设备的日常管理及维护工作，养护站负责隧道土建结构及附属设施的日常养护工作，排障中队负责隧道应急及安全保畅工作。
2隧道机电、消防等系统的日常运行管理
（1）对隧道机电、消防系统应根据相关规范和技术要求、隧道管理办法建立每个隧道的基础管理台账、明确设备管理责任、故障报修流程、故障维修过程管控机制、设施设备损坏赔偿处理流程以及员工考核等6个方面做了要求，细化隧道机电消防日常巡查维护模式，以适应河池公司所辖路段数量多、分布散的隧道机电设施管理难点。（2）公司每半年组织收费机电部、路产管理部、养护部、客服中心等对口业务主管部门对所辖路段重点隧道设施运行情况开展一次全面排查。（3）为加强对隧道安全运营管理，河池公司着力打造发现问题互相报送、处置结果互相监督的隧道巡查信息报送及反馈机制。客服中心、隧道机电管理站、养护站三个单位通过QQ软件建立隧道日常管理三方巡检平台，将各自在日常监控管理或上路巡查中发现的问题在平台中进行通报，由相应责任单位受理并将最终处置结果进行反馈。通过问题信息报送反馈机制，将与隧道运营管理息息相关的客服中心、隧道机电管理站、养护站三个责任单位联系起来，互相查缺补漏，为隧道规范化管理提供有效补充。（4）为了推动隧道设施设备日常保养、维修维护的规范化、专业化，并最大程度下节约运营成本，河池公司目前正在尝试分系统、分项目将基础设备的维修保养进行外包或外聘维修维护的模式进行。例如我们把设备的一些技术要求低、工作量大的日常清洁维护内容经过测算工程量计算工日放在了养护招标工程量里面，由养护中标单位负责实施；将一些专业性强、专有设备维修维护通过建立维护联系平台和明确的议价机制，定专业队伍进行维护等。（5）河池公司要求隧道机电管理站、养护站根据所辖路段内的隧道机电设施设备、土建设施的实际情况，对站内管理人员的业务进行明确分工，分系统、分隧道的将巡查及维护工作打包落实到人（要求按A、B岗每两人一组），将隧道土建、机电设施设备的日常运行管理工作责任落实到岗，即每座隧道日常管理工作由一位主要负责人A和一位协助负责人B共同承担。
3隧道土建养护
土建养护与机电养护同等重要，区别在于机电设备大多是附着式设备，土建养护大多是固定式设施，两者具有很强的关联性。河池公司隧道土建养护由辖区养护站负责。
3.1日常巡查
按《公路隧道养护技术规范》（JTGH12-2015）要求，对隧道土建及附属设施实施经常检查、定期检查和特殊检查，并完善相应台账。结合河池公司隧道管理实际情况，各养护站对所辖隧道土建及附属设施实施地毯式排查。地毯式排查的检查频率调整为1次/季度，以步行巡查的方式，对各隧道土建及附属设施的完好情况进行检查，并填写记录表。
3.2病害处理
对土建巡查中发现的问题，按《公路隧道养护技术规范》（JTGH12-2015）、《广西交通投资集团公路隧道养护管理办法》相关规定处理。
4隧道监控管理
在全面掌握“软、硬”件各类情况的基础上，“如何做好监控巡查、信息、事故监控等日常工作，发挥沟通桥梁作用”，是隧道管理的主要工作、更是关键所在。河池公司辖区管养隧道达59座，面对如此繁重的隧道监控任务，河池公司共设置河池东、都安北两个监控室，由客服中心统一管理，承担全路段隧道的监控巡查和信息任务，制定了客服管理办法、信息管理办法和突发事件处置流程，和辖区路段地方政府应急办、路政、交警、消防等部门构建了良好的联络平台，确保隧道安全监管到位，突发事件信息传递及时有效。
5隧道现场安全巡查管理
隧道现场安全巡查管理的重点是对路面施工、突发事件前期处置、维持秩序等方面发挥现场保障等作用。河池公司隧道现场安全巡查以客服中心监控巡查发现，主要涉路部门（排障中队、养护站、隧道机电管理站）共同协查为主，对隧道路面施工、突发事件前期处置、维持秩序进行有效管控，其内容应包含隧道安全巡查、突发事件前期处置、隧道施工审批、隧道施工监管等方面。
6隧道安全管理
河池公司为做好隧道安全管理，凸显隧道安全管理的重要性、程序性以及安全责任划分，在每个隧道机电管理站设置专职安全员1名，其职责包括隧道各业务板块安全检查及管理，特别是隧道消防器材的检查、维护和保养，组织开展隧道安全应急演练等，指导隧道作业人员安全操作。其内容应包含：隧道安全检查（日常检查、专项检查、重点检查）、隧道安全生产管理制度和办法。
7隧道应急处置预案的完善
将常见的突发事件处理中所涉及跨业务、多方协调的应急预案进行汇总，力求做到遇事有预案，应急反应快、处理好又准。应急预案应根据相关法律法规，按照地方和交通主管部门的规定和要求来制定，并积极和地方政府协调，并入地方应急联动体系。以上是参看相关制度和规范，结合两年多的运营管理工作，对隧道运营管理体系如何搭建的初浅看法，在实际运营管理中，也存在着例如隧道突发事件应急处置的责任主体如何区别划分及相关的人员、消防设施设备配置等不少问题尚待进一步完善解决。
作者：邱民 李峰 单位：河池高速公路运营有限公司
参考文献
篇2
因此，要实现一体化的客户服务运营，就需要参与客户服务的各执行渠道和业务部门都能够紧密结合在一起，以客户服务的相关任务进行有效协同，从而加快响应速度、提升服务质量。
如何实现一体化客户服务运营
所谓一体化客户服务运营就是企业组织内部为了能够更好地响应客户需求、提升客户感知而在企业内部围绕客户服务活动构造出“响应快速，协同有力”的运营体系，从而打破企业间各个业务和部门职能的差异，使其能够更好地协同、合作，加快对于客户需求的响应速度，全面提升企业的客户服务质量。
要实现企业组织针对客户服务的一体化运营，就需要参与客户服务的各个部门包括一线服务部门、后续服务提供部门都能够有效协同起来。所谓“协同”，从字面意思来看，“协同”是指协助并且同步，两者缺一不可，同时协同的层次和深度也会影响到协同的效率和效果。我们进行一体化的运营就是要使得各个部门能够按照客服运营的要求有效地进行相关工作，所有的工作节奏都能适应客户服务本身的要求，这就需要我们各个部门都能及时共享到客户服务相关的信息、清晰各自的任务目标，以使得现有的服务活动能够快速、有效地进行开展。
从目前企业自身发展和客户服务的情况来看，企业间的信息化程度不断深入，客户服务内容个性化程度不断增强，给客户服务协同运营提出了更高的要求。协同运营不单单是要解决企业在客户服务一个方面问题的协同，它是要将整个企业对于客户服务的关键业务从其产生直到结束的各个阶段以及参与部门都充分地协作起来。此外企业各个业务部门的职能和业务流程都存在一定差异，对于客户运营的一体化改造，涉及到企业整个层面的全盘改造，对于企业来说存在着较大的难度，故此协同运营就其发展而言应在不过多涉及到企业现有情况的基础上来全面协同企业关键业务的整个流程，使企业能够“变动小、收益大”。
1、一体化客户服务运营体系整体思路
要实现一体化的客户服务运营体系，就需要从企业客户服务的实际工作和要求出发，通过对业务的全面梳理、对业务过程进行全面分析，全面整合其现有业务支撑系统，在保持原有业务流程和组织机构的基础上通过工单的流转打破各个业务及部门之间的壁垒，实现由“分散的矩阵式支撑”到“集中化网状支撑”的转变，使公司各级人员以“业务监控、问题分析、协同执行和总结优改”的业务流程为依据，全方位、全过程地支撑企业组织的各项客户服务工作，其整体思路如图1所示。
为了能及时对客户的各种需要作出响应，一体化的客户服务运营需要能够及时获取到客户服务涉及的相关数据信息并运用一系列的分析手段对于出现的各种问题进行诊断分析，然后通过相关职能部门的有效协作进行需求响应，从而快速、准确地实现一体化的客户服务运营体系，其整体运营体系如图2所示。
在一体化客户服务运营体系中主要是通过以下工作实现运营体系的顺利运作：（1） 通过对客服生产系统相关信息的及时采集、存储和分析使得各级人员能够迅速了解客户情况；（2）将客户服务指标及业务流程进行流程固化和业务建模，形成定位精准、自动流转的运营管理体系；（3） 打通一系列生产系统的接口，对一线生产系统进行良好的信息支撑，从而有力保障生产系统的客户服务工作。其核心关键在于如何充分利用相关数据以及如何实现业务流程的快速流转，下面我们将对这两个问题进行详细的阐述。
2、客户服务大数据的价值体现
随着科技发展，人们生活中产生的各种数据都得以展现其价值，我们已经进入了一个大数据的时代。对于客户服务而言，客户服务涉及企业服务的众多客户，加之为其提供服务的企业组织内部众多部门，客户服务将产生大量的数据，如何能够对于这些数据采集、存储并加以深入分析利用将是进行及时、有效的客户服务的关键。
对于客户服务涉及的大数据，我们参照大数据的4V价值体系进行数据的处理并结合客户服务运营的实际情况创造性地提出一体化客户服务运营的5V数据价值体系，以期能够充分挖掘客户服务涉及到的数据价值，为一体化客户服务运营管理提供良好的信息支撑。
在整个客户服务大数据价值体系中首先采集全量数据，不断扩充数据容量（做大Volume），然后通告分析聚类，实现对于数据的分类存储（做好Variety），接着通过对数据的深入挖掘并运用可视化的展示（挖掘Value，Visualization展示）来实现数据价值的及时分享（Velocity响应），使得企业组织能够对客户服务的需求和市场动态及时获悉、深入根源和整体的快速响应，从而实现客户服务的大数据价值（如图3）。
3、以目标驱动，促进部门协作
在实际工作中对于客户服务质量的要求往往只是客服中心的职责和目标，但从实际情况来看服务质量的好不单单是客服中心一个部门努力的结果，更多情况下也需要其他部门的有效配合。要使得其他部门能够更好地融入到客户服务的业务中去，使其能够更快响应各种动态，就需要为其设置目标，通过对目标的不断监控使得各部门能够自觉地发现自己工作中存在的问题并自动改进，从而为客户服务质量的提升贡献出自己的力量。
在客户服务一体化运营管理过程中以呼叫中心高绩效运营标准为标杆，首先关注反映客户服务整体运营的重要指标，即KPI指标；然后通过对KPI指标进行KMI关联分析，将反映整体运营指标的KPI指标分解成对于各个业务部门有指导和监督意义的KMI指标；例如我们通过关联分解将30秒感知接通率这个KPI指标分解成完成量和需求量，从而对现有资源的使用情况和各项业务引发的话务需求进行监控，有效监控了每个部门的业务运营情况；并在最后通过对整个业务流程的固化形成自动化的流转机制，最终实现从发现问题到分析问题、到最佳实践固化的递进过程（如图4）。
4、闭环运营体系
企业组织在进行客户服务的过程中除了任务的自动流转之外也可以从每一次执行任务的过程中不断积累相关经验，使得我们能够不断提升客户服务的运营管理水平。
戴明环作为质量控制的重要工具已被广泛运用在我们生产质量控制上，通过计划——执行——监控和分析，不断对企业生产运营进行改进，不断提升企业的生产质量。在客户服务运营管理中，我们运用戴明环的理念通过对客户服务涉及的重要指标进行监控，一旦出现问题，便运用一系列分析工具对异常指标进行分析，直达问题原因。找到原因之后，我们即可通过协同相关部门来配合工作，排除这个异常。至于这个问题执行的情况好不好，我们则可以通过持续不断的指标监控来进行跟踪，确保问题解决执行活动的效果（如图5）。
一体化客户服务运营助力客户服务
随着一体化客户服务运营体系的建立，使得客户服务中心能够更加及时地了解市场动态并推动组织内容有效协同进行响应，有效提升了客服中心的服务质量和战略价值。通过一体化的运营，使得客服中心实现了基于市场动态需求的资源配置，在服务运营的效率和服务质量的效益上得到了显著提升，并基于市场需求进行多渠道的协同营销，充分发挥了一体化的服务营销的效能。
· 服务运营效率提升——话务实时监控调度
通过即时的运营监控，我们实现了对于服务运营情况的全面及时监控，并借助一体化运营的优势充分利用服务资源，提升了服务运营效率。例如按照公司客户服务监控要求，我们建立了5秒周期的监控体系，通过对各中心各话务队列的话务量进行实时监控，对于出现话务量压力较大的队列，首先通过中心内部的应对策略如增派人员、减少主动呼出等来进行话务分流。当中心内部现有资源已经无法应对话务浪涌，则通过跨中心的资源调度来应对话务浪涌。调度完成后，我们将持续对话务量情况进行监控来保证调度的效果并及时进行调整。最后，话务浪涌过去后及时总结经验，以便能够为后续的调度提供参考经验。
话务监控和资源调度除了应对实时的话务浪涌之外，在一些重要的活动期间如大型商贸活动、体育赛事等，也可利用跨中心集中调度的资源优势来顺利保证服务任务的完成。
· 服务质量效益提升——网络投诉主动处理
客服中心作为最为接近客户的部门，能够及时获取客户的感知和客户的声音，通过对客户声音的及时采集和分析并结合一体化运作实现客户声音的快速传感、协同，使得我们可以对我们内部管理的各项问题迅速做出响应，既可以帮助提升客户服务质量，也可以对企业内部管理不断进行优化，从根本上提升企业内容的整体管理水平。例如客户的很多投诉来源于我们自身的服务质量问题，客户可能因为网络故障进行大量投诉，我们通过对客户投诉问题的监控分析能够快速了解目前的服务质量情况，深入挖掘自身问题，并通过积极推动相关部门解决，保证了企业的整体服务质量，降低了客户投诉压力。
· 服务营销效能提升——多渠道融合的精准营销
客户的一次购买行为是一个从销售信息获取、产品了解直至最终购买的漫长过程。客户中心通过多渠道的融合和一体化的运作有利于发挥各自渠道的优势，完成一次成功的营销活动。首先，通过快速让大家接受的渠道使得有足够多的人获取这样一些信息，这里可能有企业的微博，企业有即时通讯的工具，通过社会化的媒介与客户进行广泛接触。大家接触这个信息，使一些人对它产生印象，有了解产品信息的进一步需求，通过链接将用户带入到网厅使得他可以了解这个产品，其中一些人可以通过网站便捷地订购。当然，有的人收到短信可能打电话到客服中心进行产品咨询，这时候可以促使他下单，有的人可能说觉得对这个产品不是特别了解，需要再到网站了解一下这个产品的具体功能。这时候再次外呼就是比较精准的外呼，通过更为精准的外呼将大大提升销售的成功率并降低人力成本。例如某客服中心通过运用社会媒体、网厅和外呼的有效协作实现了一周销售848单的MIFI终端记录，占整体销售量的45%，充分体现了多渠道融合的销售能力。
总结及展望
客户服务集中运营管理平台的建立实现了“指标监控——业务分析——协调调度——优化提升”的闭环运营体系，使得客服中心的一体化运营的理念得以实施，为移动公司客户服务质量和客户满意度的提升做出了巨大的贡献。
篇3
Construction Practice of Operation Monitoring and Management System of Electric Power Enterprise
Abstract：In the era of big data， data has become an important resource for enterprises， the enterprise’s management and development has an immeasurable value. The construction of enterprise operation monitoring and management system lays the foundation for the analysis and application of large data in the future. In this paper， the idea and content of the national network of Zhejiang Province electric power company operation monitoring management system to create， are introduced in detail and the typical experience of the main way in the process of construction， and summarizes the achievements of and experience in the construction of other enterprises have draw lessons from a meaning.
Key words：electric power enterprise operation monitoring management system
一、运营监控管理体系建设的背景
国网浙江省电力公司（以下简称“浙江公司”）发展正处于重要的战略机遇期、管理转型期和改革攻坚期。随着人、财、物的集约化管理和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销五大工作体系的逐步构建，浙江公司在专业条线上的纵向管控模式已经非常完备，但与此形成鲜明对比的是，公司内部跨专业、跨部门的横向协同模式还尚未完全建立，这也大大影响了公司运营效益与效率的提升。运营监控管理体系的建设，是浙江公司在国家电网全面深化“两个转变”、加快建设“一强三优”现代公司、创建“世界一流电网、国际一流企业”，以及“三集五大”工作全面开展的大背景下提出的一项重大管理创新工作。运营监控管理体系的建设，可以有效加强公司内部各专业条线间的横向协同配合力度，大幅提升公司运营水平，是公司管理方式的重要变革，是企业发展方式的重要转变。
1. 实现浙江公司科学发展的需要
运营监控管理体系的创建，是公司管理方式的重要变革，是企业发展方式的重要转变。以服务公司发展战略为目标，以核心资源和主要经营活动管控为重点，以信息化手段为支撑，打造全天候、全方位、全流程综合运营管理平台，有利于提高公司的战略执行力，有利于破解公司发展过程中的各种难题，对于增强公司的可持续发展能力和核心竞争力，实现从传统企业向现代企业的战略转型，实现建设“电网坚强、资产优良、服?沼胖省⒁导ㄓ判恪毕执?公司的发展战略目标，具有重大促进意义。
2.提高浙江公司管理效率和经济效益的需要
浙江公司的经营目标需要通过一系列经营和管理活动来实现，跨专业、跨部门活动的相互协同能力、各业务部门、各单位的执行能力是制约管理效率的关键因素。创建运营监控管理体系是加强业务过程综合管控的重要手段，通过建立科学的运营监控管理体制和运行机制，搭建信息和管理的桥梁，消除专业管理壁垒，优化业务管理流程，解决专业条块管理中的盲点问题，增强跨专业、跨部门协同能力，推动数据共享和业务融合，实现公司核心业务和整体资源的集中运作和高效管理，为实现公司经营目标提供保障。
3. 增强浙江公司风险防控能力的需要
浙江省作为东部沿海经济发达地区，电力需求增长迅速，在此背景下，浙江公司面临着诸多法律、政策、监管、舆论各方面的风险。社会各界对电力企业的关注越来越多、要求越来越高、监督越来越严。运营监控管理体系的建设将成为浙江公司对经营活动进行全面监测、风险分析和加强管控的重要手段。它能够全面、准确地把握公司核心业务流程和资源运行状况，及时发现公司经营活动中的风险点，有效识别经营管理异动和问题，及早研判各类风险、提出预警，并协调相关职能部门快速协同反应，形成发现问题、分析问题和协调解决问题的闭环管理机制，保证公司全部资源和经营行为可控、在控，坚持依法从严治企，切实增强风险防控能力，保障公司安全健康可持续发展。
二、运营监控管理体系创建的内涵和主要做法
1. 运营监控管理体系建设目标与内涵
（1）建设目标
以省、市两级运营监控中心建设为依托，充分发挥浙江公司信息化建设与应用优势，深度整合公司数据资源，实现对省市县各级单位经营管理全天候在线监测分析；实现对规划、建设、运行、检修、营销、人资、财务、物资等业务全方位监测分析；实现对计划预算、购售电、资金收支、项目全过程、物资全过程、业扩报装、电费管理等全流程监测分析；督促、协调、解决监测分析中发现的问题，构建集全面监测、运营分析、协调控制、全景展示于一体的综合管控平台。运营监控中心是浙江公司经营管理活动的综合运行部门，承担保障浙江公司运营安全、有序、健康、高效的协调职能；负责对浙江公司主营业务活动和核心业务资源的全面监测；负责开展浙江公司综合绩效、发展能力、竞争能力、风险管控等方面的运营分析；负责对浙江公司经营管理中存在的异动和问题进行预警并协调解决；负责对浙江公司管理成效进行实时、全景展示。
（2）建设内涵
建设以省市两级运营监控中心为核心、全面覆盖省市县三级供电企业的运营监控体系，全面衔接并支撑总部运营监控业务，打造集全面监测、运营分析、协调控制、全景展示、运营数据资产管理于一体的综合管控平台，以强化公司运营数据资产管理和“大数据”挖掘为手段，在省公司和地市公司有序高效开展监测、分析、运营数据资产管理、协调控制与全景展示等五项业务，实现对省市县各级单位人资、财务、物资、规划、建设、运行、检修、营销等主营业务活动、核心资源以及客户服务的全天候、全方位、全流程24小时在线监测分析，及时发现异动和问题并协调解决，促进企业资源全面集约与高效利用、业务紧密衔接和高效协同，不断提升公司运营效率与效益。实现对公司管理成效、发展成果、经营业绩、责任实践的实时、全景展示，展现公司良好形象。
运营监控管理体系的核心业务包含全面监测、运营分析、协调控制、全景展示及运营数据资产管理五大方面。具体工作开展方式是：以反映公司运营状况的指标数据为着眼点，通过设置指标的预告警规则实现对各类数据变化情况的全面监测，对监测发现的运营指标异动或问题进行分析，根据分析结果协调专业部门开展协同治理工作，并实时跟踪治理情况，通过闭环管理的方式保证异动问题得到最终解决，同时将重点指标数据和重要业务流程等通过全景展示方式在运营监测大厅予以集中展现。
浙江公司通过对主营业务活动、核心资源和客户服务的实时在线监测分析、协调控制并集中展示，把运营监控中心建成公司运营的“实时在线监测中心、在线运营分析中心、综合协调控制中心、企业形象展示中心、数据资产管理中心”，全面掌控公司经济运行状况，增强业务管理的透明度，增强公司的集团管控力和风险防控力，确保运营监控体系为公司经营决策提供有力支撑，为提高管理绩效和经济效益提供保障。
2. 运营监控管理体系创建的主要做法
（1）开展运营监控制度建设工作
自浙江公司正式成立运营监控中心以来，按照“科学规范、协同高效、简洁实用、持续改进”的工作原则，全面构建运营监控“1+3”制度体系框架。即以运营监控工作管理办法为总纲，以部门工作制度为基础、业务管理制度为核心、运营保障制度为支撑的三位一体制度框架体系，规范业务流程，明确职责和工作界面。通过设计、起草、试行、修订和不断完善，逐步形成运营监控管理标准、工作标准和技术标准，确保运营管理科学高效、保障机制安全可靠。
“1+3”制度框架体系中各项制度之间的关系如下：“1”是指《运营监控工作管理办法》，作为浙江公司运营监控管理体系的根本制度，在整个制度体系中发挥指导、统领的重要作用，是作为制定其他各项制度的主要依据。“3”是指部门工作制度、业务管理制度和运营保障制度三类制度。部门工作制度是围绕监测大厅环境、参观接待以及值班管理等内部管理制定的工作措施，是实现内部管理效率提升、对外服务高效的前提和基础；业务管理制度是围绕中心全面监测、运营分析、协调控制、全景展示和运营数据资产管理业务编写的管理制度，是整个制度体系的核心；运营保障制度是围绕外部“业务支撑和技术保障”建立的配套制度，确保运营监控管理体系实现健康、有序、可持续发展。三类制度之间是一个有机整体，相互补充，缺一不可。
（2）创建运营监控指标体系
浙江公司运营监控管理体系的正常运转需要以全面监测为基础，全面监测业务的实现则依托于海量数据的支持，创建运营监控指标体系，可以将海量数据有效梳理归类为“综合绩效”“核心资源”“运营状况”等条块，保证公司在开展运营监控工作时有的放矢。
浙江公司在开展大量的业务调研工作、对指标需求进行详细梳理的基础上，形成了浙江公司运营监测指标体系，并全面完成14条业务主线共计1409项指标的接入，实现关键业务流程的全面监测、分析。随着公司人、财、物集约化管理及大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系的全面建成，浙江公司通过开展多项专题监测研究，开展运营监控指标系统的二期梳理，不断扩充完善监测分析指标，选取核心指标，优化预告警规则和准确性规则，不断提高数据质量，持续提升运营监控中心的实时在线监测能力。
浙江公司运营监控指标体系由3个核心要素、17个关注维度、79个关注点、1409项指标组成，其中，主要反映公司战略目标实现情况的综合绩效指标由“电网状况”“资产质量”“服务水平”“业绩水平”4个关注维度构成，进一步分解为13 个关注点；主要反映公司运营状况的指标由“人力资源集约化”“财务集约化”“物资集?s化”“大规划”“大建设”“大运行”“大检修”“大营销”“其他业务”9个关注维度构成，进一步分解为56个关注点；主要反映公司核心资源的指标由“人力资源”“财务资源”“物质资源”“其他资源”4个关注维度构成，进一步分解为10个关注点。
浙江公司运营监测指标体系的1409项指标中，年指标148项，半年、季、月指标855项，周、日、实时指标406项；涉及业务部门14个，其中财务专业、营销专业指标最多；涉及专业信息系统32个；全景展示业务涉及指标289项；取数范围到地（市）的指标724项。
（3）建设运营监测大厅
浙江公司运营监控中心设监测大厅、独立监测区、互动体验区、会商区、设备区、备班办公区六大功能区域，地市公司运营监控中心设监测大厅、设备区、备班办公区三大功能区域。运营监测大厅建设满足监测人员7×24时监测运行。运营监测大厅是全方位展示浙江公司建设浙江电网的突出能力、经营业绩和责任实践成果的重要载体，是运营监控管理体系全景展示工作的重要内容。浙江公司充分利用先进的可视化技术和各类展示载体，面向地方政府、公司内部领导及社会各界，制定丰富直观的展示方案，实现对公司经营业绩、管理成效、发展成果和责任实践的全面立体展示。
（4）建立运营监控保障体系
强化信息支持系统建设。强而有力的信息支撑系统是运营监控管理体系正常运转的保障。采用省公司总体部署，功能涵盖省、市、县三级监控业务的总体架构，构建支撑运营监测（控）业务在全公司开展的信息支撑系统。运营监控信息支撑系统是以一体化平台和业务应用系统为基础，在融汇集成相关功能的基础上，建设形成支撑运营监控中心业务开展，具有全面监测、运营分析、协调控制和全景展示功能的业务系统。运营监控信息支撑系统体系架构由四个层次组成，包括由人、财、物、规划、建设、运行、检修、营销等相关业务应用构成的业务层、基于数据中心的数据层、由综合查询分析（含辅助决策）和业务流程监控等构成的监测分析层，以及基于可视化展示平台的展示层。
支撑系统的四个逻辑分层之间存在着依赖关系，其中，展示层负责对监测分析层处理完毕的数据进行综合展示，二者之间通过Web服务、消息、数据集成等方式进行交互；监测分析层则对来自于数据处理层的数据进行分析统计，为展示层提供分析结果；数据层则将位于业务层的各个业务支撑系统中的数据按照业务主题进行分析汇总，计算各类指标，形成流程实例，存储大屏展示信息；业务层管理各个应用的数据，为数据层提供业务明细数据。
运营监控信息支撑系统包括工作台、数据资源管理工具、可视化系统三个部分。目前，工作台已实现323个场景、1357个指标数据项的在线监测功能，大屏可视化系统已实现25屏、315个指标数据项的监测展示，完成了26个业务系统的接口开发部署及数据接入。
强化人才队伍建设。运营监控中心业务涉及公司各个专业领域，每个领域的指标都有可能出现异动和问题，这就需要运营监控中心的员工在业务能力上综合程度更高，在管理水平上跨专业协调能力更强。浙江公司在选拔公司业务骨干充实到运营监控队伍的同时，通过交叉培养、实战练兵等多种培训方式，加强运营人员素质建设，不断提升全面监测、运营分析、全景展示业务能力，满足服务决策层与管理层的日常信息与决策支持。另外，通过建立由高校、咨询机构、电力系统内部三方组成的运营监控专家队伍，为运营监控中心各项业务开展提供有力的智力支撑，提升运营监控中心的分析能力、预判能力及决策支持能力。
三、运营监控管理体系创建的实施效果
运营监控管理体系的创建是实现公司科学发展的一项重大改革实践，更是一项在国际企业管理中史无前例的创新工程。运营监控管理体系自运行以来，有效弥补了公司管理机制的不足，帮助消除跨专业、跨部门的信息壁垒，使公司资源配置更优、内部控制力更强、管理效率和经济效益更好，促进企业安全、有序、健康、高效运行。
1. 公司运营分析能力显著增强
浙江公司按照“全天候、全方位、全流程”在线监测的要求，强化运营数据资产管理，进一步夯实数据基?A，接入指标1409项，累计接入指标数据2310万余条，明细数据6928余万条，实现了对公司运营情况的实时监测；围绕公司领导的关注点、企业运营的关联点和管理创新的启发点，深入开展信息采集、筛选、解读和分析，编制完成外部环境监测周报18期；根据公司运营情况，剖析公司运营特点，编制《运营动态》40期，实现了对公司内外部环境的动态研判；完成电力成本分析、社会责任对利润的影响分析等22项专题分析，通过引入风险管理成熟度模型，梳理和评估公司整体层面的风险管理水平，提出风险管理的战略性建议，有效防范了企业的运营风险；完成异动分析52044项，梳理出运营异动535项，发出协调控制工作单194份，会同相关部门保证了高压电费回收风险可控率、物资库存周转率多项重大问题持续改进。
2. 有效防范公司经营风险
运营监控中心作为独立第三方，通过对主网作业现场、配网作业现场、基建作业现场、营业场所等生产一线场景的3G移动视频监控，实现了对作业现场违章的“立查立纠”，强化了安全风险管控；通过计划与预算专题监测，发现公司个别资本性项目资金发生金额超出当年计划预算，协助相关部门研判和预警可能出现的运营风险；通过对退运设备的监测分析，发现公司废旧物资管理上的隐患，防止违规事件发生。
3. 强化战略执行力度
运营监控中心以海量数据为基础，构建了一套反映企业整体经营状态的监测分析体系，并且将重点指标集中展示，增进了各部门业务透明度，保证了公司全部资源和经营行为在控、能控。运营监控中心围绕关键管理环节，细致梳理了相关的上、下游关联节点，找到了当前管理的瓶颈，严格规范与之相关的管理与工作要求，打破专业信息壁垒，实现资源共享，增强跨专业、跨部门协同能力。职能部门针对风险、异动、问题做出反应，提前防控，显著提升公司的安全、健康运营水平。
4. 促进公司管理效率和经济效益有效提升
通过开展“二十四节气、重点工作任务、督察督办”工作监测，强化过程管控，工作效率与成效得到大幅提升；通过物资库存监测，协同业务部门开展盘活利库工作，提高物资利用效率；通过开展营销稽查，公司累计追缴电费及违约金106.9万元；通过开展资产全寿命周期管理绩效改进工作，形成公司资产全寿命周期的管理体系，促进资产精益化管理，提升公司经营效益、效率；通过对供电抢修服务全过程进行实时监测评价，已经形成供电抢修协同工作新机制，基本解决工单回退问题，大幅提升抢修效率，全省故障工均处理时长同比下降71.78%，故障平均修复时长缩短46.6%，投诉工单数量明显减少，客户满意率得到持续提升，整体供电服务质量得到明显提升。
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“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。在大学学习中，老师经常说：“搞管理，三分理论，七分实践。” 老师在课堂上一而再，再而三地强调实践的重要性，强烈要求我们走出课堂，到企业里面。 这次能有机会去工厂实习，我感到非常荣幸。在上学期我曾经在佛山市建业电梯导轨有限公司进行一个月的实习生产，但是经过曾老师教我们生产运营管理一课时，我再一次去到佛山市建业电梯导轨有限公司参观一次。以下是我的一些总结以及心得体会：
一、工厂的总体规模水平
佛山市建业电梯导轨有限公司是专业生产电梯导轨的中外合资企业，该公司拥有先进的设备;雄厚的技术力量和完善的管理体系，目前年产量达5000吨。走进厂区，只见整齐的环境和次序井然的工作程序。到了车间，看过那些先进的流水线，那些熟练的技术水平，完全会感觉到专业化生产所带来的效益。作为电梯导轨产品的制造厂，一些诸如铁屑的飞扬，机器的喧嚣以及混合着的油漆味等问题，都是难免存在的，但是工厂已经把这些都尽可能的减少到最低限度了。工厂有自己的作息时间，并且都会严格遵守。就连中午休息间隙，每个工人都会把自己得区域整理得井然有序，这样的自觉整理也是工厂之所以能保持洁净的原因之一。
二、学习过程
（一）钢材的选用
由于我们学习的不是工科课程，对钢材的选用我们不是有太大的认识，但我们听总经理的描述我们可以知道该工厂全部都是选用国内的电梯导轨胚再通过再加工作成成品。这些常规钢材在仓库里都备有一定数量的库存，其他的钢材也有备量，这对于工厂的加工技术、生产周期、生长成本等都会有所帮助。
（二）加工方面 ??
工厂所采用的机器都比较先进，一般来说都是机器自动操作，比如济南第二机床所生产的刨床等。所以，只要操作得当，人员安排合理，一般都能产生较高的效率（一般来说，都需要熟练人工）。该工厂的技术工人大部分都是技校出身的技术工人，所以他们都可以熟练操作机器。以下是总经理介绍给我们的生产流程图：
过程名称：粗调
检验重点：直线度
过程名称：毛坯预处理
检验重点：毛坯质量
过程名称：粗调
检验重点：直线度
过程名称：刨加工
检验重点：宽度
过程名称：拉阳榫
检验重点：对称度
过程名称：钻孔
检验重点：孔距
过程名称：锯加工
检验重点：长度
过程名称：滚阳榫
检验重点：对称度
过程名称：铣底
检验重点：高度
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依据物流企业服务的运行瓜葛可将其营销分为运销营1体型以及运销营分离型,其区分在于运输、营销以及经营是不是由同1个统1核算的实体负责,即是不是由同1个公司(法人)负责这3个不同方面的内容。对于于新组建的物流企业来讲,未充沛意想到营销对于于本身的首要性,这时候属于业务导向型经营模式,其较小的范围限制了自营车辆的数量,因而属于不完全的运销营1体型物流企业;而跟着范围不断扩展以及经营的逐步加深,物流企业对于营销首要性的认识也日趋深入,因而逐渐转向市场导向型,采取运、销、营分离的组织方式,树立以营销为中心的体系,实现企业发展战略。
二 运销营瓜葛下的物流企业市场营销体系分析
二.一 运销营1体型的物流企业营销体系分析
运销营1体型的物流企业将运输、营销、经营集成化处理,没有独立的营销部门为企业进行物流服务营销。采用运销营1体型管理的物流企业直接对于运输、物流功课以及营销进行管理,因而拥有极强的自主性以及灵便性,对于市场微小变化的处理能力更强,因而更合适新成立的物流企业进行市场开辟。同时,物流企业运营的各部份内容均由同1个经理人进行直接掌管,不会产生不同部门间的调和不顺畅等问题,更利于构成企业的凝聚力,同时也减少了运输、营销、经营之间的调和费用,企业运营费用患上到有效降低。
但是,跟着物流企业业务的拓展以及范围的不断壮大,运销营1体型的模式会限制其进1步发展。在物流企业范围扩大后,必然需要拓展区域规模,这类情况下如果继续依照运销营1体型经营模式复制分公司则会呈现良多问题:(一)其他地区别公司在经营上是独立的,在取得营销权的基础上会因个体利益驱动在市场运作中忽视企业总体利益,如恶性降价、跨区经营等;(二)跨区域的分公司间在运输上的各自为政,无益于企业实现运输方式以及运输路径的最优化;(三)营销以及经营的责权力分配隐约,无益于日趋壮大的物流企业提高服务设计、保证服务质量以及节制本钱,难以构成企业特有的核心竞争力;(四)经营以及运输团队在经济瓜葛上的隐约不清无益于物流企业本身管理,也难以施展不同类型员工的特长;(五)我国物流市场正在趋近成熟,在这类市场发展趋势下物流企业应当建立市场需求导向型观念,而运销营1体化的机制仍属于出产导向型,从运行模式上限制了物流企业的长远发展。
二.二 运销营分离型的营销体系分析
(一)优势分析。运销营分离型的营销体系拥有下列优势:
①有益于实现物流企业的整体利益。在运销营分离体制下,物流企业可以更好地凸起其营销环节在经营中的首要性,晋升企业营销的计划性,从而增进企业整体利益的实现。
②有益于物流企业分工效能的施展。在运销营分离体制下,物流企业的营销以1种独立的实体状况展开经营流动,这样经营体系以及营销体系会以更高的踊跃性以及创造性在各自的领域施展自我效能,增强物流企业的核心竞争力。
③有益于更好地施展市场的导向作用。在运销营分离体制下,物流企业的经营以及营销是以1种相对于独立的组织情势存在的,其市场灵便性大大晋升,有益于更好地施展营销导向作用,更好地知足剧烈的物流市场竞争需求。
④有益于构成核心营销能力。物流企业业务数量庞大,企业的发展对于营销的依赖性极大。而在运销营分离体制下,更易凸显营销的首要作用,从而更好地激起营销的踊跃性,发掘更多的营销潜能,构成核心营销能力,晋升物流企业的营销效果。
⑤有益于节俭物流企业的经营本钱,晋升企业的品牌价值。物流企业履行运销营分离体制,能够有效整合企业的闲散资源,为企业扩展服务规模提供资源支持,从而实现降低企业经营本钱、增强企业品牌价值的目的。
(二)劣势分析
①资金过于扩散。在运销营分离体制下,物流企业的资金处于相对于独立的状况,从而降低了物流企业资金的融通性。
②调和性降低。在运销营分离体制下,物流企业的出产以及销售都有各自独立的运作模式,因而,互相之间的调和性随之降落,从而对于企业决策以及政策执行带来必定的阻碍。
③容易激起矛盾。在运销营分离体制下,经营以及销售体系交叉点较少,缺乏沟通,同时因为各自利益的独立性,就很容易激起内部矛盾。
由于运销营1体型模式下营销部门没有被单独分离出来,而且其营销方式不能自成体系,对于其钻研意义不大,所以本文将仅针对于运销营分离型物流经营模式下的物流企业市场营销体系立异进行分析。
三 运销营分离模式下的营销体系立异
三.一 营销组织体系立异
在运销营分离模式下,营销部门是物流企业的灵魂,将企业与市场牢牢联络在了1起,是企业效益的直接获取部门。
而运输部门以及经营部门则起着物流资源提供以及技术及管理保障的作用。企业组织结构如图一所示。
营销中心包含营销部门以及市场部门,分别负责物流企业销售以及营销方案的设计工作,在不同经营区域内设立区域营销公司。营销中心向上由物流企业总经理直接领导,向外负责与客户企业的营销工作,向内负责本部门员工的培训与管理。其具体职能包含搜集市场信息进行分析调研、向本企业提供市场预测并制订年度销售规划以及任务分解、监督各营销分公司的工作状况、公道开辟新的物流市场以及业务规模、与客户树立优良沟通、负责客户企业的定制服务、清算营销渠道障碍等。
营销中心由营销经理主管,负责组织以及领导团队。营销经理下设商务助理,负责协助营销经理处理营销中心对于内及对于外事务,并领导业务代表施行具体营销工作,同时优秀的商务助理也是地域营销经理的优良人材贮备。
三.二 营销流程体系的立异运销营分离模式
下的营销流程设计如图二所示。 首先由销售中心总成标书,包含报价及总方案的设计等;其后由商务助理主导合同评审,包含组织运营中心的技术部门进行技术评审,在遇到权限不允许的疑问问题时则需要营销经理组织评审,合同通过并生效落后入施行阶段;由运营中心全权负责合同的施行;在合同施行进程中,由营销中心派送各级工作人员与客户企业进行满意度沟通,对于客户需求进行主动性发掘,并将客户企业的需求信息及投诉建议交付营运部门处理;1线业务员负责对于客户企业对于应部门的工作人员进行接洽培训,并将培训结果及时向商务助理提交,商务助理依据反应情况制订下1期培训规划;业务员以及商务经理在营销进程中需对于客户企业物流需求进行深度发掘。
四 运销营分离模式下的营销管理方式立异
在运销营分离模式下,营销部门能够专心负责物流企业的营销工作,对于市场及客户的需乞降类型有着更清晰的认识。运销营分离模式下的营销体系施行步骤如图三所示。
(一)客户分类及归档。首先要对于客户的信息进行全面的搜集以及整合,在这1进程中,要注意客户的信息的全面性,包含客户的名称、地址、运输方式、税收、账户、货物交接地点等信息;其次,要注意信息搜集的方式法子,要充沛应用现代信息技术以及计算机技术等手腕,晋升信息搜集的效力以及准确性,确保所搜集的信息能够真实地反应客户需求。
在对于客户信息进行分类的进程中,要结合物流企业本身提供服务的类型,依据客户平常交易的习气对于其从总体长进行掌控,防止交叉分类情况的产生。客户信息归档是为了凸起以客户为中心的营销理念,在充沛掌握客户信息的基础上,物流企业才能更好地了解客户的需求,从而为客户提供更好的物流服务,以最大限度地知足客户的差异化需求,晋升客户对于物流企业的满意度,构成长时间的双赢瓜葛。在这1进程中,物流企业的客户档案信息应维持最大化的完全度,例如客户的单位信息、联系方式、地址、当前接管的服务或者产品、不同类型服务使用的频率和客户的喜好、客户等级等。此外,在客户档案中还应当将客户的历史定单、消费习气、投诉信息、投诉内容、对于公司的评价等进行完全的记录,从而为企业制订下1步客户营销规划提供决策根据。
(二)差异化营销服务体系。所谓差异化营销服务体系是指物流企业进行营销流动的进程中,依据不同客户以及客户的不同需求采取不同的营销方式,从而最大>，！
物流企业的出产以及经营流动是1个系统工程,物流企业在施行差异化服务的进程中,要保证各个环节以及部门之间高度的调和性,充沛整合企业资源,最大限度地施展出物流资源的效能,实现长时间利益以及短时间利益的平衡,增进企业健康、延续发展。
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摘 要 良好的营运资金管理对于企业生存与发展至关重要。 本文从营运资金的分类入手探析了传统营运资金管理存在的不足，在此基础上提出了改进的营运资金管理理念，并设计了创新的营运资金管理绩效评价体系。
关键词 营运资金 营运资金管理 绩效评价
营运资金管理是企业财务管理的重要内容。良好的营运资金管理有利于提高企业的资金周转速度和利用效率，保证企业销循环的良性运行，进而提高企业的盈利能力 因而，客观地评价企业营运资金管理的效率，建立科学的营运资金管理绩效评价体系有助于企业认清自身的优势与不足，提高企业生存与发展的能力。本文在分析传统营运资金管理的定义、内容及其不足的基础上提出改进的营运资金管理理念，进而给出创新的营运本文在分析传统营运资金管理的定义、内容及其不足的基础上提出改进的营运资金管理理念，进而给出创新的营运资金管理绩效评价框架。
一、传统营运资金管理的不足
1.传统营运资金管理的基本理论。从营运资金定义来看，有广义和狭义之分。广义上，营运资金是指企业生产经营活动中占用在流动资产上的资金 狭义上，营运资金为流动资产与流动负债的差额。相对应的，营运资金管理包括对流动资产和流动负债两方面的管理。在营运资金分类方面有两种方法：一种是按构成要素分类，将营运资金分为现金、 有价证券、 应收账款、 存货和应付账款等；另一种是按其随时间的变动特点进行分类，营运资金被分为临时性营运资金和永久性营运资金。
2.传统营运资金管理的不足主要有以下几个方面的不足：①传统的营运资金管理简单地将营运资金分为存货应收账款 应付账款三个部分，而没有从企业经营管理的角度考虑其他在经营活动中发生的营运资金，②考察企业营运资金周转效率时，主要用存货周转率 应收账款周转率 应付账款周转率等指标衡量，在计算时，大多数统一采用销售收入作为周转额除以占用的营运资金平均余额，不能准确恰当地评价营运资金的实际周转效率。
二、改进的营运资金管理理念
鉴于传统营运资金分类方法过于简单，笔者建议将营运资金按照是否直接参与生产经营活动分为两个部分：一类是直接参与企业生产经营活动的营运资金项目；另一类是间接参与企业生产经营活动的营运资金项目。具体划分时，应该依据成本与效益原则考虑企业规模和行业因素。在此基础上，结合价值链管理思想，将可以依照销循环的原理直接参与生产经营活动的营运资金划分为供应渠道的营运资金、生产渠道的营运资金和营销渠道的营运资金。基于对营运资金的重新划分，营运资金管理就包括对供应渠道、生产渠道和营销渠道的资金管理，以及对间接参与企业生产经营活动的营运资金项目的管理、改进的营运资金管理理念既涵盖了所有的营运资金项目，又强调了与供应链管理、客户关系管理的融合。
三、型的营运资金管理绩效评价体系
新型的营运资金管理绩效评价体系，加入了融合价值链管理思想的供应渠道、生产渠道、营销渠道营运资金管理的绩效评价，形成了一个分为两个层次的全方位系统考察企业营运效率的评价体系。
第一个层次为营运资金的主体部分，即存货、应收账款、应付账款管理的评价（其中应收账款包括应收票据，应付账款包括应付票据），采用如下指标：存货周转率（次数） =营业成本/存货平均余额；存货周转率（天数） =365/存货周转率（次数）；应收账款周转率（次数）=营业赊销收入净额/应收账款平均余额；应收账款周转率（天数）=365/应收账款周转率（次数）；现金周转期（天数）=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数；流动资产周转率（次数）=营业收入净额/流动资产周转率（次数）；流动资产周转率（天数）=365/流动资产平均余额。
第二个层次为针对具体的供应渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效展开的评价。供应渠道营运资金周转率（次数）=全年材料消耗总额/供应渠道占用营运资金=全年材料消耗总额/ （材料+预付账款-应付账款）供应渠道营运资金周转率（天数） =供应渠道占用营运资金×365/全年材料消耗总额= （材料+预付账款-应付账款、 应付票据)×365/全年材料消耗总额；生产渠道营运资金周转率（次数） =全年完工产品成本总额/生产渠道占用营运资金=全年完工产品成本总额/ （在产品+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）；生产渠道营运资金周转率（天数） =生产渠道占用营运资金×365/全年完工产品成本总额= （在产品+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）×365/全年材料消耗总额营销渠道营运资金周转率（次数）=营业成本/营销渠道占用营运资金=营业成本/ （存货+应收账款-预收账款-应交税费）；营销渠道营运资金周转率（天数）=营销渠道占用营运资金×365/营业成本= （存货+应收账款-预收账款-应交税费）×365/营业成本。
当然，营运资金管理绩效评价体系要结合企业规模和所处行业具体分析，这一创新的营运资金管理绩效评价体系有助于将各渠道营运资金管理绩效有机地衔接起来，整体地分析把握企业的营运资金管理效率。
参考文献：
[1]刘文霞,乔志杰.我国企业营运资金管理.企业导报.2010(01).
[2]程博.企业营运资金管理问题研究.财会通讯.2009(35).
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我国是一个自然灾害发生频繁的国家,时常会遭受洪涝、台风、冰雹、地震等自然灾害的袭击。同时伴随着经济的发展和社会的转型,我国进入了突发公共事件的高发期,自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件等突发事件的发生将呈上升趋势。民政部门统计,2001~2010年我国自然灾害及经济损失如表1所示:由表中数据可以发现,公共突发事件的发生越来越频繁,而其带来的危害也越来越严重,那么如何有效应对各类突发事件已成为当今各国所面临的一道难题。然而突发公共事件包含自然灾害、事故灾难、公共卫生事件、社会安全事件四种类型,有很强的随机性和不可预见性,.以我们目前的科学技术水平对于突发事件尚无法避免及准确预测,那么应急管理体系和各类应急预案是减少公共突发事件损失的唯一手段。交通应急管理是国家应急体系的重要组成部分,也是实现各类应急预案顺利开展的基础。如何加强交通应急管理,建立健全的交通应急管理机制,是关系国家经济社会发展全局和人民群众生命财产安全的大事,是交通行业全面落实科学发展观,坚持以人为本、执政为民、全面履行政府职能的重要内容。因此必须建立一套完整的交通应急管理体系,从管理、运行、保障、善后处理等方面对体系进行合理构建,以应对各类突发事件的挑战。
2公路应急管理体系关键环节
项目研究内容包括公路应急管理现状评价、国外应急管理体系经验分析、公路应急管理体系框架设计、公路应急保障能力建设、公路应急处置能力建设等5个方面。经过一年半的研究,本项目取得了以下代表性研究成果。
2.1公路应急管理现状评价
部分地区在公路应急管理体系建设实践中,结合当地实际情况,在公路应急管理体制、多部门协调机制、跨区域应急联动、应急保障能力建设等方面进行了许多有益的探索和尝试,积累了一些经验和做法,为强化我国公路应急管理奠定了实践基础。
(1)运转高效的多部门协调和联动机制是公路应急管理体系建设的关键。
(2)跨区域应急联动是保障公路网畅通的有力举措。
(3)加强信息采集与共享是应急管理体系有效运行的重要支撑。
(4)训练有素的应急保障队伍与合理的物资及装备储备是应急管理体系的基本保障。
(5)创新性地应用了一些有效的应急处置措施。
长期以来在我国公路发展过程中更为关注速度和规模的增长,但公路的管理水平和服务能力相对滞后,尤其是有效应对突发应急事件的能力尤为不足,公路应急管理中存在的问题主要表现在以下几方面:
(1)应急预案体系不健全,专项预案可操作性不强。
(2)应急管理工作尚未常态化,应急管理体制不健全。
(3)缺乏有效的沟通协调机制,应急处置效率低下。
(4)交通资源缺乏有效整合,应急处置队伍的专业化水平有待提高,应急管理资金尚未保障。
2.2国外应急管理体系经验分析
国外公路交通应急及运输保障体系的发展虽历经时间不算太长,且同其他成熟的应急体系相比仍有许多不完善之处,但在突发公共事件的应对过程中仍表现出了相当特点。
(1)充分发挥相关应急立法的先导作用。
(2)注重交通应急计划的制定与实施。
(3)建立健全交通应急及运输保障组织体系。
(4)普遍建立了以ITS为基础的公路交通应急系统。
(5)重视做好人力、资源、设施等多方面的保障工作。
2.3公路应急管理体系框架设计
从目前各省建立的公路交通应急管理体系来看,总体可分为应急保障能力和应急处置能力两个部分。应急保障能力主要指交通灾害发生前,交通主管部门所做的保障工作,包括交通应急预案体系建设、应急管理处置平台建设、应急队伍和物资储备建设和组织体系建设。而应急处置能力建设主要指交通灾害发生后,交通主管部门对交通灾害的及时响应和处理能力,包括应急灾害预警和评估能力、应急队伍救灾能力和应急联动协调机制,如图1所示。图1公路管理应急体系建设内容应急预案体系的建设、应急物资装备储备体系建设、应急管理运行机制建设、应急队伍救灾能力建设四个关键环节在应急管理管理体系建设中至关重要,关系到应急管理体系建设是否能够取得成效,关系到公路交通应急响应能力是否快速有效,关系到人民生命安全财产是否能够得到有效救助。
2.4公路应急保障能力建设
1)公路应急预案体系建设应急预案应形成体系,针对各级各类可能发生的事故和所有危险源制订专项应急预案和现场应急处置方案,并明确事前、事发、事中、事后的各个过程中相关部门和有关人员的职责。生产规模小、危险因素少的生产经营单位,综合应急预案和专项应急预案可以合并编写。公路交通突发事件应急预案体系包括:(1)公路交通突发事件应急预案(2)公路交通突发事件应急专项预案(3)地方公路交通突发事件应急预案(4)公路交通运输企业突发事件预案
2)公路应急物资储备体系建设公路交通应急物资主要分为三类,一类是公路抢通物资,第二类是架设桥梁所需材料,第三类是除雪所需材料。公路交通应急装备主要分为五类,一是公路疏通装备;二是公路修建装备;三是除雪装备;四是运输设备,五是应急保障装备。
3)公路应急管理与处置中心建设公路网管理与应急处置平台由综合应用系统、数据库系统、通信系统、计算机网络系统、视频会议系统、图像接入系统、数据共享与交换系统和路网管理与应急指挥场所、安全保障体系和标准规范体系等组成。其技术框架如图2所示:
4)公路应急队伍建设加大公路应急演练培训投入,提高应急队伍应急响应和救援能力。加强应急队伍建设,建立道路运输应急保障车队制。
2.5公路应急处置能力建设
1)公路应急响应能力建设根据发达国家的交通应急管理体系,可知在实际应用中,公路交通应急响应能力必须包含四个因素,即预案、人、物和钱。因此,确定公路应急响应能力建设框架如图3所示:
2)公路应急管理运行机制建设在充分利用现有资源的基础上,补充和完善公路路网运行状态监测和协调手段,建立有效的公路网管理工作机制,完善相关管理制度,形成省级“监管到位、协调联动、响应迅速、处置有效”的省级公路网运行监测与应急处置体系,从而提升公路网运行监管和服务水平,提高公路交通应对突发事件的处置能力,为人民群众安全出行提供保障。
3)公路应急演练体系建设根据我国公路突发事件类型以及应急救援队伍在平常工作中比较少碰到的应急情况,对于不同地区而言,有五类演练必须引起关注。隧道火灾、危险品事故应急演练,桥梁损毁应急演练,水毁路段坍塌应急演练和凝冻雨雪路面应急演练。
3主要结论
本研究从我国公路应急管理现状入手,分析总结我国公路应急管理体系建设的情况和存在的主要问题;对我国公路应急管理体系建设做出总体判断和评价;借鉴国外应急管理体系,结合我国公路应急管理体系的现状,设计公路应急管理体系的框架,确定应急管理体系的关键环节。在对交通应急管理关键环节的研究中得到如下结论:
(1)我们国家正处于经济社会的转型期,也处于矛盾的凸显期,几乎每次突发事件的救援,都需要交通应急保障。而我国公路应急管理体系尚未建全,这方面工作积累经验少,薄弱环节多。这极大的制约我国构建和谐社会的进程,所以建立公路应急管理体系刻不容缓。
(2)应急预案体系的建设、应急物资装备储备体系建设、应急管理运行机制建设和应急队伍救灾能力建设在应急管理管理体系建设中至关重要,关系到应急管理体系建设是否能够取得成效,关系到公路交通应急响应能力是否快速有效,关系到人民生命安全财产是否能够得到有效救助。
(3)解决好组织体系和运行机制、基础设施和队伍建设、物资储备和经费保障、培训演练和宣传教育等问题,实现公路应急保障体系建设的统筹规划和协调发展。
(4)完善具体实施办法,建立健全应对各类公路应急突发事件的法律法规体系,消除公路应急处置过程中存在的法律法规障碍,是非常重要的。
4政策建议
(1)完善道路运输应急预案体系。各地交通运输主管部门结合辖区内突发事件的类型和特点,针对不同性质的突发事件分门别类地科学制定应对性较强的公路应急保障预案和专项处置预案,完善公路应急预案体系。
(2)完善应急物资装备储备体系。按照节约高效的原则,与交通战备物资储备和国家公路交通应急物资储备相结合,适量储备应急保障所需装备、工具、物资、生活用品等。
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关键词：企业;营运资金;管理
企业应不断提高营运资金的管理效率，跟上时代的发展进程，合理运用资金，降低存货数量，加强应收账款的回款力度，提升应付账款的管理水平，寻求符合企业发展目标的营运资金管理最优决策，降低资金成本，促进企业健康、可持续发展。
1管理资金的重要性
狭义的营运资本是指流动资产减流动负债的余额，反映企业的短期偿还债务的能力，而广义的营运资本是指企业的流动资产，体现了企业全部流动资产的流动性和周转性，本文所指的营运资本是流动资产和流动负债的总称。企业的营运资金管理，就是指在企业的生产过程中，进行资产流动性的管理，对营运资金进行筹资管理，维护企业资本的运营，进行筹备管理工作，最终实现企业利益最大化。在中国，大多数企业并不重视营运资本管理的管理，在企业的经营过程中，企业在资本运营方面没有做到位，还有一些企业没有充分认识到营运资本管理的重要性。2008年，金融危机爆发并迅速蔓延至全世界，导致全球经济发展步伐放缓。国内投资市场不理想，产能过剩，产品需求急剧下降，出口增长速度逐渐放缓。在这种严峻的挑战下，面对市场，企业需要增加市场的核心竞争力，根据营运资本管理的情况，确定企业长远发展的方向。
2企业营运资金管理存在的问题
2.1营运资金管理效率低
营运资金的管理在企业营运管理的过程中是十分重要的，营运资金的合理运用以及流动资金的周转速度都会对其产生影响。营运资金管理的效率低主要存在企业的产品结构不合理、应收账款管理不到位、商业信用低等几方面的原因。产品结构不合理主要是由于企业对市场需求的动态没有及时的把握，在生产环节缺乏组织协调能力，材料产生积压，导致账面的价值过高，过高的价值不能变现，使得资金周转产生困难；应收账款管理不到位也是导致营运资金管理的效率低的一项重要因素，为了企业的发展，一些企业大量赊销，企业应收账款的增加，还款期延长，坏账的可能性逐渐增加，大量坏账就会导致不良资产的形成，企业的流动资金持续减少,企业账面存在大额的应收账款，长期拖延就会产生死账、呆账的情况，这样就会在降低企业营运资金使用效率的同时长期的占用营运资金，不利于企业的长期发展，这种情况的产生有很大一部分原因是由于企业只注重开拓市场与销售业绩，对应收的管理不到位导致的；商业信用低，在企业经营中，应付账款是一种无息贷款，有效合理使用应付账款有利于企业的发展，但是目前来讲，大型企业的商业信用效率一般都比较高，中小型企业的商业信用利用率是比较低的，导致应付账款的使用受限。有的企业盲目投资，并没有做好市场调查，对市场情况有充分的了解，这就导致资金的运用效率地下，资金运用不当；一些企业没有注重现金管理，在现金管理方面，有一定的随意性，没有建立科学的资金使用制度，也没有明确规定最佳的存货持有量，没有控制好应收账款，使得资金的回收比较困难。所以，在企业运行过程中，要建立资金管理制度，确定最佳现金持有量。
2.2营运资金的风险较大
在企业经营中，营运资金具有一定的风险，是企业财务风险的重要部分，产生的原因主要是营运资金不足等多方面。一些企业由于流动资金与可交易性金融资产占比较小，存货和应收账款在流动性资产中所占比例过大，导致抵抗财务危机的能力比较小。
2.3企业营运资本管理不合理
很多公司营运资本管理存在许多不合理的地方，一般来说许多公司采用保守的资金政策，公司内部有大量的闲置资金，过多的现金持有量导致投资机会的流失，增加资金占用成本。公司应收账款管理不到位，缺乏有效的客户资信管理制度，盲目的进行赊销，收账政策不完善，增加应收账款周转期，加大坏账形成风险。报喜鸟公司存货管理不合理，盲目采购原材料，大量生产产品，造成存货囤积，产品过时滞销等影响，公司应付账款管理不合理，没有有效运用对方提供的现金折扣，盲目拖延付款期限。
3提高企业营运资本效率的措施
3.1加强管理者营运资本管理意识
企业营运资本管理内容比较多，管理计划制度的过程比较复杂，他要求管理者具备相应的财务知识，但是有些公司的管理者并不了解营运资本如何管理效率才能最高，不考虑营运资本管理可以带来的经济效益，加大了企业的运营成本，不利于公司的快速发展。公司要想快速扩张生产规模，首先要加强对营运资本管理的重视，提升自身财务管理水平，加强营运资本管理意识，明确相关人员的岗位职责。有效结合自身的发展目标、国家宏观经济政策等情况综合制定合理的营运资本管理策略，增强公司的核心竞争力。
3.2拓宽营运资本的融资渠道
3.2.1信贷融资。信贷融资是指企业向银行等金融机构融资，公司应提升自身的公信力，坚持诚信第一的经营原则，同时政府应不断深化金融体制改革，促进资本市场的发展，加强金融机构中长期放贷意愿，能够有效的解决企业信贷融资的困难。3.2.2商业信用筹资。商业信用筹资的原则是在企业诚信的基础上提前收款，延后付款，以获取更多时间的流转资金。应付账款是企业延期付款的表现，付款期限越长，企业可使用的资金越多，产生的效益越多，公司在延期支付货款时应考虑时间对企业信用的影响，不可无限制的延长应付期限。充分利用应付票据替代直接融资，降低融资成本。增加预收账款和缩短应收账款的收账期也可以获取资金，增加企业营运资金使用。3.2.3回购担保融资。回购担保融资是指由银行对购货方进行信用评级，向符合条件的购货方提供信用担保，帮助购货方购买销货方货物，一旦购买方不能及时清偿银行债务，销货方便会购回货物，并偿还购货方的银行债务。
3.3现金管理
现金管理主要有安全性管理和效益性管理，安全性管理是防止现金短缺的现象出现，确保现金持有量可以满足企业日常生产运营的需求，效益性管理是指最佳现金持有量，即现金的机会成本、管理成本和短缺成本之和最小，机会成本与现金持有量成正比，管理成本主要是人员工资、安全措施费用等，短缺成本则与现金持有量成反比，因此在保证企业运转的同时不留存过多的闲置资金。确保企业的留用资金与项目投资所需资金二者之间的平衡，即收益与风险的一种平衡，促进企业发展更加稳固、可持续。
3.4应收账款管理
在市场竞争如此激烈的环境下，许多企业会加大赊销额度，增加产品销售量，但同时也增加了企业无法收回资金的财务风险，降低了营运资本的周转速度，因此应收账款管理应考虑坏账损失风险，增加催款力度，并根据企业资金使用情况采用科学、合理的信用政策，明确信用标准、信用期限、现金折扣，从而加快应收账款的回款速度，缩短营运周期。因此,应加强对客户的信用评级管理，对应收账款进行账龄分析，对账龄较大的客户可以发送措词严厉的收款函或专人催收，对于账龄较短的客户可以使用较为宽松的收账政策，提高应收账款周转速度。
3.5存货管理
存货管理是指企业对持有的原材料、产成品、半成品进行管理。加强原材料采购管理，编制采购预算，降低资金占用率，使持有的原材料数量与生产需求量处于最佳经济订货状态，通过采购成本、订货成本、储存成本、缺货成本严格管控存货占用资金额。例如某公司原材料A从订货日至到货日期为3d，原材料A每天的消耗量为11000件，则公司应在库存原材料数量为31000件时订货，如果设定了保险储备量为500件，则管理者应该在库存量为31500件时订货，以保证生产的日常需要，根据企业销售订单和发展情况合理生产产品，加快销售力度，防止产品过时，无法销售出去，有效压缩存货占用资金情况。
3.6应付账款管理
应付账款管理应根据供应商的催款情况和企业自身经营情况、信誉情况合理延长支付期限，不能盲目拖欠资金，要确保企业的信誉，提升企业的核心竞争力。当供应商提供现金折扣时，应考虑是否要放弃付款的优惠条件，如果企业没有过多的闲置资金，应将现金折扣期间的贷款利息支出与折扣进行对比，从而选择最低成本。例如某公司某供应商的应付账款为501000元，其供应商的付款条件是2/10，N/30，如果在10d内付款可以享受2%（11000元）的折扣，即只需支付货款491000元，但是资金在30d之后才能周转开，如果此时银行贷款利率为12%，则20d501000元的利息为333元，因此应在10d后向银行借款来支付货款，可获取收益667元。
3.7健全存货控制与管理
为了确定存货的销售金额，通过统计报告每月的销售计划，安排生产和调试，完成所需的材料清单，然后采购部门根据生产任务安排采购清单，使管理者对实际的库存进行控制，同时为提供订单数量提供了依据，另外，企业和供应商应该有良好的沟通，根据调度的需要，确定好交货时间并及时的进行供应。
3.8健全资金监督、管理机制
在进行企业营运资金管理中，要健全资金的监督管理机制。完善企业中各类管理，只有这样，才能提高工作人员的工作效率，做好财务人员的监督、制约工作，降低企业的运营成本。同时企业还要积极的对企业信用、企业形象进行维护，在和银行的往来中建立良好的信用，这样才能确保资金的正常流转。另外，积极的进行财务人员的教育工作，对其进行定期不定期的培训，增加其专业素养，增强工作能力，这样才能使企业长远、良好的发展。要确保流动资金由企业进行统一管理的原则，同时确定资金使用以及使用部门的公平原则。大量资金的运用中，要由企业的主要负责人、财务主管以及各个部门等决策层集体进行决定，签署确认书，确保资金的良性运用。如果企业需要企业外部的融资活动，公司必须要支付更高的利率进行外部融资，一旦外部融资的比例过大，就会对企业的可持续性发展不利，导致企业的负担过重。如果支付的利息及税金高于企业的生产成本，企业的资金链就会产生问题，严重的会导致企业破产。企业在接收承汇票时，为了确保保证金的流通和流转的利用率，必须加快交易速度，降低财务成本和运营成本。除了固定的生产经营网站外，企业发展需要强大的流动性来支持生产经营活动。
3.9增强人力资源管理，提高财会素质
由于一些企业缺乏现代化的管理经验，并且在职业人才方面的素质存在不全面的现象。因此，可以针对这个具体问题，利用人力资源管理部门，增强对于营运资金管理人才、财务会计等人才的培训。具体落实到培训层面，需要制定相关的管理课程，从营运资金管理的概念、内容、项目管理方法思维及逻辑进行分析，学习现代企业营运资金管理理论与知识等；另一方面，应该借助培训的机会，增强营运资金管理人才的团队建设，利用一个具体的项目管理进行实践训练，通过初步培训，可以借用案例分析的方法，强化管理人员的知识、具象化能力。
结束语
随着我国市场经济的快速发展，企业不断追求生产规模扩张、经济效益最大化，企业发展的情况取决于管理者的经营管理水平，而营运资本管理是企业经营管理的重要环节之一，其效率高低影响了企业的盈利能力。本文提出对于企业营运资金的管理问题，我们要加强管理者营运资本管理意识，拓宽营运资本的融资渠道，做好现金管理、应收账款管理、存货管理、应付账款管理，健全存货控制与管理，健全资金监督、管理机制等。只有这样，才能提升企业营运的资金管理，促进企业的良好发展。
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篇9
【关键词】地铁；运营 ；应急能力
中图分类号：U231+.4文献标识码： A 文章编号：
地铁系统的运营安全涉及到城市的发展经济和社会稳定，是城市公共安全的重要组成部分。因而，地铁突发事件应急工作也是城市防灾减灾工作中的重中之重。城市地铁运营应急能力评价体系的相关研究已成为城市综合防灾研究的重要任务之一。
近年来，笔者就地铁运营应急能力评价体系建设的相关问题进思考与研究。
一、 地铁运营风险分析
地铁运营风险是四大因素（即人员、设备、环境和管理）综合作用的结果。其中，人员既包括工作人员，又包括乘客，在系统中处于主导地位；设备是地铁正常运行不可或缺的物质手段，是系统客观存在的物质基础；环境包含自然环境、社会环境和管理环境，是地铁正常运行的客观条件，是影响系统安全运行的要素群；管理则渗透在地铁运营系统的每一环节，起着中枢的作用。地铁运营应急管理具有系统规模大、子系统和系统要素多、系统内部各种关系复杂等特点。
二、地铁运营应急能力评价体系的构建原则
1.客观性与科学性原则
评价体系的构建，应从客观实际出发，以既有相关科学理论为指导，能够充分反映出地铁运营期间针对突发事故的应急管理机制，测算与计算方法规范且标准，评价指标科学明确，并能反映出应急管理的具体含义以及目标实现的可靠程度，使得评价指标客观真实，评价体系科学合理，保证了评价结果的真实准确。
2．全面性与简明性原则
评价体系应具有覆盖层面广，能够全面反映出应急管理系统的各项因素及它们之间的协作关系。根据评价指标的内容以及特点，可将评价指标划分为综合指标和单项（部门）指标两类。此外，评价体系还应该简单明确，具有典型性和代表性，且评价指标应能够准确、清晰地反映问题。
3．实用性与可比性原则
应设置具有实用性的评价指标，且指标应便于理解，基础数据亦应便于收集；同时，所确定的指标应能够便于归类，便于比较。
4．相关性与动态性原则
对于地铁运营突发事件的应急管理，其核心和关键是能够实现各部门之间的相互协调。因此需要各指标之间存在一定的联系，以便更好地对应急管理能力进行评价。此外，应急管理能力评价亦是一个动态过程，需要对某些指标的动态变化进行考虑，既需要有静态指标，亦需要有动态指标。
5．层次性与重要性原则
地铁应急管理系统是复杂的大系统，可将其进行分解成若干子系统。因此应该在不同层次对应相应的评价指标体系，这样有利于决策和调整。同时，在地铁运营突发事件中，各类事件发生的概率是不同的，其中火灾事故发生占全部事故所占比例为最高，因此，在对应急管理能力进行评价时，还应有侧重点，对主要突发事故进行重点监控和预测。
6．定性与定量相结合原则
评价指标体系一般应该进行量化处理，若指标难以量化却意义重大时，可以对指标进行定性描述，即定性与定量相结合。
三、工程实例分析
笔者以我国首条高寒地区地铁——沈阳地铁1、2号线为评价对象，进行地铁运营应急能力评价，以检测指标体系的合理性性，同时也为沈阳地铁运营应急能力建设提供基础数据。
通过面向地铁运营、安全管理方面的专家学者、建设行政主管部门、地铁各参建方、地铁运营公司及经常乘坐地铁出行的市民乘客的100份调查问卷，确定各评价指标的基础数据。并分别采用模糊综合评价法、Yaahp层次分析电算法，对沈阳市地铁1、2号线运营应急能力进行综合评价，最终得到相同的结论——沈阳地铁运营应急能力 “较强”，同时也与沈阳地铁实际运营状态吻合：
沈阳地铁1号线一期于2005年11月18日开工建设，2010年9月27日开通试运营。目前，运营时间，由原来的6:00-18:00延长到5:30 -22:00，行车间隔从最初的10分钟逐步压缩至高峰3分钟、平峰7分钟。截至2012年11月30日，该线路已安全运营785天，累计开行列车17.5万次，运营里程2932万列公里，平安运送乘客19451万人次。2012年，列车准点率99.94%，日均客流32.85万人次。
地铁二号线一期于2006年11月18日开工建设，2011年12月30日开通试运营。运营时间为5:30 -22:00，行车间隔平峰10分钟、高峰7分钟。截至2012年11月底，已安全运营327天，累计开行列车7.3万次，运营里程959万列公里，平安运送乘客5621万人次。2012年，列车准点率99.95%，日均客流17.19万人次。
五、结论与展望
综上，通过理论计算和实践检验，该地铁运营应急能力评价体系具有一定的科学性和实用性，当然，也还需进一步完善。对于构建地铁应急能力评价体系还应注意以下问题：
1．构建评价体系时，要遵循因时和因地制宜原则，在不同的地域，城市所处在不同的发展阶段，地铁运营应急管理面对的突发事件必然存在主次之分，可通过对评价指标的赋权来具体反映。同时，评价指标应有侧重点，而评价体系又应该具有相对稳定性，即只遵循地铁运营应急管理系统自身的发展规律。
2．注意评价指标之间的多重共线性。评价指标之间的多重共线性相关分析方法是一种纯数学方法，必须结合评价指标所表示的含义进行定性分析判断。
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篇10
内容摘要:本文以中国移动为例，通过对全业务运营下的客户需求管理进行系统研究，介绍了客户需求管理模型、同时提供了从收集需求、处理需求、分析需求、应用需求和需求评估等一整套需求管理工具，以期为有效实现客户需求研究与业务买际运营相结合提供理论参考
研究背景
全业务运营时代，带来了从盈利模式到商务模式、运营模式的巨大变革，对现有运营商运营机制带来的是革命性的冲击和挑战。电信重组的完成使得中国电信运营市场进入了一个新的时代—全业务运营时代，这对整个电信运营市场的竞争态势产生重要影响。对运营商来说，电信重组既是机遇也是挑战。
随着互联网的高速发展，客户接受信息的模式已经发生了革命性的变化，不再停留在被动接收信息的时代，其特征已经从“浏览、筛选”转变为“搜索、精确”，一方面以搜索引擎为代表的互联网为客户精确提供信息，客户从以前知识储备改变为快速学习;另一方面以客户行为分析为基础的互联网信息推送机制为客户提供了精准的个性化信息内容，将其从海量的信息冲击中解放出来。
而与此同时，中国移动作为移动信息专家提供的业务也越来越复杂，与互联网关联的业务不断出现，这使得如何能迅速有效结合互联网满足客户不断出现的需求日益迫切。
产品多头推动影响客户需求导向产业链各环节均影响客户需求的体现，如何排除其他方面对产品的影响是体现以客户为需求运营的关键。
理论研究内容
(一)需求的内涵—解决需求怎样形成的问题
在研究中，首先要解决的问题是客户需求是怎样形成的。
首先，研究客户核心需求与产业拉动需求的辩证关系，一方面，产业影响客户需求，产业正在不断地试图“创造”需求;但是，客户需求往往是源自于“实际”需要，只有满足客户实际需求的产业新技术才能获得发展。另一方面，客户需求又在满足与不满足之间不断“调整和优化”自己的生存方式，影响着产业的发展方向。
为此，需从客户发生需求变化的根源出发，从最“核心”触动需求产生的角度去了解客户。“核心”触动客户需求来自于两个方面，一是客户自身内在驱动，即人本根源需求;二是生存环境的影响，即生存环境需求，包括客户工作环境、家庭生活环境、朋友交往环境，这两方面形成了客户需求根源的“内外两因”。
(二)需求的表象—解决需求表现形式的问题
在需求研究中，客户的需求是零散的，表现形式是多变的，如何能把这些需求有效聚类起来，成为后续研究分析的关键。
本文从“内外两因”出发，根据内在需求在外在环境的表征情况构建二维矩阵，获取客户需求的特征矩阵，并形成15类客户群。客户需求特征矩阵(见图1 )。
为了便于客户细分趋于平均化，对客户需求特征矩阵进行高端聚合，从而明确了15类标准人群的划分依据(见图2 )。
(三)需求的价值—解决需求如何应用的问题
需求聚类后，需要通过相关分析模型找到问题所在，并提出针对性解决方案，为实际工作开展提供依据，体现客户需求导向。
客户的需求是否值得产品化，均需考虑对客户的价值和对移动的价值的结合。采用综合指标体系对每个需求进行评估，具体维度如下:
移动社会价值:社会人群覆盖、移动内在提升、移动形象提升;移动发展价值:潜在产品提升需求、潜在客户发展需求、产品前瞻发展需求;移动利润价值:移动收益、移动成本;客户感知价值:客户感知产品价值、客户感知服务价值、客户感知形象价值;客户感知成本:客户感知时间成本、客户感知精力成本、客户感知行动成本;客户折现利润:客户成本、客户收益。
对于以上评估维度，采用雷达探照法进行客户需求价值的评估判断，并根据需求在雷达图中的表现，评估其是否值得产品化。
理论实践
形成四大需求收集渠道。在原有BI系统的人机交互需求手机渠道的基础上，补充开发了人人交互、客户主动反馈和调查研究报告等三大类需求收集渠道，形成了四大需求收集渠道，并通过接口进行常态化收集。目前每日收集数十万客户需求。
实现需求标准化处理。通过客户需求归类和标签化处理两个步骤需求的标准化处理:客户需求归类，依据采集的需求数据，按照消费信息、触点信息、活动信息、趋势信息和行业信息这五大类信息类型定义进行归纳分类;信息的标签化处理，需求信息归类后，按照数值型标签和文本型标签两大类型进行打标签操作，以对数值型标签比较标签数值、以对文本型标签统计标签频率两种方式来汇总标签信息。
需求价值评估与解决。前期通过判断需求价值来筛选有效需求，后续通过对比法找出满足需求的关键点。需求价值评估和诊断，通过综合指标体系和雷达探照法判断每个需求的价值，通过类标准模型评估并筛选有价值的需求(见图3)。寻找满足需求的关键点，通过理想人群与现行实际人群的比对分析，寻找覆盖差异，尤其是对没有被覆盖到的人群，判断现行实际人群与理想人群的覆盖差异，从中分析问题，并提出优化方案。
客户需求研究应用。在获取客户有价值的需求且知晓满足客户需求的关键点后，可将需求信息应用到以下三大类产品运营的环节中:
提出前瞻产品需求:目前技术成熟，市场环境已经具备，但目前产品库中无可满足该客户需求的产品，可作为新增产品进行开发;进行现有产品优化:目前在运营的产品，在产品本身、运营过程中存在不完善的地方，可进行进一步优化;提出产品退出需求:该需求已过时，市场环境已经发生变化，考虑产品退出。
在明确了具体应用后，根据各部门职能划分，可将相关需求和分析结果反馈到相关部门，以客户需求促进省市间、部门间的一体化运营。
研究成果的实际应用情况及意义
对客户价值提升:客户需求管理体系实现了客户价值的最优化，通过及时提供满足客户需求的产品和服务，并不断优化，有效提升客户感知。
对全业务运营竞争:客户需求管理体系实现了市场应对的快速化，这将成为中国移动在未来全业务运营中仍处于市场主导者地位的核心竞争力，并成为在市场竞争中成功的根基。
