员工岗位晋升总结范文

导语：如何才能写好一篇员工岗位晋升总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

个人职务晋升工作总结范文(一)

一年来，在领导的正确领导下，在同事们的积极支持和大力帮助下，我能够严格要求自己，较好的履行一名领班的职责，圆满完成工作任务，得到领导肯定和同事们的好评，总结起来收获很多。

一、在收银工作中学习，不断提高自己的业务水平

作为一名收银员领班，首先是一名收银员，只有自己的业务水平高了，才能赢得同事们的支持，也才能够带好、管好下面的人员。虽然我从事收银员工作已经三年，且取得一了定的成绩，但这些成绩还是不够的，随着超市的发展，对我们收银员的工作提出了新的要求，通过学习，我总能最先掌握电脑操作技术，总能为下面的同志做指导

二、做好了员工的管理、指导工作

领班虽然不算什么大领导，但也管着一堆人，是领导信任才让我担此重任，因此，在工作中，我总是对他们严格要求，无论是谁，有了违纪，决不姑息迁就，正是因为我能严于律已，大胆管理，在生活中又能无微不至的关怀下面的员工。工作中，常听到周围的一些主管抱怨工作的繁忙，总有忙不完的事，总有加不完的班，总有挨不完的骂，总有吵不完的架，等等诸多的抱怨。在这里，粗浅的谈谈如何做好一个领班。

(1)、专业能力

作为一个领班，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：

1是从书本中来，2是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。

(2)、管理能力

管理能力对于一个领班而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。

(3)、沟通能力

所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和你的上级)。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。

(4)、培养下属的能力

作为一个领班，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。

(5)工作判断能力

所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。

(6)、学习能力

当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。你只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的，各种各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能力怎样?而是你现在学习怎样，现在的学习是你未来竞争的根本。

(7)、职业道德

但丁有一句话：智慧的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺陷无法用智慧去弥补。对于工作中人，不管是员工，还是主管，职业道德是第一位的。这就好比对于一个人而言，健康、财富、地位、爱情等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”(健康)的存在，个人的意义才能无限大。职业道德对于工作的人而言，就是那个“1”，只有良好的职业道德的存在，上述的六种能力才有存在的意义，对于公司而言，才是一个合格之人才。职业道德不等同于对企业的向心力，但作为一个员工，作为一个主管。不管公司的好与不好，不管职位的高低，不管薪水的多少，对自己职业的负责，是一种基本的素养，是个人发展的根基。“做一天和尚撞一天钟”，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天钟。

以上，仅仅是个人的一些看法，要做好一个领班，要做的事还很多。我坚信一句话：师傅领进门，修行靠个人。一切的一切，个人以为，都要靠自己去感悟，将一切的一切变成自己的东西。

因此他们都非常尊重我，都服从我的管理，一年下来，我们的工作得到了经理的肯定。

三、合理安排好收银员值班、换班工作

收银员的工作不累，但得细心，因此收银员必须任何时候都保持良好的心态和旺盛的精力。因此，在给几名员工作排班时，我总是挖空心思，既要让怍银员休息好，又不能影响超市的工作，还要照顾好她们的特殊情况。

四、抓好一级工作、给领导分忧

做为一个领班，能够在收银员一级解决的问题，我决不去麻烦领导，对超市里的大事，又从不失时机的向领导请示汇报。

这一年，虽然工作取得了一定的成绩，但还有很多发展的空间，我相信，只要我和我们收银员一起努力，一定会把工作做得更好。

个人职务晋升工作总结范文(二)

作为一名员工，我到机场今天正好是四个月，这短短的四个月，却对我产生了比较深远的影响，我是个小年轻，第一次踏入社会，抱着新鲜不服输的态度，年轻气盛。但是我却很幸运，因为我遇到了这么多高素质、高品德的好领导和好同事，是他们的包容、理解和传授让我在这短短四个月里学到了很多东西，我现将这四个月的工作学习情况跟大家汇报一下：

刚来机场，跟李佳学习起降费的收入，他让我从基础学习，一点儿一点儿接触、熟悉机场收入的整个程序，同时培养我的创新求变意识，寻找没有最好只有更好的统计方法，力求工作上的创新与突破!在此感谢李佳充满慈爱的关怀和宽容，让我从一个对机场陌生的人变成了现在对机场逐渐熟悉的人!当然，还需要更多的了解学习与进步!希望李佳老师永远一如既往，不吝赐教!领导与同事对我这样一个刚踏入社会的年轻人，都给予了不同程度的关怀和帮助，比如各位领导对我生活上的嘘寒问暖，没有电视给我们要的电视，各位同事对我工作过程中遇到问题的用心解答，还有刘科长，王科长无私的帮助，大伟都很感动，我更希望自己快快成长起来，力争做一个对机场对大家有用的人!回报社会、回报机场、回报大家!

在前面工作中，完成了对民航下发旧文件和新文件的学习与理解，可以胜任新规定下机场收入改革的新要求新局面，在接下来的工作中，我将一如既往、奋发向上，以大家的利益为出发点，保持年轻人的冲劲，将起降收入做好!工作思路如下：

1.加强与特车队、安检的联系，保持机号表更新一致。

2.深入学习了解机场财会的整个程序，整个思路，培养有总体感和大局面的头脑!争取早日找到领导所提到的改进之法!

3.机场收入方面，加强与各个航空公司的联系，建立机场与航空公司之间的交情!及时催帐、入帐!收入是基础之一，必须用更多的心力在这方面。

4.利用工作之余加强与财会有关法律方面的学习与探讨，提高自己的综合素质!

·中学校长述职报告 ·教师个人述职报告 ·园长述职报告 ·总经理述职报告

·护士长述职报告 ·教师年度述职报告 ·个人述职报告 ·公务员转正述职报告

5.五号之前报重点税、报税，写收入分析，每个季度需将重点税源分析发给税务局。15号之前，打发票，尽快将起降费寄出。15到30号订凭证、订起降费汇总表、催款、整理应收帐款。25-26号找实业公司询问停车场收入并入账。

最后，我一定将自己负责的各项事务担起来，在最短的时间内提高自己的业务水平!用心学习!请领导放心!

个人职务晋升工作总结范文(三)

时间总是在悄无声息中流逝,不知不觉间，来到公司已有一年多时间了，感谢公司长久以来对我的信任和栽培!在领导的关心和培养下在供销部工作，主要从事公司外加工石墨化、石墨块、备品备件、钢材、办公用品等采购工作，在供应的工作中，经历了很多酸甜苦辣，认识了很多良师益友，获得了很多经验教训，感谢公司给了我成长的空间，也感谢领导给我的关心和帮助。

现本人将20XX年来的学习工作情况简述如下：

一、工作内容：

1.石墨化外加工方面，从调查市场价格、跟厂家商讨价格、到合同签订、原料的来货、来料检验、货物的核对、以及往来账目的记录

总述今年石墨化外加工20XX多吨，，现预留焙烧品还有40吨，石墨品50吨。

2.采购方面，严格按照公司询价，核价采购，严格控制采购成本保质保量完成采购任务，努力学习，不断提高业务技能，不断拓宽采购渠道，征询采购信息，为市场提品信息和支持, 在采购过程中我不仅要考虑到价格因素，更要最大限度的降低成本，做到货比三家;还要了解供应的各个环节的操作，明确采购在各个环节中的不同特点、作用及意义。只要能降低成本，不管是哪个环节，我们都会认真研究，商讨办法。真得很感谢领导，在采购方法方面为我们出谋划策。是他的严格要求，让我不得不千方百计去降低成本，在发货方式上面，尽量以送货上门的方式从而降低公司的额外提货费用。在付款方面，逐渐将一部分供应商的付款方式从原来的电汇转变成承兑汇票，间接性地降低成本。在这里我还要对公司所有工作人员说声：“谢谢!”感谢他们及时将市场价格信息传递给我，让我与供应商谈判时做到了心中有数，从而成功降低了成本.

3.内务的整理方面，接听电话;接待来访人员，负责部门的合同、供应及客户重要信息的整理报关工作，做好办公室档案收集、整理工作， 负责部门公文、信件、邮件、的分送， 负责传真件的收发工作，负责发票的入库，登记工作，负责合同的评审工作，按照公司印章管理规定，保管使用合同章，并对其负责。

二、 在工作中主要存在的问题

经过一年多的工作学习，我也发现了自己在很多方面还存在着不足，离一个称职的采购员还有差距，主要体现在工作技能、工作习惯和工作思维的不成熟。

三、工作计划

在参加工作的这一年多中，有时候深刻的体会到，只要多付出一些，工作就会优化一些，我将认真学习各项采购技巧，做好明年工作计划，努力使工作效率全面进入一个新水平，为公司的发展做出更大更多的贡献。

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篇2

关键词：职务晋升；职位晋升；程序公正性；交往公正性

一、职务晋升是企业一种重要的激励措施企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。[1]企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。

对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高、进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。

对企业来讲，内部职务晋升有以下重要意义：首先，相对于其它激励措施（如货币激励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。晋升前企业需要对被晋升者进行长期的业绩评价，所提供的激励是一种长期的激励，进而鼓励组织成员的行为要符合企业的长远利益；而企业往往根据员工的短期业绩进行货币奖励。这种激励就主要是短期的激励，有可能驱使组织成员更注重自己的短期利益而忽视企业的长期利益。第二，企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。相对于外部招聘，企业从内部提拔合适的人选更能加强企业的凝聚力。第三，内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。第四，内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。

但是，企业把晋升作为一种激励措施，也会存在一些问题。首先，职务晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数员工，而不能象货币激励那样，同时奖励大多数人。第二，在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。而企业对员工则可经常进行货币奖励。第三，由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神。第四，晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。奖励功能是对员工过去的优秀业绩进行奖励。选择管理人员是将合适的人放在合适的岗位上。在现有岗位上业绩优秀的员工不一定适合、也不一定有兴趣做管理工作。典型的例子是优秀的科学家和工程师不一定能当出色的经理。在现有岗位上有能力和业绩突出的人，不一定能胜任更高层的职务。但在晋升的激励下，被晋升者可能会不断要求晋升，直到最后到达力不从心的职位为止。而他（她）将会在这个力不从心的职位上完成其整个职业生涯。[2]

对于未能晋升的员工来讲，晋升的愿望得不到实现，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大的。特别是当员工认为与自己条件相当的人得到了晋升，甚至不如自己的人也升迁了，而自己仍在原地踏步时，他们就会认为企业违反了公正、公平的原则，从而产生愤怒的情绪，并重新评价与调整个人与组织的关系，包括降低对企业的心理承诺、增加离职的意向、寻找跳槽机会或者马上跳槽等。[3]

因此，如何正确运用晋升这一重要的激励措施，又尽可能减少只有少数人能晋升所带来的消极影响，在无法提供更多的晋升机会的情况下，使大多数很不错的员工继续努力工作，保持敬业精神，是企业管理中不容忽视的重要问题。坚持晋升公正性原则是发挥晋升激励作用，并消除晋升可能产生的消极作用的重要措施。

二、组织公正性理论的发展

公正，作为一种社会价值标准，一直是人们努力追求的一种理想。根据现代汉语词典的解释，公平指处理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，没有偏私。在组织公正性(OrganizationalJustice)的研究文献中，公正(Justice)与公平(Fairness)是可以互换的同义词。本文对公正与公平也不做区分。

最早研究公正性问题的是社会心理学家。20世纪60年代中期，企业管理学术界开始研究企业组织内部的公正性问题。组织公正性包括结果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)与交往公正性(InteractiveJustice)三种类型。结果公正性指员工对企业决策结果的公正程度的评价；程序公正性是员工对产生决策结果的过程的公正程度的判断；交往公正性则涉及人际交往的方式的公正程度。

早期的公正性研究主要集中于结果公正性。结果公正性与利益或代价的分配有关。人力资源管理中，员工最关心的决策结果包括业绩评估、工资与奖励分配、职务（职称）晋升、进修培训机会等。员工往往会将自己所得利益与所付代价（如工作负荷、承担的责任、承受的压力与工作的时间等）与他人进行比较，以评估自己是否得到了公正的对待。[4]

20世纪70年代中期开始，学术界开始重视对程序公正性的研究。研究人员发现，人们不但关心决策结果是否公正，而且非常关心决策过程的公正性。不少研究结果表明，如果员工认为企业的决策程序是公正的，即使决策结果对自己不利，员工往往也会接受这些结果。程序公正性的基本原则包括

（1）管理人员根据准确客观的信息做出管理决策；

（2）管理人员不带个人偏见，对所有员工一视同仁；

（3）员工有权对涉及自身的管理决策发表意见与建议；

（4）管理人员应善意听取员工对决策结果提出的不同意见，做到有错必纠；

（5）企业各项决策应符合公认的社会道德规范。程序公正性理论认为，人们重视程序公正性，是因为：（1）人们相信公正的决策程序会带来公正的决策结果；[4]（2）公正的决策程序体现员工作为团队中成员的价值；[5]（3）公正的决策程序体现企业管理人员对员工的情感与智力的尊重与赏识。[6]

1986年，贝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力资源管理中的交往公正性指员工在与上级的人际交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一个独立成分，还是包含在程序公正性中的一个子成分，学术界至今存在争议。贝斯（Bies）等人认为，程序公正性从制度上保证了管理人员与员工之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当方式。管理人员真诚、礼貌、平等地与员工交往，能够提高员工感觉中的交往公正性。交往公正性能体现管理人员对下属的尊重，有助于赢得员工对管理人员的信任。[7]

学术界对组织公正性的组成成分一直有不同观点。早期的研究者认为公正性包括结果公正性和程序公正性，贝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有许多学者认为交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中认为：“三类公正性其实是同一类公正性”。笔者在2002年的实证研究中，通过对组织公正性的三个组成成分进行确证性因子分析和二阶因子分析，结果都表明，结果公正性、程序公正性和交往公正性同属组织公正性的三个二阶因子。这说明，组织公正性划分为程序公正性、结果公正性和交往公正性是合理的。

同时，三类公正性既有区别，又显著相关，互相影响。但学术界对于三类公正性相互影响的方向则仍没有达成共识，一些理论分析也没有进行实证检验。从客观的角度看，公正的决策程序更有可能带来公正的决策结果。而从主观的角度看，人们感觉的结果公正性也会影响人们感觉的程序公正性。程序公正性的公平启发理论(FairnessHeuristicTheory)认为，人们获取信息的先后次序对人们感觉的公正性的形成至关重要。人们对信息的处理有一个先入为主的特点。如果人们先得到决策程序的信息，后得到决策结果的信息，则人们感觉的程序公正性对总体公正性的影响将大于结果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人们认为决策结果是公正的，则他们更有可能认为决策程序是公正的。如果人们认为决策结果不公正，他们就会认真审视决策过程的公正程度，并更倾向于认为决策程序不公正。交往公平性涉及决策程序与决策结果的全过程。决策过程中，管理人员与员工（或上下级之间）是否能有效地进行双向沟通（程序公正性），取决于管理人员是否尊重员工，对待员工的态度是否诚实、平等（交往公正性）。即使在决策结果出来之后，或者决策结果已难以更改，如果管理人员能耐心地听取不同的意见并进行合理的解释，也能提高员工感觉的结果公平性。因此，三类公正性的相互影响应该是双向的。

国内外的研究结果表明，组织公正性会影响员工的工作态度与行为。结果公正性、程序公正性与交往公正性是预测员工工作满意感、归属感与组织公民行为的重要因素。科洛夫斯基等人认为，组织公正性会增强员工对管理人员的信任感，进而增加员工的组织公民行为。[9]从以上分析中，我们可以总结出如图1所示的三类公正性的关系。

三、职务晋升决策中的公正性原则

1.员工对晋升结果公正性的判断

在职务晋升决策中，结果公正性指员工对晋升决策结果的公正感。结果公正感来自于员工认为合适的晋升人选是否最后得到了晋升。员工通过对包括自己在内的各位候选人的能力与贡献进行比较形成心目中的合适人选。如果最终晋升的人选与员工心目中的人选一致，员工会认为晋升结果是公正的，如果不一致，就会产生不公正的感觉。人们的公正感是通过对比形成的，而人们在进行对比时，往往有偏袒自我的倾向，即人们很容易高估了自己的投入（业绩、贡献、能力）而低估了他人的投入。公平感的不对称性还表现在，如果结果对自己不利，人们就很容易产生不公平感。相反，如果出现了对自己有利而不公平的结果，人们可能会有一些负疚感，但不会努力消除这种不公平，而会寻找种种理由让这种情况在自己心中合理化，甚至会采用某种办法维持这种情况。[8]因此，一方面晋升成功的机会少，晋升的结果通常只有一个成功者；另一方面因为人们公平感的倾向性，当晋升结果公布时，多数未能晋升的人可能会产生不公平感和失落感。􀀀

2.晋升决策程序公正性的五个原则

程序公正性指人们感觉的决策过程的公正程度。在内部晋升决策中，程序公正性应包括以下五个原则。

（1）公开性原则：在内部选拔前，管理人员应向员工公开选拔的标准与程序，如对业绩、技术、资历、能力等方面的要求等。

（2）客观性原则：指决策者应准确客观地评估候选人的真实业绩与能力。

（3）一致性原则：选拔程序与规则对所有符合资格的员工一视同仁，没有偏袒与偏私，并保持规则的连续性。

（4）双向沟通原则：包括员工的发言权以及管理人员的解释。在选拔过程中员工应有权参与推选候选人，并有发表意见和建议的权力。管理人员应倾听员工的意见与建议并向员工解释晋升的标准、程序与结果。

（5）结果可辩驳性原则：员工有机会向管理人员提出自己对晋升结果与决策程序的疑问或异议。[9]

如果决策有误，应该加以纠正。

程序公正性保证了晋升程序的公正、公平与公开。程序公正性理论指出，公正的决策程序能使员工相信企业有健全的制度，相信领导的权力是正当合法的。这种健全的制度能降低员工感觉的职务晋升的不确定性，从而对企业产生信任感与归属感。3.交往公正性的内涵

交往公正性指员工在与上级的交往过程中受到公平对待的程度。程序公正性从制度上保证上下级之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当的形式。例如，决策者是认真耐心地听取员工的意见，还是搞形式主义，走过场；决策者是郑重地向员工解释选拔标准、决策过程与决策结果，还是在别的场合中不得已地顺便做一些解释。交往公平很重要，它关系到员工是否有真正的发言权以及员工是否愿意发表真实的意见。管理人员在与员工的交往中是否诚恳、礼貌、平等都会影响员工发表意见的意愿与勇气。上级在交往过程中诚实平等地对待下属，表明了对下属的尊重，能赢得员工对管理人员的信任。

四、坚持职务晋升公正原则的作用

1.晋升结果公正性能促进企业的发展并提高员工的职业满意感晋升结果公正性简单来说就是把合适的人放在合适的岗位上。所谓合适的人就是被晋升者的管理能力、品德、贡献、个性等各方面都符合晋升职位的要求。企业把优秀的人才提拔到高一级的岗位，对于被晋升者是一种巨大的激励，对其他员工也有长期的激励作用，能帮助员工形成正确的职业发展期望，正确引导员工今后的行为。组织公正理论指出，结果公正性与员工对个人回报的满意度有关。个人的职业生涯往往只由几次晋升构成。公正的晋升结果能提高员工对自己职业生涯的满意度，晋升结果不公平则会增加员工的离职意向。􀀀

2.程序公正是保证结果公正的重要途径晋升程序公正性是保证选拔人才质量的关键。程序公正性要求选拔程序公开、客观、接受监督，如果决策程序中任何一个环节出现问题，都有可能被发现，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉关系、拉选票、送礼行贿、造谣诬告等不正之风）干扰职务晋升过程，从而保证优秀的、有能力的人才被提拔到适当的岗位上。坚持职务晋升的程序公正性并不是要达到统一一致的决定，也不是要通过折衷调和每一个人的观点、需求和利益以赢得人们的支持。要实现程序公正，并不意味着管理人员要放弃他们在制订决策、规则、程序等方面的权力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意这一思路是由很多人提出的，还是某个人提出的。因此，程序公正是保证结果公正性的重要途径。

3.程序公正性能使员工明确自己的发展目标程序公正性能使员工找到自己可遵循的晋升规律。公正的选拔程序可使每一个渴望晋升的员工理解企业对自己的期望，明白他想要晋升的岗位的选聘标准，为自己设立一个明确的目标。目标作为一种诱因，当它对人具有较大的实际意义和实现的可能时，就会诱发出强烈的行动动机，使人表现出较高的积极性。员工从取得现在的岗位开始，就着眼于下一个职位的目标设计，并在日常工作中一步一步地朝着这一目标努力。这是企业对员工的一种长期激励，同时使员工自觉地将个人奋斗的目标与企业发展目标统一起来。􀀀

4.程序公正性能消除或部分消除得不到晋升的员工的负面情绪程序公正性理论指出，人们不仅十分重视决策结果，而且同样重视决策过程。不能如愿晋升的员工会寻找失败的原因。他们会审查整个选拔程序的公正程度，如果认为程序是不公正的，就可能加重他们的挫折感与愤怒的情绪。对于未能晋升的员工来讲，只有当他认为晋升程序是公正的情况下，他才有可能相信结果是公正的。程序公正使员工在选拔过程中有机会发表意见与建议，有机会向管理人员展示与解释自己的业绩与才能，从而增加了员工对决策过程的控制感与参与感，即使最后决策结果对自己不利，也使员工对决策结果有较高的认同，从而减少可能产生的消极情绪。因此，如果决策体系是公正性的，无论人们在决策中获益或受损，都更可能接受决策结果并在今后工作中配合决策的实施。

5.交往公正性表明企业对员工的尊重与赏识晋升决策制度由企业来制定，并通过管理人员来落实与执行。程序公正性体现一个企业制度上的公正程度；交往公平性则体现企业内人际交往的公平程度。组织公正理论指出，员工感觉的程序公正性影响员工对企业的态度与行为。员工感觉的交往公平性会影响员工对管理人员的态度与行为，包括对管理人员的信任感、合作精神与助人为乐的行为等。[10]晋升决策的结果往往使原来同级的同事关系变成了上下级关系。这种变化很容易破坏团队合作精神与原来的和睦气氛。管理人员不但应向员工解释决策过程与结果，倾听员工的意见，而且要在解释与倾听的过程中做到诚实、礼貌、平等、敏感，以体现管理人员对员工情感的尊重以及对员工智力的赏识。管理人员要让员工相信，尽管他们没能获得晋升，但他们仍然是企业里有价值的、受尊重的成员。管理人员公平地对待员工，能使员工对上下级关系有较高的评价并乐意维持这种关系，同时在心目中建立起对管理人员的对等承诺。员工对管理人员的信任与承诺会延伸到对企业的信任与承诺中，从而在决策的实施过程中表现出合作的态度与行为。反之，如果管理人员在与员工交往过程中不能做到诚实公正，就会引起员工对管理人员的不满。这种不满同样也会延伸到对企业的不满上。

五、职务晋升作为激励措施应当重视的其它问题

在晋升中，并不一定是业绩最好的人得到晋升就是公平。业绩优秀的员工应该得到奖励与表彰，但是否晋升到高一级的职位则更主要地取决于他们的工作能力与个性特点。这一点应在晋升标准与要求中明确说明，并在晋升人选决定之后加以解释。并且，企业对未能晋升的优秀员工应有足够的表彰与补偿，以体现不同类型的员工在企业中应有的地位与价值。因为较高的职位意味着较高的收入、更大的权力，如果业绩优秀又未能晋升的员工得不到应有的表彰与补偿，不但会极大地打击优秀员工的工作积极性，还会对其他员工产生不良的示范作用，导致员工士气低落。

企业应为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯，[11]以体现分配公平性。如果一个人很有能力，在企业中的作用不容忽视，但却不合适晋升到管理岗位上，从而其价值与作用得不到应有的体现与报偿，他（她）就会感觉不公平。企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。避免所有有才能的人拥挤在一条晋升阶梯上。另外，管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位，拥有更高的管理权力，如果硬是将他们推上管理岗位，一方面他们会因为无兴趣而干不好管理工作；另一方面又脱离了专业技术工作，使他们经过多年积累的专业知识和经验不能发挥作用。对企业来说，这种作法是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。多阶梯制度提供多条平等的升迁阶梯，一条是管理岗位的道路，另外几条是专业发展的道路。这种制度使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员可以在专业技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。

六、结论

晋升是企业人力资源管理的一项重要激励措施。晋升结果公正性能增加员工的职业满意度。保证企业内部选拔程序公正能最大限度地保证晋升结果的公正性，真正符合“把合适的人放在合适的岗位上”这一晋升目的。程序公正性还能消除或降低晋升愿望得不到满足的员工的不公平感与消极情绪，保持大多数员工的工作热情。晋升程序公正还能为未能晋升的员工指明今后的努力方向，建立恰当的职业发展期望，引导员工将个人的职业发展与企业目标结合起来，从而培育员工对企业的心理认同、敬业精神与忠诚感。管理人员在晋升决策过程中公平地对待员工，能体现管理人员对员工的尊重与赏识，改善上下级关系并倡导合作精神与互助行为。当然，坚持晋升决策的公正原则并不是正确发挥晋升激励作用的唯一措施。为每个员工设计其职业发展道路，为能力不同、特长不同、兴趣不同、个性不同的员工提供多元的发展空间，让各类员工都有自己施展才华的天地，也是企业留住并激励优秀人才的重要措施。

参考文献

[1]马丽娟.企业职位晋升中的误区及改进.领导科学,1999,(9).

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关键词：满意度；薪酬；考核

一、研究背景及意义

员工满意度是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。即员工满意度=实际感受/期望值。员工满意度是企业管理的“晴雨表”，因为员工满意度直接影响员工忠诚度。在酒店业，人员流动非常频繁，员工流失率较高，特别是高星级酒店。乌鲁木齐希尔顿酒店毗邻国际会展中心，是新疆维吾尔自治区首府乌鲁木齐市的标志性建筑。因此本文以乌鲁木齐希尔顿酒店为例，调查员工工作满意度现状，探究影响员工满意度的原因，从而为营造和谐的员工工作环境提供建议，培养员工对企业的归属感，降低员工流失率。

二、研究方法

本文为定量研究，通过调查问卷调查乌鲁木齐希尔顿酒店员工。调查问卷主要包括两部分，第一部分为被调查者的基本资料，主要包括年龄、性别、工龄长短、文化水平等。第二部分为工作满意度量表，包括薪酬满意、晋升满意、培训满意、人际关系满意及工作条件满意五个维度。

调查问卷在2017年3月1日至2017年3月15日在希尔顿酒店员工宿舍楼门口，采取随机抽样方法进行了15日的纸质问卷发放，并通过酒店的人力资源部经理网络发放了部分问卷。共发放了纸质问卷150份，网络问卷50份，成功回收194份，剔除作答存在明显疑点和作答不完整的问卷4份，有效问卷共190份，有效回收率为95%。

三、希尔顿酒店员工满意度现况

1.员工人口统计特征

通过对希尔顿酒店员工人口统计特征调查显示，被调查者中男性数量高于女性，中专及大专学历占到了多数为58.2%，工作时间一年以上的餐饮和房务部员工比较多，被调查主体为基层工作者，所占比例高达79.7%。

2.员工满意度现况

针对员工满意度主要调查了绩效考核、薪酬制度、晋升制度、工作环境、员工培训五个方面，结果显示员工对薪酬制度满意度最高，平均满意度为3.36分，对晋升制度和工作环境满意度一般，对绩效考核和员工培训满意度较低，仅为2.93分。

对薪酬制度调查包括工资和福利制度两方面。工资是员工最为看重的一项基本要求，也是外在报酬的主要表现形式，通过对员工工资的满意度调查结果显示，仅仅为18.4%的员工为非常满意，除了工资这类硬性需求之外，福利制度也十分影响员工的满意度，例如奖金、住房、保险等。结果显示，对福利薪酬不满意的员工占据了63.6%。

绩效考核制度是员工工作表现和成绩衡量的标准，高达64.18%的被调查对绩效考核制度不满意。针对酒店绩效考核与员工个人发展的关系调查结果显示，52.6%的员工认为通过现有的绩效考核制度，个人很难得到长远的发展，说明希尔顿酒店绩效考核制度不够合理。仅有16.8%的员工表示对酒店的晋升制度表示满意（非常满意和较满意），而表示不满意的员工则占据了35.1%的比重（较不满意和非常不满意），说明酒店在晋升制度方面存在一定的不公平性，还有待完善。在工作环境方面，重点调查了对员工餐和员工宿舍的满意度，结果显示平均满意度为3.26分，说明酒店在员工工作环境方面需做出改善。

同事之间的关系也属于工作环境一种，能直接影响员工的工作效率和工作忠诚度。结果显示，酒店仅有2.6%的员工对人际满意的满意度为非常满意。针对酒店培训的满意度调查，只有20.9%的员工表示对酒店安排的培训工作为满意（包括非常满意和较满意）。因此，本文又针对培新内容调查了员工的意向，结果显示，见图，46.8%的员工希望酒店能够安排自己参加提高自己专业技能的培训，除此之外，员工对沟通能力和仪表仪态方面的培训意向较高。

3.影响员工满意度的因素

（1）薪酬制度不健全

目前，酒店员工对薪酬方面的满意度平均分在五项之中最高，但员工对基本工资的满意度较高，对福利制度的满意度较低。相比较薪酬的具体数目，员工更在意薪酬的相对差。数据说明现有工资结构存在不合理现象，通^访谈被调查反映，酒店存在津贴补贴发放不均衡现象，导致酒店员工内心存在极大的不平衡感，这种现实公平的乱象，很容易导致员工的流失。

（2）绩效考核制度不完善

员工对绩效考核的满意度平均分最低，说明酒店效绩考核方面问题较多。首先，考核指标较少，不能全面的反映员工的工作情况。其次，考核的目的只作为发放工资的依据，而不对考核结果向员工反馈、沟通，帮助员工改进自己的行为。

（3）职业晋升渠道单一

通过晋升制度满意度数据分析得到仅有16.8%的员工表示对酒店的晋升制度表示满意。晋升对于员工来说，是其他激励都无可替代的，是一种十分有效的激励形式。而目前酒店的晋升机制程序不规范，使得晋升空间狭窄，让大多数人感到晋升无望。

（4）工作环境有待提升

工作环境包括硬件条件和软件条件两部分。硬件条件主要指员工住宿和餐饮条件，软件指员工和领导以及同事之间的关系。对硬件条件员工满意度平均分为3.26分，但软件满意度仅2.9分，这主要是由于酒店内部结构复杂，而酒店却忽略了同事之间的关系培养。

（5）培训体系有待完善

酒店在员工培训方面体系不完善。现有的培训主要针对新员工的入职培训。培训也比较简单，主要由酒店人事主管给新员工介绍酒店经营现状、员工工资待遇、福利及其休假等相关规定。缺乏专门针对于工作岗位具体内容的相关培训，许多员工都是参加工作后经过一段时间自己摸索或向老员工请教获得的相关岗位知识。

四、提高员工满意度的措施与建议

1.薪酬体系合理化

对于希尔顿酒店来说，在薪酬体系方面需秉承以人为本的精神，一方面，要适度提升工资待遇，与此同时，对薪酬做出公平形式的分配，实现多劳者多得。另外，还要丰富福利发放形式，可在节假日为员工提供小礼品、带薪休假等，从而提高员工满意度。

2.绩效考核机制的优化

酒店要制定明晰的岗位说明书，全面优化考核流程。界定岗位的具体职责和任职者的胜任条件，避免模式化的无差别目标考核。考核结果要以书面通知本人，还要加强考核结果的监督和反馈。

3.完善x升体系

针对晋升体系，酒店首先要打破晋升限制，对于表现好的员工及时予以晋升。其次，防治不公平竞争现象，对人事腐败现象做出严格的监控，以此为营造和谐工作氛围、提升工作效率创造有利条件。

4.工作环境的改善

酒店应当营造一个良好的工作环境。第一，提高硬件设施，提升宿舍舒适度。第二，建立和谐的工作氛围，提升员工工作感情，这样员工在工作时能够心情更加愉快，工作效率也能更加突出。

5.丰富员工培训内容

酒店应丰富员工培训的内容。对于一线餐饮和客房部员工，应培养其沟通交流的能力，对于前厅员工应重视其行政礼仪的培养，对于专业技术型的员工，应让他们能够进行实践，从专业的学习更新中提升自己。同时，每一期培训结束后，要组织部门进行及时的分析、归纳和总结，针对培训情况取长补短。

五、结论

酒店业人员流动非常频繁，员工流失率高，要想吸引和留住人才，就必须提高员工的满意度，降低流失率，培养员工对企业的归属感，不断增强员工对企业的向心力，实现以人为本的管理。因此本文以希尔顿酒店员工为调查对象，调查了员工对薪酬制度、考核制度、晋升制度、工作环境和员工培训的满意度。由于受人力、经费和时间的限制，仅对希尔顿酒店的员工进行抽样调查，因此，希望在下一步的调查中加大样本容量，进行深入的研究。

参考文献：

[1]黄倩，谢朝武.酒店员工-顾客间互动对员工工作效率和顾客满意度的影响研究[J].旅游学刊，2017，（04）：66-77.

[2]张彩虹.酒店管理中人性化管理的应用[J].旅游纵览（下半月），2016，（11）：81.

篇4

员工激励是当下企业非常关注的一个问题，即企业通过各种有效的手段，激发员工的需要、动机、欲望，达到预期目标的过程。员工激励做得好，员工总是充满动力、有良好的思维，工作也非常努力，不计较个人得失，大大提升一个企业的生产效率。但如果一个企业员工激励做得不好，则员工精神萎靡，降低了企业的生产效率。

做好员工激励和激励机制建设是所有企业经营管理的核心工作之一，但是如何能够做好员工激励却是企业不得不面对的一个困难问题。与此同时，对于一个企业，根据二八原则，基层员工的数量接近占了企业的80%左右，是企业生产的主力军。因此，对于基层员工的激励尤为重要。

二、国内外关于激励因素的研究现状

国内外对于激励理论有了大量的研究并获得了丰硕的成果。总体来说，可以分为两类激励理论。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论，称为“内容型激励理论”。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论，它也被称作是“行为型激励理论”。

（一）内容型激励理论

奠瑞的人类人格理论。这种理论认为，在面临着动态且不断变化的环境时，人们都是自适应的。它把需求分成了两种类型，即生理需求和心理需求。前者与人体基本生理过程的满足感有关，而后者所关注的是情绪上和精神上的满足感。

马斯洛的“需要层次”理论。美国心理学家马斯洛（A.H.Maslow）进一步发展了莫瑞的研究，在1954年出版的《动机与人格》一书中对该理论作了进一步的阐释。马斯洛认为人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要，且这五个层次的顺序，对每个人都是相同的。只有当较低层次的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要才能成为主导需要。

赫茨伯格的“激励―保健”双因素理论。美国心理学家赫茨伯格因素理论打破了这一假设。他于1959年在《工作的激励》一书中提出了保健――激励因素理论，简称双因素理论。即保健因素和激励因素。保健因素可以用来体现高水平员工的不满意，激励因素可以用来体现高水平员工的满意度。他认为只有激励因素才能促发员工积极性，提高生产效率。

（二）行为型激励理论

洛克的目标设置理论。20世纪60年代末，埃德温・A・洛克和他的同事们花了许多年的时间研究目标对于人类行为和绩效的效果。他们的研究导致了目标设置理论的创立并不断地得到验证，提出：指向一共同目标的工作意向是工作效率的主要源泉。他还提出了具体的设置目标的步骤。

亚当斯的公平理论。美国心理学家亚当斯对员工受激励程度的大小与他人之间的关系进行研究，并在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962年与罗森合写），《工资不公平对工作质量的影响》等等著作中提出来了公平理论的观点。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性，公平性及其对职工生产积极性的影响。

斯金纳的强化理论。激励强化理论是由斯金纳于20世纪70年代提出来的。该理论认为人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素可以塑造行为。该理论主张对激励进行针对性的刺激，只看重员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。

国内的激励理论实在企业实践中不断总结提炼出来的，随着我国市场经济改革的不断深入，企业由以前只注重简单的劳资行政管理开始转到复杂人力资源管理方面。

俞文钊设计了《员工需要自我评价调查表》对我国员工的需要层次进行了广泛的调查研究，发现不同单位，职务因素，文化因素，年龄因素等在需要等级上存在不同，他在公平理论基础上联系中国实际提出了公平差别阀理论，马胜祥博士也进行了一些相关的实证研究。

韩大勇，顾建平，林彬等都对知识型员工的激励进行了研究，韩大勇提出了小满意创造大收益的观点。而顾建平则认为对于知识型员工的激励主要是实施薪酬激励。林彬则认为激励知识型员工最好的方法是为员工制定好职业发展规划。张望军对知识型员工和非知识型员工的激励因素进行对比，探讨了对知识型员工的激励模式。

苏伟伦通过对企业的实践研究总结出了8类激励员工的方法。分别是物质激励，精神激励，目标激励，行为激励，关怀激励，民主激励，竞争激励和反向激励。

王志兵提出通过创造良好的工作环境和实行完善的沟通体系以激发员工的积极性。张冬梅对企业经营者人力资本与激励问题进行了系统深入的理论研究和实证分析。她认为为了经营者人力资本“高价值”，所以需要对经营者进行“高激励”，对经营者的“高激励”才能体现经营者人力资本“高价值”。

根据国内外关于激励的研究，不难得出：对于员工的激励主要应该满足两个方面的要求。一个是员工需要方面，包括金钱、社交、地位和尊重等；另一个是可实现的目标方面，员工会以实现目标而产生的成就感作为激励动机，从而不断勉励自己进步。

三、锦标赛理论与员工激励

对员工的激励分为需要和目标两个方面，那么如何设计员工激励就显得很重要了。目前常用的激励手段主要围绕目标激励、物质激励和文化激励几个方面。

杨伟国、唐k（2011）认为晋升激励是组织普遍采用的长期激励手段，尤其对于基层员工来说，晋升激励明确了目标，能带来物质收益，在过程中也贯穿了文化和价值观，能为员工带来工资效益提升、自尊和地位荣誉感得到满足等效果，因此是最能激励其努力工作的诱因之一。

企业可以采取晋升的方法很多，但最有效的方法还是锦标赛这种晋升方法（唐k，2011）。拉齐尔和罗森于1981年提出晋升的排序锦标赛模型为其搭建了理论基础。该理论认为：与既定晋升相联系的工资增长幅度，会影响到位于该工作等级以下的员工的积极性；某职位上员工的薪酬水平并不仅仅是激励其在当前工作岗位上努力工作，还是为了激励该职位以下所有员工努力争取获得该职位。同时，该理论还认为工资和不确定性两个方面对激励的效果有影响。工资影响越大，竞争者就越努力，但如果是不确定性影响越大，竞争者的努力程度就越低（Green.J，1983）。

因此，要激发一个基层员工的积极性，从目标、物质和文化三方面“三管齐下”，实现良好的激励，应该采取锦标赛这样的晋升激励方式。但与此同时，根据锦标赛理论，员工的积极性又受到工资水平和晋升的不确定性的影响。

从企业的现实状况来看，员工的工资水平关乎到企业的成本，晋升的不确定性也与企业的发展规模和人力定员有关。因此如何设计激励就对不同类型的企业显得尤为重要。

对于发展初期的中小企业来说，管理组织架构弹性较大，但企业成本是制约企业发展的关键要素。因此，对于这类企业，应该满足其在晋升不确定性方面的需要，降低工资水平的要求，即“高确定性―低工资水平”的模型。（该处低工资水平指的是增长幅度较小，但并未为负增长或零增长。）在考虑员工激励时，可以采用“小目标”的方式，也就是设置较多的晋升阶梯，能够时刻满足员工晋升的需求，但是每一个晋升阶梯的工资标准差额不用设置太大。在满足工资总量有增长的情况下，确保晋升的确定性，少而频繁增长，从而实现员工激励。

对于发展较为成熟的企业来说，管理组织架构弹性较小，但此时公司也有较多盈利，需要培养一支骨干队伍。因此，对于这类企业，应该满足其在工资水平方面的需要，降低晋升确定性方面的要求，即“高工资水平―低晋升确定性”的模型。（该处低晋升确定性指的是目标明确，标准清晰，但职位较少、对能力要求较高的晋升，并非目标模糊或不可达到的晋升。）在考虑员工激励时，可以采用“画大饼”的方式，即设计稍微少一些的晋升阶梯，但是每个阶梯的收入差距较大。这就需要一个员工锻炼多方面的技能，之后才能实现晋升。在保障晋升确定性的情况下，确保工资的激励性，多而有一定难度，从而实现员工激励。

此外，锦标赛理论仅适用于完全竞争性市场。因此，对于国企来说，由于国有企业的薪酬总量既定，因此员工的收入阶梯既定，晋升不确定性也较大，所以锦标赛的晋升激励理论适用性还需要进一步研究。

四、结论

对员工的激励分为需要和目标两个方面，目前常用的激励手段主要围绕目标激励、物质激励和文化激励几个方面。晋升激励明确了目标，能带来物质收益，在过程中也贯穿了企业文化和价值观，能为员工带来工资效益提升、自尊和地位荣誉感得到满足等效果，是最能激励其努力工作的诱因之一。企业可以采取晋升的方法很多，但最有效的方法还是锦标赛这种晋升方法。根据锦标赛理论，企业对基层员工激励的关键要素主要为工资水平和晋升的确定性方面。因此，不同类型的企业应该根据自己单位的不同条件和要求，合理安排“工资水平和晋升的确定性”的比重，制定适合自己员工的激励机制，才能最有效地激励本单位的员工，达到最高的效率。一套良好的晋升机制不仅可以为员工指明方向，同时也宣扬了企业的价值观，使得员工能够尽心尽力地为企业工作，实现企业与员工的“双赢”。

参考文献：

[1]杨伟国、唐k，2011，人事管理经济学，复旦大学出版社p79

[2]Lazear，Edward P. and Rosen，Sherwin，1981，“Rank―order Tournaments as Optimum Labor Contract”，Journal of Political Economy，Vol.89

[3]杨伟国，2010，劳动经济学，东北财经大学出版社

[4] 冯丹丹，基于知识型员工的激励机制的构建[J]，集团经济研究，2007，（27），382-383

[5] 苏金明、马小强，人力资源管理者的第五项修炼[J]，现代企业，2007年第7期

[6] 刘燕，论激励理论在企业管理中的应用[J]，现代商贸工业.2008年第7期.

[7] 黄其坤，浅谈企业管理中的激励原则和激励措施[J]，时代经贸.2008，25-26.

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黄静，知名大卖场采购经理/采购培训经理、上海森潘企业管理咨询有限公司副总经理。

毕业于武汉大学法学院，十余年的专业采购工作经历，对当前的多种形式终端零售业有一定的切身体会与研究，擅长研究分析如何操作供应商与大型KA卖场的联合运作，尤其对供应商与大卖场的合作关系，赢利模式、深度联合、资源借力、资金链、供应链管理，产品组合、卖场与供应商与厂家的三角关系等方面有较系统的研究。

在企业人事管理中，多数是以制度上的规定去管理员工，但往往收效甚微，甚至会产生一些负面效应。卖场、门店是服务行业，跟生产行业那种严格的流程和机械的设计环节相比，更多的是要依靠人来创造价值。根据服务行业的特性，在门店人事管理中只有运用各种有效的激励机制进行管理，才能从最大程度上调动员工的积极性、创造性和工作热情，让他们全身心地投入到各项工作中，为门店创造更多的价值。

合理的薪酬体系和完善的福利制度

1、绩效激励：为更好地调动员工的工作积极性，必须使员工的工作目标与奖励有效挂钩，并以此来引导员工将个人目标与公司目标进行统一。人事部门应在依市场薪资指导及行业水平制定的薪酬体系上，根据卖场销售业绩的达成情况，设定月度绩效和年度绩效考核奖励办法。根据员工的工作表现及业绩完成情况，对工作表现突出、业绩完成较好的员工实施奖励，真正地实现以成果论英雄，并将此作为培训及晋升的有效依据。通过绩效激励，达到肯定员工、激励员工，使之更好地投入工作的目的。切忌平均主义大锅饭，做与不做一个样，好与不好一个样的做法。

2、技能工资：根据门店中一些特殊岗位(如电工、维修等技术性强的岗位)设立技能考核及薪资评定标准，通过技术培训、技能考核、等级评定给予技能工资发放，这不仅激励了员工的工作热情，同时也稳定了门店的岗位技术人员，在一定程度上能有效地控制人员的流动率，毕竟技术人员的培养时间和成本是远远高于一般员工的，而且技术岗位对保证门店的正常运营意义重大。所以要尽量减少技术人员不必要的流失，确保门店技术力量稳定。

3、带薪年假：对于在公司服务满一年的员工，在福利方面给予带薪年假，并依服务年限的增加对休假天数进行一定的增加，来肯定员工的辛勤工作，以此作为鼓励。这不仅符合国家政策，对员工的吸引力有时候比单纯的薪资更有利。

4、服务年限奖励：为了激励长期为公司服务的员工，根据一定的服务年限设立服务年限奖，为服务满五年、十年、十五年、二十年的员工召开表彰大会及颁发奖牌及奖金，对员工的奉献给予肯定并以此激励员工安心、放心，更好地为公司服务，以稳定员工队伍，提高其忠诚度。

内部培训及晋升制度

员工是门店各项工作得以顺利开展的有利保证，只有给员工提供更多的培训机会，为员工的职业生涯发展创造机会、提供渠道，才能维护和提高门店的竞争力。

1、内部培训：加强门店各级主管的内训工作，为员工提供全面且多层次的培训课程，在提高员工自身价值的同时增强门店竞争力。

2、内部晋升：为加强员工的归属感和认同感，减少大批“空降兵”对老员工的冲击，人事部门应建立完善的干部内部培养机制。结合内部培训的开展制定晋升考核制度，通过系统的培训及严格的晋升考核机制来做好内部各级干部的储备及培养工作，加强内部干部的晋升比例，从“伯乐相马”逐步过渡到“赛马中选马”，增强门店的凝聚力，减少人员的流失，避免因人员过度流失增加人事招聘、培训费用产生的成本。

合理化建议奖励制度

为真正做到以店为家，提高员工的主动参与意识，卖场应建立合理化建议及奖励制度，鼓励员工参与门店管理，通过日常工作中的践行归纳、总结，为门店的经营管理提出更多、更切合实际的合理化建议，促进门店工作更好的开展，对被采纳的建议应给予相应奖励。员工在一线，很多时候能发现更现实的问题，而且群众的智慧是不可估量的，要鼓励更多员工参与公司发展及目标制定，使他们以饱满的热情投入到工作中去。

定期开展技能比武及服务竞赛

为激励员工争创最佳业绩及优质服务品质，根据岗位的不同，门店人事部门应联合相关部门定期开展以员工技能比武为主的各项服务竞赛，比如：

1、促销服务标兵选拔：针对门店基层员工开展区域性的销售技巧服务大赛，通过比赛选拔区域销售服务标兵，给予一次性经济奖励及晋升优先考虑，安排至各店进行巡回演示并传授销售技艺，以激励其他员工，带动服务热情。

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关键词：人力资源；薪酬管理；科学化；制度体系；激励；公平

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-0000-02

引言

现今社会飞速发展，是科技社会的同时也是经济的社会。有报告显示，我国人力资源管理的重中之重是“构建人力资本优势实现人力资本增值”。企业之间的竞争力异常激烈，中小企业要想在市场经济的洪流中激流勇进，就要发挥人力资源的利用，这无疑要依赖于组织的薪酬管理，因为人才是企业竞争的核心要素。科学的薪酬管理是加强企业凝聚力的基本方式。通过有效的薪酬管理，从最基本的薪酬调查和员工满意度调查，来了解并满足企业员工的基本生活需求，使员工解除了最基本的后顾之忧，心无旁骛的为企业劳动。科学的薪酬管理从基础上保障了人员的合理配备，使每个人在其位谋其职，按劳分配的市场分配方式要求了薪酬管理的科学化，在控制企业成本预算的同时不让每个员工心生怨怼，发挥人员在企业中的最大效用。科学的薪酬管理方式促使企业形成一个科学的人力资源管理系统，只有科学的管理方式才能促使企业健康发展。科学的薪酬管理系统同时也能使企业员工自身得到发展，企业在不断的进步，员工就必须提高自身的业务素质和专业技能，发展自身的职业生涯，拓展自身的潜在能量，这又能促进企业人力资源管理的科学化。

一、企业薪酬管理中普遍存在的不足

薪酬管理是企业管理任务中最为复杂和困难的地方，在我国中小企业越来越重视人力资源管理的情况下，大部分企业都建立了自己的薪酬管理体系，由于对不同因素的认识不同，再加上企业管理者自身的学识、价值观等各方面的差异，企业在实施薪酬管理时会产生纰漏。

（一）薪酬管理制度与企业发展战略的错位

企业要想达到薪酬管理系统的整体性和目标一致性，就必须保持薪酬战略和组织战略的协同。上文中提到过企业薪酬管理战略与人力资源战略规划应紧密联系的重要性，众所周知，企业的人力资源战略规划是根据企业的发展战略提出的，薪酬管理制度与企业发展战略的错位，必然导致薪酬管理系统的无效，也就不能实现企业的发展目标。

（二）薪酬管理体系建设缺乏科学性和透明性

薪酬管理并不是简单地“管好钱、发好钱”，要想达到企业战略目标就离不开科学有效的薪酬管理系统建设。管理学是一门深奥并需要钻研的学科，薪酬管理作为管理学范畴内的一门科学也同样不容小觑。在当代社会，对薪酬的保密已经不是一个科学的管理办法了，企业需要公开薪酬的支付制度，让员工了解企业薪酬的级别设置和员工可以晋升的渠道办法，员工也可以根据自身的需求来选择薪酬结构中的福利项目。

（三）薪酬分配中过于重视平均主义

我国坚持走带有中国特色的社会主义道路，采取“以按劳分配为主，多种分配方式并存”的分配方式。我认为，在企业的薪酬管理活动中，也应该采取“按劳分配，与多种分配方式并存”的管理手法。不同的岗位有不同的薪酬结构和分配方式，要懂得适当拉开纵向水平岗位的薪酬水平，企业中的销售和业务人员的薪酬水平应设有上限，把握好基本工资和绩效工资的比例，薪资水平不能超过作为企业核心地位的领导层人员。横向水平的岗位也不能仅仅把薪酬划分为工资和奖金简单的两个部分，因为如果水平结构中不存在差距的话，就失去了薪酬的激励作用。过于重视平均主义也会导致员工内心产生不公平的心里待遇，也容易滋生企业员工滥竽充数、躺在功劳铺上吃老本的行为，长此以往员工消极怠工，勤勤恳恳的员工心生怨念就会导致跳槽，不利于实现企业效益，也不利于企业形象的树立。

（四）薪酬结构不合理

薪酬由许多个部分构成，不同的企业薪酬结构的设置也不相同。不合理的薪酬结构对企业的管理十分不利，严重的甚至会起到瓦解企业结构的消极作用。同为销售部门的两个员工，一个销售能力不尽人意，另一个营销水平特别高，如果薪酬单元的比例设置不协调，绩效工资比例过于高，那么长时间下去成绩不太好的员工就会产生自卑的心理，怀疑自己的能力，失去了工作的热情，如果反过来，基本工资比例过高，那么能力特别强的员工就会产生不公平的心理待遇，渐渐失去了工作的动力，久而久之恶性循环，薪酬就失去了应有的激励作用，也会导致企业的薪酬市失去市场竞争力。

（五）忽视了薪酬发展通道的建设

加薪升职是每个身在职场的企业员工心中所渴望的事情，这项行为不仅在物质方面满足了人们的需求，在内心和精神层次也能使企业员工的到满足。假如一个公司规定了完成多少项业务或者达到多少销售额就可以向上晋升到更高档次的职位，但是薪酬结构的变化很小，我们不妨把在职位上的晋升转化为更为实际的，更加符合员工需要的薪酬档次上的晋升。在这里需要注意的是，不能设置单一的薪酬晋升方式，要总结出多种适合本公司业务情况的薪酬晋升渠道，根据不同的岗位性质进行区分，甚至可以根据每个员工擅长的方向进行单独设置，让每个员工都为企业发挥自己最大的价值。忽视了薪酬的晋升，薪酬激励作用很难实现。

二、企业薪酬管理问题出现的原因以及解决措施

1.战略的错位

现如今我国的许多企业并没有意识到战略目标相一致的重要性。很多企业往往把薪酬管理和企业管理甚至是人力资源管理相分离，有些管理者认为薪酬管理就是给员工发好工资就行了，并没有把薪酬管理当做一个科学的概念来看待，更别说把企业自身的发展战略同薪酬规划紧密结合了。战略缺失是导致薪酬管理失败的根本性原因。

2.薪酬管理体系建设的非科学化

导致薪酬管理体系建设不完善、不具备科学性的原因主要有两个：一是仅仅把薪酬管理看做简单的“发工资”行为；另一个原因是即使企业领导者十分重视对薪酬的管理，但由于自身的专业素质不够，或者没有一个好的薪酬管理部门从中帮忙，薪酬管理行为无从下手，而是仅仅凭借自身的感觉行事，缺乏科学依据，最终并不能建立一个科学的体制。

3.平均主义的产生

过于夸张的平均主义是不可取的，出现过于重视平均主义现象的原因往往是因为企业管理者或者薪酬计划负责人混淆了“平均”和“公平”这两个看似一样实质却截然不同的两个概念。平均是指对组织中的每个成员都一视同仁、一概而论，而我们已经强调过了分配方式的重要性，所以平均主义在企业的薪酬管理中是不可取的，管理者要真正做到公平而非平均。

4.不合理的薪酬结构

造成企业薪酬管理系统结构不合理的原因有很多，主要原因有两个方面：一是因为薪酬管理体系建设的先天不足，导致结构的不科学和管理的不奏效，这大多数都是因为对于薪酬管理的科学认识不够，；另一方面是因为结构单元设置不合理，比如基本工资和绩效工资的比例问题，很有可能导致薪酬缺乏该有的激励作用。

5.不重视晋升渠道

俗话说，人往高处走，水往低处流，企业中的每个员工都渴望在自己的事业道路上更进一步、更上一层楼。但是在现实社会中，人们往往比较重视职位的高低晋升，而忽略了薪酬方面的“发展通道”。特别是在很多中小型企业当中，管理者并没有生成员工晋升渠道必要性的意识，这不仅体现在职位方面，薪酬方面也是提供给员工晋升的重要渠道。而且往往有的时候，薪酬中的晋升比职位的晋升更能满足员工的更高层次的内心和物质双需求。

三、应对企业薪酬问题采取的相应措施

1.正确认识薪酬管理的科学内涵

薪酬管理无疑是非常基础同时又极其重要的工作，科学合理的薪酬管理不仅能有效的调动员工的工作积极性，促进员工工作业绩的提升，而且还能更好的实现企业的稳定和发展。要说明的是，科学的薪酬管理并不是纯粹以“薪酬”为中心，而是要遵循人本原则：把人作为管理思想的中心，要尊重员工，因为员工是企业的主体；要依靠员工，学会让员工参与到公司的日常管理中去；要发展人，科学管理的核心是使人得到最完美的自我潜能的发展；要学会为了人，明确“以人为本”的核心，懂得为员工提供服务。科学的薪酬体制体现在符合企业自身发展的实际，在获得企业效益的前提下，充分发挥薪酬机制的激励作用，站在员工角度，最大限度的满足企业员工的需求。这才是需要企业管理者谨记的薪酬管理的科学内涵。

2.建立明确的薪酬管理制度

一个组织没有纪律就形同一盘散沙，一个薪酬管理系统缺乏相应的规章制度也无法发挥作用。建立明确的薪酬管理制度，做到有度可循、有制可依，这才是科学的有机整体。企业薪酬管理应遵循的基本原则是公平性。在满足公平的情况下要最大限度的遵从效益原则。在进行企业薪酬管理制度建设的时候，要充分考虑到每个员工的基本需求和特殊需求，员工会由于层次的不同和人体背景的不同而产生不同的需求。首先应该进行的是职位的分析，然后确定薪酬结构，接下来就是对薪酬的具体设计，包括对奖励性薪酬的设计，并在实施薪酬管理的过程中进行诊断和评价，最后是薪酬的调整控制以及及时的与员工进行谈话和沟通。

3.采取多样灵活的薪酬管理激励措施

薪酬的激励方式不仅体现在绩效工资和奖金福利等方面，用人企业应根据自身单位的岗位设置和人员资源而采取多种灵活的薪酬激励措施，从多方位实现对员工激励，实现薪酬管理的目的。福利薪酬是实现员工激励的主要手段，我们一般生活中提到的福利不外乎物质金钱奖励、法定保险福利和法定休假福利，我主要说一下被大多数企业忽略掉的一种员工激励手段――内部薪酬。内在薪酬是指除了金钱和物质奖励之外的、针对员工更高层次的心理满足需求的精神补偿。对内在薪酬的缺失主要表现在缺少挑战性的工作、不重视员工培训、对人力资本的投入较少以及员工发展渠道的不畅通。解决的办法也多种多样，企业可以根据自己不同情况来采取不同的内在薪酬措施，比如：给员工更加具有挑战性的工作、适度的表扬和赞美增加员工的工作成就感、给予员工一定的社会地位、创造一个引人入胜的企业文化、优秀工作环境的建设、灵活的工作时间、组织员工进行专业培训等等。最后，需要特别注意的是，企业要根据自己的实力进行员工的激励行为。

4.加强对薪酬管理者的监督

好的管理离不开科学的领导，管理者就显得尤为重要。并不是每个人天生就会管理自己和管理别人，尤其是企业中管理者的素质水平参差不齐，就加大了薪酬管理的困难程度。首先我们需要建立一个现代企业制度，削弱家族式管理，避免“护短”和“包庇”现象的发生；其次管理者要明确每个岗位为企业创造利润的贡献程度。在管理者的行为产生偏差时，我们需要一个合理的机构和渠道向管理者提出我们自己的意见和看法，让员工参与到企业的管理中去。对管理者加强监督，避免了的现象，使管理更为公开化、透明化，也能让管理者本身提高自己的专业素质，同时企业内部也能产生一个欣欣向荣、团结一致的工作氛围。

四、总结

薪酬问题与我们的工作息息相关，直接影响到我们的工作热情和工作目的，对于我们的日常生活也有巨大的影响，可见做好薪酬管理工作是十分必要的。有了好的薪资报酬，我们就对工作有了热情和动力，在为企业创造效益的同时也更能对企业具有责任感和使命感，有了让我们满足的薪酬计划，我们就能与企业一同健康持久的生长发展。

参考文献：

[1]宇琦.公司不教但你要懂的人事管理[M].中国华侨出版社，2010，06.

[2]李中斌，曹大友.薪酬管理[M].中国社会科学出版社，2007.

[3]长松网.薪酬管理的五大缺陷[R].

[4]王小刚.企业薪酬管理最佳实践[M].中国经济出版社，2010，04.

[5]周三多.管理学原理[M].南京大学出版社，2009，08.

篇7

关键词：烟草 人事 改革 方案

保证国家财政收入，维护消费者利益是烟草行业实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的专卖管理制度的支撑。就体制而言，烟草行业长期以来是在计划经济的体制环境下发展的，烟草专卖实际上是一种政府垄断行为。但是，根据我国加入世贸组织的承诺，这种依靠行政力量干预市场经济体制的做法必将发生变化，并深刻影响我国烟草行业的发展和布局。这就意味着，烟草商业企业必将面对组织变革，迎接内外部竞争的压力剧增。

一、烟草商业企业人事用工分配管理现状分析

在知识经济时代，设施、产品、服务、技术、市场管理等其他物质资产随时可以被竞争对手克隆或模仿，而人力资源具有不可复制性，它将成为知识经济下组织在其市场上的核心竞争优势。从烟草商业企业人力资源的实际情况看，一方面是随着近年卷烟营销网络建设工作的全面推进和卷烟市场打假打私的不断加强，烟草行业从业人员结构发生了很大变化，呈现出用工形式多样化。另一方面行业队伍建设缺乏统一规划，广大干部员工的积极性和创造性不能得到较好发挥，在诸如“身份”问题、岗位设置与编制问题、干部任免与流动问题、绩效管理与薪酬激励问题，以及职业生涯规划等多个方面，都带有强烈的计划经济色彩和浓烈的“国企模式”。

1.烟草商业企业的职位管理与劳动用工机制现状

第一，身份管理。“身份管理”是计划经济下人事制度的基础，每个人都有身份的标志，如干部身份或工人身份、正式工身份或聘用工身份，身份决定职位与工作性质，这是国有企业“以人定岗”的政策基础。“身份管理”与现代企业“岗位管理”的理念是相冲突的。在外部大环境的影响下，烟草商业企业虽然也在逐步淡化“身份”的影响，但总体上依然存在“身份”的痕迹，影响了企业激励政策的有效实施。

第二，岗位设置与编制问题。企业要设几个部门？部门内要设几个岗位？一个岗位应有几个编制？烟草商业企业往往没有进行客观的岗位分析，习惯上凭上级文件或以往的经验来处理这些问题。特别是当业务模式发生了调整，相应的机构调整、职能界定却严重滞后，由于人力资源未能得到合理开发，已经部分的影响了企业战略转型。

第三，干部任免与流动问题。烟草商业企业，尤其是地市级烟草商业企业，在体制上均是高度的政企合一模式，企业高层领导即是国家烟草专卖部门的局长（正处级或副厅级）同时又是烟草公司的总经理。因此，烟草商业企业内部中层以上岗位的人事任免均参照党政机关的管理办法，采取上级任命制的方式。在这种环境下，“干部能上不能下”、“人员能进不能出”的思想观念根深蒂固，极大的影响了企业的人才流动。

2.烟草商业企业的绩效管理现状

目前，相当部分烟草商业企业的考核制度，主要围绕干部的“德、能、勤、绩、廉”进行考核，考核的结果作为晋升的依据，应试说，考核起到了一定的激励作用，但也暴露了许多问题。

第一，侧重于事后考核。理论上，绩效管理是一个完整的体系，既包括事前的规划，也包括事中的过程管理、事后的评估与改进。大部分烟草商业企业的绩效管理只是做到了绩效管理过程的“绩效评估”部分，考核期到了，根据人力资源部门的安排，对过去工作做一个总结与考核。这种考核往往流于形式，缺乏持久的沟通，对工作促进作用不大。

第二，考核标准量化程度低，且没有与企业的目标体系相联系，在评价中，普遍存在印象分、平均分和轮流坐庄现象。

第三，考核结果未与激励机制建立科学的关联，与培训、薪酬、职业发展等几乎没有直接的联系，有时反而引起员工内部关系的紧张。

第四，考核的标准与员工的具体工作关联不大，同一套指标运用于不同的岗位，导致了考核不能驱动工作更好地开展，一定程度上造成企业激励机制“失灵”。

3.烟草商业企业的薪酬机制现状

第一，没有对岗位价值进行系统评价，不敢正视岗位之间的价值差别。单一地按照行政管理层级划分工资等级，同一行政级别不同岗位员工之间的薪酬差距不大，这种“不同工却同酬”的现象在一定程度上影响着一批核心层、骨干层员工队伍的积极性;与此相反的另一种现象则是“同工不同酬”，特别是在部分一线岗位，由于“身份”痕迹的影响，存在着即使同岗但待遇却无法相当的情况。由于烟草商业企业员工的绝对待遇与市场相比较有一定的竞争优势，员工对于薪酬的不满主要来自于内部不公平的心理感受。

第二，薪酬调整没有与业绩变化相关联。特别是在烟草商业企业的各个综合管理岗位，实行的大多是岗位-技能工资制，每个月的工资几乎一成不变，只要不违反企业的奖惩规定，就能保证拿到全额工资，工作业绩的变化对工资影响不大。薪酬体系与企业战略和日常管理活动严重脱节，激励效果可想而知。

第三，薪酬晋升通道单一。长期以来，烟草商业企业习惯于沿用单一的以行政等级为主线的晋升通道，特别是在薪酬发放中，员工只有通过行政级别晋升，薪酬水平才有可能得到较大提升，在这种制度的引导下，一方面，大部分专业技术人员为了实现个人在企业内部的价值提升，纷纷放弃自己的专业优势，转而从事管理，由此，企业牺牲了大批的技术骨干，却成就了许多素质不相称的管理者。另一方面，长期处于一线的，为烟草行业的发展作出较大贡献的聘用员工，因进入行业时的“身份”门槛较低，无论是个人价值还是薪酬待遇，均没有向上提升的机会，工作的积极性和主动性受到严重影响，责任心不强，归属感不高。由于这些人长期身处一线，直接与零售客户和最终消费者打交道，他们的一些不良情绪，已经给烟草行业的网建和专卖管理工作进一步提升带来影响。

4.烟草商业企业的人才培育机制现状

第一.没有建立科学的培训管理体系。大多数烟草商业企业设有培训部门，但工作重点却侧重于职业技能鉴定或与学历管理相关的培训。培训内容没有很好地与企业战略要求、员工的绩效问题、员工职业生涯规划等结合起来，没有完善地跟踪测评机制和信息反馈制度。培训有效性总体上不尽如人意。

第二，员工发展通道单一。员工职业生涯发展只有职务晋升一条独木桥。

二、烟草商业企业用工分配制度改革的原则

为推进烟草商业企业进行以市场为取向的改革，必须着眼于员工队伍的成长和整体素质的提高，构建“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的系统解决方案。

1.前瞻性原则

人事用工分配制度的改革不仅是一项富有现实意义的系统工程，更是一项极具前瞻性的长远战略。

2.系统性原则

人力资源管理变革本身就是一项系统工程，是对企业中各层人员的重新定位和再认识。因此，从层级上看，应考虑“经营领导层-管理执行层-实施操作层”的分工;从横向分类看，应当考虑到业务流程与专业职责的分工与合作。做到改革目标和企业战略目标的一致性和一体化。

3.针对性原则

针对烟草商业企业的人力资源管理系统的关键问题量身定做解决办法，从关键点突破，以便更好地推动系统的运作。

4.可操作性原则

在设计解决方案中，以前沿的理论为指导，结合企业的特点与要求，务求关注方案的适应性和实际操作性。

三、用工分配制度改革的系统解决方案

1.夯实基础，优化组织结构，实施定岗定责定员

第一，组织结构优化。定位于地市级烟草商业企业，根据组织战略，重新优化企业的组织机构。首先，看是否有关键的职能遗漏或待强化，关键职能是否有特定部门承担，即强化战略职能;其次，相互牵制的职能要分离，关联性强的职能能否重新组合;最后，设计合理的管理层次和管理幅度。在形成与企业发展战略相适应、科学的组织管理体系后，通过《企业组织机构图》、《部门职能说明书》等文件予以固定，为全面分析企业各部门人力资源分布奠定基础。

第二，开展岗位调查和岗位分析，实施定岗定责定员。岗位调查是对岗位的设置状况、岗位职责以及岗位的工作量等实际情况进行的综合调查，是为现状分析收集资料的过程，可通常问卷调查法辅以访谈法和观察法完成。

岗位分析是对岗位调查收集到的岗位信息进行综合分析，重点深入了解并解决岗位工作的“5W1H”即：做什么？为什么做？什么时候做？谁来做？在什么环境做？用什么方法做？通过分析可以准确定位岗位工作的是具体性质，在分析的同时、对收集的岗位职责逐条进行本岗位内部的对比分析和岗位间的职责对比分析。

实施定岗与岗位分类。定岗是指结合组织结构设计的要求和岗位流程的需要，确定的岗位名称和数量。岗位分类是结合企业的具体情况确定科学的岗位分类方法，形成不同的岗位类别和系列。地市级烟草商业企业的岗位分类可以分为：管理类、专业技术类、生产操作类、业务类以及服务类五种类型。

实施岗位定编。在确定了企业规模、发展战略以及岗位的工作职责范围等情况下，综合分析岗位的工作量、工作时间、工作效率等因素，确定各类人员配备的过程就是岗位定编。

实施岗位定员。引入竞争上岗的机制，建立和完善岗位聘任制度。逐步按照岗位的任职资格要求，稳步推进岗位竞聘，形成“公开、公平、竞争、择优”的人力资源配置机制，促进企业人力资源的优化提升。

2.关注核心，构建岗位绩效工资制

为实现对各岗位任职人员的收入分配激励，推动员工工作业绩的提升和职业发展，避免单一薪酬发展路径带来的诸多不良现象。根据岗位评价及岗位分类的结果，设计宽带薪酬体系。构建权责清晰、分类科学、规范有序、有效激励的收入分配制度。

第一，薪酬水平调查。参照劳动力市场价格，并结合行业的实际情况，合理确定各岗位的薪资水平，使企业的薪资水平具有一定的外部竞争性，保留吸收优秀人才。

第二，薪酬管理体系设计。打破传统身份的壁垒，按照现代企业薪酬管理模式实行岗位绩效工资制。以岗位为对象，实施分级分类管理;以员工的贡献大小为依据，以岗定薪、以效定资;以适当拉开收入差距为手段，形成和稳定核心层、骨干层员工队伍，并由低向高逐步缩小高管理、高技术、高技能等岗位原不同身份员工的工资收入差距直至完全接轨。规范工资构成，工资结构主要由岗位基本工资、绩效工资两部分构成。建立员工工资收入与岗位、工资收入与岗位等级、工资收入与绩效考核等动态关联的工资调节机制。以增强企业活力与员工工作积极性。通过建立在分类管理基础上的工资结构体系，增强工资调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。

3.搭建支撑，开展全员动态绩效管理

第一，认识绩效管理体系建设的目的。通过对内设组织机构和个人工作绩效的管理和评估，积极构建公平竞争的平台，客观分析和评价各职能部门及其员工的工作实绩，以引导各岗员工提高工作绩效，并结合企业的激励和约束机制，正确实施奖惩，最终促进企业各项目标的实现。通过规范化的关键绩效、工作目标设定以及沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理执行力，强化管理层对企业方针目标及各项管理工作的落实，提高员工工作计划性与主动性，实现过程的预控与可控。适时向领导提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，合理配置人力资源，促进管理水平提升和员工个人能力发展。综合考核结果作为企业绩效工资分配、员工职业发展以及其它人事决策提供必要的客观依据，实现绩效评定结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合。

第二，做好绩效管理规划。绩效管理过程是一个闭路循环过程，表现为一个不断强化的正反馈过程。这个循环的周期通常被分为四个步骤，即绩效计划、绩效实绩与管理、分析与评价、激励改善。

4.后续拓展，设计并拓宽员工晋升通道

晋升通道设计的目的是帮助不同类型的员工实现自身职业生涯规划，建立员工随个人能力发展进行岗位晋升的动态管理制度，不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，为不同性质的岗位根据其对企业的价值，设定不同的跑道。

员工职业生涯发展不必只通过职务晋升一条独木桥，他们可以根据自己的特长和兴趣，在本职种的跑道中向上发展。一是管理类岗位将积极推进和加大公开选拔、竞聘上岗力度，形成富有生机和活力的选人用人机制。二是专业技术类岗位将通过职称评定和公开竞聘等形式与办法，理顺和打通晋升渠道。三是技能类岗位将通过职业技能资格认证和岗位竞争实现员工职业生涯规划。

综上所述，人是生产力中最活跃的因素，构建“尊重人、关心人、激励人”的机制是充分调动人的积极性的必要保证。烟草商业企业开展用工分配制度改革，对理顺内部用工关系、规范分配行为、构建和谐烟草，调动全体员工的积极性、主动性、创造性必将发挥积极作用。

参考文献

[1]涂满章.整合背景下的现代人力资源管理核心体系建设[M].工业出版社

[2]周志轩.目标管理与绩效考核[M].成都时代出版社

[3]胡昌全.薪酬福利管理[M].中国发展出版社

篇8

关键词：员工；激励；机制；企业

一、企业核心员工激励机制存在的问题

（1）薪酬结构失衡，工资比例失调。当前，大部分的企业在管理以及技术人员方面实行的是岗位等级工资制度，但是在操作以及服务岗位的员工都是实行岗位技能工资制度，这种工资制度虽然和企业员工个人技能水平有着十分密切的关系，但是从此可以看出，大部分的工资评定都是和员工工龄长短有着紧密关系的，这种工资单元极易出现交叉情况，并且报酬以及岗位之间有着十分密切的关系。另外，企业制定的薪酬结构无法体现出企业所有岗位的劳动特征，特别是具有企业经营权以及资产处置权的高层管理者。薪酬制度分配模式体现出的公平性和单一性无法适应现代企业的发展，无法体现出当今企业经营层的社会价值以及劳动价值，并且对于经营层的工作积极性也无法起到激励作用。而且，企业大部分员工固定薪酬所占比重比较大，这和企业的经营状况以及企业员工的劳动贡献程度并没有十分必然的联系，最终导致企业员工付出的劳动无法获得相应的薪酬。

（2）“平均主义”倾向明显，奖励功能缺失。由于员工长期受到平均主义思想的束缚，如果无法真正理解劳动和所得之间的关系就无法打破“平均主义”这一思想的影响。工资的差异主要取决于员工劳动的差距，不同的劳动所需要的员工的知识技能以及创新程度，还有责任程度都是不一样的，并且这种差别也是非常难以计算的，这种差别导致的工资分配普遍体现出不平等待遇。企业核心员工和一般员工之间的劳动贡献差异比较大，但是核心员工中最高工资和最低工资之间的差距也达到五倍左右，这很明显削弱了薪酬所能体现的激励功能。

（3）核心员工晋升渠道单一。大部分的企业都没有指定专门针对核心员工的激励机制，没有区分管理人员以及专业技术人员，还有高级技术人员的专业的“晋升路线”。建立企业员工激励机制不光要满足核心员工的低层次要求，并且还应该尽可能为核心员工提供更多的福利。为核心员工制定具有针对性的“晋升通道”，让核心员工发挥出更大的价值，这是每个企业都需要思考的问题。

（4）管理干部选拔任用制度激励性不强。企业大部分的管理层干部是从员工当中提的，并且大部分的都是按照从底层管理层晋升到中层管理层，再到高层管理层的路线进行提拔，并且在管理层当中普遍存在着“能上不能下”的情况，也就是管理干部只要在不违反相关法律规定，并且没有犯重大错误的情况下，将不会遭受降级的危险。因此，企业管理层通常都是稳定的，而处于底层管理者要想晋升是非常困难的，而且非管理层要想成为管理层人员的机会是非常低的。

二、企业核心员工激励机制保障措施

（1）建立科学的绩效考核制度。根据企业人力资源管理需要，制定出科学、合理的绩效考核方案，对核心员工的行为、表现以及素质等进行综合考评。保证各项激励机制的实施和反馈，确定考核指标，经过层层分解，具体落实各项指标的执行，避免用个人主观因素对核心员工进行评价。

（2）培养优秀的企业文化。企业文化作为企业长期经营和生产过程中形成的经营思想、价值观以及行为规范多种因素的综合，企业文化也被称之为是企业的灵魂，这是一个企业的生命，其核心是企业精神以及价值观，并且企业文化渗透到了企业生产以及经营的各个环节当中。企业文化能否和企业人力资源管理理念相结合，这也是影响企业核心员工工作积极性的重要考量因素。所以，企业应该构建起核心员工激励制度，建设起优秀的企业文化。

（3）完善考核机制，建立反馈渠道。考核机制的建立根据不同时期不同个人有所区别，必须完善绩效考核机制与之相配套，这样才能使二者相得益彰。根据每位核心员工工作内容的不同制定每日的工作记录，根据不同的工作性质确立基本的工作定额，并且对这样的工作成效做出考核，这将是作为人才晋升和奖惩的有力证据。而且我们还更加应该建立起特殊贡献记录，这是很好的对员工个人成长的奖励，对于那些对企业发展做出突出贡献的员工进行奖励，将体现企业人性化的一面。考核机制的建立还应该有反馈的补充，对于一项工作的考核我们需要从多方面入手，但是考核完的记录我们还需要反思，通过考核记录与员工的沟通与反思这样才能更好地发挥绩效考核的作用。

三、总结

对于企业而言，一定要根据企业实际情况，综合运用各种激励机制，把所能运用到的激励机制运用到位，把激励手段和目的紧密地结合起来，将使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

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关键词：青年员工；职业生涯；人才发展

中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-01

职业生涯规划，又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。近年来，公司不断积极探索，尤其是青年员工，青年员工处于职业发展的初期，面临各种职业困惑和诱惑，迫切需要组织的帮助和正确引导。若企业能适时的“传道”“解惑”，切实满足员工的职业发展需要，也许能更好地育人、留人、发展人，从而使企业获得长足进步。基于此，在企业中青年员工开展职业生涯管理非常必要，而针对性的研究则具有重要的现实指导意义。

但是随着公司发展，青年员工越来越多，综合素质有所提升，但是在职业生涯的认知中也存在一定的问题：

1.青年员工不够重视职业生涯规划。每次在新入职员工培训时，公司均讲解关于员工发展的知识，但部分员工均未引起足够重视，也不积极主动了解，只有到了关系到其切身利益发展的时候才开始关心，则为时已晚。

2.青年员工立足生产一线较难。一线工作又苦且累，部分青年员工适应能力较差，面对工作挫折、问题缺乏应对技巧，容易意志消沉；二是有些青年员工在工作中处处讲条件、讲利益，缺乏大局意识；三是有些青年员工思想上存在得过且过的思想，工作懒散，缺乏主动性，存在得过且过、混时间的想法。长此以往容易产生倦怠情绪，同时工作热情减退从而影响工作效率。

3.晋升时间长，消磨工作热情。受政策影响：新入职大学生在一线岗位工作满4年、7年和10年才能晋升管理岗位，青年员工在长期的坚持过程中，也会容易掉队，产生惰性。因此保持青年员工的持续战斗力也是工作中的重点内容。

为提高公司发展壮大的“领头人”的积极能动性，在企业生产实践中发挥其必要的带头和示范作用，提升企业的核心竞争力，公司制定了以下措施助力青年员工做好职业生涯规划：

一、开展职业生涯规划辅导，配备职业导师

在结合国网公司集训活动要求，组织开展《性格能力测评》的测评工作，根据测评结果引导员工正确认知自己；宣讲公司人才培养政策和职业发展通道，从如何设计个人职业生涯规划，从自我认知部分、职业认识和职业规划设计三个方面讲述了员工个人职业生涯规划书的编制，并提出明确要求：新入职员工结合所学知识，完成自己的个人职业生涯规划书，并由公司为其配备一名职业导师，进行为期一年的职业指导与培养，从源头上开始宣贯职业生涯规划的重要性。

二、开展员工职业生涯规划课程讲解，再次明确晋升通道

公司曾参与开发省公司《职业生涯发展规划》课程设计，根据课程内容，利用公司各类机会在公司范围内开展全员职业生涯规划课程讲解，全面普及职业生涯知识，并且再次明确四级四类人才发展晋升渠道，让每位员工能够基本了解相关内容。

三、个性定制，建立员工成长动态档案

近2年公司已逐步对员工进行动态管理，结合本年度的员工素质评价工作，公司对青年员工专业技术资格、职业技能资格、后续学历和人才管理工作进行了重新梳理，基本全部真实掌握员工资料，对每一位员工建立了一本成长业绩档案，记录了每一位员工自参加工作以来的各项业绩材料及成果，并为其他员工成长发展提供参考。同时在成长道路上，公司对每一位青年员工制定了不同的发展方向，针对其弱势项目或不满足条件设定取得期限，确保每位青年员工按时提升、不拖延晋升职称、职业资格等，并给予一定的支持与建议，帮助员工快速有效成长，在职业发展的道路上努力前行，为公司发展提供有力支撑。

四、实施青年人才盘点，建立青年员工人才信息储备库

结合省公司开展的员工素质评价工作，从基本素质、科技创新、专业研究、标准规范、授权专利、竞赛调考、传授技艺、表彰奖励、绩效考核九个方面客观、全面地对员工进行评价，全面完成人才盘点工作。其中，公司重点抽取了青年员工的信息资料进行单独管理。结合公司“精一会二懂三“人才队伍建设，重点关注青年员工资料，形成公司的青年员工人才信息储备库。通过开展员工培养、建立成长业绩档案和人才评价工作，加强了对青年员工的关注，激发员工成长成才动力，拓展了人才宽度，实现了人才储备、培养、使用多元化发展的创新性机制建设。

五、盘活人力资源，实现人岗的最优匹配

公司通过岗位轮换，挂岗锻炼等方式不断培训培养相关人才，挖掘可开发人才，实现人才综合发展。部分重点岗位可以实现AB角切换、互动。确保每人在岗位上都能发挥个体的最大潜力，岗位也能够带给个人工作满足感，人与岗位的匹配处在最优状态，从而获得最优绩效。

青年员工可以利用员工岗位交流平台，进行意向登记、与意向单位进行双向选择、竞聘上岗，通过岗位实践，培养员工第二岗位能力，激发员工的第二次工作热情，从而实现员工的多向发展。今年公司有4人到通过竞争到供电所进行挂岗锻炼，有效地激发了青年员工的再次工作热情。

而公司通过不断优化员工队伍结构、激活现有人力资源，才能提高公司的整体工作效能，有效激励员工全面发展，从而实现人员的最优配置。

六、结束语

课题开展以来，课题组做了大量的调研分析工作，在课题开展过程中，不仅青年员工信息进行了重新掌握，更对公司全员素质能力进行了全面梳理，对员工的职业生涯规划工作也有了新的突破，对今后的人才发展工作也有着重要的意义。通过青年员工的不断成长成才，公司人才优势将日益明显，并不断为公司提供智力支持与人才储备。

参考文献：

[1]姚裕群，曹大友.职业生涯管理[M].北京：东北财经大学出版社，2012.

[2][美]哈林顿.职业生涯规划与管理[M].北京：机械工业出版社，2013.

[3]刘平青.职业生涯与自我管理[M].北京：清华大学出版社，2011.

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[关键词] 宽带薪酬 特点 实施条件 注意问题

由于信息技术的飞速发展，全球企业的组织结构发生了变革性转变，从20世纪60年代的传统的职能科层制到90年代网络型组织结构，组织结构逐步扁平化，适应了企业内的有效沟通、协作和信息与知识共享的要求。作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式，宽带薪酬应运而生。

一、宽带薪酬的定义

所谓宽带薪酬或者薪酬宽带(Broadbanding)是一种新型的薪酬结构, 它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义, 宽带型薪酬结构指对多个薪酬等级，以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级，以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别, 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。

宽带薪酬体系就是企业基本工资等基本薪酬单元为宽带型结构的薪酬系统，具体而言是将以往薪酬等级由单纯的点值，变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间有一定重叠。在这个系统中，薪等相对较少，而各薪等内薪级较多，范围较宽。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围窄、级别较多。

宽带薪酬体现了由以岗位为核心的薪酬体系向以胜任力为核心的绩效薪酬体系的转化。在该体系中，员工的个人薪酬水平建立在相应的胜任素质评价的基础上，并直接表现为在薪酬带内或带间的不同移动状态。日常较小的薪酬增长可以在同一薪级内薪等的变动实现，大的晋升则通过薪酬进入一个新的薪级来实现。同时各相邻薪等间存在一定程度的重叠，以至于较低等级的员工如果表现好，其薪资可以高于表现一般的上级。如图所示。

二、宽带薪酬的特点

作为一种新型的薪酬体系，宽带薪酬有其优点：

1.维护内部公平，有利于调动等级较低员工，特别是年轻员工的积极性。传统的薪酬体系中，员工要想获得薪酬的增长，只有通过晋升到更高职位这一途径。而企业组织结构的金字塔形态决定了高层职位是较少的，大多数员工不可能晋升上去，资历不够或名额的限制使多数晋升无望的基层员工只有仰望叹息，转而抱怨，或消极怠工，或积极跳槽，非常不利于企业人力资源的培养和保持。

带薪酬体系减少薪等，扩大薪酬浮动范围，特别是相邻薪等的重叠将极大地调动下一层员工的积极性，可以很大程度地避免层级较低员工干得再好，薪酬也比不上表现一般的上层员工，而导致的层级较低员工缺乏积极性、消极应付，甚至跳槽现象。宽带薪酬体系中，在没有晋升的前提下，经过努力，层级较低员工也可能比上级或老员工拿得更多。这样员工就会把时间与精力放到提高自身素质，学习企业需要的技能和怎样提高工作绩效上，大大减少对是否晋升的计较。同时对较高级别的员工也有一定的鞭策作用，如果不努力你的薪酬会比下面的人还低。

2.宽带薪酬还可以很大程度上避免“彼得高地”现象发生。所谓“彼得高地”是美国管理学家劳伦斯・被得1969年提出的，在企业和各种其他组织中员工晋升都是这样做的，一旦员工在低―级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。如果这个人往下降一个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，在有较大业绩压力的情况下往往会表现失常。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得他们得到了一个鳖脚的新的管理者；另一方面，同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。而宽带薪酬可以在很大程度上解决这个问题。

3.打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。宽带薪酬模式减少了工作之间的等级,在员工薪酬决定方面注入了更大的灵活性，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,同时有助于企业保持自身组织机构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

4.宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。20世纪90年代以后，传统组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求，企业界兴起了一场组织扁平化的运动，而宽带薪酬的出现可以说正是为了配合这场组织扁平化的运动。宽带薪酬已经成功地在那些希望组织扁平化和减少组织等级的大型的、多等级的组织中实施。

5.有利于职位轮换。宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，这样对员工进行岗位轮换便减少了许多障碍。员工乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大回报。另外，企业可因此减少过去因员工职位变动而必须做的大量行政工作。

6.有利于管理人员的管理，以及人力资源专业人员的角色转变。实施宽带薪酬，部门经理对薪酬的决策方面拥有更多的权利和责任，对有突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力，便于直接将员工的工作表现与薪酬挂钩。可以减少人力资源专业人员的附加值不高的事务性工作，让他们把精力放在对企业更有价值的其他高级管理活动中去。可以更多地强调员工之间的合作和知识共享，共同进步，以此来帮助企业培养积极的团队绩效文化，从而提高工作绩效。

虽然宽带薪酬有那么多的优点，但是它也不是万能药，也有其不足：

1.提高了绩效管理的难度。宽带薪酬对绩效管理提出了更高的要求。由于宽带薪酬体系员工薪酬的评估主要依据员工对企业的贡献大小,绩效管理就成为公司人力资源管理的重中之重。宽带薪酬的有效实施必须有完善的绩效管理体系的保障，科学有效的绩效考核制度和考核方法,可以起到公平有效的激励作用，如果缺乏完善的绩效考核体系，或绩效管理实施不得力，将导致吃大锅饭现象。宽带薪酬对中层管理人员公正、公平对待下属的能力也有较高要求。否则，无法避免部门经理滥用对下级的加薪影响力，导致偏见影响员工绩效评价或人情工资、短视工资等现象发生。

2.容易忽视薪酬的外部竞争性。任何好的薪酬体系都必须兼顾两方面：内部的公平性和外部的竞争性。宽带薪酬的实施往往让设计者关注内部公平，而忽略了外部的竞争性。

3.易导致忽视员工高层次心理需求的满足。企业在宽带薪酬模式下,层级减少，员工晋升的机会减少，更多的是通过增加薪水而不是提升职务来激励员工。薪水增加,员工的低层次需求得到满足,而他想通过职务的晋升来体现自身价值的需要却难以得到实现，这会令那些有强烈成就感的员工感到失望。而且，宽带薪酬模式下员工的薪酬由绩效考核结果决定，其收入势必跟随绩效的波动上下波动，且波动幅度可能很大，容易导致员工缺乏安全感。

三、宽带薪酬的适用范围

宽带薪酬的上述特点决定了，其适用于那些结构扁平，垂直晋升层次不多，工作岗位技术要求比较高，员工的灵活性和创造性以及工作积极性对企业业绩影响较大的岗位，如技术型、创新型企业或企业中的技术、管理岗位以及专业化程度比较低的“无边界”职位。生产操作类、事务类和非技术生产类岗位以及传统的劳动密集型企业不建议采用宽带薪酬体系。

四、宽带薪酬的运用

1.实施宽带薪酬的条件。宽带薪酬的实施是一个系统的工程，涉及企业的战略规划、组织结构、岗位评价、绩效管理的方方面面，涉及到整个企业的调整，不是人力资源部门一个部门就可以完成的，其实施有其必要的条件。

(1)建立清晰的适合企业的发展战略。企业战略目标为人力资源战略的制定指引方向,人力资源战略的制定和实施就是要保证企业战略成功实现。

(2)管理体系健全。薪酬管理是企业人力资源管理，乃至企业整个管理体系的有机组成部分。薪酬管理必须与其他人力资源管理职能、部门职能管理以及直线管理结合起来，才能发挥出最大的效用。无论是岗位分析、还是人员编制的决定，还是组织结构和业务流程的决定都要求整个企业各个部门的积极参与和配合。同时，宽带薪酬体系中员工最终薪酬的重要决定因素――绩效管理工作，也都需要其他职能部门以及直线部门的参与，才能有效运行。没有职能部门及直线部门的配合，企业绩效评价指标体系的建立、绩效目标的制定、绩效监督以及绩效评价与反馈机制就难以建立。因此，企业建立宽带薪酬体系，首先需要建立更为健全的管理体系，也只有在这些基础工作的保障下，薪酬管理才可以有效实施。从这点可以认识到，宽带薪酬不是一蹴而就的事，它仍然是一项系统工程。

(3)企业沟通渠道畅通。企业建立宽带薪酬体系，需要企业的沟通渠道良好，良好的沟通是企业管理运作的前提。一方面员工可以通过沟通了解管理层采用宽带薪酬的意图，了解该薪酬体系的机制和决定因素，从而可以看到自己将来的发展方向，避免由于不理解而导致的抵触情绪。另一方面管理层也可以通过多方沟通了解员工的想法，集思广益，听取各方意见，完善实施方案，以确保方案顺利实施。再次，企业内部各部门间如果沟通及时，可以消除误解，明确责任，做好部门间的衔接配合。

(4)制定配套的员工培训计划。宽带薪酬为员工的职业生涯发展提供了更大的弹性，员工对提高自身技能水平和能力有更高的积极性；企业也应该从长远出发，帮助员工制定配套的培训计划，进而帮助员工进行职业生涯管理，使员工能随着企业的发展不断成长，在宽带薪酬结构所提供的薪酬增长空间范围内不断满足薪酬增长的需要，同时增强企业的竞争力和适应能力，以实现个人与企业的双赢。

2.实施宽带薪酬应该注意的问题。

(1)企业实施宽带薪酬必须以认真扎实的岗位分析为前提。岗位分析是形成职务说明书、薪酬确定、绩效管理等工作的基础，是人力资源管理工作的基础工作。但是长期以来我国企业对工作分析重要性认识不足，或工作分析进行得不认真，或干脆不要工作分析，直接确定薪酬高低，进行绩效管理，实施效果可想而知。很多企业实施宽带薪酬效果不理想，就是由于基础工作不扎实。

(2)定期市场薪酬调查。薪酬调查作用在于，让企业清楚地了解其内部薪酬水平在市场上的相对位置，由此可以对企业自身的薪酬做出适当的调整，保证外部公平。薪酬调查结果在员工招聘时也显然能发挥有力的论证作用。

(3)人力资源部门必须加强对薪酬管理的监督。为防止某些部门经理为谋求本部门的小集团利益，滥用企业赋予的薪酬影响权利，实施宽带薪酬企业的人力资源部门仍然要加强薪酬管理的监督，防止出现新的内部不公平现象。

(4)在企业中培养奖励高绩效、团结合作、公平竞争的企业文化。企业文化是借助企业的价值观点、行为规范，从观念上统一人们的行为意识，以此达到目的的“软管理”方式，这种以人为本的管理方式是企业成功的原动力。几乎任何涉及利益分配的事物都无法找到能使每一个人都认为完全合理的分配方案的事实，迫使我们在薪酬管理中应该使用企业文化这样的剂来减少矛盾。因此，在推行宽带薪酬体系时需要注意培养相应积极的企业文化，以辅助变革的顺利实施。

参考文献：