预算的管理范文

导语：如何才能写好一篇预算的管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：现金流；预算；财务管理

一、专业管理的目标描述

（一）理念和策略

国网公司围绕“一强三优”现代企业目标，借鉴国内外先进财务管控经验，结合公司自身发展特点，建立了集权与分权相结合的资金管理模式。在资金管理方面，要求所属电网企业推行现金流量预算管理，强化资金的规划、预测、流量和存量管控。在资金管理过程中，流动性、安全性、效益性兼顾，市场化与行政化手段并重，开源与节流并举，盘活存量，拓宽增量，优化结构，从根本上改变过去资金分散管理、粗放经营的状况。

（二）范围和目标

上虞供电公司现金流预算的精益化管理范围：实行旬、月度、季度、年度为管理时间单位的现金流管理，实行现金流量预算、过程控制、预算执行分析、评价及考核体系的全过程管理。

现金流预算的精益化管理目标是：使用“预算管控-资金支付-在线监控-分析考评”的管理模式，控制公司资金流从“用了算”变为“算了用”。

（三）指标体系及具体目标值

上虞供电公司现金流预算的精益化管理，预算指标体系包括：售电收入、购电费支出、税金及代收款项、工资及离退休支出、其他费用性及其他损益支出、股权投资支出、还本付息现金支出、工程项目支出、检修运维支出、委托运行维护支出、营业外支出和其他支出、流动资产周转率等，设立预算偏差率和预算发生费用平衡率两类考核指标体系。

二、专业管理的主要做法

上虞供电公司现金流预算精益化管理主要做法是：坚持三大核心原则，构建五大保障体系，实现全过程管理。主要做法分述如下：

（一）现金流预算精益化管理原则

1.强化资金成本与经营风险的管控

通过提高现金流入和流出金额及时间预测的精确度，力争在保证企业正常经营的前提下减少资金持有量，减少融资数量，降低资金成本。

现金流预算精益化管理按照“公司资金统一分配、资金流入、流出进度有效监控、现金短缺风险及时预警”的要求进行管控，做到资源配置事前进行优化，执行质量事中得到确保，管理绩效事后进行

评估。

2.实现业务计划与现金预算的协作

公司预算由业务计划和现金预算两部分组成，业务计划和现金预算充分融合，业务计划是基础，现金预算是形式，两者有效衔接，高度协同。

3.未报预算不准支出

公司的各项支出，实际发生时，由成本责任部门负责人或预算委员会相关部门负责人严格把关，对上月未实施预算的项目，一律不予支付，真正做到了“先预算，后实施”，切实提高公司月度现金流预算编制的刚性和准确性。

（二）实现现金预算执行的全过程

管理

制定经营规划、设定年度目标、形成年度预算、实施现金预算监控调整，各个管理过程的工作内容如下：

1.制定经营规划

财务资产部结合电价政策、成本水平、负债能力、资金流量、利润预期等因素，对业务规划进行分析，经公司综合平衡，形成包括利润总额、销售收入、单位成本、购售电量、电网建设、技术改造等指标在内的上虞电网中长期总体战略实施规划。

2.设定年度目标

公司围绕中长期总体发展实施规划设定目标，公司的重点如图1所示：

3.形成年度预算

基于年度预算目标，财务资产部结合所处的地方经济发展趋势、电价政策等环境，以“标准作业”为依托，以“精细化管理”为导向，由发展建设部组织各职能部门提出电力购销、电网建设、技术改造、运营维护等业务需求，制定业务计划，财务资产部按“预算准入”机制开展初次业务优选工作，形成本单位年度预算方案（包括电力购销预算、资本性支出预算、供电成本预算等）。经逐级汇总审核及再次的业务优选等工作，最终形成公司年度预算。具体如图2所示：

通过实行预算准入机制建立起“大成本”预算编制模型来加强现金流预算精细化管理。现金流预算精细化管理过程中，具体通过编制细化至月度的期间预算、编制可追溯至业务的现金流预算、加强现金流量在资金数额、资金流入流出方向和时间点管理来细化管理。

编制细化至月度的期间预算。具体操作如下：（1）公司发展建设部与客户服务中心汇同在每月25日前上报次月售电收入（含基金附加收入）、供电量分类结构（网电分峰谷电量、小火电及小水电分厂电量）预测；（2）发展建设部、运维检修部、客户服务中心等每月25日前上报次月专项项目资金支出预算；（3）各费用归口管理每月25日前上报次月归口费用资金支付预算；（4）物流服务中心每月25日前上报次月物资采购资金支付预算；（5）财务资产部每月26日汇总后平衡资金收支，报公司经理会议审定，批准后上报省公司。

编制可追溯至业务的现金流预算。设计现金流量预算模型，将业务活动和现金收支关联，细化现金流量预算表，确保现金流量可追溯至前端业务活动，掌握现金流量的成因，加强资金管控。

加强现金流量在资金数额、资金流入流出方向和时间点管理。现金流量管理是资金运动状态管理，现金流量管理三要素是大小（资金数额）、方向（资金流入或流出）和作用点（资金流入或流出的时间点），有效管理可最大限度提高资金使用效率和效益，通过现金流量图表找出现金流量规律，电费资金每日流入量、现金刚性支出及到期合同支付时间及额度，使现金流量管理更具科学性、前瞻性和可控性。

4.实施现金预算监控调整

监控调整包括“执行监控”和“滚动调整”两个步骤。执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析；滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离，实施对公司预算的季度滚动预测、年中调整更新。

（1）建立标准化现金预算管理报告体系

建立一整套区分管理层级和区分业务类别的标准化现金预算管理报告体系，具体如图3所示：

（2）建立分期滚动调整的现金动态预算管理机制

以“规划―预算―预测―规划”为主线，建立规划年度更新、预算半年调整、预测季度滚动的机制（如图4所示），提升现金规划、现金预算、现金预测的时效性和准确性。

（三）构建现金流预算五大保障体系

1.建立现金流预算责任网络

公司现金流预算管理组织架构包括预算管理委员会、预算管理工作组、预算编制执行机构三级，构成公司预算责任网络。

2.设计现金流预算标准流程

通过对购电业务、售电业务、供电成本、资本性支出预算流程进行规范，完成流程再造，形成覆盖公司本部和基层的自上而下、自下而上纵向贯通的管理过程。如图5所示：

3.执行现金流预算制度并制订实施细则

按照规范预算管理过程和保障体系建设的需要，上虞公司在遵循国网公司、省公司关于现金流预算管理规章制度的基础上，制订了现金流预算管理实施细则，规范了现金流预算管理工作流程。

4.实施评价考核

（1）构建公平、合理的预算考评机制

公司制定了现金流预算管理考核办法，确立两类考核指标――现金流量预算准确率和预算发生费用平衡率。建立“每周、每月、每年一考核”的考评机制，并列入经济责任制考核，对未能完成指标的单位（部室）当即开出“罚单”，限期整改。具体如下图6所示：

（2）建立科学、完整的预算考评指标体系

对预算的执行结果和管理过程实行双重考评。考评指标包括：全部现金流量预算偏差率、现金流入总额预算偏差率、现金流出总额预算偏差率、经营性资金流入预算偏差率、投资性资金流入预算偏差率、筹资性资金流入预算偏差率、经营性资金流出预算偏差率、投资性资金流出预算偏差率、筹资性资金流出预算偏差率。

5.搭建预算信息平台

根据公司信息化现状，以省公司管控系统预算平台为支撑，通过公司编制全面现金流预算模型和图表，提高预算的准确性，同时通过SAP系统预算控制和实时入账监控，实现现金流收支的预算控制。

三、评估与改进

（一）对现金流量管理体系的改进

通过对现金流量管理体系及管理流程的建立、现金流量的预算与实际差异的比较分析，从而建立切合实际科学的现金流量预测模型，定期反馈给上级单位制订相关对县公司资金管理制度和规程，指导后续的资金管理工作。

（二）进一步深化现金流量精益化管理

一方面从省公司管理层面，落实“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的要求，强化省市县资金一体化管理，制定资金实施办法、建设集团账户体系、完善资金安全备付管理方法、归集资金和调配管理及管理资金支付、开展银企合作，细化资金管理考核力度；另一方面从市县公司执行层面，加强资金内控建设、提高现金流量预算准确性及资金使用效益，严格执行批准的月度现金流量预算，保证月度资金流出的准确合规，同时进一步深化资金管理，修订完善现金流量管理实施细则，努力研究和探索资金管理及现金预算应用管理，以进一步提升精益化管理水平，进而提高企业资源优化配置能力。

参考文献：

[1]以“现金流”为基点的创新模式再造[J].中国电力企业管理，2003（04）.

[2]刘棠枝，宁平.创维：基于现金流导向的反向营销策略[J].商学院，2009（04）.

[3]尤晟.中国制造业上市公司现金流运行状态诊断研究[J].经营管理者，2014（17）.

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1.审查平衡。财务管理部会和其他的有关部门对物业管理企业的各个单位的预算进行审查（有必要的时候可以进行复查），有必要的话可以给他们提出适合的平衡建议，而且企业还要工作目标责任书，年度工作目标可以作为各个部门预算的修正依据。

2.审议批准。通过对各个部门的预算方案进行分析整理，企业的财务部门才能上报公司上级进行审议，报道给董事会。

3.下达执行。企业对董事会进行年度预算审批，然后下发到各个部门当中去，各部门的财务进行分解后实行。

二、预算编审程序

企业编制预算按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。来年预算的编审工作在每年度的9月份开始进行，并尽量考虑执行中的易操作性，具体程序如下：

1.项目预算的物业管理办公室工作组组长（物业管理处总经理）在物业管理处举行的第一次预算会议，传达开发商在预算当中的精神，预算执行委员会工作组的执行委员（物业管理处经理）对今年的预算分析报告，制定该年的财产目标框架和功能布局，部门总经理制定年度工作目标和计划。

2.在一个月过后，项目预算酬金制的物业管理办公室工作组组长（物业管理处总经理）可以召开物业管理处的第二次预算的会议，各个部门可以先发表自己的年度工作计划，管理处根据进行总目标和分目标的计划拟定材料，并且制成表格式的编制上报给发展商。

3.项目预算酬金制的物业管理办公室工作组组长（物业管理处总经理）组织举行物业管理办公室第三次预算会议，根据开发商调整部门和公司的整体经营计划以及预算的平衡整理成资料，并且制成表格式编制预算稿上报给发展商，上报文件应当备份。

4.预算管理委员会主任（董事长）组织举行第一次预算会议，会议可以是电话会议、视频会议等多种形式的会议。向各级各部门传达企业的战略预算规划，讨论整体目标框架，确定预算编制方法和来年的预算程序，向下面各个部门发送预算编制通知。

5.每个部门的工作预算组负责人组织举行第一次预算会议，向下级传达总部的预算编制精神，预算工作组执行委员（财务经理）对本年度预算及分析报告提出建议。由部门预算组负责人对来年的工作目标框架进行结构布置。

三、全面预算管理的理论中的激励理论

因为特定的人和特定的环境会导致特定的行为，公司不仅仅要不断地激励员工，更重要的是要给员工创造一个促使某种行为的特定环境。目的就是便于激发对预算执行的有力行为。仅仅只是完成预算的编制过程只是全面预算的基本要求，全面预算还要不断地创造条件和营造良好的氛围，这样不仅有利于预算管理施行而且也能很好的鼓励广大员工积极地参与到全面预算管理中来。

无论是早期的X理论和Y理论，需求层次理论、双因素理论等，从激励理论的发展过程来看，都强调的是一种“以人为本”的管理理念，就是加强了解员工的各种需求，再将公司的战略目标同这种需求联系起来，促使员工努力工作完成公司目标的同时，也满足了自己的各种需求。

管理预算的一个重要因素是人，它鼓励每一位员工都参与到预算中来，这使得执行者没有一种被上级强迫去做一个任务的感觉，从而对工作不会有排斥的情绪，能够更有效的去主动完成工作。同时公司再制定一种对各预算责任主体执行情况进行考核的制度，激发并调动员工的积极性。由此可见，预算管理同激励理论息息相关。

四、结语

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近年来，随着人们对于电力资源需求的不断增加，相应的电力企业也得到了较好的发展，尤其是从电力工程项目的施工建设上来看，其规模和数量都有了较大程度的提升，进而也就对于电力工程项目的施工建设提出了更高的要求，相应的管理工作也越发困难，概预算方面的管理和控制同样需要引起足够的重视，必须要针对电力工程概预算的编制及其相应的管理进行充分的研究，为电力工程项目的顺利实施打好基础。

二、电力工程概预算编制及其影响因素分析

电力工程项目概预算的编制是成本管理和造价控制中极为重要的一个方面，基于这种概预算的编制工作来说，其不仅仅要求在工程量清单的编制中采用统一的计价规则，还应该针对整个电力工程项目有一个较为直观全面的了解，如此才能够保障电力工程概预算编制的准确性。但是结合现阶段电力工程项目概预算的具体编制结果来看，其中存在的问题和影响因素也是比较多的，这些影响因素的存在也就需要切实加强管理和控制，因此，分析这些影响因素和问题能够为后续的管理和控制指明方向。一般来说，电力工程概预算编制的影响因素主要有以下几点：

1.电力工程设计变更的影响。基于电力工程项目的概预算工作而言，其最为突出的一个影响因素就是设计变更问题的存在，这种设计变更主要就是指在后续电力工程项目的施工建设中，因为各种因素导致其施工内容和设计结果存在着一定的出入，进而也就影响了概预算的准确性。针对设计变更问题进行分析可以发现，一方面是电力工程设计自身存在着一定的缺陷和不足，相应的审查力度不足，导致设计图纸中依然存在着一些不当之处；另外一方面则是由施工单位造成的，具体的施工单位为了谋求更高的利润而改变了原有的设计方案，进而也会造成设计变更问题的产生。

2.概预算编制人员的影响。电力工程概预算编制的准确性必然也会和相应的概预算编制人员存在着密切的联系，概预算编制人员存在着一定的素质不高或者是能力不强问题的话，必然也就会影响到概预算编制的准确性。结合现阶段电力工程概预算的编制基本状况来看，很多概预算编制人员均不具备着相应的资质和能力，尤其是随着社会的不断发展，相应的专业人才越来越匮乏，进而也就影响到了电力工程概预算编制的准确性效果。

3.概预算定额体系不健全。基于电力工程概预算的编制工作来说，其还和具体的概预算定额体系存在着较为密切的联系，概预算定额体系直接决定着概预算的编制效果，但是从当前我国现阶段各个电力企业施工单位的基本状况上来看，很多企业都还没有形成一套较为完善的概预算定体系，进而也就必然会影响到概预算编制的效果。这种概预算定额体系的不健全问题不仅仅和电力工程项目具体建设单位存在着密切的联系，还和整个电力市场环境乃至整个工程环境存在着密切的联系，尤其是对于我国计划经济的一些遗留影响仍然是极为突出的，进而也就会影响到电力工程概预算的编制效果。

三、电力工程概预算编制管理措施

基于现阶段电力工程概预算编制的基本状况及其存在的各类问题来说，切实有效的提升其编制效果和应用价值就应该从管理入手进行严格的控制和把关，其中最为核心的管理措施和手段有以下几点：

1.加强电力工程设计的审查。因为电力工程项目的概预算编制会受到设计变更的影响和威胁，所以切实降低设计变更问题的产生也就显得极为必要，基于电力工程设计变更的规避而言，首先就应该加强对于设计环节的审查和控制，尤其是对于电力工程设计图纸而言，更是需要进行全面详细的检查和优化，促使其和电力工程项目现场环境形成较为高效的匹配性，进而也就能够较好的提升概预算编制结果的应用价值。

2.加强概预算编制人员的培训和指导。努力提升概预算编制人员的能力和素质同样能够较好的优化概预算编制效果，这一点也是当前电力工程项目优化发展的一个重要方向，尤其是结合现阶段电力工程项目的发展和变化，更是需要得到较为全面的培训和指导，结合最新的电力工程概预算编制需求和标准进行指导，切实提升编制能力，致力于培养高素质的概预算编制专业人才。

3.加大概预算编制结果的审核力度。基于概预算编制过程中表现出现的各种问题和曲线，同样需要从最终的审查环节入手进行严格的控制和把关，尤其是基于概预算编制中的各个要点环节以及相应的计算流程，都需要重点加强控制和审查，如此才能够提升概预算编制的准确性，针对其中存在的各类问题也能够做到及时的修正，确保概预算编制的应用价值。

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摘 要 国库直接支付专项资金预算管理关系着国家财政资金的配置效率，因此，各事业单位要不断加强预算管理，确保预算的编制和执行真正落到实处。本文从深化对预算管理的认识、健全预算管理制度、加强预算分析与考核和提高业务人员素质几个方面提出一些看法。

关键词 国库直接支付 专项资金 预算管理

一、深化认识，转变观念

实行国库直接支付专项资金预算是为了有计划、有步骤地推行专项转移支付资金项目，更好地把握专项资金的流向。一些单位的领导和工作人员预算管理意识不强，利益观和权力观不正确，法制观念、责任意识薄弱，而业务知识水平也不高，像“预算法”、“会计法”等工作相关的知识也是一知半解。这些问题的存在致使不少事业单位在实际工作中把注意力过多的集中在争取资金的环节上，对于资金的预算和使用疏于管理， 重视规章制度的建设，却没有全面贯彻实施。缺乏正确观念的引导，许多单位的预算管理工作流于形式，没有发挥其应有作用，这也导致了财政资金使用效率低下。

所以，要做好专项资金的预算管理首先是要转变观念，加强事业单位对预算管理重要性的认识。要让各单位认识到实行预算管理能优化财政资源配置、强化单位资金管理，并且也有助于建立自我约束、自我控制、自我发展的良好机制。同时，预算管理具有很强的技术性和科学性，实施的相关人员必需要不断地学习，努力提高自身专业素质和综合能力水平，加强职业道德教育，才能在实际工作的操作过程中更加科学和规范。

二、加强制度建设，规范管理措施

随着国库制度建设的飞跃发展，财税和金融改革如火如荼地进行着，支付系统也正式运行，许多制度不断地发展和完善。然而这些制度改革的速度依然无法跟上当前国库业务发展步伐。制度的滞后使得个别管理制度和具体业务操作存在不一致，并出现管理不到位、职责权限不清、内部管理混乱等问题。同时机构不健全，对各项操作制度设置不严密，岗位设置不合理，专职人员不足且流动性大等问题加大了国库资金在支付系统运行中的风险。因此，健全相关制度，确保资金安全势在必行。

为适应国库电子化的要求，需要尽快修改和完善目前的部分制度、办法和操作规程，并根据当地实际情况对相关制度和计算机网络管理等办法进行细化或补充，确保支付系统的正常运行。同时，根据工作发展的需要创新内部管理机制，实行科学的职责分离制度，推行分工明确、任务到人、各负其责的管理模式。以内控管理的要求和业务处理的特点为基础划分各岗位职责，实现人力资源的合理分配和利用。通过进一步完善操作规程，加强操作人员管理，并以“双签制”原则对系统所有用户进行管理，以确保系统正常高效运行。

三、严格预算管理，强化分析与考核机制

预算是调控国库直接支付专项资金使用情况的有效手段之一，兵团事业单位通过对专项资金预算的控制来实现资金的合理使用和分配。

但是，目前的预算管理缺乏控制机制，在预算层层分解过程中随意性较大并且临时性、计划外的支出时有发生，使预算的制定和执行严重脱离标准；在错误的信息引导下，预算工作又缺乏分析与考核机制，不能及时发现和解决问题，无法为下一轮预算提供参考和依据……这一系列的问题使预算工作缺乏有效的过程控制，无法达到预期的效果。对此，我们需要建立一套完善的预算执行的分析考核制度，明确各相关岗位的职责和考核指标，严格控制各预算指标的调控幅度，避免预算指标的随意制定和更改；聘请有关专家对项目进行评审、考核、平衡、沟通，发现和解决预算编制和执行中出现的一些问题，提高预算管理水平；以量化的指标来分析和决策，加强预算在编制、执行、考核、评价与激励整个过程的可控性。

四、加强人员培养，提高预算人员的整体素质

国库制度的改革和发展促使许多单位的财务会计核算方法、支付方式和管理方式等都发生着相应的变化，而这些变化对预算会计提出了更高要求。各单位财务人员要及时掌握国库集中支付后出现的新制度、新业务、新方法，针对这些变革对单位财务人员进行专业知识的培训，强化现有单位财会人员在新业务、新知识和相关文化理论知识方面的系统学习。

由于预算对经费收支具有制约作用，预算会计不但要熟悉财政、财务会计等相关知识，还要能够做到全面管理、科学规划、准确预测；加强计算机和网络等现代信息技术知识的掌握，用更高效理科学的方法进行操作和管理以适应新的财政管理体制下国库直接支付专项资金业务的需要；建立单位财务人员业绩考评机制，对于对业绩突出的给予表彰以鼓励各财会人员充分发挥积极性和创造性，不断学习和提高自己，通过互相激励使各相关人员业务更快速有效地提高。

五、小结

自国家财政逐步推行部门预算、政府采购和国库集中支付三项改革以来，各事业单位的预算管理不断发展和完善，但从兵团各各基层单位的工作实际来看，还存在着一些不容忽视的问题，我们要全面推进预算管理，及时、科学、规范申报预算，防止出现指标窜用、挪用的情况，加强对资金流向的管理，做到专款专用，通过一系列的调整和完善措施，促进单位各项管理制度的健全和落实，推动兵团事业单位的业务不断发展壮大。

参考文献：

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关键词：企业管理 现金预算 编制 方法 对策

企业管理式现金预算通过对数据的合理分析，得出科学的结论，以此来为公司决策提供依据，因此，通过企业管理式现金预算，可以从企业当前的实际经营状况出发，作出合适的决策，从而达到控制企业生产经营活动的目的。做好现金预算有利于企业控制日常的现金流转。在企业的日常经营活动中，每天都有大量的现金收入与支出。现金流转的数量越大，次数约频繁，就越需要对其加强控制，此时现金预算就起来很大作用。通过现金预算，可以有效控制现金持有规模。

一、企业管理式现金预算编制的方法

（一）基于企业现金流量的现金预算编制的方法

这种方法在企业管理式的现金预算编制时最为常用，其是以预算管理期间内的现金的流动情况为编制的基础，将现金的流入与流出进行做差处理，从而得到企业现金的盈亏情况。如果现金的余额是发生在期初，则应将现金的余额情况与预算期内的现金盈亏情况进行相加，从而得到期末的现金余额的值。这一过程中，现金的流动数据是根据企业所发生的经营活动情况、投资收益以及融资活动的情况来分类进行处理与数据加总得到。总体而言，这种方法是目前最为常用，也是具有高效的可操作性的方法。当然，由于这种方法采用了收付实现规则，很难较好的与企业经营活动的权责发生规则相适应（周德孚，1998）。

（二）基于资产负债表的现金预算编制的方法

这种方法与上一种方法有着十分不同的区别，其并不严格对企业的现金流动情况进行预算的编制，而资产负债表在未来时期当中除去与现金及短期投资相关的具有较高流动性的资产之外的，其他项目的预算编制。在这一基础上，进而利用较为科学的会计等式，对外来企业所拥有的净资产的盈亏情况进行现金方面的预测。这种方法主要被应用在企业的战略管理层面上，对于企业所制定的外来发展战略所涉及到的现金变动情况及资本结构的整体变化情况进行详细的反映。然而，由于其关注战略层面，使得预测在时间上具有长期性，因此往往会降低这种预测的准确性，因此在具体操作实践上存在一定的不足。

（三）基于利润的现金预算编制的方法

通过将息前利润预测值（按权责发生制基础编制）加上折旧得到经营性现金流量，再将经营现金流量扣除利息、股息和资本性支出等非经营性现金流量得到现金盈余或赤字。该方法数据调整较为方便，弹性较大，但不能显示现金流入和流出的明细科目，资金调度困难，实用性不强（倪真莹，2009）。

上述三种方法各有优缺点，适用于不同的情景。但相对而言，第一种方法最常用也最为灵活可控。在该方法下，现金预算的内容包括现金收入、现金支出、现金多余或不足的计算，以及不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案等，实质上包括短期现金收支预算和短期信贷预算。总的来说，现金预算的编制是以各项营业预算和资本预算为基础，它反映各项预算期的收入款项和支出款项，其目的在于资金不足时筹措资金，资金多余时及时处理现金余额，并且提供现金收支的控制限额，发挥现金管理的作用。

二、加强企业现金预算管理的建议

第一，从战略与全局的角度出发，将企业管理式现金预算编制与企业其他业务活动相结合。企业是一个整体，所有的活动都必须服从于企业整体战略目标。因此，企业管理式现金预算的编制并不是独立进行的，也必须服从于企业整体战略目标，而且在进行过程中必须与企业其他相关业务活动相结合，从而形成企业发展的整体合力。现金预算与企业的各个部门都有一定的联系，尤其是采购部门、生产部门和销售部门等，很多数据都与现金预算相关（李瑛，杨丽娟，2008）。所以，在进行预算时必须综合考虑各个部门的相关业务数据，不能有遗漏。现金预算与企业的发展息息相关，是通过直观的数据来反映企业经营业绩的一种方式，现金预算的数据必须做到真实、明确、具体，而且必须服从于企业整体的战略。由于市场形势的变化，企业的战略目标并不是一成不变的，会时常作出适当的调整，此时现金预算也要及时跟进，作出相应的调整。

第二，充分利用先进的技术手段，提高预算实效。当今社会的技术手段发展迅速，现代计算机技术的发展，使得会计计算较以前更为方便准确。因此，可以充分利用计算机技术，以此提高现金预算的准确度和效率（李蕊爱，2010）。现金预算必须以准确的数据为基础，近年来开放的某些计算机会计软件，将企业经营的数据统一录入保存，在事后需要使用相关数据时，可以直接搜索调出，极大地节省了工作时间，提高了工作效率。为了方便现金预算，可以在信息系统中对相关的预算数据进行统一设计，做成模型，将企业的日常业务数据予以保存，同时对于某些关键节点上的数据也要注意保存。

参考文献：

[1]周德孚.试论企业预算控制的理论与实践[J].上海经济研究，1998

[2]倪真莹.浅析企业现金预算编制与管理[J].商业经济，2009

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［关键词］ 全面预算 目标管理模式

自1978年目标管理传入我国以后，曾经风靡一时，虽然也曾遭到了一些指责，但是总体上来说目标管理是一种有效的管理模式和管理方法，通过实施目标管理法，管理者可以通过目标管理提高员工的工作积极性和绩效，而且目标实现后，能使员工产生成就感和满足感。目标管理通过对组织目标的分解，既实现了目标任务的量化分解，也使各部门的操作更加明确化，使他们明确各自的责权利，有利于企业绩效的提高。全面预算是企业预算编制一种很重要的方法，把全面预算与目标管理的紧密结合，有利于目标管理中财务目标的透明化与清晰化，有利于保证企业总预算目标的实现。本文根据全面预算进行目标管理模式的研究，将对企业管理方式的改进起到很大的促进作用。

一、目标管理理论综述

1954年，德鲁克在他的《管理实践》一书中首先提出一个具有划时代意义的概念――目标管理(MBO) ，它是德鲁克提出的最重要、最具有影响力的概念，并已成为当代管理科学体系的重要组成部分。目标管理理论出现后在美国得到了广泛的运用，对推进二战以后美国经济的发展和管理科学的进步起了巨大的作用，惠普、波音等公司就是最早推行这种管理方式并得到成功的跨国公司。彼得•德鲁克因目标管理在2002年度获得美国总统布什授予的“总统自由勋章”。继美国之后，日本和西欧国家的企业陆续采用了这种管理模式。目标管理在二十世纪六七十年代已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用，然而，二十世纪八十年代之后，随着欧美经济、社会文化的发展、企业文化的改变，加之目标管理应用中的失败案例，目标管理逐渐受到人们的怀疑和指责。

目标管理1978年传入中国，历经了二十多年，在中国得到了广泛的传播和实际运用。一大批国内知名企业迅速的成长、发展，无不得益于目标管理模式的合理运用，如联想、TCL等。联想与TCL是运用目标管理非常成功的企业。所谓目标管理，是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核依据的管理模式。德鲁克对这一概念的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理”。目标管理主要以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础，是任务管理法和人本管理法的综合。目标管理法包含了三层含义：一是目标管理要求企业有统一的目标；二是企业只能有一个目标或者一个最重要的目标；三是目标管理法下是通过“目标”来管理下属。目标管理法受到推崇是因为重视企业财务方面的指标，会提高企业的业绩，而目标管理法受到指责是因为只重视了财务指标而忽视了产品质量指标，造成企业客户的不满，影响到企业的长期发展或衰退。

二、全面预算基础上的目标管理

全面预算与目标管理具有某种程度的相似性及相辅相成。全面预算是执行目标管理的基础，目标管理是实施全面预算的必要架构。因此，目标管理可以改进预算实施过程的机械化，使预算成为有效果的管理工具。企业预算与目标管理要配合使用。一旦目标管理的目标制定，必须有一套预算制度加以支持；一旦预算建立，必须与目标为起点，再根据目标拟订经营计划，依据经营计划筹措所需资源，使目标与预算相配合，目标指导预算，预算支持目标，预算编制过程中应用目标管理及设定目标的精神及程序，预算执行过程应用目标管理的自我控制，预算考核过程应用目标管理的自我评价与成果考核。在目标管理过程中需要按照预算分配企业的资源，而预算管理则以实现公司管理目标为终极目标。因此，建立在全面预算基础上的目标管理有以下几方面的特点：

1. 目标管理以全面预算为基础。全面预算是具有战略性的，有利于企业战略目标的实现。目标管理的有效实现是依赖全面预算的编制和实施。全面预算管理的基础作用体现在：在事前，一方面全面预算是企业资源配置的基础；另一方面，全面预算的制定过程，需要全员的参与，这样，在预算的制定过程中，一是可以让企业各部门的管理者和执行者进行横向和纵向的沟通，加强了彼此间的交流和合作，有利于目标的实现：二是全员的参与，使目标的制定过程中就为每个成员所了解，为目标实现奠定了坚实的基础。在事中，全面预算体系中的目标也是企业管理中最基础的目标。全面预算是企业目标体系的核心组成部分，是目标管理控制的重要标准。全面预算体系最直接的目标就是获利，投资报酬率、利润等指标是全面预算的终极目标。而全面预算通过全方位、全过程的考虑和平衡，为了如何配置现有有限的经济资源，通过前瞻性地将资源分配给获利能力相对较高的相关领域，最有效地去实现企业的利润，使企业的价值增值。另一方面预算体系一旦建立，就成了管理控制的标准，管理控制主要是围绕如何实现预算、是否实现了预算、没有完成预算的原因是什么、预算实现的假设和实际情况有否差异等去进行。在事后，全面预算是管理绩效考评的重要目标和基本手段。预算执行期间过去之后，通过预算分析建立的绩效评估体系，又成为了绩效评估的重要参照，预算可以帮助各级、各部门管理人员做好绩效评估工作。

2. 目标管理远远超出预算的内容。目标管理虽然以这样或那样的形式包括在预算内，却远远超出预算的内容。首先，企业目标管理中财务目标固然是主要目标之一，但不是目标的全部，财务目标之外还有诸如良好的企业形象、企业文化、持续的发展能力、抗风险能力等目标。其次，最终是为了实现企业的长期目标，全面预算是静态的，尽管全面预算具有战略性，但其根本还是为了获利，而短期的获利并不一定符合企业长期的发展需要，甚至可能会因为为了短期的获利而牺牲了企业长期发展的机会。虽然全面预算管理目标大部分时间与企业长远发展目标是一致的，但如果不一致，预算目标必须服从决策目标的要求，所以我们更要强调目标管理，他是一个动态的、长远的，有利于实现企业长远发展的目标。

3. 划分责任中心。全面预算管理将企业人为地划分为一个一个的责任中心。一般目标管理的控制考核对象是按照企业的自然组织机构进行逐级划分，而全面预算管理基础上的目标管理往往按照责任中心去划分，将整个企业划分按照其所掌握的经济资源和对这些经济资源的权利和义务的大小，分为投资中心、利润中心、成本费用中心，然后再进一步分为更小的投资中心、利润中心和成本费用中心，一直到不能再分为止。这些责任中心自然就成为了目标管理和考核的主要对象。对不同层次的责任中心就成为了不同的责、权、利的结合体，将影响其目标实现的因素划分为他们的可控因素和不可控因素。对两种不同的影响因素，企业采取不同的管理控制方法和不同的绩效考评方式。

三、全面预算基础上的目标管理实施步骤

企业在全面预算基础上目标管理的实施步骤如下：

1. 制定公司经营方针和发展战略。由公司管理高层根据企业所面临的政治、经济、文化、法律、竞争等外部环境及其变化和企业内部所拥有的人才、资金、技术、销售渠道等经济资源，确定公司的经营方针和在未来几年的发展战略。这个阶段，企业高层要提出指导性的收入规模和经济利润目标，作为各级管理平台制定目标的指针。

2. 制定中长期发展规划和年度经营目标。在经营方针的指引下，根据企业的发展战略，采取自下而上、自上而下或自下而上和自下而上相结合的方式制定年度的经营目标。各级管理部门要根据公司总的战略目标、指导性目标和自身面临的外部环境和内部所拥有的经济资源，对自身的销售收入和利润进行测算，提出初步目标，并编制初步的预算。各级部门编制好初步预算上交给公司总部后,总部根据汇总后的方案,形成公司总的年度目标。

3. 年度经营目标的分解，形成年度经营目标体系。年度经营目标只是一年内要达到的总括目标，比较粗略，对实际经营管理活动的指导意义并不是很强。所以需要将总括的目标层层分解，转变成具体的、更量化的、责任主体明确的分目标，这样更有利于实现。在这个阶段，公司形成的指标主要有经营指标和营运能力指标。其中的经营指标包括不含税内销收入、出口收入、经营利润率、净资产收益率；营运能力指标包括经营活动现金收入比率、存货周转率、应收账款周转率。

4. 根据年度经营目标及其分解形成的目标体系制定全面预算。公司根据年度的经营目标及其分解形成的目标体系各项指标，形成公司的全面预算，全面预算由业务预算、财务预算和专项预算组成。业务预算指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算，包括销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接工资及其他直接支出预算、制造费用预算、产品生产成本预算、营业费用预算、管理费用预算及财务费用预算等。财务预算指反映企业预算期内预计财务状况和经营成果、以及现金收支等价值指标的预算，包括预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表等。业务预算主要由预算执行部门编制，财务预算主要由财务部门编制。其他专项预算由相关职能部门编制。公司形成后的全面预算以分级预算的形式下达给各个执行部门，以分预算作为各个部门平时控制的主要依据。

5. 目标管理控制和全面预算的执行。公司在进行目标管理控制过程中，通过事前、事中、事后各时点上的控制。在事前控制中，首先上下级之间签订了管理控制的责权利责任书，其次是加强对产品成本的控制，再次是对营销费用和专项五项费用的控制，最后是对预算实施中的重点数据和指标的控制和分析。在事中控制中，首先是对成本费用的控制，通过对成本费用各个环节、进度进行监控，重点是对其付款环节的控制；其次是对预算指标中的重点数据或指标进行那个定期或实时监控。在事后控制环节，主要是对市场占有率和销售结构进行定期分析和监控，并对管理费用、销售费用进行成本习性分析，分析成本偏差的原因，向高层管理部门回报，以传递管理压力。在此之外，公司还通过各部门内部的自我控制和公司逐层控制，比如公司高层主要采取事前的战略目标的制定和分解以及事后考核来实现宏观上的控制。

6. 全面预算执行结果的分析和绩效考核，全面预算执行结果的分析是绩效考核的重要依据。在此阶段，首先要由财务部门对各部门的经营状况、风险控制和资金进行分析，主要分析他们对预算的完成情况，然后由审计部门对各部门的经营绩效等各项指标进行数据真实性审计，经过审核无误的数据作为各部门绩效考核的依据。在对各部门进行考核时，人力资源部门主要根据财务部门和审计部分提供的预算完成数据进行部门考核，然后分不同的责任中心，根据各个责任中心所承担的责任进行考核，考核结果作为部门和责任人奖励的依据。

结语

目标管理是一种有效的管理方法，而全面预算也是财务管理中一种很好的预算管理手段和方法，两者的有机结合给管理上带来重大的改变。在目标管理制定和实施过程中，按照全面预算管理中分成不同的责任中心，这对目标管理对象的分类提供了很好的思路。同时，目标管理对全面预算指标的逐层分解，并按照各项指标进行部门的控制和考核，对于部门业绩评价和考核办法的创新都提供了参考。

参考文献:

[1]代尔•D•麦康基: 如何实现目标管理.1998

[2]Larrie Rouillard.史东辉 沈毅: 目标与设定目标.2001

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【关键词】企业会计；企业营业收入预算；管理

一、预算概述

从国家角度来看，预算指的是按照法定程序审核批准后国家年度及中心财政收支计划。在国家预算的基础上，明确国家财政收入来源、国家财政收入数量及用途，具体表现为国家政府资金活动的主要范围及方向。从企业角度来看，企业预算是指企业未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。它将各种经济活动的计划用货币形式表现出来，经营收入预算反映着企业在未来一段时间内营业收入来源、营业收入数量及用途，具体表现为企业在一定时间范围内其收入与支出的计划。企业预算用于协调企业内部活动，直接影响着企业资源分配及企业一段时间发展目标，通过执行企业预算，来实现企业发展目标。

二、企业会计对企业营业收入预算管理中存在的主要问题

随着我国社会主义市场经济的不断发展，市场竞争日趋激烈，为实现企业的生存与发展，提高企业市场核心竞争力，众多企业建立起现代企业制度。在企业管理中，逐渐将企业会计对企业营业收入预算的管理作为企业管理与控制的重要组成部分。虽然我国企业中企业会计对企业营业收入预算的管理收获了一定效果，但总的来看，在企业会计对企业营业收入预算管理中仍存在着一些问题，其主要问题为：

1.企业预算管理制机制不健全。随着市场竞争日趋激烈，众多企业也开始认识到企业管理的重要性，并在管理活动中将企业会计对预算的管理作为企业管理的重要方面，但企业并没有建立起健全的企业预算管理机制，甚至在一些企业中并没有建立专业的预算管理机构，没有建立完整的预算编制与执行体系。在企业预算管理中，因其信息获取渠道有限，无法及时获得准确信息，导致企业预算编制缺乏准确性。在企业预算执行过程中，缺乏相应的预算执行监督机制与预算执行控制机制等。

2.预算编制与实际情况出入较大。在企业进行预算编制的过程中，多是在企业发展的历史数据上进行预算编制，其预算编制准确性及不确定性较大。如企业在发展过程中其历史数据变化波动较大，则无法指导企业预算编制。有些企业则以销售为预算点进行与预算编制，导致企业发展与利润预测不足，让企业预算与企业实际情况脱节。

3.预算执行缺乏监督与考核。企业在进行预算管理中，普遍存在着重视预算编制，缺乏对预算执行、监督与考核，使得预算管理流于形式，出现企业资金使用不当，资金损失浪费，甚至随意挪用或任意投资等情况。

三、加强企业会计对企业营业收入预算管理的主要措施

针对当前我国企业会计对企业营业收入预算管理的中存在的主要问题，提出加强企业会计对企业营业收入预算管理的主要措施。

1.建立完善的预算管理机制。企业应制定并健全企业预算管理机制，在建立健全的预算制定机制的基础上，建立相应的预算执行机制、预算执行监督机制、预算执行控制机制、预算结果分析管理机制等。在企业中，应设置专门的企业预算管理部门、领导小组或办公室等机构，对企业预算管理机制的落实情况进行监督，并推动预算责任落实。通过结合计算机等信息技术，提高企业会计对企业营业收入预算管理的信息化水，提高信息交流与沟通，保证财务信息实时更新，提高企业预算的准确性。对企业预算管理工作提出规范化及标准化要求，保障预算编制科学有效。

2.结合企业实际情况进行预算编制。预算属于一种定量计划，直接关系着企业资源配置及应用的协调与控制。为此，在进行企业营业收入预算编制工作时，应充分考虑企业实际情况。在进行预算编制过程中，需要充分考虑市场供求关系，分析企业前期发展状况与企业发展目标，分析企业在未来发展中生产经营活动，并建立起有效预算管理平台，建立预算信息反馈体系，将预算执行中信息及时向企业领导层进行反馈。将预算编制工作与企业长期发展目标相结合，保证预算与企业发展相适应。

3.加强企业预算执行监督及考核。在企业会计对企业营业收入预算管理中，应重视企业预算执行监督及考核工作，将监督与考核作为重点工作，完善企业预算管理机制，将预算管理纳入企业绩效考核标准之中，实现责任、权力与义务相结合的运行机制。通过层层分解预算方式，实行目标管理，将预算管理纳入业务考核之中，调动员工为实现预算目标而努力，推动企业预算管理水平的提高。

四、结语

当前，市场竞争日趋激烈，为实现企业生存与发展，在企业管理中，越发重视企业会计对企业营业收入预算的管理工作。然而当前企业会计对企业营业收入预算管理工作仍存在着一些问题，这些问题的存在严重影响着企业发展目标的实现。为此，提出建立完善的预算管理机制、合企业实际情况进行预算编制、加强企业预算执行监督及考核三项措施，以加强企业会计对企业营业收入预算管理，推动企业战略目标的实现。

参考文献：

[1]梁毓明.企业会计对企业营业收入预算的管理[J].中国经贸，2013，（16）：204-204

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【关键词】项目；内部预算；编制

1 引言

市场竞争的越演越烈，工程项目市场的竞争也随之出现了竞争家具的状况，由于各方面的原因，工期缩短，工程利润减少。在这种情况下，企业做好项目成本的控制与管理工作显得尤为重要，工程内部预算的编制是成本管理中的重要部分，对实现工程项目利润最大化有着重要作用。本文首先对工程内部预算的编制的定义以及重要性进行分析，其次对工程内部三个阶段的预算编制及管理方法进行了探讨。

2 工程内部预算的编制的定义及重要性分析

工程项目的预算编制，是指工程项目中标后，制定工程项目计划的一个重要内容，是签订项目目标责任书的依据，也是提高企业成本管理水平的一项基本管理工作。项目目标成本通过手机原始资料、现场调研，充分考虑了项目工程的特点、内外环境到编制、评审直到最终下达监督履行的过程，使企业管理者在项目管理中有了一个量化的成本目标，为项目成本的有效控制和过程成本分析提供了有效依据。

工程利润的基本公式是：利润=工程合同价-目标成本-税金，一般的标后预算，满足于工程经费总额与各种费用开支的顺差剩余，千方百计减少成本，增加工程利润。尽管利润最大化是企业及其工程实施的最终目的，但利润的获得必须建立在科学化、规范化的可行性工程预算的基础之上。因此，优化标后预算，努力使标后预算科学、规范，这对加强工程项目的成本控制，节约成本，提高工程效益，具有重要的意义。结合工程项目成本控制实践，我们认为工程项目中标后的经费预算，需要做好预算流程的优化工作，细化量化具体项目，精打细算，科学计算，这样才能有效控制工程成本，达到利润最大化的目标。

3 工程内部三个阶段的预算编制及管理

3.1 施工前的工程项目内部预算编制

工程中标后，由公司领导及时组织有关部门人员对工程项目进行经济评估，除编制切实可行的施工组织设计、施工方案外，还必须编制出符合当地实际情况的内部预算，以满足工程项目施工的需要。工程开工前，首先，收集当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定，调查当地工程所需材料的价格；其次，认真阅读与业主签订的工程施工合同，掌握合同中有关工程价款计算的条款；最后，根据施工图复核工程数量，为工程项目内部预算的编制打下良好的基础。项目内部预算是工程成本控制的主要参考依据。

3.1.1 现场管理经费

根据经公司批准的项目总体施工组织设计中人员、机械等资源配置情况、项目管理模式、施工工期以及工程的具体内容，编制项目经费清单，该清单细目与财务科目中经费清单应尽量一致，便于成本核算时进行对比，这是项目部日常控制经费的主要依据。

3.1.2 临时工程费

临时工程费包括小临、大临工程费。根据项目经理部编制的实施性施工组织设计中临时工程的施工方案，编制项目驻地和工区临时房屋、材料仓库及小型临时设施费，以及施工用电、施工便道、便桥、便线、拌和站等大临工程费用。

3.1.3 作业层施工成本

编制方法是按照工程量清单内容，根据施工组织设计和施工图纸分工序逐项计算工程量，结合调查的当地材料情况，套用企业定额消耗量确定作业层施工成本。包括作业层工艺费用和材料费用。

（1）作业层工艺费用：是指作业层为完成此项内容需要各道工艺费用的总和，该费用是根据企业定额消耗量直接计算的。

（2）材料费用：材料数量是根据施工图纸工程量、施工配合比、材料单价和企业定额规定的材料消耗量计算出来的；材料单价是经前期调查核实的工程所在地的市场落地价格。对调查的供货商实行材料招标采购，并比质、比价、比运费，确定供应商和供货价格（落地价），这对降低成本起到有效作用。

3.1.4 税金

税金是以与建设单位签订的施工合同所规定的税种、税率为依据计算所得。

3.1.5 公司确定的应列入项目成本的其他费用

在考虑以上情况的同时，认真分析项目的特殊性，对工程施工存在的困难和风险要有充分的预测，以使内部预算更接近项目实际情况。

以上五项就构成了项目的目标责任成本。项目内部预算一旦确定，对应的项目目标责任成本也就确定。项目内部预算既是企业对工程项目进行成本控制和考核的尺度，又是项目部要控制的成本。

3.2 施工过程中的项目内部预算管理

项目内部预算是企业对工程项目进行成本控制和考核的依据，是企业管理的一个重要环节；又是项目部为达到的目标责任成本，与各工序分包方签订合同和结算的依据，任何情况下不得超出目标责任成本，否则向工程预算部进行汇报。项目内部预算的控制，实际就是对项目目标责任成本的控制。

为了使项目管理处于先进的管理状态，要求项目预算人员根据公司编制的内部预算，编制项目的分部和分项工程预算，这样不仅能满足项目施工管理需要，还能满足项目成本管理的需要；同时要求项目部按工程预算部编制的内部预算中对应的分项成本要素，将成本进行分解。纵向分解到施工队各工区、班组，横向分解到项目部领导、职能部门和现场施工员。建立“纵向到底、横向到边”的目标责任成本体系，将目标责任成本分解落实到每个阶段、每个责任人，形成全员、全方位、全过程项目责任成本管理体系。

为了维护内部预算的严肃性，内部预算一经确定，原则上不予调整。有下列情况之一者，经内部预算审查委员会批准，及时调整内部预算，使之更符合实际：（1）施工方案发生重大变化；（2）材料综合差价超出±5%以上部分；（3）因调差索赔、变更设计引起费用变化；（4）公司认为有必要调整的费用。

3.3 工程竣工阶段，项目内部预算的管理

工程竣工阶段，尽快收集竣工图、工程数量、设计变更通知单、现场签证单、索赔签证单、以及施工过程中甲乙双方共同形成的会议纪要等资料、材料价差资料、政策性调整文件等资料，结合形成的内部预算单价，形成《项目决算书》，作为整个项目的最终成果。《项目决算书》是进行项目审计、项目考评及奖惩兑现的依据。

4 结语

总之，工程项目中标之后，需要仔细进行预算编制，以利于工程项目的成本控制和管理控制，提高经济效益。在预算编制过程中，关键是要从曾本控制着手，量化成本目标，优化预算过程，在工程项目实施前就做好预算成本控制。

篇9

［关键词］ 工会 经费管理 财务预算

一、工会经费管理

1. 工会经费来源

工会经费主要由以下几部分组成：（1）缴纳的会费，会员每月应向工会组织缴纳本人月工资收入0.5%的会费，工资尾数不足10元的不计缴；（2）建立工会组织的企业、事业单位、机关按每月全部职工工资总额的2%向工会拨缴经费；（3）会所属的企业、事业单位上缴的收入；（4）人民政府的补助；（5）其它收入。

2. 工会经费管理问题

（1）认识错位。一部分企业法人认为提取工会经费是增加企业负担，特别是提取工会经费会冲减企业利润，影响其政绩，所以置《工会法》、《税法》于不顾，不提取或虽然按照规定提取了经费，却不按程序上缴，没有及时取得《工会经费拨缴款专用收据》，不能实现在税前扣除，这样严重影响到工会经费的管理和使用。（2）缺乏必要的监督约束机制。企业分离、分立的进程不断深化，相应配套的规章制度却相对滞后，致使独立核算单位工会经费管理无章可循，同时集团公司工会缺乏对独立核算单位工会的监管和考核，造成经费管理不规范。（3）工会组织的职能作用不能有效发挥。工会组织的基本职能是维护职工合法权益，工会经费是其搞好各项活动的基础，是《工会法》赋予的权利。但是在现代企业法人治理中，往往劳资双方的劳方处于相对弱势地位，同时企业发展以效益最大化为目标，忽略了工会的权利，促使工会地位与其职能不相适应，所以导致工会经费在管理使用过程中出现这样或那样的问题。

3. 工会经费管理原则

（1）坚持经费独立管理原则。根据《工会法》第四十四条及工会财务管理的有关规定，各基层工会要建立独立银行帐户，实行单位核算。按照上级工会批准的预算，工会经费开支由工会主管财务工作的主席“一支笔”审批。各企事业单位、机关团体不得将工会财务和帐户纳入行政财务管理及会计核算中心范畴，更不得审批工会经费收支业务。（2）坚持预算管理原则。工会经费的开支均应纳入预算，按照上级工会的要求，认真编报和执行。没有预算或预算未经上级工会批准的不得动用工会经费。（3）坚持遵纪守法的原则。严格执行国家财经政策和上级工会各项财务规章制度，严肃财经纪律。（4）坚持“统筹兼顾、保证重点、量入为出、收支平衡”的原则，基层工会经费应重点用于组织建设，维护职工合法权益，开展职工教育和群众文体活动等方面。（5）坚持勤俭节约的原则。工会的各项开支,要树立少花钱、多办事、办实事的思想观念,做到收入合理、使用高效。对大宗物品的购置要实行集体采购。（6）坚持民主管理原则。要定期向工会委员会委员公布工会财务帐目，依法接受上级工会财务部门的监督及同级工会经费审查委员会的审查。

二、 工会财务运算

1. 实施财务预算的基本原则

（1）合理使用、自主理财的原则。构建财务预算管理体制，建立经费使用预算制度，通过相应组织程序，审议通过后报财务处备案。（2）统一领导、民主理财的原则。工会在实施内部财务预算管理体制后，要对全校的财务实行统一领导，在财务政策和规章制度上必须有统一的规范要求，各部门预算要纳入工会统一的财务计划上来。工会则要依据相关财务法规对各部门管理活动进行指导、考核和监督。各部门系预算经费使用必须坚持公开透明、民主理财的原则，要建立健全预算制度的审议、重大财务事项集体决策、预算执行定期报告等相应的财务管理制度，努力在经费使用上实现统一领导、预算合理、使用透明、合规守纪。

2. 实施财务预算

（1）预算的内容。打破原来管理模式，把工会的全部收支均作为预算统一管理的对象。新的预算管理要求，工会预算一经核定，必须自求平衡，这步形成了工会经费除正常收入外，还必须多渠道筹集资金。从总体目标出发，把各种来源的资金，全部纳入工会综合财务预算，统筹资金，全面考虑，保证重点，兼顾一般，实现总体财力的平衡。（2）预算的编制。为适应社会主义市场经济的需要，打破传统的各部门之间预算支出不均和预算基数只增不减的问题，在预算编制过程中，各部门之间要严格遵守“自下而上，自上而下，上下结合”的编制方法，从工会全局出发，优化资源配置，量入为出，按一定的程序和方式进行综合平衡编制年度财务收支计划。鉴于工会经费支出的特殊性，宜采用“零基预算加项目预算”的方法编制年度综合财务预算。（3）预算的执行。①执行财务预算，坚持严肃性，注重灵活性。要保证财务预算的严肃性，必须加强计划观念，严格按计划办事。由各部门主管审批执行本单位支出预算，严格按照预算中列明的项目和金额办理有关结算手续。落实财务预算还要注重灵活性，如原有的项目支出有突破，应想法在内部调整，自求平衡。②执行财务预算，时刻不忘勤俭办事。各部门在执行预算支出时，提倡勤俭节约，不铺张浪费，无资金沉没的部门要给予鼓励，年度预算结余经费，由工会在下一年度继续留用。实施好科学严谨的预算工作，工会的人力、物力、财力等一切资源就能在时间上和空间上得到最好的组合，从而保证工作的高效能。③执行财务预算，处理好平衡与不平衡关系。执行财务预算实现收支平衡，是财务人员的职责。财务人员对各部门的预算执行情况进行追踪和提示，如果出现不可抗拒的情况，原本计划的财务收支平衡被打破了，财务人员应及时向上及汇报，采取必要措施，减轻不平衡程度，在部门行政的支持下，力求达到各部门年度预算与实际执行数基本吻合。

参考文献:

[1] 余满军: 非营利组织绩效预算管理模式研究[J]. 财会月刊, 2007, (7)

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一、成本预算概述

 

成本预算，就是在一定的会计期间内，对预期发生的成本进行提前核算，来反映在预算期内，发生的一切费用成本的一种成本管理方法。通过对成本预算结果的分析，进而改进生产计划，达到合理利用资源，降低成本费用的目的。

 

企业处于市场竞争之中，只有全面、系统的掌握企业的收支情况，才能长久的立于不败之地。完善的成本管理，对于企业来说，不仅是对企业过去经营成绩的肯定，也是对企业未来竞争力打下良好的基础，掌握企业和市场的未来发展趋势。可以说，成本预算是企业一切盈利活动的源泉。对于中石化国际石油勘探开发有限公司来说，这样实力雄厚的企业，更需要有完善的成本管理和成本预算机制来支撑整个企业的正常运作和良好发展。

 

二、成本运算的方法

 

利用“成本动因预算法”来进行成本预算。所谓“成本动因预算法”，就是将投入的成本与生产资产、所需的运行设备和预期的生产业务量水平之间，建立函数关系。根据中石油生产产品的特殊性，本文将生产陈本分为三个部分：生产基本运行费用、生产保障费用、措施作业和专项支出，在这三部分的基础上再进行细分。“成本动因法”的关键，是进行成本动因的分析，将其量化，建立成本基础数据库，进而对生产经营的各个环节进行成本定价。

 

三、成本预算存在问题

 

1、预算缺乏灵活性

 

因中石化国际石油勘探开发有限公司组织庞大，层级较多，因此存在信息沟通不畅的问题，在成本预算过程中表现的尤为明显。很多时候，公司总部在年度之初，下达总预算命令之后，各个部分在进行实际操作的过程中，难免会出现一定的偏差，需要进行协调和调整。这种情况出现后，往往需要层层向上级汇报，经历繁琐的程序和众多人员过手，时间较长，手续较复杂，往往在命令传回的时候，最好的执行时机已经错过，预算时滞问题严重，缺乏灵活性。

 

2、期间费用的均摊为强制性

 

部门经理在成本管理方面存在感很弱，大多数部门经理手中的可支配资源很少，这就导致了降低成本空间极小，不利于压缩企业运营的固定成本。与此同时，财务杠杆的作用突出，也就增加了企业的运营风险。对于利润中心而言，企业的费用均摊率就不可能有相应的调整，进而增加企业内部的固定成本和不可控成本，使部门经理的权利受限，不利于企业的成本管理。

 

3、成本预算分析形式化严重

 

在市场经济高度发展的当今社会，任何一家企业的成本预算已经不能只是一种书面上的“账单”，更应该是企业发展的指南，应该是企业获取动力的不竭源泉。但是就目前的情况来看，有些企业的成本预算存在形式化问题，形式主义问题严重。这阻碍了企业的市场化进程，削弱其市场竞争力，不利于企业的长久发展。尤其是对于中石化这样的国内领头羊企业，更要注意这样的问题，不能让成本管理中的成本预算成为一纸空文，不能给企业的未来发展提出合理化建议。

 

四、建议

 

1、建立健全预算管理机构

 

为保证成本管理的顺利进行，中石化应该从勘探、开发和生产管理、财务资产管理等各职能部门选用精英骨干力量，进行相互配合工作。对于成本预算中需要用到的数据，准确、及时的提供。选拔专门人才负责各二级采油单位预算年度实物资产数量和业务量指标数据核定。在财务管理部门成立预算定额管理中心，招募专业人才进行成本核定、价格修正和预算指导。为各采油单位预算编制提供专业化的信息支持，随时提供咨询服务，定期进行测评和考核。

 

2、树立严格成本控制观念，突出成本效益

 

现代企业的管理制度是企业成功的重要因素之一，只有确立先进的管理理念之后，严格遵守，认真执行，才能建立高效运营的现代化企业。成本管理也不例外，尤其是成本预算这样需要高度制度化的企业管理步骤，更需要树立严格的控制观念。合理的成本控制有助于提高企业资本的使用率，使流动资产能够在短期内创造财富，固定资产在长期内创造价值;通过适当的成本预算调整，能够弥补短期内的成本预算不足，也可以将成本盈余再投入市场中，实现资源的合理配置。同时，突出成本效益，可以使企业有限的资源得到最大化的应用。

 

3、建立预算管理的成本控制信息反馈系统和激励机制

 

为了使企业的成本管理能够更好的运行下去，需要强化企业的预算管理的成本控制信息反馈系统，并且不断完善激励机制。考核的强度和密度都需要提高，突出产量和成本指标的承包与考核，提高量化数字敏感性。对于成本控制信息需要及时公开，及时反馈，实现企业内信息资源共享，消除信息不对称，达到信息系统运行通畅。建立起部门领导和部门业绩相挂钩的考核激励机制，实行成本预算超支一票否决制，积极调动企业各层级员工参与，确保成本管理系统的高效运行。

 

五、结语

 

总体来说，良好的企业运行机制离不开健康的成本管理机制。在企业的成本预算的过程中，一方面要增加其专业性和专门性，使企业的成本预算具有重要的指导意义;另一方面，也要加强期程序性和规范性，使企业的成本预算成为一种制度，将其纳入到企业的日常管理中来。在具体成本预算操作方面，需要将成本预算的任务分摊到各个部门，甚至于每个人员身上，奖惩分明，实行成本责任追究制、问责制。在这样严格执行的过程中，也可以增加企业员工的责任感，让每个员工承担责任和义务，为企业的发展献出自己的一份力。