人力资源规范管理范文
时间：2023-09-21 16:56:48
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篇1
（1.山西佳途物业管理有限公司，山西 太原 030000；
2.鹏博士电信传媒集团股份有限公司北京技术开发分公司，北京 100054）
摘 要：本文就我国中小民营企业资源规范化管理问题做出分析，并针对这些管理问题做出原因分析，提出自己的一些看法和建议。
中图分类号：D962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）25-0154-03
1.前言
上世纪80年代是民营企业发展的关键时期，许多萌芽企业在市场经济推出后逐渐壮大。我国的经济结构在改革开放的二十多年里发生了翻天覆地的变化，中小民营企业的迅速崛起是最明显的特征。中小民营企业人力资源规范化管理，要求企业在实际工作中根据自身发展的需要选择一个合适的人力资源管理方案，运用现代先进的人力资源管理理念和手段，提高企业人力资源管理的工作，促进企业的长久发展。
虽然民营企业在机制方面有着一定的优势，但是企业内部的人力管理现状却存在很大的漏洞。随着企业人员数量的增加和营业规模的扩大，管理问题的纰漏也逐渐显现出来。但是这些企业“创始人”没有特别明确的人力资源管理意识，而规范化的人力资源管理与现行的家族式管理有所冲突，许多客观原因都致使企业人力资源管理水平的提高受到阻碍。因此，中小民营企业人力资源规范化管理问题亟待解决。
2.中小民营企业人力资源管理存在的主要问题
2.1管理层人力资源管理意识观念淡薄
在民营企业管理人看来，员工与企业的关系就是单纯的劳动雇佣关系，员工付出劳动力，企业按照员工的劳动强度和时间来支付薪酬。这种看似公平合理的管理模式其实有很大的弊端，人文关怀的缺乏致使员工忠诚度的缺失，对企业没有归宿感，缺少进取精神和献身精神；在绝大多数的中小型民营企业里，员工都不具备知情权，却要承担相应的岗位责任，不符合权、责、利相统一的工作原则。在管理层看来，员工不需要也不应该知晓太多与企业相关的信息和情况，直接导致其工作目的性不强，工作效率低下；部分企业管理者还对员工有很高的期望，认为雇佣员工就是为了创造更多、更高的经济效益，一旦出现业绩不达标的情况就直接开除员工。这种急功近利的做法，不仅会挫伤员工的积极性和创造性，还会导致发现人才和留住人才的管理目标都无法实现。
2.2缺乏系统的人力资源战略规划
我国绝大部分的中小民营企业在对发展战略进行规划时，通常没有考虑到人力资源管理方面，忽视了企业人力资源现状与企业发展战略规划不相匹配的状况。这些企业只有在因为人力资源而造成遭遇瓶颈期时，才会采取岗位招聘、员工培训等措施。许多民营企业存在功利主义的经营思想，将人力看作是一种经营成本支出而不是经营资源，人才聘任后仅任用不培训，没有系统的人才开发和人才培训规划，没有科学、合理、有效的使用人才、管理人才的经营理念。人力资源管理规划的缺乏，对企业发展战略的实现造成了阻碍，老旧的人才管理意识使得企业的人才开发能力仅停留在现有水平之上，无法调动员工的创造性和积极性，也不能发掘出他们的潜能，极其不利于企业的发展。
2.3不科学的机构设置和专业资源管理者的匮乏
现展的需要让很多中小民营企业的管理者认识到了人力资源管理的重要性，但是薄弱的管理基础无法指引人力资源部门的功能定位，致使企业人力资源管理部门先天能力缺失。中小型民营企业的人力资源管理系统没有大型企业完善，并没有贯穿于企业管理的人力资源管理规划设定、岗位招聘、人才评测、入岗培训、职责激励、绩效考核、薪酬标准、劳资关系与社会保障等过程。原国有企业的人事管理只承担劳资福利和人事事务，而我国不少中小民营企业人事管理职能逐渐向这种落后的管理模式靠拢。这种界定不清的人力资源管理职能，对员工无法起到有效的激励作用，对整体士气有很大的影响，影响到了企业的经营绩效，在高科技中小民营企业中这种管理现象比较突出。
2.4家族管理模式的应用，致使用人机制出现漏洞
由于受到传统经营模式和经营观念的影响，我国中小民营企业管理方面比较突出的是家族管理模式的应用问题。不管是企业的管理层还是企业的内部员工，有很多都是企业人的家族成员或者亲眷。家族成员所掌握的资源较多，又不愿意与家族外员工进行分享，致使外来员工在企业中无法培养认同感，无法真真正正的融入到企业团队中去，不利于企业队伍的管理和成长。
2.5有效薪酬机制和激励机制的缺乏
基本薪酬加上提成工资是中小民营企业核算员工报酬所采用的计算方式，这种薪酬计算方式能够满足普通员工的收入期望，但是对于核心员工而言，这种薪酬计算方式并不公平。因为核心员工往往靠一份工作养家糊口，并且需要这一份工作实现自我满足并突显自信自尊，简单的薪酬鼓励是仅仅不够的。除此以外，以企业既定目标和任务所完成的工作量是中小型民营企业的对员工绩效衡量的基础，而认定方式多以员工对领导命令的服从和执行，这些衡量标准表现为即使工作效率。由于现行绩效考评指标体系和操作规程不够完善，所以无法根据科学的考核结果对员工进行正对性强且全面的激励，职位晋升、增加薪酬和奖金数量是企业常用的激励方法，但是这对于员工工作创造性、积极性、主动性以及潜能的发挥没有起到积极作用，并且不利于培养员工参与企业管理的积极性。
2.6员工培训遭到忽视，人力资本投入不足
只用人而不育人是许多中小民营企业的人事管理现状，现实的实践型人才是中小民营企业最需要的，而且企业希望招聘的人才能够急招即用，任用后就直接为企业建设添砖加瓦。短期行为在绝大多数中小民营企业或多或少存在，与企业的发展战略的持续性、系统性的培训机构并没有构建完善，所以在这些企业里，不培养只使用成为了一种十分普遍的现象。因为受到运营资金规模和企业运转资金预留的限制，企业基本上不会考虑预留培训经费支出，员工培训的时间和场所更是无法保证。企业内的培训方式通常就是同岗位的老员工对新员工进行辅导，培训学习的内容也围绕本企业的应急需求为中心，有些额外培训课程的开设可以等同于一种短期行为，没有什么实质效果可言。
2.7人事管理诚信意识薄弱
社会人士在对企业和职位进行选择时，结合自身工作实践经验，肯定优先考虑招聘许诺条件较为优厚的企业和职位，有些中小型民营企业抓住了这种求职心理，开出的聘用条件优越，但是录用员工后就让他们做牛做马，当做奴隶般驱使，对员工的工作、生活疾苦毫不关心，剥夺了他们的基本人身自由，任意克扣他们的奖金和工资，不珍惜他们的劳动付出，多次承诺的奖励兑现得少，还在向员工一味地灌输“乐于奉献”的工作精神。
3.中小民营企业人力资源管理加强应采取的措施
3.1转变管理观念，解放思想
因为当前我国有许多的中小民营企业的人力资源管理仍然停留于传统的人事管理阶段，大多数的企业管理人对人力资源管理的认识和了解并没到合规的要求层次，导致相关工作方式陈旧，认识管理工作的地位受不到应有的中重视。现阶段企业人力资源管理的强化已经迫在眉睫。对物管理向对人管理的转变是中小民营企业所强调的管理重点，转变观念和解放思想是顺应现展的必然趋势，企业决策者应该对此提高重视，让员工管理从简单的人事管理提升到真正的人力资源管理高度，让全企业意识到人力资源管理不能仅仅依靠人力资源部门，而是需要各级管理人员的共同努力，为企业人力资源管理的发展提供一个良好的环境基础。
3.2“以人为本”管理理念的坚持
以人为中心开展各项工作即为“以人为本”的管理理念，在这样的管理原则中，人是企业内最具活力，以能动性和创造性参与工作的资源。中小民营企业身处知识经济时代，要清楚的意识到人力是可以为企业创造无限财富的一种资源，而不是以成本支出存在的，所以要将管理放在如何有效管理人才、合理使用人才、开发人才的工作重点上，对员工的潜能进行挖掘，让人力作用发挥得更大、更多，创造出更多的利益。与此同时，还要尊重员工创造的利益，用“尊重”、“关心”替代“控制”，重视员工物质和精神上的需求，为他们营造一个更宽松、和谐的工作环境，争取留住并吸引更多的优秀人才加入企业。除此以外，有效的交流、沟通有助于管理人和员工之间增进彼此了解，消除一些不必要的隔阂和误会，减小阶层之间的距离，让企业内部形成和睦、友爱的交流环境，避免由于交流不及时而造成的管理滞后问题。只有在这样的管理模式下，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，为企业今后的发展大好扎实的基础。
3.3人力资源规划的重视，与企业战略相适应
企业切实依据自身生产经营需求的确保是建立在人力资源规划的基础之上的，人事部门期望能在适当的时机为适当的岗位聘用合适数量和类型的员工。由于企业人力资源方面没有科学合理的规划，因此存在着盲目用人、招人的管理问题，而人力资源规划的实施，能够让企业用人做到规范化、有序化。中小民营企业在对人力资源规划条件进行了解、设定时，还要注意要与企业的发展战略相适应，这是因为任何企业对人力资源的需求，归根结底都是企业为自身未来发展的战略和目标需要所决定的。
3.4人力资源管理体系的全方位构建
人力资源管理包含选人、育人、用人、留人等工作内容，系统性较强，民营企业要想对企业人力资源管理进行强化完善，全方位的人力资源管理体系是不可避免的。笔者认为可以从以下几点着手进行：1.科学管理制度的建立。制定可行性高、完善、全面的管理制度体系才能够实现管理水平提高的初级目标，进一步体现出企业的经营宗旨和价值观。当下民营企业需要提上日程的工作有：一是以权、责、利统一的组织体系，企业法人治理结构的健全则可以通过科学的职能分工、职责的清楚划分和组织设计的合理化加以实现；二是构建科学的人才选拔机制。竞争机会的平等性要做到平台开放，内外人员都有权利和机会参与竞争；三是依法构建劳动用工制度。与聘任员工依法签订劳动合同，严格按照合同办事，尽量改善企业的工作环境，依法缴纳员工的社会保险，保证员工的正常福利。2.激励机制的科学建立。就目前状况来看，员工工资薪酬和福利待遇的提高是中小民营企业构建科学激励机制跨出的第一步。因为基本的工资薪酬是员工的第一需求，任何人进入企业的第一目的就是为了用自己的劳动获取等价的薪资报酬。除此以外，工资薪酬也是衡量企业员工价值的重要标准之一，工资薪酬较高可以让企业员工的物质需求得到满足，基本生活水平也得到保障。同时让员工的心理需求得到满足，起到一定的激励作用。企业管理人除了采取物质激励以外，还要重视员工的精神激励，构建起一种多维化的激励体系，并在经营的过程中逐渐建设完善，培养并增强员工的组织归属感，提高企业的聚合力。科学有效的激励机制能够增强员工的进取心和求胜欲，让员工对本身工作有认知感，在岗位上尽职尽责、付出贡献。
3.5重视企业员工培训，加大资本投入的力度
随着现代科技技术的发展，中小企业的竞争愈演愈烈，要想在如此激烈的市场竞争中立于不败之地，要想生存并有所发展，企业就要对员工的培训有所重视，认定员工培训的投资性质，不是单单是一种成本支出。如果将企业比作一幢建筑，员工就是建筑构成的一砖一瓦，砖瓦的质量越好，建筑的规模和建设效果也越好，不管是使用寿命还是建筑外观，都能获得较好的效果。因此，中小民营企业有必要对员工培训提高重视，加大培训资金的投入力度和强度，建立起一个学习型企业组织，进而提升企业的核心竞争力，保证企业实力。
3.6企业文化建设建设的加强
中小型企业通常以家族式发展为主，企业上层的文化程度没有硬性要求，几乎完全不了解企业文化的建设为何物，因此对此没有过多关注。但是企业文化是企业全体人员共同认同的一种价值观念，具有着强大的凝聚作用。企业员工的稳定性能够通过企业文化的认知而得以巩固。企业一系列的管理行为是体现本企业文化的一项渠道，像企业战略目标的透明化，内部分配相对性公平，人才使用的科学合理性，岗位保证的安全性等等，都能够从侧面反映出一个企业所提倡的价值观。个人对集体的认同是企业文化所追求的最终目标，通过有效的管理方式让员工和企业之间构建起一种相互依存的关系状态，让员工对所在企业产生依恋甚至是热爱之情。然而企业文化的建设并不是一蹴而就的，而是一个需要引导、灌输、示范、融入制度的长期过程，只有完成了上述过程，才能让员工逐渐融入到工作思维和个人行动当中。对于员工来说，企业文化所营造的出色人文环境，有着巨大的吸引力，这是其他物质上的东西无法比拟的，企业文化宣扬了一种企业精神，打动了企业团体的内心，集体意识建立能让企业走得更快、更远。
3.7外部环境变化的适应
经济全球化发展的今天，中小企业要想建设壮大，全球竞争的介入是必须要考虑到的。细节决定成败是世界级竞争平台评判的标准，而人力资源正是中小民营企业组织在竞争中获取并维系优势的关键所在。针对性地调整、转移是适应多元化且不断变化的竞争环境。通过企业调查发现，职业经理人的聘请是成效较好的一种管理举措。管理顾问会依据企业的现实状况提出对应的改革方法和建议，企业管理层也可以在经理人介入管理的过程中学到很多管理知识，为其今后的人力资源管理打好基础。
4.总结
笔者认为，思想观念的转变和现代人力资源管理方法的引进是最重要的。管理执行期间，要营造出尊重人才、尊重知识的企业文化氛围，用有效的激励机制留住人才，充分调动员工的积极性，让企业经营目标能够更快实现。本文结合笔者多年工作经验，从实际出发，主要就中小民营企业人力资源规范化管理的问题作出分析探讨，并提出自己的一些看法和建议，期望能对各位读者起到一定的参考作用。
参考文献：
[1] 邵岩.关于现代企业人力资源规划的探讨[J].昭乌达蒙族师专
篇2
关键词：现代企业;人力资源管理;法律保障
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）02-0032-02
1 人才的选择
1.1 公司的权利
①审查权：在审查应聘者条件时，公司有权要求其提供能够证实其身份和能力的相关材料，并有权审查、核实其材料的真实性和可靠性。对于部分材料的真实性不能现场、直接确认的，必要的时候可以通过向有关行政管理部门查询或者向发证单位函调。为了在聘用前可以全面了解该应聘人员的综合情况，通过向其原任职单位发员工背景调查函的形式，了解其在原单位的工作时间、岗位、职责描述、薪资水平、工作表现及业绩、人际关系、离职原因、给新单位的推荐或建议、有无竞业限制协议等。
②知情权：在公司审查应聘者条件的时候，公司有权知情其与工作、岗位要求相关的个人材料，如必要的家庭、亲友状况、个人爱好、疾病史、应聘初衷和对岗位的认识、离开原工作的原因等。对于与应聘岗位、工作相关的信息，应聘者应积极答复，不应将此视为侵犯个人隐私。
1.2 公司的义务
公司对应聘人员须详细告知其应聘岗位的状况及职责描述，如需经常加班、出差等需要事先与其进行沟通，并最好采集其书面的意向。离职员工重返公司的，公司需要向其强调其连续工龄、本企业工龄是否连续计算等政策。
1.3 应聘人的权利
应聘人员有权要求招聘单位提供明确的岗位说明书，在聘用的时候有权了解招聘单位与招聘、聘用相关的基本信息。
1.4 应聘人的义务
应聘人在应聘和被聘用时，必须毫不隐瞒其身份、学历、工作经历等方面的真实情况，并保证相关材料的真实性。提供虚假信息和材料经查证，应聘人应承担由此给用人单位造成的一切损失。
2 培 训
2.1 公司的权利
①评价权和考核权：对于培训是否取得预期的效果，公司有权根据被培训人的表现和绩效进行评价，根据评价结果决定岗位配置及岗位内容的变更与否。②培训协议的签订权：公司有权与被培训人就培训内容、期限及服务期等方面签订培训协议。
2.2 公司的义务
①培训应有针对性和现实性：公司在制定岗位培训计划的同时，必须具有针对性，有的放矢，才能取得较好的培训效果。培训的内容必须科学、务实，避免不必要地、盲目地进行。②培训的事先告知和征求意见：培训必须事先告知被培训人，将培训计划事先通知岗位上工作的人员，从而给被培训人充分的准备时间。
2.3 被培训人的权利
①选择决定权：被培训人有权根据公司的培训计划和自身的特点选择决定参加培训的内容，有权参与培训方案的设计，并最终决定是否参加培训。②服务期的约定权：在培训之前与培训人签订培训协议时，对约定培训后延长的服务期有权做出单方的意思表示。
2.4 被培训人的义务
①尽力达到培训效果：被培训人需按照培训人的培训计划尽力参与培训，并尽力达到培训效果，取得较好的培训成绩。②根据培训协议约定的服务期，积极将培训所学知识运用到岗位实践中，在服务期内尽力履行应尽义务，同时违约时承担违约责任。
3 考 核
3.1 考核人的权利
3.1.1 根据考核制度规定和权限行使考核权
考核人有权根据公司关于考核制度的规定和权限，发挥主观能动性，本着公平、公正的原则，对被考核人行使考核权限，进行行之有效的考核。
3.1.2 考核结果的执行力
考核结果一经合法程序产生即具有相应的效力，被考核人和相关部门、人员须尽力执行，以保证考核结果的最终效力和落到实处。
3.2 考核人的义务
①严格按照考核制度和权限进行考核：考核人在行使考核权利的同时，必须遵守考核制度和考核权限的约束，不能超越权限或是滥用权限，且必须按照考核制度规定的流程进行双向的、全面的考量，从而避免由此造成考核结果的不真实。②考核应公正、公平地进行：考核人须尽力保障考核结果的公信力和说服力，确保不偏不倚。
3.3 被考核人的权利
①对考核结果的认可权：对考核结果及整个考核过程，被考核人有权要求公开并进行监督，对考核的结果有权加以认可，非经被考核人认可的考核结果即为单方面的、无效的，不能作为进行其他人力资源管理活动的依据。②对考核结果的抗辩权：被考核人认为考核结果不能真实反映自己的绩效，可以按照考核的流程及申诉的渠道行使抗辩权，向有关部门提出自己申诉的理由和能够证明自己理由的材料。
3.3 被考核人的义务
①接受考核：被考核人须配合考核的进行，将实际工作业绩真实、完整地展现，以保证考核结果的公正。②接受由于考核结果带来的一系列后果：公司各项劳动用工制度、奖惩及培训制度与绩效考核密切联系，由于考核结果造成的关于劳动合同期限、薪酬福利、培训等方面的调整，被考核人须一并承担。
4 用 人
4.1 用人单位的权利
①选择权：用人单位在明确岗位要求的情况下，有权根据岗位设置和岗位职责选择合适的人才，并根据实际发展需要选择岗位的数量和设置。同时，用人单位也有权对不符合岗位要求和不适应公司发展需要的人员进行重新选择。②管理权：在双方确立劳动关系后，用人单位有权对相应的岗位和人员通过依法制订公司规章制度，科学设计公司发展机制等手段进行管理，合法、充分地行使劳动用工自，对劳动关系实施相应的控制和调节。
4.2 用人单位的义务
①依法管理的义务：用人单位实施管理的手段、程序等必须严格依照法律、法规的规定进行，不得违反国家有关的强制性规定。②依法承担法定义务的义务：在建立劳动关系之后，用人单位需要承担国家规定的强制性义务，如依法签订劳动合同、依法参加社会保险、依法保障员工安全生产环境、休息休假、获得报酬等一系列义务。
4.3 受聘人的权利
①平等就业权：受聘人在符合岗位条件及职责要求的情况下具有平等就业的权利。②选择岗位的权利：受聘人在用人单位为其提供了岗位选择的情况下，有权根据自己的条件、能力等个人状况选择岗位。③获得报酬权：受聘人在提供相应劳务的同时，有权获得与其所提供劳务等价的报酬。④安全受保护权：受聘人有权受到与其岗位相适应的安全生产保护，并得到提供劳务期间避免受到伤害的保护。⑤休息权：受聘人在提供相应劳务的同时，有权根据法律规定及公司制度获得相应休息的权利。⑥获得社会保险权：受聘人与公司确立劳动关系并向其提供劳务后有权获得相应的社会保险，以保证其生活及发展。⑦非法定情由不失去劳动机会权：受聘人在正常劳动期间，如果不存在法律明确规定的情由，应受到不失去劳动机会的保护。
4.4 受聘人的义务
①提供劳务的义务：受聘人应根据用人单位提供的岗位及双方签订的劳动合同约定，忠实、勤勉地提供劳务，创造最佳业绩。②遵守制度、服从管理的义务：受聘人在劳动关系存续期间，需严格遵守公司的规章制度，服从公司的正常管理，保障公司正常生产、发展的需要。③保密义务：在关键的技术、销售、财务、管理等岗位上工作的受聘人，对于其岗位上接触到的尚在保密期的用人单位的相关保密信息、技术或商业秘密等，承担保密的义务，无论其在职或是已经离职。
5 留 人
5.1 公司的权利
5.1.1 选择激励方案、规划员工职业生涯的权利
公司应根据发展需要和生产实际，选择适合的激励方案，合理规划员工的职业生涯发展。
5.1.2 根据员工业绩确定适用何种激励、如何激励的权利
公司有权根据员工的能力、业绩对其进行选择、适用相应的激励措施，并有权进行相应的调整。
5.2 公司的义务
①保证员工最低收入和基本福利。公司必须依法保障员工的最低收入和最基本的保险福利待遇，以作为其基本生活的保障。②公司在设计留人机制时，必须遵守国家有关强制性规定，并遵循科学的定薪规律和企业发展规律。
5.3 员工的权利
①有权要求获得与其业绩相适应的待遇和福利：员工在留人机制中并非被动，而是平等协商的一方主体。员工有权根据公司制度及双方约定要求与其所提供劳务、所创造业绩相适应的待遇。②非法定事由和平等约定，福利待遇保持相对稳定的权利：员工的待遇一经确定，即应保持相对稳定，并应写入双方书面约定的劳动合同中，员工有权在除法律规定的事由和平等约定外，维护自己相关待遇的稳定，从而获得自身发展的保障。
5.4 员工的义务
①接受公司的管理：员工在确立劳动关系、接受公司的有关制度设计后，必须接受公司的日常管理，服从公司按业绩进行的正常分配。②提供与激励相适应的劳务：员工必须积极、勤勉地向公司提供与其所受激励相适应的劳务，保证业绩的稳定和不断上升。
6 结 语
当然，现代企业管理手段的形式是多种多样的，内容也极其丰富多彩。作为现代企业管理的法律保障，是有一定的原则性和规律可循的。随着现代劳动关系的发展和日益多元化，企业管理的法律保障势必需要继续加强，从而促使企业管理更加科学化、规范化，以适应创建和谐劳动关系的发展需要。
参考文献：
[1] 冯立平.人力资源管理[M].上海：华东理工大学出版社，2006.
篇3
河南省总工会劳保部、中国煤矿工会河南省委员会：
（62）劳字第2号函悉。关于煤矿井下工人因自动离职或者请假逾期未归，经过组织动员或者自动返回原单位继续在井下工作的，他们在返回原单位工作后的本企业工龄，应该如何计算的问题，经与有关部门研究后，答复如下：
一、为了有利于巩固煤矿井下工人，对这些工人在一九六年九月三十日至一九六二年九月三十日这一段期间自动离职或者请假逾期未归，经过组织动员或者自动返回原单位继续在井下工作的，除对其自动离职或者请假逾期未归的一段时间不计算工龄外，对于其自动离职和请假逾期未归以前的连续工作时间，应视其自动离职和请假逾期的时间长短分别对待，即：自动离职和请假逾期的时间不满一年的，其自动离职和请假逾期未归以前的连续工作时间，可以计算为本企业工龄；自动离职和请假逾期的时间满一年和一年以上的，其以前的工作时间，应计算为一般工龄。
金属矿、非金属矿的井下工人可以参照上述精神办理。
二、对于在上述规定的期间以前或者以后自动离职和请假逾期未归的井下工人以及自动离职和逾期未归的井上工人，他们返回原单位工作后，其工龄的计算仍应该按照劳动保险条例实施细则修正草案第十章有关工龄的规定执行。
篇4
关键词：人力资源；成本会计；解决策略；
1 人力资源成本会计应用潜在问题
1.1 未能及时转变会计新理念
在企业当中，人力资源成本会计的应用价值要想得到有效体现，便需及时转变现代化会计理念。但就目前而言，由于受到传统会计观念的影响，使得大部分人一时间很难接受人力资源成本会计这一全新的科学。主要表现为：如果把一项表现为实际物质的资源视为资产，那么便能够让大部分人普遍接受。总之，由于未能及时转变会计新理念，使得企业人力资源成本会计应用受到较大的阻碍。
1.2 人力资源成本的计量存在较大的难度
对于人力资源来说，是具备潜存性特点的。以此特点为依据，可明确唯有处于劳动过程中，人力资源才能够演变成为一项能力，进而才能够使其价值有效体现出来。与此同时，这项能力绝非永恒不变的，会在运作过程中受到较多因素的影响，包括环境因素、组织结构因素以及管理因素等。除此之外，它还和劳动者的能力、特点等要素密切相关。以上种种问题便使得人力资源成本的计量存在较大的难度。
1.3 人力资源成本核算、报告缺乏规范性
人力资源成本核算、报告缺乏规范性是目前一些企业存在的较为明显的问题。该问题倘若得不到及时有效的解决，则会导致企业人力资产的安全性受到极大的影响。
2 人力资源成本会计应用的强化策略
2.1 及时转变现代化人力资本理念
要想使人力资源成本会计应用得到有效强化，及时转变现代化人力资本理念非常重要。首先需认清传统理念的不足之处。将人力资源与非人力资源以同等的形式规划为一种资产，不要纠结于人力资源的特性，因人力资源每年是不相同的，当变动性变大，则会使人力资本在应用上表现的较为随意，且不具可操作性。其次需将普通人力资源和重要人力资源一同参与剩余价值的分配当中。众所周知，普通人力资源所创造的价值与重要人力资源相比，存在很大的差距，但企业若没有普通人力资源的支撑，在运作上便会造成一定阻碍。
2.2 选择规范合理的计量模式
在人力资源成本计量当中，计量模式属于非常重要的一部分。所以，要想使计量问题得到有效解决，选取规范科学的计量方式非常重要。在计量模式的选取过程中，需将会计报告者的信息用途作为标准，进一步保证选择的规范性及科学性。若主要是为了使内部管理者对企业人力资源管理的需求得到满足，那么可使用三种计量模式，分别是公允价值计量模式、重置成本计量模式、机会成本计量模式。其中，公允价值计量可对对人力资源的实现价值成本做出具有规范性与合理性的估计，使企业管理层或外部信息使用者在判断上，提供有效的参考依据。重置成本计量模式能够使企业管理层对具备的人力资源价值进行实时掌握。机会成本计量模式则是企业管理层在做出决策时，需充分考虑的一种收益，且这种收益具有舍弃性。
2.3 强化人力资源成本会计核算及报告，使两者更加规范
对于人力资源成本会计的财务处理，在学术界中思想是一致的。便是以权责发生制原则与配比原则为基础，进而将与之相关的人力资源成本进行资产化处理或者费用化处理;如果是部分受益期限，那么需直接将当期成本费用计入其中;若归属于多个受益期间，则需要进行分期摊销。但是该思路从细节方面上观察，还存在一定程度的分歧，主要是没有形成统一化的规范。面对该方面的问题，便对企业相关部门有了较高的要求，无论是在理论上，还是相关的法律法规上，均需要对人力资源成本会计的核算与报告全面实现规范化，并对信息披露机制进行完善。唯有如此，才能将人力资源成本会计信息以规范且科学的形式呈现在财务报告使用者面前，进而使人力资源成本会计应用的可操作性得到有效提升。
参考文献
篇5
关键词：企业管理；人力资源管理；信息化；规范化管理；集约化管理
1企业人力资源管理信息化概述
企业人力资源管理信息化指的是采用信息化技术来将信息管理和人力资源管理业务相互协调管理的一种模式。一是能够通过现代化信息技术来集中分析企业各类人力资源信息，并优化管理流程；二是能够有效整合企业内外部的人力资源，例如成立培训公司、建立人力招聘网站等；三是可以让企业领导与员工一同参与到企业人力资源管理当中，拓宽企业人力管理渠道。人力资源管理信息化是一种基于互联网的人力资源服务网络系统，是对人力资源管理业务的重新整合，在极大程度上改变人们的工作、思维、交往以及学习方式。它不但要求相关工作人员能够熟练操作计算机，还要求相关工作人员能够采用通信技术以及计算机网络革新企业人力资源管理。现阶段，最为常见的企业人力资源管理信息化的方法为e-HR（e-Humans-Resource）管理技术。
2企业人力资源管理信息化应用的意义
2.1实现企业人力资源规范化管理
通常情况下，企业人力资源管理所涉及业务种类较多，具有一定复杂性，在企业中进行人力资源管理信息化，能够有效梳理与完善整体人力资源管理流程，并能有利于各项人力资源管理业务流程的规范化运行，如员工职业计划、绩效管理流程、招聘流程、培训工作、离职流程等内容。将零散的信息都进行集中分析，让人力资源管理实现规范化、自动化方面的发展。
2.2实现企业人力资源集约化管理
将企业人力资源管理信息化融入到人力管理的全过程当中，能够实现企业各人力资源部门的协同办公，促使人力资源实现集约化与精益化管理，这也是一个成功企业的基本要求。
2.3提高企业人力资源管理效率
在企业中应用人力资源管理信息化能够有效减少各月员工考勤管理、员工信息整理、工资计算等工作时间；能够将传统的现场培训工作转变为“在线”培训方式，让员工能够随时随地的接受培训，不但能够大大节约企业培训成本，还能有效节省时间；企业各级领导能够通过信息网络及时查看与处理企业员工的工作述职报告，大大减少了各层工作传递环节所需时间，提高了工作反馈效率，从而能让领导可以在第一时间来开展监督、指导以及评估。
2.4提供多样化的自助服务
企业人力资源管理信息化系统的构建能够快速、全面地收集到各类数据信息，企业员工可以从中自主获取自己需要信息，并以此为依据来采取相关行为或决策。例如，企业领导能够通过人力资源管理信息化系统来掌握企业整体人力资源情况，包括人员配置、职工绩效以及管理成本等方面内容；企业各部门负责人或管理人员能够在系统内查看与处理自己下属员工的各类工作情况，例如审批员工休假、培训以及离职申请等；企业基层员工能够通过系统查阅到企业规定与章程、内部招聘信息、个人休假申请、查看个人薪资发放情况以及在线申请报销等方面内容。
3企业人力资源管理信息化的应用研究
3.1优化企业内部组织结构
在信息时展的背景下，企业内部结构发生了较大变化，正逐渐由传统的“金字塔”形式向着“矩阵式”“扁平式”结构发展。因此，在新的市场经济环境下，企业人力资源管理应逐步优化企业内部组织结构，让企业人力资源管理能够与新时期的价值体系相适应。而实施企业人力资源管理信息化无可避免地会改变企业已有的组织结构与内部流程，并且也会对企业职工岗位以及相关职责产生影响。因此，企业应结合自身发展战略来逐步优化与调整内部组织结构与部门职责，完善企业相关业务流程，重新分配企业权利利益。此外，企业还应全面衡量本企业的工作发展方向以及信息组成，科学调整人力资源管理结构，精简企业内部管理构架，避免出现岗位或劳动重复的现象，将更多的人力资源投入到更具创造性的工作上，提高企业的综合竞争力，将企业人力资源管理的作用充分发挥出来。
3.2规范企业基础管理
在企业中实施人力资源信息化管理：一是应确保企业具有实现人力资源管理信息化的条件；二是应保证企业具有一定的人力资源管理水平，并且能够与管理信息化方式有效结合，只有这样才能顺利进入采用管理信息化方式提升企业绩效的环节。而这一切都是以做好企业基础管理工作为前提条件，因此要想确保企业人力资源管理信息化建设，应当切实规范企业的基础管理工作：一是应对基础数据进行规范管理，保证数据的正确性，如员工资历、薪酬、考勤情况都准确无误；二是应科学规划企业人力资源基本业务流程，例如人才招聘，由招聘启示、人才面试、岗前培训等一系列工作都需要依照企业规定程序里开展，确保人力资源管理内部业务的规范化运行；三是严格规范企业员工行为准则等方面内容；四是应结合企业自身特点以及实际情况来合理选择人力资源信息化软件，并在实践过程中根据企业内部情况的变化进行相应的调整。
3.3加大人力资源管理软件系统的开发力度
人力资源管理软件系统的好坏直接决定着企业整体信息化功能的实现情况，影响着企业人力资源管理信息化的质量，因此企业应加大对人力资源管理软件系统的开发力度，力求研发出一套具有企业特色的管理系统关键。一是可以采用多种计算方法，科学处理人力资源的各项数据；二是应保证软件系统具备有人力资源信息的查询、管理、维护、修改等多项基本功能；三是尽可能将人力资源各项管理工作内容与先进信息技术相结合，以满足实际管理需求；四是将企业员工绩效考核机制纳入到软件系统中；五是应全面考虑软件系统的经济性能与利用效率，杜绝在实施管理信息化过程中出现不必要的浪费；六是应站在全局角度去解析企业实施人力资源管理信息化过程中的实际需求，尽可能保证开发出来的软件系统与企业实际需求相适应。''
3.4构建系统的人力资源管理信息库
部分企业受到历史原因的影响，在人力资源流程管理以及工作管控方面仍存在一定缺陷，员工培训教育、内部组织构架、员工薪资绩效等多方面内容仍没有实现网上作业，这在极大程度上降低了人力资源管理效率与内部监管力度，导致企业内部信息过于零散，企业管理层难以及时掌握全体员工的实际工作情况，难以为企业的决策与发展提供有效参考依据。又由于信息资源是企业人力资源管理信息化建设的基础与关键所在，如果信息资源的准确性得不到保障，那么企业人力资源管理质量的提升更是无从谈起。因此，企业应当要加强人力资源管理信息库的建设。一是应确保录入企业人力资源管理信息库的企业人员基本档案以及企业员工中长期工序预测数据的准确性；二是应重点落实电子文件的归档与管理工作，在原有数据库的基础上进行不断的完善与更新；三是应积极采用现代化先进技术，与各类高质量数据库相关联，实现资源的共享与利用，从而促进企业人力资源信息的建设。
3.5加大人力资源队伍的建设力度
由于企业人力资源管理信息化涵盖了企业管理技术、计算机信息管理技术以及网络技术等多方面内容，因此对于人力资源管理人员具有较高要求，企业只有合理加大人力资源队伍建设力度，培养综合型与复合型的人力资源管理人才才能更好地适应人力资源管理信息化发展的需求。定期开展相关业务培训，尤其是加强对人力资源管理人员的网络技术、信息化理论知识、系统应用以及相关计算机知识的培训，提高他们的综合素质，并帮助其更好地适应与应对系统变化，从而实现人力资源管理信息化系统的全面应用。
4结语
总而言之，在网络科技高度普及的今天，人力资源管理信息化是企业未来发展的必然趋势，并对企业的长远发展有着积极的促进作用。企业在发展进程中应采用发展的眼光来看待企业人力资源管理信息化，并在工作中积极推行，以促进企业综合竞争力的提高。然而企业也应当充分意识到人力资源管理信息化是一个循序渐进的过程，应根据自身实际情况，有规划地逐步推进，切不可急于求成。
作者:王丙江 单位:开滦（集团）有限责任公司唐山矿业分公司
参考文献:
[1]熊军．我国企业人力资源管理信息化存在的主要问题及对策[J]．科技与管理，2005，（3）．
[2]邱佺．浅析我国企业人力资源管理信息化建设的发展趋势[J]．经营管理者，2011，（8X）．
[3]卢琳，叶永正．人力资源管理信息化建设过程中的误区与思考[J]．甘肃科技，2005，21（9）．
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关键词：人力资源管理；外包；中小企业
一、人力资源管理外包的内涵和作用
20世纪90年代初期，美国学者GaryHamel等人首先提出了“人力资源管理外包”这一概念。就本质来看，人力资源管理外包实际是企业业务外包的一种具体类型，指企业根据自身需要，将人力资源管理相关工作或职能外包给专业服务商来完成。人力资源管理可外包的工作内容较多，涵盖人事工作的方方面面，主要包括人力资源战略规划、员工招聘、员工培训、员工绩效考核、薪资发放等内容。人力资源管理外包作为一种新流行的管理模式，对于企业有非凡的作用。首先，人力资源管理外包可以帮助企业集中力量发展核心业务。对于大部分企业，尤其是中小企业而言，资源和精力都是有限的，如果承担的业务内容过多，则会导致企业整体的经营水平下降。当企业将人力资源管理外包出去，则能够将更多的资源放置到管理核心业务上，从而有效推动企业经济效益的快速增长。其次，人力资源管理外包能够帮助企业提升人力资源管理效率。提供外包服务的单位基本上都是专业从事人力资源管理的机构，相比于企业内部的人力资源管理部门，这些外包机构的业务处理能力和管理效率更为突出。企业将人力资源管理工作外包给他们来做，既能节省管理成本，同时还能使企业的人力资源管理工作得到系统性管理，促进整体管理效率水平的提升。
二、我国中小企业人力资源管理外包存在的问题
（一）人力资源管理理念落后
我国中小企业人力资源管理外包面临的首要问题来自于企业自身，即企业人力资源管理理念落后。从提出到现在，人力资源管理外包这一概念也才存在了二十多年，而真正得到发展和实践的时间则更短。目前在我国，人力资源管理外包方式对于企业已经不算陌生，但一般都是大企业在采用，而选择人力资源管理外包的中小企业相对较少。根据相关调查资料显示，当前我国超过75%的中小企业都没有考虑过实施人力资源外包管理，这说明具备外包管理意识的中小企业仍是少数。之所以出现这种现象，很大程度上与中小企业管理理念落后有关。与大型企业相比，中小企业往往没有形成科学的管理模式，管理工作规划和实施都是依靠领导经验进行，而相当部分的中小企业领导根本不具备应有的管理水平，管理理念也非常落后，依然坚持采用传统的管理方式。
（二）相关规范制度不完善
人力资源管理外包作为一种商业管理模式，其实施与发展理应得到相关政府部门的管理和规范。但是从目前我国的现状来看，人力资源管理外包并没有被纳入到国家宏观规范管理制度体系之下。一方面，国家没有就人力资源管理外包出台法律制度，这使得外包市场上关于人力资源管理外包的定义和管理过程没有明确的法律依据；另一方面，相关政府部门没有就人力资源管理外包制定统一的收费标准，这使得人力资源外包管理服务机构可以随意自行制定收费标准，形成收费乱象。由此可见，外部管理规范制度不完善，是人力资源管理外包过程中切实存在的问题。在此前提之下，中小企业接受外包管理服务，在外包机构的选择、议价、沟通等各个方面都没有优势，且缺乏有效保障，面临着较大的风险。
（三）外包服务市场不成熟
外包服务市场不成熟也是我国中小企业人力资源管理外包过程面临的显著问题。外包服务市场，是直接面向企业提供外包服务，为企业安排和实施人力资源管理工作的市场。外包服务市场的成熟度与中小企业人力资源外包管理的效率联系紧密，只有在外包管理市场发展水平较高的前提之下，市场上存在的专业服务机构才会更多，致使企业可以根据需要选择外包机构，接受专业的管理服务。但是，我国的人力资源管理外包管理目前还处于起步阶段，不仅国家没有对此形成管理规范，市场本身的服务能力和水平也并不充足。首先，我国专业的人力资源管理外包服务机构数量非常少，市场基本上被人才中介和人力资源市场占据，导致外包管理模式单一；其次，外包机构对于企业的了解不深入，难以根据中小企业的现实需求，为企业提供对应的服务，这导致中小企业的人力资源管理需求不能真正得到满足。
三、解决中小企业人力资源管理外包
问题的对策措施从上述内容可以发现，我国中小企业面临的人力资源外包管理问题来自于三个方面，分别是企业自身、政府管理部门以及外包服务市场。在此基础之上，要想改善中小企业的人力资源管理外包现状，促进企业真正利用外包方式提升人力资源管理水平，需要企业、政府和服务市场共同进步。
（一）重视人力资源外包管理方式
随着经营市场的复杂化发展，中小企业所面临的市场竞争激烈程度越来越高。中小企业要想在新的时代背景之下，立稳脚跟并获得快速发展，就必须树立先进的管理意识。理论和实践已经证明，人力资源管理外包方式对于企业有突出意义，不仅能够帮助企业提升人力资源管理水平，还有利于企业集中精力发展核心业务。因此，我国中小企业应当重视人力资源外包管理这种新型的管理方式，并根据自身需要有效利用起来。首先，中小企业的管理者应该主动了解人力资源管理外包相关知识，对人力资源管理外包形成正确认知；其次，中小企业的管理者要依据需要，将人力资源外包管理理念应用到企业管理之中；最后，中小企业的管理者还要注重提升内部员工对于人力资源外包管理的认知水平，鼓励员工配合外包机构开展的管理工作。
（二）强化政府部门宏观管理
对人力资源管理外包市场形成管理本身就是政府部门的经济管理职能所在。中小企业和外包服务市场，二者都不具备明显推动外包管理规范化发展的功能，只有注入政府的宏观管理力量，才能为中小企业提供一个规范而稳定的人力资源管理外包服务市场。首先，国家司法部门应该对我国人力资源管理外包市场当前的发展现状进行全面调查和分析，进而依据分析结果确定该市场的立法需要和立法重点所在，制定出相应的法律规范制度和依据；其次，国家政府监管部门应该对人力资源管理外包市场目前的乱收费问题加以重点管理，制定体系化的收费标准，并严格贯彻实施；最后，政府监管部门应该不断建立监督制度和完善监督能力，严厉打击人力资源管理外包市场上的违规操作行为，确保中小企业的外包权益得到保障。
（三）外包服务市场实现转型发展
外包服务市场的服务能力，对于中小企业而言意义重大。只有外包服务市场功能完善，能力突出，才能为中小企业真正提供所需的服务，进而推动中小企业人力资源管理水平的提升。因此，外包服务市场自身不断完善，实现转型发展，对于服务对象和自身均有利。为了达到这一目标，首先，外包服务市场应该制定行业协议，对于行业内部的工作加以规范；其次，外包服务市场应该注重人才的引进与培育，即提升招聘门槛，组建专业化的服务团队；最后，外包机构要加强与中小企业的沟通，在了解企业需要和动态发展规律的基础之上，为其推送适合的管理人员和管理规范，促进管理工作的高效执行。
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关键词：民营企业 人力资源 目标管理控制
1、人力资源管理控制理念
1.1、战略控制
战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差使企业战略目标得以实现。
人力资源管理的战略控制实际上是依附于企业战略规划控制的，只是在具体的内容上完全体现了人力资源管理的可操作性方面，但同时也与企业的发展规划进行完整的结合。由此，人力资源控制中的战略控制步骤可以类推到以下几个步骤：
（1）制定人力资源管理发展目标。在目标制定时，需要与企业的经营利益以及发展利益进行双重结合。要考虑企业通过人力资源管理可能实现的收益、降低的成本以及对企业产生的潜在推动力。
（2）人力资源管理发展目标衡量标准的量化方案，并基于此方案进行评价。对具体的目标指标进行量化标准的制定，从而判断实际发展结果与预期结果之间的差异，并分析成效和缺陷。
（3）基于评价结果的计划变更和及时修正。在完成量化评价后，可以判断实际效果与预期的差距，根据权重系数来判断某一项缺陷的重要性，从而制定有优先级的改善策略，在企业内部实现良性传导。
1.2、规范控制
规范控制，在企业人力资源管理中，存在一种普遍现象，即部门间存在不同程度的绩效评价标准或者工作规范不一致现象，导致员工内部容易形成矛盾问题。
对于企业人力资源管理而言，可以通过分级的标准和规范原则，上级方案采用更为宽泛但适用于所有部门的评价标准和工作规范，在部门内部在进行细化指标评价。
1.3、人力资源发展规划
从更广泛的角度来看，企业发展规划是企业所有各类人力资源规划的总称。企业人力资源发展规划的内容主要包括以下几个方面：
（1）人力资源的总体发展。总体发展不仅限于人数的增加，还包括了吸收优秀员工、员工个人发展、员工自然更替、基于企业发展需求的员工更替四个方面。
（2）保证人才的合理利用。企业应该注重人力资源的均衡分配，保证用人到位。
（3）控制人力资源成本。合理的控制人力资源成本，是使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。
2、民营中小企业人力资源管理控制要素浅论
民营中小企业在管理控制上存在实效性不足的问题。笔者针对这一问题也提出了以下几个方面的建议：
2.1、战略目标控制
2.1.1、制定战略控制规划。控制战略规划的制定为控制管理的实施提供最为基础的参照指标。
2.1.2、明确和完善管理规范，保证人力资源管理工作落实到位。其中包括了人力资源管理部门的工作以及其他职能部门工作的规范。
2.1.3、明确和完善聘用与晋升制度。这一目标就是要辅助实现人力资源管理部门对人力资源的有效控制。
2.1.4、控制人力资源成本。是企业在人力资源控制中最后的工作内容。有效的控制管理成本也能够为企业运作成本的节约提供帮助。
2.2、确定用人和管理控制规范
通过加强人才的自我储备、专人专用、规避“家族特性”等措施。提高企业人力资源的稳定性，有效发挥人才价值。
2.3、优化人才引进方案和发展计划
2.3.1、合理优化公司部门的职能分工和人才聘用
民营企业当中职能部门数量相对较少，因此，在职能分配的优化方面，更要注意做到整体统筹、合理划分，不断完善以适应不同时期的需要。
2.3.2、管理权力下移
这里所指的去哪里下移有两个方面的内容：
其一，在人力资源部门构建完成后，企业高层要将归属于人力资源管理的权力完全下放。
其二，传统人力资源管理部门的管理权限下移至职能部门，下移的权限主要包括绩效评价、职能监督、个人职能规划几个方面。权力下移，主要下移与部门职能相关的评价内容，保留企业内部无差异的评价和工作规范制定权力。
2.4、制定长期稳定的培训计划
企业提供内部员工培训平台，不但使员工收益，实际上也是对企业人力资源进行改善的有效途径。民营中小企业在培训计划的制定方面，要保证稳定、持续开展，同时不能够忽略一般员工的发展。
2.5、完善薪酬、福利、评价体系
绩效考评控制是对所属单位及个人占有、使用、管理与配置企业经济资源的效果进行的评价。绩效考评控制的主要环节有：确定绩效考评目标；设置考核指标体系；选择考核评价标准；形成评价结果；制定奖惩措施。
通过对以上目标的制定、采取的具体措施、达到的效果与计划目标进行比较，及时揭示成果与目标之间的差异及其原因，进行定性、定量分析，做出客观平评估，以便高层采取有效的补救措施，更好地实现企业的目标。
3、总结
除上述常见控制措施外，企业还需建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案，明确责任人员、规范处理程序，确保突发事件得到及时妥善处理。
参考文献：
[1]于绍君.中小企业如何吸引和留住人才[J].企业家天地（理论版）.2010（10）.
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关键词：高校；人力资源管理；信息化建设
高校人力资源开发与管理的信息化建设是一个循序渐进、分步实施的系统工程。同时，高效应注意到信息化不仅仅是一个单纯的技术问题，更是一个管理问题。高校的人力资源管理信息化建设是一项艰巨而且长远的系统工程，需要高校的系统技术人员和全体教职工的大力支持与配合，才能保证信息化建设始终与学校发展目标相互配合。
一、高校人力资源管理信息化建设的必要性及意义
（一）必要性
信息技术的发展，引发了高校人力资源管理的思维方式和管理模式一系列变革，为此，高校的人力资源管理信息化建设已势在必行。互联网技术应用到高校人力资源管理中，可以使系统内的教职员工和领导前所未有地相互连接到一起，就能打破时空的限制解决好人力资源管理的一系列问题，从而降低人力资源成本，增加人力资源管理的柔性。
（二）意义
高校人力资源信息系统在高校人事管理工作中，发挥着重要的作用，它不仅是人力资源信息化建设最为关键和有效的IT工具，而且也是建设校园数字化最为重要的组成部分之一。高校需要认真和正确认识其中的意义和价值，主动积极地将人力资源管理系统进行建设，提高团队协作精神，加强数据维护，努力为人力资源管理系统工作的规范性和高效性提供充实的保障。
二、高校人力资源管理信息化的现状和问题
（一）高层领导的意识缺位
有领导的参与和重视才能推动高校人力资源管理信息化的发展，使学校领导意识到人力资源管理信息化的重要性至关重要。很多学校领导对人力资源信息化内容的认识尚停留在行政性阶段，对战略性人力资源管理信息化建设重视不够，往往把人力资源开发与管理理解为建立一个薪酬系统，从而不去对管理模式进行相关配套改革。
（二）人力资源信息化建设基础薄弱，难以辅助决策
高校传统的人事管理正向人力资源管理过渡，信息化建设缺乏相对稳定的基础。很多高校的管理软件经常是始用终弃，一些绩效考核软件的考核体系经常随着管理模式的改变而发生变化，项目功能模块及其基础数据却难以进行更改，因此人力资源软件的开发跟不上管理的变化而陷入困境的现状较为普遍。
（三）人力资源部门内部的阻力
第一，当一个单位人力资源管理信息化实施成功以后，很多传统的事务性工作就可以通过电子信息系统迅速处理。第二，采用人力资源管理信息化以后，所有的信息都会暴露在高校领导层和相关部门的人员面前，信息透明度的提高也会带来很多需要面对的问题，从而不愿推动单位人力资源管理信息化的进程。
三、高校人力资源管理信息系统的构建
（一）高校人力资源管理信息系统的规划
首先，要制定策略。明确高校人力资源管理信息化的策略。其次，要进行合理定位。高校在测评目前信息化水平的基础上，对人力资源管理信息化进行合理定位。再次，要有前瞻性。要充分考虑高校人力资源管理信息化系统应该具备怎样的功能来满足高校今后的发展。最后，要全面考察运行环境，是否具备支撑人力资源管理信息化系统的需要。
（二）人事管理信息系统的基本组成和特点
人事管理信息系统总体设计应与高校的行政、规模、发展方向和管理目标相结合，才能开发出符合本校特点，体现办学特色的HRM系统。一般来说，人事管理系统应包括工资管理、效考核、职称评定、人才招聘、培训管理、报表管理、统计分析、政策法规、综合查询和系统维护几大模块。
该系统应具备以下特点：一是，实现信息共享，完成跨库统计和查询；二是，提供与Word二003和Excel2003等表格和文档工具的无缝接连；三是，高度模块化，具有良好的可扩充性；四是，采用C/S和B/S的混合结构。
（三）人事系统应具备的基本功能
一是，职工信息维护：调入、调出、其它原因职工减少以及职工信息变动；二是，信息查询统计：个人信息查询，在职人员统计查询，非在职人员统计查询，在职数据维护，在统计查询中通过按钮功能，可以设置查询条件，进行各类人员各种资料的统计、打印；三是，统计分析：完成各种统计报表的处理；四是，系统初始化：定义学校信息，输入职工数据；五是，系统管理：定义系统用户、系统数据维护。
四、推进高校人力资源管理信息化建设对策
（一）高校领导和决策层应高度重视与支持
人力资源管理信息化带来的不仅仅是一套软件，一种工具，更重要的是一种管理思想的更新，是一项新的管理手段。高校领导只有认识到人力资源管理信息化建设的紧迫性与必要性，深刻理解、全面消化和吸收新的管理思想，结合本校的实际加以支持和运用，才能充分发挥人力资源管理信息化建设的效用。
（二）规范的基础管理
高校人力资源管理信息化的实现需要具备两方面条件：一是高校自身人力资源管理水平的高度；二是高校人力资源管理信息化手段的实现程度。规范的基础管理是高校人力资源管理信息化的必备条件。规范的基础管理主要包括：一是基础数据管理。如教职员工履历、考勤、薪酬等都要准确无误；二是学校的基本业务流程设计及业务事务处理管理，主要是人力资源管理部门的内部业务要程序化。
（三）明确高校目标和任务，合理建设信息化系统
人力资源管理信息化系统应从人力资源管理角度出发，提升高校“以人为本”的核心竞争力，采用面向对象的软件开发技术，构建开放性的应用平台，有效整合当前最先进的人力资源管理理念，通过软件实施到高校人力资源管理的日常运作之中。
参考文献：
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战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright&&Mcmanhan（1992）的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了战略人力资源管理的六个方面的基本内涵和特征：（1）人力资源的战略性和重要性。战略人力资源管理认为人力资源是组织获得竞争优势的最重要资源。战略人力资源是指在企业人力资源系统中，具有某些或某种特别知识、能力和技能，或者拥有某些核心知识或关键知识处于企业经营管理系统的重要岗位或战略岗位上的那些人力资源，是组织技术资源、管理资源及其他相关资源的获取源泉。（2）人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而配置的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。（3）人力资源管理的战略性。即匹配性，包括纵向匹配即人力资源管理必须与企业的发展战略匹配；横向匹配即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的匹配。（4）人力资源管理的目标导向性。战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。（5）人力资源的适应性。传统企业经营管理在为战略而匹配人，而战略人力资源管理则更多地是为人，为那些战略性人力资源匹配相应经营战略，这说明了在战略人力资源管理中，人力资源比战略更具有适应性。（6）人力资源管理的职能性。战略人力资源管理认为人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实施相应的人力资源管理活动。
二、战略人力资源管理的相关理论支撑
1.资源基础理论。该理论基于企业的资源和能力是异质的这样一种观点，强调组织持续竞争优势的获取主要依赖组织内部的一些关键性资源。这一理论使管理研究者及实践者对企业中的人对企业成功具有战略上的重要性有了更深刻的认识。
2.人力资本理论。该理论由美国经济学教授舒尔茨最终形成并提出。人力资本理论认为人力资本是相对于物质资本或非人力资本而言的，是指体现在人身上的可以被用来提供未来收入的一种资本，是指个人具备的才能、知识、技能和资历。目前，企业中人力资本开发日益成为企业管理的焦点，企业的人力资本经常被视为战略资产。
3.制度理论。制度观点集中在组织运作所在的社会情景、价值和规范上，管理者的活动和决策是受企业的习惯、规范和传统制约的。这一观点提醒人们在分析企业获取竞争优势的过程中，必须考虑企业运作环境，如制度、文化、历史等因素。
4.人力资源管理过程理论。该理论认为企业通过人力资源管理过程获取竞争优势。人力资源管理过程根植于企业的文化和社会规范，它包括一系列有秩序的相互协作或相互补充的活动，以及为变革这些活动而进行的信息交换及决策制定过程，是匹配于内部其他管理活动和外部企业市场战略活动的过程。
5.人力资源优势理论。人力资源优势理论认为组织通过获取人力资源优势而获取竞争优势。人力资源优势主要来源于两个方面：一是人力资本优势，当组织获取了相对于竞争对手的战略人力资源和特有行业技能的人力资源时，组织就拥有了人力资本优势；二是人力整合过程优势。当组织雇员关系问题和协作问题解决过程能使企业运作更有效时，组织就获得了人力整合过程优势。人力资本优势和人力整合过程优势是互动的。
三、战略人力资源管理对我国企业的启示
1.更新观念。战略人力资源管理中强调人力资源是企业获得竞争优势的首要源泉。这实际上指明了人力资源，尤其是战略人力资源对企业发展的重要性。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，这些企业认为人力资源是成本，更有甚者还认为人是技术和设备等的支配品。企业并没有区分哪些人是战略人力资源，哪些人是非战略人力资源，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业经营战略，那么企业发展出现这样或那样的问题在所难免。笔者认为，这些企业最重要的任务是更新观念，确立人力资源思想、人力资本思想和战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效。
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关键词：国有企业 人力资源 信息化 系统建设
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004—4914（2012）06—231—02
一、国有企业人力资源管理背景
大型国有企业一般都有悠久的历史，在企业长期存在的积累过程中，企业规模和人员总量均较为庞大，且职工结构层次复杂，而由于大部分大型企业采用多级法人管理模式，总部对基层单位的人力资源管理监控较薄弱，对于大部分员工的基本情况、工作经历、教育水平、薪资福利等信息掌控不足，不利于站在全局高度对人力资源状态综合分析，另由于人力资源工作者的业务水平不同，往往通过层层报表所获得的人事数据误差较大，亦不能及时为管理者提供有效资料以形成决策。人力资源工作效率较低的现状制约了国有企业人力资源管理水平提高，现有人力资源工作模式已无法适应新形势下国有企业持续稳定健康发展的需要。
二、人力资源信息化的迫切需求产生原因
人力资源信息化，即“eHR”（electronic Human Resource），是以网络技术的成熟与运用为基础，以ERP、ASP（ApplicationService Provider，应用程序服务提供商）为依存环境，以促进人力资本开发和增值为目标，将先进的软件配上高速的硬件运用于人力资源管理，所建立的一种基于因特网的人力资源服务网络系统。
随着企业运营管理幅度越来越大，组织结构日趋多元化，企业内部、企业之间人才调配与流动越来越频繁，对人员各类基本信息的需求量和及时性要求也越来越高，如何创建高效的人力资源管理模式，促进人力资源信息联动，合理使用科学管理工具，规范人力资源管理流程，使人力资源工作更优质的服务于企业发展战略已成为人力资源管理工作所急需攻克的课题。
目前，大部分国有企业已经实现了办公自动化、财务资金管理网络化、项目管理远程化等信息化改革，而由于国有企业人员结构复杂、人力资源管理工作政策性强，人力资源工作者业务水平有差异，致使信息化建设始终落后于其它工作板块的信息化建设。
为解决企业人力资源工作效率较低、信息化程度不高的短板，人力资源信息化建设必要性凸显。人力资源管理信息化将是现代人力资源管理工作的发展方向和必然选择。企业可以通过借助人力资源信息系统提升人力资源管理效率，以人力资源信息系统推广使用为契机，全面提升人力资源管理品质。
三、人力资源信息系统基本特性
为适应现代化大型国有企业人力资源管理工作的要求，所应用人力资源信息系统需具备以下五项基本特性：
1.适用性：人力资源信息系统能够适应企业当前生产经营发展的需要，能支持组织架构调整和人员日常调配等管理工作的需要。
2.可操作性：利用人力资源信息系统，相关管理人员便于对人事数据进行系统分析，可以随时查阅与调取相关信息，实现系统化管理。
3.动态性：人力资源信息系统可以根据管理者的实际需求，进行动态调整，适应业务的扩展和管理机制的转变，使人力资源管理更加有效的服务于生产经营要求。
4.服务性：人力资源信息系统通过搭建全企业人力资源服务的共享网络平台，逐步建立全企业人力资源管理共享服务中心，提高整体运作效率，帮助实现企业战略目标。
5.规范性：人力资源信息系统的开发与应用，应能明显提高人力资源管理工作效率，规范人力资源管理业务流程，规范人员信息标准，进而达到人力资源管理工作的系统化、模式化和集成化要求。
四、人力资源信息系统建设与应用
1.人力资源信息系统的选择。目前，市场上的人力资源管理软件在销售模式上分为两种，一种是成品软件，核心构架已确定，购买后由企业去适应系统，软件公司仅负责对软件非核心部分进行部分修改，此种模式的优点是应用快速，节约成本，缺点是部分功能有可能与企业的实际状况不适用；另一种是软件定制开发，企业可以选择有实力的软件公司专门为自己成立项目组编写软件，此种模式的优点是完全依照企业量身定做，企业推广应用会比较顺利，缺点是开发成本高且最终形成的软件产品质量存在不确定性。上述两种软件企业可以根据自身需求去灵活选择。
2.人力资源信息系统建设。人力资源管理信息系统建设T作应分步进行，切忌急功近利，不能盲目追求一步到位。只有稳扎稳打，才能最终开发出稳定的系统。（1）系统结构搭建。应首先搭建基础模块，再结合初步应用情况开发扩展信息模拟，逐步将日常工作流程嵌入信息系统，最终完成人力资源信息化建设。（2）软件应用范围。应逐步推进，先试点、再推广，首先选取人员结构具有代表性的子公司和公司总部作为试点单位，在应用过程中不断将所出现的问题与软件公司交流沟通，结合企业的个性化需求修改完善软件。之后方可在全企业范围内全面推行该人力资源信息系统，并且在推行应用过程中，仍要不断的结合企业发展过程中所遇实际问题，采用PDCA循环来对软件持续改进。（3）数据汇总模式。由于目前国内各地区互联网建设差异较大，且联通与电信之间互通存在障碍，如企业规模较大，下属子企业所处地区距离总部较远，则可采取C/S（客户机/服务器）结构模式运行系统，由各子公司分别购置服务器并运行维护软件，定期汇总数据上报总部，以提高人力资源系统应用效率；如企业规模适中或者下属子企业与公司总部均处于同一地区，则可采取B/S（游览器/服务器）结构模式运行维护软件，由公司总部购置一套服务器，各子企业远程登陆操作，以节约购置服务器和运营维护的成本。
五、人力资源信息系统应用效果
企业完成系统建设工作之后，在系统应用过程中建立起统一的人事信息库，人员调配即时，实现了数据实时更新，一般情况下，根据企业需要，至少应设置人事基本信息、劳动合同、薪资标准与发放、社会保险、教育培训、绩效考核、招聘管理等模块，具备人事异动、报表生成等功能，实现了人力资源管理的信息集成应用。具体实现效果如下：
1.组织机构管理——组织机构变动更新及时，人员异动管理及时准确。按照企业组织架构分级授予权限，各子公司可依据本单位实际情况进行组织机构新建、换位、并转和撤销管理。同时可实现各类人员网上异动即时动态管理和统计。
2.人事管理—一夯实人力资源基础管理，搭建数据共享平台。构建了全企业人力资源信息库，可按照授权，使相关领导能够对授权范围内员工进行全方位、多视角的信息查询与分析，促进和优化了人力资源管理。
3.劳动合同管理——提高劳动合同管理效率，有效防范劳动用工风险。通过劳动合同模块管理，可对各类劳动合同的签订、变更、续签、解除或终止情况进行跟踪管理和统计，大大提高了工作效率，方便了查询分析，有效规避了劳动用工风险。
4.薪资管理——规范薪资结构，实现多角度的薪酬比对分析功能。通过薪资变动和发放子集，可及时掌握员工薪资变动原因、调整标准和执行时间等信息，即时监控薪资执行标准和发放情况。
5.社保管理——加强社保福利监控，对企业的人工成本进行有效控制和规范管理。通过社保福利子集，可及时了解员工上年度实际工资总收入和社会保险、公积金、企业年金的扣缴基数、扣缴比例及上缴额度等数据，通过历史数据的积累，可充分掌握员工总体收入和福利水平变化，加强对人工成本的有效控制。
6.培训管理——有效管理各种培训资源，达到培训效果最大化。通过教育培训管理模块，可实现企业对年度培训计划实施以及员_丁受培情况的动态跟踪管理，及时了解和掌握培训项目的实施进展情况和培训效果以及各类人员取证情况，从而达到对各类培训项目进行有效控制，实现持续改进的目的。
7.绩效考核管理——提升员工绩效管理水平，促进考核工作规范化。通过绩效考核模块，可实现对员工绩效考核结果的积累和分析，使考核工作更加简捷、快速和准确，提升了绩效考核的应用效果。
8.招聘管理——建立企业内外部招聘信息平台，实现了员工招聘工作动态管理。对拟实行内部招聘的岗位，可输入招聘条件，在全公司范围内进行甄选，通过双项选择和面试考核，实现人才应用最优化；对确实需要从外部招聘的，可通过企业外部网站或者人才招聘门户网站信息，应聘者在网上填报申请信息，招录部门进行初选后，将符合条件的应聘人员信息录入到系统招聘人员库，经过公司高层领导比选审批后进行正式入职。
9.人事异动——当员工工作岗位发生变化时，通过人事异动功能可以调整其在系统中所在部门，并自动生成调配记录，通过历史累积，能够形成标准化个人简历。
10.报表功能——将人力资源各类报表嵌入到系统中，并与数据库链接，使之能够自动计算生成，人力资源工作者仅需做好系统日常维护更新即可，大幅度提高了报表信息的及时性和准确性。
六、结论
通过人力资源信息系统的使用和不断改进，企业人力资源信息化建设已基本形成正常运行机制，构建了较高效的信息化管理平台，满足了资源共享、信息互通要求，规范了各项业务流程，实现人力资源管理流程信息化，形成了集资源管理、业务操作、综合信息和研究分析等功能为一体，具有数据集成、资源共享、功能完善、简单实用等特点的决策辅助平台，对于提升国有企业人力资源管理水平具有十分重要的意义，为实现国有企业人力资源管理的战略性转变奠定了坚实基础。
