企业的人力资源范文

导语：如何才能写好一篇企业的人力资源，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：人力资源电力企业管理理念

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和等待投入建设的人口的能力。我们不仅要重视人口数量的控制， 更要重视人口质量的提高， 重视人力资源的开发利用和培训提高，使我国丰富的人力资源成为推动经济发展和社会进步的力量。随着两个根本性转变和“科技兴国战略”、“可持续发展战略”的实施，人力资源开发与管理问题就显得更为重要。

一、电力企业人力资源管理的着重点

电力企业人力资源管理既是老问题又是新问题。新的形势给电力企业的人力资源管理工作带来了新的任务、新的问题，人力资源管理的着重点必须做出相应的调整。在当前形势下，做好人力资源管理工作，就要真正做到以人为本，强调对人力资源的管理、开发、利用，围绕吸引人才、善用人才、培养人才开展工作，形成人力资源管理的良性运行机制。

(一)吸引人才，重点是突破人才壁垒，树立开放选人的观念

由于历史原因，电力系统的人才队伍没有很好地融入社会人才体系。主要表现在：一是人才的流动性较差。二是人才选拔的民主化程度仍然不高。因此，电力企业要大胆破除行业壁垒，让人才有序流动。对企业需要的紧缺人才，要敢于从社会上招聘：对企业不需要的低素质人员，要尽可能多渠道分流。通过畅通“进口”与“出口”渠道，实现人才的优化配置，增强人才队伍的活力。

(二)善用人才，重点是突破重用轻管的倾向，树立管用并举的观念

人才成长、成熟的过程，是不断克服缺点、发扬优点、完善自我的过程。在这个过程中， 既需要人才自身的主观努力，也需要组织的严格要求、严格管理、严格监督。因此，我们一定要牢固树立管用并举的观念，在优化配置、合理使用人才和关心爱护人才的同时，严格按照德才兼备的原则，加强对人才的教育管理，确保企业的健康发展。

二、培养人才，重点是突破单一培养倾向，树立综合培养观念

每个企业都有多样化的人才需求。然而许多企业在人才培养上却缺乏系统性，培养手段单调、走向单一、层次单薄、供需脱节，严重制约了人才战略的实施。因此， 对电力企业的人才培养，在观念上要把握好四点。一是纵向上的层次性。既要培养高级管理人才，也要培养各类专业技术人才，并形成梯队。二是横向上的综合性。三是总体上的系统性。即在认真分析、把握企业的人才需求预测的基础上统一规划、统一实施，科学合理地使用人力和资金，以免造成不必要的浪费。四是手段上的多样性。要充分调动各方面的积极性， 拓宽培训渠道，广泛运用先进的培训手段，不断提高人才培养的质量。

(一)完善岗位分析制度

电力企业岗位众多如运行、检修、职能、后勤等，是人力资源开发和管理的重要组成部分。也是科学用人的基础和前提。通过分析研究，可以明晰各个工作岗位的任务和性质，从而能为科学的确定适合于从事这项工作或岗位的人选提供依据。

(二)建立公开、公正、透明的招聘制度

电力企业中的一些岗位特别是一些热门岗位的人员配备，要采取公开、公正、透明的招聘方法。这是企业内部挖掘潜力的平台，更是企业广大员工展现能力、显示才华、选优淘劣的舞台。只有公开、公正、平等的选拔人才，才能使企业中的人才发挥其最大能量，企业才能做大做强，获得最好效益。

(三)观念创新，树立“以人为本”的人力资源管理理念

电力企业要树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源开发与管理，积极实施人才强企战略。牢固树立“人才资源是第一资源”、“人才投资是第一投资”、“人力资源开发利用”是第一要务”的新人才观。切实增强“人才就是财富、人才就是效益、人才就是竞争力、人才就是发展后劲”的新型人才意识。

(四)建立弹性人力资源管理模式，形成优胜劣汰的竞争机制

人力资源规划的刚性特点，其实是电力企业人力资源管理的致命伤。电力企业由于计划经济时代承担了太多的社会功能。这除了需要国家构建社会保障体系以保障国企改革的顺利进行，电力企业自身也应该抓住电力体制改革的契机，裁减人员，使得企业中的人力规划恢复一定的弹性。同时电力企业应该建立和完善优胜劣汰的竞争机制，让职工通过竞争上岗， 充分发挥主动性。电力企业通过实行劳动合同制，正是这种劳动合同的关系割断了计划经济下企业与职工之间的关系模式，使市场配置在人力资源管理中发挥了越来越重要的作用。这种契约关系是一柄“双刃剑”，一方面，企业通过市场配置，可以淘汰一些不能胜任工作的落后员工；另一方面，人才一旦遭到闲置、压抑或浪费，会本能地利用市场机制“跳槽”，寻求更好的发展空问。这就对人力资源管理提出了新要求，要用事业留才，营造良好的人才成长环境，最大限度开发和激活雇员的才能，并积极为他们提供锻炼、实践的机会和舞台，使雇员的个人收益、自我实现需求在与企业共同发展中得到满足，使优秀人才进得来， 留得住； 用重金聘才，对一些重要岗位和特殊专业技术人才，尤其是一些重要工程项目急需的人才，要敢于突破传统观念，打破常规，重金聘用，有效吸引优秀人才为公司经营管理服务；竞争用才，在企业内部积极倡导能者上、平者让、庸者下的竞争用才氛围，树立“注重实绩、竞争择优”的用人理念，通过公开招聘、竞争上岗、绩效考评、动态管理，使优秀人才在竞争中施展才华，脱颖而出。

(五)合理配置人力资源，为企业的可持续发展提供人才保证

在新的市场竞争条件下， 只有结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划， 深入挖掘内部人才潜力， 拓宽外部人才引进渠道，才能为企业的可持续发展提供人才保证。总体上讲，有较高学历者总是比那些较低学历者在这方面更合适一些，但不论什么岗位都必须用博士、硕士的情况，是人才消费上的一种极端做法。用人单位在消费人才上的“合适”标准，其实是一种十分正常而且应该的标准， 而且这一标准必将进一步普遍化。

(六)加强企业文化建设，创建吸引和留住人才的文化氛围

企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。加强企业文化的建设具有现实性和迫切性。怎样通过企业文化所倡导的企业核心价值观念整合企业员工的行为，以使员工的行为符合企业发展的预期目标，在一个价值多元化的社会显得尤为重要。企业如果不能整合员工的价值观念，则企业就形成不了一股合力。因此要大力加强企业文化的建设。营造良好的企业文化氛围。要制定以岗位责任为核心的各项规章制度， 培养企业员工自觉遵守并维护企业政策、制度的习惯和气氛。关心员工， 为他们解决实际困难，以增进员工对企业的归属感。要实施激励机制， 以激发员工的成就感和创新精神， 增强企业的凝聚力和战斗力。

(七)加强企业人力资源管理队伍建设， 提高人力资源管理水平

现代企业的发展，人力资源管理工作占有非常重要的地位。人力资源管理人员的素质状况， 关系到人力资源管理成效的大小。因此，加强人力资源管理队伍建设，引进优秀人才， 充实人力资源管理队伍，并鼓励人力资源管理人员通过勤奋学习提高自己的业务知识和技能，以不断提高企业人力资源管理水平。企业的经济效益好，企业才能永远立于不败之地， 随着我国电力体制改革的实施，电力企业面临新机遇和挑战，目前电力部门实行的；“厂网分家、竟价上网”的市场经济体制，能让企业的每一个人都能够发挥他的最大的能量，创造最佳效益，这是企业当今改革的需要，也是保证企业本身更好发展的必由之路我们必须去身体力行之。

总之，人力资源管理观念和水平的差异性将影响企业经济发展的速度。企业的经营成败，不只是依靠企业具备多少资金和多少设备，关键是靠那些有效掌握、利用企业现有资源的高素质人才企业人力资源管理只有树立以人为本的管理观念，努力营造一个尊重知识、尊重人才的环境，有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的主观能动性，企业才会又好又快地发展。

参考文献：

[1] 高景松.关于电力企业人力资源管理问题的探讨[J].供电企业管理，2OO2.2:42-43；

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关键词：人力资源企业管理探讨

一、人力资源的概义

这里所说的人力资源，在定义上是“在社会或企业里，能推动社会或企业进步的所有体力和脑力劳动者”，那根据这个定义，然后再结合目前中国的现状，企业的人力资源就分两种情况了：一是企业所有的员工，二是企业里真正为公司做出贡献的人。第一种情况下，企业所有的员工，都是企业价值的创造者，所以人力资源管理要覆盖到整个企业。第二种情况下，有人是走关系进入企业的，在日常工作中并不为企业创造价值，这些人不在企业人力资源管理范围之内。

人力资源管理在企业管理中的地位是仅次于企业战略管理的。管理范围主要是：人与事的匹配；人的需求与工作报酬的匹配；人与人的合作与协调；工作与工作的协调。

二、人力资源管理的目的

企业人力资源管理的目的有以下几点：

1、识人。人力资源管理的前提，为实现企业目标而寻找满足企业要求的优秀人才；

2、选人。人力资源的起点，就是寻找和开辟人力资源渠道，为企业引进各方面优秀人才，挑选合适的人员并配置到对应的岗位上；

3、育人。企业人力资源管理的动力手段，不断培训员工、开发员工潜质，使员工掌握在本企业现在及将来工作所需的知识、能力和技能；

4、用人。选择优秀的人才并安排相应的工作岗位，使其发挥真正的作用，这个工作是人力资源管理的一个核心主题，使员工在本职工作岗位上人尽其用，并通过科学、合理的员工绩效考评与素质评估等工作对新近员工实施合理、公平的动态管理过程，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等等，这项工作是企业人力资源管理的重头戏。

5、留人。企业人力资源管理的主要目的，就是为企业留住人才，并为每个员工创造一个良好的工作环境，保持员工工作的积极性，使现有的员工满意并且安心在本企业努力工作。

三、企业人力资源管理的工作内容分析

在每个企业的人力资源管理中，其中的工作分析是最为重要的一项工作。这里所说的工作分析，就是指通过对某种岗位工作活动的调查研究和详细分析，进而来确定企业内部的某一个岗位的工作内容以及该岗位任职人员需具备的必要条件。

工作分析详细分为两项：

1工作描述

工作描述，也就是工作内容的说明，是以书面描述的方式来说明工作中需要从事的活动以及工作中所使用的设备和工作条件等信息的文件。

2工作规范

工作规范是用来说明承担某项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力及其他个人特征等的最低要求的文件。

由此可见，工作分析主要说明岗位的两方面，一是对工作本身作出规定；二是明确对工作承担者的行为和资格进行要求。

工作分析的方法主要有访谈法、问卷法、典型事例分析法、观察法等。访谈法中尤其需注意的是要消除被访谈者的戒心，毕竟访谈不是面试。关于问卷法，其中最难把握的就是调查问卷的设计。问卷设计得不全面，就会导致调查得出的信息不具说服性；问卷的界面设计得不友好，被调查者就不情愿填写，则调查效果收效甚微；如果问卷中没有反馈机制，则不利于后续问题的调查研究，等等都在影响问卷法的最终结果。典型事例分析法则要区分其与典型个例相关分析法。观察法必须要获得观察许可，要不就有偷窥的嫌疑了。其他方法比如实践法中，工作人员亲身参与能掌握一手资料，对于最终分析结果来说也是至关重要的。

四、企业人力资源的规划

人力资源规划是企业战略规划之下的首要任务，人力，既是资源，更是企业独一无二的财富，资产没了，可以再有，但人才没了，对企业却是致命的伤。人力资源规划有两个方面：人力资源需求预测和人力资源供给预测。

1、人力资源需求预测方法

人力资源需求预测的方法只要有以下四种：

1）管理人员判断法，这是基于经验和现状的判断和预测，此法是建立在历史会重演的前提下，且只适合于企业在稳定状况下的中短期预测。

2）德尔菲法，基于收敛原则的德尔菲法可行性高，集聚了许多专家的意见，中短期有效。

3）回归分析法，需要一定的计量知识，主要通过理论分析和数理分析来识别影响因素。

4）转换比率分析法，此法虽然精确、简单的认识相关因素和人员需求之间的关系作用，但进行估计时需要对计划期的业务量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计，而且只考虑人工需求总量，未说明其中不同类别员工需求的差异。

2、人力资源供给预测的方法

人力资源供给预测的方法主要有以下几种：

1）技能清单法，这是用来反映员工工作能力特征的列表，包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已通过的考试、主管的能力评价等，但此法缺少了对于岗位情况的认知；

2）管理人员置换图，只针对了管理人员这类企业里的重要岗位，缺少对一般岗位的认识和分析；

3）企业外部劳动力供给，能够准确全面的了解组织外部人员流动状况，但与此同时，却缺少对组织内部人员流动信息的认知和分析。

五、人力资源管理的招聘

人员招聘首先要确定本企业的需求，企业的哪些岗位上需要补充人会员，需要补充的人数及不吃你个人数的男女比例；接下来就是人才的招募，招募期间，需要制定人员招聘计划、选择好招聘渠道、确定招聘的方法、招聘信息、确定招聘人员和地点等；然后是甄选阶段，该阶段主要采用笔试、面试等相关测试来选择企业相关岗位所需人员，其中，笔试是淘汰不合格者，面试是选择合格者；录用和调配阶段，在录用之前有一段试用期；招聘评估和反馈阶段，选择适当的方法对招聘结果进行评估，总结优点，发现缺点，以便下次做得更好。

六、结语

以上内容讲述了人力资源主要的管理方法，那么，企业的人才从何而来？对于企业来说，能挑选到适合公司发展的人才，是非常关键的问题，企业只有具备了合适的人才，企业才会顺利的更高更好的得到发展，否则，企业就谈不到发展之说。在这里，也可以说人才好比是企业的顶梁柱，加入没有合适的顶梁柱，就相当于架空了企业，所以招聘合适的人才，并引进到企业，为企业的发展去发挥其作用，是人力资源管理人员的主要的工作职责。作为人力资源管理部门来说，对于为企业引进的各个岗位的员工必须要进行绩效管理、薪酬管理，并且还要对员工进行必要培训。人力资源管理是企业发展动力的主要源泉，也是企业可持续发展的一个根本的保障。在目前竞争日益激烈的社会，且人才短缺的社会，一个企业若想要生存下去，就必须要严格把握好人力资源的各个环节和关卡，让企业的人力资源管理真正起到助飞企业的成长的作用。

参考文献：

【1】陈维政，余凯成，程文文《人力资源管理》[M].北京：高等教育出版社，2012

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如今知识更新换代加快，企业要想生存发展必须实现知识型企业的转型，要实现这种转型便需要一批高素质的科技型人才，因此企业以人为本的发展宗旨尤为重要。因此拥有优秀的企业文化进而进行人力资源管理至关重要。企业文化主要包括行为、物质、精神和制度四个方面的文化。企业文化是以企业价值观为基础的企业发展内核。创造优秀的企业文化，可以充分激发出企业员工的工作学习热情，刺激其劳动积极性，正面引导企业员工发挥自身主观能动性，从而促使企业稳健发展，实现企业文化与人力资源管理的有机结合，促进企业的文化与经济实现良性循环，实现以企业文化为导向的人力资源管理，将人力资源管理工作和特色企业文化统筹兼顾，促进企业发展，大方面来说可刺激中国市场经济，为国内企业市场注入新的活力。然而纵观我国国内企业，有相当一部分尚未意识到企业文化和人力资源管理的重要性，没有创造企业自身特色文化的意识，对人力资源的管理缺乏一个科学合理的正确管理模式系统，并没有进行严格规划，造成企业竞争力较弱。反观现在国内有名的企业“海尔”。是由一个连年负利润营销的濒危小企业转变为如今全国知名的大品牌企业，原因则是它在领导者所创造的优秀企业文化下逐渐发展茁壮。因此，创造一个优秀的企业文化对企业的发展有着积极作用。而人力资源作为企业发展的必要资源，对于实现企业科学发展有着重要意义，高素质的人力资源管理是企业发展的基础。合理发挥人力资源，实现资源最大利用化，对企业转型有着积极影响。实现优秀企业文化与人力资源的有机统一，让企业文化渗透到企业员工的工作生活中，对于实现企业经济效益最大化有着深远影响。因此，以企业文化为导向对人力资源进行科学系统的管理，是实现企业更快更好发展的重要举措。

二、以企业文化为导向的人力资源管理的相关建议

人力资源在企业发展中起着基础性的建设作用，实现人力资源的有效利用需要一个鲜明的企业文化进行引导渗透。企业在进行人力资源管理时应注意以人为本的管理宗旨，充分认识到知识型人才、劳动型人才等的区别，注重引导激发企业员工的工作积极性，实现企业内部的和谐良好的竞争工作氛围，实现企业员工在合作中进步的良性循环。接下来针对以企业文化为导向的人力资源管理提出几点研究建议。

（一）创造优秀企业文化，树立良好企业形象

一个企业要想发展首先需要具备吸引人才的文化实质，并能产生一定的市场经济效益，因此创造属于自己的特色企业文化及其必要。企业应该结合自身发展实际，站在市场发展的角度，联系发展目标宗旨，创造出属于企业自身的特色文化，制定相关规章制度，丰富企业精神内涵，规范企业员工行为准则。打造企业文化首先需要建立端正的企业价值观，围绕企业价值观为核心逐步打造包容兼顾、独具内涵的企业文化。发扬企业精神，鼓励员工在企业精神的影响下树立工作价值观，带动企业追求精品、追求卓越、求真务实，实现企业价值观与企业精神有机结合，保证企业与时俱进、不断创新，紧跟市场发展潮流，实现企业文化的基础建设。企业还需要诚信经营，以国家人民的利益为根本利益，坚持为人民集体服务的企业宗旨，保证工作质量，树立诚信经营的良好企业形象，同时提高自身市场竞争力，为以企业文化为导向的人力资源管理创造基础前提。

（二）建立正确独到的人才观

人才资源是推动企业发展的重要基石，优秀高素质的人才资源可以说是企业发展的血液，为企业提供知识科技基础，为企业创造经济效益做出贡献。因此人才对于企业的发展至关重要。企业需要树立独到的人才观，善于纳贤，为企业输送新鲜的血液。在招聘企业工作人员时，应该结合多方面因素考虑，选用责任心强、专业知识素质能力过硬、具有创新能力、善于团队合作、能吃苦耐劳的优秀人才。举个例子，日本的享誉世界的电器制造公司：松下公司，其创始人松下幸之助先生就具有独到的人才观。他的观点认为，人才的质量决定了公司的质量，人才是推动公司发展的重要基石，因此他十分重视企业员工选拔，并且他认为，只有拥有集体意识、对工作有热情、具有创新意识、能够自主经营的人才可以担当公司重任。这样独特的人才观使得松下公司发展成为世界瞩目的优秀企业。企业应该善于选用人才，并考虑企业员工的自身特点，安排适合其发展的岗位，实现人才的全面发展。

（三）实现企业文化与人力资源管理相互促进发展的良性循环

企业文化的打造需要人力资源管理做保障前提。科学的人力资源管理对于促进企业文化的丰富有着重要意义，而日渐丰富完善的企业文化对企业人才资源管理又有着导向作用。因此企业应该把握人力资源管理与企业文化建设的平衡点，鼓励企业工作人员参与到企业文化的建设中来，促进企业文化不断创新丰富。同时人力资源在优秀企业文化的引导下逐步建立自身工作价值观，工作积极性提高，钻研探索兴趣被激发，从而进一步主动建设企业文化，为企业发展做出贡献，真正实现了企业文化与人力资源管理良性循环，这就需要企业家善于在企业员工的工作生活中加强企业文化的渗透，同时制定相关规章制度，将人力资源管理和企业文化建设统筹兼顾。

三、结语

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关键词：石油企业

人力资源

管理

问题

对策

1.目前石油企业人力资源管理工作存在的问题分析

1.1石油企业中缺乏一套完整的具有战略性指导意义的人力资源管理的管理和思维模式。

石油企业仍然没能够有效的实现企业从人事管理向人力资源管理方向的转变以及战术性管理向战略性管理方向的转变，由于我国石油企业长期受到计划经济体制的影响，已经习惯了采用行政命令的手段进行人员的管理，严重缺乏以人为本的管理理念以及市场化的管理手段，此外，在企业进行生产和经营的活动当中，仅仅只是重视物质资源的管理与配置和石油的勘探与开发工作，而对于企业劳动力资源的开发和配置造成了忽略。

1.2石油企业中的人力资源开发机制还不够健全和完善。

虽然我国的石油企业正逐步的向现代化的企业管理制度迈进，但是根本上企业中存在的还是干部的管理体制，并没有真正的摆脱政府的管理模式，这就使得石油企业对于人才的创造性和积极性造成了一定的制约，使得企业中的人才大量流失。具体的表现就是企业注重对人才的拥有却忽略对人才的使用，注重眼前的发展而忽略长远的发展，注重企业的管理而忽略企业的开发，注重比较明显具有才能的人而忽略具有潜能的人才，这些足以说明石油企业仍然没有从计划经济的模式中走出来，仍然没有彻底摆脱政府办公的企业发展模式，仍然没有将企业人力资源管理和利用与企业中的干部管理进行明确的区分。

1.3石油企业中对于人才流动的机制没有做到完善，从而造成了企业劳动资源分布不合理的现象。

一方面，在石油企业中存在有单位的行政级别，工作人员都被束缚在各个二级单位中，从而导致企业中人才的流动较为困难，这也就导致企业中部分人才没有办法将自身的才能发挥出来。再一方面，石油企业从外部所引进的人才机制不够完善，由于近几年的发展和企业人员的增效，使得企业中一些技术骨干们在离开了原有的生产岗位后，企业新增添了劳动力，这些劳动力的主要来源就是高校的毕业生，但是对于石油企业来说需要的是全民复合型的人才，这样的劳动力资源必定会对石油企业造成影响。

1.4石油企业的思想观念比较落后，严重缺乏企业的发展意识、风险意识和竞争意识。

有些石油企业在面对众多的竞争对手时没有牢牢的把握住竞争的优势所在，而是怨天尤人，特别是一些亏损的不景气的企业，其管理者总是认为企业在参与竞争时比较难，包袱比较重，企业的资金短缺，难以取得长远的发展和进步，还有部分石油企业仅仅满足企业当前的现状，严重缺乏在竞争市场中就得生存和不断发展的勇气。

1.5石油企业内部缺乏相应的激励机制。

对于一个企业来说进行人力资源管理的核心和重点就是要充分的发挥和调动企业员工的积极主动性和创造性，从而更好的实现企业经济效益的目标。目前的石油企业中都存在有不同的激励机制，但是对于部分石油企业来说对此项机制却运用的不够好。一方面是由于企业没有充分的对员工进行充分的认识和尊重。另一方面是石油企业只注重员工普遍性的要求，但是对个体性的需求造成了忽略。再有就是企业仅仅重视对员工进行物资方面的奖励却忽视了对员工精神方面的奖励，当时其奖励的方式和方法较为单一，对于企业员工的积极性来说没有起到真正的调动作用。

2.加强石油企业人力资源管理工作的措施

2.1石油企业要坚持以人为本的管理理念，对科学的管理与合理的开发人力资源达成共识。

当今社会的竞争主要就是科学技术与智力方面的竞争，说白了也就是人力资源方面的竞争，人力资源作为企业中生产要素最积极活跃和最具创造性的因素，是企业生产过程中的主体。石油企业是在计划经济的发展模式中成长起来的行业，要想适应整个石油企业市场经济的发展，就必须要打破原有的石油企业体制，在用人的机制方面，要始终贯彻以人为本的管理理念。企业要积极的挖掘每个员工的潜能，激发他们的创造性和积极性。使得他们的工作才能得以充分的发挥。

2.2石油企业应当对分配的制度进行改革，从而建立起有效的企业员工激励机制。

石油企业要想建立起公平而有效的薪酬管理体制，就必须要依据员工按劳分配和效率优先的原则，对且的薪酬结构进行优化，将原有的平均主义打破，重点突出技术要素在企业中的重要地位。通过企业的考核以及合理的奖惩制度，有效的激发出企业员工的创造力和工作的成就感，从而增强整个石油企业的战斗力和凝聚力，进一步的改善和提高企业工作的绩效，为整个石油企业创造出一个良好的生活和工作环境。企业要充分的尊重和关心员工，激发员工工作的事业心和责任感。

2.3加强和完善企业中的人员考核与任用选拔的机制，从而营造出良好的企业人才环境。

石油企业开展有效的员工考核机制，可以使得企业的员工充分的挖掘自身的潜能并不断的接受企业新的知识和技能，积累更多的经验和学习更多有效的管理方法，从而提高自身的素质。企业要不断的对人才的招聘和流动机制进行完善，对一些具有高素质全方面的人才企业要进行有选择的合理的引进。同时要对企业招聘的办法进行改进，对于空余以及缺员的干部岗位，实行公开的员工招聘，从而对企业选人的渠道进行拓宽，有效的促进企业人才的流动，建立健全企业中干部的绩效评价体制。

3.结论

总之，加强石油企业的人力资源开发和管理，夯实企业中应对市场竞争型人才的基础。因为当今企业的市场竞争说到底就是人才的竞争，我国的石油企业应当积极地实施人力资源开发的相关战略，大胆的引进大量的人才，面向企业内外进行公开的人员招聘，并相应的对企业中人才的激励机制进行完善和改进，从而使得我国石油企业能够取得不断的发展。

参考文献：

[1]卢鑫明，仵周权.试论石油企业人力资源管理理念创新[J].商场现代化，2009（21）

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关键词：建筑企业；人力资源管理；人事管理

0.前言

众所周知，建筑企业属于劳动密集型企业，在当今劳动力市场开放的大背景下，建筑施工企业的劳动力具有较大的流动性，难以对人力资源进行规范化管理，虽然，劳动人事管理的方式与手段发挥了一定的作用，然而，伴随着市场经济的进一步发展，现代人力资源管理的有关理论也获得了一定的发展，且必须不断的健全与改进。现如今，对人力资源管理进行深入的探究，是有关人员必须研究的一个课题。

1.建筑企业人力资源管理中存在的问题

1.1人事管理理念滞后

建筑企业的人力资源管理部门以及领导者，对于人力资源管理的特殊性都没有清楚的意识到，对员工不够重视，没有将员工作为企业的宝贵资源，且未意识到员工将影响企业的进一步发展[1]。当前，人力资源的管理工作仅仅表现在发放工资、对员工出勤情况进行统计。这将无法改变员工工作积极性不高的现状，同时也不利于建筑企业的进一步发展与进步。由于人力资源管理部门与领导层在思想上的不正确认识，进而造成实施岗位的管理、绩效的考核以及聘用管理等各个方面，都无法获得明显的发展，进而导致建筑企业活性的下降。

1.2人事管理制度改革的落后

在当前的建筑企业当中，其人事管理制度改革方面存在极为显著的落后现象，与现今快速发展的市场经济要求不相符，具体表现为：市场在人力资源配置当中所起到的基础作用比较小；建筑企业的人事管理并没有依据市场经济运行的方式展开；由于企业员工的流动性施工，进而致使无法依据国家正常节假日休假，在员工休假方面缺乏人性化的管理；在人才的运用管理上存在一些问题，激励机制不够健全，无法有效调动员工工作的积极性[2]；在人力资本的投资方面，存在一些不足之处，并且其在资金与劳务的分配方面，还不够健全。另外，在人力资源优化配置上，相对比较落后，且人才的专业素质呈现下降的趋势。

1.3人力资源的开发培养力度不够

当前，在我国一些建筑施工企业的人力资源管理部门中，还未完全站在对人的能力进行开发角度出发，制定科学合理的规划，对企业人员进行高效的开发与培养，充分挖掘职工的潜能，以促进建筑企业的进一步发展与进步。站在当前建筑企业的人力资源管理现状来讲，员工本身的素质与企业的发展要求不相符，人才无法获得深入的挖掘。近几年来，虽然一些建筑企业从发展战略出发，制定了有关的人才开发与培养战略，但是通常都是由业务部门所组织的培训班，时间较短。这种短期的培训仅仅局限在岗位的培训，是一种缺少长期规划的培训，无法为建筑企业的发展而搞好人才储备，同时也难以实行人才开发与培养的战略。

2.改善人力资源管理的有效对策

2.1重视企业人力资源管理

要想建筑企业人力资源管理水平得到一定的提升，使其在企业的发展与进步中发挥重大作用，那么首要任务就是强化对人力资源重要性的认识，并且，在建筑企业内部应该构建一套科学合理的人力资源管理制度，促进建筑企业的快速发展[3]。

2.2坚持以人为本的管理思想

要想人才留在自身的企业，那么就应该摒弃原有的传统的管理理念，坚持以人为本的管理理念，对人力资源管理的开发与管理予以一定的重视，对人才的潜能进行充分的开发。同时，还应该构建一个平台给优秀人才，使优秀人才拥有一定的空间与权力能够充分展现自身的才能，使其在经营管理过程中充分实现自身的价值，进而使职工充分体会到成就感与自豪感。

另外，在建筑企业中构建完善的上下级间的交流平台，激励职工积极参与企业的决策，为企业的进一步发展建言献策，贯彻落实以人为本的管理原则，切实考虑职工的需要，为职工创造良好的环境，进而充分满足员工在物质上与精神上的需要。

2.3塑造良好的企业文化

企业文化是其不断发展的翅膀，其不单单是注重技术与管理方面的重要意义，同时还更注重企业自身文化的关键作用。一个企业一旦拥有良好的企业文化，那么可以推动职工出现文化的认同感与归属感，进而激发高涨的士气，促进企业绩效的快速提升，同时还能留住优秀的职工，且吸引外来人才进入企业。当前，一些企业无法留住人才，出现极为严重的人才流失现象，没有塑造良好的企业文化就是原因之一。假使一家企业的文化是消极的、颓废的，那么优秀的职工就难以出现认同感，进而对职工的绩效带来一定的影响。

2.4构建有效的全方位的激励机制

通常情况下，建筑企业所采取的激励手段是薪资奖励，在某种层面上而言这是一种较为有效的方法。然而，伴随着社会经济的飞速发展，人们对自身价值的实现标准发生了一定的变化，尤其是对年轻的技术性人才而言，单单凭借物质激励方式是无法达到其要求的。所以，建筑企业应该从多个方面、多个角度来对员工进行有效的激励。把精神激励和物质激励有机结合，对企业员工进行全面的激励。应构建以目标实现为导向的激励机制，将怎样展现企业职工自身价值作为激励的关键与重点，以便有效提升企业职工的成就感。在企业管理过程中，让职工多参与其中，让员工出现主人翁的意识与责任感，进而有效调动员工工作的积极性与主动性。另外，还应该学习国外一些先进的激励模式，进而建立长远性的激励机制。建筑企业要想获得长远的发展，那么就必须有一支具备高素质且较为稳定的队伍作为支撑。所以，建筑企业应该构建有效的激励机制，例如为职工设立长远的福利计划，不仅为职工办理养老金、工伤保险等，还为员工办理各种商业保险。企业在进行人力资源管理的过程中，对员工实行长远的激励，能够有效调动员工长远行为，使离职率有所降低，进而确保企业人才队伍的稳定。

2.5强化人才的培养

建筑企业应该加强对人才的培训，且进行有针对性、有层次的培训。建筑企业应该对工人及其相关的工种展开全方位的培训，进而获得社会保障部门与国家劳动部门颁发的职业资格等级证书[4]。并且，对于建筑队伍中的各种主力工种，定期开展技能强化培训，例如起重工、电工、管工、焊工等。在对员工进行技术业务培训，能够在一定程度上提升员工的技术水平与操作技能。对于企业管理人员，开展相关专业的培训，例如法律、计算机等，通过多种多样的教育培训方法，培养满足企业发展的高素质、高水平的人才，进而推动建筑企业的快速发展。

3.结束语

综上，建筑企业要想在激烈的市场中占据有利地位，并进一步开拓市场，促使自身企业的深入发展，不但要在财力与物力方面提高竞争力，同时还应该注意企业人才方面竞争力的提升。人才竞争力的提升，就必须强化建筑企业的人力资源管理。当前，一些建筑企业在人力资源管理方面依然存在一些的问题，但是，只要意识到人力资源管理的重要性，制定出科学有效的人力资源管理体制，并且将后发的优势充分发挥出来，达到人力资源管理的高效发展，就能促进建筑企业的正常、健康、可持续发展。

参考文献：

[1]孙岩.创新人力资源管理模式，提升现代建筑企业竞争能力[J].科技与企业，2013，（3）：22.

[2]王利军.国有建筑企业人力资源管理初探[J].山西经济管理干部学院学报，2011，19（2）：19-20，39.

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关键词：企业整合；人力资源管理；问题；策略

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01

为了更好地进行产业结构的优化，我国出台了相关的宏观政策，促进企业并购整合，这是社会经济发展的必然趋势，对于企业的发展壮大也有着十分重要的意义。和物质资产的整合不同，人力资源的整合更为困难，其不但涉及到两家企业的企业文化、企业价值、管理理念，还关系到企业的行为模式、制度基础以及管理习惯等，若是不能处理好整合中的人力资源管理问题，难免对企业的组织和员工造成很大的影响，进而制约企业的经济发展。笔者结合自身的经验，分析了企业整合中人力资源管理存在的问题，并提出了应对的策略，希望对企业整合中人力资源管理的发展和完善有所帮助。

一、企业整合中人力资源管理存在问题分析

为了更好地完善企业整合中的人力资源管理，就需要对其存在的问题进行深入地分析，这样才能更好地促进企业的长远发展，具体来说，企业整合中人力资源管理主要存在如下几个方面的问题：

1.薪酬待遇难以协调。整合之前，两家企业已经形成自身的薪酬福利制度，然而双方很可能差异较大的状况，通过整合如何对两家企业的进行薪酬待遇的协调就成为了一个必须要面对的问题。若是以较高的薪酬福利待遇为基础进行协调的话，薪酬待遇低的员工得到了激励，而薪酬待遇高的企业员工却为发生变化，这样就会使其产生心理落差；若是以较低薪酬福利待遇为基础进行协调的话，薪酬待遇较高的员工的薪酬水平就会下降，这样就会直接降低其工作的积极性，如何解决好这个问题，对于企业的人力资源激励有着重要的意义。

2.企业文化融合困难。企业文化是企业长期生存发展中产生的以信仰、价值为主导的包括制度、行为、思维等的综合体，一旦形成，有着相对的稳定性。企业整合之手，很可能会产生各个方面的排除和冲突，若是处理不当的话，不但会使两者互生不满、敌对，直接降低工作的效率，甚至可能发生暴力冲突时间，直接威胁到企业的正常运营。

3.人才选用难以公平。企业进行合并，为了引发不必要的矛盾，在人员任用上往往会采取均衡的原则，而两家公司的人才基础一旦存在较大差异的话，就会造成人才的埋没，这样实际上就造成了人才任用上的不公平状况，不利于企业的快速发展。

4.人力资源稳定性差。人力资源的稳定，才能更好地发挥人力资源的价值，然而企业整合的进行，虽然使得企业的产业集中度得以加强，规模效应更加显著，但是企业人才的整合也是企业发展的重要内容。整合之后的企业会存在新的管理人员，新的管理方式以及管理思维，这些可能和分别两家企业都存在着一定的差异，整合之后，对于员工而言，实际上会存在一定的磨合期，这个时期矛盾和冲突往往是难以避免的。对于未来的不确定性使得员工对工作和管理的认同下降，破坏了人力资源的稳定性。

二、企业整合中人力资源管理的策略

通过对企业整合中人力资源管理存在问题的分析，我们对其有了更加深入地了解，为此，就需要提出相应的人力资源管理的策略，以改善当前人力资源管理存在的问题，具体来说，可以从如下方面着手：

1.完善企业激励措施。人力资源管理的核心就是激励，只有充分激励员工的积极性，才能创造更大的人力资源价值。为此，企业应该建立行之有效的考核体系，以岗位的具体工作为记住，定量考核和定性考核相结合，全面地对员工的工作效果、贡献、价值等方面进行评价，这样才能更好地调动员工的工作热情，改进其存在的问题，进而对其产生激励。在员工的晋升上面，要建立完善的通道，加强对员工的培训和岗位交流，使其能够在自己的工作中自我实现，并充分发挥自己的能力。此外，还可以对员工进行股权激励，这样才能使其将自身的成长和发展和企业的兴衰联系在一起，进而充分发挥自身的聪明才智，更好地发挥自己的潜能。

2.加强岗位竞聘建设。均衡的人才聘任不但会埋没人才，若是一些管理人员或是员工的不能很好地适应当前的岗位的话，则还会对企业的发展产生制约。鉴于这样的状况，应该充分考虑人员的全面素质，施行岗位竞聘机制。在中高层管理层的选择上除了要考虑到期具体的才干，还需要考虑其是否具有安抚人心的人格魅力，为新企业的诞生营造新生的环境，更好地聚拢企业的员工。员工的选择要突出员工的能力，只有能够胜任岗位的员工，才能在这个岗位发挥更大的价值，为此，要避免均衡的聘任对企业造成的不良影响，应该从宏观角度着眼，更好地发挥每个人才的价值。

3.明确企业的发展愿景。为了更好地维持企业人力资源的稳定性，应该给予员工更大的信息，为其未来树立新的发展目标、具体的方向以及相应的流程指导，这样才能使其在磨合期能够坚守自己的职业理想，在新企业的精神统摄下，更好地适应自身的环境，建立良好的人际关系，企业的管理者应该及时开展相关的谈话会，加强和员工之间的交流，对可能存在的困难进行分析和解读，对当前的阶段的特征要进行总结、归纳，进而对员工提出发展性的工作建议，使其对企业的发展有更强大的信息，做好当前自身的工作，这样才能使企业顺利完成整合，充分发挥企业整合带来的人才优势、技术优势、规模优势、产业集中优势等，促进企业的快速发展。

4.促进企业文化融合。应该充分汲取双方企业文化的优势，进行优势互补，在尊重双方文化的基础上发展新企业文化，增强双方员工对新企业的归属感，这样才能更好地避免工作中可能会带来的矛盾和冲突。此外，企业还需要建立特殊时期思想工作组，解决员工的思想、工作等方面存在的问题，这样才能加快文化的融合。

三、总结

本文分析了企业整合中人力资源管理存在的问题，以期能够加深人们对整合中人力资源管理的认识，进而提出了企业整合中人力资源管理的策略，希望能够更好地推动企业的长远发展。

参考文献：

[1]陈广英，孙健.企业并购中人力资源整合风险的控制研究[J].经济师，2011（05）.

[2]兰翔.企业并购中人力资源整合问题研究[J].中国商贸，2012（03）.

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关键词：人力资源管理现状创新人才

一、人力资源管理堪忧的现状

人力资源管理在企业运营中居于首要地位，因而经济学家将其视为生产劳动中的第一资源。就目前的状况看来，人力资源管理在中国的发展形势不是特别乐观，甚至有些令人堪忧，以下几点就是在人力资源管理中发现的不足之处：

（一）对人力资源管理的重要性认识不够

现在各大企业都全力号召要重视人才的发现、打造与培养，可是目前人力资源管理所面临的问题表明了，这样的号召仍然仅仅是一个口号，并没有真正地付诸于实践中。究其根本，还是因为各大企业对人力资源管理没有足够的认识，没有意识到它在企业中所占据的重要地位，企业主管部门无法完全地相信人力资源管理的创造价值，所以就无法从根本上对人力资源管理的创新予以绝对的支持。

（二）招聘形式单一陈旧

在市场竞争的过程中，很多企业都会出现这样一个现象：没有计划性地招聘，应聘人员良莠不齐。一旦公司缺少人手，就立刻到招聘市场网络所谓的“人才”，最重要的一点是，各大企业只是凭借学历来判断一个人的才能，老旧的招聘形式，陈旧的面试问题，这样做根本无法真正地检验出一个应聘者的能力。如此一来，不仅浪费了大量的人力财力，还难以找到理想中的人才，得不偿失。

（三）人员老化、人才流失

自从劳动用工制度进行改革之后，配套的政策却无法赶上改革的脚步，这就导致了企业需要的人才无法引进来，冗余的员工又无法走出去，致使员工老化的现象越来越严重。有的企业是属于利薄却又环境艰苦的企业，地位低下、大锅饭、平均主义等等弊端就造成了人才的大量流失，企业得不到发展，进入恶性循环的状态。

（四）市场化程度不高

虽然人力资源管理从国外引进来已经有了相当长的一段时间，但是它在我国的发展形势仍旧不容乐观，人力资源管理市场化的程度还只是处于初级阶段。大部分行业的门槛设置的比较低，这是造成职工的能力参差不齐这一现象的根本原因。因此，在各个岗位设置专业的技术，聘取能力较高的职工，在市场竞争中就显得尤为必要了。

二、现代人力资源管理的开发

（一）强化以人为本的管理理念

“用人不疑，疑人不用”，这是决定企业成功的重要因素。企业在生存发展的过程中，员工占据着主导地位，所以坚定地坚持“以人为本”的管理理念，讲求员工始终第一的原则，不要让员工有“为别人打工，只为一口饭吃”的消极想法，是非常必要的。企业管理者应始终明确：一个企业能在竞争日益激烈的国际市场有立足之地，员工是最重要的保证。

（二）强化管理中的绩效考核

绩效考核并不是鞭笞员工前进的棍棒，而应该是引领员工进步的动力，适度的绩效考核可以激励员工前进，相反地，过度的的绩效考核只能引起员工的反感，从而发生怠工的现象，不利于企业的发展。绩效考核的目的，就是将员工的成长与公司的发展结合起来，强化人力资源管理中的绩效考核，提高员工的素质能力，使他们在企业的管理中发挥牵引作用。

（三）强化激励员工的体系

与人力资源管理中的考核体系并驾齐驱的就是激励体系。坚持“按劳分配”原则，根据企业具体的背景、个体、部门等等因素来制定好对员工的奖励制度，从而达到激励员工努力前进的作用。当然，对于奖励的确立要建立在员工需要的基础上，要能满足员工的实际需要，如此，员工们才能为了自己所需要的东西而努力，从而达到激励员工、促进企业进步的效果。

三、人力资源管理中的创新

（一）打破传统理念

前文已经提到，现在很多企业对人力资源的管理还没有很重视，仍然将物质的管理作为企业发展的第一要务，而转变各大企业管理者的这种思想已经迫在眉睫。首先就应该将重心从物质转移到人力，解放传统的思想，从根本上认识到员工是企业的首要资源；其次应该明确，人力资源管理不仅仅是人事部门的任务，更是企业各级管理部门的责任，为人力资源管理创造良好的发展空间。

（二）重视企业文化的提高

企业文化在公司员工之间有很强的凝集力，它是所有员工共同赞同的价值观，是现代人力资源管理中的重要组成部分。高度重视企业文化建设，能提高员工素质能力，能调动激发员工工作的积极性和创造能力，能提高企业在竞争中的地位，是人力资源管理中的主要经营思想模式。

四、总结

在企业管理中，人力资源管理是其中的首要内容，清楚地认识到人力资源管理的重要性，加强人才的发现与培养，努力发挥工作人员在企业营运中的作用，改善人力资源管理中出现的一系列问题是当前亟待解决的任务。作为市场竞争中的主角，人力资源管理应当被企业高度重视，公司应根据自身的具体情况，采取不同的方法措施，对人力资源管理进行改善与创新，从而提高企业的效益，增强企业在市场竞争中的能力。

参考文献：

[1]罗爱国,邹元坑,袁春亮,张慧珍.地质勘查人力资源管理与开发战略研究[J].国土资源高等职业教育研究,2008,(Z1)

[2]刘艳丽.基于.NET平台的电力营销管理信息系统架构设计[J].安徽建筑工业学院学报(自然科学版),2009,(05)

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关键词：人力资源管理奖惩机制绩效考核

近年来，受市场经济的冲击和影响，煤炭企业之间的竞争越来越强烈，尤其是人才之间的竞争已经成为企业竞争的焦点，企业对人才的需求越来越大。然而，就目前的状况来看，煤炭企业在人力资源的管理中仍然存在着一些问题。如在人力资源配置上的“一线紧、二线松、三线庸”现象屡见不鲜；由于专业技术人才缺乏、人员整体素质欠佳，导致结构失衡、分布不够合理，学非所用、用非所学现象普遍存在；还有考核制度和管理机制不够完善，造成工人工作热情不高等。这些问题严重制约了煤炭企业的发展。那么，作为煤炭企业该如何结合自身实际，在尊重知识、善用人才的前提下，采取相应的考核办法和具体的管理措施，来加强对人力资源的开发与管理，最大限度地发挥出职工的内在潜能，并努力使其成为助推煤炭企业发展强劲动力，笔者认为，应该从以下几个方面入手。

一、提升企业凝聚力，减少技术人员外流

当前，受多方面因素的影响，煤炭企业在招聘专业人才方面遭遇到困难与尴尬局面，有些采矿专业的毕业生根本不愿到煤炭企业工作，甚至于企业原有职工尤其是专业技术人才流失现象也日趋严重，人才短缺成了煤炭企业所面临和亟待解决的一个大问题。如果说企业文化是企业经营活动的“统帅”和企业活动的思想指南，那么，人力资源应该是企业发展的关键。因此，企业应该遵循“以人为本”的理念，通过创建最佳的企业文化，加强凝聚力。从强调以物的管理向以人的管理转变，只有当职工对企业文化接受、理解和认可时，才能将被动的约束与规范变成职工的自觉行动，才能以健康向上的企业文化来丰富职工的团队精神。作为企业的决策者，首先要树立“尊重知识、善用人才”的思想，把人作为企业的第一资源，高度重视并施以人性化管理，以此来提升职工的奉献意识。在实际运作过程中，要注意协调好人与人之间的合作关系，鼓励竞争，挖掘潜能，积极调动职工的创造热情，让他们对企业产生强烈的归属感。同时要舍得资金投入，加强对技术人员的在职进修。必要时还可以结合煤炭企业实际，制订具有企业特色的学习计划，侧重培养特殊人才。

这不仅关系到企业的生存与发展，而且能够有效地减少技术人员外流。

二、建立科学奖惩机制，有效利用人力资源

“重赏之下必有勇夫”是古代兵家在作战时为达到某种目的所采取的一种激励手段。这一理论如果应用到企业管理当中同样具有一定的实用价值。企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使其在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，企业在处理利益关系的问题上，既要考虑经营者的利益，又要考虑职工的合理需求，进而建立科学有效的奖惩机制。此时，如果能把物质激励和精神激励有机结合起来，做到赏罚分明，就更加有利于企业经济效益的提高和人力资源的开发。回顾煤炭企业的发展历程，受长期的计划管理模式的影响，煤炭企业人力资源管理体制仍然留有深刻的行政管理的印记。由于专业技术人员地位、待遇与管理干部相比存在差距，致使许多专业技术人员主动脱离了原有发展空间，去刻意寻求“仕途”之路以获得较高的经济收益[1]。这种“错位”的选择，便是企业内部激励机制缺乏或不够完善的原因所致，从而严重影响企业技术的进步。由此可见，企业有必要针对这一状况重新审视分析，构建符合现代企业薪酬管理的薪酬体系，设立职位分析、职位评价、职务薪酬、能力分析、能力定价、能力薪酬等科学合理的分配制度。在人才引进上，树立“不为所有、但为所用”的观念，既要引进矿井急需的技术型人才，也要引进投资型、管理型、经营型等人才。而且要对人才资源的配置进行优化，以激励为重点，有效开发和利用人力资源，在留住人才的同时最大限度地发挥专业技术人员的内在潜能，为企业创造更多的价值，进而彻底解决职工的思想问题，确保企业和谐发展。

三、加强绩效考核，促进企业持续发展

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，它是指用人单位采用各种科学的定性和定量的方法，对员工所做的工作及其产生的实际效果、对企业的贡献或价值进行考核和评价，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。其目的是通过考核提高个体工作效率，最终实现企业的目标[2]。事实上，人力资源的管理过程就是人力资源管理制度及其技术的实践过程。而作为企业人力资源管理中的一个重要环节———绩效考核，恰恰是这一过程的枢纽和核心。在人力资源管理中，它不仅可以起到调整薪酬和绩效奖金分配的作用，而且能优化企业的人力资源，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。科学地进行绩效考核，是煤炭企业人力资源管理中一个十分重要的基础工作，是员工薪酬分配、岗位竞争的中心管理环节。煤炭企业员工的工作绩效，主要由技能、机会、激励、环境等因素决定，具有多维性、多因性和动态性的特点。在推行岗位技能工资制和绩效工资制度时，必须明确员工对企业经济效益的贡献度，让其真正感受到自己在企业中的价值和作用，充分调动每一名员工的积极性和创造性。切实把有突出贡献的技术工人和科技人员的贡献与收入挂起钩来，实行一流人才、一流业绩、一流报酬、一流使用，使知识价值、人才价值在政治待遇、经济待遇和生活待遇上得到充分体现。同时，对于那些脏、累、苦、险的第一线岗位，要采取工资福利的倾斜政策，给予多种奖励，使其感到有付出就会得到相应的回报。由于煤炭企业生产具有一定的特殊性，还应妥善解决企业职工的后顾之忧，使其能够全身心地投入到煤炭生产之中，最大限度地发挥自己的创造潜能。实践证明，正确实施绩效管理对于煤炭企业的人力资源管理大有帮助，不仅可以促进煤矿企业安全生产管理，还可以突破原有煤炭企业重定性、轻定量，指标、权重体系设计等不科学的界限，促进煤炭企业的可持续发展。

在知识经济时代，人力资源对于企业的发展起着至关重要的作用。作为煤炭企业，更要牢固树立以人为本的观念，把塑造一支结构优化、素质优良、精干高效的人才队伍放在企业战略首位，切实加强人力资源的开发与管理，使其成为助推煤炭企业发展的强劲动力。

参考文献：

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【关键词】民营企业；人力资源；管理现状

一、我国民营企业现状

1.民营企业的概念

民营企业，应是指由民间私人出资并且私人经营，且由民间私人享受投资收益及承担相应的经营风险的法人经济实体。

从另一个角度来看的话，民营企业是与国营企业相对的一种企业形式。就是说，只要在企业资本构成中不含有国有资本的，都属于民营企业。

2.我国民营企业的现状

改革开放以来，随着我国市场经济的发展，国家加强了对非公有经济的政策支持，我国的非公有经济迎来了飞速的发展。从几个数字就可以充分的反映出我国民营企业的迅猛发展：1989年，我国的民营企业经统计约有9万家，2003年则猛增到300多万家，增长了30倍。1989年，我国民营企业的注册资金本金总量为84.48亿元，2003年为35305亿元，总资金量增长了157倍。从这些数字可以看出我国民营企业的迅猛发展，但是与此同时，我国民营企业所面临的竞争是非常强的。如同大浪淘沙一样，很多民营企业无法做大做强，最终慢慢被淘汰。

3.我国民营企业的发展前景

在当前以市场经济为主导的社会背景下，民营企业的发展空间是非常巨大的。而且在当前，已经有一些民营企业经过不断的提高自身实力，成为各个商业领域的翘楚，如联想﹑蒙牛﹑华为等一大批举足轻重的大型企业和大型集团。可以预见到的是，随着我国国有企业的兼并及重组，以及需要引起注意的是国有企业将要大面积的退出竞争性的行业，这些都意味着，我国民营企业在占据市场份额方面空间巨大。

二、我国民营企业人力资源管理现状

1.我国民营企业人力资源管理现状

如上文所述，正是在这种机遇与挑战并存的背景下。我国民营企业都在不断的增强自身实力，以求能够在激烈的市场竞争当中脱颖而出。一个企业的运作，离不开人才，所以，人才已日益成为企业间竞争的焦点。民营企业要想在当前的竞争型市场中谋生存，求发展，并做大做强，就必须要不断的提升人力资源管理。

我国的民营企业，大多都是采取的家族式的管理模式，企业的投资与经营者二为一体。因此，在人力资源管理方面就具有人力成本低、承担的道德风险不高、在雇佣双方相互选择方面占主体地位、以及主管层面人员较为稳定等得天独厚的优势。但是随着社会和企业的飞速发展，我国民营企业在人力资源管理方面的种种问题也渐渐暴露了出来。

2.我国民营企业人力资源管理面临的问题

承上所说，随着社会和企业的发展，民营企业在人力资源管理方面的问题也渐渐的暴露了出来，其中主要的问题有以下两个方面：

（1）员工选聘不科学。民营企业往往由于自身的条件所限制，在招聘员工的时候，主要考虑员工的地域性和短期适用性，并没有做长期的人力资源配置规划，以至于招人往往只是看中短期内的员工自身价值以及其他适用性等方面，这样的话，短时期内可以解决民营企业对于企业用工方面的需要，但是时间一长，各种问题就会凸显出来。比如说，有的企业为了短时适用，往往会在别的企业直接“挖员工”，将别的企业中一些具有丰富经验的员工直接“挖”过来，这样做，表面看来是很不错的做法，既解决了用人问题，又节省了培训的成本。但是这样被挖过来的员工，往往会同样因为薪酬等各方面的原因被别的企业挖走。而且，也有一部分被挖来了的员工，自以为是被企业高薪引进，并签了合同的，就洋洋自得，既不好好工作，同时又瞧不起企业当中其他一直勤勤恳恳工作的员工，并不配合他们的工作，大大的影响了企业内部的生产效率，这样，就是得不偿失了。

（2）人才流失现象严重。据《中国经营报》调查显示：全国民营企业的普通员工年流失率高达50%左右，中、高级管理人员，技术人员也有大约20%在流动。民营企业因为其采取的是家族式的管理模式，企业的投资者和经营者往往是一体的，这样，在企业内部员工的管理上面，往往就存在一些不够科学和合理的现象，比如说薪资待遇不合理、职位安排不合理、员工的个人价值无法得到充分体现、企业内部人际关系欠缺融洽等等。这些都直接或者间接地导致了民营企业人才流失严重。

三、我国民营企业人力资源管理所面临问题的应对对策

根据我国民营企业人才流失的现状，笔者认为企业应做到以下几点：

1、明确理念

企业首先应做到明确一个理念，就是“以人为本”的这个理念，一个企业离不开人才，没有人才的企业，是非常危险的一个企业。这里所说的以人为本的理念，就是要把企业的员工看做企业的支柱，只有明确了这个理念，才能更好的开展员工的选聘工作。

2、不拘一格选人才

民营企业应做到“不拘一格选人才”，企业在选聘员工的时候，往往在选聘之前就已经设定了很多的限制性条件，而这些限制性的条件，比如说地域性条件等与员工的自身工作能力并没有太大关联的条件。这些都影响和限制了很多有才能的员工进入到企业里去。正因为此，民营企业应打破之前所设立的条条框框，真正地做到以能力为最高标准来选聘员工，这样，才能使真正有才能的员工被企业选聘进来。

3、目光长远，做好培训

民营企业应做到“目光长远，做好培训”。历史的经验告诉我们，急功近利办企业，是注定要失败的。在企业员工的选聘方面，更是如此。一个企业，不光要看中企业员工当前的价值，更应该看到员工身上成长的潜力。在选聘员工上，应立足长远，选聘一些具有成长潜力的员工，并做好他们的培训，以及在今后的工作中，注重培养他们。这样，员工的素质逐步的提高，员工对于企业的认知，以及企业对于员工的认知都在同时发生着改变。这正是一个良性的循环。只有企业依赖员工，员工依赖企业，这样的企业，才是在人力资源管理方面做到成功的好企业。

四、结语

民营企业在我国经济领域，具有非常重要的地位。同时也正是因为这些民营企业的发展，为我国人口就业以及我国经济的飞速发展起到了很好的支持作用。同时，民营企业也在不断的成长，不断的改变，不断的适应新的社会经济形势。成长的过程中必然伴随着需要面临一些成长的烦恼，而人力资源管理方面的问题，正是民营企业需要正视的成长的烦恼，只有正视，并且积极的改变和解决问题，才能使自身得到真正地成长。路漫漫而修远兮，笔者认为，我国的民营企业一定会上下而求索，不断的发展和完善自身的。

【参考文献】

[1]刘琼华.民营企业人力资源管理的瓶颈[J].企业天地，2005（1）.

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关键词：企业；跨国并购；人力资源；整合研究

中图分类号：F272．92 文献标识码：A 文章编号：1673－582X（2016）03－0059－05

现阶段，由于跨国并购所具有的特殊优势，很多企业越来越多的开始使用这一并购方式，以期实现优化资源配置、提高效率、降低成本、强化市场地位的目的。当前，企业实现跨国并购已经成为了全球竞争化的高度体现，是现代企业发展的主要行为方式之一。为了实现跨国企业并购中人力资源整合的更好发展，我们需要不断地提出企业跨国并购中人力资源整合的对策，促进其更好的发展。

一、企业跨国并购中人力资源整合的现状

现阶段，为了促进本国国家企业的发展和经济的进步，很多优惠政策都偏向了企业的跨国并购，不断地予以支持和优惠政策，这就导致了进行跨国并购企业的增加。但是在企业的跨国并购中，人力资源的整合存在着很大的问题，因为一旦进行跨国并购，不可避免地会出现企业裁员的情况，这就会给被并购国家的人力资源带来冲击，而且这种冲击随着经济活动的不断活跃以及经济的发展，会变得越来越大。与此同时，在企业的跨国并购中实现人力资源的整合也会受到很多方面的限制和制约，而且人力资源的整合包含着很多方面的整合，如果从主动与被动的角度进行分析，那就是人和物的整合。但是人在根本上是与物不同的，因为他们具有主观能动性、有感情、有思想，因此在对人进行整合的过程中经常会出现员工不服从的情况，这就使得人力资源的整合比其他各种资源的整合的困难都要大。现阶段，随着全球一体化的不断发展，企业的跨国并购已然成为大势所趋，但是当前，人力资源的配置并没有成为决定企业成败的重要因素，因为人力资源的价值并没有被很好的开发出来。在全球化的潮流之下，随着人才占据着逐渐重要的地位，以市场机制为导向的人力资源的重新配置和优化组合已然是一个不可逆转的趋势和潮流，只有实现了人力资源的有效整合，才能够更好的促进企业的成功经营和运行。在自由贸易区内，跨国企业数量众多，对于人力资源整合的需求也就更加迫切，但就当前的情况来看，企业跨国并购中的人力资源整合并不如意。

二、企业跨国并购中人力资源整合存在的问题

（一）跨国并购使人力资源整合难度加大

1．未充分考虑政策法规企业的跨国并购在人力资源的整合方面存在着不小的难度，因为很多的困难摆在眼前。为了实现人力资源的有效整合，进行跨国兼并的企业，必须考虑到自己国家的法律、公司政策、用人政策、劳动法规，以及被兼并企业所在国家的一系列政策和法规和用人政策，如果对这些基本的情况缺乏了解，在进行人力资源整合时就难免因为缺乏了解而受到惩罚和抵制。2．未与被兼并企业工会处理好关系进行跨国并购的企业要与被兼并企业的工会处理好关系，所谓工会是为了维持员工的基本利益和企业的长久发展服务的，如果进行跨国并购的企业实施了一些政策引起了员工的不满，他们很有可能会像工会投诉或申请。而工会的介入，必然会在一定程度上对人力资源的整合产生阻碍，使得进行跨国兼并的企业花费更多的资金和人力、物力，导致人力资源整合进展地更为困难。

（二）跨国并购企业忽视或没有进行有效的文化整合

一些企业进行跨国并购，不可避免地会出现两个或者是多个国家之间文化的差异和不同，这种文化的差异必然会带来人力资源整合中的困难和障碍。在不同的国家，不同的民族，他们拥有自己较为独特和不同的管理方式，不同文化有着不同的管理风格，如果无法很好地进行有效的文化整合，就会对跨国企业文化的人力资源整合带来不利。如果无法意识到跨国并购中文化的差异和错误理解，就很容易在管理中处理不到位，出现评价错误的情况。因此，在某种程度上说，文化整合已然成为跨国企业并购中人力资源整合成败的关键要素之一。但是实际情况中，很多跨国并购企业在实现并购后，将企业的着力点放在协议的达成上，却忽视了对文化的有效整合。企业在进行很多决策时，并没有真正的考虑到并购双方文化的差异，这就无法达到双方都满意的效果，或者是一些企业虽然认识到了文化整合的重要作用，却没有制定较为详细和科学规范的策略，这也是当前企业进行跨国并购中需要尤其注意的问题。如有着深厚中国文化底蕴的跨国集团在收购美国一个企业的过程中，由于对美国文化不够熟悉，事先也没有安排相关人员进行沟通，导致收购整合花费了更长时间，而且两方的员工都格格不入，在很大程度上影响了工作效率和质量。

（三）企业高端人才的流失

众所周知，现阶段社会的发展主要依靠的就是高素质人才，企业在实现跨国并购时，需要大量的吸引和留住高素质的人才。但是，如果在跨国并购中没有很好的实现人力资源的整合，就会造成很多影响公司发展的高素质人才的大量流失，一旦这些高素质的人才流入到竞争对手那里，则会对企业的发展产生非常不利的影响。因为，在跨国并购时，很多员工都会担心因为并购问题而产生裁员或者是其他突发状况，这就严重地威胁和影响到了他们的工作和情绪，如果他们再承受着巨大的心理压力，轻者会影响到自身的工作效率，严重者甚至会因为企业竞争对手的高价诱惑而被挖走。对于中国企业进行跨国并购而言，由于人力资源整合不利产生人才流失的主要原因有：有的外国员工担心出现新环境下的适应性问题，担心中国的企业会排挤外籍员工；对中外文化的差异表示难以接受，对中国文化的认同度低；有的员工则因为受到一些对中国评价因素的影响，认为中国企业是廉价的制造机器，这就无形中影响了员工的判断和抉择。因而，很多员工在得知企业被并购之后，都会选择跳槽，这就大大的造成了企业人才的流失，对于企业的未来发展是非常不利的。

（四）被并购企业员工的心理冲击

当一个企业实现了跨国并购时，并购双方的员工在心理上难免会出现一种茫然失措的无力感，因为他们会在一时之间感到无所适从。企业的跨国并购已然成为一种主要的变革和发展趋势，成为打破传统的旧制度的规范，但是被并购的公司员工却需要很长的时间去适应，如果得知自己的公司被并购，他们很多都会感到失落，因为他们失去了对自己公司的归属感，缺乏了必要的安全感。在这种情况下，员工的心理感情和对企业的工作付出程度都会受到一定程度的影响。他们在当时的情况下，会对自己未来的定位和发展产生怀疑，缺乏自信，无法很好地规划自己的未来。对于并购企业来说，其虽然能够完成两个公司的各项整合，如财务、人力资源、销售等，但各个部门的运营都需要人员来担当，并购企业员工有一定的优越感，在与被并购企业员工交流的过程中所流露出的优越感会让对方造成刺激或压力，也难以实现两者的有效整合。对于被并购企业来说，比如说我们所熟知的中国联想公司并购IBMPC公司时，IBMPC公司的员工最直接的反应就是恐惧，甚至在一时之间出现了“树倒猢狲散”的情景，因为很多员工对自己的未来失去了自信，他们为了应对这种突发事件，需要做好自我的保护工作。这就是跨国并购对人力资源整合产生的不利之处，必须要不断的改进，以便更好的实现人力资源的整合，以对企业并购整体水平起到提升作用。

三、企业跨国并购中人力资源整合的对策

企业跨国并购，除了要整合各个部门外，还要强化人力资源及文化的整合，以提升整体竞争力，因此，针对企业跨国并购中人力资源整合存在的问题采取相应的对策，对于确保企业跨国整合成功，并提升其市场竞争力具有重要意义，具体的措施如下：

（一）熟悉东道国的工会组织和劳动人事政策

进行跨国并购的国家，必须要熟知被并购的东道国的工会组织和劳动人事政策，一旦开始进行跨国并购，甚至在并购前期就要着手进行相关工作，要注意与国际劳动组织保持着密切的联系，一旦出现问题要及时的进行良好的沟通和解决。而且，进行跨国并购的企业，还要了解东道国的劳动人事政策，并且要仔细的研究这些政策对于人力资源整合和管理的重要影响，尽可能的避免因为双方用人政策和处理对策的不同而带来争执。为了更好的处理被并购企业的一些事情，进行跨国并购的企业应当充分考虑与东道国工会的交流，加强沟通，充分了解被并购企业员工的心理，并积极采取应对措施，保证企业发展的稳定性。

（二）进行跨国文化整合

文化的差异在很大程度上影响了企业跨国并购中人力资源整合的力度，而且会严重的影响员工的正常交流和互动，因此，必须要进行跨国的文化整合，但是，有效的文化整合不等于用一方的文化来改造另一方的文化，甚至是将跨国并购方的文化强加给东道国，而是要在两种文化中间找到一个有效的平衡点，要尽可能的实现两种文化的兼容和切合，以便更好的实现文化的整合。首先，要注意识别双方文化的差异。每种文化都有自己的代表性和独特性，因此，必须要注意包括国别文化、民族文化和企业文化之间的不同，做到有的放矢，不会引起不必要的误会。其次，要注意理解跨国文化。在进行人力资源整合时，必然要做到对对方文化的了解，在了解自己文化和管理理念优缺点的同时，要理解他国文化，尽可能的达成文化的认同感。再次，还要培养跨国沟通的能力，也就是要妥善的处理本国员工与东道国员工在相处和工作时的沟通，实现员工之间的无障碍沟通，而且尽可能的化解关于文化的冲突和纠纷，建立很好的交流和沟通渠道。最后，在进行跨国并购之后，要选择适合两国文化的企业价值观念和发展模式，以便更好的满足双方的需求，在企业内部建立一个统一的价值观。

（三）建立员工新的心理契约

在企业跨国并购的过程中，高端人才流失是不可避免的，这主要是由于难以为这些人才提供适当的岗位所致，对此，并购企业应当与东道国企业的员工建立新的心理契约，对于维持企业的稳定发展和长远发展具有重要的作用，它能够有效的促进企业与员工精神的交流和互动，维持公司的正常运转。所谓心理契约就是对企业建立的正式契约的细化和扩展。在进行跨国并购之后，每个企业都会重新建立一份正式的契约，对企业的运营等各方面的情况和员工需要遵守的规则进行详细的划分，但是这种正式的员工并不能将企业所有的事情都包括在内，尤其是对于员工心理情况的了解和满足，因此建立一个新的心理契约可以很好的弥补这一缺陷，通过建立这一新的契约关系，可以很好的满足底层员工的基本需要和需求，知道他们的真实想法和切实感受，尽可能的从他们的真实需要出发，从而在企业内部建立一个良好的沟通渠道，使东道国企业的员工更多的感受到心理的满足。通过保留高端人才，才能够对企业的发展起到支撑作用，保证实现资源整合。

（四）对东道国企业员工进行有效激励

为了避免东道国企业关键人才的流失，进行企业跨国兼并的企业必须要仔细的建立激励机制，更好的鼓励东道国企业员工为了企业的发展服务。为了留住人才，要尽可能的让员工积极的投入到企业的发展和创造之中，发挥他们的自身价值。首先，要对企业员工采取鼓励和肯定的政策。企业被并购，企业的很多员工都会出现惶惑不安的心理，因此要善于对他们的情绪进行安抚，不要对他们表现出挑剔和轻蔑，要积极的鼓励他们投入到企业的发展和创造中来，贡献出他们自己的一份力。其次，企业要增强东道国员工的认同感。进行跨国并购的国家要让东道国企业的员工产生归属感，让他们知道即便是并购后的企业也是和原来一样，对他们不会有什么损失，要让这些员工产生“一家人”的感觉。最后，要充分的建立有效的用人机制。必须建立有效的用人机制，使所有的有才能有价值的员工能够充分的发挥他们的才能，做到人尽其用，更好的为企业的发展贡献自己的力量。

四、结语

当前企业的跨国并购已经成为一种主要的流向和发展趋势，但是在企业跨国并购中人力资源的整合却存在着一系列的问题，比如说跨国并购的跨国性使得一些企业的人力资源整合的难度提高、一些跨国企业忽视或者说是没有进行有效的文化整合、东道国企业关键人才的流失现象严重、并购整合企业中员工期望重建的难度加大。这些问题都阻碍了企业跨国并购中的人力资源整合，因此，必须要采取一些措施，不断的提高人力资源整合的力度，促使企业的跨国并购朝向更好的方向发展。

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