人力资源人员优化范文

导语：如何才能写好一篇人力资源人员优化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：护理人员；法律观念；人力资源

【中图分类号】R962【文献标识码】A【文章编号】1672-3783（2012）10-0487-02

1加强护理人员的法律观念的重要性

护理人员在平时护理工作中必须增强法律意识，规范护理行为，同时也要学会用法律维护患者的利益和保障自己的合法权益，以确保护理的安全性。法律常识和思想观念的创新是护理人员新时代的需求。

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坚持内部市场建设制度统领

制度化是人力资源集约化管理的客观要求，公司建立起统一的内部市场人员配置制度，切实回答企业员工提出的关于“流到哪里、如何流动”等问题，进一步系统化、规范化、流程化各类人员配置方式，建立起内部人力资源市场运作的长效机制。

（1）高度重视制度化建设过程，切实遵循拟定草案、征求意见、出台制度、搜集反馈的制度制定流程，形成闭环管理。在研究公司内部人力资源现状和岗位需求基础上，开展制度建设初期调研，掌握工作流程、提出工作目标、分析工作性质、界定适用范围，形成初步方案。方案制定后必须征求相关部门和基层单位意见建议，从专业需求和实际使用等方面进行有益补充，剔除不合理成分。如根据岗位需求和管理责任主体的不同，公司将人才帮扶制度细分为科级岗位和科级以下岗位人才帮扶，满足公司系统对不同类型的人才帮扶需求。制度实施后，公司统筹规划人员配置方案细则，通过具体案例搜集问题反馈，弥补试行制度漏洞，为完善优化制度积累实践材料。

（2）在国网公司内部人力资源市场的整体框架下，从用工环境和用工需要的实际出发，确定了岗位竞聘、挂职（岗）锻炼、人才帮扶、人员借用和员工调动五类人员流动配置方式。这五类制度既相互区别又彼此联系，与其他人力资源制度一同构成协调统一的管理体系，消除以往在制度制定中缺乏呼应、缺乏配套的问题。为体现择优选拔的原则，公司在岗位竞聘管理办法中对员工绩效考核等级、培训开发结果做出相关要求：员工必须绩效积分、培训积分达标方能参与竞聘。为落实对人才帮扶、岗位锻炼和生产一线工作等的政策支持，岗位竞聘中明确规定具有人才帮扶、岗位锻炼和一线班组长工作经历员工同等条件下优先。在制定人才帮扶、岗位锻炼等制度中，坚持对人才进行考核，并把考核结果作为干部选拔任用、后备干部推荐、岗位竞聘、专家人才选拔考核等重要依据，促进人才帮扶、岗位锻炼人员发挥积极作用。

坚持内部市场建设科学配置

定员管理是人员配置的基础，科学化的定员管理有助于公司掌握各个岗位应配备的人员数量。公司根据“三定”管理工作要求，不断建立和完善机构、编制、岗位和定员标准及相关管理制度，供电企业岗位分类标准，初步建立岗位管理制度体系，明确省公司、地市供电公司本部人员数量，规范各层级人财物等核心资源管理人员编制，严格定员管理，根据国网公司劳动定员标准下达分解各单位劳动定员数量，从严界定公司系统各单位人员数量和结构。“三集五大”体系建设过程中，“三集五大”各项业务在组织模式、生产技术条件、用工水平等方面发生了显著变化，公司根据变革需要，及时采用科学定员定额方法不断优化现有定员水平，形成定员标准明细，包括规划、建设、运行、运维检修、营销、乡镇及农村配电营业、信息通信、物资、培训教育、经营管理等10类专业，从而对公司人员配置提供有效定员标准指导。

人力资源需求预测描绘出公司未来一段时间内员工需求数量、用工结构和人员素质蓝图，是合理配置内部人员流动的重要技术手段。公司依据企业发展战略和“十二五”人力资源规划，结合“三集五大”体系建设业务调整方向，对用工总量、结构和素质开展人力资源需求预测工作。总量预测研究用工总量与业务指标、经营指标之间的内在联系，同时兼顾考虑效率提升等因素影响。结构预测将用工总量按专业和单位2个维度进行分解，预测10家直属单位、11家地市公司、64家县公司经营、管理、技术、技能、服务岗位的人员需求，并结合规范劳动用工要求，重点预测调控、输电、运行、检修、配电、营销等13个技能专业用工需求。素质预测结合人才当量密度指标计算，对人员的专业、学历和院校等方面提出需求，鼓励各单位不断提高人员素质。

借助劳动定员标准和需求预测结果，公司以实际用工人数为基础，依托“全口径管理”的工作要求，全面开展超缺员情况分析，科学制定公司系统人员优化配置方案。对比现有用工与定员标准发现，公司用工呈现出总体缺员和局部超缺员的并存状态，表现在省公司业务支撑机构和县公司用工结构不均衡，包括规划、运行、检修、营销、乡镇及农村配电营业、信通、物资在内的转业缺员，而建设、培训等专业少量超员等方面。借助需求预测技术，公司综合考虑自然减员、补充企业用工、调整用工结构、规范劳动用工、提升队伍素质等要素，制定出科学合理的人员配置方案。

坚持内部市场建设目标导向

内部市场建设从根本上要解决公司“在什么岗位上用什么人”的问题，这决定了公司必须从用工目标出发，多方位的运用人员配置手段，创新性地开发员工配置模式。由此确立浙江公司以满足企业用工需求为目标，培育员工市场观念，运用市场运作方式，使企业发展目标和员工成长需求相结合，通过合理运用各种内部人力资源市场配置手段，积极推动公司系统人员有序流动。内部人力资源市场中各类人员配置方式都有特定的使用条件和适用范围，企业可根据自身用工目标选择合适的人员配置方式，保证企业和员工在市场化的环境下能够充分表达诉求并最终各取所需，推动双方互动和谐发展。

（1）岗位竞聘，主要解决公司科级以下管理、技术和重要生产技能岗位（班、组长）的人员补充问题，凡由低层级岗位调整到高层级岗位、由基层单位调整到管理机关的，原则上均应以岗位竞聘方式通过考试考核择优录用。在实际使用中，岗位竞聘进一步分为定向招聘和非定向招聘，定向招聘是为超员单位的员工流动问题量身定制，在公司系统某一单位产生招聘需求时，公司首先进行需求岗位条件匹配分析，当超员单位人力资源现状满足岗位需求时，优先启动面向超员单位的定向招聘。此外，公司加强员工岗位培训、转岗培训力度，帮助超员单位员工提升岗位胜任能力，不断推动公司解决结构性超缺员问题。

（2）挂职（岗）锻炼，针对公司系统年轻干部的培养锻炼问题，为专业骨干提供成长舞台，提高业务管理水平，培养工作大局观并加强本部与基层单位间的工作交流。按岗位层级，分为挂职锻炼和挂岗锻炼，分别面向科级和科级以下人员。按人员流向，分为上挂锻炼和下派锻炼。上挂锻炼安排基层单位的后备干部、优秀年轻骨干和其他需要锻炼人员到公司本部提高业务管理水平和全局意识，下派锻炼组织本部的后备干部、优秀年轻骨干和其他需要锻炼人员到基层单位熟悉基层业务、增加工作经验。按锻炼性质，分为培养型锻炼和任务型锻炼，因公司重大、阶段性任务需要，选拔优秀员工进行任务型锻炼，保证项目进度和质量。公司按年度定期组织岗位锻炼工作，强调岗位锻炼对人员的培养、交流性质，严格控制本部挂岗锻炼人数，岗位锻炼期满人员一律返回原单位，并由锻炼单位、公司部门出具考核鉴定。

（3）人才帮扶，面向公司系统艰苦偏远地区或重点项目管理、技术岗位和生产一线的技能岗位，通过人才帮扶的方式进行人员补充。公司在实施人才帮扶计划时，充分考虑帮扶岗位需求，将帮扶工作细分为科级岗位和科级以下岗位人才帮扶，以实现更有效的帮扶管理。同时，鼓励各单位后备干部到公司系统艰苦偏远地区开展帮扶工作，由所在单位保留其后备干部资格。

（4）人员借用，为实现公司本部和各基层单位的人员借用规范化管理，规定了阶段性、临时性（一般不超过1年）工作借用的管理办法。公司明确界定借用人员、借用岗位、起止时间、人选条件等审批程序，审批同意后，由借用单位（部门）负责临时人员的工作安排和日常管理。

（5）员工调动，对员工个人申请在公司系统内部调动或调出公司系统进行管理，规范人员流动和配置的管理程序和行为。根据国网公司有关规定，结合公司实际，明确调动的管理职责、基本原则和工作程序。

坚持市场建设配套保障

为保障内部市场一系列制度能够真正发挥实效、解决实际问题并帮助员工成长，浙江公司着力打造组织管理、计划管理、培训开发、考核评估、薪酬激励、过程监控六大体系，建构起一体化的人力资源管理措施，切实保障内部市场平稳有序运行。

（1）组织管理体系建立起省公司领导下以各单位为主体的分层级管理架构，人力资源部总体组织协调内部人力资源市场工作，统筹配置内部人力资源市场各项资源，确保市场有序运行、各项措施落实到位，各单位制定内部市场运行的细则，负责组织开展本单位内部人力资源市场工作。组织管理体系明确省、市、县各层级人力资源部门的分工，推动各单位成为内部人力资源市场建设的行为主体，在公司统一领导下用好企业内部人力资源市场大平台。

（2）计划管理体系是开展企业内部人员配置工作的先导，公司的计划管理在劳动定员管理、人力资源需求预测模型、企业超缺员情况分析和高校毕业生招聘计划编制的基础上，重点把握企业内部人力资源供给与需求的数量和质量情况，做好人员配置的整体谋划工作。对于超缺员单位，开展专项人力资源诊断分析，结合员工队伍素质建设要求，科学匹配需求岗位任职条件和供给人员能力水平，选择合适的人力资源配置方式，实现好内部人力资源市场的供需平衡问题。

（3）培训开发体系是内部人力资源市场建设的基础，公司建设内部市场的目的之一是通过市场化的配置行为实现人岗匹配，激励员工不断提升岗位胜任能力。培训开发为企业员工提供全方位的培训体系，包括在岗培训、岗前培训和转岗培训，并结合“三集五大”体系建设要求不断创新培训方式和手段，推动员工自我成才。

（4）核评估体系是衡量人员流动实际成效的重要手段，公司在内部人力资源市场建设中紧密结合员工胜任能力提升、绩效考核管理等内容，通过考核评估促进员工主动岗位学习，增强个体竞争能力。公司在各类人员配置方式上加强绩效考核结果的运用，规定了挂职（岗）人员、帮扶人员和借用人员的考核要求，并将考核结果作为挂职（岗）人员和帮扶人员提拔任用、岗位竞聘、后备干部推荐、班组长选拔、专家人才选拔考核等的重要依据。

（5）激励保障体系是市场化运作的重要环节，公司把工资总额计划和超缺员挂钩，严格控制超员单位工资总额，适当增加缺员单位工资总额，运用激励的手段推动超员单位开展超员人员的分流安置和转岗培训等工作。

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关键词:独立学院;人力资源管理;问题;对策

以浙江大学与杭州市人民政府联合创办浙江大学城市学院为标志产生的独立学院,如今已经探索发展了17个年头.独立学院既不同于普通高等学校,更有别于民办高校,要想办出特色、办出影响,实现健康的可持续发展,人力资源管理的优劣与否尤为关键和重要.

1独立学院的特点与管理模式

独立学院,是指实施本科以上学历教育的普通高等学校与国家机构以外的社会组织或者个人合作,利用非国家财政性经费举办的实施本科学历教育的高等学校.独立学院和公办大学内部学院、民办学校有着严格的区别,它拥有独立的法人资格、独立的校园校舍、独立的教学和财务管理、独立招生和颁发文凭的资格.在管理体制上,独立学院采取民办机制,它是中国高等教育的重要组成部分,是高校优势办学资源与优质社会资本合作模式的产物,属于公益性事业.截至2016年1月1日,全国共有独立学院266所.独立学院设置与管理办法规定,独立学院专指由普通本科高校按照新机制、新模式举办的本科层次的二级学院,公有民办.因此独立学院的管理模式既不同于普通高校,又与民办高校有所区别,而这一点也决定了独立学院的人力资源管理有其自身特点和特殊性.它以学院董事会为最高决策机构,由董事会决定设立人事处或者人力资源部,由其代表董事会执行日常的人力资源管理.独立学院人力资源管理的对象主要有管理人员和师资队伍.目前,管理人员主要有三部分组成:代表学校行政的最高管理者院长、学校各部门责任人(如系主任或者处长等)、其他行政和后勤管理人员.一般来说,目前独立学院这三部分管理人员的来源为:(1)院长由退休的公办高校管理者担任;或者由公办高校的校长或副校长担任(兼任);(2)副院长由公办高校派遣本校中层干部担任;或者由独立学院聘任的教学管理经验丰富的教师或职业经理人担任;(3)其他行政和后勤管理人员由招聘的大学毕业生和研究生担任.大多数独立学院的师资队伍来源:(1)公办高校退休教师返聘;(2)公办高校教师兼职;(3)公办高校聘请的兼职代课教师;(4)独立学院聘请的专职教师;(5)在校未毕业的博士和硕士研究生.

2独立学院人力资源管理存在的问题

作为中国高等教育体制改革的产物,独立学院从创办至今已经发展了近20年,在国家政策支持、民众对高等教育重视、学生众多且升学困难等多种因素作用下,独立学院发展迅猛,快速成长,培养了数以万计的优秀人才.但在其繁荣发展的背后,独立学院的发展存在着不容忽视的一系列问题,成为阻碍其发展的“硬伤”.笔者以为,以人力资源管理的探索和创新为突破口,也许能给独立学院的发展带来新机遇、新希望.笔者实地调研了河南大学民生学院、中原工学院信息商务学院、河南理工大学万方科技学院等河南省几所独立学院,对目前独立学院人力资源管理中存在的问题有了更进一步的认识.

(1)照搬母体学校的管理理念.由于过度依赖母体高校的师资力量,以至于模仿照搬母体高校的管理理念、教学管理体系、人才培养模式等办学思路,而不具备独立学院应有的管理特色和办学特色,成了母体学校的“仿制品”,难以得到大的发展和突破.很多独立学院的院长本来就是从公办学校退休或者兼职的,毋庸置疑在管理上有丰富的经验,但是公办院校管理套路的局限性也不可避免;同时董事会对人力资源的忽视失去了其监督和指导的实际意义,由此造成的独立学院师资力量薄弱、学科建设滞后、发展水平低等问题一直未得到解决.

(2)管理机制不灵活.从对河南省几所独立学院调查了解的情况看,目前,独立学院人力资源管理缺乏先进人力资源管理理念指导,机制体制不灵活,因深受“母体”高校影响,过于行政化,基础薄弱,理念落后,不注重培训开发.学院中层管理者或者聘用的职业经理人的管理水平和能力无法有效施展,随波逐流成为主要的管理模式,这种相对落后的管理理念难以适应独立学院快速发展的现实要求.

(3)管理内容老套.目前多数独立学院人力资源管理工作内容仍然停留在传统的人事管理,日常工作不外乎人员招聘、日常管理、绩效考核、职称评定、人员调动等服务、协调和管理.管理方式是行政命令式的,以事为本,管理工作强调事而忽视人,忽视因人而开展工作,不注重人才储备.

(4)体系不完善.独立学院人力资源管理沿用母体学校的人事管理办法,考核评估仍然主要以上级对下级的印象进行评价和管理,评估体系简单粗略,缺乏科学性和严谨性,已经严重影响到了教职工的工作积极性和学院运转效率.比如,有的独立学院在考核教师时,只重视是否完成教学任务而不关注教师教学的质量和教学效果;对管理人员的考核只关注工作的推进程度而不注重工作效率和个人的工作质量等,这种考核指标的设定,层次不清,标准不科学,考核指标体系可操作性差,工作做与不做区别不大,工作认真与否无人监督管理.此外,薪酬结构不合理,薪酬体系不科学等,影响到了职工积极性的发挥.

(5)激励机制缺乏.激励机制的本质是运用多种激励模式、方法、原则、制度和各项措施,调动教职工的主观能动性和工作积极性,增强教职工责任感、自尊感和成就感,实现管理的人性化和制度化和谐平衡.与公办高校相比,独立学院缺少“事业编制”和“铁饭碗”对人才的吸引力,而灵活、弹性的激励机制就可以发挥其魅力和魔力,对优秀人才采取公办院校做不到的奖励机制,以“待遇吸引人”,以“事业成就人”.

3独立学院人力资源管理优化策略

独立学院的申请者为公办本科院校,而合作者可以是企业、事业单位和社会团体,也可以是其他有合作能力的机构.正因为合作者的多样性,导致了独立学院人力资源管理面临更多问题,有着比一般公办和民办学院更多的复杂性.那么,如何提升人力资源管理效能,建立一支与学院发展需求相匹配的教学、科研、管理、服务队伍,推动独立学院的良好健康可持续发展呢?

(1)更新观念,运用现代管理理念.面对独立学院人力资源管理存在的许多现实问题和严峻挑战,在可持续发展的视野之下,独立学院必须把人力资源管理放在各项管理的首要位置,摈弃传统的人事管理观念,引进现代先进的人力资源管理理念,树立“以人为本”“人才第一、教师第一”的思想,制定长远的人力资源发展战略规划,建立科学合理的人力资源格局,加大人才储备开发力度,处理好人力资源配置的诸多关系.

(2)突破创新,健全管理机制.要解决当前独立学院人力资源管理中存在的问题,至关重要的是建立起科学的人力资源管理机制体制.首先,突破用人制度,建立起科学的人才聘用和流动机制,使人力资源得到合理科学配置;其次,突破分配制度,多劳多得,科学公平,充分调动教职工工作的积极主动性.再次,突破考评机制,变简单的量化考评为注重质量的过程考评,绩效考评达到更好效果.第四,突破职称职务制度,打破终身制,人才竞争真正做到“能上能下,能进能出”良性循环.

(3)教育培训,注重人力资源开发.我国高校普遍对教职工重引进、轻培养,重使用、轻开发,重专业、轻技能,影响了人力资源的利用效率,加剧了高层次人才的流失.独立学院要建立科学的教职工培训制度,通过岗前培训、在职进修、留学访问、学术研讨等方式,加强继续教育培训,改善师资结构.

(4)激励机制,促进人力资源升值.激励是人力资源管理工作中调动员工积极性的常规手段,通过多种激励模式、措施,激发员工的积极性,以提高学院的教学、科研和服务社会的质量,达到争创一流的目标.①改革人事分配制度,实行科学、灵活、自主的按劳按生产要素相结合的激励制度;②遵循市场规律,实行人才动态管理,激活人才选拔聘用机制;③重视人才培养、使用与开发,重视人才的职业发展设计,为人才发展提供足够空间;④物质与精神激励相结合,待遇向高层次人才和年轻人倾斜;⑤激励以满足职工需求为出发点,既要遵循原则,又要讲究艺术,激发职工潜能,助力学院持续发展.独立学院作为我国高等教育的重要组成部分,为国家培养人才做出了贡献,而人力资源管理中不尽人意问题的存在束缚了其发展壮大,只有解决问题,建立健康、科学、高效的人力资源管理体系,夯实自身的核心竞争力,独立学院才能发展的更好更快.

参考文献

[1]贾瑞敏.关于独立学院人力资源管理的几点问题与思考[J].才智,2014,(36):25-25.

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医院的人力资源管理的基本任务是：对从事医疗卫生的专业技术人员的发现、培养、保持和使用等方面所进行的计划、组织和控制活动，通过协调医院中的人与事、人与人之间的关系，充分发挥人的作用，挖掘人的潜力，以此来提高工作效率。因此，如何挖掘和培养一批业务精湛、经验丰富的高级专业人才，培养与选拔作风优良、能力突出的高素质队伍，是医院领导者必须要研究的重要课题。

一、优化岗位设计，建立科学的人员结构体系

根据医院的性质、规模、功能和学科分类，以精简、高效、经济为目标，根据按需设岗、因事设岗的原则，按一定的结构比例，把岗位数设置在有效完成工作任务的最低数额之内。同时，按照因事设人、量才使用、用人所长、合理流动、人尽其才、责权利一致等原则，合理地配备工作人员。一是要分析医院的性质、功能和规模，准确定位，按服务功能、规模大小分类，确定所需要的部门；二是按照部门学科构成和管理要求，设立岗位；三是明确岗位的职能、权利、责任，建立责任制，理清岗位的人员数量和结构要求；四是按照各级主管部门的规定和要求，设计一定的结构比例。例如医护比例，护理人员比例是按每病床0.4人的标准配备等；五是重点学科的配套要求设计，政策可以适当倾斜，培养有所侧重；六是建立各级各类人员的管理体系和制度，包括建立业务主管部门、行政主管部门的管理人员，业务科室的管理人员的岗位，明确责权利，建立相应的管理规章制度。

二、努力发掘潜力，积极培养挑选一线人才

1、竞争上岗选拔人才。医院里的专业技术人员大多拥有较高的学历、职称，素质较高、潜力很大，要鼓励他们参与到医院的管理事务之中，发挥他们的聪明才智，为医院发展出谋献策、尽心尽力。要提供给他们一个展示的平台和空间，允许他们自我表现，自我推荐。可以通过群众推荐民意测评、面试、专业技能测试等方法，挑选出各类出类拔萃的管理人员。特别要注重在一线和基层发现和挑选人才，因为他们掌握足够的基础业务知识，有丰富的临床工作经验，有对本职岗位工作的热爱，这为他们日后从事管理工作奠定了坚实的基础。

2、加强专业技术人员培训。随着时代的瞬息万变，尖端科学的突飞猛进，医疗水平的迅速发展，使卫生专业技术人员的培训显得尤为重要。医疗卫生事业作为服务性行业，站在时展的风口浪尖上，是体现国家政府体察民情，关注民生的窗口，是衡量群众满意不满意，改革是否有成效的重要标准。医疗技术的前进变化，人民群众的健康需求，对医疗卫生技术人员提出更新更高的要求。医疗知识的更新，业务水平的熟悉程度都需要下大功夫去学习、去深造。医院的业务主管部门必须有计划、有重点地对一线医疗人员、业务骨干进行全员培养，并与重点提高相结合，即与因工作需要而对重点科室的骨干或专业性强的岗位工作人员进行强化性训练或深造相结合，为医院发展做好知识的积累和人员的准备。

3、选拔干部，明确职责，建立强有力的管理队伍。拥有一支高素质的管理队伍是一个集体取得成功的关键。在卫生单位中，除设立有临床科室、医技部门等业务科室外，还配有行政职能部门，一般都设有两位负责人（一正一副）。对这些部门的负责人，要求必须具有相当的学历、资历、职称和工作经验才能担任，还要考虑其职业道德，依法行医、廉洁从政等方面综合因素。可以采取外部招聘，内部选拔，重点培养，人才交流等形式产生。信息时代可以多渠道的发现和获取人才，也可以挖掘和培养骨干。决策者要本着公平、公正的态度，立足当前，兼顾长远的眼光，架构起科学、合理的梯队结构，要鼓励竞争，允许公开，发现真正的管理人才，奠定组织的人员基础。卫生单位人力资源管理部门对所有的工作人员岗位都规定有职责范围和工作任务，而对管理人员的职责、权利、任务更加明确，要求也更高，所以更关键的是能够正确使用这些人才。

三、强化绩效分析，提高奖惩准确度

择优选的管理人员在正式走上领导岗位或重要岗位以后，能否胜任本职工作，完成任务的数量、质量和效益需要人力资源管理部门来考核分析、鉴定。考核要本着正确运用现代化科技科学评价、准确反映员工行为的原则；本着注重实绩的原则；本着公正、公平、公开、客观的原则，分类别、分范围进行考核的原则来进行。以医院为例，对工作人员考核的内容基本分为德、能、勤、绩四个方面进行。德：即政治、思想状况，在职业道德方面表现如何；能：指医疗业务水平，服务患者的专业能力和知识更新能力；勤：指工作态度，勤奋敬业精神，遵守劳动纪律情况；绩：即履行职责，完成本职工作的数量、质量、效率，产生的社会效益和经济效益。管理人员还包括“廉”的考核，即廉洁行医，依法行政方面情况如何。通过对各项目考核确定结果等等。通过考核分析员工绩效，来评定和测量医院职工在本职岗位上的工作行为和效果，落脚点在于更加激励员工，改善他们的工作行为，充分发挥他们的积极性和潜在能力，更好更快实现医院的发展目标。

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目前，长庆油田分公司第三采油厂劳动用工总量5276人，其中女员工1866人，男员工3410人。按岗位类别划分，管理人员887人，专业技术人员280人，操作人员4109人。按用工形式划分，合同化员工2713人，合同制员工2003人，其他用工560人。

二、采油三厂人力资源管理的困因

1．员工人数紧缺与上市公司控制用工数量之间的矛盾。第三采油厂作为国外上市的中国石油天然气股份有限公司旗下分支企业长庆油田分公司的一个生产机构，不是独立法人，不具备招收员工资格，上市公司严格要求控制员工总数，这与油田快速发展，需要大量技术型岗位员工之间的矛盾日益激化。

2．员工综合素质与油田快速发展的矛盾。在油田大发展的前提下，管理人员在管理能力、执行力和人文素养方面存在着诸多不足，个人综合素质有待提高，非权力性影响力不足，影响着构建和谐企业、履行企业三大责任及团队建设。员工队伍的整体素质不能适应油田快速发展对管理新理念、新工艺新技术、安全管理、标准化操作等方面的需要，积极性和创造性没有得到充分发挥。

3．陈旧的人力资源管理理念与油田快速发展的矛盾。在旧的人力资源分配政策的影响下，采油三厂一直依靠油田公司的持续招工补充岗位空缺，在人力资源管理的主动性和创新性方面很少有所尝试。特别是在重组改制以后，人员的进口被堵死，油田却空前快速的发展，这使得旧的人力资源管理理念完全不能满足新形势。

以上问题在很大程度上制约着采油三厂的发展，这必然要求我们采取有效措施优化人力资源配置，在人员紧缺和油田大发展的矛盾中寻找一条人力资源有效管理的新路子。为采油三厂的大发展提供可靠的人力资源支撑。

三、采油三厂优化人力资源的具体做法

经过几年的发展，采油三厂的原油产量已经由2002年的200万吨上升到了2006年的265.4万吨，“十一五”期间，原油产量将跨越300万吨，向400万吨冲刺，油田发展对队伍结构、人员素质、组织形式、用工形式的要求发生了变化。为建立适应油田快速发展的人力资源管理体系，有效缓解人员紧缺的矛盾，采油三厂人力资源管理积极实施创新，凸现了“一剥离，五优化，一考核”的管理特点，为采油厂优化人力资源探索出了有益的经验。

（一）“一剥离”即引进社会化服务，实施辅助业务剥离

2005年以来，采油三厂依据“专业化生产、市场化运作和社会化服务”的具体要求，逐步建立起了辅助业务剥离和社会化服务的用工管理模式，将后勤管理社会化，有效缓解了劳动力紧缺的现状。

（二）实施“五个优化”，促进人力资源有效管理

1．配置优化。从2002年以来，采油三厂先后从全国各大院校接收高校毕业管理和专业技术人才221人；从长庆石油学校、长庆石油技校引进高技能专业化骨干操作人才500余人；在全厂范围推进管理人员岗位竞争机制，使266人通过竞聘走上了一般管理岗位，有82人走上了科级管理岗位，从而有效补充生产岗位对专业技术管理及操作人员的需求，为“人尽其才”提供了广泛的空间。

2．改革优化。2002年以来，采油三厂通过优化管理层次、简化管理机构、实行生产管理靠前指挥、合理调配员工倒休制度，精简了部分机关和后勤生产辅助人员，缓解了新区和生产一线对人员的需求，严格控制了人员一线向二线、老区向新区的转移。

3．管理优化。采油三厂坚持"以人为本"的理念，采取教育引导，政策激励，活动熏陶，感情凝聚的方法，努力营造关心人、理解人、尊重人、激励人的文化环境，从专业技术队伍建设、管理人员队伍建设、操作人员队伍建设三个层面，通过拓宽专业技术人员的激励，组织面向全厂各类员工的公开招聘，建立操作人员技能等级管理的办法，调动了广大员工的工作积极性，为其实现自身价值提供了舞台。

4．素质优化。人才培养的目的就是要不断开发员工的能力，建立一支结构合理、业务精通、思想过硬的高素质人才队伍。采油三厂通过分层次加强员工培训、建立员工培训的激励机制、实施员工“双元制”的素质提升教育，增强了全体员工对教育培训的重视程度，大幅度提升员工的整体素质，为员工今后发展创造条件。

5．技术优化。自2004年以来，采油三厂引进了“生产数据自动采集、传输分析”系统6套，在靖安油田和梁油田的部分配水间和接转站开始试运行并取得成功，逐步完善网络系统建设和视频监控网络系统，为人力资源挖潜提供了有效的空间，减少了用工，工作质量和劳动效率有了很大的提高。通过视频监控网络系统的应用，可以对周边环境进行观察，有效弥补了人员管理的缺陷。

（三）实现绩效量化的人性化管理，深入挖掘人员潜力

1．建立岗位激励机制。一是在人才使用上，实现能者有其岗。要敢用人，即扬长避短，敢将有特殊能力的人安排在特殊岗位上，将具有挑战性的工作由具有创造精神和开拓精神的人承担。要“善”用人，即知人善任、用人之长，根据人的能力选配合适的岗位，进行人才的合理配置和优化组合。善于“帮”人，有容才之德，尽力为人才成长创造优越的环境，让真正有能力的人有适合自己能力的事做，有创新的事做，有在本岗位出成果的机会，这就真正作到了“能者有其岗”。

二是在人才激励上，作到能者有其享。人的需求是多层次，因此要针对不同个体不同的需求，善于用利益驱动机制来激发人们的工作创造性；充分发挥精神激励的作用，给每个员工以充分的尊重，加强企业文化建设，增强员工对企业的认同感。

2．建立科学、公开的绩效考核系统。通过建立和完善各项企业管理制度，使考核评价有可靠的标准；认真做好生产与工作数据的收集与整理，为考评提供客观依据。在实际操作过程中，要选择“有事业心，作风正派，办事公道，坚持原则，大公无私，具有一定文化程度，有一定工作经验”的人员参加考核小组，分岗位、分工种进行考核。要提高对员工的全面综合评价，判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。

3．建立“以能取效取酬”的分配激励机制。一是逐步建立了“以能取效取酬”的分配激励机制。实现了以往企业“发”工资到现在员工自己“挣”工资的意识形态的转变。二是建立“单位工效挂钩、员工

按效取酬、薪随岗动、薪随效动、总额控制、分配权下放和监督指导”的分配制度。针对不同部门，采取不同的挂钩分配模式。三是建立“奖惩同力度到位”的激励制度。按责任和贡献大小适当拉开差距，奖惩过硬，按时逐月兑现；按一事一议的原则，实行当期一次性特别奖惩；对目标达成高、绩效实现好的奖励兑现；对未完成考核目标的，同比例扣减过硬。

四、采油三厂人力资源优化管理的效果

1.人均产油量逐年增长。随着生产建设规模的不断扩大和人力资源优化战略的实施，采油三厂的原油产量由2002年的164吨上升到2006年的264.5万吨，原油产量增加了61.28%，而用工总量只是由2002年的4089人增加2006年底到5134人，增幅仅有25.56%，使该厂人均产油量保持了逐年增长良好态势，体现了人力资源优化管理的实效。

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【关键词】护理人员；人力资源；工作；效率

1 科室人力资源应用现状及存在问题

XX医院是从原来的城镇医院扩建成为现在的一所一级医院，这间医院的呼吸消化内科里面，共有39张固定床位，在这些床位的使用率上，每年的五月份到 九月份的时候是还可以的，使用率在九成以上；其他时间十月份到第二年的四月是发病率的高峰期，床位基本上是不够用的，而且护士只有13人，平均年龄在25岁左右。

1.1 人力资源短缺

XX医院的呼吸消化内科的工作人员里，主管护士只有一名、护师有三名、护士有七个；有两个人是没有注册的，有两名护士的已经有了10年以上的工作经验。五年以上的也有四个人，其余的人是在五年以下，这样看来大多数的护士经验是不足的，而且他们的结构也不是很合理。

1.2 工作的流程不合理

管床的医生在查床的时候，7：30出去查房、出医嘱；值班护士是在早上8：00上班的，进行交接班之后处理医生留下的医嘱，抄袭输液卡、瓶签等；然后去取药到11：00左右的时候就要为病人进行输液。中午的时候是输液换药最忙碌的时候，一般这个时候值班的护士最少在两个左右，由于时间是护理工作的高峰期，护士们要忙着更换液体，这就在一定程度上影响了护士的质量，同时也严重影响了病人的休息情况。护士工作量的增加，导致晚间的时候一个护理人员值班在有急诊的之下根本满足不了治疗护理的工作需要。

1.3 交接班时物品种类多、时间长

每到护理人员在交换班的时候，就会有大量的物品、各种仪器，需要检查交换，非常的费时又麻烦。

2 优化人力资源管理的措施

我们国家的护理工作里面，工作流程则是秉持着以人为本、用最小的人力投入来带来最带收益的坚定理念，从而做到优化护理人员的工作流程，增加人员的最带配置。

2.1 增加护理人员配置

我们依照科里的实际情况，要适时的增加主管护师和护士两名，要做到优化管理人员的配置的同时，要做到保证护理人员的业务学习。我们要根据不同类型的护理人员进行其具体的情况来定，制定有计划的、有针对性的培训计划，将继续教育演变成一种固定的模式来培训。主要分为三个方面：

（1）学历教育

（2）外出学习进修

（3）院内的三基训练。

到目前为止呼吸消化内科护理人员中已经有三名取得了大学本科学历、大专毕业的有五人；其他的人都是大专在读的人员，这些人都是要经过专业考核才可以上岗的，并且要在这些人员中选择出一名格外优秀的人员做护士长，来这些护理人员。护士长要有很强的责任心和领导能力。这样做能够加强环节质量的监管，减少错误的发生。

2.2 优化工作流程

（1）消化科主任应该制定新的工作流程和岗位职责，将病人长期的医嘱要从一天处理缩短为一上午处理。

（2）要进行微机管理。按照医嘱处理后让值班护士按照打印瓶签、输入卡，然后再让取药的护士将药品取来。这样做就能够节省一部分时间。

2.3 调整排班次序

（1）将每次的值班人数由之前的一人便成现在的两人，将其分为主次，一个是主值班，另一个起到辅助作用；主值班的人负责查看病人、巡视、替入住出院人员办理手续等；辅助的值班护士要做的是记录、给病人按时发药品，每一个副值班人员可以不用参加每天早上的例会，然后将其病人一天的药物给分配好，这就节省了很多时间。

（2）增加8――4班，早上8：00上班、11：00――12点吃饭休息时间、16：00的下班

（3）同时要增加急备班，备班人员必须保持一天24小时的通讯畅通，如果要有紧急的事情话，接到通知时必须在一定的时间内赶到。当然急备班也是有薪金的，按照平时的加班费给。要做到重要岗位护士人员的数量保证，这就能在一定程度上提高科室紧急事件处理的能力。

（4）要增假责任护士一名，就是当护士长有事情不再的时候，她要起到护士长的作用。

2.4 减少物品交接的种类

（1）从新设置药品的管理模式，比如设置一名护士专业负责管理急救车上的药品，无论是药品的种类、数量还是有效期等等。

（2）要减少交接的种类，医生大部分的用品比如血压计、听诊器以后要医生自己负责看管，家属租用的折叠床以后通通要归护工负责管理，这样就都使护士节省很多时间。

3 效果与体会

（1）优化护理人力资源就是为了想护理工作小组的确认成立以及护士责任制的形使，主要是为了弥补护士们长时间的经历不足；同时也为了提高护理质量的；并且在方面也是来锻炼和培养护士的能力、提高了护士工作时的积极性、态度也会发生转变从之前的被动变为现在的主动；通过培训护士的在职教育，也能提高护士的专业技能和对突发事件的应变能力、预见危险事情时的处理能力；保证了护理的质量。

（2）通过优化护理的工作流程，病人服药的时间从以前的1：00提到了现在的9：00，这样做可以减少病人因为等待药物而产生焦虑或是抱怨等，同时也可以改善病人的休息情况；其次在将病人的药提前一天取来，这样可以增加护士检查药品的次数。

（3）当护理工作人员的交班次数减少到三次的时候，护士们就会节省一些时间与病人和家属们多沟通和交流。不断可以提高他们的工作质量还可以得到患者和家属的好评。

4 总结

总之，在我看来优化护理人力资源管理，可以说是一个正在不断创新的过程，优化护理人力资源管理不但可以调动起护士的积极性；还能够提高护理人员的工作效率；进而能够改善医患之间的紧张关系。总之优化护理人力资源管理，有着极为重要的意义。

参考文献：

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关键词：工程管理；人力资源；优化配置

1引言

工程管理不同于其它管理，它的特殊性在于其管理过程的周期性，即工程管理是整个项目建设息息相关的管理活动。“科学管理之父”弗雷德里克•泰罗认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”。在泰罗看来，管理就是指挥别人用最好的而方法去干。工程管理则是需要不断整合各类资源包括人力资源、技术资源、硬件资源以及信息资源等等。然而在各类资源中，只有人力资源居于中心地位，因为管理活动中任何活动都要围绕人来开展，一切政策都要人来执行，所以人力资源在工程管理中显得尤为重要。人力资源又称劳动资源或劳动力，是指能够推动整个企业发展、具有劳动能力的人口总和，包括数量和质量两个方面。人力资源的最基本方面，包括体力和智力，从现实应用的状态，包括体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性和有限性。世界管理大师彼得德鲁克说过，企业和事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。在人力资源管理中，人员的优化配置是其他管理活动的前提。只有高效、科学、合理的人员配置才能不断激发员工的积极性和创造性，在企业内部形成良好的竞争机制，平衡各部门人力资源的供求关系，进而促进企业的管理效率，扩大企业的经济效益。工程项目的人员优化配置是以提升整体工程效率为最终目的，随时动态追踪工程项目进度以及项目外的各种动态变化，对于现有以及不断加入的项目成员，通过一定的激励手段，使得他们能够在最短时间内融入这个团队之中，与团队成员的合作亲密无间。在这个过程中能够敏锐发现员工的潜在能力并且使其在正确的岗位上得以充分发挥，激发其主观能动性，保持对整个项目贯穿始终的热情。

2人力资源配置特点

2.1注重团队建设。完成整个工程项目靠的是这个团队的通力合作，个人单枪匹马的英雄主义是无法完成任务的。因为个人的能力再强也无法精通每一个领域，而任何一个大型工程项目的覆盖面都是相当的广泛，需要的专业性人才也是多种多样。毫无疑问，没有团队间的相互协作，工程项目的成功也就无从谈起。对于工程项目的人员优化配置，首要一点就是明确团队建设的重要性，使得每一个团队成员明白团队合作的意义，使得每个人都能充分发挥自己的优势而又不互相挤占工作创新的空间。每个团队成员都处于和谐的工作氛围中，这个团队的工作热情分外高涨。

2.2强调管理的高效快捷性。由于政策实行的突然性或者上层决策的临时性，使得工程项目的设立有时出乎人们的预料，没有过多反映的时间就必须让员工投入其中。因此如何在最短时间内实现项目工程的有效管理就需要高效有效的人员配置。只有快速反应的管理，才能充分发挥人员配置的最优化。在工程项目中从成立到解散的任何一个环节，包括员工招聘、员工培训、目标考核都需要高效的管理模式。

3人力资源优化原则

3.1效率原则。在任何工程项目建设中效率都是重点考虑的问题之一。没有高效率的管理，就会造成工程延期，投资方丧失信心，损失不可谓不大。低效率的管理，必然伴随各类资源的闲置、浪费，员工工作情绪不佳、热情不高，没有积极性。低效率的工作状态无法承担高强度的工程项目以及长期的工作压力，所以员工的主观能动性也在慢慢降低，如此恶性循环造成的后果不堪设想。而人员优化配置则是在控制人力资源成本最低的前提下，达到工程项目效益最大化。在团队整体效益与个人利益兼顾的情况下，整个工程项目的经济效益与社会效益都达到最优。

3.2人岗匹配原则。人岗匹配是指人和岗位的对应关系，每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好胜任这项工作，获得最大绩效。人尽其才，物尽其用，这样才能发挥每个人的独特优势。工程项目成员应该在最能发挥自己专业才华的岗位。工程项目体系庞杂，工作岗位众多，不同的工作岗位对于应聘人员的能力和素质要求不同，工程项目人员每个人的学历水平、个人素质、综合能力都不尽相同。人员素质应该符合岗位要求，与其所在的岗位层次与种类相匹配。

3.3协同互补原则。科学、合理、高效的人员配置不只是简单的人力资源叠加。不同于其他资源，人力资源的优势不仅仅局限于个人特长的发挥，更在于各个成员之间的相互协作所产生的强大凝聚力。不同的成员之间，不同的部门之间，不同的岗位之间都要相互协作，信息共享，相互补充，实现不同专业、不同职能的最优组合。要做到上述这些，首先就要对各自的能力、素质、专业水平有明确的认识，在任务分配时综合考虑不同岗位的相互协作的可能性。

3.4动态调节原则。工程项目具有其一定的工期，在工期内难免发生预期以外的变化。工程中方案的临时修改，针对这些预料之外的变化，不能固守原有的人员配置。因为此时项目环境已经发生变化，再沿用之前的人员配置方案，反而适得其反。因此为了及时跟进突如其来的变化，应该迅速果断调整人员安排。对于那些要求以及需要改变的工作岗位有必要及时更换人员，吸收新员工，提高整个工程项目的效率。

4结语

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[关键词]水文事业 人力资源 配置

水文事业是一项经由国家投资具有公益性质的科学技术事业,工作内容主要包括防治水害、开发水利及保护环境等。施工地点大部分处在偏远的地区,交通不便、生活困难专业技术人员工作条件艰苦,导致水文人力资源损失惨重,使本来匮乏水文专业技术人员,显得更加紧张,直接影响了水文事业的发展,看来,优化人力资源配置是解决水文事业桎梏的首要任务。

一、人力资源的配置与水文事业发展的关系

人才是推动水文事业发展的源动力知识、信息是水文科学发展的源泉和基础,人力素质和技能是水文事业发展的源动力,人才资源是第一资源。如何将人才资源的运作规律引人到水文行业中,使其发挥巨大的推动潜能是必需研究的课题。目前,水文队伍人力资源较为缺乏,懂经济、会经营、善管理的人才十分缺乏,是造成我省水文经济管理工作水平不高的主要原因。

水文事业的发展需要人力资源配置的合理性 人力资源优化配置具有很广义的范畴,它不仅包括通过机构改革、职位调整所进行的人力资源新组合,还包括对人力资源的合理开发与管理,特别是对具有潜在能力的人才的培养和使用。这是一个长远的目标和长期的过程,只要我们解放思想,树立全心全意为人民服务的精神和发展水文的大局意识,将人力资源的优化配置与水文事业的发展进行合理的安排与调节,水文工作得到突破性进展便指日可待。

二、水文人力资源配置存在的问题

水文部门的人力资源管理体系包括水文科研、相关法规政策体系、人才培养、队伍建设以及行业管理等。在国家政策的支持下,我国的水文事业得到了很大的发展,但是由于各种因素的制约,目前的水文事业人力资源配置仍存在一些问题:

1、先进管理理念的缺乏

作为促进各项事业发展的最宝贵、最重要的资源,人力资源可以合理地将各项资源进行有效组合和运用,以此来推进各项事业的高效运作和发展。但是,我国水文事业的人力资源工作仍然缺乏相应的先进管理理念来进行指导和规范,使得单位的人才引进受到限制。如果运用不当,还会产生诸如排挤和打压人才的不良现象,这当然是不利于我国水文事业的长远发展的。

2、岗位分配存在矛盾

由于水文事业的人才引进机制不能与时俱进,其岗位的分配也受到一定的限制,不能及时的依据部门岗位的需要进行人才的调度,常会造成诸如:缺少人员的部门得不到相应的人才,而人才已经趋于饱和的部门的人才却越发冗杂。随着社会飞速的发展,水文部门的任务发生了根本性的转变,开始增加了在水资源评价、水资源优化配置、水环境监测以及地方经济的发展等方面的服务范围。而且,单位本身对于职工在知识、能力、个性、业绩等方面不能进行整体把握,也缺少相应的分析和测评手段,很难处理好人才与岗位之间匹配的矛盾。

3、人才结构的不合理

水文工作对于工作人员的理论基础知识和专业技能有着很到的要求,因为它本身就是一项专业性、科学性较强的工作。但由于经费投入不足以及相关政策因素的影响,水文事业往往在高科技、高素质方面的人才比较缺乏。而另一方面,水文部门对于引进的人才也不能进行有效的配置,不能充分发挥人才的知识和能力,为单位和事业创造效益。可以说,这两种情况都在人力资源上造成了极大浪费,还会形成引不进、留不住人才的恶性循环,十分不利于水文事业的长足发展。

三、优化人力资源的配置促进水文事业的发展

优化人力资源配置的范围不仅包括机构改革,还包括对人才的培养和合理使用,这是一个长期的且充满挑战性的过程。不过,只要我们能解放思想、与时俱进、以造福于人民作为工作的宗旨,科学地处理人力资源的预测与规划、投资收益分析以及人才的培养之间的关系,必将在长足的发展中取得突破。具体来说,水文部门可以从以下几个方面来进行人力资源的优化配置:

1、确立“人才第一”的观念

在当今以知识经济为主宰的时代,尊重知识和尊重人才已经成为了人们的共识,而对人才有着高要求的水文事业,更是应大力度的重视和引进相关人才,确立“人才是第一资源”的观念,从而进行全方位、多渠道的人才引进。只有这样,才能用长远和具有战略性的眼光吸引和留住更多的人才,从源头上避免人才的流失,为部门建立合理科学的人才结构奠定思想基础。

2、深化部门人事制度的改革

为了有效解决人才结构不合理的问题,水文部门应培养出一批多层次、多学科的人才队伍并建立合理的人事制度,优化人才配置,使人才皆能在各自的岗位上发光发热,实现自我价值和社会价值的双赢。具体来说,部门可以采用待遇的提高、环境的改善以及一些激励措施来鼓励专业技术人员主动到测站工作,并引入竞争机制,来实施目标管理,使队伍结构进行优化。用人之长,不求全责备。用人之长,避人之短。要有长远规划、超前意识不能认为当前编制受限;要着眼大环境、大气候,不失时机地抓后继人才。

3、加强对职工的专业培训

专业培训分为岗前培训和在职职工培训,它们的目的都是使职工不断地汲取新知识、新技术、新信息,与时俱进,提高自身的理论功底和实际操作水平。时代是不断变化的,知识也是不断更新的,要想使水文事业能得到长远稳定的发展,就必须确保人才的素质水平的优良。这对于职工本身就是一种间接的福利,可以为他们的专业技术职务的晋升创造条件,并通过锻炼逐渐成为业务过硬、技术娴熟的部门精英。

参考文献:

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【关键词】事业单位 人力资源管理 瓶颈 优化

事业单位是指国家为了社会公益，由国家机关或由其他组织利用国有资产举办的社会服务组织，是以实现政府职能，提供公益服务为主要宗旨的一些公益性单位及非公益性职能部门，主要履行管理和服务职能，从事教育、科技、文化、卫生等活动。事业单位的人力资源主要包括行政事务管理人员（有些事业单位的行政管理人员依照国家公务员管理） 、后勤服务人员和专业技术人员，通过人力资源管理，对这些人员进行素质提高、资源配置、开发规划、能力利用及追求效益优先等一系列行为，最大限度的发挥人的主体性和积极性，使人的潜能得到最大限度的发挥，使工作的效率得到最大限度的提高，最终实现事业单位的发展目标。

一、事业单位人力资源管理的瓶颈

（一）管理理念落后

当前我国事业单位正处于人事制度改革的关键时期，创新是时代精神的核心，是组织发展的根本动力。而事业单位的组织结构等级分明，人力资源管理部门直接服从于单位决策层领导，往往与业务部门不能进行有效的沟通，领导层面与职工层面不能很好地进行交流，缺乏必要的了解渠道。很多事业单位的人力资源管理职能仅限于员工调配、工资发放以及按上级主管部门要求提拔晋升等， 升迁制度的标准也仍然停留在身份、资历、学历、年龄和户口等综合考核体系，缺乏人力资源管理的现代化元素。在人力资源管理手段上，也是以传统的管理为主，缺少对人的关心，专注事务性，缺少调动员工积极性的策略，常常是纸上谈兵来敷衍，背离了人力资源要求的开发员工潜力的宗旨和要求。所以只有做好经验与教训的总结，而不是一味地排斥与抵触人力资源管理创新活动的推进，才能为事业单位人力资源管理工作的开展创造有利条件和基础，减少改革的难度和不确定性。

（二）激励约束机制缺乏

事业单位激励机制不科学主要表现在是手段方面，薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出，加薪、超额奖金、股份期权等与业绩挂钩的酬劳增加方式不能完全采用。很多事业单位还存在着薪酬等级不明显的现象，没有真正体现按劳分配的原则。“干多干少一个样、干好干坏一个样、不求有功但求无过”是很多事业单位员工的潜在思想意识。实际操作中，事业单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成。津贴部分理论上与职工的工作数量和质量挂钩， 多劳多得， 少劳少得， 不劳不得。但在实际中， 大部分单位都把津贴按照统一标准进行发放，未能体现区别对待。

（三）绩效考核不到位

考核是事业单位人力资源管理的指挥棒，但这个指挥棒有时候并没有发挥好作用，由于缺乏科学系统的考核机制，在平时无法对事业单位职工的工作情况进行实时考核，只能是在年终对职工进行总体性评价，但年终考核范围通常比较广，考核结果并不能客观真实地反映人员实际工作技能和效果。考核的方式也过于简单：一般是由主要领导挂帅，成立个考核班子，然后大家分别评议，在当面评议中尽说好听的，不说不好听的，批评与自我批评变成了表扬与自我表扬，即使仅有的自我批评，也是不痛不痒的，考核的失真使单位领导难以摸清职工队伍的真实情况，容易导致单位决策的失误。至于缺乏有效机制的投票方式的推广，就更没有任何实质效果可言了。另外，绩效考核的结果并没有科学地运用到职工的奖优罚劣、薪酬分配及职位升迁等机制中，一般事业单位年终考核结束后，考核结果对人力资源的优化配置并没有真正起效，导致大家对这个考核效用产生怀疑，从而导致工作态度不认真，效率低下，缺乏竞争意识。只要员工不犯大错误，工资福利照常发放，绩效考评流于形式，考核目的无法完成，不利于调动职工的工作积极性。

（四）培训不到位

人力资源的开发培训包括对员工综合素质的培养、潜力的挖掘、品格道德的锻造、业务技能的培训及岗位环境的匹配性训练等多个方面，但是我国的事业单位人力资源开发培训不到位。一是投入方面，因为培训的长期效应大于短期效应，而部分领导又过分强调投入和回报成正比的急功近利的观点，使得单位对于人力资源的培训开发工作持消极态度，没有把工作人员受教育的需求视为硬性需求。二是效益方面，忽视培训制度的战略性，缺乏长远规划和有效的适应性措施，员工培训内容与其本职工作的关联性和针对性不强，忽视了职工长远性的岗位发展。大部分事业单位只有年度人力资源开发计划和员工培训安排，这就导致培训开发活动与组织发展战略相脱节，这种情况下的人力资源开发投资效益比较差，且容易造成人力资源发展的非持续性。三是内容方面，对工作人员个人条件的针对性不强，没有培训需求分析、培训计划等一套管理体系，培训内容也枯燥陈旧，缺乏针对性，难以达到最优效果。工作人员感受不到培训带来的效果，只是为了培训而培训，所教的知识不能把理论与实用性、操作性相结合。理论型培训以思想品德教育和政策理论学习为主，忽视职业自身的实际需求和潜能的全面开发，易引起事业单位员工的反感，导致负面情绪的产生。人才培养开发机制的不健全导致事业单位人才培养的随意性强，也导致单位人员知识结构的老化，对于新观念、新事物、新方法的接受能力较低，形成恶性循环，使得事业单位开发培训的积极性越来越低。

二、事业单位人力资源管理优化的措施

（一）打破传统约束，树立新观念

更新人力资源管理观念，淡化“权利”理念，增强“服务”理念。应培育、树立人力资源是第一资源的观点，重视人力资源在事业单位组织自身生存发展及服务社会职能实现中的基础性、决定性作用。但是，在有些单位的人力资本投资工作中，人才流动受到了严格的控制，性别歧视进一步严重;更有甚者践踏国家人才待遇政策和号召，大搞不正之风，这些都忽略了人力资源这一主导力量在企事业单位中的重要作用。事业单位应从传统的人力资源管理的“权力中心”思想束缚中跳出来，以全新的思维方式去为员工提供需要的服务。在人力资源管理的过程中真正做到以人为本，重视员工，关注员工，尊重员工，激发其潜能，实现单位与员工个人的共同发展。抛弃以往的官本位思想，坚决杜绝对他人意见和建议采取一票否决的态度，培养职工参与单位民主决策的积极性，只有这样才能有效提高单位效益。

（二）建立有效激励机制

良好的激励机制可以调动工作人员的积极性，不仅对个体产生积极影响，更能在集体中形成竞争的氛围，从而提高单位整体效益。激励机制除了要满足生理需要和安全需要外，与之对应的还要有合理的物质回报。另外还要满足工作人员高层次的需要，即尊重需要、社交需要和自我实现需要，对其进行感情激励和精神激励，使工作人员在单位能感受到足够的踏实、尊重、信任和愉悦，才会把更多的精力放在工作上。所以，应该结合本单位具体的情况来设置科学的评价指标，这样才能有效的消除考核结果中的主观误差。考核制度的建立必须坚持公正客观的原则，实行群众评议与领导考核相结合，考核工作态度与考核工作实绩相统一的方法，把考核结果作为解聘、续聘、晋级、增资、奖惩等的依据。

（三）健全绩效考核体系

要充分认识到考核的必要性和重要性，切实做好考核工作。首先在形式方面，不仅要将日常考核、专项考核、年终考核与季度考核相结合，而且要实行分类评估，不能用统一的评估指标来尺度所有的人，不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评估指标体系。坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性;采取领导为主、群众参与的评估方法，扩大信息来源，根据具体情况引入多方评估主体。在具体的考核指标体系方面，我国的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系，很多指标与当前工作任务的关系不够密切，所以考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。既要考核工作质量和业绩，也要考核工作人员的工作能力和潜力。具体设计指标体系时，要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，与职位的高低与性质有关，要以职位分析为依据。通过考核，发现工作人员的优势和不足，对优势进行鼓励和发扬，对劣势进行教育和培训，扬长补短。另外，还要引入竞争机制，及时进行绩效工资和奖惩兑现，形成奖优罚劣，奖勤罚懒，“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，形成“争先创优”的良好氛围，评估结果也应与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等挂钩。

（四）加强教育培训

人力资本理论认为，对教育进行投入，可以使人的能力提高，价值得到提升。应加强人力资源教育培训，完善员工职业生涯发展计划。培训教育要针对工作人员个人的能力，素质和工作岗位的要求进行，提升工作人员与工作岗位的协调度。可通过讲座或座谈会的形式进行培训需求调研，并结合单位工作的特点，提高培训的有效性和针对性。要与工作人员的职业发展规划相结合，把工作人员个人的发展与单位的发展相捆绑，要结合员工个人成长发展的需求和个性化需求，使员工的发展促进单位的发展，单位的发展为工作人员发展提供更大的平台，二者相得益彰。培训内容不仅要包括岗位技能，还要包括员工职业道德的强化，使其具备适应事业单位发展的道德水平。激发员工的集体荣誉感与使命感，用先进的企业文化思想武装员工头脑，在此基础上结合员工个人成长发展的需求，给予对未来晋升的期待，促使员工做好个人的职业发展规划。

参考文献：

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一、人力资源在企业中的应用现状

人才是推动企业发展的最具活力和创造力的资源。基于人才在推动企业发展中的重要作用，企业将人力资源作为助推企业发展的第一资源。现代企业竞争，归根结底是人才的竞争，人才战略逐渐成为增强企业竞争力的核心战略。企业通过人力资源管理，努力寻求适合人才成长的各种生态环境，从而有针对性地提高企业员工的综合素质，以此推动企业劳动生产率的提高。

人力资源在推动企业发展中起到了一定的作用。但是，由于每个企业自身特点存在差异，导致了人力资源在实际开发与利用中仍存在一些问题。主要表现在：缺乏有效的激励机制，奖惩手段单一且倾向于表层化，因而无法激发员工工作中的积极性；员工的思想观念落后，跟不上时代步伐，整体素质偏低，缺乏有效的教育培训机制来提升员工的素质与能力；没有根据具体人员的特点合理安置岗位，因而在人事分配制度上产生一系列问题。企业需要针对人力资源管理在现实中存在的问题，制定出一系类切实可行的措施，从而使人力资源管理在推动企业发展中发挥出应有的作用。

二、利用人力资源促进企业提高劳动生产率的方法与途径

第一，制定出科学合理的人力资源规划方案。

与传统的人事管理不同，人力资源管理充分认识到了人的智慧与作用，因而树立了“人本”的管理理念，更加注重对员工综合能力的开发与培养，在管理方式上也更加广泛、灵活。企业的未来靠设备、靠技术，但归根结底还是靠人才。所以，企业应该根据自身的人力资源条件，制定出可持续发展的人力资源长期规划方案，并在实践中不断对规划方案进行完善，从而使人力资源管理的方向和目标更加清晰。设计与实施是人力资源规划方案的主要内容。制定人力资源规划方案的流程只要是：在充分了解了企业的各项工作目标之后，有重点地设计人力资源规划方案，然后将人力资源规划方案运用于企业的工作实践中去，通过观察实践后的工作成效，找出缺陷，不断进行完善。人力资源规划能够及时调整人员短缺问题，从很大程度上解决因人员减少而对企业造成的巨大影响。

第二，建立提升员工综合素质的有效机制。

根据企业发展的现状以及企业员工的自身特点，建立适合企业与个体的提升机制，是企业工作中的重点。首先，建立员工教育培训机制。在组织员工进行培训的过程中，要改变以往传统的培训方式，采用集中授课式与单式培训相结合的培训形式。集中授课式培训，能够将理论知识与运用技能结合起来传授给员工，面对的培训对象数量多。而单式培训，则能够根据技能人才、技术人才以及管理人才进行有针对性地培训，从而有效满足不同人才队伍的需求。其次，建立员工激励机制。有些企业人力资源利用率低，主要原因是员工在工作中人浮于事的现象较为普遍，缺乏工作的积极性。因此，积极建立员工激励机制就显得尤为重要。通过设置以激励为主的奖惩机制，并将奖励落实到位，能够在很大程度上激发员工工作的热情。再次，建立员工评价机制。评价工作具有承上启下的作用，既是对员工上一阶段工作情况的总结，同时也是员工下一阶段的工作指示。通过建立科学的评价机制，有助于评选出工作模范，以此为标杆，促使员工找出自身方面的不足与差距，从而明确以后工作中的奋斗目标。

第三，以组织建设为保障，开发人力资源。

人力资源的开发，离不开组织建设。在实际操作中，需要从以下方面入手。首先，优化劳动组织的核心任务。优化劳动组织的核心任务，能够在很大程度上为人力资源管理提供便捷。企业可以通过科学设置劳动组织与合理配置人力资源来实现优化组织建设的目的。在科学设置劳动组织的过程中，企业必须要以经济学规律做指导，使劳动组织机构符合劳动生产率的要求，避免因机构的重叠而产生内耗或踢皮球的现象。在合理配置人力资源方面，企业要完善人事分配制度，根据不同岗位的具体需求合理配置员工。其次，着力推进人力资源管理改革。企业应该以员工工资与晋升机制等切合员工利益的问题为改造的切入点，大力进行改革。员工的薪资与晋升空间是促使员工积极开展工作的内在激励因素。因此通过提高员工福利待遇，拓展员工晋升渠道，加大员工培养力度以及积极引进优秀人才等方式，能够有效实现人力资源的合理配置。