公司的人力资源战略范文
时间：2023-09-20 17:55:24
导语：如何才能写好一篇公司的人力资源战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、跨文化管理理论起源
随着企业跨国经营活动规模和范围的不断扩大，人们认识到文化的不同会导致各种各样的难题。然而20世纪60年代和70年代，日本企业在跨国经营活动中取得的巨大成功引起美国经济学者的注意，于是他们对美国和日本的子公司进行对比研究，发现日本企业在跨国管理中由于比较注重诸如目标、、人和、价值准则等“软”的要素，成功地进行了跨文化的管理。所以，20世纪70年代后期美国兴起了跨文化管理研究的热潮。
跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
二、文化差异与文化冲突
文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的“文化冲突”（不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程）。下面讨论由于文化差异的几种形态导致的文化冲突，进而给跨国公司带来的巨大影响。
1、不同。在一些不太重视的国度里，管理者对员工的冒犯，也许不会引起他们太大的反应。但是，如果员工非常重视，管理者如果在这方面发生问题，不仅仅会影响平时的交流与管理，导致上下级的信息阻塞，东道国员工与外派人员相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，从而使得母公司对子公司的控制难度加大，最终造成跨国公司运转不灵，反应迟钝，使跨国公司在海外子公司的跨文化管理目标难以达到，尽而影响母公司整体发展战略。
2、民族主义倾向。跨国公司的跨文化管理中，民族主义倾向是很大的绊脚石。因此在挑选海外子公司的高层管理者时，应特别注意应聘者是否具有很强的民族主义倾向。因为在重大的决策时，高层管理者很可能会首先考虑到本民族的利益而不是公司的利益。同时，在公司目标策略方面，他很难与总公司的期望达到一致。
3、价值观差异。受中国传统文化“稳中怕变”的影响，有些中方管理人员往往缺乏风险意识和冒险精神；而西方企业家则敢于创新和冒险。在对待工作的态度上，来自西方国家企业的管理人员信奉拼命干活、拼命享受的价值观，追求从自身的努力工作中得到更多的物质满足和乐趣；而中方则主张从工作中得到与同事交流的机会，以便更好的团结协作。价值观的差异导致不同文化背景的人对同一事物的不同态度，从而产生分歧。因此在公司的内部管理上导致管理费用的增大，增加了组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转。
三、跨文化培训
面临文化的不同、对异域文化的不了解，跨国公司首先要做的是跨文化培训。跨文化培训是解决文化差异，减少文化冲突，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常，跨文化培训的主要内容包括：
1、语言培训。即，学习东道国的语言，以便工作中正常的交流。
2、对方民族文化及原公司文化的认识和了解。通过研讨会、课程、语言培训、书籍、网站和模拟演练等方式对员工进行培训。以便缩小可能遇到的文化距离，使之迅速适应环境。
3、文化的敏感性培训。训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。从而使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼或挫败感。
4、文化的适应性训练。派到海外工作、出差或者学习；比如韩国三星公司每年都会派出有潜力的年轻经理到其它国家学习，学习计划由学员自己安排。除了提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等等。通过这样的方法，三星公司培养了大批熟悉其它国家市场和文化的国际人才。
5、沟通及冲突处理能力的培训。管理者通过各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通组织与渠道引导员工学习处理人际关系、谈判和沟通的技能，从而促进员工之间的交流与合作。
四、跨文化管理的策略
据调查资料显示，约82%的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的。目前约有1/3的著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张的状况。那么对于海外子公司到底应该采用哪种企业文化才利于公司的发展呢？
1、移植策略。跨国公司在国外创立子公司时，直接把母公司的企业文化植入子公司。这种方式一般适用于母公司的文化是强文化，而子公司的文化是弱文化时的情况下采用，因为这样造成的文化冲突小。反之，如果两者都是强文化，采用这策略必然会造成很大的文化冲突；子公司本土化强，母公司一般，则无任何效应。但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。
2、文化渗透策略。母公司凭借文化优势，对于子公司的当地员工进行逐步的文化渗透和逐渐适应母公司的人力资源管理模式，从而使东道国员工渐渐成为该模式的执行者和维护者。
3、嫁接策略。所谓“嫁接”是指在尊重当地文化传统的基础上，选择一部分文化到子公司，另一部分用子公司的文化，从而达到不同形态的文化或者之间相互结合、相互吸收的作用。三星康宁的持续成功很大程度上可以归结为长达20多年的适度的压力：三星积极扩张的理念推动康宁公司能够抓住稍纵即逝的机会；康宁公司保守谨慎的理念使得三星无法成立新的公司。
4、文化合金策略。即，母公司的企业文化与国外子公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进两种文化相互了解、适应、融合，两种文化的基础上创建一种新型企业文化，以这种新型文化作为国外子公司的管理基础。这种新型文化兼容性强，可容纳不同文化、观念，取各自长处进行融合创新，从而成为许多大型跨国公司跨文化管理的首选。
5、第三方文化策略。第三方文化是指与母公司的企业文化己达成一定程度共识的第三国文化。当跨国公司无法在短时间内完全适应东道国的经营环境时，为避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突时采用此策略。如亚洲的跨国公司想在北美洲设立子公司，借助第三方文化策略的做法是：先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的加拿大，然后通过加拿大的子公司总部对北美洲其他的子公司实行统一的管理。
6、本土化策略。从人力资源管理角度看，就是人力资本本土化。即，跨国公司的海外子公司无论是管理者还是普通员工，一般都在东道国招聘、选拔及任用。本土化作用极大：当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态、语言以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识；当地雇员成本要远低于外派人员的成本；子公司当地政府对于管理人员当地化要求及相关立法影响着公司高层管理人员的选择；缩小子公司当地与母公司所在地的差异水平；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。
可见：人力资源本土化不仅是跨国公司跨文化管理的一个核心策略，同时也是东道国发展经济的一个手段。人力资源本土化是全球跨国公司管理的新趋势。
众所周知，跨文化管理非常成功的企业是海尔集团。他的融文化就是把海尔的文化与美国的国家文化和民族文化都融合在一起，创造本土化的世界名牌；他的人力资源本土化管理是：子公司上至经理下至员工没有一个中国人，400多名职员全部聘用“洋经理”来管理；他的三位一体的本土化营销模式是在当地设计，当地制造，当地销售。当前在美国已经作到，设计在洛杉机，制造在南非，营销在纽约。在三位一体的前提下，实行当地融资，当地上市，和当地文化融合，最终目的是创造本土化的海尔。
篇2
组织社会学派制度理论核心观点是：组织运营会受到各种制度的压力，组织要适应制度环境的要求，采用“合适”的结构和行为，才能够取得“合法性”。制度理论的“合法性”机制包括三个方面的内容：规则维度的合法性、规范维度的合法性、认知维度的合法性。规则维度的“合法性”压力来源于法律、政策、规定等具有法律权威或者与法律权威相类似的组织（如国家、政府）所颁布的各种规定。规范维度的“合法性”压力来源于包括一系列类似规则、准则和行为规范、社会规范的元素（如公平竞争），同时组织行为也受到组织参与者认可的职业标准或专业标准的制约。认知维度的“合法性”来源于个体或集体对外部真实世界的认知和理解，即界定什么类型的行动被允许存在、什么结构特征是合理的，应该遵循什么程序以及与上述行动相关联的规则。根据制度理论的观点，跨国公司在其他国家的子公司采取“标准化”或“本土化”的人力资源管理取决于两种制度环境的压力：一方面是母公司的制度压力，主要是来自于母公司内部的管理传统，以及内部模仿的“合法性”压力。另一方面是东道国的制度压力，包括规则维度、规范维度、认知维度三个方面。来自母公司的管理传统和内部模仿的“合法性”压力。为了获取组织内部的合法性，跨国公司的子公司会重复之前某一子公司的人力资源管理活动实践。如果之前某一子公司的人力资源管理采取了“标准化”或“本土化”的方式取得了成功，那么这种“标准化”或“本土化”的人力资源管理活动会被重复。东道国的制度压力。东道国的规则维度、规范维度、认知维度等方面的制度因素都会影响跨国公司子公司的人力资源管理。东道国劳动力市场的立法、规范等会限制子公司的人力资源管理活动，并且东道国民众对人力资源管理的特定认知也会影响子公司的人力资源管理，这种认知镶嵌于东道国环境下人们的价值观念和信念体系之中，使得跨国公司的子公司会模仿其他外来企业的人力资源管理实践。本研究中，我们将分析东道国、跨国公司母公司的相关制度因素对跨国公司子公司人力资源管理的影响。
二、制度理论视角下的跨国公司子公司的人力资源管理分析
（一）母公司的因素
制度理论认为，跨国公司子公司的人力资源管理要符合组织内部合法性要求。母公司组织内部的合法性来自于两个方面（：1）内部一致性要求，来自于管理传统的压力，即母公司对子公司人力资源管理的集权或分权式控制的传统。（2）母公司企业内部的经验，即来自“内部模仿”的压力，跨国公司子公司的人力资源管理会“模仿”母公司企业内部其他子公司的成功做法。
1.当跨国公司的管理传统是对子公司进行集权控制时，就会要求子公司采取相一致的人力资源管理，即各个子公司的人力资源管理“标准化”。
母公司与各个子公司在人力资源管理活动的各个方面，如人员招聘、培训与发展、绩效激励系统、员工参与等活动都会保持一致。在人力资源管理活动的各个环节上，子公司没有自，不能够根据当地环境制定“本土化”的人力资源管理。为了获得组织内部的合法性，跨国公司的子公司会向母公司汇报各种人力资源管理活动的情况，跨国公司做出相应决策指导子公司。因此，当跨国公司母公司对子公司的人力资源管理采取集权式控制时，为了获取内部合法性，子公司的人力资源管理会倾向于“标准化”，而不是“本土化”。
2.跨国公司子公司为了获取组织内部的合法性，会重复之前其他子公司的人力资源管理行为，即通过“内部模仿”获取组织内部的合法性。
跨国公司的某一子公司的人力资源管理在某一东道国取得成功后，母公司会使其他子公司重复这一行为，这种行为由于“重复”得以强化在未来发生变化的可能性很小，即跨国公司子公司的人力资源管理活动会在组织内的微观环境下，在子公司之间进行横向溢出。Padmanabhan和Cho(1999)的实证研究也表明，跨国公司母公司会根据之前成功子公司的经营实践，选择和决策其它子公司的经营实践。因此，当跨国公司的某一子公司采取“标准化”的人力资源管理活动在某一东道国取得成功时，其他子公司也会模仿其行为，在其他东道国同样采取“标准化”的人力资源管理；相反，当跨国公司的某一子公司采取“本土化”的人力资源管理活动在某一东道国取得成功时，其他子公司也会模仿其行为，在其它东道国同样采取“本土化”的人力资源管理。
（二）东道国的因素
跨国公司子公司在东道国环境下经营，会迫于地方制度的压力，根据不同的地方环境调整公司的人力资源管理，以使公司的人力资源管理与当地的环境相适应，从而取得“合法性”经营。已有大量比较研究认为,不同国家的人力资源管理是不同的，大部分学者认为，东道国的环境会对跨国公司子公司的人力资源管理产生显著影响，甚至对跨国公司母公司的人力资源管理产生影响。跨国公司子公司的人力资源管理是采取“标准化”还是“本土化”，受到东道国制度因素的影响，主要包括规则维度、规范维度、认知维度这三个方面制度因素的影响，跨国公司子公司的人力资源管理必须在这三个维度上取得“合法性”。
1.东道国规则维度制度的影响
跨国公司子公司的人力资源管理必须获取东道国规则维度（国家层面和行业层面）的合法性。规则维度是指一个国家较强的成文的法律规则系统，代表立法的性质，包括规章制度、交易自由以及财产安全权力等方面的内容。对跨国公司子公司的人力资源管理活动直接产生影响的是东道国劳动力市场的相关立法和法律规则。当东道国劳动力市场的管制较弱时，跨国公司子公司会根据母公司的管理传统设计人力资源管理活动，从而采取“标准化”的人力资源管理；当东道国劳动力市场的管制较强时，跨国公司子公司会根据当地的法律要求设计人力资源管理活动，充分考虑地方反应，采取“本土化”的人力资源管理，从而在当地取得较高的“合法性”。另外，当东道国与跨国公司母国在劳动力市场上的相关法律法规较相似时，跨国公司子公司会与母公司保持一致，采取“标准化”的人力资源管理活动。相反，当东道国与跨国公司母国的制度落差较大时，跨国公司子公司会采取“本土化”的人力资源管理。
2.东道国规范维度制度的影响
制度理论认为，规范维度的制度包括社会规范、价值观、信念、信仰体系等因素，它们嵌入在一国的文化之中。跨国公司子公司的人力资源管理活动必须取得东道国的规范合法性。也就是说，当跨国公司进入到一个拥有不同规范体系的制度环境时，必须接受当地的规范和满足社会对它的期望，并且承担相应的社会责任。跨国公司子公司的人力资源管理活动受到文化距离、行业规范等因素的影响。文化距离对跨国公司子公司人力资源管理的影响。如果母国和东道国之间的文化差距很大，东道国的雇员会对契约的理解产生歧义和差异，这些差异将影响人力资源管理活动的绩效，进而对公司绩效产生影响。因此，当东道国与母国的文化差距较大时，跨国公司子公司会适应当地文化的要求，采取“本土化”的人力资源管理，而不是采取与母公司一致的“标准化”的人力资源管理。当这种差异较小时，为了追求高效率，跨国公司子公司会采取“标准化”的人力资源管理。劳动力市场的行业规范对跨国公司子公司的人力资源管理产生影响。东道国与母国在劳动力市场行业规范上的差异，表现为人们对劳动力市场的价值观、信仰体系的不同，这将影响跨国公司子公司的东道国雇员对人力资源管理活动的认识产生差异，进而影响人力资源管理绩效。当东道国与母国的劳动力市场规范差异较大时，迫于“合法性”的压力，跨国公司子公司会采取“本土化”的人力资源管理活动。相反，当这种差异较小时，跨国公司子公司会采取“标准化”的人力资源管理。
3.东道国的认知维度制度的影响
有学者(Tversky、Kahneman,1974)对认知维度的制度进行了深刻剖析，认为组织和个体在判断特定社会事件时往往会借鉴他们对同类事件做出过的判断。长此以往，相关的判断会被“制度化”，从而形成某种社会环境下公众一致认同的信念和价值标准，即社会共识。因此，为了获取“合法性”经营，在具有风险和不确定性的情景下，跨国公司的子公司会采取高度认知合法性的人力资源管理，借鉴其他类似企业的经验——即跨国公司子公司会模仿其他企业的人力资源管理活动，在不确定的情况下获得认知合法性。跨国公司子公司之所以模仿其他企业的人力资源管理活动，主要是因为东道国的公众会通过参照之前外来者的人力资源管理活动来理解新的外来者。有学者认为，跨国公司子公司获取合法性的一个重要来源是当地公众对外资的认可，他们对外资的认可会导致“外部合法性外溢”，即当地公众对跨国公司子公司的人力资源管理进行评价时，会参照属于同类认知的其他外来者的合法性。因此，我们认为，跨国公司子公司的人力资源管理会产生模仿行为，他们倾向于采用进入同一东道国的竞争者广泛采用的“标准化”或“本土化”的人力资源管理。跨国公司子公司人力资源管理的模仿有三种不同的模仿机制（：1）按频率来模仿，模仿大量企业的做法。（2）按特征来模仿（Korn、Baum,1999），即跨国公司子公司会根据自身经营的特点如规模、地位进行模仿模式的选择。（3）按照效益、成果来模仿（Haunschild、Miner,1997），跨国公司子公司模仿人力资源绩效高的企业行为，如果某一人力资源管理系统带来的绩效较高，这种管理系统将会被连续模仿。这三种不同的模仿机制是用来解释跨国公司子公司选择“标准化”或“本土化”人力资源管理的有力工具。
（三）其他因素
跨国公司子公司的人力资源管理不仅仅受到母公司和东道国的制度压力影响，还受到子公司本身的一些因素影响。从战略人力资源管理的角度出发，跨国公司子公司的人力资源管理活动会受到子公司战略地位的影响。根据当地组织的反应能力和当地环境的重要性两个维度划分，子公司的战略地位分为四种：战略领导型、贡献者、黑洞、执行者。如果子公司属于战略领导型，即子公司占据具有战略意义的国际市场，其组织应变能力较强，母公司对其人力资源管理的干涉较少，子公司倾向于选择“本土化”的人力资源管理活动。如果子公司属于执行者的战略地位，那么其对母公司的依赖程度较高，从而采取“标准化”的人力资源管理活动。跨国公司子公司的绩效也会影响其人力资源管理活动的选择，如果子公司的绩效较好，达到母公司的要求，母公司会给子公司更大的自，子公司会倾向于采取“本土化”的人力资源管理；反之，跨国公司子公司就会采取“标准化”的人力资源管理。基于以上分析，本文认为，跨国公司子公司的人力资源管理活动会受到三方面因素的影响，如图所示。
三、结论
篇3
摘 要 外资企业进入中国有二三十年的时间了,其在中国的经营也取得了巨大的成功。中国企业要研究外企的成功之处,取其所长,避其所短。本文从不同的视角对外企的人力资源管理研究进行了综述。
关键词 外资企业 人力资源管理变革 人力资源管理本土化
各国企业间互相学习和借鉴是增强企业活力,创新企业管理的有效手段,其中由于文化差异而造成的人力资源管理的差异,是现在的跨国公司和有跨国经营雄心的中小企业必须关注的课题。对中国而言,如何规范和引导外资企业,合理利用我国的人才,保护我国劳动者的合法权益是非常重要的。所以,研究世界跨国企业的人力资源管理,可以为我国企业在经济全球化进程中,参与激烈的国际竞争提供有益的借鉴。
一、外资企业的人力资源管理特点及模式
要研究外企人力资源管理,首先要了解其模式和特点。外资企业作为跨国经营的重要形式,在上世纪蓬勃发展并成为世界范围内优秀企业的代表,其模式和特点是值得研究的。
(一)跨国公司人力资源管理的特点
跨国企业的生产经营除了将生产系统从一个国家转移到另一个国家进行生产之外,更重要的是,要将执行生产系统的人力资源系统在不同的国家和文化间进行转移和整合。但是企业人力资源的制度和管理实务,在一个国家执行成功,却未必适应于另一个国家。因为跨国公司人力资源管理的对象是国籍不同的员工,它们在文化传统,价值观念,社会关系,政治观点,劳资关系,文化程度等方面存在很大的差异。这就决定了企业在不同的文化特征下要采取不同的人力资源管理办法。
(二)跨国公司人力资源管理的模式
第一种是地区中心原则。子公司按照地区进行分类,各个地区内部的人力资源管理政策尽可能的协调,子公司的管理人员有本地区任何国家的员工担任。
第二种是全球中心原则。公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络,该网络被看成是一个经济实体而不是母公司与各子公司的简单集合。
二、外资企业的人力资源管理变革特征
外资企业的人力资源管理在近年来有着明显的变化,从最初的人事管理到人力资源管理,从人力资源管理到战略人力资源管理,再到现在所流行的战略性国际人力资源管理。
(一)管理理念的变革
从人力资源管理到战略性人力资源管理,再到战略性国际人力资源管理――跨国公司人力资源管理理论与实践不断发生变革。与跨国公司人力资源管理实践相适应,人力资源管理理论演变为战略性人力资源管理,重点关注人力资源管理政策和实践体系与公司产出的关系。
(二)管理体系的变革
如何保持母公司对子公司的控制以及寻求全球一体化与本土化均衡一直是跨国公司经营管理的重点。加之国际经营环境的不确定性、复杂性和剧烈变化使国际人力资源管理战略的建立更有必要,也更促进了跨国公司建立和实施包括国际人力资源管理在内的公司战略体系的步伐。
三、外资企业人力资源管理在中国的本土化
(一)中国的人力资源特点
跨国公司要做好人力资源管理,首先应该学习所在国文化,了解所在国的人文特点,把来自异国的企业真正融入到所在国的文化之中,即本土化问题。
中国的劳动力由于历史和现实的原因,有着以下一些特点:
首先,中国的低端劳动力过剩是一个长期存在的现象。
其次,中高端劳动者由缺乏转为严重过剩。造成这一现象的原因主要是因为高等教育的扩招,社会能够提供的岗位严重不足造成。
第三,中国的劳动者大多有着追求稳定工作的思想,相对不愿意接受高回报但风险较大的工作,这是由历史原因造成的,这一观念将影响随后的几代中国人。
由于上述原因的存在,跨国公司在中国本土化的过程中,要真正融入到中国的人文传统和现实国情之中才能取得成功。
(二)外企人力资源管理的具体做法
在与中国文化整合方面,外资企业应该做到:以情感为纽带,以道德为约束,规避人力资源投资风险;发挥整体意识优势,促进团队快速结成;以礼制观念为基础,实现制度化管理。实践证明,跨文化人力资源管理和适当的全球战略相结合,可以大大增强跨文化企业的竞争力。
四、中国企业在全球化进程中应该借鉴外企的地方
中国企业要走向世界,就应该多学习先进的管理方法,跟上管理发展的步伐。我们应该积极学习和借鉴跨国公司的人力资源管理经验,提高我国企业的管理水平。
(一)始终不渝奉行以人为本的管理思想
人是管理工作的核心和动力。在成功的企业里,每个员工都被寄予厚望,具备各种不同知识与技能的人才被安排到适当的岗位上,使他们的聪明才智得到充分发挥。
(二)提高人力资源管理部门的地位
由于跨国公司把人力资源管理纳入到企业经营总战略和总决策之中,因此人力资源管理部门在公司中的地位相当高。人力资源管理经理已更多地进入企业最高层的决策,直接参与企业的经营管理,从而使他们与业务经理的伙伴关系成为可能。人力资源部门必须参与业务部门的运作,而不是听从业务部门的调遣。
(三)实施持续性的个人发展计划和储备计划
个人发展计划是协助员工实现个人专长的契机,它使员工的素质能符合公司的要求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的计划方案,以发展自己可以多方运用的技能。
参考文献:
[1]马诺.在华经营的跨国公司的人力资源管理研究.天津大学学位论文.2006.
[2]胡宗华.跨文化管理的创新策略.企业改革与管理.2003.8.
篇4
关键词：企业战略 人力资源管理核心 三大效率
现在很多企业在经营管理中发现，从战略视角来看待人力资源管理，会使企业不仅仅对于人力资源管理本身会起到事半功倍的效果，更能够将企业战略通过人力资源贯彻到整个企业的管理当中。
从战略视角来谈人力资源管理，更能揭示公司的运行本质，更能把握体系建设的关键命脉、解决组织发展过程中困扰企业家的核心问题，相对从技术层面和专业层面来说，更有深度、视野更宽。柯林斯和拍斯认为，一个好的公司远景应包括两个部分:核心信仰(core ideology)与未来景象(envisioned future)。前者包括核心价值(core value)和核心使命(core purpose)，用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，是企业长久不变的东西；后者包括要10到30年努力来实现的宏大远景目标(big，hairy audacious goals，记作bhag)和对它的鲜活描述(vivid descriptions)，它们是企业期望去变成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东西，其作用是激发变革与进步，在战略指导下的人力资源管理可以保证企业这一远景的实现。在企业战略视角下的人力资源管理主要是解决三大效率：结构效率、作业效率、创新效率。我们以h房地产公司的人力资源管理为例，来分析和探讨这个问题。
一、人力资源管理结构效率
人力资源管理结构效率，就是从人与岗位的适配性出发，即如何找到合适的人并安排到合适的岗位。要根据企业发展战略的要求分析岗位特点，再看准备任职者的素质和技能是否满足岗位的要求。汉高祖刘邦在阐述白己的成功之道时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾皆用之，此吾所以取天下者也。”也就是说，无论是治理国家还是管理企业，我们要讲究人与岗的匹配性。但我们在h公司调研过程中，发现该公司适岗率非常低，“以次充好”的现象严重，能力强的人很难找，即使招到了也因为公司的原因很快流失，一般外聘的高级管理人员没有超过1年的。企业管理人员流失后，短期内找不到合适的人，就只能找一些在职位上匹配能力较低的人担当。“没驴拉车，用狗拉”是导致人员适岗率低的主要原因。还有一些当初和老板一起创业过来的人员，曾为公司做出重大历史贡献，由于公司的高速发展，却难以承担企业现阶段管理上的重任，成为公司经营管理的一大软肋。该公司总经理班子成员和各项目部负责人中，长期保持着80%以上的这些人员。同时，公司也没有一套完整的招聘体系，招聘随意性很强，老板一直相信自己的亲信和内部员工推荐的人员，认为这样进来的人不会出什么大问题，不管能不能胜任工作，只要以前做过类似的工作，又是介绍的，都能录用。最后，导致岗位的任职要求与个人能力基本脱节，岗位的匹配性更值得怀疑。所以，在人员招聘、选拔和培训时需要对个体和岗位要求进行合理科学的分析，从企业战略角度来考虑岗位结构的合理性，考虑岗位配置效率，寻找到合适人员，进行合理匹配，以提升组织的效能。
二、人力资源管理作业效率
是指如何让任职者充分发挥价值。组织有效率一方面是表现在人力资源管理政策执行上的有效率，另一方面，表现为对于组织目标的实现和组织战略成功完成等方面的有效率。也可以说，组织效率是一种在既定投人水平之下的最大化产出，代表了组织各方面的满意水平。一个有效率的组织就是在企业战略指导下的组织，人力资源管理作业效率就是组织实现这一目标的基本方法。要想使任职者充分发挥价值，完成组织效率，从具体的人力资源管理上看，就是要建立高效的作业管理机制，包括导向机制、动力机制、提升机制、管控机制，从而提高组织效率。
1、导向机制。主要是指要站在战略管理的高度上确立组织对员工的期望，牵引员工的行为，包括企业的价值主张，工作、行为标准，经营目标等。在h房地产公司，每季度都召开经营分析会，每月底召开项目销控会，分析每季度、每月目标的完成情况，让每个员工都感知到公司项目开况、经营情况的变化，以及下一阶段公司对每位员工的要求。这一点做得非常好。但公司就企业战略发展方向、价值主张、工作行为标准等方面的问题，一直以来就没有体系化，致使员工无法正确理解企业目标和管理要求，这些管理要求就很难有效地被执行，甚至执行走样。
2、动力机制。通过考核和报酬策略激发任职者的工作热情，使其发挥最大价值，同时识别出不符合职位要求的人，进行淘汰或调岗。报酬是员工为组织工作而获得的各种他认为有价值的统称，包括经济报酬（薪酬）和非经济报酬（组织中内部的地位和层次，甚至员工个人价值实现的程度）。对于h公司来说，薪酬与考核一直是困扰企业人力资源管理多年的问题，给薪要素的模糊以及薪酬调整的随意性等，都给员工的价值发挥带来重要的影响。公司成立10余年来，一直沿用当初的薪酬与考核体系。薪酬都是老板说了算，没有一个固定的、公开的、公平的工资计算方法；考核也是只有形式，没有内容，更没有明确的考核指标，类似360度考核方法，中层以上由公司所有高层打分，一般员工由全体公司人员打分，最后取平均分。在我们的调查过程中，就有人明确地说，“有些员工都没有见过面，让我怎么打分？打与不打都是不负责的表现。” 人缘好但不做实事的人往往得高分，平时不说话但圆满完成工作任务反而分数不高。这样的绩效考核结果在一定程度上严重伤害了员工的积极性。在考核和经济报酬上做不到公正，就更不要说在非经济报酬上的公正了。呼唤一种科学合理的报酬制度并与之进行的企业战略相配套，建立人力资源管理的动力机制，对于h公司的人力资源发展来说，是取之不尽用之不竭的财富。
3、提升机制。企业战略包括企业基本经营战略和企业的发展战略。企业在经营过程中，要根据企业和外部环境变化调整自己的企业战略，同时也要有针对性、分阶段地提升员工素质，使员工素质能够满足企业各阶段持续发展的要求。但在h公司，往往根据实际要求情况来培养和提升员工，没有将员工的职业规划融入企业战略发展当中。培训和提升也是业绩导向性的，对于一线工程管理人员、销售人员，倒是非常重视，经常有可操作性的培训等等来促进他们的提升，甚至形成一定的职业发展通道。但对后勤和各职能部门人员却什么都不管，培训也是一片空白，更别谈职业发展通道了。长久以来，后勤和办公室等职能部门人员怎么能胜任工作，跟上公司的发展呢？制定一个长远的、有效结合企业战略目标的人才培养规划，是h公司迫在眉睫需要解决的问题。
4、管控机制。在企业战略目标的指导下它解决两个方面的问题：一是在人力资源体系中根据不同管理层级设置内部管控要点，二是人力资源管控与业务管控的协调，它随着组织规模的成长而日益凸显其重要性。但在h公司，老板的集权是管理层永远埋怨的话题，大事、小事老板一人负责，谁也不信任，谁也不授权。该公司在进行的人力资源管理咨询的过程中，每次要开高层交流会总要约三、四次，不是临时来了客户，就是在外面还没有回来等等原因，让我们感觉到h公司老板总是疲于奔命。其实，集权的管理不好说是否有利弊之分，但基于该公司目前的情况，最大的问题就是没有根据其企业战略和企业状况，在人力资源体系中设置不同的管理层级有效地内部管控要点，导致管理效率低下，同时管理层自身能力也得不到提高，永远是处在被服从层面，说什么你去做就行了，根本没有独立决策和思考的机会。对各级管理层来说，造成自主决策意识的弱化，也增加对老板的过分依赖，最后形成敢于主动决策和承担责任者越来越少，管理效率也就更加低下了。该公司目前已经是一个有着几个在开发项目、年销售额几个亿的地方性大型房地产公司，下面也成立了许多事业部，但总部、事业部在项目开发、项目工程管理、成本控制、人力资源管理、企业异动等方面的管理界面一直处于模糊地带，没有明确的分工，大家互相推诿，最后导致有些项目由于手续不齐被政府罚款，甚至于部分项目上新来的一线员工半年也没有办理劳动合同事宜，被相关部门查处。
三、人力资源管理创新效率
人力资源管理创新效率就是解决人力资源体系与企业战略调整、行业竞争、组织发展阶段等相适应的问题。
人力资源管理的创新是一个动态过程，体现了人力资源体系本身对环境变化的响应能力。但在h公司看来，公司的战略调整、事业部的成立和新项目开发导致组织结构越来越复杂，对相关岗位人员素质技能的要求也发生了改变，人力资源与相关部门协调事务增多，但是如何通过人力资源管理体系和管理职能的创新来培育公司的核心竞争力，如何通过更新调整组织架构使之更加适应企业发展需求等，却没有同步思考，这些都形成了现阶段影响该公司快速发展的瓶颈。现在，随着我国房地产行业成为关系国计民生的重要问题，国家对房地产行业调控越来越频繁，各级政府出台的政策对企业的影响也更加突出，分析把握好房地产行业组织演化的规律，把握好每个演化阶段的特点，从而进行相关的人力资源策略的选择等等，都是人力资源管理创新的重要课题。
总体上来说，人力资源结构效率是优于作业效率的，因为与企业同行的人比你更知道哪里更重要，而创新效率则是贯穿于人力资源管理的整个过程。只有在企业战略视角下分析人力资源管理，把握好、解决好人力资源管理的这三大效率问题，这样的人力资源管理体系对于完善企业战略发展目标，建立企业核心竞争力会起到决定性的作用。
参考文献：
[1]collins jc，porras j i. building your company’s vision. harvard business review，1996(5):p65-77
[2]赵曙明.《人力资源战略与规划》，中国人民大学出版社，2002年版
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人力资源开发是公司不断实现科技创新的原动力。近年来，公司通过人力资源开发的实践与探索，使人才队伍的素质得到了提升，公司的经济效益也大大提高。但同时我们也清醒地认识到，公司在人力资源开发方面，仍然存在一些不容忽视的问题。
一、在人力资源开发方面存在的问题
1．在思想认识上存在着误区
公司对人才的重要性认识不足，忙于抓经济指标的完成，对人才工作重视不够、抓得不紧，往往是说起来重要、干起来次要、忙起来不要，责任感和紧迫感不强。同时存在着“两怕”，一怕内部辛苦培养的人力资源外流，前功尽弃；二怕外部引进的人力资源不能真正发挥其应有的作用。
2．人才结构不尽合理
盐湖钾肥股份有限公司是由青海钾肥厂第一选矿厂、青海钾肥厂第二选矿厂、青海钾肥厂工程处等几家企业组建的股份有限公司，所以传统专业的人才相应较多，高新技术人才较少；熟悉计划经济的人才多，熟悉市场经济的人才少；继承型的人才多，创新型的人才少；中初级的人才多，高层次的人才少；机关的人才多，基层的人才少。
3．用人机制缺乏活力
公司在人力资源管理上还没有完全摆脱传统计划经济模式的束缚，在思维方式、工作方法等方面都还缺乏与新形势、新任务的有机衔接，用人机制不健全、不完善，并缺乏活力。由此在人力资源问题上出现了重使用、轻培养的现象。对现有人才的培养教育、潜能挖掘不够重视，同时引进人才的待遇又与现有人才待遇差距过大，造成一部分人才心理失衡，甚至公司中出现了引进一人、流失一批的情况。
4．员工在公司的知识积累少
青海盐湖钾肥股份有限公司是一个处在成长期的公司，80%的员工在公司已工作了十几年，但是他们使用的依旧是原来积累的知识，很少有重新“充电”的机会，随着新产品的研发、技术的革新，许多员工明显不适应公司发展的需要，成了公司的弃儿。
5．绩效评估机制不完善
建立绩效评估机制的目的是用一定的标准去规范公司自身、公司内部各部门以及个人的行为，并按此标准对公司、部门和个人的绩效做出评估，评估结果应作为员工提薪、晋升、奖励、变换岗位等的依据，只有竞争才能产生动力。然而，由于公司的绩效评估机制不完善，在一定程度上影响了公司的长足发展。
6．员工招聘缺乏创新
随着公司新产品的开发，特别需要大批高素质的人才，可由于盐湖集团是一个建厂比较早的化工企业，公司内部还有一部分文化水平较低、年龄较大的员工子女没有就业，公司为了减轻这部分员工的思想负担，只有招收这批员工子女，来改变公司缺人的状况，导致高素质的人才无法更多地引进，直接影响公司的快速发展。
7．员工教育经费不足
企业职工教育培训是人力资源开发、提高企业自主创新能力和竞争力的基础工作。一般企业按照职工工资总额的 1.5％足额提取教育培训经费，然而笔者所在公司每年的职工教育经费不足 0.5％，而且员工培训的经费一部分还没有很好地利用，影响了员工获取更多的新知识、新技术的机会。
二、实施有效的人力资源开发的对策
1．创新人力资源开发观念
（1）人力资源是公司快速发展的第一资源。世界上可开发利用的资源有四种，即物力资源、财力资源、信息资源和人力资源，而人力资源是唯一可连续开发、深层次开发和无止境开发的资源。事实证明，对人力资源开发的效益要远远大于对其他资源开发的效益。这就要求公司领导转变思想观念，把人力资源视为最宝贵的资源，不分身份等级，将公司中的所有成员均看作待开发利用的资源，把开发人力资源作为公司最基本的战略。
（2）能力建设是人力资源开发的核心观念。人力资源开发的重点是通过建立高效、科学、合理、互动、共赢的环境和机制，为经济和社会发展提供所需要的高素质、有能力的专业人员。加强人力资源能力建设是经济社会发展对人力资源开发的客观要求，正如同志在 APEC（亚太经合组织）人力资源能力建设高峰会上指出的“要充分认识人力资源能力建设对经济社会发展的基础性、战略性、决定性的意义，把它放在社会经济发展的突出位置”。
（3）人力资源国际化观念。人才国际化，就是人力资源的开发不再局限于一个地区或国家的范围，而是以本民族的文化为背景，超越国家的范畴，在全球范围内去搜寻、开发、配置。从人力资源配置方面看，国际化已是一个新趋势。我国企业的人力资源培养主要遵循以具体产业功能和职业岗位为对象的思路。这种做法已明显滞后于人才应具备国际视野、市场观念、竞争能力与创新意识的复合型需求。今后应通过出国进修、留学、引进海外人才、联合办学等方式加快人才培养国际化的步伐。以本公司人才为主，兼顾国内外两个人力市场，使国内外两大资源为我所用。
（4）“人力资本”观念。一般说来，构成人力资本的是劳动者的知识存量、技能水平和健康状况。人力资本通过人才投资而形成，主要的人力投资包括正规教育和职业培训。美国公司每年在培训上的花费约 300亿美元，约占雇员工资收入的5%。一些跨国公司来华投资后，也纷纷办起培训中心或管理学院，如爱立信、西门子、摩托罗拉等。现代社会，知识愈来愈重要，因此没有任何人可以不参加学习与培训，没有任何组织经营管理者可以不重视学习培训。公司必须充分认识到人力资本投资的重要性，将人员的培训与开发作为人力资源管理的“重中之重”，建立学习型组织，将传统的人事管理尽快向人力资源发展演变，不仅要按国
外公司的投资标准，加大人力资本的投资，而且培训的“软
件”与“硬件”都必须向国际标准看齐。
2．制定合理的人力资源开发规划
制定合理的规划，是现代公司人力资源开发的基础。随着改革的不断深化，要保证人与事的恰当配合，就必须有一套完整的人力资源规划，合理配置人力资源，充分挖掘潜力。
（1）做好规划信息的收集准备工作。信息资料是制定规划的重要依据，信息资料的质量如何对人力资源开发规划工作质量的影响很大。所以公司必须做好此环节的工作，认真进行调查，不仅要了解公司的现状，更要认清战略目标方向和内外环境的变化趋势，不仅要了解表面情况，更要认清潜力与问题。和人力资源发展规划有关的信息主要包括：公司的经营战略和目标、公司现有人员状况、员工的教育培训状况等。
（2）做好人力资源的需求与供给预测。需求预测是人力资源规划中具有技术性特点的关键部分。在所搜集的人力资源信息的基础上，预测采用主管的经验判断和各种统计方法及预测模型，并要充分考虑公司现行的人事政策。预测工作可以借助计算机技术，以使分析的结果更加准确、全面。预测的目的是得到公司各类人力资源的余缺情况，为制定规划做好准备。
（3）确定人力资源开发目标、制定具体规划。人力资源开发目标是随着公司所处的环境、公司战略与公司战术计划、公司组织目标、工作结构与员工工作行为的变化而不断改变的。当公司的战略计划、年度计划已经确定，公司的人力资源需求与供给情况已经摸清，就可以据此制定公司的人力资源开发目标了。在制定规划目标之后，公司的人力资源主管部门就应该根据目标和已经调查清楚的公司目前的状况，制定人力资源开发与培训的具体计划与相应的人事政策，以便各部门贯彻执行。
（4）实施计划，做好规划的评估与反馈。人力资源开发规划是一个长久持续的动态工作过程，它具有滚动的性质。由于公司诸多不确定因素的存在，会使得人力资源开发规划不断变更。因此人力资源开发规划应当滚动地实施，不断修正短期开发培训方案。通过评估和反馈，可以听取一些管理人员和员工对人力资源开发工作的意见，以利于调整和改进人力资源开发规划。以往公司只注重规划的制定和实施，而忽视对其进行评估。如果不对规划进行评估，则不可能知道规划的正确与否，不可能知道其缺陷所在，也就不可能有效地指导组织进行人力资源开发与管理，规划也就失去了自身意义。
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人力总监英文简历(一)
DIRECTOR OF HUMAN RESOURCES
OBJECTIVE
A career in Personnel Management/Administration.
1984-1987 Central Personnel Officer
Coordinated statewide reclassification study;organized questionnaires,individual interviews and desk audits.Evaluated/analyzed study data;rewrote job descriptions;prepared study package for legislative approval.Established related managerial files.Dealt with diverse personnel-related projects.
1987-1991 Director of Human Resources
Maintained smooth work-flow;supervised claim adjudication;performed claim payment internal audits;coordinated activity with reinsurance carriers. Hired/terminated,trained,oversaw,and delegated personnel.Determined technical decisions and payments.Responsible for computer maintenance(IBM Series I)and updating personnel files to ensure compliance with state/local regulations pertaining to holidays,vacations,etc.
1991-Present Director of Human Resources and Staff Development
Develop and implement policy.Provide leadership in the areas of personnel,payroll,labor relations,training,and affirmative action.Administer personnel/payroll system to meet management and employee needs.Consult with chairmen,Executive Director,managerial staff,and supervisors to ensure policy compliance with applicable statutes,rules,and regulations.Advance agency Affirmative action plan.Determine appropriate grievance procedures relief;resolve labor disputes.Act as liaison for regulatory agencies:EOHS,OER,DPA,State Office of A.A.,and PERA.Maintain staff training program.Interface with Legal staff in dealing with progressive discipline and grievances.
人力总监中文简历(一)
基本资料
姓名：林先生
性别：男
出生年月：1971年6月
学历：工商管理硕士(MBA)
毕业院校：福州大学
所学专业：英语、工商管理
联系方式：
教育情况
20xx/02-20xx/06，福州大学管理学院，工商管理，硕士。
20xx/09-20xx/10，北京大学经济管理学院，MBA研修班。
1988/09-1992/06，福州大学外国语言学院，英语，本科。
培训经历
高级人力资源管理师培训
工作经历
20xx/09-今, 香港咨询集团股份有限公司, 副总裁兼高级人力资源顾问。
公司简介：该公司是一家以咨询培训为核心业务的股份制集团企业。
主要工作内容：企业HR顾问、人力资源项目咨询。
主要工作业绩：任都市传媒、建州集团、中天传讯等企业HR顾问，主持新福兴玻璃、福华橡胶、中塑管材、南平兔业等人力资源项目咨询。
20xx/11-20xx/09，福建集团有限公司，董事长助理兼人力资源总监。
公司简介：该公司是一家以房地产、路桥开发为主业的大型集团化民营企业。。
主要工作内容：主持集团人力资源工作，协助董事长管理集团所有成员企业。
主要工作业绩：1、参与公司的战略规划，提供专业意见与建议，供决策参考;2、借鉴与创新管理模式，推动实现公司的管理变革;3、组织建设与优化公司的管理制度体系;4、规划各部门的人事行政管理职能，统筹协调派驻各子公司的人事经理与行政主管对各业务部门的支撑工作;5、协助相关部门推进企业文化与品牌建设工作;6、规划并推进公司的对外宣传网站与对内服务内部网站的建设工作，促进公司内外形象的提升;7、推进公司内刊编辑与工作，提升公司的品牌;8、协助相关部门进行公司中高级人才的储备与开发。
20xx/01-20xx/10，福建集团股份有限公司，人力资源总监。
公司简介：该公司是一家涉及房地产、矿业、电子等领域的跨区域、多元化的大型集团企业。
主要工作内容：主持人力资源工作。
主要工作业绩：1、参与了集团公司的整体战略发展规划的制定;2、进行了全面的人力资源诊断，完成了集团的人力资源职能战略的制定;3、完成了全面的人力资源管理体系和行政管理体系的建设;4、主导进行了集团的企业文化建设与管理，包括核心理念的提炼和VIS建设;5、主导进行了集团的薪酬和绩效体系改革等;6、主导了集团公司的股权多元化和住房激励政策等全面激励机制建设;7、负责集团公司的培训体系建立，主导总经理培训班的运作;8、建立了有效的招聘系统，共引进了技术和管理类人才400多人;9、组织安排了2届总经理培训班。
20xx/05-20xx/04，福建汽车集团股份有限公司，人力资源部经理。
公司简介：该公司是一家涉及交通、酒店、房地产、贸易、影视文化等领域，有30家分子公司，福建最大民营交通集团企业。
主要工作内容：主持集团人力资源部工作。
主要工作业绩：1、参与了集团的经营发展规划的制定，完成了集团的组织变革;2、组织编写了《华威管理》，明确了集团公司与属下分子公司及参股企业的管理模式;3、全面修订了集团的人力资源管理制度;4、配合总裁办进行了集团的企业文化建设;5、主导集团的绩效考核的开展;6、组织了大型的中高层的培训。
1995/06-20xx/05，福建钢铁建筑工程有限公司，历任总务课长、销售课长、综合部经理。
主要工作内容：行政、销售及人力资源管理。
主要工作业绩：1、组织开展了工作分析、制度建设、招聘与培训、绩效管理等人事行政类工作;2、配合公司及工程部，顺利承接了福建东南汽车有限公司12家协力厂的工程基建项目;3、开展了公司的销售工作，在全省建立了20个经销商等。
个人荣誉：
高级人力资源管理师/福建师范大学特聘教授/外经贸学院客座教授
语言/计算机/职业技能
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随着企业的开放和外资公司的进入，中国中小企业面临的是资本实力、业务、客户、技术和人才等多方面的强大竞争，人力资源是中小公司最为宝贵的资源之一，人力战略是公司发展战略的重要组成部分。普通中小公司必须着眼于国际企业潮流，在人力资源管理创新上有所突破。
二、普通中小企业人才现状
（一）企业人才队伍整体素质不高
有统计数据显示，我国普通中小企业中现有中专以上学历或初级以上职称的人员只占从业人员的5.5%左右。其中70%从业人员为科教文卫等专业，金融、法律、保险等保险行业相关专业的人才明显不足。而复合型、熟悉多种保险业务的、善于经营管理的人才就更加稀缺。
（二）理论与企业人才培养策略相脱节
目前我国中小企业人力资源发展与科学管理方法相脱节。其在人才培养方面存在不足主要表现在以下两个方面：人才培养没有遵循国外企业的发展趋势，从战略高度上确定发展目标；没有结合不同个人特性、不同专业人才的现状和潜能，在分析现有人才队伍素质的基础上制定企业短中长期的人才开发战略。
（三）对普通企业人员教育培训重视程度不够
目前，中小公司部分经营管理者受传统经济体制下形成的重视物质资本投资、轻视人力资本投资的陈旧经营管理思想的影响，对企业人才的教育培训重视程度不够。这部分管理者将人员教育投资视为一种费用性消费，或者一种投入产出比极低的负效用投资，这将对国内公司员工教育发展产生严重制约。
三、普通中小企业人才匹配培养方法
（一）人才培养与公司战略目标相匹配
员工在公司工作是会从其自身利益与目的性角度考虑的，只有员工自身的目标、利益点与企业的战略目标、利益点相一致时，企业才能吸引并留住人才并发展壮大。因此，公司在选择员工时，就应该考虑其个人发展目标与公司战略发展目标是否一致。同时在人员方面，就必须将员工个人的发展目标与公司的战略发展目标相匹配，最后实现公司与个人双赢的局面。
（二）人才培养与其工作环境相匹配
现代公司内部分工精细化，专业化，协作操作关系复杂化。在管理人力资源时，应当尽量让各个成员在工作理想、观念和信念上保持较高的一致性，在性格上要协调与相容，在年龄上要适当拉开距离，形成梯队式团队，减少冲突和矛盾，这样才能发挥团队群体协作优势，提高人力资源的整体效率，使其愉快工作的同时，都能为团队做出贡献。
（三）人才培养与岗位级别相匹配
同样一个人在不同的岗位上，其为公司的贡献率不一样。普通中小公司中，处于底部的基层业务人员无疑是最多的，中层的管理人员、最高层的决策者依次减少。因此，不可能所有业务能力强的人都成为管理层，公司可以通过高薪或其他晋升途径对其进行激励。只有按照这种“正三角形”结构组合公司的人力资源，才能保持保险公司运作的稳定性和高效性。
（四）人才培养与个人特质相匹配
每个人的个性特征都存在很多差异，人的能力亦千差万别的。在对员工进行培养时，就应当充分挖掘其强项，将适当的人放在适当的位置上，使用适当的方式对其进行培养。既不大材小用，也不强其所难，使他或她有能够发挥自己优势的空间。同时，还要善于大胆培养并启用具有小缺点却具备突出才能的员工。
四、普通中小企业人才培养的实施
从我国现有中小公司的现状来看，各个不同业务职能部门的员工都需要培训。培训主要有以下几种重要方式：
（一）新员工入职培训
对新员工培训的主要内容是使其了解公司的历史，发展过程，使其顺利地接受公司的文化观、价值观和规章制度等，使他们真正成为公司大家庭中有认同感、负责任和具有奉献精神的一份子。另外，还要解决新员工的人际关系问题，消除社交障碍。提供学习锻炼的机会，使其尽快了解公司工作环境。
（二）在职人员培养
在进行在职培训之前，应首先对保险公司的在职培训需求进行综合评估分析，根据目前公司现有需求，指定培训内容，再确定不同类型的在职人员需要接受何种类型的在职培训。培训内容要富于联想，便于理解、记忆和接受的理论或工作中的实际案例。培训时要多采用案例教学和榜样示范等方式来加强技能学习记忆的效果，从而加快培训接受速度，取得更好的培训效果。
（三）岗位能力培养
岗位培训就是指使保险公司员工了解自己所在岗位工作的特性及其在公司中存在的意义，从而达到培养其职业自豪感和对本职工作的热爱，以及职业责任道德意识，强化他们做好本职工作，为客户、为公司和为社会服务的观念。
（四）现实工作能力培养
对公司员工现实工作能力的培养，就是给有一定工作能力的员工委以重任，在实际工作使用过程中挖掘出员工内在的潜能。独具慧眼的管理者往往只要发觉员工具备某些基本素质、有可造就的潜力时，就给他或她事业发展提供机会和相应的责任与压力，让他或她在管理工作实践中磨练，在磨练中发挥出各种潜能，提高其管理实践操作技能。
五、总结
建立合理的人才资源培养机制是吸引和留住人才的根本保障。吸引和留住人才不仅仅是薪酬的问题，更重要的是组织环境是否能使他愉快，自身在公司中是否能得到应有的成长，在事业上得以更大的发展。保险公司如何加强教育培训，提高保险业人力资本素质，真正建立起雄厚的保险业赖以长期稳定发展的人力资本基础，是值得所有国内保险企业关注的问题。开展多层次、多形式、多渠道的保险业教育培训，公司有效地加大人力资本的投入，将对公司可持续发展起到至关重要的作用。
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随着战略人力管理时代的到来，对企业职工的培训与开发在提升员工技能和素质，增强企业核心竞争力等方面具有重要的作用。尤其员工培训与开发不仅已逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节，而且更是企业锻造活力、永续经营的重要战略。因此本文以人力资源培训与开发的意义入手，通过对我国民营企业人力资源培训与开发的现状、存在的问题及成因进行分析，并以YLK公司案例阐述，最后对我国民营企业人力资源培训与开发提出相关的对策和建议。
【关键词】
企业；人力资源；培训与开发
1 企业人力资源培训与开发的理论价值与现实意义
人力资源是一切资源中最宝贵、最重要的资源，是推动经济发展的第一要素，企业人力资源培训与开发是企业价值创造的主导因素，是锻造企业活力的真正之本，也是企业可持续发展的重要战略。因此，对我国民营企业人力资源的合理开发、配置和有效利用，是提高我国民营经济的素质，提高民营企业核心竞争力，使其立于不败之地的根本途径之一。
1.1 培训就是人力资本投资，就是核心竞争力
人力资本投资是在教育培训的广泛应用的主要形式，它可以增加劳动者的技能存量，是企业非工资劳动成本的重要组成部分。尤其企业的在职培训更侧重于实际生产知识与操作技能的培养和提高。因此，做好企业人力资源培训开发，企业就增强了核心竞争力。
1.2 对我国民营企业人力资源的开发，是推动我国民营经济发展的强大动力
当今世界经济发展正以物力资源开发为中心转向以人力资源开发为中心，合理开发人力资源正逐步受到世界各国的高度重视，并成为推动经济发展的强大动力。 我国民营企业是在没有其它物质资源竞争优势的条件下，通过合理有效开发人力资源，来提高企业的核心竞争力，使企业在人才资源竞争中取得优势。
1.3 对民营企业人力资源的合理开发和利用，是提高国家综合实力的有效途径
民营企业作为中国经济的一个组成要素，无论在企业的投入资金还是在产品的产出上，或者已吸纳人员的就业方面来说，都做出了巨大的贡献，并且是其他企业经济无法取代的。因此，加强对我国民营企业人力资源培训开发管理，不仅是民营企业持续发展和取得竞争优势的必然要求，而且也是我国实施人才强国战略的必然要求。然而，当前的现实情况是人力资源培训与开发在民情企业中的应用还很薄弱，虽然民营企业一直受到各级政府的重视和关注，很多地方都会给予民营企业优惠条件和扶持倾斜政策，但是民营企业依然普遍存在着专业技术人员少，企业经营者的管理素质不高，企业员工文化水平低的现象，引进和培育人才已成为民营企业生存和发展的关键问题。
2 我国民营企业人力资源培训与开发的现状及存在的问题
2.1 缺乏科学的人力资源战略
不少民营企业在管理上也有请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的战略规划以及人力资源规划。但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。
当前一些中小型民营企业，由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素和作用日益重要，中小型民营企业原有的人力资源管理模式逐渐不适应企业实际情况，管理随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。
2.2 用人机制有待进一步健全和规范
民营企业在管理方面存在的突出问题，大都是家族式管理。我国民营企业有70%是家族式企业。一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的，对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式，企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业家手中，家庭成员在企业中居要位。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定程度和一定范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结，能提供可充分利用的信用资源，避免人的道德风险和逆向选择，减少成本等，但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显的暴露出来，企业发展的习惯使得他们在用人方面表现为对外人不放心、任人唯亲、过分集权、论资排辈等，对企业的局限性可表现为：①企业并没有足够信得过的亲人可用，如果靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。②人才的压力不断增大，现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠家庭成员已难保证企业持续增长。③近亲繁殖获取信息量小，思路狭隘。④由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间形成排挤外来人的行为。特别是一些引进的管理“空降兵”，在企业的存活率往往比较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正融入团队。
2.3 人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低
目前，许多民营企业由于管理基础薄弱、管理机构设置不科学、人员配置不合理、人力资源部门功能定位不清，不少民营企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事务和劳资福利的后尘。尤其对核心员工激励不到位，其直接后果就会影响士气而影响企业绩效。
2.4 漠视人力资本投资
目前，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。他们认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，认为培养的技术越多，人才流失的越快。造成多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才，也不愿意花钱自行培养。
2.5 缺乏长期有效的薪酬与激励机制
在我国民营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工来说可能是一种比较好分配办法。但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人性的自我满足和自尊的需要。
此外，大多数民营企业对员工的绩效考核方面，缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据可续的考核结果对员工进行全方位的激励，难以充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。
3 我国民营企业人力资源培训与开发问题存在的原因
3.1 民营企业家自身的素质不高
目前，在我国民营企业中，企业家决大多数属于草莽型 即所受的教育程度不高，许多是个体户、生意人和农民出身，少部分从国有企业和政府部门出来，从未有过正规企业工作经历，带着极强的工农意识，思维方式和行为方式都带着浓烈的泥土和市井气息，与现代企业精神相距甚远，缺乏创新精神，只有发财观念。对人力培训教育等方面，没有正确的认识。
3.2 人力资源开发观念落后
许多民营企业对人力资源培训与开发的作用和影响力认识不足，企业只重视物质资料、货币资本的投入和自然资源的开发利用，较少重视人力资源开发和人力资本的投资。民营企业在建立人力资源体系的过程中，往往将其简单地设计成一个考核体系或薪酬核算体系。 无法形成一套系统的人力资源管理策略和体系。
3.3 人力资源的培训意识不强
民营企业由于受自身及社会诸多因素的制约，员工素质普遍不高，尤其是对管理人员的的培训少得可怜，即便进行一些培训，也只是停留在表面上，缺乏明确目标，认为培训得不偿失，使培训毫无计划性、针对性。企业对培训的不正确性，使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，而人力资源管理者想从根本上提高员工的素质设想也成为泡影。
3.4 缺乏有力的人力资源激励措施
现代企业的人力资源管理更多的是把人看成一种活的资源来加以开发利用，把激发人的热情，增强人的能力作为人力资源开发的重要目标，把每一个个体激活，通过有效的激励技巧，把潜能最大限度的释放出来，民营企业往往忽视良好的组织环境的培育，使企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
3.5 缺乏对人力资源的整体规划
民营企业在发展中， 对企业人力资源规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求状况不能够做到心中有数，人力资源规划与企业整体战略不相适应，在企业需要人时找不到人，在企业不需要人时又造成人员富余，裁不掉人。长期下去，一方面造成人才的流失，高素质的人才留不住导致人才匮乏，另一方面造成职工的大量富余。
曾有这样一个案例：YLK公司成立于2001年，是一家以海上油气田专业技术服务、油田化学和专业管理软件开发为主营业务的服务供应商。
公司创立初期，面临着资金、人力短缺、市场开发和技术探索等方面的重重困境，仅有五人的项目团队成员充分发挥了团结协作的力量，在市场、技术、商务、客户服务等方面模切配合，同甘共苦，终于渡过了企业发展最困难的时期，逐步打开了局面，开展了市场范围。
随着公司业务领域的不断拓展，原有的人力资源管理也面临着严峻的挑战。由于其他油田技术服务公司瞄准了该项技术服务市场，纷纷开展同类技术服务，试图在市场上分一杯羹。YLK公司的领导都意识到人才是关系到公司生存和发展的最重要的资源，对公司的人力资源工作给予了高度重视。公司凭借良好的发展态势和未来预期，以及既有竞争力的薪资福利，在人才招聘中吸引了许多有志之士的加盟。每一批新人到公司，人力资源部门会组织召开全体员工大会，总经理在会上发言，介绍公司创立的背景、公司的发展历程，阐述公司发展战略，描绘公司未来发展蓝图，鼓励员工借助这个人生发展的良好平台和契机充分展示自己的智慧和才干，为企业创造价值，为个人创造财富。每次迎新大会结束后，新员工各个倍受鼓舞，摩拳擦掌，准备大干一番。但是好景不长，同样是这些刻苦创业的年轻人，经过两三个月的时间，原有的热情消失殆尽，刚刚熟悉工作环境和工作内容，有的因为失望而草率的离开，勉强留下来的工作表现也差强人意。
由于人员流失率高、人员队伍不稳定，由此造成的职位空缺，难以一时补充合适人选，新来的员工短期不能适应工作需要，人才出现断层现象，公司主要人员不得不像救火一样，在各个项目之间疲于奔命。公司业务勉强维持，没有更多的精力去拓展新的市场。同事，一些老员工也因为每次去现场仍然需要亲自操刀进行最基础的工作而流露无奈、厌倦和不满的情绪，严重制约了企业的发展，人力资源管理问题已经让管理层焦头烂额，根本无暇考虑技术和公司的战略问题。对于YLK这样一个尚在发展中的企业来说，人才危机已经直接影响到企业的生存和发展。
针对当时的情况，经过公司管理层的认真反思和讨论，通过咨询有关人力资源方案的专家，终于找到出现问题的根源是公司缺乏基于公司发展战略和员工职业发展需要的人力资源开发机制，人才培养没能和企业发展同步，第二梯队人才的选拔迫在眉睫。随即，公司确定把人力资源开发和人才战略作为公司的核心工作之一来抓。把人才工作提到了实施公司整体战略目标的高度来认识。人力资源工作既要为当前的生产经营和公司发展服务，又要为实施将来的战略发展目标铺路。
在培训之初，首先开展了对员工职业制度发展规划与职位分析，由人力资源部与每一个新员工进行沟通，确定该员工的兴趣、爱好、志向等，然后帮助其制定一个符合自身条件的职业生涯规划书。帮助员工制定明确的绩效目标；帮助员工有效地执行目标；引导员工创新工作；帮助员工总结工作。通过岗位的调动，职位的轮换来发展员工的领导力。公司针对不同的岗位，拟定了具体素质模型和未来职业发展规划。如职业发展轨迹是：技术代表项目经理部门经理项目总监。培训过程中通过对全体员工进行必要的导向培训，使其及时、深入地了解组织战略目标，战略方针和组织文化，从而增强员工对组织的归属感，端正工作态度。对普通技术人员和新员工主要采用了在职培训的方式，因为在职培训有不耽误工作，节约培训费用，加强人员沟通交流，形象具体、针对性、操作性强、学用结合的特点。通过培训过程中的现场指导，经验案例分析、模拟演练等方式，增强在职培训的针对性和有效性，特别有利于发掘和共享资深技术人员的隐性知识和实战经验。
通过在职培训使普通员工及新员工增加了与项目经理、部门经理接触的机会，方便了彼此的对话沟通，互相学习，建立起彼此的信任基础和沟通渠道。在工作当中，更容易发现问题并做出思考，在在职培训观念的指导下，部门经理或项目经理针对员工思考提出的问题，提出改进建议，加深员工的影响，使改进更具有针对性和有效性。
YLK公司的人力资源培训和开发体系建立和运行一段时间后初见成效，公司的人才队伍素质快速提高，技术力量得到增强，另一方面，建立学习型团队的思想得到全体员工的肯定；人才队伍建设取得实质性进展，人才流失的现象明显改善，制约企业发展的人才瓶颈问题得以有效缓解。员工满意度提高，流失率下降，稳定了员工队伍，提高了企业的凝聚力；人力资源队伍自身建设得到加强，人员素质和服务意识明细加强。同时，使公司的战略落到了实处，公司对环境的适应能力大大提高，员工个人价值和公司整体价值得到了共同的提升。
通过YLK公司的人力资源管理问题，我们不难想象，在许多发展中的民营企业，特别是中小型企业都会面临这样的问题。YLK公司的管理实践，也充分说明基于企业发展战略和员工职业生涯管理的人力资源培训与开发工作，不仅是保证并持续加速员工的核心专长和技能的形成，打造企业的核心竞争力，提高企业的竞争优势，让人力资源服务于企业的长期发展战略的有力武器，更是凝聚人心，令人力资源产生价值的最佳途径。
4 民营企业人力资源培训与开发提出相关的对策和建议
4.1 企业要制定行之有效的人力资源管理战略与培训开发战略
民营企业确定要把人力资源开发和人才战略作为公司的核心工作之一来抓。要把人才工作提到实施公司整体战略目标的高度来认识。人力资源工作既要为当前的生产经营和公司发展服务，又要为实施将来的战略发展目标铺路。
人力资源培训与开发要根据企业发展战略部署和实际业务需要，将公司人力资源按照核心人力资源、通用型人力资源、辅助型人力资源和独特型人力资源进行划分，并确定技术代表，商务代表和管理层为主要培训与开发对象，逐步提高员工的工作技能及业务水平。
4.2 针对不同岗位，进行员工职业制度发展规划与职位分析
由人力资源部与每一个新的员工进行沟通，确定该员工的兴趣、爱好、志向等，然后帮助其制定一个符合自身条件的职业生涯规划书。通过岗位的调动，职位的轮换来发展员工的创造力。公司针对不同的岗位，拟定具体素质模型和未来职业发展规划。如职业发展轨迹是：技术代表项目经理部门经理项目总监
4.3 将企业人才队伍培养纳入公司发展战略，建立学习型团队
通过培训学习使人才队伍建设取得实质性进展，使员工满意度提高，流失率下降，稳定员工队伍，提高企业的凝聚力；逐步解决专业发展的人才瓶颈问题；
4.4 加强人力资源队伍的自身建设，人员素质和服务意识明细加强
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【关键词】人力资源管理 公司绩效
一、人力资源管理、人力资源管理评价与公司绩效的重要性
（一）人力资源管理。人力资源是公司的第一资源，人力资源管理主要包括员工的培训、职业的管理和激励与约束三个大方面，它不仅牵涉到人力资源管理部门的责任，还涉及到整个企业的责任。其中人力资源管理理论认为：将人力资源管理的目标与组织的利润、竞争力、生存能力以及劳动的灵活性联系起来，既重视开发人力资源的服务和产品，又重视人力资源对经理和组织人员的影响。从20世纪80年代起，由戴瓦纳体住得“战略性人力资源管理”逐渐进入各大企业的管理方案中，他充分意识到了人力资源在公司竞争中的重要性，认为人力资源的设置要与公司的组织战略相适应，相搭配。与此同时还要通过对它的实践来获取人力资源的配置，实现战略组织的灵活性。
（二）人力资源管理评价。人力资源管理评价指的是对人力资源管理总体活动的成本和效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理评价在某种意义上来说具有预测、判断、选择、导向功能。企业能够通过它来配置具有科学性、实效性的与企业发展相匹配的战略方案与管理制度，促进企业更好更快的发展。
（三）公司绩效。公司绩效指的是公司依据一定的管理体制所获得的成果，即公司管理活动的效率和后果。它包括组织绩效和个人绩效。前者即公司运营成果的展示，后者即个人有没有去真正的依照相关规程工作。公司绩效是跨越行业的一项应用，它的功能在行业间具有交互性。公司绩效可以通过对公司业务的成绩进行评价与分析来促进业务绩效工作的合理性、科学性与实效性。
二、人力资源管理、人力资源管理评价与公司绩效的区别
（一）人力资源管理是实现组织目标的第一阶段
人力资源管理是制度的制定与制度的执行过程，是监控审核与执行申报的过程，是提出需要与提供服务的过程。知识经济的迅猛发展，人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发和治理工作。人力资源开发和治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。如果不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的绩效就无法确定，收益分配、激励约束机制等等政策措施的建立也就没有依据。
（二）人力资源管理评价是实现组织目标的第二阶段
人力资源管理评估主要分为两种类型，第一种是对人力资源管理效果的评估，第二种是对人力资源管理评估。前者考察的是组织在处理和解释公司政策的时候对全体员工的开放和利用程度，人事部门向其他部门提供服务信息质量的比率，直线主管部门对人力资源部的效果;后者指的是对总体人力资源管理的绩效测量，对员工满意度的测量，对员工的流动性、缺勤率等的测量。
三、如何更好地通过人力资源管理提高公司绩效
（一）如何做好人力资源管理实践。首先，人力资源管理主要包括员工培训、职业管理和激励与约束。在进行人力资源管理时间的时候，这几个方面是要首先考虑到的，因为它们还与公司绩效有着很大的联系。第二，在提高人力管理方面，公司要严格控制员工的流动性，以稳定组织和内部员工的工作情绪。第三，公司要尽量获得更多的员工满意度与忠实度，让更多的员工有未来保障，是其对在公司工作更具安全感。要想做到以上几点就要配置更加合理的激励与约束的制度，很多研究证明这对于挺高员工积极性和业绩有着显著的效果，用另一句话讲即“能者多得”。
（二）制定合理的奖罚制度。人力资源管理中激励与约束这方面需要依靠合理的奖惩制度来提高公司的透明度和公正性。公司要依靠长时间并且加大力度的奖惩制度来使公司的人力资源管理实践更具实效性。在对激励与约束这项指标进行指标的时候，首先我们要知道薪酬体系设置，即衡量薪酬制度和薪酬实际发放是否公平。第二点要知道公司的的福利保障情况：比如说社保等基金。但是由于有些时候管理人员对这种事情的操作仍会遇到许多问题，所以我们要对其进行全面的探索研究。第三点要关注业绩考核状况：绩效考核和现在流行的绩效管理已经成为公司战略管理的关键内容，公司需要在绩效考核过程中确保员工的个人目标和业务目标挂钩。
（三）对人力资源价值进行评价。在进行人力资源管理实践的过程中，首先要经过财务部的表格填写，其次是要经财务部审核招聘人员的要求。第三要在审批过后将报表提至人力资源部。第四部要经人力资源部对应聘者进行初步审定与筛选。在当今社会，人力资源的开发与治理是领导者首先要注重的地方，这首先就需要领导者对人力资源价值进行计量。如果不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的绩效就无法确定，收益分配、激励约束机制等等政策措施的建立也就没有依据。而如何科学地评价人力资源管理效果是保持人力资源优势的关键。第一步是简单分析人力资源管理的评价结果，第二步要建立一个比较系统的管理模型。第三步要结合层次分析法和模糊综合评价法对该系统模型进行评价。这不仅对公司效益有所帮助，还能促使公司朝更具创新性、技术性和科学性的方向发展。
（四）提高员工质量。在进行人力资源管理的时候，公司要选择与公司的目标相适应或相匹配的人才。与此同时还要对人才进行培养，提高员工整体质量，使公司更好的发展。这些都为公司的效绩做了很好的铺垫，使公司的员工潜力更好地被挖掘，工作能力被激发，从而促进公司又好又快发展。
参考文献：
[1]李自荣.人力资源管理评价与公司绩效研究[J].经管空间，2012.
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【关键词】国有企业;人力资源;人事管理
随着经济全球化和科学技术的迅猛发展, 国有企业人力资源管理的重要性越来越明显,并不断被人们所认识,人力资源管理已经成为国有企业核心竞争力的重要因素。在竞争越来越激烈的今天,如何吸引优秀人才,合理使用、开发人力资源,提高国有企业竞争力,已经成为国有企业求生存、求发展的战略图谋。
1．国有企业人力资源管理的现状
大多数国有企业还是沿用计划经济体制人事管理模式,虽进行过一系列的改革,但从总体上看还处于传统的人事管理阶段[1],人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下,这种与公司发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。
人力资源理念和管理上的滞后,直接导致了国有企业人力资源目前所面临的困境,这主要表现在以下几个方面:难以吸引人才和留住人才;现有的人力资源得不到发挥和挖掘;人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”,普通型的人员人满为患,专业技术人员不足,高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。
2.国有企业人力资源管理主要存在的一些问题
2.1 人力资源管理与公司的发展战略相脱节
国有企业人力资源部门在很大程度上是为公司工作设置的,而不是为公司的发展战略服务的,这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质,忽略了服务性质。因此,国有企业人力资源部门虽然在人员招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力,却不是以服务公司的发展战略为前提,往往是为管理而管理。近些年来,国有企业改人事部为人力资源部,并赋予为一些新的内涵,但从总的来说,并没有完全摆脱旧的人事管理体制的痕迹,人力资源管理与公司发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。
2.2 缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系
在国有企业中[2],有相当比例的员工工作积极性不高,公司经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥,主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制,在分配上还存在一定程度的平均主义,工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距,干好干坏收入差别不大。员工的收入与其绩效不能挂钩,则无法针对不同阶层的员工产生激励效果。
2.3 缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制
国有企业也不是没有人才,而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题,国有企业基本上是领导提议,然后人事部门考察,最后组织任命,因此难以做到公平公正,择优录用。
2.4 缺乏完善的人力资源的开发和培养体系
要充分发挥人力资源的效用,不但要发挥员工的积极性和主动性,还要努力提高员工的素质和技能,这就需要对国有企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。而有的国有企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上,而缺乏从开发人潜能的角度,结合自身的发展战略,培养国有企业发展需要的各种人才,尤其是国有企业的经营管理人才。
3.具体解决国有企业人力资源管理的几个方面
3.1 提升人力资源管理在国有企业管理中的地位
现代公司的竞争,从根本上来说就是人才的竞争,是人力资源管理的竞争。更新旧的人力资源管理理念,确立“大人力资源观”。“大人力资源观”强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题,把人力资源管理纳入国有企业的发展战略,在公司远景、公司使命、经营战略、核心价值观的指导下,使它与国有企业组织结构、国有企业文化紧密结合,以达到短期内促进国有企业业绩提升,长期推动国有企业战略实现的目标。
3.2 建立以绩效工资为基础的薪酬制度
薪酬应与绩效挂钩[3],国有企业只有根据自身特点,建立合理的薪酬结构,才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬与其贡献成正比,通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。
国有企业应建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”绩效考核体系,绩效考核的科学合理性要建立在科学的员工绩效考核、明确的岗位职责及岗位要求的基础上,有针对性地对国有企业员工任职期间的业绩进行考核。员工绩效考核内容由工作能力、工作绩效、工作态度三个方面构成,依据国有企业自身特点和管理要求细化考核项目,应注意以下几个方面:一是定量化的考评指标必须以实际工作结果为依据;二是采用合理的评价方法;三是既重视考评个业绩,又重视考评团体业绩,两者有机结合。绩效考核指标不能片面化,必须考虑公司团队的协作,也必须考虑个体和全局的关系,以更好地为公司的发展战略服务。
3.3 建立以竞争机制为主体的人才使用机制
制定以任职资格为基本条件的,以竞争上岗和岗位交流为主要形式的人才成长机制,及时发现和使用人才。明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准，做到责权利统一，实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗有利于提高员工的参与意识和竞争意识,充分调动员工的积极性和主动性。另外，还应该引入员工退出机制,即不适应公司发展的员工必须辞退,真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。
3.4 加强人力资源的开发和培养
结合公司的发展战略,发现和培养公司发展需要的人才。员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合，培训的方式采用实效更强的体验教育和实践教育，随时随地对员工进行教育，让员工在实践不断成长提高。人力资源的潜能得到开发，公司的潜能才会得到开发；只有人力资源的素质得到提高，公司的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出现有人力资源的潜能，相当于在不增加人员数量的条件下，增加了人力资源的总量。这对公司效益的增加和员工自身素质的提高都非常有利。
当然,国有企业的改革搞了那么多年，试过的人力资源管理模式也不少,效果却始终不那么明显，这说明国有企业的人力资源管理问题要远比我们想象的复杂很多。事实上，人力资源管理只是我国国有企业整体改革的一个组成部分，只有把人力资源管理放在国有企业整体改革中进行研究，我们才能解释的更加清楚。
【参考文献】
［1］张育新.国有企业人力资源管理变革之路[M].北京:党建读物出版社，2002.
